13

MANTENIMIENTO
COMO GESTIÓN
DE VALOR PARA
LA EMPRESA

DOCUMENTOS
COTEC SOBRE
NECESIDADES
TECNOLÓGICAS

1
Primera edición:
Junio 2002

Depósito legal: M. 25.798-2002

Imprime:
Gráficas Arias Montano, S.A.

2
 ÍNDICE

Presentación .................................................. 5

1. Introducción: Objeto y finalidad del documento .. 9

2. Mantenimiento como función involucrada en la

producción ................................................ 11
2.1. Complejidad actual del mantenimiento ..... 11
2.2. Políticas de mantenimiento ..................... 14
2.3. Realidad industrial ............................... 32

3. Situación actual de la gestión de activos industria-

les .......................................................... 37
3.1. Informatización ................................... 37
3.2. Subcontratación .................................. 40
3.3. Análisis de referencias (benchmarking) ..... 43
3.4. Mejores técnicas disponibles .................. 44
3.5. Formación ......................................... 45
3.6. Liderazgo .......................................... 52
3.7. Auditorías de mantenimiento .................. 53
3.8. Control de materiales ........................... 54
3.9. Edificios ............................................ 55

4. Necesidades tecnológicas y posibles actuaciones . 57

4.1. Necesidades tecnológicas ..................... 57
4.2. Posibles actuaciones ............................. 61
4.3. Posibles ayudas................................... 64

5. A modo de resumen .................................... 65

3
Anexos
1. Detalle de indicadores de mantenimiento ......... 69
2. Interrelaciones de mantenimiento con medio am-
biente, seguridad y calidad .......................... 79
3. Normativa básica ....................................... 87
4. Potenciales ayudas para la innovación ............ 93
5. Direcciones de Internet ................................. 101

Referencias .................................................... 103

4
 PRESENTACIÓN

La Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica en cum-

plimento con su objetivo de contribuir al desarrollo tecnoló-
gico y promover una actitud innovadora en el sistema pro-
ductivo español, fundamentalmente en la PYME, organiza
regularmente sesiones para la identificación de necesida-
des tecnológicas en sectores diversos.

Con estas sesiones se trata de conocer las carencias y las

oportunidades de carácter tecnológico con que se enfrenta
un sector industrial determinado o una función concreta den-
tro de la empresa, así como las principales líneas tecnológi-
cas que permitan mejorar la competitividad de ese sector o
de esa función en la empresa.

En ellas, la Fundación Cotec reúne a grupos restringidos

de expertos de la industria y a investigadores especialmen-
te cualificados dentro del sector, para el análisis de la si-
tuación tecnológica del mismo y la identificación de sus
necesidades más prioritarias con el fin de hacer frente a
las exigencias del mercado; asimismo, se recaba la infor-
mación existente acerca de la oferta tecnológica dentro y
fuera de España. Con ello se pretende facilitar e incentivar
a la pequeña y mediana empresa para que se adapte a las
nuevas exigencias de la situación actual.

5
En esta ocasión, la Fundación Cotec ofrece el resultado de la
sesión dedicada al mantenimiento como gestión de valor para
la empresa, que tuvo lugar el día 31 de enero de 2002, en el
2.º Salón del Mantenimiento Industrial y de Edificios, en el
Palacio de Congresos de Madrid.

La sesión contó con la colaboración de un equipo de exper-

tos empresariales coordinados por Álvaro Feal, Consultor
de Tecnología y Medio Ambiente, y con Pedro de la Pezuela,
Director de la revista “Gestión de Activos Industriales”, quienes
prepararon y coordinaron el material de esta publicación.

La Fundación Cotec quiere dejar constancia de su agradeci-

miento a los coordinadores y a los demás participantes en la
sesión, sin cuyas numerosas aportaciones este documento no
hubiera sido posible. Asimismo, Cotec agradece la gentileza
de la sociedad Puntex, organizadora del Salón del Manteni-
miento Industrial y de Edificios y editora de la revista de Man-
tenimiento, por haber facilitado la sala para la sesión de tra-
bajo. Agradece también la activa aportación de sugerencias
y comentarios de la Asociación Española de Mantenimiento,
que han contribuido a enriquecer y aclarar el contenido del
documento.

6
Participantes en la Sesión COTEC del
Mantenimiento como gestión de valor para la
empresa

• Gerardo Álvarez Cuervo

Repsol Petróleo, S.A.

• Eugenio Anubla Lucía

RENFE

• Javier Barahona
Azucarera Ebro Agrícola

• Ángel Cámara Rascón

Fundación Gómez Pardo

• José Luis Castañeda

SERCOBE

• Julián Díaz Cirujano

CDTI

• Antonio José Fernández

IBERINCO

• Francisco García Ahumada

SEFM (Sociedad Española de Facilities Management)

• José Pedro Inestal

MRO, Allegro Systems International
• Zoran Juric
Grupo Mantecnología
• Manuel López Aguilar
Iberia
• Antonio Pérez
AEPIMIFA

7
• Trinidad Ramos
Ministerio de Ciencia y Tecnología

• Pedro Rodríguez Darnés

Asociación Española de Mantenimiento (AEM)

• José Rolán
Unión Fenosa

• José Luis Ruiz de Castañeda

Iberia

• Miguel Ángel Sanz Bobi

Instituto de Investigación Tecnológica ICAI

• D. Manuel Zahera
Fundación Cotec

• Luis Zarauza
Unión Fenosa

Coordinadores:

• Álvaro Feal Veira

Consultor de Tecnología y Medio Ambiente

• Pedro de la Pezuela
Revista Gestión de Activos Industriales

8
 1
INTRODUCCIÓN:

OBJETO Y
FINALIDAD DEL
DOCUMENTO

El objeto del documento es el mantenimiento industrial y de

edificios en su más amplia acepción, que incluye no sólo el
sentido más convencional de conservación y reparación,
sino también el de optimización de la gestión de activos
físicos (equipos e instalaciones) y humanos, incluyendo acti-
vidades relativas a Seguridad, Medio Ambiente, Calidad y
Eficacia. Este concepto de mantenimiento responde a una
ampliación del campo que se ha producido con el tiempo
en dicho término: se ha pasado de considerar el manteni-
miento como una función de coste o gasto, a considerarlo
como una función de producción, esto es, como una activi-
dad que da valor, beneficio y seguridad a la empresa.
Actualmente, entendido así el mantenimiento, como
optimización de la gestión de activos industriales, no es sólo
conservación, sino también mejora continua de la disponi-
bilidad, de la fiabilidad y de los resultados de la empresa
con los costes mínimos necesarios y de forma sostenible para
el medio ambiente. Esto a su vez exige e implica que los
trabajadores hagan su trabajo de forma más segura, profe-
sional y eficiente. En este sentido, se considera el manteni-
miento como gestión de valor para la empresa.
Como queda indicado, este concepto de mantenimiento tie-
ne un impacto fundamental en la fiabilidad y disponibilidad
de toda planta industrial, con una repercusión significativa
en los beneficios de la empresa. Este hecho ha sido el que

9
ha exigido el cambio arriba señalado: pasar de concebir el
mantenimiento como una función de coste a considerarlo como
una función de producción, con beneficios empresariales.
De ahí que, actualmente, se considere —como intenta resu-
mir el título de este documento— elemento fundamental en
la gestión de valor de la empresa, donde resultarían más
cuantiosos los costes que se derivasen de la falta de calidad
(costes de no calidad) o de la falta de mantenimiento como
fallos o episodios catastróficos (costes de no mantenimiento)
que los costes destinados a su prevención.
En resumen, el mantenimiento así entendido se inscribe den-
tro del objetivo final de cualquier empresa, de manera que
contribuyen a su logro la calidad global y el beneficio eco-
nómico con la mejor relación coste/beneficio, es decir, de
la forma más eficiente, optimizando costes y maximizando
el rendimiento.

10
 2
MANTENIMIENTO
COMO FUNCIÓN
INVOLUCRADA
EN LA PRODUC-
CIÓN

Los apartados que siguen a continuación tratan de ahondar

en los conceptos más actuales del mantenimiento como fun-
ción involucrada en la producción frente a los más antiguos
que consideran el mismo como una función de gasto, y no
como un proveedor de seguridad y beneficios, tanto direc-
tos como indirectos. Se destaca el nuevo mantenimiento como
elemento básico en la optimización de la gestión moderna
de activos industriales e inmobiliarios y su importancia en la
generación de beneficios.
Las actividades de mantenimiento se han convertido en una
función crítica y, por tanto, esencial de la producción, con
una repercusión significativa en el Producto Interior Bruto
(PIB) nacional, estimada en torno al 10%, valor que se po-
tencia más aún si se consideran los posibles gastos por no
mantenimiento debidos a fallos que, en algunas ocasiones,
pudieran alcanzar el rango de catastróficos.

2.1. COMPLEJIDAD ACTUAL DEL

MANTENIMIENTO

La acepción “mantenimiento” en castellano se identifica con

la de conservación de una determinada situación o elemen-
to. Así, se han considerado como integrantes del manteni-
miento industrial las técnicas empleadas para garantizar el

11
adecuado y continuo uso de equipos, maquinaria, instala-
ciones y servicios, incluyéndose entre tales técnicas las pro-
piamente dedicadas a la reparación que, con la aparición
de los talleres técnicos, se incorporaron a las fábricas.
Sin embargo, actualmente, ciertas tendencias en la idea y
actividad del mantenimiento han alargado estos horizon-
tes hasta objetivos tan amplios como son los de asesorar
basándose en la experiencia, optimizando el proyecto,
diseño, instalación y operación de equipos y procesos.
Antes, la producción y el márketing de la misma eran consi-
deradas estrategias prioritarias; ahora el mantenimiento se
llega a considerar 1 un área más de gestión y potencial fuente
de beneficios.
Dado este avance en objetivos de mejora continua o cons-
tante optimización, para su precisión terminológica se po-
dría introducir el amplio concepto de optimización de la
Gestión de Activos Industriales (GAI), que incluye no sólo
las actividades propias de operación y las más convencio-
nales de mantenimiento, sino también las de su mejora, tan-
to para los activos físicos (equipos e instalaciones, incluidos
los edificios) como para los recursos humanos. La Gestión
de Activos Industriales se aplica en cada empresa según las
necesidades de ésta. La dirección de esta gestión asumiría
(o asume): producción, calidad, mantenimiento, ingeniería,
I+D, seguridad, medioambiente y otras, según el tipo de
empresa.
Sin embargo se ha optado por conservar la denominación
de mantenimiento en la cabecera del presente documento
por las siguientes razones:
• Por ser una identificación convencional, generalizada,
para estas tareas en la operación de las instalaciones
industriales existentes.
• Porque de las operaciones más convencionales de man-
tenimiento, como son las de conservación y reparación,
se puede dar el salto de una forma natural a la
optimización de la gestión de los activos físicos (equipos

12
 e instalaciones, edificios y otros), tan solo con añadir un
objetivo de mejora, dado que muchas de las operacio-
nes y actividades serán comunes en ambos conceptos; o
sea, salto desde la convencional conservación a un me-
jor control y, con ello, optimización.
La complejidad de una instalación industrial la convierte
en un sistema donde se han de relacionar diversos elemen-
tos: energía y materias primas, productos terminados y su
distribución, subproductos obtenidos y residuos, vertidos y
emisiones contaminantes generados. Su óptimo funciona-
miento deberá satisfacer condiciones de fiabilidad, dispo-
nibilidad, mantenibilidad, calidad y seguridad.
Ya en este sentido, y en otra publicación anterior de Cotec, 2
se ha aludido, con respecto a temas de reducción de la
contaminación, al interés que representa el seguimiento de
los equipos y sistemas y el control de su eficacia y prestacio-
nes, lo que puede servir no solo para la mejora de la opera-
ción de las instalaciones existentes, sino también como fuen-
te de información para la selección y el diseño de equipos
futuros, lo que ha inducido a proponer planes de optimización
correctores de las instalaciones existentes.
La gestión inteligente que en la actualidad se postula busca
el beneficio de los efectos de la sinergia resultante de la
combinación de personas, recursos, inversiones, tecnologías
e intercambio de información, siendo fundamental la cola-
boración entre actividades propiamente de operación y las
específicas de mantenimiento, así como las previsiones de
futuro de la compañía.

13
2.2. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento correctivo, preventivo y

predictivo

Las principales políticas de mantenimiento (véase figura 1) se

han podido clasificar según las siguientes categorías funda-
mentales:

MANTENIMIENTO
Conservación
Entretenimiento

PLANIFICADO NO PLANIFICADO

PREVENTIVO MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
• Por avería
• De rotura (incluidas
Emergencias y Urgencias)

PROGRAMADO PREDICTIVO
• Rutinario • Según estado
• Sistemático • Según condición

FIGURA 1
Tipos de Mantenimiento

14
• Mantenimiento correctivo: Su misión se reduce a la repa-
ración de averías.
• Mantenimiento preventivo: En él se realizan reparacio-
nes, restauraciones o cambios de piezas al vencer un
período de tiempo prefijado.
• Mantenimiento predictivo: Analiza el comportamiento de
máquinas y la marcha de los procesos con ayuda de un
control sistemático y actúa cuando los parámetros signifi-
cativos muestran valores anormales o no deseables. Cons-
tituye, por ello, el mantenimiento más avanzado dentro
de estas categorías; mejora la fiabilidad de las instala-
ciones pudiéndose evitar reparaciones innecesarias y
fallos catastróficos.
El mantenimiento predictivo supone un cambio sustancial de
los procedimientos de trabajo, lo que desemboca en una
reingeniería de los procesos de mantenimiento, plasmada
en nuevas instrucciones de operación.3 Persigue el análisis
puntual de la situación del equipo que facilite la decisión de
lo que se hace.
Este tipo de mantenimiento no deja de ser preventivo en el
sentido etimológico de esta acepción al tratar de prevenir
los efectos y, por eso, en algunos casos, como el de la figu-
ra1, se coloca bajo este epígrafe. Sin embargo posee unas
características diferentes al denominado usualmente como
preventivo según hitos prefijados de actuaciones, al perse-
guir el conocimiento del estado o condición de los equipos
con la ayuda de mediciones periódicas o continuas, lo que
también ha dado origen a la denominación de Manteni-
miento Basado en la Condición (MBC) o Condition Based
Maintenance (CBM), en su acepción inglesa, según surge
en EEUU en 1952. El MBC estudia la tendencia apoyándo-
se en datos que propician la toma de decisión en el tiempo.
Su evolución también se conoce como Monitorizado de la
Condición de Procesos (MCP) o Process Condition Monitoring
(PMC) en su correspondiente denominación en inglés, fruto
de la combinación del MBC y del control de procesos, por

15
lo que ostenta un valor adicional al actuar como monitor de
la condición de los procesos.4 No coincide exactamente
con el MBC; están interrelacionados en función de inciden-
cias, pero el control de procesos analiza parámetros de
producción.
Las tecnologías (o técnicas) que normalmente se utilizan en
el mantenimiento predictivo son:
• Análisis de las vibraciones. Con utilización extensiva.
• Análisis del aceite, de la lubricación. También de exten-
sa utilización.
• Termografía, análisis de las temperaturas. Utilización
moderada que se va incrementando. 5
• Evaluación del Circuito del Motor (ECM) o Motor Circuit
Evaluation (MCE). Utilizada por algunas empresas en las
etapas iniciales de la puesta en marcha. Ensayos dinámi-
cos de motores.
• Acústica. Análisis ultrasónicos. Análisis de ruidos, emi-
siones acústicas, lecturas de espesor, análisis de soni-
do de goteo y otras aplicaciones relacionadas con el
sonido.
• Otras herramientas predictivas empleadas en algunas
instalaciones como son:
- Vibración y amortiguación de válvulas de control.
- Sobrecargas eléctricas transitorias.
- Control de la calidad de la potencia eléctrica.
- Ensayos de equipos eléctricos.
- Alineamientos de equipos con láser.
- Radiografía para detección de corrosión bajo el aisla-
miento.
- Análisis de actuaciones de los equipos. Como, por
ejemplo, la monitorización continua en calderas de
inquemados o de la distribución de oxígeno.
- Medidas de flujo sin contacto.
- Análisis físico-químicos. Espectrometría, endoscopia,
teledetección.

16
Así, en el 4.º Congreso Español de Mantenimiento, Barcelo-
na, noviembre 2000, 6 dentro del apartado “Mantenimiento
Basado en la Condición”, fueron tratados los siguientes te-
mas:
• Desalineación de equipos rotativos. Análisis por vibra-
ciones.
• Fisuras en ejes. Análisis por corrientes inducidas.
• Termografía en subestaciones eléctricas.
• Aerogeneradores.
• Motores de combustión interna alternativos. Análisis de
vibraciones.
• Motores diesel. Termografía infrarroja.
La División de Tribología de ASME (American Society of
Mechanical Engineers) y su órgano editorial Journal of
Tribology 7 se dedican a aspectos del mantenimiento
predictivo como los siguientes:
• Fricción, desgaste. Caracterización y propiedades de las
superficies. Trabajo de metales.
• Diseño y tecnología de rodamientos.
• Mecánica del contacto. Sellos. Articulaciones artificia-
les.
• Lubricación por película, lubricación elastohidrodinámi-
ca. Lubricantes.
• Registros magnéticos. Almacenaje magnético.
Se podrían mostrar numerosas referencias positivas de los
beneficios del mantenimiento predictivo. Así, se ha señala-
do 8 cómo, gracias a este tipo de mantenimiento, la
reconversión de máquinas conectadas en red, bases de datos
y paquetes de software en la fábrica de balas proyectiles
Noster, en Bend, Oregon, ha representado una mejora de
la vida de la herramienta, que ha permitido mantener la
calidad del producto y la utilización óptima de la capaci-
dad de la herramienta.

17
En una encuesta a productores de alimentos noruegos duran-
te 1997-1998, 9 cumplimentada por 133 compañías, la utili-
zación de objetivos, estrategias e indicadores de manteni-
miento mostraba resultados positivos. Cerca del 60% de las
compañías utilizaba una estrategia formal de mantenimiento,
reduciendo las condiciones de generación de desechos y las
paradas no planificadas, mediante un mayor empleo de los
mantenimientos preventivo y predictivo que el resto; además,
exhibían una mejor relación entre las funciones de produc-
ción y las de mantenimiento.

Mantenimiento Basado en la Fiabilidad

Un modo de entender el mantenimiento que contempla la

aplicación prioritaria del mantenimiento predictivo es el que
se ha dado en llamar Mantenimiento Basado en la Fiabili-
dad (MBF) o Reliability Centered Maintenance (RCM).
El árbol lógico de decisión del MBF está esquematizado en
la figura 2, cuyos criterios representativos son:10
• Consideración de los elementos como partes integrantes
de un sistema.
• Mantenimiento particularizado de los elementos críticos.
• Identificación y análisis de las causas de las averías.
• Consideración de especificidades de la planta y de los
fallos ya ocurridos.
Así, se consideran 11 etapas de un estudio o análisis MBF las
siguientes:
• Planteamiento del análisis:
- Definición de objetivos.
- Selección de sistemas a evaluar.
• Análisis de criticidad:
- Identificación de componentes críticos. Probabilidades
de fallo, severidad de los mismos.
- Análisis de Modos de Fallo y sus Efectos (AMFE).

18
 Modo de Fallo
de un
Componente Crítico

CAUSA

¿Existe ¿Existe
una tarea
NO una tarea NO ¿Puede NO Cambio
periódica tolerarse de
de MBC de Mtmto.
aplicable? el fallo? diseño
aplicable?

SÍ SÍ SÍ

Si
Seleccionar Seleccionar ocurre el NO Seleccionar
tarea de fallo, ¿será tarea de
tarea para evidente para
Mtmto. detección
MBC los opera-
periódica rios?

Mtmto.
SÍ correctivo
cuando
aparezca el
fallo
Notas de Nomenclatura:
MBC: Mantenimiento Basado en la Condición.
MBF: Mantenimiento Basado en la Fiabilidad.

FIGURA 2
Árbol lógico de decisión de MBF

• Establecimiento de tareas de mantenimiento:

- Lista de componentes: críticos, no críticos.
- Causas más probables de fallo.
- Definición de actividades de mantenimiento.
• Implantación de recomendaciones. Redacción de un Plan
de Mantenimiento.
• Seguimiento de resultados. Establecimiento de paráme-
tros e índices de seguimiento.

19
Como resultado de estas categorías de mantenimiento ha
nacido la figura del ingeniero de fiabilidad,12 persona fa-
miliarizada con los datos de fiabilidad, considerando en-
tre los mismos el porcentaje, frecuencia y causas de los
fallos de diseño, de fabricación, de montaje o de opera-
ción.

Mantenimiento Productivo Total

También es frecuente la alusión al denominado Manteni-

miento Productivo Total (MPT) —Total Productive
Maintenance (TPM)—, de origen en EEUU, divulgado prin-
cipalmente a partir de experiencias japonesas. Se caracteri-
za de esta manera 13 porque asigna al personal de produc-
ción los niveles de menor contenido técnico y al personal de
mantenimiento el resto de actuaciones en operación. Este
tipo de mantenimiento, en el que todos los trabajadores son
invitados a participar, se expresaría en la siguiente fórmula:
mantenimiento + producción =
mantenimiento productivo total.
Se consideran objetivos de este mantenimiento:
• Máxima eficiencia global
• Cero accidentes, defectos y averías durante el Ciclo To-
tal de Vida de equipos e instalaciones.
• Englobar a todos los departamentos de la empresa, y a
todos los trabajadores.
• Pérdida cero en la sobreposición de actividades de los
diferentes grupos de trabajo.
Se consideran pilares del MPT los aspectos relativos a cali-
dad, seguridad y medioambiente. Se crean premios de Exce-
lencia Empresarial mediante la evaluación de varios jurados.
Se han evaluado 14 los efectos positivos del MPT con los
siguientes resultados:

20
• Sobre la productividad:
- Aumento de productividad: de 1,5 a 2 veces.
- Aumento del índice operacional del equipo: de 1,5 a
2 veces.
- Reducción del número de averías o fallos imprevistos:
de 1/10 a 1/250 del número sin MPT.
• Sobre la calidad:
- Reducción del índice de defectos de producción: 1/10.
- Reducción de las reclamaciones de los clientes: 1/4.
• Sobre los costes. Reducción de costes de fabricación (%):
30.
• Sobre el almacén. Reducción de stocks (%): 50.
• Sobre la seguridad y el medioambiente: eliminación de
accidentes y de contaminación.
• Sobre la moral de los trabajadores. Aumento de la canti-
dad de sugerencias para mejora: de 5 a 10 veces.
El Mantenimiento Productivo Total parte de un planteamien-
to de producción basado en la calidad total. El proceso de
calidad total requiere un cambio de mentalidad en todas las
áreas de la empresa que se ha estimado puede tener una
duración de 4 a 6 años.15
Hay que procurar que los propios trabajadores sean los que
encuentren e implanten las soluciones. Se necesita cambiar
la división de operarios en grupos de producción y de man-
tenimiento por el de Grupos de Trabajo reuniendo las si-
guientes características:
• Autónomos. Pueden resolver. Por eso se les conocen como
Grupos de Trabajo Autónomos, con unas diferencias res-
pecto a los denominados Círculos de Calidad como las
que se recogen en la tabla 1.
• Polivalentes. Se pueden realizar tareas tanto de opera-
ción como de mantenimiento, y dentro de diferentes gru-
pos de trabajo.
• Formados continuadamente.
• Con autocontrol.

21
 TABLA 1
Diferencias entre Grupos de Trabajo Autónomos y
Círculos de Calidad

CÍRCULOS DE CALIDAD (CC) GRUPOS DE TRABAJO AUTONOMOS

(MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL)

• Tema que se ha de mejorar • Mejora de los equipos e instala-

indicado por los miembros del ciones a su cargo. Objetivos y
Círculo de Calidad. métodos a su iniciativa, pero
encuadrados en los objetivos de
la empresa por área.

• Función voluntaria. Por personas • Miembros polivalentes de oficio

de diferentes departamentos y y equipos.
distintos niveles.

• Líder elegido por los miembros. • No eligen líder. Dependen de

un supervisor.

• Tiempo de dedicación al CC muy • Reciben la remuneración

corto; dentro o fuera del horario, pactada. Cobran horas extras
sin retribución económica, sólo en caso de formación fuera de
premios o distinciones. horario.

• No forman parte de la estructura • Tanto el supervisor como el

organizativa de la empresa. Grupo de Trabajo forman parte
de la estructura organizativa.

Con la implantación del MPT la división entre áreas de ope-

ración y de mantenimiento se transforma en áreas producti-
vas formadas con personal polivalente cuyo objetivo final es
producir calidad.
La formación continua se ha considerado 16 una de las ba-
ses del MPT, sobre todo a la hora de satisfacer los requeri-
mientos que permitan juzgar la normalidad e idoneidad de
la condición de equipos y procesos. Una actividad deduci-
da de plantearse así el mantenimiento es la de aconsejar a
los departamentos de diseño y desarrollo, por lo que debe-
rían informar y comentar los proyectos previamente a su
implantación.

22
Reseña histórica
Una breve reseña histórica de este modo de entender el
mantenimiento podría quedar como sigue:
• Hacia 1925 la industria norteamericana inicia una orga-
nización con una base más científica. Se trata de reparar
antes de que se produzca el desgaste o la rotura.
• En 1940 la Guerra Mundial exigía a las industrias la
continuidad del servicio. Obligó a estudiar equipos, in-
vestigar sus averías, recopilar datos, confeccionar esta-
dísticas, conformar un cuerpo de doctrina.
• En la década de los sesenta se produce el gran desarro-
llo de las industrias electrónica, espacial y aeronáutica.
Técnicas de inspección basadas en la medida durante
operación de ciertos parámetros que deben permanecer
dentro de límites preestablecidos. Aparece en el mundo
anglosajón el Mantenimiento Predictivo: la intervención
ya no depende del tiempo de funcionamiento (Manteni-
miento Preventivo: suponía un grave desperdicio tanto
en recursos materiales como humanos), sino del estado o
condición efectiva del equipo o sus elementos y de la
fiabilidad determinada del sistema. Se inicia el Manteni-
miento Basado en la Fiabilidad en la industria aeronáuti-
ca de EEUU, que se extenderá en 1980 a otros sectores
industriales y que, en 1984, será recomendada en el
campo nuclear por el estadounidense Electric Power
Research Institute (EPRI).
• 1971. Primera implantación del Mantenimiento Producti-
vo Total en Japón por Nippon Denso, que recibiría el
Premio de Excelencia Empresarial.
• Actualidad. Disponibilidad de equipos electrónicos de
inspección y control mediante diferentes técnicas de alta
sofisticación como las ya apuntadas: vibraciones,
termografía y ultrasonidos, entre otras. Aplicación de los
ordenadores. Utilización de sistemas expertos y de inteli-
gencia artificial.

23
Indicadores de mantenimiento

Existe una serie de indicadores para el seguimiento sistemá-

tico (índices de control) del mantenimiento, que se han cata-
logado en los siguientes tipos:
• Indicadores de calidad del servicio y de eficiencia. Ejem-
plos: tiempo medio de respuesta, tiempo medio de repa-
ración, disponibilidad y fiabilidad de los equipos, rendi-
mientos y calidad de la producción.
• Indicadores de actividad. Peso específico de los manteni-
mientos correctivo, preventivo y predictivo. Averías, ries-
gos y fallos.
• Indicadores de costes. Presupuestos, costes unitarios.
• Indicadores de recursos materiales. Control de materiales
• Indicadores de recursos humanos. Dedicación del perso-
nal, plantilla y mantenimiento contratado; tiempos de
actuación respectivos de uno y otro.
Es clara la necesidad de disponer de indicadores de mante-
nimiento que permitan evaluar su valor así como los costes
del no mantenimiento, que merecen un lugar destacado. En
el anexo 1, “Detalle de Indicadores de Mantenimiento”, se
hace referencia a algunos de los indicadores más utiliza-
dos. Pueden existir numerosos índices según los objetivos
que se deseen, utilizando cada industria los que crea conve-
niente. No sólo se trata de establecer unos índices, sino
también de que sean aptos para ser usados por “familias”
de industrias, por ejemplo, como elementos de referencia
para intercambio de experiencias.

Gestión de Activos Industriales (GAI)

De acuerdo con lo precedente, aparece como de difícil de-

finición, con carácter general y suficiente precisión, lo que
se entiende por mantenimiento según una u otra tendencia.

24
Convencionalmente, se han considerado actividades pro-
pias de un Departamento de Mantenimiento las siguientes:
• Inspecciones, revisiones y pruebas.
• Engrases, lubricación.
• Reparaciones elementales sin desmonte de la máquina,
como puedan ser: nivelación; ajuste de asientos; limpie-
zas en general o particulares de ciertos circuitos (de en-
grase, calefacción, refrigeración, otros); pintado parcial
sin necesidad de desmontar el equipo; sustitución de
partes desgastadas; y otras.
• Reparaciones parciales, o de desmontaje parcial, como
reposición de ciertas piezas, equilibrado de partes gira-
torias y específicamente alineación de ejes.
• Reparaciones generales. Se desmonta la práctica totali-
dad de la máquina.
• Reposición total. Sustitución completa del equipo, máqui-
na o instalación.
Dirigiendo la mirada hacia atrás, históricamente, el mante-
nimiento se consideraba como el servicio silencioso que es-
peraba una oportunidad para reparar o reconstruir los equi-
pos.24
Sin embargo, actualmente el mantenimiento industrial o de
instalaciones industriales se encuentra en una nueva gene-
ración, lo que ha empujado a una ampliación de la concep-
ción de sus actividades dentro de la optimización de la
Gestión de Activos Industriales (GAI). Esto ha venido impul-
sado por la disponibilidad de sofisticados nuevos equipos
de inspección de parámetros y procedimientos de opera-
ción, como vibraciones, ruidos, ultrasonidos, temperaturas,
termografía, análisis físico-químicos, espectrometría, endos-
copia, teledetección y otros; así como por la aplicación de
los ordenadores.
Por todo ello se considera 13 que el mantenimiento actual-
mente atiende a aspectos que sobrepasan a los anterior-
mente considerados convencionales, como son los de repa-

25
ración o de vuelta al estado de correcto funcionamiento de
equipos e instalaciones. Entre estos aspectos, con relevan-
cia para la empresa y para la función de producción, de
acuerdo con lo que para los mismos se indica, se incluyen
los siguientes:
• Económicos. Minimización de costes, funcionamiento de
forma continua más prolongado, mayores eficiencias con
mejores relaciones coste/beneficio.
• Energéticos. Con ejemplos como: superficies de intercam-
bio de calor limpias, purgadores que sólo expulsen con-
densado, control de fugas, mejores calorifugados y aisla-
mientos.
• Seguridad e Higiene. Operación segura; análisis de ries-
gos.
• Medio ambiente. Optimización de equipos y sistemas de
depuración de la contaminación, de dispositivos para
atenuación de ruidos, equipos de prevención, detección,
control y alarma.
• Empleo. Debido a la naturaleza plural y variable de las
anteriores actividades, los recursos humanos dedicados
a las mismas y su adecuada capacitación se convierten
en factores críticos, con un potencial agravamiento de la
situación, debido a la cada vez mayor contratación ex-
terna de trabajos de mantenimiento por lo que pueda
conllevar en ciertos casos de desconocimiento de los lu-
gares de trabajo y de sus condiciones específicas. El co-
nocimiento y formación continua del personal propio y la
exigencia de profesionalidad del ajeno se considera un
aspecto vital en toda organización. Se están abriendo
vías legales de acreditación (certificación de operarios
de mantenimiento).
La complejidad de esta situación se podría ilustrar con la
referencia 24 en Holanda relativa a categorización de posi-
bles niveles de Gestión de Activos Industriales en la siguien-
te forma:

26
a) De cuerpo de bomberos (sic, según denominación holan-
desa). Algo de lubricación, algo de limpieza, si acaso.
b) Gestión del mantenimiento. Con asuntos principales como
órdenes de trabajo, control de materiales, control de cos-
tes y gestión del mantenimiento asistido por ordenador
(GMAO).
c) Gestión de Activos. Más allá del proceso primario y del
mantenimiento indicado en la categoría anterior.
d) Gestión Estratégica de Activos. Con funciones adiciona-
les como la tecnología, el márketing y la estrategia de la
compañía.
Estas dos últimas categorías, con una mayor o menor
profundización, podrían caber dentro de una clasificación
general como la GAI anteriormente postulada.
La GAI puede informar y, recíprocamente, ser informada
por las diferentes etapas que hay que desarrollar hasta la
puesta en servicio operacional de una instalación industrial,
como son las de:25
• Prediseño. Espíritu, expectativas y bases de diseño.
• Diseño. Documentos, planos y especificaciones.
• Oferta. Constituye la primera oportunidad para introdu-
cir a los subcontratistas en el proceso. Se debería tener
la puesta en servicio incluida en la misma.
• Construcción inicial.
• Aceptación. Inspección estática y arranque.
• Ensayos de funcionamiento.
• Documentación y formación de operación y mantenimiento.
Una vez realizada apropiadamente la puesta en servicio,
y operando ya en condiciones satisfactorias la instalación,
la GAI con un diagrama de flujo simplificado como el re-
presentado según la figura 3, buscará la optimización de
todos los recursos, no satisfaciéndose con el mantenimien-
to convencional, y considerando la fiabilidad como ele-

27
 Capacidad de Estrategia de
la fábrica actividad

Desarrollo del Plan Desarrollo del Plan

de Actividad anual Actividad anual
de la fábrica Unidad/Departamento
MEJORA
CONTINUA

Actualización Actualización
periódica del Plan periódica del Plan
de la fábrica de la Unidad

Medidas y resultados

FIGURA 3
Diagrama de flujo simplificado de la Gestión de Activos Industriales

mento clave para la competitividad de la industria moder-

na. Para ello, se han considerado 26 como elementos re-
presentativos de la GAI, además de otros conceptos que la
conforman como producción, calidad, almacenes, seguri-
dad, medioambiente, energía, materias primas:
• Plantilla laboral capacitada. Los equipos han de recibir
mas información que nunca.
• Mejora continua.
• Mantenimiento basado en la fiabilidad.
• Modelización de la fiabilidad y valoración del riesgo de
los equipos y sistemas.
• Procedimientos de gestión de los trabajos.
• Mantenimientos preventivo y predictivo.

28
• Seguimiento del coste de la falta de fiabilidad.
• Equipos humanos de trabajo autodirigidos. Se tiene muy en
cuenta el entusiasmo y la dedicación de los trabajadores.
• Análisis de las causas de fallo.
• Liderazgo de la GAI y su planificación.
• Análisis del ciclo de vida: ingeniería, costes.
La estrategia de estos modos de actuación es crear una nue-
va cultura de mantenimiento así entendido en toda la orga-
nización, mantenimiento como eliminador de defectos,
interdependiente con producción y con la administración
de fondos,27 participando en la mejora continua. Con bene-
ficios:
• Tangibles, como ahorros económicos, reducción del tiem-
po de paradas y de los ciclos, aumento de los tiempos de
trabajo.
• Intangibles, como colaboración, comunicación, entendi-
miento entre diferentes áreas y actividades, eliminación
de defectos en zonas y sistemas hasta entonces ocultos.
La nueva cultura de mantenimiento hoy en día va mucho más
allá, en un nuevo concepto de «mantenimiento integrado to-
talmente». Al menos es el que se proyecta a nivel europeo.
La optimización de la gestión de activos según los plantea-
mientos apuntados ha llegado a caracterizarse bajo la
denominación de Gestión Total de la Calidad (GTC) —
Total Quality Management (TQM)—, con la capacitación
de los trabajadores que incluya la formación de equipos
multifuncionales y, por otra parte, autogestionables. En en-
cuesta realizada en 2000 28 sobre fabricantes (109 respues-
tas), aparecieron como principales obstáculos para la reali-
zación de la optimización del mantenimiento los siguientes:
• Para empresas que ya disponían de estos procedimientos:
- Falta de tiempo.
- Comunicación deficiente.
- Falta de capacitación.

29
• Para empresas sin tales procedimientos:
- Falta de tiempo.
- Falta de planificación estratégica.
- Falta de motivación.

Medio Ambiente, Seguridad y Calidad

Una fábrica saludable se puede caracterizar 22 por un me-

jor cumplimiento de los reglamentos a través de registros
de salud, seguridad y medioambiente sobresalientes.
Seguridad y medio ambiente son temas habituales en re-
uniones sobre mantenimiento; así, por ejemplo, lo fue en 4.º
Congreso Nacional de Mantenimiento, Barcelona, 2000, y
en las 3. as Jornadas Técnicas de AEPIMIFA, Madrid, mayo
2000.
En el anexo 2, “Interrelaciones de mantenimiento con me-
dio ambiente, seguridad y calidad”, se trata de visualizar lo
más gráficamente posible las relaciones aparecidas entre
tales disciplinas que, con sus características específicas, no
cabe considerarlas como conjuntos disjuntos totalmente in-
dependientes.

Rendimientos y eficiencias. Ahorro energético

y de recursos

El objetivo último de un mantenimiento así considerado es

la mejora continua de la eficiencia, como una resultante
de la composición de optimizaciones de eficacias (donde
no sólo entran los factores explícitos de capacidad sino
que se incluyen también el ahorro de recursos tales como
materias primas y energía) con los costes según se resume
esquemáticamente en figura 4, y que ha de abarcar todo
el ciclo de vida de equipos, sistemas y productos.
Así, a modo de ejemplo, se puede reseñar que la Agencia
Internacional de la Energía (IEA) —International Energy
Agency (IEA)— ha destacado 49 como resultados significati-

30
 Objetivo último EFICIENCIA

EFICACIA
DEL COSTES
SISTEMA

• Rendimientos y capacidades • Coste unitario

• Disponibilidad • Tipos de costes
• Fiabilidad
• Ahorro energético y de recursos

FIGURA 4
Esquema de composición de objetivos en la gestión de activos

vos deducidos de la experiencia de la desulfuración de ga-

ses (DSG) en centrales térmicas de carbón los siguientes:
• La tecnología DSG se ha desarrollado rápidamente satis-
faciendo las exigentes regulaciones sobre las emisiones
de SO2.
• Se han ido reduciendo tanto los costes de inversión como
los de operación.
• La eficacia y la fiabilidad de la DSG se han incrementado
considerablemente.
Se ha llegado a señalar 4 que, en muchos casos, el coste del
mantenimiento durante la vida útil del equipo puede superar
en cinco veces su coste de inversión. Según los diferentes
sectores industriales se han estimado sus costes entre el 15 y
40 % de los costes totales de operación de la planta, con
una estimación de costes anuales por unidad de potencia
instalada, aproximadamente en /CV, según la concep-
ción de mantenimiento adoptada, que podría ser como sigue:

31
 COSTES ANUALES UNITARIOS DEL MANTENIMIENTO
(Euro/Caballo Vapor, /CV):
• Mantenimiento correctivo: 16.
• Mantenimiento preventivo: 12.
• Mantenimiento predictivo (o basado en la condición): 7.
Situación, pues, favorable para el mantenimiento predictivo,
que también se estima como mejora para pérdidas de pro-
ducción por indisponibilidad, pues, fijando como índice o
valor de referencia 100 para dichas pérdidas para el man-
tenimiento correctivo, la misma fuente de evaluación 4 da
como valores relativos los siguientes:
• Mantenimiento sólo de emergencia (tomado como base):
100.
• Mantenimiento preventivo basado en el calendario: 26.
• Mantenimiento basado en la condición: 16.

Normativa Básica
Debido al extenso alcance de las actividades del manteni-
miento como se ha postulado, participando en la
optimización de la gestión de activos, detallar su normativa
resultaría demasiado prolijo. Por ello, lo que se realiza en el
anexo 3, “Normativa Básica” es un bosquejo de la normativa
de tipo más general en lo relativo a seguridad, medio am-
biente, calidad y mantenibilidad en particular.

2.3. REALIDAD INDUSTRIAL

En lo que precede, así como en lo que va a continuación, se
ha tratado de acompañar planteamientos de la cuestión,
políticas, metodologías y, en general, conceptos más o me-
nos teóricos, con ejemplos o referencias de la realidad in-
dustrial en abundante número, aun a riesgo de poder resul-
tar reiterativo.

32
El mantenimiento en la realidad industrial se ha considera-
do 13 que puede poseer características diferenciales o espe-
cíficas:
• Según grado de desarrollo, ya se trate de industria en
expansión, estabilizada o a extinguir.
• Según secuencia de procesos: fabricación por lotes o bien
proceso en línea.
• Según grado de mecanización/automatización: industria
no mecanizada, con procesos mecanizados o automati-
zados.
• Según período o régimen de trabajo: parte de la jornada
laboral, funcionamiento continuo o de temporada.
• Según proceso o productos fabricados: se ha conside-
rado que no pueden establecerse características del
mantenimiento generales a todos los sectores productivos.
Ahora bien, en este apartado, cabría reseñar, en una reco-
pilación sucinta, como características típicas de actividades
convencionales de mantenimiento según diferentes sectores
productivos, algunas como las que, de forma esquemática y
a modo meramente ilustrativo, se exponen a continuación:
• Automóvil. Cadena de montaje. Dedicación de la activi-
dad de mantenimiento típica: 5 días con 2 turnos y 1 día
con un solo turno.
• Azucareras. Duración de la campaña: 4 meses.
Tolerancia a paradas, durante el anterior período: 0.
• Centrales nucleares. Disponibilidad: 8.000 horas/año.
Paradas para recarga de combustible y para manteni-
miento.
• Centrales térmicas de fuel-oil. Disponibilidad baja, de unas
1.000 horas/año, como consecuencia de su dedicación
como reserva para actuación en momentos pico de de-
manda de carga.
• Refino de petróleo. Disponibilidad: se trata de conseguir

33
 4 años sin parada programada. Paradas típicas para
cambio de catalizadores.
• Aviación. Revisiones frecuentes de varia complejidad.
Paradas para revisión general; reparación a fondo de la
turbina cada 40.000 horas.
• Farmacia. Requisitos especiales de esterilización, salas
blancas; validación de la instalación y de procedimien-
tos.
• Instalaciones lineales como gasoductos y de distribución
de agua. Telemetría con tiempos de respuesta cortos.
• Instalaciones residenciales. Cada vez con mayor utiliza-
ción de técnicas de mantenimiento de última generación.
Revisiones: aprovechamiento de períodos de poca de-
manda, por ejemplo, para calefacción y aire acondicio-
nado.
Las actividades como las anteriormente expuestas corres-
ponden al mantenimiento considerado convencional. Hay
que sensibilizarse con la gestión del mantenimiento como
función de producción y optimización de los activos industria-
les en pos de la calidad total y la máxima eficiencia.
Se han considerado como características del entorno
socioeconómico de potencial incidencia en la realidad ac-
tual del mantenimiento las que siguen a continuación:
• Globalización y apertura de los mercados que traen con-
sigo el incremento de la competencia.
• Aumento de la mecanización/automatización y mayor
complejidad de la maquinaria.
• Creciente preocupación por la seguridad y el medio
ambiente.
• Incremento del consumo.
• Flexibilización del mercado laboral. Pérdida de know- how.
• Desarrollo de las telecomunicaciones y de la informática.
• Consecuencia de la necesidad de un desarrollo sostenible.

34
• Carencia de conocimiento sobre el mantenimiento de los
cuadros directivos.
• Escasa preocupación de usuarios y consumidores en la
mantenibilidad.
• Predominio de la gestión a corto plazo frente a la de
largo plazo.
• Falta de cultura de prevención y planificación.
Por último, cabría indicar que algunas de las políticas de
mantenimiento que se han esbozado anteriormente podrían
ser más aplicables según el tipo de actividad productiva de
que se trate. Así, el Mantenimiento Basado en la Fiabilidad
se originó en la industria aeronáutica, en la que de un mo-
delo se venden varios cientos de aviones; el Mantenimiento
Productivo Total se ha implantado adecuadamente en líneas
de producción. Se podría concluir que no hay una solución
de aplicación universal; que cada situación requiere un tra-
je a medida, según sea el tipo y tamaño de la instalación en
cuestión.

35
36
 3
SITUACIÓN
ACTUAL DE LA
GESTIÓN DE AC-
TIVOS
INDUSTRIALES

Algunos aspectos de la situación actual de la Gestión de

Activos Industriales (GAI) ya han sido esbozados en el punto
precedente, que perseguía la definición y descripción de la
complejidad actual del mantenimiento. Ahora, en el presente
punto, se abordan otros temas representativos para abundar
en el análisis de la situación existente en la actualidad.

3.1. INFORMATIZACIÓN

La estrategia de la gestión de activos, para la consecución

de alta disponibilidad, fiabilidad y calidad, se apoya en
equipos y sistemas informáticos incorporados a los procedi-
mientos de operación.
Se ha estimado 55 que la planificación automática de traba-
jos mediante paquetes informáticos se suele asumir con cier-
ta rapidez en la parte administrativa y que, sin embargo, la
gestión de producción se queda a medio camino en un buen
número de casos, sin ser frecuente tener en cuenta los facto-
res de optimización específicos para cada fábrica.
Se ha señalado 1 que la implantación de un sistema de Ges-
tión de Mantenimiento Asistido de Ordenador (GMAO) re-
quiere un estudio previo de la organización y funcionamien-
to del mantenimiento existente. Debe existir una política de
mantenimiento formalmente establecida; si no es así, no se

37
considera recomendable la implantación del GMAO. Se ha
evaluado como alto el riesgo de fracaso, con un 90% de las
implantaciones del sistema GMAO con fallos. La GMAO
necesita su propio mantenimiento y, con él, la provisión de
recursos tanto materiales como humanos. Si la GMAO fun-
ciona correctamente, se agiliza el flujo de información entre
departamentos.
Se ha considerado crítica la definición de circunstancias
relativas a quién, cómo y para qué se utilizará esta herra-
mienta, planteándose la necesidad de dar con soluciones
integrales más allá del simple uso de la GMAO, estimándo-
se como frecuente que las PYME incurran en el error de
cifrar en una solución informática el paliativo a una menor
capacidad de gestión.56
Así, uno de los problemas que se suscitan con la
informatización es el perfil de los técnicos de mantenimien-
to. A veces se tratan de magníficos profesionales de oficio,
pero con importantes carencias en el empleo de medios
informáticos. El uso de un programa de gestión les puede
exigir un importante esfuerzo personal. Para garantizar el
éxito, es necesario implantarlo teniendo en cuenta sus nece-
sidades, de forma que la GMAO suponga una herramienta
que facilite su trabajo y no un mero sistema colector de in-
formación, que será otro quien la analice. Igualmente, es
fundamental invitarlos a participar en el proceso de su im-
plantación. 17
La informatización permite abundar en el análisis de fallos
ocultos, de causas difíciles de determinar. Se consideran 57
etapas precisas en el proceso de informatización las siguientes:
1. Aprobación del proyecto por la Dirección de la empresa,
a quien hay que mantener informada.
2. Análisis y diagnóstico del mantenimiento, considerando
aspectos como:
- Estructura organizativa.
- Procedimientos y normas existentes.
- Grado de capacitación y experiencia de los usuarios.

38
 - Relación entre el área de mantenimiento y el resto de
la empresa.
- Problemas existentes en el área.
3. Selección de software, con entrada en escena de los téc-
nicos informáticos para definir las características del soft-
ware, como las que se mencionan a continuación:
- Funcionalidades: lista de requerimientos.
- Interfase adecuada: sencillez y ergonomía.
- Flexibilidad y crecimiento escalonado: carga de da-
tos de forma escalonada.
- Plataforma adecuada: hardware necesario.
- Soporte técnico del proveedor.
4. Capacitación de los usuarios, en su doble vertiente de
informática y mantenimiento.
5. Puesta en marcha planificada del sistema informático,
que considere estos aspectos:
- Niveles de trabajo: los realmente necesarios.
- Recursos humanos: internos, externos, mixtos. Carga
inicial para un año y seguimiento, que puede ser de
otro año. Se debe mantener a los técnicos asignados.
En EEUU, como resultado de la encuesta de la SRMP ya
anteriormente aludida,5 el grado de adopción de la GMAO
en la actualidad figura en su punto más alto en las fábricas
del país. También la mayoría ha adoptado un sistema for-
mal de programación de trabajos de mantenimiento.
En nuestro país, según los resultados de encuesta reciente-
mente realizada ya referida,13 ha aumentado la informati-
zación, utilizándose el ordenador en actividades como con-
trol de gastos, gestión de stocks, programa de órdenes de
trabajo, mantenimiento preventivo, planificación, datos de
inventario de equipo y máquinas, y otros. Hay varias opcio-
nes para la realización del procesado del sistema informáti-
co: un ordenador central, un ordenador central con termina-
les para mantenimiento, o PC locales exclusivos para man-
tenimiento, siendo más frecuentes los dos últimos tipos. Los
programas informáticos son p reparados en parte por el perso-

39
nal y, en otra parte aproximadamente similar, por comercia-
les.
Una experiencia en desarrollo en el ámbito nacional es la
conocida como SIAM (Sistema Interactivo de Asistencia al
Mantenimiento), en la que participa SERCOBE (Asociación
Nacional de Fabricantes de Bienes de Equipo) entre otros,
como parte de la Iniciativa Pista del Ministerio de Ciencia y
Tecnología (MCYT). Se trata de un portal orientado a pro-
mover el uso de Internet como herramienta básica de inter-
cambio de información en el sector manufacturero y de bie-
nes de equipo. Gestiona las incidencias de mantenimiento
desde la recepción de un aviso hasta la reparación median-
te una orden al equipo mantenedor correspondiente.

3.2. SUBCONTRATACIÓN

Se considera creciente el outsourcing o contratación exter-

na a la empresa planteando objetivos comunes a cliente y
contratista.
Se trata de la terciarización de los servicios de manteni-
miento a una empresa suficientemente especializada. Se
considera conveniente 58 que ésta tenga implantado un sis-
tema de calidad —el certificado ISO 9002 se considera un
aval en tal sentido—, así como adoptado el compromiso
con la seguridad en el trabajo y la preservación del
medioambiente.
Constituye, por tanto, una externalización de trabajos (tras-
lación de trabajo interno a un proveedor de servicios exter-
no) en forma estratégica (colaboración que se convierte en
permanente para la mejora del servicio). No se trata de
modificaciones coyunturales, sino de que la duración de la
colaboración puede ser importante, de cinco años o incluso
más. En España se ha estimado su desarrollo todavía pe-
queño, con un crecimiento anual medio en torno a un 20%,
que en algunos sectores se puede duplicar.59
Esta contratación del mantenimiento se ha considerado 60

40
que puede reunir importantes ventajas cuando se precisa
estar al día en tecnologías de rápida evolución o afrontar
inversiones que, para una instalación dada, pueden ser de
baja utilización y, por el contrario, presentar ciertos inconve-
nientes como los relativos a la dependencia tecnológica del
proveedor del servicio, especialmente cuando se contrata el
denominado Mantenimiento Integral, en que el contratista
asume todos los trabajos de mantenimiento de la planta.
Se han clasificado 24 como tipos de contrato:
• Según forma de pago:
- Costes a posteriori (regie).
- Cantidad fija (costes fijos).
- Tarifas unitarias.
- Con incentivos.
• Según forma de ejecución:
- Contratación de personal.
- Subasta (subcontratación).
- Subasta incluida la planificación y programación.
- Contrato basado en las actuaciones.
- Subasta incluida gestión (gestión de activos).
• Según relación entre empresa y subcontratista:
- Trabajo eventual.
- Contrato a largo plazo.
- Colaboración/alianza.
- Relación de arrendamiento.
Se ha considerado como el aspecto de mayor influencia en la
elección de uno u otro tipo de contrato la madurez alcanzada
por ambas partes. El proveedor de los servicios deberá mos-
trar sus capacidades con su historial, no sólo técnico, sino tam-
bién de actuaciones concretas relativas a disponibilidad, fiabi-
lidad, mantenibilidad, seguridad, medioambiente y costes.
En la encuesta SRMP,5 referida para el caso de EEUU, la
tendencia parece orientarse a tener más plantilla subcontra-
tada, aunque reteniendo siempre un núcleo de plantilla fija
para las actividades clave (y más teniendo en cuenta estos
datos).

41
En Holanda, se han considerado 24 como tendencias actuales:
• Contratación de personal por horas o similar.
• Subcontratación de tareas:
- Con coste a posteriori.
- Precio fijo.
- Tarifas unitarias.
- Anteriores tipos de pago indicados, pero con incen-
tivos.
- Basado en las actuaciones sobre los activos, con in-
centivos principalmente.
En nuestro país, los resultados correspondientes a la encues-
ta referida,13 respecto al mantenimiento contratado, se po-
drían resumir como sigue:
• Tipo de contratación (en %):
- A precio cerrado según oferta: 31.
- Trabajos definidos en contrato anual o periódico: 30.
- Trabajos por horas (por administración): 40.
- Trabajos facturables según medición (m 2 , otra): 2.
- Contrato de mantenimiento integral: 6.
• Calificación por el usuario de la calidad del manteni-
miento contratado (%):
- Muy buena: 2.
- Buena: 34.
- Aceptable: 44.
- Regular: 16.
- Deficiente: 1.
- Muy deficiente: 1.
Los resultados de esta encuesta muestran un aumento en la
contratación del mantenimiento con tendencia a seguir aumen-
tando. Continúa contratándose mayoritariamente por admi-
nistración, aunque, como queda reseñado, hay unas pocas
empresas que tienen contratado el mantenimiento integral.
Por otro lado, se considera relevante el establecimiento de
un sistema formalizado de control de los contratistas que
incluya:

42
• Estrategia de la contratación acorde con los principios
de la planta.
• Medición de resultados: calidad del trabajo, seguridad,
cumplimiento de plazos, ajuste de la estimación de costes.
• Sistema de órdenes de trabajo especificado: trabajo,
materiales, tareas de trabajo significativas.

3.3. ANÁLISIS DE REFERENCIAS

(BENCHMARKING)

Se conoce como benchmarking, en su acepción inglesa, la

comparación de parámetros significativos, tanto de opera-
ción como de producción y costes, de varias instalaciones
industriales similares, con el fin de análisis de referencias,
evaluación comparativa y deducción de mejoras potencia-
les conseguibles. Por ello cabe transcribirla en castellano
como Análisis de Referencias o también suele denominarse
Mejora Comparativa.
El procedimiento para su realización se puede desglosar
como compuesto de varias etapas:
• Selección de socios o participantes en el benchmarking.
• Establecimiento de indicadores para comparación.
• Coordinación de los criterios para comparación de datos.
• Evaluación comparativa y deducción de objetivos y de
metas de mejora.
El proceso puede ser gestionado por una entidad indepen-
diente que se comprometa a la confidencialidad y pueda
proporcionar los datos anónimamente, si así se considerase
pertinente.
De esta forma se ha realizado el que se ha caracterizado
como I Benchmarking España, 2000, organizado por SEFM
e IESE, 61 con el apoyo de un cuestionario detallado —confec-
cionado en colaboración con IFMA (International Facility
Management Association)— y confidencial, aunque, como

43
compensación a los participantes, a ellos sí se les distribuye-
ron las respuestas recibidas. Como objetivos de esta reali-
zación se fijaron los siguientes:
• Identificar áreas de mejora para emulación.
• Establecer en España un sistema de mejora comparativa.
• Producir una base de datos que pueda convertirse en
permanente.
• Facilitar la comparación internacional; se preveía ya así,
desde su inicio, su continuación con otro proceso similar
generalizado en el ámbito europeo.

3.4. MEJORES TÉCNICAS DISPONIBLES

Como se ha visto en el apartado anterior, uno de los objeti-

vos prioritarios del análisis de referencias para mejora com-
parativa (benchmarking) es la definición de las mejores téc-
nicas existentes.
Así se han seleccionado como temas clave para la ERTC
Reliability Conference 2001, Berlín, septiembre 2001:
Benchmarking y Mejor Práctica. Esta Conferencia explora
las mejores prácticas de gestión, haciendo particular énfa-
sis en la mejor práctica industrial.
Las mejores técnicas disponibles (MTD) constituyen objetivo
común a la gestión medioambiental que, dentro de la Direc-
tiva PCIC (Prevención y Control Integrados de la Contamina-
ción) de la UE, las define como técnicas que demuestren
capacidad práctica para constituir la base para el estableci-
miento de los Valores Límite de Emisión (VLE) de contami-
nantes, entendiendo por «disponibles» las desarrolladas a
una escala que permite su aplicación en el contexto del sec-
tor industrial correspondiente, en condiciones económica y
técnicamente viables, tomando en consideración costes y
beneficios, tanto si las técnicas se utilizan o producen en el
Estado miembro de la UE correspondiente como si no, siem-

44
pre que el titular de la instalación pueda acceder a ellas a
costes razonables; y entendiendo por «mejores» las técni-
cas eficaces para alcanzar un alto nivel en general de pro-
tección del medio ambiente en su conjunto.
Para tener en cuenta esta última consideración del medio
ambiente en su conjunto, la misma Directiva PCIC recoge
los siguientes aspectos que se deben tener en cuenta ante la
determinación de las MTD:
1. Producción de pocos residuos.
2. Uso de sustancias menos peligrosas.
3. Recuperación y reciclado de sustancias de proceso.
4. Referencias comparables con resultados positivos a es-
cala industrial.
5. Avance técnico y conocimiento científico.
6. Carácter, efectos y volumen de las emisiones (cargas
contaminantes).
7. Fecha de entrada en funcionamiento.
8. Plazos requeridos para su instalación.
9. Naturaleza y consumo de las materias primas (inclui-
da el agua).
10. Necesidad de prevenir el impacto de las emisiones.
11. Necesidad de prevenir cualquier riesgo de accidente.
12. Información publicada por la Comisión UE o por orga-
nismos internacionales.

3.5. FORMACIÓN

La competencia, aptitud o formación del personal de mante-

nimiento se considera 22 extremadamente significativa, in-
cluida la de su subcontratación.
La formación continua dirigida a la mejora de competen-
cias así como la cualificación de los trabajadores genera

45
vínculos estables en las relaciones de trabajo basados en la
unión social, relaciones activas entre colegas, al mismo tiem-
po que flexibilidad e independencia del trabajador que se
vuelca más en su trabajo 62
En muchos casos, estas aptitudes no se cubren con la forma-
ción reglada. Así, para atender a estas necesidades, en 1970,
en Holanda, un ingeniero mecánico funda una empresa, en
su propia casa particular, para dar unas primeras clases de
hidráulica y neumática, en la que luego se convertiría en
empresa multinacional de formación en mantenimiento. 63
Ante la definición de Programas de Formación de recursos
humanos se considera de interés contemplar:
• Lista de tareas detallando las destrezas necesarias.
• Nuevas tecnologías, incluso las que están por surgir: vi-
sión de futuro del mantenimiento.
• Recursos de formación externos disponibles: universidad,
escuelas de formación o academias que ofrezcan progra-
mas de aprendizaje, o centros de certificación personal.
• Acercamiento práctico para desarrollar destrezas de diag-
nóstico y solución de problemas.
• Personal capacitado disponible para que pueda respon-
der a las cuestiones que planteen los trabajadores duran-
te el período de formación.
• Evaluación de resultados, por ejemplo mediante certifi-
cación de tareas realizadas.

3.5.1. Situación nacional

De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Manteni-

miento a nivel nacional realizada, 2000, 13 la formación en
mantenimiento ha aumentado en España, pero no en la for-
ma necesaria. No se quiere decir que no exista, con institu-
ciones y cursos de innegable mérito, sino que se necesita
mucha más formación.

46
En el recientemente celebrado 2.º Salón del Mantenimiento
Industrial y de Edificios, Madrid, 29-31 de enero de 2002,
se recogían referencias de entidades de formación, como las
que de forma no exhaustiva se indican a continuación:
• Institución Profesional Salesiana, Departamento Empresa
Escuela, Madrid. Ofrece:
- Ciclos Formativos de Grado Medio: Técnico en insta-
lación y mantenimiento electromecánico de maquina-
ria y conducción de líneas.
- Ciclos Formativos de Grado Superior: Mantenimiento
de equipo industrial.
• Universidad Politécnica de Valencia. Especialista Profe-
sional en Ingeniería del Mantenimiento. Duración: 240
horas. Con asignaturas:
- Fundamentos de Ingeniería del Mantenimiento.
- El Mantenimiento Predictivo.
- Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador.
- Mantenimiento de Sistemas Mecánicos.
- Mantenimiento de Instalaciones Térmicas.
- Mantenimiento de Instalaciones Eléctricas.
- Mantenimiento y Medio Ambiente.
- Mantenimiento de Edificios.
Existe además una serie de empresas de iniciativa privada
ofreciendo cursos de formación incluso alguno “on line”.
Otra cuestión que no deja de estar relacionada con la for-
mación es la escasez de profesionales. De acuerdo con las
respuestas recibidas en la citada encuesta nacional, el pro-
cedimiento utilizado para la realización de cursos de forma-
ción, entrenamiento o perfeccionamiento, se distribuía (en
%) de la siguiente forma:
• Programa de formación definido: 40 % (de las respuestas).
• Asistencia a algún curso: 42 %.
• Cursos que ofrecen firmas proveedoras: 16 %.
• No se acude a cursos: 6 %.

47
Por otra parte 62 se han establecido como zonas con más
demanda de formación Madrid (18,8 % del total nacional)
y Barcelona (18,5 %), considerándose como vías de escape
para provincias menores la formación a distancia y el em-
pleo de métodos multimedia. En 1993, la inversión de for-
mación en España con relación al Producto Interior Bruto
(PIB) era la mitad de la media de la UE (según Instituto Nacio-
nal de Estadística, Encuesta de Coste Laboral, y según Minis-
terio de Trabajo, Encuesta de Formación Permanente).
Según la Comisión Europea, el mayor freno al desarrollo
tecnológico y económico en España lo constituye el defi-
ciente nivel de formación. Ante todo ello, el Programa Na-
cional de Formación Permanente persigue la coherencia de
la oferta de formación con la demanda existente.
En el ámbito nacional existen cursos de formación en mante-
nimiento como los que anteriormente se han referenciado.
Los cursos programados 64 van desde el grado de Máster
(pudiendo llegar a unas 500 horas lectivas durante 8 me-
ses) hasta cursos cortos (24 horas lectivas durante tres días),
pero intensivos en materias particulares como Automatización
y Control de Procesos, Instrumentación y Calibración.
Se considera el mantenimiento como un tema todavía relati-
vamente ignorado por la Universidad, aun cuando no dejen
de existir iniciativas claramente positivas como las denomi-
nadas Cátedra-Empresa; pero estimándose, de una forma
generalizada, la formación directa sobre el mismo más bien
escasa. 65
Se ha estimado 66 que se requiere un replanteamiento en
profundidad del proceso de formación, aun cuando la parte
básica de ésta se pudiera llegar a considerar más relevante
que la parte aplicada. Es necesario que encuadre el mante-
nimiento como elemento básico para garantizar la
competitividad, alcanzando la optimización de la eficien-
cia, llevando a cabo su desarrollo:
• A todos los niveles del proceso formacional.
• Garantizando el diseño de elementos mantenibles, pen-
sando en sus ciclos de vida.

48
• Facilitando la diagnosis preventiva de su condición (con
el apoyo de la electrónica, informática y telecomunica-
ciones).
• Considerando tanto los aspectos técnicos como los de
interrelación personal y conocimiento del entorno de la
empresa.
• Sin olvidar que las actividades de formación deben ac-
tualizarse permanentemente.

3.5.2. Situación internacional

Las nuevas metodologías de negocio tienden a incrementar

los tiempos de disponibilidad, reducir inventarios y aumen-
tar la importancia de la fiabilidad. Con esta sensibilidad
creciente en la fiabilidad y en el mantenimiento, se conside-
ra 67 responsabilidad de las Universidades poner al día sus
programas en temas de Gestión e Ingeniería del Manteni-
miento y la Fiabilidad (GIMF), Maintenance and Reliability
Engineering and Management (MREM) en su acepción in-
glesa. El ambiente de cambio en la educación se ve influido
por la presencia de Internet.
En el ámbito internacional se consideran 62 como países mo-
delo Japón y Alemania. Sin embargo, estos países sufren ac-
tualmente una amenaza potencial derivada del aumento exce-
sivo de enseñanza superior y, por el contrario, desprovisión
de trabajadores intermedios, cualificados y técnicos.
En el Reino Unido, la Escuela de Ingeniería de la Universi-
dad de Manchester se ha llegado a considerar 67 la organi-
zación independiente de investigación en mantenimiento
mayor de Europa. La investigación en esta Escuela se acom-
paña con programas de graduación de 2-3 años, que se
pueden realizar a tiempo completo o parcial, y se organi-
zan en los niveles de Máster, Diploma de Postgraduado o
Certificado de Postgrado en Ingeniería del Mantenimiento,
y se dedican preferentemente a profesionales que ya están

49
trabajando en la industria, aunque también se están hacien-
do populares para los recién titulados. Corporaciones euro-
peas se hacen cargo de muchos de los investigadores de
este centro.
En Francia, el sistema de educación pública hace hincapié
en los programas de aprendizaje y cooperación en los dife-
rentes niveles:
• Certificados Profesionales: a nivel de formación profesio-
nal, enseñanza secundaria, con fondos resultantes de
acuerdos con pequeñas empresas.
• Niveles universitarios:
- Grado de 2 años en Mantenimiento: formación teóri-
ca y práctica mediante aprendizaje en régimen inter-
no. Aquí también el estudiante es empleado y pagado
por una empresa.
- Grado de 3 años en Tecnología y Gestión del Mante-
nimiento: se alternan períodos académicos y períodos
de trabajo. Una vez más los estudiantes son reclutados
y pagados por empresas.
- Programa de un año en Gestión del Mantenimiento
para ingenieros titulados: la primera mitad es acadé-
mica y en la segunda el estudiante realiza un trabajo
equivalente al de una tesina en la empresa que le cos-
tea el Programa.
Como consecuencia de este tipo de programas, se da una
fuerte ligazón entre empresas, estudiantes y universidades
en el sistema educativo francés.
En EEUU ofrecen certificaciones varias asociaciones relacio-
nadas con el mantenimiento, como son:
• Association for Facilities Engineering: certificado de Ges-
tor (Manager) de Mantenimiento de Plantas.
• Society of Maintenance and Reliability Professionals
(SMRP): examen con expedición de certificado en curso
de su aprobación.

50
• Vibration Institution: programas de certificación en tres
niveles.
• Otras organizaciones y suministradores ofrecen cursos de
entrenamiento, como la Academy of Infrared Termography
(AIR), ASNT, Bentley Nevada, Infraspection Institute, Mars-
hall Institute, New Standards Institute, Progressive Mainte-
nance Technologies, Snell Infrared, SKF, STLE, CSI, Entek
IRD, Reliability Centers, EQE International.
Son programas de universidades estadounidenses dedica-
dos específicamente a Ingeniería del Mantenimiento y de
Fiabilidad:
• Universidad de Maryland: Programa de Ingeniería de la
Fiabilidad, desde 1989. Concesión de credenciales a
los ingenieros. Créditos de trabajo que se pueden conse-
guir a distancia con ayuda del vídeo, en una red de tele-
visión para instrucción.
• Universidad de Dayton: Seminarios de algunos días (1-4)
sobre el mantenimiento como función de la fiabilidad de
la operación. Licencia de Aprendizaje Máster tomando
un determinado número de seminarios.
• Universidad de Tennessee, Centro de Mantenimiento y
Fiabilidad (MyF):
• Certificado de MyF en tres niveles: BS, MS y Ph.D. Este
programa se ha llevado a cabo como respuesta a las
necesidades de la industria, con fondos obtenidos a tra-
vés de la National Science Foundation. La certificación a
nivel BS incluye trabajo práctico (al menos dos períodos
como internado de 12 semanas en los veranos), además
de formación teórica. La certificación a niveles MS y Ph.
D. conlleva un curso adicional con realización de tesina
o tesis, respectivamente, dirigida hacia la GIMF.
• Universidad de Alabama, Escuela de Ingeniería, Asocia-
da con la Universidad de Tennessee: Plan de programa
similar a ésta, también con soporte financiero de la
National Science Foundation. Ha desarrollado los nue-
vos cursos:

51
1. Introducción a la Ingeniería del Mantenimiento.
2. Introducción a la Ingeniería de la Fiabilidad.
3. Planificación de la Gestión Mantenimiento/Fiabilidad.
4. Monitorización y diagnosis avanzadas de la Condición.
5. Tecnología de la Fiabilidad y Predicción de Vida.
Cada uno de estos cursos se desarrolló inicialmente con
métodos tradicionales de aula de clase y se ofreció poste-
riormente con medios a distancia desde la cinta de vídeo
hasta la entrega sincronizada por Internet. Experimentos
realizados en el curso de Monitorizado de la Condición se
retransmiten on-line, utilizando como instrumento en la red
el Labview Internet Development Taskit.

3.5.3. Tendencias en formación

Aparecen como tendencias de futuro en la formación:

• Programas de becas colegiadas que se encargan de pa-
gar a los estudiantes. Las empresas necesitarán colabo-
rar con las universidades y con los estudiantes en una
fase más temprana del proceso de formación.
• Educación a distancia y específicamente Internet. Muchas
de las necesidades futuras de formación, especialmente
para estudiantes de postgrado y practicantes en manteni-
miento se podrán resolver con métodos de entrega on-
line.

3.6. LIDERAZGO

El liderazgo en el mantenimiento se considera uno de los

pilares para su excelencia, debiendo cada planta asignar
un único punto de responsabilidad, aunque agrupando a
un equipo o red de profesionales, incluyendo a los de pro-

52
ducción, seguridad e higiene, medio ambiente, calidad y
financiación con los más específicos de mantenimiento.
Se estima 1 como otro aspecto fundamental que la organiza-
ción del mantenimiento esté en contacto directo con la Direc-
ción para así conseguir la optimización de la gestión.
La red de liderazgo deberá abarcar a toda la planta, y de-
bería celebrar reuniones con agenda formal y publicación
de actas.
Se considera 17 muy importante que cuando la dirección
asigne objetivos a cada sección de la empresa lo haga de
forma que sean convergentes. Si no se da esta circunstan-
cia, la consecuencia puede ser un enfrentamiento entre
departamentos y una pérdida de la eficiencia global.
Según la encuesta de ámbito nacional ya referida,13 los Je-
fes de Mantenimiento continúan dedicándose mucho más a
actuar, decidir y resolver que a planificar, programar y or-
ganizar tareas que se consideran una necesidad en este
nuevo planteamiento del mantenimiento.
Para la realización de esta función de planificación, consi-
derada fundamental en la labor de los Jefes de Manteni-
miento, se estima de interés la formación de los mismos en
las técnicas de gestión de proyectos.17
Se considera 68 que la alimentación del cuadro de manteni-
miento no debe provenir sólo del clásico sistema GMAO, es
decir, de un programa cuya principal función es la recopila-
ción de datos históricos, sino de un avanzado sistema de
gestión de activos.

3.7. AUDITORÍAS DE MANTENIMIENTO

Compañías multinacionales del más alto nivel estiman conve-

niente el establecimiento de un plan de auditorías para las
inspecciones de mantenimiento como una herramienta de
seguimiento. Se considera que un programa de mejora conti-
nua de la fiabilidad debería incluir auditorías periódicas.
El desarrollo de las auditorías pasa por etapas o fases de

53
preparación, inspección propiamente dicha, redacción de
informe y seguimiento de la bondad de las mejoras pro-
puestas en el mismo. Entre los aspectos que hay que auditar
se incluye, si está suficientemente definida, la forma de rea-
lización de las actividades de mantenimiento, y si se desa-
rrollan como se han previsto.
Se hace especial hincapié 17 en que se debe cuidar que la
implantación de procedimientos de auditoría no se convier-
ta en una mera tramitación de papeles de poca conexión
con la realidad industrial, en vez de constituir un paso más
en la mejora continua a conseguir con una rigurosa evalua-
ción y cuantificación de la eficacia.

3.8. CONTROL DE MATERIALES

El control de materiales debe llevar aparejado el estableci-

miento de:
• Lista de materiales requeridos para el mantenimiento.
• Programa de adquisición de materiales alternativo con
otros suministradores diferentes de los habituales, para
ciertos materiales.
• Suministradores preferenciales, con preacuerdo.
• Líneas de colaboración con los suministradores.
• Pautas de normalización de materiales y equipos.
• Descripciones detalladas de material.
• Análisis de criticidad de repuestos.
• Red de mejora continua del control de material formada
por representantes de grupos interdisciplinares de la
empresa y de suministradores integrados.
La utilización de materiales de la calidad adecuada y con el
diseño correcto se considera 17 la vía más eficaz para dismi-
nuir los costes de mantenimiento. Los responsables de man-
tenimiento y compras de las compañías deben trabajar codo

54
con codo tras este objetivo. La gestión y control de stocks de
repuestos usualmente va ligada a una política general de
compras de la empresa.

3.9. EDIFICIOS
Se entiende por edificio la construcción sólida, durable y
apta para su uso. La Gestión de Edificios (Facility
Management) integra actividades de gestión propiamente
dichas, arquitectura, ingeniería y ciencias del comportamien-
to. De la importancia del mantenimiento hablan las cifras,
en costes por m 2 y año, de análisis del tipo benchmarking
referido, realizados por International Facility Management
Association (IFMA), 1996, y en Dinamarca, 1997. 69
Las premisas en que se basa el mantenimiento de edificios
coincide hoy día con la expuesta para el mantenimiento in-
dustrial: sustituye la reparación por la prevención y precisa
de una alta especialización multidisciplinar. 70
Como para el caso industrial, medioambiente, seguridad y
calidad van ligadas con mantenimiento. 71 Así, se deben
considerar los siguientes aspectos en la gestión de edificios:
• Limpiezas.
• Desinfección:
• Plagas (insectos, roedores).
• Contaminantes microbiológicos: hongos, bacterias, mo-
hos, virus, legionella, patógenos diversos.
• Materiales o equipos que emiten sustancias volátiles pin-
turas y barnices.
• Ruidos.
• Radiaciones electromagnéticas.
• Consumos: de energía y otros; eficacia de las instalaciones.
• Estanqueidad: fugas. Pérdidas.
• Generación de residuos.

55
56
 4
NECESIDADES
TECNOLÓGICAS
Y POSIBLES
ACTUACIONES

4.1. NECESIDADES TECNOLÓGICAS

Del análisis realizado en los puntos anteriores se ha ido
desprendiendo una serie de necesidades en la situación
actual del mantenimiento, entendido en un amplio sentido
como el que se ha postulado. El presente punto trata ahora
de servir como sumario y recopilación de necesidades tec-
nológicas que se podrían considerar como especialmente
significativas.
Se ha considerado la dedicación de los directivos elemento
clave de un programa eficaz de mantenimiento. La red de
liderazgo deberá abarcar a toda la planta, estableciendo
un compromiso para aumentar la implicación de todos los
niveles de organización. Aun cuando las mejores técnicas
predictivas (vibración, termografía, etc.) parecen ser 5 en
EEUU práctica más extendida que los métodos que buscan
la implicación de la gente como el Mantenimiento Basado
en la Fiabilidad, MBF —Reliability Centered Maintenance
(RCM)— y otros, éstos tienen un papel relevante para la
satisfacción de los objetivos finales de optimización de la
gestión.
Por todo lo anterior se considera que el proceso de mejora
del mantenimiento deberá atender a los siguientes aspectos:
• Participación en ideas innovadoras y métodos nuevos.
• Análisis de Referencias de las compañías con éxito.

57
• Registro sistemático de los procesos de mantenimiento
para identificar oportunidades de mejora. El sistema cen-
tral de control de mantenimiento debe conservar toda la
información significativa sobre trabajos de mantenimien-
to realizados.
• Desarrollo de tecnologías predictivas como las de vibra-
ciones, termografía y otras.
El tema de la formación continua, dirigida a la mejora de com-
petencias y a una cualificación mayor, se ha destacado como
necesidad de relevancia especial. Así, según la Comisión Eu-
ropea, 62 el deficiente nivel de formación puede ser el mayor
freno al desarrollo tecnológico y económico en España.
En este sentido se ha señalado que la falta de cualificación
en mantenimiento en la Universidad española fuerza a las
empresas y a los técnicos a un largo proceso formativo en el
propio puesto de trabajo. Aunque ha aumentado la forma-
ción en España, se considera que no lo ha hecho en la canti-
dad necesaria. Es el tema destacado como de solución me-
nos satisfactoria y problema más importante del mantenimiento
en España, según resultados de encuesta reciente sobre insta-
laciones industriales. 13
Se ha estimado 67 que las Empresas necesitarán colaborar
con las Universidades en una fase más temprana del proceso
de educación, que podrá ser reforzado mediante:
• Programas de becas a cargo de las empresas que pagan
a los estudiantes.
• Formación a distancia y específicamente Internet, espe-
cialmente aplicable para estudiantes de postgrado e ini-
ciadores en la práctica del mantenimiento. Sin prescindir
del necesario trabajo de acercamiento práctico para
desarrollar destrezas en la localización y resolución de
los problemas in situ.
Se considera 28 que la capacitación de los trabajadores debe
conllevar la formación de equipos multifuncionales y, al mis-
mo tiempo, autogestionables.

58
Por las características del mantenimiento postulado, consti-
tuyen importantes necesidades en investigación y tecnolo-
gía las siguientes:
• Contactos con fuentes varias de tecnologías de funciona-
miento de primera línea.
• Fuentes de información fiables.
• Transferencia de tecnología. Comunicación de conoci-
mientos, intercambio de información. Sistema formal de
contactos con otras plantas similares.
En línea con lo anteriormente apuntado, se consideran 5 re-
tos con los que se ha enfrentarse el nuevo mantenimiento
aquí presentado como valor de gestión para la empresa:
• Competitividad creciente, a la vez que se intenta avanzar
en la curva del aprendizaje o, mejor, conocimiento.
• Aumento creciente de requerimientos legales sobre temas
de seguridad y medioambiente.
• Aprovechar los rápidos cambios en tecnología para me-
jorar la fiabilidad, aun con equipos más sofisticados y
complicados de mantener.
• Utilizar el poder de la mente y las iniciativas de la fuerza
laboral.
• Implicar el uso íntegro de las capacidades de las perso-
nas en las funciones de diseño, fabricación, instalación,
operación y mantenimiento. Unas y otras funciones se
interrelacionan: la operación informa a las fases de dise-
ño y fabricación y viceversa.
El mantenimiento debería participar en todas y cada una de
estas funciones aportando su experiencia, como ya se reali-
za en algunas empresas.72
Los responsables de mantenimiento deberían participar en
los proyectos de nuevas instalaciones en la fase de diseño
para aportar sus puntos de vista. Aparece como muy co-
rriente tener que modificar las instalaciones para salvar de-

59
ficiencias que afecten al mantenimiento, siendo mucho más
eficiente corregir en planos que en la instalación propia.
Constituye, por tanto, y como compilación de lo preceden-
te, una necesidad tecnológica fundamental el desarrollo de
servicios de mantenimiento, tanto internos como externos,
especializados y capacitados para la optimización de la
Gestión de Activos Industriales.
Se apuntan como necesidades tecnológicas, algunas ya más
o menos expresadas en lo que va precedente:
• Desarrollo de métodos para la cuantificación del valor
generado por el mantenimiento.
• Necesidad de incrementar el nivel de conocimiento so-
bre mantenimiento de los cuadros directivos, por ejem-
plo, a la hora de ver cómo contribuye el mantenimiento a
la generación de valor y beneficios, evitando una visión
simplista como centro de costes. Evitar la confusión de
optimización de costes con la de reducción de los mis-
mos.
• Necesidad de inculcar la idea de desarrollo sostenible y
la cultura de prevención entre consumidores y usuarios
para que ejerzan presión sobre diseñadores y fabrican-
tes en los aspectos de mantenibilidad de sus dispositivos.
• Ampliar la formación de personal en las organizaciones,
tanto en conceptos técnicos como en estructuración y
gestión de actividades.
• Facilitar el conocimiento de los métodos técnicos y de
gestión más avanzados a nivel internacional.
• Necesidad de disponer de información adecuada sobre
fiabilidad y eficacia del mantenimiento.
• Necesidad de mejora de las técnicas de diagnóstico de
mal funcionamiento.
• Necesidad de desarrollo de métodos de estimación de
vida residual de los dispositivos.
• Necesidad de desarrollo de la Ingeniería de la Fiabili-

60
 dad que propicie el uso de técnicas de mantenimiento
predictivo.

4.2. POSIBLES ACTUACIONES

Asimismo, de acuerdo con lo expuesto en apartados ante-

riores al presente y con la recopilación de necesidades pre-
cedentes, se podría deducir una serie de actuaciones poten-
ciales, como las que en las líneas que siguen se tratan de
exponer de forma resumida y en tono de recomendación.
Parece claro que el nuevo mantenimiento como función de
producción, basado en técnicas predictivas, que integra la
mejor participación de sus recursos humanos, representa un
salto cualitativo frente al convencional mantenimiento de la
conservación y la reparación. Esta nueva orientación es lo
que ha dado lugar a la denominación de estrategia de
optimización de la gestión de activos industriales (GAI). Sin
embargo, ha parecido prudente conservar, por las razones
que ya se han expuesto, la acepción de mantenimiento para
esta nueva orientación del mismo que utiliza las técnicas
predictivas, de planificación, normalización, intercambio de
información e informatización más actuales.
En este nuevo concepto del mantenimiento, su gestión más
específica se podría integrar e interrelacionar con otras dis-
ciplinas como las de seguridad, medioambiente y calidad,
en un régimen que no deje de conservar el rigor de cada
una de las particulares disciplinas, combinando característi-
cas de multidisciplinaridad con las de autogestión, aun cuan-
do no hay que dejar de hacer constar que se trata de una
cuestión organizativa dependiente del organigrama y deci-
sión de cada empresa.
En el ámbito de las anteriores orientaciones una de las pro-
puestas que se han adelantado es la de realización de Pla-
nes de Optimización de Instalaciones Existentes.
Ante los requisitos que plantea la actualización del manteni-
miento así concebido parecen fundamentales las activida-

61
des relativas al intercambio de información y, específica-
mente, al denominado como Análisis de Referencias o me-
jora comparativa (benchmarking en su acepción inglesa),
que permite la definición de las mejores técnicas disponi-
bles (MTD) para cada tipo de actividad. Se consideran rele-
vantes los desarrollos de Análisis de Referencias para el es-
tablecimiento de una base de datos comunes con el objetivo
de compartir información, comparar resultados, implantar y
poner en marcha las mejores prácticas. Se podría sugerir
que el MCYT auspiciase desarrollos en tal dirección de algu-
na manera como el anterior Ministerio de Industria lo hizo
para estudios de ahorro energético durante la crisis del pe-
tróleo de los pasados años setenta.
Para conseguir los mejores frutos de tales tipos de inter-
cambio de información se hace preciso la normalización
de indicadores de mantenimiento como los que se han re-
cogido en páginas anteriores y después en los anexos, y
otros posibles específicos según la actividad para optimizar
el establecimiento de bases de datos significativas (fichas
o placas de características).
Queda reseñado, por otra parte, el interés de introducir a
suministradores y subcontratistas en el proceso desde sus
comienzos, desde la confección de la oferta, para así
involucrarlos positivamente en su optimización.
Parece de interés fundamental la profundización en los aná-
lisis de causas raíz para eliminación de defectos, así como
análisis de riesgos y análisis de ciclo de vida. También, la
difusión de resultados y la sensibilización ante los benefi-
cios de actividades de mantenimiento así concebidas.
Conviene tener en cuenta los datos de operación y manteni-
miento para el rediseño o reingeniería de equipos y siste-
mas y los procesos de cambios en la producción.
Se ha recomendado la confección de planes de auditorías
de mantenimiento.
De una forma especial se ha destacado la necesidad de
actuaciones en formación, entrenamiento y tecnificación del
personal de mantenimiento que le faculten para acometer

62
los problemas cada vez más complejos de la gestión de
activos industriales. Entre tal tipo de actuaciones se han in-
cluido programas de becas para estudiantes; programas de
ayuda de postgrado que se pueden apoyar en medios de
comunicación a distancia; adecuación de programas en la
Universidad a los temas de mantenimiento actuales, así como
la intensificación de la formación en técnicas predictivas en
las escuelas profesionales. Así, se postulan como posibles
actuaciones en este campo las siguientes:
• Desarrollo de programas de formación reglada sobre
Fiabilidad y Mantenimiento (conceptos, técnicas y gestión):
- En la Universidad, como asignatura de carrera,
postgrado o especialidad.
- En el colegio, en tecnología.
- En las Escuelas de Negocio, en área de operaciones.
- En Cámaras de Comercio e Industria.
• Ayudas económicas a las empresas para formación.
• Apoyo a los estudios en mantenimiento: becas, ayudas,
premios, etc.
• Desarrollo de estudios o líneas de I+D en:
- Valor del mantenimiento.
- Retorno de la experiencia operativa y cuantificación
de la confiabilidad.
- Técnicas de diagnóstico y de Mantenimiento Basado
en la Condición.
- Nuevas tecnologías (telecomunicación, informática y
control de procesos).
Otras actuaciones que se proponen son:
• Campañas de divulgación entre usuarios y consumidores
de la importancia del mantenimiento.
• Presencia de técnicos especializados en organizaciones
internacionales.
• Creación de un Centro de Excelencia en Ingeniería del
Mantenimiento de carácter nacional, con actividades

63
 como las de coordinación de la I+D, colaboración Uni-
versidad-Empresa, centro de documentación, formación,
difusión, asesoramiento, benchmarking, foro de intercam-
bio de experiencias, coordinación nacional e internacio-
nal con otros centros.
• Ayudas económicas a las empresas para introducción de
nuevas tecnologías.
• Redacción de un Libro Blanco que cubriese las lagunas
del presente documento, dado su alcance de primera
aproximación y sus objetivos fundamentales de divulga-
ción y sensibilización ante las necesidades tecnológi-
cas que se plantean con la nueva concepción del man-
tenimiento como valor de gestión para la empresa.
Las actuaciones en cada empresa deberían cristalizar final-
mente en Planes de Mantenimiento Empresariales que inclu-
yeran los temas de organización, programación,
informatización, tecnologías predictivas avanzadas, adop-
ción de mejores técnicas disponibles y auditorías de mante-
nimiento. Se trata de un tema organizativo de la empresa y
de su voluntad de mantener un cierto nivel en el presupuesto
de mantenimiento, con los consiguientes beneficios desea-
bles y esperables.

4.3. POSIBLES AYUDAS

Las ayudas que se pueden recibir para estas actuaciones

cabría catalogarlas, según su naturaleza, en dos bloques
fundamentales de aplicación general: técnicas y económi-
cas. Cabría otras de aplicación específicas, que tratarían
temas como seguridad, medio ambiente, calidad, rendimien-
tos y ahorros energético y de recursos, ayudas dirigidas a
actividades de innovación, desarrollo y demostración. Se
hace un sucinto resumen de algunas fuentes de las mismas
en el anexo 4, “Potenciales ayudas para actuaciones”.

64
 5
A MODO DE
RESUMEN

Para abordar la cuestión de las necesidades tecnológicas

dentro del mantenimiento industrial según las más moder-
nas tendencias, se ha estructurado este documento de traba-
jo en tres apartados: mantenimiento como función involu-
crada en la producción, situación actual de la gestión de
activos industriales, y necesidades tecnológicas y posibles
actuaciones para acometerlas.
En «Mantenimiento como Función Involucrada en la Produc-
ción» se ha reseñado cómo el concepto de mantenimiento
ha derivado hacia una visión más amplia, en la que su al-
cance no se reduce al de conservación y reparación, sino
que se ha convertido en una capital función de producción
que abarca todo el abanico de posibilidades que conlleva
la optimización de la gestión de activos industriales inclu-
yendo temas económicos, energéticos, de seguridad, cali-
dad y medio ambiente, y de empleo como es el de capacita-
ción del personal y el de subcontratación. Dentro de este
punto se han descrito diferentes políticas de mantenimiento
desde los procedimientos de tipo correctivo, preventivo y
predictivo hasta llegar al denominado Mantenimiento Pro-
ductivo Total (MPT) —Total Productive Maintenance (TPM)—
, así como distintos indicadores de mantenimiento como los
de disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad.
En «Situación Actual de la Gestión de Activos Industriales»
se ha abundado en la profundización de los retos de la

65
 TABLA 2
Resumen de necesidades tecnológicas y potenciales actuaciones

NECESIDADES ACTUACIONES
TECNOLÓGICAS POTENCIALES

Liderazgo • Creación de un único punto de responsabilidad,

aunque multidisciplinar y con dependencia directa
de Dirección

Formación • Potenciación en la Formación Profesional

• Puesta al día de Programas en la Universidad
• Becas colegiadas con Empresas
• Apoyo multimedia (vídeo, Internet)

Información • Análisis de Referencias (benchmarking)

• Intercambio de información con diseño, fabricantes
e instaladores
• Definición de Mejores Tecnologías Disponibles

Indicadores de • Normalización de indicadores

Mantenimiento • Fichas de puntuación o de características

Dedicación al • Mayor asignación de tiempo y de recursos

Mantenimiento • Auditorías
• Planes de Mantenimiento

Contratos de • Introducción de suministradores y contratistas en el

Colaboración proceso
(outsourcing) • Apoyo de su optimización mediante incentivos

Innovación • Investigación y desarrollo

• Creación de un Centro de Excelencia de Ingeniería
del Mantenimiento (o Centros de Referencia)

Nuevos estudios • Estudios especializados

• Elaboración de un Libro Blanco

66
concepción del mantenimiento involucrado en la
optimización de la gestión, incluyendo aspectos relativos a
informatización, formación del personal e intercambio de
información, así como otros temas relativos a organización,
control y seguimiento.
Del análisis realizado se ha ido desprendiendo una serie de
observaciones y recomendaciones que, a modo de conclu-
siones, se han recogido en un punto final denominado «Ne-
cesidades Tecnológicas y Posibles Actuaciones», cuya sínte-
sis, en forma reducida de las que se pudieran considerar
más significativas, se ha tratado de resumir aún más en la
forma esquemática de la tabla 2.

67
68
 ANEXOS

ANEXO 1
DETALLE DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO

Se describen seguidamente algunos de los indicadores fre-

cuentemente utilizados.

Indicadores de costes

Se consideran como tales:

• Coste del mantenimiento/unidad de producto.
• Coste real/coste del mantenimiento presupuestado.
• Coste del mantenimiento/costes de producción totales.
• Coste del mantenimiento por partidas (%):
- General.
- Servicios mecánicos.
- Servicios eléctricos.
- Medioambiente.
- Seguridad.
- Otros
• Costes unitarios.

69
Una forma habitual de clasificación de costes de manteni-
miento es dividirlos en mano de obra, materiales de alma-
cén y costes exteriores. Estos conceptos se pueden dividir
después por la unidad que se desee para obtenerlos como
unitarios. 17

Averías, fallos

Dentro de este apartado se pueden destacar los indicadores:

• Tasa de ocurrencia, o frecuencia, de fallos.
• Tiempo de avería/ Tiempo de marcha.
• Tiempo medio de respuesta a la avería.
• Tiempo medio entre fallos (TMEF) —Mean Time Between
Failure (MTBF).
• Tiempo medio para reparación (TMPR) —Mean Time To
Repair (MTTR).
La utilización como indicador de la frecuencia de ocurren-
cia de fallos (FOF), da nombre al método ROCOF en su
acepción inglesa (Rate Occurrence of Failure). Si N(t) repre-
senta el número N de fallos en un tiempo t, y se define como
E[N(t)] el número de fallos esperados en el tiempo t, igual a
la función V(t):
V(t) = E[N(t)]
la función de ROCOF (o de FOF si se acepta la acepción en
castellano) o tasa de ocurrencia de fallos se entiende como:
[N(t + ∆ t) – N(t)]
V’ (t) = lím
∆t
∆t 0

y como ∆t tiende a 0, la probabilidad, se encontrará entre 0

y 1, con una representación gráfica en función del tiempo del
tipo de la representada en la figura 5, con períodos de tiem-

70
po típicos en la vida de un equipo conocidos como período
infantil, vida útil y envejecimiento, con los dos extremos con
más grande tasa de ocurrencia de fallos por la calificada
como «mortalidad infantil» (fallos de puesta en servicio) y por
el deterioro del equipo con el tiempo, respectivamente.

Tasa de ocurrencia
de fallos, V’ (t)

1 2 3

Tiempo (t)
Período infantil Vida útil Envejecimiento

FIGURA 5
Curva de Frecuencia de Fallos
—Rate Occurrence of Failure (ROCOF)—
o “curva de la bañera”

El indicador citado en siguiente lugar, Tiempo de Avería/

Tiempo de Marcha, o cociente de las horas de paro por
horas de marcha es utilizado con bastante frecuencia por
las diferentes instalaciones industriales.
El tiempo medio de respuesta a la avería no se ha de con-
fundir con el tiempo de reparación, entendiéndose aquel
como el necesario para el inicio de esta reparación.

71
El tiempo medio para reparación (TMPR) —MTTR en acep-
ción inglesa como se ha indicado— se entiende como el
tiempo medio desde que se inicia la reparación hasta la
puesta en servicio.
El tiempo medio entre fallos (TMEF) —MTBF en acepción in-
glesa— representa el tiempo medio entre averías, o tiempo
medio de funcionamiento hasta parada por fallo. Si el TMEF
tiende a disminuir, el sistema se está degradando; en cambio
si el TMEF aumenta, significa que el sistema ha mejorado.
Una representación gráfica de estas medidas de TMEF y TMPR
es la mostrada en la figura 6, Funcionamiento/Parada versus
Tiempo, donde se comparan con tiempos medio de funciona-
miento, TMF, y de parada, TMP, respectivamente.

Eficacia Global de los Equipos

La Eficacia Global de los Equipos (EGE) —Overall Equipment

Efficiency (OEE)— es un tipo de indicador utilizado
internacionalmente. Además de medir la utilización de los
recursos, permite evaluar la competencia del personal dedi-
cado en términos de conocimiento, experiencia y capaci-
dad, sin que ello deba llevar aparejado un ambiente hostil,
confuso o insensible al rendimiento del empleado cualifica-
do que se convierta en un problema para la dirección.18

Disponibilidad

Se ha definido 19 como disponibilidad la relación entre tiem-

po real de operación y tiempo total que se necesite para
que funcione. Se expresa en tanto por ciento. En períodos
anuales, en caso de que la planta fuera de uso continuo,
coincidiría con la relación
número de horas trabajadas
x 100
número de horas del año

72
 TMEF

TMF
Funciona-
miento

TMPR
Parada

TMP

a) Elementos reparables

TMF: Tiempo Medio de Funcionamiento —Mean Up Time (MUT).

TMP: Tiempo Medio de Parada —Mean Down Time (MDT).
TMEF: Tiempo Medio Entre Fallos —Mean Time Between Failure (MTBF).
TMPR: Tiempo Medio Para Reparación —Mean Time To Repair (MTTR).

Funciona-
miento

Parada
TMHF

b) Elementos no reparables

TMHF: Tiempo Medio Hasta Fallo —Mean Time To Failure (MTTF).

FIGURA 6
Esquema de definición de tiempos de averías, reparación y funcionamiento

73
Como relación porcentual entre el tiempo del equipo funcio-
nando de forma adecuada y tiempo de disposición teórica
total se puede expresar como:
ti
D= • 100
t i +t r
donde:
D: Disponibilidad.
t i: Tiempo de operación apropiada.
t r: Tiempo de retraso (por avería o fallo).

Constituye, con la fiabilidad, un parámetro clave de explo-

tación.
También se ha expresado en función de los indicadores TMEF
(Tiempo Medio Entre Fallos o tiempo medio de funciona-
miento hasta parada por fallo) y TMPR (Tiempo Medio para
su Reparación hasta su nueva puesta en servicio) como:
TMEF
Dp =
TMEF + TMPR

En este caso Dp es la disponibilidad en tanto por uno.

En caso de considerar varios fallos o averías: 1,2,...,n, las
expresiones se generalizan 20 a:

1
TMEF =
(1/ TMEF1 ) + (1/ TMEF2 ) + . . . + (1/ TMEFn)

siendo TMFEi el Tiempo Medio Entre Fallos correspondiente

al fallo i.
Entonces, se obtiene la disponibilidad D como:
1
Dp =
1 + (TMPR/TMEF)1 + (TMPR/TMEF)2 + ... + (TMPR/TMEF)n

74
Sin embargo, en estas expresiones, TMEF y TMPR, no coin-
ciden con sus anteriores definiciones, sino con las respecti-
vamente expresadas en figura 6 anterior, como:
• TMF: Tiempo medio de funcionamiento o tiempo desde
la puesta en servicio tras una avería hasta la repetición
de la misma.
• TMP: Tiempo medio de parada. Añade al tiempo expresa-
mente de reparación los de preparación previa y puesta a
punto final hasta el servicio adecuado del equipo.
Se trata, por tanto, de expresiones no coincidentes, por lo
que se ha de tener cuidado en su consideración y precisión a
efectos de normalización de referencias y de sus resultados.

Fiabilidad

Se ha definido como fiabilidad la probabilidad, en las con-

diciones de trabajo adecuadas y durante un período de tiem-
po especificado, de que un equipo o sistema pueda realizar
su actividad sin avería. En su valor influirán factores internos
por diseño o fabricación y los factores propios de explota-
ción, denominados externos por contraposición a los ante-
riores.
Se ha llegado a expresar la fiabilidad total FT en función del
tiempo t, según los tiempos medios entre fallos, por medio
de relaciones como las siguientes para sistemas con diferen-
tes equipos en serie o paralelo (véase figura 7):

FT = e – λ t e
1 -– λ2 t
[1 – e – λ t] [1 – e – λ t]
3 4

donde los parámetros λi están relacionados simplemente con

los tiempos medios entre fallos, TMEF, como sus inversos:
1
λi =
TMEFi

75
 Equipo
3

Equipo Equipo
Entrada Salida
1 2

Equipo
4

FIGURA 7
Esquema de sistema con equipos en serie (1 y 2)
y en paralelo (3 y 4)

Mantenibilidad
Los indicadores de mantenibilidad para un determinado
equipo se pueden recoger 21 en una tabla de mantenibili-
dad, que incluya como columnas:
• Nombre del equipo.
• Descripción de la tarea de mantenimiento.
• Periodicidad.
• Duración de la tarea de mantenimiento.
• Personal requerido: cualificación, número.
• Materiales y utillajes empleados.
Cabe expresar la mantenibilidad como porcentaje del man-
tenimiento planificado frente al mantenimiento total (respec-
to a tiempo, costes, personal).

Ficha de puntuación

Se ha definido 22 como Ficha de Puntuación Equilibrada

(FPE) —BSC, según acepción inglesa— la forma de regis-

76
trar los aspectos de un sistema utilizando un conjunto de
mediciones o valores cuantificables que se pueden emplear
para la mejora continua del sistema.
Algunos de estos valores se pueden hacer corresponder con
algunos de los indicadores citados. Otros podrían ser espe-
cíficos de los equipos o sistemas en particular.

Indicadores estadísticos
Son herramientas típicas de control estadístico de equipos y
procesos los gráficos donde se representa la evolución de
las características de los mismos a lo largo del tiempo.
El análisis mediante las técnicas estadísticas tiene una espe-
cial aplicación para causas aleatorias o comunes, debidas
a variaciones desconocidas y sobre las cuales, en principio,
no se puede actuar.
En el análisis estadístico de la producción en serie resultan
de mayor interés que el Tiempo Medio Entre Fallos los
percentiles de las colas bajas de la distribución estadística
(momento en que cierto porcentaje fallará) y la probabili-
dad de fallo en un momento dado. Por ello, resultan pasos
importantes la determinación de:
• f(t): Función de densidad de la probabilidad de tiempo
hasta el fallo. Es resultado de la suavización del
histograma de tiempos hasta el fallo.
• F(t): Función de distribución acumulativa. Proporciona la
probabilidad de fallo en un tiempo t.
Por tanto: 1 – F(t) = Probabilidad de supervivencia en el
tiempo t, o función de fiabilidad.
De acuerdo con las anteriores funciones, se define 23 como
tasa de riesgo o tasa de fallos instantánea, o sea, en el
instante t, h(t):

f (t)
h(t) =
1 – F(t)

77
proporcionando la probabilidad de fallo en un ∆ t diferen-
cial después del instante t.
Son típicas las representaciones de las curvas Defectos Por
cada Millón de Oportunidades (DPMO) en función del tiem-
po, y el conocido objetivo Sigma Seis correspondiente a
3,4 DPMO (Sigma Cuatro = 6210 DPMO, puede ser el punto
de partida de una curva de aprendizaje DPMO en función
del tiempo que conduzca hasta la consecución final de este
objetivo Sigma Seis considerado como de máxima calidad).

Agregación de indicadores

También su utiliza en ocasiones la agregación de indicadores

como es el caso para el conjunto de los de disponibilidad,
fiabilidad y mantenibilidad.

78
ANEXO 2
INTERRELACIONES DE MANTENIMIENTO CON
MEDIOAMBIENTE, SEGURIDAD Y CALIDAD

Este anexo persigue la visualización de relaciones que his-

tóricamente han existido y existen actualmente entre temas
medioambientales, de seguridad y de calidad con activida-
des de mantenimiento en instalaciones industriales. Proba-
blemente el mejor modo de abordar las relaciones a esta-
blecer entre estas diferentes especialidades profesionales sea
el multidisciplinar, conservando especificidades, pero sin
dejar de intentar una integración deseable por los frutos de
la misma conseguibles, y para cuya concreción pudiera ser
deseable un mayor detalle metodológico que se estima su-
pera el alcance de los objetivos perseguidos con la realiza-
ción del presente documento.

Medio ambiente

El mantenimiento participa evidentemente en preservar el

medioambiente, aun cuando usualmente son las instalacio-
nes productivas por trabajar fuera de normas o por inciden-
cias las que perjudican al medioambiente. Incluso pueden
existir defectos de diseño, de limitaciones por coste, etc.,
incluyendo cambios de normativas con parámetros más ri-
gurosos; pero, en todo caso, participa el mantenimiento para
solventar situaciones no deseables.
Con lo que sigue se pretende un bosquejo descriptivo de

79
situaciones en lo relativo a emisiones atmosféricas, vertidos
líquidos y generación de residuos donde han intervenido o
intervienen actividades de mantenimiento como las que se
han postulado.

Emisiones atmosféricas

Dentro de las principales preocupaciones medioambienta-

les se encuentra la reducción de las emisiones atmosféricas.
Así, los efectos de la operación cíclica en los generadores
de vapor pueden ser pronunciados en sus rendimientos y
fiabilidad, incluyéndose 29 entre tales efectos el incremento
de la corrosión, la incapacidad de la satisfacción de los
valores límite de emisión (VLE) y el incremento de la frecuen-
cia de fallos, dando lugar a recomendaciones particulares
para estos casos en lo que respecta a consideraciones de
diseño y procedimientos de operación específicos.
Instalaciones pioneras en temas medioambientales han re-
portado habitualmente sus problemas e informado de su
búsqueda de soluciones. Así, por ejemplo, la Central Térmi-
ca Sunbury, de carbón, pionera en EEUU de la implanta-
ción del filtro de mangas para la reducción de sus emisiones
de partículas, informó de sus problemas con la erosión de
las mangas. 30
La desulfuración de gases (DSG) y la desnitrificación me-
diante reducción catalítica selectiva (RCS) de gases de com-
bustión han ido ganando experiencia en Japón hasta con-
vertirse en tecnologías completamente consolidadas a nivel
comercial. Durante estos años esta nación ha informado de
su experiencia en DSG y RCS. 31
Dentro de los apartados de mantenimiento abordados se
puede destacar el de la disponibilidad, habiéndose infor-
mado 32 de un promedio inicial de uno de los primeros siste-
mas DSG en EEUU, instalados en Centrales Térmicas Mill
Creek y Cane Run, de Louisville Gas & Electric, de disponi-
bilidad del 65% achacable a que se trata de un equipo de

80
primera generación que sufre una severa corrosión y fallos
en los equipos. La disponibilidad se consiguió incrementar
hasta el 85% mediante un programa de reforma y acondicio-
namiento de las instalaciones existentes.
El estudio de las emisiones de NOx de la combustión se ha
llevado a cabo profusamente con datos recogidos en opera-
ción a escala real. Así, se analizó, 33 hace ya tiempo, su
correlación con el nitrógeno presente en el combustible,
exceso de aire, naturaleza del combustible, descarga
calorífica por unidad de superficie del área de combustión,
temperatura del aire de combustión, depósitos en las pare-
des del hogar y tipo de hogar.
Actualmente el control de NOx se puede realizar mediante
lógica difusa. Así, en la Central Térmica Staudinger, de
Preussen Elektra AG, quemando carbón, se rellena una matriz
de mando con reglas de mando para algunos estados cono-
cidos del proceso y se completan los estados restantes
automáticamente por interpolación. Permite una regulación
de base cognitiva: uso de conocimientos evaluados de for-
ma lingüística procedentes de preguntas a expertos.34
El primer sistema de desnitrificación de gases de combus-
tión basado en el sistema RCS se instaló en 1980 en la
Central Térmica Shimonoseki, de Chugoku Electric Power.
Su rendimiento inicial era del 50% pero, ya desde el princi-
pio, se esperaba que la optimización de su gestión permitie-
se alcanzar el 80%.35
La eliminación de NOx también es objeto de preocupación
en plantas de nítrico, habiéndose llevado a cabo diferentes
experiencias para la operación de este tipo de instalacio-
nes de desnitrificación a nivel nacional. 36, 37
Hay otros temas de emisiones atmosféricas afectos a la ope-
ración de instalaciones industriales: compuestos orgánicos
volátiles (COV), dentro de los cuales resulta de tanta impor-
tancia la reducción de las pérdidas por evaporación; el
monóxido de carbono (CO), donde resulta vital la
optimización de la combustión, y las emisiones de ruidos si
se permite su catalogación dentro de esta categoría de emi-

81
siones. Para los ruidos se ha postulado 38 el establecimiento
de un Programa de Mantenimiento Acústico, que debería
ser integrado en los procedimientos de mantenimiento exis-
tentes, aunque podría ser dirigido por un experto o consul-
tor fuera del Departamento de Mantenimiento. Este Progra-
ma puede ya existir si la instalación está dentro de un plan
de mantenimiento predictivo.
Además de las emisiones se han de vigilar y controlar las
inmisiones o valores de contaminación al nivel del receptor,
estimándose 39 necesaria la investigación sobre la exposi-
ción a la contaminación atmosférica.

Vertidos
También los vertidos de efluentes líquidos requieren una aten-
ción constante que se ha ido haciendo creciente. Así, a las
industrias se les exige declaraciones de los vertidos en pe-
ríodos:
• Trimestrales: plazo máximo para información de cauda-
les y análisis de los vertidos.
• Anuales: declaraciones de incidencias en los sistemas de
tratamiento y de resultados obtenidos en la mejora de los
vertidos.
El organismo competente podrá efectuar cuantos análisis e
inspecciones estime convenientes para comprobar las ca-
racterísticas del vertido.
En la gestión del agua, como si se tratase de un activo más,
se requiere la optimización de su uso, evitando pérdidas.40
El agua en sí, utilizada como recurso en las instalaciones
industriales, presenta una serie de problemas potenciales 41
que pueden afectar a equipos y vertidos, como son:
• Incrustaciones: depósitos adherentes y duros.
• Corrosión: deterioro material por reacción química o
electroquímica. Son posibles productos resultantes de la
corrosión: óxidos, carbonatos, sulfuros.

82
• Contaminación biológica: por microorganismos, especial-
mente bacterias, algas, hongos. Pueden formar lodos.
Caso de vigente actualidad de necesidad de manteni-
miento es el correspondiente al control de la legionella
en aguas de refrigeración.
Como en el caso de las emisiones atmosféricas, los vertidos
suelen constituir problemas habituales de los que se informa
de su situación en instalaciones industriales, a escalas co-
merciales, y de los resultados de la búsqueda de soluciones.
Así, a modo de ejemplo, ha habido informes sobre la com-
probación de la transferencia de oxígeno como una necesi-
dad para el aseguramiento de la calidad y de la eficiencia
de sistemas de aireación para depuración de aguas
residuales en función de los parámetros más representati-
vos;42 o sobre los resultados operativos de la eliminación
biológica del fósforo en planta real de depuración de aguas
residuales. 43

Residuos
La gestión de los residuos se ha considerado 22 otro tema
principal en la operación de las instalaciones industriales.
Se comprueba por la amplitud y detalle de los requerimien-
tos legales que pesan sobre dicha gestión.
Así, en el caso de depósitos de seguridad de residuos indus-
triales, una gestión óptima ha de tener en cuenta, en todo
momento, la seguridad total para el medioambiente y la
salud, considerándose 44 que debería estar fundada sobre:
• Personal experimentado y motivado.
• Sistema de control de calidad.
• Medidas físicas y químicas adecuadas en los puntos a
controlar.
• Informatización que permita el almacenamiento de me-
moria de toda la gestión, el seguimiento de la explota-
ción y, con ello, ayude a la toma de decisiones.

83
Informes respecto a los controles del seguimiento de este
tipo de vertederos industriales se pueden encontrar
profusamente en la literatura técnica como, por ejemplo, los
controles correspondientes a la traída de residuos, lixiviados
y escorrentías superficiales del vertedero de Castelloli, de
residuos de producción de compuestos de cromo. 45 Tam-
bién de los relativos a los problemas de contaminación at-
mosférica derivados de los vertederos, como pueden ser olo-
res, emisiones de gases como metano y dioxinas; y, en algu-
nas ocasiones, explosiones e incendios.46
Otro tema es de la incineración de los residuos y el consi-
guiente control de sus emisiones atmosféricas que, por los
requerimientos legales y sociales que sobre las mismas pe-
san, hacen que su tratamiento se convierta en el de mayor
sofisticación y eficacia en cuanto a reducción de emisiones
atmosféricas que a una instalación concierne.

Seguridad

Tanto las condiciones de seguridad como las medioambien-

tales se contemplan en la “Guía para la Evaluación de las
Condiciones de Trabajo de las PYMES”, del Instituto Nacio-
nal de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 1994, que utiliza
un cuestionario para la evaluación de los riesgos más gené-
ricos.47
El análisis preliminar de riesgos 21 pasa por la confección
de una lista completa y exhaustiva de incidentes/acciden-
tes. Esta lista formará una primera columna de equipos peli-
grosos de una tabla que se completará con descripciones y
datos en otras columnas relativas a items de los mismos
como:
• Situación peligrosa.
• Accidente potencial.
• Gravedad de las consecuencias.
• Acciones correctoras.

84
Las inspecciones basadas en el riesgo se han confirmado
como la técnica de seguridad más adecuada para la indus-
tria química y petrolífera según datos de la encuesta realiza-
da por la estadounidense Sociedad de Profesionales del
Mantenimiento y la Fiabilidad —Society of Reliability and
Maintenance Professionals (SRMP)— sobre más de 350 fá-
bricas de los distintos sectores industriales.5
De acuerdo con el libro HSE, Ejecutivo de Seguridad e Hi-
giene, Reino Unido, 1995, 48 son causas principales de ac-
cidentes, expresadas en porcentaje:
• Especificaciones incorrectas; lo que se debe hacer y con
la corrección con que se debe hacer: hasta un 44%.
• Cambios desde la puesta en servicio: lo que una persona
consideraba un cambio menor no habiendo sido debida-
mente documentado: hasta un 20%.
Se consideran múltiples niveles de seguridad, independientes
entre sí, como son (en sentido creciente de efectos):
• Control básico del proceso.
• Alarmas críticas, con intervención del operador.
• Sistemas de seguridad con instrumentos.
• Protección física en dispositivos de descarga.
• Protección física en diques de contención.
• Respuesta de emergencia de la planta.
• Respuesta de emergencia de la comunidad vecina.

Calidad

El adecuado control de calidad se puede considerar implíci-

to en la optimización de la gestión de los activos industria-
les. Es necesariamente ineludible para la bondad del segui-
miento tanto de las condiciones de seguridad como las medio-
ambientales, por lo que la satisfactoria complementación

85
de su interdependencia representa objetivo fundamental a
conseguir. Es vital para la competitividad de la empresa.
Los principios de las normas de calidad, y en concreto los
de la serie ISO 9000, se han constituido también en guías
para otras actividades como las del mantenimiento. Por ejem-
plo, se postula que la calidad sea auditada a través de exa-
men que permita determinar si se satisfacen las disposicio-
nes previamente establecidas. Esta auditoría de calidad se
supone compuesta de las siguientes fases: preparación, reali-
zación, informe de auditoría y seguimiento de las recomen-
daciones que se hayan propuesto. Esta metodología de
auditoría se extiende en su misma concepción al manteni-
miento como auditoría de mantenimiento.

86
ANEXO 3
NORMATIVA BÁSICA

Como se puede comprender, la normativa correspondiente

a la amplitud de actividades incursas en la optimización de
la gestión de activos como se ha postulado es muy extensa,
por lo que se reduce lo que sigue a un barrido, a modo
ilustrativo y por tanto no exhaustivo, sobre la que se podría
considerar como base.

Normativa de Seguridad
La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL)
constituye la transposición de la Directiva Marco 89/391/
CE, de junio de 1989. Establece una clara prioridad de los
aspectos preventivos basados en modelos de actuación frente
a los puramente asistenciales. Emplea como herramienta
básica la evaluación inicial de riesgos.47
Le sigue, en su desarrollo, el Real Decreto (RD) 39/1997,
de 17 de enero, que aprueba el Reglamento de los Servi-
cios de Prevención. Introduce dos nuevas figuras:
• Delegados de Prevención: representantes de los trabaja-
dores con funciones específicas en prevención de ries-
gos en el trabajo. Son designados por y entre los repre-
sentantes del personal.
• Comités de Seguridad y Salud: órganos paritarios y cole-
giados de participación destinados a la consulta regular

87
 y periódica de las actuaciones de la empresa en materia
de prevención de riesgos. Entre sus funciones están:
- Planes y programas de prevención (incluida su evalua-
ción).
- Métodos para mejora de las condiciones de trabajo
(promoción de iniciativas).
Según las características y número de trabajadores, el em-
presario habrá de elegir entre las modalidades:
a) Asumir personalmente la actividad preventiva.
b) Designar a varios trabajadores para tal actividad.
c) Organizar un Servicio de Prevención propio.
d) Recurrir a un Servicio de Prevención ajeno.
Los Planes de Prevención de la empresa han de contemplar
aspectos tales como:
• Fichas de riesgo por puesto de trabajo.
• Equipos de trabajo y medios de protección según reseña-
dos en RD 1215/1997.
• Dotación y control de equipos de protección individual
según RD 773/1997.
• Medidas de emergencia. Plan de Emergencia Interior
acorde con:
- Ordenanza de Prevención de Incendios.
- RD 1254/1999, de Sustancias Peligrosas (Seveso II).
- Planes Especiales del sector Químico, en su caso, se-
gún Resolución de 30 de enero de 1991.
El RD 1215/1997 señala en los artículos que se indican lo
que sigue:
• Art. 41. Los fabricantes deberán proporcionar instruc-
ciones de mantenimiento, que deberán seguirse por los
usuarios.
• Art. 24. La Empresa titular deberá adoptar medidas para
que reciban información e instrucciones adecuadas con-
tratistas y subcontratistas, y vigilará su cumplimiento.

88
Se debe implantar un permiso de trabajo que garantice que
el trabajo se realice por personas técnicas preparadas y
con los medios y equipos necesarios. Una vez implantado
este procedimiento, debe cuidarse que se convierta en algo
rutinario, lo que se puede evitar con comprobaciones o revi-
siones. Se considera que este procedimiento se halla poco
extendido en el ámbito industrial en general, salvo en algu-
nos sectores.50
Son normas existentes para Sistemas de Seguridad con Ins-
trumentos —Security Instruments Standards (SIS)— las co-
rrespondientes de:
• AIChE, American Institute of Chemical Engineers, 1993:
Guías para la automatización segura de los procesos
químicos. Incluye orientaciones para los sistemas de con-
trol distribuidos Distributed Control Systems (DCS) y siste-
mas de enclavamiento (parada).
• ISA, Instrument Society of America, 1996: Normativa
referente a sistemas de seguridad con instrumentos en
procesos químicos.
• IEC, International Electrotechnical Commission, 1998 y
2000: Borradores de normas relativas a sistemas de re-
transmisión de estado sólido y programables (48).

Normativa de Medio Ambiente

Son normas genéricas de la International Standards Organi-

zation (ISO):
• ISO 14001: Desarrollo y certificación de Sistemas de
Gestión Medioambiental (SGMA). Un esquema básico
de esta norma sería el constituido según los principios:
- La alta dirección de la empresa debe definir la políti-
ca medioambiental.
- Identificación de objetivos y metas medioambientales.
- Programa para el cumplimiento de los anteriores —Siste-

89
 ma de Gestión Medioambiental (SGMA)—, que in-
cluya:
i) Definición de funciones y responsabilidades.
ii) Sensibilización y formación de todo el personal.
iii) Documentación soporte del SGMA.
iv) Comprobación de la bondad del Programa. Con-
trol y seguimiento de impactos, del cumplimiento
de la normativa, de las actuaciones preventivas y
correctoras, auditorías medioambientales, revisión
por la dirección.
• ISO 14031: Evaluación del Comportamiento Medioam-
biental: Incluye el empleo de indicadores medioambien-
tales.
• Un grupo de normas relativo al desarrollo de auditorías
medioambientales como son:
- ISO 14010. Principios generales para la realización
de auditorías medioambientales.
- ISO 14011. Procedimientos de auditoría. Complemen-
ta a la norma anterior.
- ISO 14012. Criterios de certificación de auditores
medioambientales.
La familia ISO 14000 tiene como antecedente la serie nor-
mativa ISO 9000, relativa a la calidad, con una clara
interrelación entre ambos grupos de normas.51
En el ámbito de la Unión Europea (UE) está en vigor el Re-
glamento CEE 1836/93, del Consejo, relativo a un Sistema
de Gestión y Auditoría Medioambiental (Environment Ma-
nagement and Audit Scheme, conocido por ello en su acep-
ción inglesa como Reglamento EMAS). Este Reglamento
EMAS ha sido ya implantado en más de 2.500 instalacio-
nes industriales de la UE. 52 La participación de las empresas
se hace de forma voluntaria, definiendo las mismas sus
SGMA, de los que ha de ser certificada su adecuada aplica-
ción por organismo acreditado para esta función.

90
Normativa de Calidad

La norma genérica por excelencia en este apartado es la

ISO 9000 anteriormente aludida. Ha de considerarse en la
reglamentación tanto de inspecciones como de reparaciones.
Las inspecciones serán apoyadas con cuestionarios y rutas
de inspección.
Para el desarrollo de las metodologías correspondientes
deberán hacerse intervenir expertos de todas las especiali-
dades, y las descripciones de inspección han de tener listas
de comprobación y procedimientos de trabajo formulados
por escrito.
Son normas pertenecientes a la familia de la ISO 9000:
• ISO 9000. Guía para uso de la norma de calidad.
• Modelos de aseguramiento de la calidad, según se han
desglosado en normas:
- ISO 9001. Para diseño, desarrollo, instalación y ser-
vicios.
- ISO 9002. Producción conforme a especificaciones.
- ISO 9003. Inspección final y pruebas.
Este grupo de normas se han agrupado en una ISO 9001
que incide más en satisfacción del cliente, formación del
personal y mejora continua.53
• ISO 9004. Guías de gestión de la calidad.
Las últimas versiones de las normas ISO 9000 hacen espe-
cial hincapié en los temas de mantenimiento, postulándose
planes de mantenimiento que satisfagan como puntos consi-
derados54 claves los requisitos:
• Se documentará la realización de los trabajos.
• Se llevará el historial de las instalaciones.
• Las auditorías internas y externas deberán constatar la
eficacia del sistema.

91
Normativa de Mantenibilidad

Constituye norma nacional sobre Mantenibilidad la UNE

20654 y sus subclasificaciones:
1. Introducción, requisitos y programa de mantenibilidad.
2. Estudios de mantenibilidad en fase de diseño.
3. Verificación, recogida y presentación de los datos.
4. Planificación del mantenimiento y del soporte logístico.
5. Ensayos de diagnóstico.
6. Métodos estadísticos para la evaluación de la
mantenibilidad.
El Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 151 es el
encargado en el ámbito nacional de la normalización de
temas relacionados con el mantenimiento (documentos, ter-
minología, contratos, etc.). La realiza en coordinación con
el Comité Europeo de Mantenimiento CEN/TC 319, entre
cuyas actividades se encuentra actualmente la Euroguía del
Mantenimiento.

92
ANEXO 4
POTENCIALES AYUDAS PARA LA INNOVACIÓN

Se describen seguidamente las posibles ayudas en una do-

ble vertiente: como apoyo técnico y económico.

Ayudas técnicas

Las ayudas técnicas para una determinada actuación pue-

den ir desde la más académica de las Universidades hasta
las, probablemente más aplicadas, que puedan suministrar
los denominados centros tecnológicos.
Así, se pueden reseñar como instrumentos de tal potencial
de apoyo los que siguen, acompañados de una breve des-
cripción de posibles ayudas más representativas:
• Universidades. Escuelas Técnicas y Facultades. Se ha
destacado anteriormente el interés de adecuación de pro-
gramas universitarios al tema del mantenimiento conce-
bido como estrategia de optimización de las gestión de
activos industriales (GAI).
Ayudas representativas: formación en temas de innova-
ción, que se pueden recibir a través de sus centros de
investigación.
• Organismos Públicos de Investigación (OPI). No universi-
tarios; formados por los grandes OPI: CSIC, CIEMAT,
ITGE, INTA, IEO, INIA, CEDEX, ISC III, CEHIPAR. Ade-

93
 más de éstos, existen otros OPI de las administraciones
central, autonómicas y locales.
Ayudas representativas: investigación y desarrollo de te-
mas de innovación.
• Red OTRI/OTT (Oficinas de Transferencia de los Resulta-
dos de la Investigación y Oficinas de Transferencia de
Tecnología). Red de pequeñas oficinas en Universidades,
organismos públicos de investigación y otros.
Ayudas representativas: activación de las relaciones con
los centros públicos de investigación, identificación de
resultados transferibles a las empresas, difusión de la ofer-
ta tecnológica, ayuda en la negociación de contratos,
protección de la tecnología generada e identificación de
necesidades de I+D en su entorno.
• Fundaciones Universidad-Empresa. Organizaciones crea-
das por las Universidades y las Cámaras de Comercio.
Ayudas representativas: gestión de proyectos, promoción
de formación en las empresas, difusión de publicaciones
técnicas.
• Agencias de Fomento de la Investigación. Creadas por
los Gobiernos Autonómicos. Ejemplos: SPRI (País Vasco),
IMADE (Madrid), CIDEM (Cataluña), IMPIVA (Valencia),
ADE (Castilla y León), IGAPE (Galicia), IFR (Asturias), INFO
(Murcia), IFA (Andalucía).
En el ámbito nacional es centro de esta naturaleza el
CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial).
Ayudas representativas: difusión de la tecnología, sub-
vención de actividades tecnológicas, información, ase-
soramiento.
• Centros de Enlace de la Innovación (CEI). Red europea
(Innovation Relay Centers) de centros regionales con
coordinadores nacionales y coordinación final por una
unidad central perteneciente a la Comisión Europea. En
España son tal tipo de centros: CENEMES (Mediterrá-

94
 neo), CENEO (Norte y Centro Español), CIDEM (Catalu-
ña), GALLAECIA (Noroeste, incluye Parque Tecnológico
de Castilla y León), CESEAN (Andalucía), SPRI (País
Vasco).
Ayudas representativas: temas de innovación.
• Centros Tecnológicos (CT). Asociaciones sin ánimo de
lucro, mayoritariamente privadas. También la mayoría,
agrupados libremente en FEDIT (Federación Española
de Entidades de Innovación y Tecnología), asociación
privada.
Ayudas representativas: realización de I+D bajo contra-
to; transferencia y difusión de tecnología; información,
asesoría y formación en la gestión de la innovación.
• Centros de Investigación y Tecnología (CIT). Cumplen la
normativa oficial para ser registrados como tales. Candi-
datos idóneos para ello son los Centros Tecnológicos (CT).
Ayudas representativas: actividades de información y
difusión tecnológica, proyectos de asesoría y consultoría,
contratos de mantenimiento y asistencia técnica a las
empresas.
• Parques Tecnológicos y Científicos. Moderna clasifica-
ción de suelo industrial para ubicación de empresas de
alta tecnología, siguiendo modelos del tipo Silicon Valley,
California. Se denominan como Parques Científicos los
de creación de empresas nacidas en la Universidad.
Ayudas representativas: estímulo de inversiones a activi-
dades de alta tecnología, fomentando la comunicación
entre los sectores investigador e industrial.
-• Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI).
Asociación de centros de ámbito nacional y regional
correspondientes a distintos sectores industriales, coordi-
nada por la Escuela de Organización Industrial (EOI).
Ayudas representativas: análisis de tendencias de la tec-
nología y seguimiento de acontecimientos tecnológicos.

95
• Laboratorios de Ensayo y Medida. La organización ENAC
(Entidad Nacional de Acreditación) se encarga de su
homologación.
Ayudas representativas: realización de ensayos y medidas.
• Asociaciones especializadas. Como la Asociación Espa-
ñola de Mantenimiento (AEM), Asociación Española de
Profesionales de Ingeniería y Mantenimiento de la Indus-
tria Farmacéutica, Alimentaria y Afines (AEPIMIFA), So-
ciedad Española de Facility Management (SEFM). Estas
Asociaciones, así como Revistas Técnicas especializadas,
en algunos casos funcionando como sus órganos de ex-
presión, colaboran fructíferamente en las labores de for-
mación y difusión de tecnologías, métodos de gestión y
planeamientos básicos.
• Consultores. Personas o entidades de carácter privado.
Ayudas representativas: asesoramiento, estudios y pro-
yectos.

Ayudas económicas

Se describen seguidamente de forma sucinta potenciales

fuentes de financiación en el ámbito de la UE y español.

Fuentes de financiación UE
• Programas Comunitarios de Investigación y Desarrollo
(I+D). Como los recogidos en el V Programa Marco de
I+D de la UE, 1998-2002.
Son tipos de acciones dentro de estos programas:
- Acciones directas: por Centros de Investigación pro-
pios de la UE.
- Acciones concertadas: por Estados Miembros que co-
rren con los gastos, pero la UE se encarga de la coor-
dinación.

96
 - Acciones a gastos compartidos: con subvención de
hasta el 50% a fondo perdido del proyecto que ha de
ser presentado, al menos, por dos socios independien-
tes de sendos Estados Miembros, de los que, general-
mente, uno ha de ser un socio industrial (posible parti-
cipación de empresas, centros de investigación y uni-
versidades). Para proyectos precompetitivos.
Órgano gestor: el CDTI.
Información y tramitación: Oficina de las Comunida-
des Europeas, Comisión Interministerial de Ciencia y
Tecnología (CICYT), Secretaría Nacional del Plan Na-
cional de I+D, Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Otras fuentes UE e internacionales

Existen otras fuentes de financiación de la UE como los Fon-
dos Estructurales y Acciones Presupuestarias que cabrían no
descartar en caso de hipotéticos programas de alcance a
nivel nacional, que pudieran llegar a caracterizarse como
prototipos, o supranacional, como entre varios Estados Miem-
bros. Así, tales apoyos podrían ayudar a la realización de
los denominados como Análisis de Referencias
(Benchmarking) o Mejora Comparativa de la gestión de ac-
tivos industriales para diferentes sectores industriales. O tam-
bién programas de medioambiente como el Programa Life,
dadas las interrelaciones de esta disciplina con los temas de
optimización de la gestión del mantenimiento.
Quizás se podría ampliar estas hipótesis a otros programas
internacionales, además de los citados de la UE, como
Eureka, CYTED (Iberoeka) y otros.

Fuentes de financiación nacionales

• PROFIT (Programa de Fomento de la Investigación Técni-
ca). En torno al mismo se articula el apoyo (instrumentos
financieros y fiscales) a la empresa diseñado por el Mi-
nisterio de Ciencia y Tecnología (MCYT). Se inscribe en

97
 el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e
Innovación Tecnológica (I +D+I).
Vigencia: 4 años (2000-2003).
Objetivos: aumento de la capacidad de absorción tecno-
lógica; fortalecimiento de los sectores y mercados de rá-
pido crecimiento y alto valor añadido; creación de em-
presas de base tecnológica, especialmente de elevada
tecnología.
Tipos de ayudas: anticipos reembolsables y subvencio-
nes a fondo perdido.
Proyectos beneficiarios posibles: investigación industrial,
desarrollo precompetitivo, demostración tecnológica, ac-
ciones especiales de difusión de resultados, estudios de
viabilidad técnica previos a la investigación industrial, y
actuaciones favorecedoras de la participación de Espa-
ña en programas internacionales.
• Plan Nacional I+D+i (Investigación + Desarrollo + inno-
vación). Comprende desde la investigación básica a la
innovación tecnológica más aplicada.
Vigencia: 2000-2003
Objetivos estratégicos:
- Incrementar el nivel de la ciencia y tecnología españo-
las, tanto en tamaño como en calidad.
- Elevar la competitividad de las empresas y su carácter
innovador.
- Mejorar el aprovechamiento de los resultados de I+D
por parte de las empresas y de la sociedad española
en su conjunto.
- Fortalecer el proceso de internacionalización de la
ciencia y la tecnología españolas.
- Incrementar los recursos humanos cualificados.
- Aumentar el nivel de conocimientos científicos y tecno-
lógicos de la sociedad española.
- Mejorar los procedimientos de coordinación, evalua-
ción y seguimiento del Plan Nacional.

98
 Serán actuaciones concretas del Plan para conseguir ta-
les objetivos:
- Apoyo a las empresas innovadoras.
- Fortalecimiento de los sectores de elevado crecimiento.
- Impulso a la creación y desarrollo de empresas de
base tecnológica.
- Difusión a los sectores empresariales españoles de los
resultados de las actividades de I+D+i.
- Protección de los resultados de la I+D+i.
- Apoyo a las unidades de interfaz.
- Creación de centros de competencia (de excelencia
en dominios de investigación emergentes, tecnológi-
cos en área de interés para sectores empresariales,
distribuidos en red).
Tipos de ayudas económicas:
- Mejoras en el régimen fiscal de I+D: elevación de los
porcentajes de deducción; deducción adicional por
gastos de personal investigador y por proyectos con-
tratados con universidades, OPI y centros tecnológi-
cos. Con ampliación del concepto de I+D, al permitir-
se la deducción por software avanzado, desarrollo de
prototipos y demostradores.
- Nuevos incentivos a la innovación tecnológica. De-
ducciones de gastos (en %):
• En proyectos concertados con Universidades, OPI
y Centros de Investigación y Tecnología: 15 %.
• En diseño industrial e ingeniería; adquisición de
patentes y licencias; certificación de normas de ca-
lidad: 10 %.

Además de este Plan Nacional existen planes regionales

en diferentes Comunidades Autónomas. Se inscriben den-
tro del marco de iniciativas complementarias de la UE las
siguientes:
- RITTS (Regional Innovation and Technology Transfer
Strategies and Infrastructures).

99
 - RIS (Regional Innovation Strategies), anteriormente
denominado RTP (Regional Technological Plan).

• CDTI. Dependiente del MCYT. Objetivo: ayudar a las

empresas españolas a elevar su nivel tecnológico y apos-
tar por la I+D.
Tipo de ayudas:
- Créditos sin intereses y con largo plazo de amortiza-
ción.
- Acceso a financiación bancaria preferencial por me-
dio de la Línea de Financiación para la Innovación
Tecnológica diseñada en colaboración con el Instituto
de Crédito Oficial (ICO).
- Promoción de la participación en programas interna-
cionales como el Programa Marco de I+D comunita-
rio, Eureka, Iberoeka y otros.

Otras potenciales fuentes de financiación

nacionales
• Acciones presupuestarias. Partidas del presupuesto que
ordinariamente se asignen por la Administración central
o autonómica.
• Préstamos. Como la Línea ICO para PYME.
• Sector privado. Empresas o asociaciones; fundaciones;
promotores o patrocinadores.

100
ANEXO 5
DIRECCIONES DE INTERNET

• AEC. Asociación Española de la Calidad: www.aec.es

• AEM. Asociación Española de Mantenimiento:
www.aem.es
• AEPIMIFA. Asociación Española de Profesionales de la
Ingeniería y Mantenimiento de la Industria Farmacéutica,
Alimentaria y Afines: www.aepimifa.org
• ALCION. Editorial Alción Ingeniería Química (incluye
revistas técnicas como IQ on line y Gestión de Activos
Industriales): www.alcion.es
• CDTI. Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial:
www.cdti.es
• CEEI. Centros Europeos de Empresas e Innovación:
www.ances.com
• CORDIS. Community Research & Development Service:
www.cordis.lu
• CT. Centros Tecnológicos: www.fedit.es
• ENAC. Entidad Nacional de Acreditación:
www.enac.es
• EOI/ OPTI. Observatorio de Prospectiva Tecnológica In-
dustrial: www.opti.org
• EUROPA. La Unión Europea en línea:
www.europa.eu.int

101
• FEDIT. Federación Española de Entidades de Innovación
y Tecnología: www.fedit.es
• FUE. Fundaciones Universidad- Empresa: www.redfue.es
• IFMA. International Facility Management Association:
www.ifma.org
• IMI. International Maintenance Institute:
www.imionline.org
• MEC. Ministerio de Educación, Cultura y Deportes:
www.mec.es
• MMA. Ministerio de Medio Ambiente: www.mma.es
• MCYT. Ministerio de Ciencia y Tecnología:
www.mcyt.es
• SEFM. Sociedad Española de Facility Management:
www.sefm.es
• SERCOBE. Sociedad Española de Fabricantes de Bienes
de Equipo: www.sercobe.es
• SMRP. Society for Maintenance and Reliability Professio-
nals: www.smrp.org

102
 REFERENCIAS

1 GARCÍA SANTIAGO, J. M.; ÁLVAREZ, L., «GMAO, Gestión del man-

tenimiento asistido por ordenador», Gestión de Activos Industriales
(GAI), septiembre/octubre 2000.
2 COTEC, «Reducción de emisiones atmosféricas industriales», Docu-
mentos Cotec de Necesidades Tecnológicas, n.º 12, marzo 2000.
3 MACIÁN, V.; LARA, A.; DOMÍNGUEZ, D.; CARBONELL, V.; ANU-
BLA, E. A., “Implantación de un sistema de mantenimiento predictivo
para motores diesel de ferrocarril”, Mantenimiento, enero/febrero
1999.
4 RAYO, J. P., «El mantenimiento basado en la condición (CBM). Su
importancia en la gestión de activos industriales», GAI, septiembre/
octubre 2000.
5 CONNAUGHTON, G. E., «El estado de arte del mantenimiento en
Norteamérica», GAI, mayo/junio 2000.
6 ANÓNIMO, «4.º Congreso Español de Mantenimiento», GAI, julio/
agosto 2000.
7 ANÓNIMO, «Entrevista a Roger M. Barnsby, Sociedad Norteameri-
cana de Ingenieros Mecánicos (ASME)», GAI, marzo/abril 2000.
8 ROCKWELL SOFTWARE, «La reconversión mejora el mantenimiento
predictivo», GAI, julio/agosto 2000.
9 ROSTAD, C. C.; SCHSOLBERG, P., «Indicadores de las Actuaciones
Clave (KPI) dentro de la ingeniería de mantenimiento en la industria
de proceso de alimentos», GAI, mayo/junio 2000.
10 SOLA, A., «Programa de optimización de mantenimiento en instala-
ciones industriales», GAI, marzo/abril 2000.

103
11 GARCÍA AHUMADA, F. L., “Optimización del Mantenimiento preven-
tivo en Centrales de Generación Eléctrica. Aplicación de la metodolo-
gía RCM”, Mantenimiento, septiembre 2000.
12 DEDONCKER, D.; FREESE, J., «Predicción de la fiabilidad utilizando
la comparación entre causas de fallos», GAI, enero/febrero 2001.
13 AEM, «El Mantenimiento en España», Asociación Española de Mante-
nimiento, 2000.
14 SUGIURA, K., “¿Qué es TPM? Desafío a avería/fallo cero”, Manteni-
miento, junio 1998.
15 TOBALINA, F., “TPM como síntesis de la estrategia productiva”, Man-
tenimiento, enero/febrero 2000.
16 BEL, X.; CASTRO, J., “El operario de producción como protagonista
fundamental del TPM”, Mantenimiento, diciembre 2000.
17 BARAHONA, J., Comunicación para el presente documento, 14 enero
2002.
18 GALLAHER, R. M., «Una redefinición de la gestión de mantenimien-
to», GAI, marzo/abril 2000.
19 CALA, I.; et al., «Investigación de la explotación de los sistemas técnicos
y el uso de los resultados en su mantenimiento», GAI, noviembre/diciem-
bre 2000.
20 REY SACRISTÁN, F., «Una estrategia para implantar un sistema de
producción fiable y con garantía de seguridad de funcionamiento»,
GAI, septiembre/octubre 2000.
21 LEZANA, E., «Una estrategia de seguridad de funcionamiento de sis-
temas en el mantenimiento», GAI, mayo/junio 2000.
22 LIYANAGE, J. P.; KUMAR, U., «El proceso de la gestión de resultados
del mantenimiento en el entorno de una fábrica integrada», GAI, ene-
ro/febrero 2001.
23 HAHN, G. J.; et al., «Mejora de la fiabilidad. Características y méto-
dos», GAI, septiembre/octubre 2000.
24 RODENBURG, F., «Tendencias en la subcontratación del mantenimien-
to», GAI, julio/agosto 2000.
25 WILKINSON, R. J., «El éxito llega tras los siete pasos de la puesta en
servicio (commissioning)», GAI, enero/febrero 2001.
26 PETERSON, S. B., «Puesta en marcha de la gestión de activos», GAI,
julio/agosto 2000.

104
27 LIGHTCAP, J.; PELINI, G., «El camino hacia el oro. Cómo superar los
riesgos, bloqueos y desviaciones», GAI, marzo/abril 2000.
28 SALEGNA, G.; FAZEL, F., «Los obstáculos para la puesta en marcha
de la calidad», GAI, marzo/abril 2001.
29 MEADOWS, M. L.; et al., «Effects of cycling operation on air quality
control equipment», EPRI Fossil Plant Cycling Workshop, Chicago, No-
vember 1983.
30 SMOCK, R. W., «The allure of the clear stack», Electric Light and
Power, June 1978.
31 ANDO, J.; SEDMAN, C. B., «FGD, SCR gain coal-fired boiler expe-
rience in Japan», Power, February 1987.
32 ANONYMOUS, «FGD-system upgrade on seven scrubbers ups availa-
bility to 85%», Power, April 1987.
33 RAWDON, A.H.; SADOWSKI, R.S., «An experimental correlation of oxi-
des of nitrogen emissions from power boilers based on field data»,
ASME Paper N.º 72-WA/Pwr-5, 1972.
34 DEBRY, A., «Les odeurs émanant des stations dépuration: origine, analyse
et traitement. Generalites et exemples concretes», CEBEDEAU, Novem-
bre 1979.
35 SMOCK, R., «Flue-gas NOx removal system operates on coal-fired
power plant», Electric Light and Power, February 1981.
36 MARZO, L. M.; FERNÁNDEZ, L., «Eliminación de óxidos de nitrógeno
en una planta de ácido nítrico», IQ, junio 1982.
37 LÓPEZ NIÑO, J. L.; TRISTÁN, M., «Reducción de emisiones de NOx
en plantas de ácido nítrico de baja presión», IQ, octubre 1990.
38 MONTONE, W. V., « Acoustical maintenance», Plant Engineering,
July 20, 1978.
39 SPENGLER, J. D.; SOCZEK, M. L., «Evidence for improved ambient air
quality and the need for personal exposure research», Environ. Sci.
Technol., Vol. 18, N.º 9, 1984.
40 XIBERTA, J. I., «El control y la regularización de los vertidos», M. A.
Retema, mayo/junio 1996.
41 ADROER, N.; IGNACIO, J., «Tratamiento de aguas de refrigeración
con control de la Legionella. Casos prácticos de aplicación», IQ, fe-
brero 2000.
42 TRILLO, J., «Eficiencia de sistemas de aereación con difusores porosos

105
 finos. Aplicación de un programa de aseguramiento de la calidad», IQ,
febrero 2000.
43 AYMERICH, C.; et al, «Eliminación biológica del fósforo en una EDAR.
Resultados operativos de una planta real», IQ, enero 1998.
44 AUBERTIN, G., «Diez años de experiencia en gestión de depósitos de
seguridad», M. A. Retema, diciembre 1989.
45 BALDASANO, J. M., «Vertedero controlado de Castellolí, donde “PESA”
la iniciativa», Química 2000, n.º 26, 1988.
46 OGG, R. N.; MENCZEL, J. A., «Disposal of hazardous wastes. Problems
and pitfalls», JAPCA, February 1981.
47 LÓPEZ PEREA, J. M.; ORTIZ OCHOA, J. R., «Implantación y operativa
de la Ley de Prevención de Riesgos en la PYME logística», GAI, mar-
zo/abril 2000.
48 GRUHN, P., «Diseño de sistemas de seguridad con instrumentos: lec-
ciones importantes aprendidas»; GAI, enero/febrero 2001.
49 ANONYMOUS, «FGD performance and experience on coal-fired
plants», IEA Coal Research, PF 93-8, July 1993.
50 RODRÍGUEZ, C. “Prevención de riesgos en mantenimiento”, Manteni-
miento, Abril 2000.
51 ESTEBAN, O., “Implicaciones de la norma ISO 14001/ 96 (Sistemas
de Gestión Medioambiental) en la gestión del mantenimiento”, Manteni-
miento, diciembre 1998.
52 IHOBE, «Guía de indicadores medioambientales para la empresa»,
IQ, febrero 2000.
53 SANTIAGO, M. D., “ISO 9000 año 2000”, Mantenimiento, diciem-
bre 1999.
54 CORRETGER, M., “ISO 9000. Aspectos básicos que debe cumplir un
Departamento de Mantenimiento”, Mantenimiento, noviembre 1997
55 CETENASA, «Optimización de la producción: planificación automáti-
ca», GAI, noviembre/diciembre 2000.
56 JURIC, Z., “Gestión informatizada de activos físicos para las PYMES”,
Mantenimiento, septiembre 1997.
57 ALBORNOZ, G., «Los fallos ocultos en la informatización del manteni-
miento», GAI, noviembre/diciembre 2000.
58 JAUMANDREU, J., “Mantenimiento industrial dentro de un marco glo-
balizado”, Mantenimiento, enero-febrero 1999.

106
59 SÁNCHEZ ROCES, H., “Experiencia en el outsourcing de la aplica-
ción de gestión de mantenimiento de una Central Térmica”, Manteni-
miento, julio-agosto 2000.
60 ÁLVAREZ CUERVO, G., “Mantenimiento contratado. Estrategia de ges-
tión en Repsol-YPF”, Mantenimiento, noviembre 2001.
61 SEFM, «I Benchmarking de FM en España. Presentación del proyec-
to», Sociedad Española de Facility Management, Universidad de
Navarra, 2000.
62 DÍAZ SANTIAGO, M. J., «Escasez de profesionales cualificados», GAI,
noviembre/diciembre 2000.
63 ANÓNIMO, «Entrevista a José M.ª Martín Comas. Formación Técni-
ca enfocada a la solución de problemas en la empresa», GAI, mayo/
junio 2000.
64 AEPIMIFA, «4. as Jornadas Técnicas y Acta de la Asamblea Ordina-
ria», GAI, noviembre/diciembre 2000.
65 CREUS, A., “Mantenimiento y formación en la UPC”, Mantenimiento,
octubre 1997.
66 GARRELL, A., “Formación en Mantenimiento, elemento básico para
garantizar la competitividad”, Mantenimiento, octubre 1997.
67 HINES, J. W.; SHANNON, T., «The future of maintenance and relia-
bility education», Reliability Magazine, February 2001.
68 SUÁREZ VEGA, M.; TABOADA, J., «Organización e indicadores para
la gestión de mantenimiento», GAI, septiembre/octubre 2000.
69 GARCÍA AHUMADA, F., “La auditoría de edificios como herramienta
de apoyo a la gestión de activos”, Mantenimiento, abril 1999.
70 ESPALIAT, M., “Mantenimiento y las condiciones de higiene, calidad
ambiental y seguridad en edificios e instalaciones”, Mantenimiento,
noviembre 2001.
71 ROVIRA, J. L., “Mantenimiento y el medio ambiente. Una exposición
de principios”, Mantenimiento, octubre 1998.
72 RODRÍGUEZ DARNÉS, P., Comunicación para la redacción de este
documento, 24 enero 2002.

107
108
DOCUMENTOS COTEC
SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS
Documentos editados
N.º 1: Sensores.
N.º 2: Servicios de información técnica.
N.º 3: Simulación.
N.º 4: Propiedad industrial.
N.º 5: Soluciones microelectrónicas (ASICs) para todos los sectores in-
dustriales.
N.º 6: Tuberías de polietileno para conducción de agua potable.
N.º 7: Actividades turísticas.
N.º 8: Las PYMES y las telecomunicaciones.
N.º 9: Química verde.
N.º 10: Biotecnología.
N.º 11: Informática en la Pequeña y Mediana Empresa.
N.º 12: La telemática en el sector de transporte.
N.º 13: Redes neuronales.
N.º 14: Vigilancia tecnológica.
N.º 15: Materiales innovadores. Superconductores y materiales de recu-
brimiento.
N.º 16: Productos alimentarios intermedios (PAI).
N.º 17: Aspectos jurídicos de la gestión de la innovación.
N.º 18: Comercio y negocios en la sociedad de la información.

DOCUMENTOS COTEC
SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS
Documentos editados
N.º 1: Sector lácteo.
N.º 2: Rocas ornamentales.
N.º 3: Materiales de automoción.
N.º 4: Subsector agroindustrial de origen vegetal.
N.º 5: Industria frigorífica y medio ambiente.
N.º 6: Nuevos productos cárnicos con bajo contenido en grasa.
N.º 7: Productos pesqueros reestructurados.
N.º 8: Sector de la construcción.
N.º 9: Sector de la rehabilitación.
N.º 10: Aguas residuales.
N.º 11: Acuicultura.
N.º 12: Reducción de emisiones atmosféricas industriales.
N.º 13: El mantenimiento como gestión de valor para la empresa.

109