La empresa esbelta (Lean) P.

Reyes / febrero
2008

LA EMPRESA ESBELTA

1. Administración de la tecnología
1. ¿Qué es tecnología?

Tecnología es la aplicación del conocimiento para producir bienes y servicios que

satisfagan una necesidad.
También se puede definir como el conocimiento práctico, los objetos físicos (equipos
y herramientas) y los procedimientos que se usan para generar productos y
servicios.
Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y artefactos que pueden ser
usados para el desarrollo de productos y servicios así como los sistemas de
producción y entrega.

2. ¿Qué es administración de la tecnología?

Administración de la tecnología es el enlace entre las disciplinas de ingeniería,

ciencia y gestión, para planear e implementar las capacidades tecnológicas para
dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Incluye la
selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso su aplicación como
productos.

Administración de la tecnología es administrar el conocimiento tecnológico sobre

cómo hacer algún producto o servicio con el fin de ayudar a la empresa a:

a) Ser competente y estar a la altura de los mejores competidores en el ramo, y

b) Ser competitivo mediante el desarrollo de ventajas únicas que la sitúen por
encima de su mejor competidor.

3. ¿Cuáles son los principales tipos de tecnologías que tienen un mayor desarrollo
actualmente?

Existen principalmente tres áreas de tecnología:

a) Tecnología del Producto. Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha

coordinación entre mercadotecnia e ingeniería.
b) Tecnología del Proceso. Usada en la cadena de suministro desde proveedores
hasta clientes.
c) Tecnologías de información y de comunicaciones. Usada por los empleados
para adquirir, procesar y comunicar información.

4. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas que trae la implantación de

nuevas tecnologías en las empresas y en la sociedad mexicana?

Ventajas:

La tecnología juega un papel crucial en la creación de productos nuevos y en el

mejoramiento de procesos.
El cambio tecnológico es un factor importante para obtener ventajas competitivas.
Los adelantos tecnológicos generan nuevos productos y servicios y reconfiguran
procesos, con lo que generan:

a) Para un país
Aumento en la producción
Reducción de la mano de obra
Mejoras en el nivel de vida

Página 1 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

b) Para una empresa

A corto plazo: Ahorro en los costos de producción
Aumento en las ventas del producto
A largo plazo: Ventas de nuevos productos
Capacidad de negociación
Disminución de la competencia
Aumento en las exportaciones
Ventas de asistencia técnica
Aumento del campo de acción

Desventajas:

a) Para un país:
Agotamiento de recursos naturales
Contaminación ambiental

b) Para una empresa:

Trabajos monótonos
Demoras y errores introducidos en el proceso de producción y de las demandas
inciertas y súbitas que experimentan diversos recursos.
Que lo empleados o gerentes de la compañía abandonen rápidamente la
tecnología cuando se presenten fracasos a corto plazo, o que no realicen
cambios importantes
El costo fijo de adquirir nuevas tecnologías o el costo de las actualizaciones es
alto.

5. Dar algunos ejemplos de tecnologías aplicables a la manufactura.

Reacciones químicas Refinación del petróleo

Corte por láser Soldadura por plasma
Uso de robots Máquinas de control numérico, CNCs
Almacenamiento automatizado

6. Dar algunos ejemplos de tecnologías aplicables a los servicios.

a) Bancos.- Transferencia de fondos, banca por teléfono.

b) Transportes.- Piloto automático, GPS para localización, computadora de viaje,
IAVE, colección de datos.
c) Medicinas.- Resonancia magnética (MRI), tomografía, biotecnología.
d) Educación.- biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos, universidad
virtual.
e) Servicios Públicos.- lectores ópticos, computadoras.
f) Comercio.- máquinas vendedoras.
g) Hoteles.- Reservaciones por internet, llave electrónica

7. ¿Cómo se puede justificar económicamente un proyecto sobre nuevas tecnologías?

El adquirir nuevas tecnologías trae consigo la reducción de costos de mano de

obra, el incremento de la calidad y la variedad del producto, la reducción de los
tiempos de producción y el aumento de la flexibilidad de una operación.

Para justificar económicamente un proyecto tenemos:

a) Costos de mano de obra.- Por lo general, la automatización ayuda a reducir los

costos de mano de obra al disminuir la necesidad de ésta.
b) Costos de materiales.- Una nueva tecnología permite el uso de materiales
alternativos menos costosos o que pueden generar una mayor producción.
c) Costos de inventarios.- Alguno de los principales beneficios de las nuevas
tecnologías pueden provenir de la reducción en los costos de tenencia de

Página 2 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
inventarios. Los sistemas automatizados de procesamiento de pedidos, mejores
sistemas de programación y los equipos flexibles de manufactura con tiempos
de arranque bajo pueden reducir enormemente los inventarios.
d) Costos de transporte o distribución.- Las mejoras tecnológicas en los medios de
transporte aéreos, terrestre y marítimos pueden reducir costos, en tanto que los
grandes cambios experimentados durante las últimas décadas en las
tecnologías de información han disminuido tremendamente los costos y
mejorado la velocidad de la transferencia de datos.
e) Costos de Calidad.- La adopción de equipos automatizados para procesos
genera una producción más uniforme y, a menudo, una reducción notable en los
defectos. Así mismo, a medida que disminuyen las tasas de defectos y mejora
el control del proceso, se van requiriendo menos estaciones de inspección y
menos inspectores. A su vez, estas capacidades generan reducciones
significativas en gastos relacionados con garantías.
f) Otros costos.- A lo largo de los años, los costos de mantenimiento, de energía y
otros también disminuyen como resultado de nuevas tecnologías.

8. ¿Qué métodos se tienen para planear, programar y dar seguimiento a proyectos

tecnológicos o de otra índole?

 Estrategia tecnológica
 Adquisición de Tecnología
 Implantación de proyectos a través de la ingeniería concurrente
 Auditoría Tecnológica

9. ¿Qué es la ingeniería concurrente?

Consiste en facilitar el desarrollo de nuevos productos a través de equipos de

trabajos multidisciplinarios para reducir el ciclo de desarrollo.

2. La Empresa Lean
Introducción

1. ¿Qué es la Manufactura Lean?

Manufactura Lean son los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de
recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada
(proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del
cliente.

2. ¿Cuáles son algunos objetivos y beneficios específicos del pensamiento Lean?

Objetivos / Metas de la empresa Lean

Mejorar la calidad:
 Entender los requerimientos del cliente con el despliegue de la función
de calidad QFD
 Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente
 Revisar si el proceso tiene la capacidad para cumplir especificaciones
 Identificar fuentes de defectos y errores
 Identificar causas raíz
 Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos
 Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones

Eliminar el desperdicio / Muda:

 Sobreproducción; no producir en exceso
 Esperas en colas; periodos inactivos
 Transportes innecesarios de WIP

Página 3 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 Reprocesos por defectos o inventarios
 Sobreinventarios, en excesos no requeridos
 Movimientos innecesarios por deficiencias en layout, inventarios, etc.
 Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

Reducir el tiempo de ciclo de procesos:

 Planeación de producción
 Compras
 Recepción
 Producción
 Empaque
 Embarques
 Facturación y cuentas por cobrar

Reducir los costos totales

Beneficios

 Incremento en la agilidad para responder al mercado

 Incremento de participación de mercado
 ROI y Rentabilidad más alta
 Más Vueltas de inventario
 Lealtad de clientes por Calidad y servicio

3. ¿Cómo se puede aplicar este concepto a las áreas administrativas de la empresa?

La Manufactura Lean expande su alcance para incluir los más diversos tópicos tales
como sistemas de medición, métodos de control, cambios en procedimientos de
contabilidad, cambios en las interacciones de planeación y ejecución, cambios en la
estructura organizacional y cambios en las prácticas de remuneración y
reconocimiento grupales y personales.

Se puede aplicar en minimizar los recursos de las áreas administrativas como

tiempo, espacio, etc., que son problemas que como en producción también existen,
con la variante de que no intervendrían proveedores y distribuidores como lo hacen
en un área productiva, aunque buscando, tal como indicada la empresa Lean la
satisfacción de las necesidades de la empresa, que fungiría como cliente.

4. ¿Cuáles son las aportaciones de Ford a la Manufactura?

 La producción masiva con partes intercambiables fáciles de ensamblar en línea.-

después de que en 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T.
 La reducción de los tiempos de operación de ensamble a través de líneas
móviles.-después de que Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de
514 a 2.3 minutos por operación de ensamble, con su línea móvil redujo a 1.19
minutos.
 Considerar al trabajador como parte intercambiable.
 La integración vertical.- Ford en 1915 redujo en 1923 2.1m de T’s, entre Sloan
con GM como mejor Administración global y Marketing en unidades de negocio.

5. ¿Cuáles son las aportaciones de Toyota a la Manufactura?

 Formar equipos de trabajo en producción.

 Investigación de cualquier parte defectuosa (¿por qué?)
 Creación de asociaciones con proveedores para apoyo mutuo
 Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT
 Implantó el esquema de equipo de ingenieros de desarrollo de productos para
ofrecer variedad.

6. ¿Cómo nace el concepto Lean y quién lo desarrolla?

Página 4 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

Womack introduce el término de producción Lean en occidente en 1990 con su libro

“The machine that changed the World”, donde describe las prácticas de las mejores
empresas en el mundo (ej: Toyota).
Manufactura Lean es un término acuñado después del estudio de 5 años del MIT
en la industria automotriz en 1991.

7. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda

 Sobreproducción (producción no requerida): por fallas de máquinas,

rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores
 Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo. Además requieren:
espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, mano
de obra adicional, intereses en materiales; y son afectados por: polvo, humedad
y temperatura, deterioración y obsolencia.
 Rechazos / reparaciones: son costosos. Se utilizan operadores de línea y de
mantenimiento para corregir los problemas; además generan desperdicios.
 Movimientos excesivos y ergonomía: los movimientos físicos del operador
se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la planta se
mejora. El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse
demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
 Procesos que no agregan valor: modificaciones adicionales a partes o
informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)
 Esperas (personal no utilizado): el operador está ocioso por desbalances de
líneas, faltas de partes o tiempos muertos de máquinas
 Transportes innecesarios: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor

8. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda

 Identificar operaciones ineficientes

 Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción
 Hacer un mapeo de proceso
 Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto
 Establecer métrica sobre los gastos
 Usar principios Lean para reducir o eliminar desperdicios
 Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio
 Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

9. Dar algunas acciones para reducir el tiempo de ciclo.

 Hacer un mapa de la cadena de valor

 Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso
 Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo
 Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas
 Establecer métricas para identificar la duración y frecuencia de los tiempos de
ciclo dentro del proceso
 Una vez implementada la mejora, monitorearla
 Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

10. Dar ejemplos de acciones para reducir los costos totales

 Ingeniería de valor: Estimar el valor relativo de cada función en el ciclo de

vida del producto o servicio.
 Método de costeo ABC: Asignar gastos directos e indirectos a actividades y
procesos, después a productos y servicios y al final a clientes.
 Kaizen: Reducción de gastos y tiempos en el proceso de producción

Página 5 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 Mantenimiento de costos: Monitorear que las operaciones de la empresa se
apeguen a los presupuestos establecidos

11. ¿A qué presiones competitivas están sujetas las empresas hoy en día?

Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex); la mujer en el

trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, Japón, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
Acciones de la competencia internacional, fuerza a la innovación constante
Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando monetariamente el incumplimiento
en entregas y mala calidad
Cada vez más el cliente quiere servicios y productos personalizados

12. ¿Qué aplicaciones puede tener la Manufactura Lean en la empresa?

Proporcionar respuesta rápida y con la mínima variabilidad y errores en los

productos y servicios proporcionados.

13. ¿Cuáles son los métodos principales de la Manufactura Lean?

 Mapeo de procesos y reducción de tiempo de ciclo

 Orden y Limpieza.- Las 5’S
 Administración visual
 Preparaciones y ajustes rápidos.- SMED
 Mantenimiento Productivo Total.- TPM
 Fabricación Justo a Tiempo.- JIT
 Calidad cero defectos, Poka Yokes
 Kaizen

Mapeo de procesos

14. ¿Qué estructura tiene la cadena de valor en la empresa?

La cadena de valor tiene la siguiente estructura:

Proveedor (da insumos) → Empresa (transforma insumos en un producto o servicio)
→ Cliente (recibe el producto o servicio).

Internamente en la empresa, un proceso puede ser considerado como una cadena

de valor, en donde un proveedor interno da un insumo que será transformado en el
proceso generando un producto de valor agregado para un cliente interno; cada
etapa precedente del proceso debe agregar valor a la etapa siguiente.

15. ¿Qué es un proceso?

Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e

información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido
(producto o servicio). Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

Es una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte insumos (o entradas)

del proveedor en productos o servicios (salidas). Un proceso agrega valor a las
entradas ya sea generando un cambio en ellas o transformándolas en algo
diferente.

Un proceso es una serie de etapas diseñadas para producir un producto o servicio.

Algunos procesos generan un producto o servicio a un cliente externo a la

organización. Otros procesos producen productos o servicios que son invisibles al

Página 6 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
cliente externo, pero son esenciales para la administración efectiva de la empresa;
a éstos proceso nos referimos como procesos administrativos.

16. Dar un ejemplo de sistema formado por procesos indicando sus interrelaciones:

Según el enfoque sistémico, los sistemas están formados por subsistemas o

procesos, en cuyo interior los elementos varían en número de importancia, estando
interrelacionados entre sí, pudiendo ser interdependientes.

Ejemplo:
Sistema: una empresa.
Subsistema I: departamentos y unidades de producción, interdependientes.
Subsistema II: divisiones de un departamento.

Cada departamento puede realizar uno o varios procesos; o de igual forma, un

proceso puede estar interrelacionados con varios departamentos.

17. Dar un ejemplo de proceso con el modelo SIPOC

Página 7 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

18. Dar un ejemplo de proceso con el modelo de tortuga

Página 8 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
19. Dar un ejemplo de diagrama de pulpo para procesos orientados al cliente

20. Dar un ejemplo de diagrama de flujo de actividades

Tiempo
A re a

P r e s e n t a c iò n d e la A p r o b a c iò n d e l
C lie n te p r o p u e s ta e c o n o m ic a -
T e c n ic a c l ie n t e

P ro p u e s ta
V e n ta s e c o n o m ic a -
T e c n ic a

P ro p u e s ta
I n g e n i e r ia 1
t e c n ic a

A d q u i s ic io n e s

Página 9 de 37
F in a n z a s 2
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

21. ¿Qué diferencias hay entre los clientes internos y los externos?

Los clientes internos son personal interno afectado por el producto o servicio
generado (siguiente operación), mientras que los clientes externos se dividen en
usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no
usan ni compran el producto.

22. ¿Cómo se establece un mapa del proceso desplegado multidisciplinario?

Es como un diagrama de flujo del proceso, solo que hay que indicar que
departamento interno realiza cada etapa. Para ilustrar tal efecto, generalmente se
coloca del lado izquierdo en forma de listado, cada departamento o área que
interviene en el proceso a definir, de tal forma, que se especifique cada etapa en el
departamento que se desarrolla.

23. ¿Cómo se establece un mapa de proceso de valor y para que se utiliza?

Se define en principio el diagrama de proceso; una vez definido, se señala cada

una de las etapas que general valor al proceso, al mismo tiempo de remarcar
aquellas que no generan valor alguno. Este ejercicio es indispensable cuando se
habla de reingeniería de procesos, buscando una mejora del mismo, con el fin de
reducir o eliminar por completo aquellas etapas que no generan valor, eficientando
aquellas que si generan valor.

24. En base a un mapa de proceso, ¿qué mejoras se pueden proponer en la operación?

 Conocimiento de distancias entre operaciones y movimiento de empleados y

materiales
 Conocimiento de duración de actividades
 Presentación visual de la información
 Reducción de los costos
 Mejora del tiempo de entrega
 Mejoras incrementales
 Calidad en el servicio
 Calidad en el servicio
 Calidad en el producto

Página 10 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 Permite definir de manera clara cada una de las actividades a realizar en el
proceso, además de identificar procesos claves en la operación.
 Elimina “cuellos de botella” o “espacios en blanco”.
 Se eliminan operaciones que no generan valor, eficientando recursos.
 Permite identificar los puntos de interrelación con otras áreas, para mejorar el
desempeño en estas interfaces.
 Permite identificar los puntos de control de la operación.
 Al definir el mapa de un proceso clave en la organización, se puede examinar
que tan certeramente se alcanzará la estrategia o incluso, el desarrollo de
estrategias alternativas.
 Al definir el mapa de un proceso de menor nivel, se pueden visualizar problemas
u oportunidades de mejora.
 El mapa de proceso puede ayudar a quien toma decisiones a jerarquizar
acciones y priorizar el uso de recursos.
 El mapa de proceso es muy efectivo como herramienta de comunicación entre
los. límites internos y externos de procesos multifuncionales, de una manera
visual muy sencilla de entender.

Las 5S’s
25. ¿Cuál es el propósito de las 5S’s?

 Mejorar la seguridad, evitando accidentes

 El personal cuida sus herramientas y equipo, así como el artesano
 La alta calidad demanda alta precisión y limpieza
 Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie encuentra nada

Las 5’S es una metodología enfocada a lograr orden y limpieza en todas las
áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) creando una disciplina
que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.

26. ¿Cuáles son los beneficios que aporta?

Los ocho “ceros”:

1. Desperdicios
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de clientes
8. Pérdidas

27. ¿Cómo se puede implementar este método?

Se aplica a todas las áreas físicas de la empresa de la siguiente manera:

 Seleccionar un área pequeña bien definida para iniciar el proceso

 El área debe ofrecer buenas oportunidades de éxito, donde la mejora sea fácil y
obvia.
 Ampliar su aplicación a otras áreas de la planta

28. ¿Qué problemas se presentan normalmente al implantarlas?

La resistencia al cambio
¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
Ya tenemos organización y orden
Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas
japonesas

Página 11 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
¿Me van a aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?
Quiero que el jefe haga primero las 5’S en sus cajones
Implantar las 5’S no aumentará la producción
Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar con las 5’S

29. ¿Cómo se vence la resistencia?

1. No ignorarlas: es natural la resistencia al cambio.

2. Hablar con nuestros colaboradores para:
- Conocer el origen de su resistencia
- Conocer sus preocupaciones y temores
- Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemplo

30. ¿Cómo se implementa la primera S – Seiri (Sort)?

Seiri (Organización) Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es. Se

implementa al deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda
usar Tarjetas Rojas; se busca ahorrar espacio. Se selecciona sólo lo que se
necesita, en la cantidad que se necesita y sólo cuando se necesita, para después
organizar, es decir, dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones
normales de producción o de oficinas.

31. ¿Cómo se implementa la segunda S – Seiton (Straighten)?

Seiton (Orden) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Se implementa al
tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e
identificadas, para ahorrar tiempo de búsqueda. Se utilizan contornos, pintura,
colores.

32. ¿Cómo se implementa la tercera S – Seiso (Scrub / Shine)?

Seiso (Limpieza) Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad.

Se implementa al crear un espacio de trabajo impecable, para ahorrar espacio y
elevar la moral y la imagen, a través de la limpieza general, la limpieza de áreas de
trabajo y partes específicas de equipo, y la limpieza de partes pequeñas y
herramientas, corregir las fuentes de fuga y fuentes de suciedad y polvo.

33. ¿Qué problemas se presentan con este paso?

Filtros de aire acondicionado sucios

Los materiales se dañan en los transportadores (caídas, se atoran, etc.)
Los productos se contaminan con cosas de máquina o proceso
Líquido enfriador sucio provoca daños a equipo
Falsos contactos por contactos eléctricos sucios

34. ¿Qué aspectos contempla una auditoria de Autoevaluación?

Partes móviles
- ¿medidores de nivel de aceite leibles?
- ¿se escuchan ruidos extraño en la máquina?
- ¿están las cubiertas de protección bien sujetas?
- ¿las bandas tienen la tensión adecuada?
- ¿están limpios los ventiladores?

Partes hidráulicas y neumáticas

- ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas?
- ¿se usan los medidores de presión adecuados y son leibles?
- ¿están tapadas todas las entras de aceite no utilizadas?

Página 12 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
- ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas?

Partes eléctricas
- ¿los medidores y tableros tienen letreros de precaución mostrando límites?
- ¿se tienen lámparas fundidas?
- ¿no tiene los interruptores aceite, agua o grasa?

Tuercas y tornillos
- ¿no se observan hoyos vacíos?
- ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración?

35. ¿Cómo se implementa la cuarta S – Seiketsu (Systematize)?

Seiketsu (Estandarización) Se implementa al establecer los procedimientos para

mantener las tres S’s anteriores. Se emplea la administración visual, uso de colores
claros, plantas, etc.

36. ¿Cómo se llega a la quinta S – Shitsuke (Standardize)?

Shitsuke (Disciplina) Hábito de mantener correctamente los procedimientos

adecuados, buscando la mejora continua. Se implementa al crear disciplina
(repetición de la práctica) y con la formación de hábito.

37. ¿Qué aspectos debe contemplar la lista de verificación de las 5S’s?

Pisos
Montacargas y carritos
Contenedores y cajas en tránsito
Equipos y maquinarias
Accesorios de aceite en el equipo
Equipo de medición
Lubricación
Equipo diverso
Medidores
Tuberías y cableado
Tableros de control
Mesas de trabajo
Avisos
Administración de las 5’S

Reducción de los tiempos de preparación SMED

38. ¿Qué significa SMED y quién lo desarrolla?

SMED son las siglas de Single Minute Exchange of Die

SMED es un método de organización que reduce los tiempos de cambio de
herramientas, con un objetivo definido.
Es el cambio de herramientas en menos de 10 minutos.
Single Minute significa que el tiempo en minutos necesario para el cambio se
cuenta con una única cifra (o sea inferior a 10 minutos).

Esta herramienta fue creada por el Sr. Shingeo Shingo.

39. ¿Cuántos tipos de preparaciones hay?

Existen dos tipos de preparaciones:

Página 13 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
1. Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina parada (herramientas, piezas,
instrucciones, manutención, preasemblajes, preajustes, precalentamientos)

2. Preparación externa (OED)

Operaciones realizadas con la máquina operando

40. ¿Cómo se pueden identificar áreas de oportunidad?

Analizando las siguientes etapas:

a) Desmontaje
b) Montaje
c) Ajustes (con la máquina apagada)
d) Pruebas

La máquina está apagada y las operaciones siguen, la máquina vuelve a arrancar

después de las pruebas. Al hacer esto, el tiempo de cambio de herramienta, lote o
modelos es susceptible de ser mejorado aplicando SMED.

Otras áreas de oportunidad: la ausencia frecuente de métodos estándares, de

procedimientos, el no uso de las check-list y la ausencia de trabajo simultáneo (con
2 ó mas empleados).

En numerosas empresas, la duración del cambio de producto demasiado larga

provoca una bajada de productividad. Entonces aumentar el tamaño de los lotes de
producción parece ser una buena solución para no necesitar menos cambios de lote
y disminuir su impacto. Esto puede provocar inventariarnos con producto que no
fácilmente será colocado con otro cliente. Como área de oportunidad, antes de
sobre-inventariarse es buscar aplicar el método SMED.

41. ¿Cuáles son los pasos de la metodología SMED?

| Son 4 pasos a seguir en las siguientes etapas:

ETAPA 1: Determinar el método existente: Estudios de tiempo y movimiento

pueden ser usados para determinar los tiempos de las etapas actuales del proceso,
o simplemente hacer una lista del tiempo que toma el trabajo de cada etapa. La
meta es mejorar el método del trabajo, eliminar movimientos innecesarios y
arreglar los movimientos necesarios en la mejor secuencia. Descomponer el
arranque en pequeños elementos y actividades que consumen el mayor tiempo.
Las técnicas de solución de problemas se pueden aplicar por separado en cada
actividad en particular para lograr reducir al mínimo tiempo posible.

Se pueden lograr avances con los análisis de tiempos de arranque, sin embargo,
con un video se logra una mejor apreciación y se pueden tomar mejores tiempos de
trabajo con la cinta.

ETAPA 2: Separar los elementos internos de los externos: Elemento interno

se refiere a la acción de arranque que requiere que la máquina esté detenida.
Elemento externo se refiere a la acción que puede realizarse mientras la maquinaria
está en movimiento. La etapa más importante para implantar SMED es distinguir
los elementos internos y externos de operación.

ETAPA 3: Convertir los elementos internos a externos: La clave importante

para reducir el tiempo de arranque es convertir los elementos internos de arranque
en externos. Así, las operaciones externas para preparar herramientas y materiales
deben ser de rutina y estandarizadas. De igual forma, en las operaciones internas
de intercambio de herramienta también debe estar estandarizada, documentada e
identificada para ser vista por los trabajadores.

Página 14 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
ETAPA 4: Reducir o eliminar los elementos internos: Eliminar o reducir los
elementos internos en el tiempo de arranque es elemental. La estandarización
puede eliminar muchos tipos de actividades de ajuste, que es bien sabido,
consumen tiempo.

La reducción o eliminación del tiempo de arranque es crítico para convertir

cualquier sistema de manufactura en un sistema flexible Lean.

42. ¿En qué áreas de la empresa se puede aplicar esta metodología?

El SMED no es sólo aplicable a las industrias, a la producción o a las máquinas.

“Cambio rápido de herramientas” o “cambio de lotes/modelos” significan la misma
cosa. Los cambios de producción en una línea de armamento manual, donde hay
que reposicionar los puestos, reemplazar las herramientas pueden ser modificados
siguiendo el método SMED.

Se puede aplicar el SMED en una panadería, o también en una oficina; pero hay que
cuidarse con el abuso de SMED.

En un ambiente industrial, las mejoras potenciales son numerosas. Se podría

mejorar continuamente. Pero el tiempo, los medios técnicos, financieros y humanos
son limitados.

Empezar un proyecto SMED y querer aplicarlo en todas partes, sin pensarlo antes es
“peligroso”.

Tenemos que distinguir los puestos o máquinas que podríamos mejorar eficazmente
con el SMED.

43. Dar algunos ejemplos de cómo se puede implantar esta metodología en la empresa

Moldes precalentados por la máquina ahora están precalentados antes por otro
medio.

Los productos mezclados que estaban mezclados por la máquina antes de la

aplicación del SMED ahora están mezclados aparte.

Bridar la pieza ya no se hace en la máquina. El componente en que esta bridada la

pieza esta fijado en la máquina con la pieza ya bridada.

El uso de las herramientas puede ser reducido y tal vez eliminado

Tuerca mariposa.
Llave en T dejada permanentemente en el tornillo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

44. ¿Qué es el TPM y cual es su propósito?

TPM consiste en una serie de métodos orientados a asegurar que cada componente
de un proceso productivo, esté siempre disponible para desempeñar su tarea y de
esa forma no interrumpir nunca el proceso a través del trabajo de equipos que
involucra a todos los trabajadores de una planta.

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al

100%.
El objetivo final del TPM es lograr llevar a la organización al cero defecto, cero
desperdicio y en consecuencia a un bajo costo.

45. ¿Por qué etapas ha evolucionado el TPM (correctivo, preventivo, etc.)?

Página 15 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

Etapas del Mantenimiento Preventivo Total:

1.- Reactivo.- Responde a los paros
2.- Preventivo.- Chequeo periódico, ajustes y reemplazamiento de partes
para
prevenir fallas
3.- Predictivo.- Pronósticos de problemas potenciales, ubicando variables del
proceso y condiciones del equipo.
4.- Prevención de mantenimiento.- Mejorar el diseño de los equipos para
evitar
darles mantenimiento (correctivo programado)

46. ¿Cómo se interpreta la curva de la bañera para la confiabilidad del equipo?

En la etapa de periodo infantil o puesta en marcha (tasa de falla decreciente) no

es el desgaste el causante principal de la falla, lo son los errores humanos. Los
causantes de estas, mal montaje, fallas de diseño (es importante la supervisión y
procedimientos claramente establecidos).

En la vida útil u operación normal (tasa de falla constante), el mecanismo de

falla no tiene nada que ver con el tiempo de operación, son fallas que se producen
por sobrecargas. Ejemplo: un avión que choca con un pájaro o el golpe de una
piedra en un auto, son absolutamente aleatorias, no se puede establecer un tiempo
entre falla y tiempo de operación.

En el periodo de vejez o desgaste (tasa de falla creciente), el deterioro está

vinculado con el tiempo, es necesario reparar antes de que se presente la falla.

47. ¿Cuáles son las causas principales de los tiempos muertos en las máquinas?

 Fallas en los equipos (averías)

 Tiempos de set up
 Accidentes
 Sabotajes

48. ¿Qué son las pérdidas de velocidad y cuáles pueden ser sus causas?

Página 16 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

Las pérdidas de velocidad en un proceso son aquellas que son causadas por
reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
Pueden deberse a desgaste de las máquinas, un mal ajuste, falta de limpieza, un
mal mantenimiento, etc.

49. ¿Qué son las pérdidas por defectos y cuáles pueden ser sus causas?

Se presenta cuando los defectos en la calidad de un producto obligan a un

fabricante a repetir o desechar la producción, o bien, a venderla por debajo de su
precio nominal de venta.

En el caso de una máquina un mal funcionamiento de ésta puede originar defectos

en las unidades producidas. También pueden deberse a errores humanos de los
operadores que manejan las máquinas.

50. Cuando ocurre una falla, ¿qué otras la pudieron causar en relación con las fallas
ocultas, es decir, que no se manifiestan explícitamente?

La mayoría de causas de falla son asociadas al desgaste o deterioro normal de los

equipos, sin embargo, para que todas las causas de falla puedan ser identificadas y
resueltas adecuadamente deben considerarse también las fallas causadas por
errores humanos, operadores y personal de mantenimiento, así como errores de
diseño. Es importante ubicar las causas de falla con suficiente detalle para no
desperdiciar tiempo tratando síntomas en lugar de causas reales, al margen de ello
tenemos las fallas ocultas asociadas generalmente a sistemas de protección sin
seguridad inherente.

51. ¿Cómo se determina la disponibilidad, tasa de eficiencia y tasa de defectos en una

máquina?

A través del cálculo de OEE “Overall Equipment Effectiveness”, que evalúa tres
aspectos: Disponibilidad, Eficiencia en el desempeño y la Tasa de Calidad.

La Disponibilidad, mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a

paros no programados.

Disponibilidad = Tiempo operativo

Tiempo neto disponible

En donde,

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de

paro permitido

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros en línea

La Eficiencia, mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal

funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina
determinada por el fabricante del equipo o diseño.

Eficiencia = (Tiempo tacto) (Piezas productivas)

Tiempo operativo

En donde, Tiempo tacto = Tiempo neto total diario

Demanda total diaria

Página 17 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

Tasa de calidad, son las pérdidas por calidad que representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los
productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.

Tasa de calidad = (Partes producidas) – (Total de partes defectivas)

Partes producidas

En donde, Total de partes defectivas: piezas defectuosas + recuperaciones

52. ¿Cómo se determina la eficiencia total del equipo o máquina?

La eficiencia total de un equipo es la alcanzada en cada orden de producción que se

terminó durante un periodo determinado de tiempo.
Se calcula la eficiencia total comparando el tiempo presupuestado de cada proceso
contra el tiempo real que tomó hacer el proceso.

53. ¿Es posible implantar el TPM en áreas administrativas? Dar un ejemplo.

Sí. Si bien es cierto que las actividades de TPM en los departamentos

administrativos y de apoyo no involucran directamente el equipo de producción,
éstos incrementan su productividad documentando sus sistemas administrativos y
reduciendo sus desperdicios y pérdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del
sistema de producción. Pudiendo así responder rápidamente a los cambios del
entorno tecnológicos y socio-económicos.

Así por ejemplo, suponiendo algún proceso administrativo cualquiera en el que la PC

del oficinista represente su equipo.

Paso 1. Mejorar la efectividad del equipo vital.- Considerando la computadora del

personal administrativo como el equipo vital.
Paso 2. Estableciendo e implementando el mantenimiento autónomo.- Entrenando
al
personal administrativo en aspectos básicos de mantenimiento de su
equipo.
Paso 3. Crear un programa de mantenimiento planeado.- En esta etapa se busca
programar las actividades de mantenimiento de los equipos por personal
especializado.
Paso 4. Establecer un programa administrativo de ciclo de vida de los equipos que
maximice la ROI.- Trabajando conjuntamente con el área de sistemas,
definir el
ciclo de vida de los equipos, para que se retiren de la operación en el
momento
justo en que aún reditúen en alguna utilidad para la empresa.
Paso 5. Planear actividades de mejora continua.- A través de un equipo
interdisciplinario que incluya mantenimiento autónomo y mantenimiento
preventivo planeado, enfocado para responder las necesidades del equipo
existente, así como identificar nuevas necesidades.

54. ¿Cuáles son los elementos del mantenimiento productivo total TPM?

 Mantenimiento correctivo programado

 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento productivo autónomo por operadores
 Mantenimiento proactivo o prevención del mantenimiento por ingeniería
 Sistemas de administración del mantenimiento

Página 18 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
55. ¿Qué es el mantenimiento preventivo?

Son acciones planeadas para prolongar la vida útil del equipo:

 Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de

partes en base a su desgaste
 Pueden ser motivadas por inspecciones durante la operación

No incluye:

 Trabajos en paros por orden gubernamental (calderas), reparación de fallas bajo

funcionamiento normal

56. ¿Cómo se implanta el mantenimiento preventivo y en qué puede basarse su

periodicidad?
Se dirige a la prevención de averías y defectos. Las actividades diarias incluyen
chequeos del equipo, controles de precisión, hacer una revisión total o parcial en
momentos específicos, cambios de aceite, lubricación, etc.

Además los trabajadores anotan los deterioros observados en el equipo para saber
cómo reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen problemas.

Con equipo y tecnología se pueden hacer chequeos más precisos.

57. ¿Qué es el mantenimiento predictivo y cuáles son algunos de sus métodos?

Son acciones planeadas para predecir los problemas antes de que ocurran o lleguen
a ser graves:
 Desgaste de rodamientos
 Corrosión de tuberías
 Desgastes en partes
 Calentamientos anormales en componentes

Técnicas de diagnóstico:
 Análisis dinámico de vibraciones.- Equipo rotatorio, balanceo
 Termografía infrarroja.- Tableros eléctricos, subestaciones, empalmes de cables
de alta tensión
 Análisis de contaminación de aceites
 Ultrasonidos.- Control de fluidos líquidos y gaseosos
 Análisis de parámetros de operación de equipos
 Inspección visual de fugas
 Emisiones acústicas.- Para sistemas presurizados o al vacío
 Radiografía.- Equipo soldado, estructuras de acero, equipo rotativo
 Control de corrosión.- Tuberías de metal y equipo industrial
 Corrientes parásitas.- Fracturas e imperfecciones metálicas
 Tintas penetrantes.- Uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores,
flechas y estructuras plásticas.
 Amperímetro.- Corriente tomada por los motores
 Estetoscopio.- Vibraciones anormales

58. ¿Cómo se implanta el mantenimiento predictivo y en qué puede basarse su

periodicidad?

Estos controles pueden llevarse a cabo de forma periódica o continua, en función de

tipos de equipo, sistema productivo, etc.

Página 19 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
Para ello, se usan instrumentos de diagnóstico, aparatos y pruebas no
destructivas, como análisis de lubricantes, comprobaciones de temperatura de
equipos eléctricos, etc.

59. ¿Cómo puede apoyar un sistema de cómputo a la administración del

mantenimiento?

Los programas de TPM son más exitosos cuando se utiliza al mismo tiempo de un
Sistema de Administración de Mantenimiento Computarizado (CMSS), que se
compone de los siguientes elementos básicos:

1.- Un sistema de identificación

 Especifica el problema
 Identifica donde está el problema
 Asigna una prioridad al problema

2.- Un sistema de autorización

 Cuantifica todos los requerimientos de trabajo
 Elimina requerimientos duplicados
 Propone actividad con seguridad
 Planea, programa y ejecuta las órdenes de reparación

3.- Un sistema de administración para el departamento de mantenimiento

 Identificar el área que requiere el trabajo
 Establece comunicación con el personal que hizo la requisición
 Diagnostica el problema
 Ordena partes requeridas
 Programa de reparaciones

4.- Un sistema de mantenimiento preventivo

 Programa y efectúa chequeos periódicos de equipo, lubrica y reemplazo
de
partes
 Dispara órdenes de trabajo
 Relaciona el mantenimiento con la disponibilidad de máquinas

5.- Un sistema que registre el desempeño total

6.- Un sistema de reporte de costos por:

 Escaso mantenimiento
 Paro
 Producto defectuoso
 Tres oportunidades perdidas
 Clientes insatisfechos o perdidos

Beneficios:

 Incremento de la productividad
 Reducción de inventarios
 Reducción de tiempos muertos
 Reducción de costos de mantenimiento
 Incremento en la confiabilidad de los equipos

60. ¿Qué es el mantenimiento correctivo planeado?

El Mantenimiento Correctivo Planificado consiste en la reparación de un equipo o

máquina cuando se dispone del personal, repuestos, y documentos técnicos
necesarios para efectuarlo, a través de una secuencia de pasos predeterminada, en
ocasiones contenida en los manuales del proveedor.

Página 20 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
61. ¿Qué es el mantenimiento orientado hacia la confiabilidad (RCM) realizado por
Ingeniería?

El mantenimiento orientado hacia la confiabilidad (RCM) es una metodología de

análisis sistemático, objetivo y documentado, aplicable a cualquier tipo de
instalación industrial, muy útil para el desarrollo u optimización de un plan eficiente
de mantenimiento.

Un proceso general de análisis RCM requiere la realización de las siguientes tareas:

 Planteamiento del análisis.
 Análisis de la criticidad.
 Selección de tareas de mantenimiento.
 Implantación de recomendaciones y seguimiento de resultados.

El RCM hace uso de los registros del TPM para hacer un análisis de las fallas
ocurridas, determinar su frecuencia (y por lo tanto, la confiabilidad de un
componente o un equipo), estudiar sus causas, ver la forma de monitorearlo y
preverlo o directamente eliminarlo, con un objetivo fundamental: “Mantener y/o
mejorar la productividad del equipo, controlando los costos y asegurando la
calidad del producto procesado”

62. ¿Qué es el mantenimiento autónomo?

Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de

mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del
equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y
este compromiso se debe adoptar por cada operador.

63. ¿Qué tipo de entrenamiento es necesario para participantes en el mantenimiento

autónomo?

Antes de que el mantenimiento autónomo se pueda ejecutar, los operadores

necesitan recibir un entrenamiento-capacitación en los aspectos técnicos de planta
y deberán conocer perfectamente el funcionamiento del su equipo, el operario
podrá realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los
equipos.

La capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar cualquier

anormalidad en su funcionamiento, evitando que después se transformen en
averías importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento oportuno. Los
trabajadores deben estar suficientemente formados para detectar de forma
temprana esta clase de anormalidades, y poder evitar así la presencia de fallos en
su equipo y problemas de producción y/o calidad. El operario competente puede
detectar las causas de la suciedad o desajustes y corregirlas oportunamente, con
sus propias manos y herramienta, sin necesidad de actuar el Departamento de
Mantenimiento.

La capacitación del Operador Implicado en Tareas de Mantenimiento Autónomo

debe constar, además de un alto conocimiento de su Equipo, de principios de
elementos de máquinas, Física y dinámica de maquinaria, mediciones básicas,
sistemas neumáticos, lubricación, electricidad y electrónica básica, seguridad en el
trabajo, planos, etc.

64. ¿Cuáles son los pasos para implantar el mantenimiento autónomo?

El mantenimiento autónomo se implanta en siete pasos empezando por la limpieza

inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestión, con ello se
establecen condiciones de proceso óptimas.

Página 21 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
Los siete pasos del mantenimiento autónomo son:

 Limpieza inicial (5’S).- Limpiar para eliminar polvo y suciedad,

principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas.
 Acciones en la fuente de los problemas.- Prevenir la causa del polvo,
suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y
lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar.
 Estándares de limpieza y lubricación.- Establecer estándares que reduzcan
el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando (específicamente tareas
diarias y periódicas).
 Inspección General.- Con la inspección manual se genera instrucción, los
miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo
 Inspección autónoma.- Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección
autónoma.
 Organización y orden.- Estandarizar categorías de control de lugares de
trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lubricación, registro de datos.
 Mantenimiento autónomo pleno.- Desarrollos adicionales de políticas y
metas de la compañía, incrementar regularidad de mejora.

65. ¿En qué apoyan el Kaizen, SMED, Poka Yoke al TPM?

A través de la creación de grupos Kaizen para la resolución de problemas simples,

durante el proceso de implementación que permitan la continuidad del proceso.
Buscando los siguientes objetivos:

 Reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de

calidad a un nivel de “fallas por millón”
 Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles
de rotación.
 Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y
consecuentemente reducción constante en los costos.
 Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma
se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el
mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los
requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de
flexibilidad.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) contribuye a la disponibilidad de las

máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando
los objetivos en materia de calidad, al menor costo y con el mayor grado de
seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue
como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas,
evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los
inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en
proceso.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir
los defectos va a depender en el tiempo de inspección que se este llevando a cabo,
ya sea: en el inicio de la línea, auto – chequeo, o chequeo continuo.

66. ¿En qué apoyan las áreas de compras, almacenes, calidad, ingeniería y sistemas al
TPM?

Página 22 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
Compras.- Generando las órdenes de adquisición de las partes de la maquinaria
necesarias para la continuidad del proceso productivo detectadas en las fases de
mantenimiento.
Almacenes.- Manteniendo un inventario razonable de las piezas o dispositivos que
presentan fallas más comunes en herramientas o equipos.
Calidad.- A través de la determinación de los estándares de calidad que permitan la
detección temprana e inmediata de las desviaciones que pudieran ser producto de
fallas de mantenimiento.
Ingeniería.- El área de Ingeniería puede participar directamente en actividades de
mantenimiento programado generando programas de chequeo de los equipos, vida
útil del mismo etc.
Sistemas.- A través de la creación de paquetes de cómputo para ordenar piezas
dañadas a los proveedores.

67. ¿Cuáles son los pasos para la implantación del TPM?

Fase de Preparación:
1. La alta dirección anuncia inicio de TPM
2. Programa de educación y campaña
3. Crear organizaciones / promoción
4. Establecer políticas básicas y metas
5. Formular plan maestro

Fase Implantación Preliminar:

6. Organizar acto de lanzamiento

Fase de Implantación:
7. Mejorar la efectividad de cada equipo
8. Programa de mantenimiento autónomo
9. Programa de mantenimiento para equipos nuevos por
mantenimiento
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad
de mantenimiento
11. Programa actualización de los equipos antiguos
Fase de Estabilización:
12. Perfeccionar y mejorar el TPM

68. Explicar algunos de los indicadores utilizados para medir la efectividad del TPM

El concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE), es una medida de

la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes indicadores:

PTEE = AE * OEE

 Aprovechamiento del equipo (AE), es una medida que indica la cantidad del
tiempo calendario utilizado por los equipos.
Para calcular la AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC)

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440
minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan
inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365
días * 24 horas)
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados

Página 23 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios,
reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se
obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento
planificado y tiempo total no programado.

TF = Tiempo calendario – (Tiempo tal no programado + Tiempo de paros

planeados)

AE = (TF / TC) * 100

 A través del cálculo de OEE “Overall Equipment Effectiveness”, que evalúa tres
aspectos: Disponibilidad, Eficiencia en el desempeño y la Tasa de Calidad.

Es la primera medida de desempeño y calcula:

1. Tiempo de paro de máquinas.
2. Tiempo requerido para poner a punto y ajustar máquinas.
3. Tiempo o ciclos perdidos por una ineficiente puesta a punto.
4. Tiempo o ciclos perdidos por ajustes.
5. Tiempo o ciclos perdidos por trabajo en hojas de paro.
6. Trabajar por debajo de la velocidad ideal.
7. Retrabajo o reparación de productos defectuosos o venta por debajo del
precio real.

OEE = DISPONIBILIDAD * CALIDAD FTT * EFICIENCIA = 85%

69. ¿Qué beneficios se esperan con la implantación del TPM?

 Mejoras en productividad
 Mejoras en calidad
 Mejoras en tiempos de entrega
 Mejoras en seguridad
 Mejoras en higiene
 Mejoras en la moral de los empleados

Entre otros resultados esperados tenemos:

 Reducción de horas hombre para el mantenimiento correctivo
 Reducción de costos por contratistas
 Reducción de costos por inventarios de refacciones en almacén
 Reducción de polvo en el ambiente
 Reducción de ruido
 Reducción de conflictos producción / mantenimiento

Kaizen
70. ¿Qué es un evento Kaizen?

De acuerdo con Masaaki Imai, plantea como la conjunción de dos términos

japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, Teian significa “propuesta o
sugerencia” luego entonces se puede decir que Kaizen Teian es : Propuesta para
mejorar
Un evento Kaizen es la conjunción de personal interdisciplinario dentro de una
organización para resolver un problema de corta duración previamente identificado.

Página 24 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
El objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de
manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y
empleando los métodos de trabajo por operación.

Kaizen es mejora continua a través de la solución de pequeños problemas con

trabajo en equipo.

71. ¿Cuáles son las etapas del evento Kaizen?

Fases clave:

1) Percepción
2) Desarrollo de la idea, entre más simples mejor
3) Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el camino más corto para lograr
el propósito

Etapas de la implantación:

1. Verificación de la misión: planeación estratégica.

2. Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
3. Solución de la causa raíz
4. Mantenimiento de los resultados

Procedimiento Kaizen:

 Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

 Analizar el proceso actual
 Generar ideas para eliminar el problema (desperdicios) e implementar una
nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
- Implementar un plan revisado
 El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una producción completa y validar
 Documentar la nueva operación estándar
 Repetir el Ciclo

72. ¿En donde se puede aplicar la metodología Kaizen?

Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar

grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuas,
en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no a pasos agigantados.

Es posible aplicar la metodología de eventos Kaizen en aquellas áreas de trabajo

con problemas sencillos de duración corta, que repercutan en la mejora de algún
proceso dentro de la organización. Los grupos Kaizen pueden implementarse a lo
largo y ancho de la empresa, esto incluye sistemas administrativos y productivos.

73. ¿Qué se requiere para implantar eventos Kaizen?

 Se requiere que la empresa facilite la formación de grupos de trabajo para la

mejora continua.
 Será necesario que los grupos de trabajo no tengan un reconocimiento
económico, pero a cambio se deberá permitir que los grupos Kaizen con mejores
resultados obtengan reconocimiento público que les permita un cierto grado de
proyección dentro de la empresa.

Página 25 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 Deberá existir involucramiento por parte de todos los niveles de la empresa para
la mejora continua.
 La política de la empresa deberá expresar su compromiso con la mejora
continua
 Los grupos de trabajo manejan las siete herramientas estadísticas para la
calidad
 Deberá existir un gran interés por educar y no solo capacitar al personal
involucrado en los grupos Kaizen.
 La empresa deberá favorecer la mejora continua a mediano y largo plazo sobre
las innovaciones alcanzadas por los grupos Kaizen.

74. Dar un ejemplo de los pasos y herramientas que utilizan los equipos de trabajo para
la mejora de calidad y productividad

 Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones. Las cabezas de
área, los responsables directos de los procesos en conjunto con los clientes o
usuarios y personal externo son la clave para realizar la observación actual del
proceso y para la toma de tiempos de las operaciones actuales, mediante la
información actual o el diseño de formatos para la recopilar dicha información.

 Análisis del proceso. El grupo Kaizen debe realizar el análisis del proceso,
inicialmente revisando los indicadores de la operación: ausentismo, rotación,
accidentabilidad, productividad, rentabilidad, scrap, entre otros.

Las consideraciones cuantitativas (i.e. crecimiento de accidentes de trabajo,

rotación de personal, impacto monetario) y cualitativas (i.e. impacto emocional de
los trabajadores, riesgo de cambios bruscos en el medio ambiente, impacto de las
rutinas involucradas en el proceso) son de vital importancia en el estudio realizado.
El uso de diagramas de Pareto, diagramas de causa efecto, son lamparte sustantiva,
que arrojarán los resultados del análisis y permitirán continuar con la mejora.

 Generar ideas para eliminar el problema en estudio e implementar nuevas rutinas o

secuencias de trabajo. Para generar ideas que coadyuven a la eliminación de los
problemas será necesario realizar el estudio de los datos recabados por medio de
herramientas tales como cuestionarios, exámenes de conocimientos del tema, entre
otros. Con base en estos resultados, se proponen las acciones que permitan la
mejora, mediante lluvia de ideas u otro mecanismo que aglutine el conocimiento y
experiencias del grupo interdisciplinario Kaizen para aterrizarlos en procedimientos
y planes de trabajo concretos

 Verificación de secuencia de trabajo. Para tal efecto será necesario que las cabezas
de departamento y personal responsable de la operación, a partir de las propuestas
del grupo Kaizen genere un programa de implantación y una “corrida” completa del
sistema tomando los nuevos estándares de operación y procedimientos mejorados,
el fin será validar el nuevo proceso, el tiempo de validación variará dependiendo del
proceso que se encuentre bajo estudio.

 Documentar la nueva operación estándar.

Una vez que los procedimientos y planes han sido validados, se deben estandarizar
y difundir formalmente para integrarse a los sistemas de operación de la empresa
(ISO 9000, ISO 14000, Industria Segura, Control Total de Pérdidas, etc ).

 Repetir el ciclo. Para completar el proceso de mejora continua se debe revisar el

proceso desde el principio, partiendo de la base de que todo proceso es perfectible
y que cada evento Kaizen es parte de una filosofía que no solo abarca un proceso,
sino una forma de vida.

Página 26 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

Filosofía Lean en la Calidad

Filosofía Lean en los nuevos productos

75. ¿Qué es la planeación avanzada de la calidad e nuevos productos (APQP) y cuál es

su propósito?

APQP es la planeación avanzada de la calidad de nuevos productos. Es un método

estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un
producto satisfaga al cliente.

Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que
todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

La planeación avanzada de la calidad tiene por objeto establecer la importancia de

las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas y establecimiento de
los métodos de control de calidad cero y elementos a Prueba de Error (Poka Yokes)
enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm.

Por lo que brinda los siguientes beneficios:

 Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del producto para los
clientes y proveedores.
 Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus requerimientos
de planeación de calidad a los proveedores.

76. ¿Cuáles son las principales etapas de la APQP?

1. Planeación y definición del problema

2. Diseño y desarrollo del producto
3. Diseño y desarrollo del proceso
4. Validación del producto y proceso
5. Retroalimentación, evaluación y acción correctiva

77. ¿Cómo se construye la matriz de QFD y qué resultados proporciona?

El proceso de despliegue de la función de calidad. Se utiliza un conjunto de matrices

para relacionar la voz del cliente con las necesidades técnicas, requerimientos de
componentes, planes de control del proceso y operaciones de manufactura de un
proceso. La primera matriz, la matriz de planeación de requerimientos del cliente,
es la base para la idea QFD.

La construcción de la casa de la calidad está constituida en seis pasos básicos:

1.- Identificar las necesidades del cliente

2.- Identificar las necesidades técnicas
3.- Relacionar las necesidades del cliente con las necesidades técnicas
4.- Llevar a cabo una evaluación de productos competidores
5.- Evaluar las necesidades técnicas y desarrollar objetivos
6.- Determinar que requerimientos técnicos serán desplegados en el resto del
proceso de producción.

Interrelaciones

Requerimientos técnicos

Voz del Relaciones entre los Prioridades de las Evaluación de la

cliente requerimientos del cliente y los necesidades o competencia
requerimientos técnicos requerimientos del
cliente
Página 27 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008

Prioridades de los requerimientos

técnicos

78. ¿Cómo se construye la matriz de causa efecto y cuáles son sus resultados?

Se siguen los siguientes pasos:

 Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo
del proceso
 Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala
de 1 a 10)
 Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama
de flujo del proceso
 Evaluar la relación de cada entrada con cada salida
 Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total
para cada entrada

Los resultados muestran:

Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada tienen un efecto
pequeño en la variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar
drásticamente la variable de salida.

79. ¿Qué es el AMEF y cómo se aplica como herramienta de mejora continua?

El análisis del modo y efectos de falla (AMEF) es un grupo sistematizado de

actividades para:
 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos
 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla
 Documentar los hallazgos del análisis

Para aplicarlo es necesario determinar el proceso o producto a analizar. Para lo cual

tenemos:

AMEF de diseño (FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del producto,
que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de
producción. Así mismo listar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando
desde el abastecimiento de materia prima, el(los) procesos (s) de producción hasta
la utilización del producto por el usuario final. Determinar las áreas que sean más
sensibles a posibles fallas.

AMEF de procesos(FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando,

comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de
transformación hasta la entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas
que sean más sensibles a posibles fallas. En el caso de empresas de servicios no
hay materias primas, para estos casos se toman en cuenta las entradas del proceso.

En este punto es importante:

- Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características / artículos - diagrama de
bloque
de referencia, QFD.
- Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida.
- Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos
sean
analizados.
- Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.
- Establecer los modos potenciales de falla.

Página 28 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
- Determinar el efecto de la falla
- Determinar la causa de la falla
- Cálculos (NPR), Análisis de elementos limitados, Revisiones de Diseño, Prototipo de
Prueba, Prueba Acelerada
-Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de
ocurrencia, severidad, detección y el NPR.
-Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de
actualizar el A.M.E.F.
80. ¿Cómo se desarrolla un plan de control?

El plan de control se elabora considerando el AMEF, la Matriz de causa efecto, el

Mapa
del proceso, las especificaciones y dibujos de Ingeniería así como los
procedimientos.

En general se puede esquematizar de la siguiente manera:

Planos / Dibujos
Matriz C-E Procedimientos

Diagrama de Plan de Control

Flujo

AMEF

81. ¿Qué se entiende por capacidad del proceso potencial y real?

La capacidad nos muestra que tanto puede cumplir nuestro proceso con las
especificaciones.

Para calcular la habilidad o capacidad potencial utilizamos la siguiente fórmula:

Cp 
 LSE  LIE 
6S

donde:
Cp = capacidad potencial
LSE = límite superior de especificaciones
LIE = límite inferior de especificaciones
S = desviación estándar

El índice Cp debe
ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE).

Para calcular la ha
bilidad o capacidad real utilizamos la siguiente fórmula:

menor Z I , Z S
C pk 
3

Para que el proceso cumpla con las especificaciones el Cpk= debe de ser  1.

Página 29 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
82. ¿Cómo se determina la fracción defectiva?

La capacidad en función de la fracción defectiva del proceso se calcula en función

de la fracción defectiva para cada lado del rango de especificación.

Desviación estándar = (Rango medio) / (Cte. d2 de acuerdo al tamaño de subgrugo

X-R)

Los valores de Z inferior y Z superior se calculan:

Zi = LIE – promedio del proceso

Desviación estándar

Zs = LSE – Promedio del proceso

Desviación estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Area en la tabla (-Z)

P(Zs) = 1 – Area correspondiente a Zs en la tabla (+Z)

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

A prueba de errores o Poka Yokes

83. ¿Qué son los Poka Yokes y cuál es su propósito?

En Japón: Poka – Yoke de Shigeo Shingo. Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
Es una técnica para eliminar los errores humanos y de operación.
Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los
errores que los producen para alcanzar calidad de cero defectos.
Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
Busca el hacer que sea imposible el cometer errores.

84. ¿Cuáles son las causas de los errores humanos más comunes?

 Falta de conocimiento, destreza y habilidad

 Errores mentales voluntarios e involuntarios
 Sobrecarga sensorial, demasiados estímulos
 Tareas difíciles, provocan daños y heridas
 Distracciones internas y externas
 Pérdida de memoria, edad, alcohol y fatiga
 Pérdida de control emocional, coraje, celos, miedo

85. Algunos ejemplos de Poka Yokes.

Prevención:
- Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar una
fotografía
- Muchos autos tienen un sistema de alarma para alentar al conductor de que no
se ha abrochado el cinturón de seguridad.

Detección:
- Algunas lavadoras de ropa, tienen un dispositivo que las apaga cuando se
detecta sobrecalentamiento.
- Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se
haya iniciado un fuego.

Página 30 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
86. Indica algunos ejemplos de dispositivos para uso en los Poka Yokes

Los dispositivos substituyen a los sentidos del hombre o los amplifican para
detectar errores. Entre éstos tenemos:
 Pernos guía.- que limitan el movimiento de partes
 Limit switches.- que detectan presencia o ausencia de partes y productos
 Contadores.- que cuentan el número de componentes o partes de producción
 Alarmas.- que operan cuando se detecta un error
 Listas de verificación, recordatorios gráficos o escritos de tareas, materiales,
eventos, etc.
 Sensores de contacto, microswitches
 Sensores sin contacto, dispositivos fotoeléctricos

87. ¿Cuál es la metodología de desarrollo de los Poka Yokes?

1. Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar en donde:
se descubren los defectos; se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen
los
defectos
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se
producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o
defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Trabajo estandarizado
88. ¿Qué es el trabajo estandarizado?

Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la

combinación de métodos de trabajo.

89. ¿Qué se entiende por estandarización?

Por estandarización se entiende:

- Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
- Los métodos totalmente documentados
- Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
- El material está colocado siempre en el mismo lugar
- La información se presenta de la misma forma en toda la planta
- Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

90. ¿Qué preguntas se deben hacer para auditar el nivel de trabajo estandarizado?

¿Existe disponibilidad de recursos?

¿Se requieren arreglos de máquinas y automatización?
¿Se evalúan las ideas de los trabajadores?
¿Existe minimización de transporte?
¿Se da la optimización del inventario?
¿Se preveen los defectos?
¿La gente cuenta con conceptos de área de trabajo segura?

91. ¿Qué es el Takt Time?

Página 31 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
Takt Time es “Sonido de Tambor”
Takt Time se define como la capacidad para cumplir con la demanda del cliente
El tiempo Takt Time es la tasa en horas por unidad, que la planta debe mantener para
cumplir con las demandas del cliente.
Takt Time = Tiempo disponible / demanda

92. ¿Cuáles son los pasos para establecer una estandarización del trabajo?

Tiempos de ciclo.- Requerido para hacer una parte, comparado con el Takt Time
Secuencia de trabajo.- Para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc…
incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios.- inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo
continuo

93. ¿Cómo puede contribuir la metodología Kaizen al trabajo estandarizado?

En que permite generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva
secuencia de trabajo. Esta nueva secuencia de trabajo se documenta como una nueva
operación estándar.

Just in time y Kanban

94. ¿Cómo se relacionan los aspectos de MRP II y Just in time?

Los sistemas MRP II gestionan la capacidad productiva disponible para realizar los
planes de producción sugeridos por un sistema MRP.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles,
a través del programa de producción planeado.

La organización corresponde al principio Just in Time (JIT) de sólo lo que se necesita,

en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita. En otras palabras la
Organización significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no
son
necesarios para las operaciones de producción y de oficina actuales.

Ambas ayudan a las operaciones dentro de una empresa, trabajan de la mano.

95. ¿Qué significa Kanban y cuál es su propósito como aproximación al JIT?

Kankan es "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente" ha

desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en competitividad
global. Significa en japonés "etiqueta de instrucción". Es una herramienta ligada a
JIT que proporciona información para el control de la producción

96. ¿Qué sucede cuando se tienen inventarios altos?

Los inventarios “cubren” a los problemas; además de ser costos, y no eficientes.

Cubren ineficiencias, desperdicios, retrabajos y tiempos muertos

97. ¿Qué objetivos persigue el Kanban?

 Mejorar la comunicación entre procesos

 Producir en base a las condiciones actuales no en pronóstico
 Prevenir producción en exceso
 Controlar los inventarios
 Establecer prioridades de abastecimiento
 Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

Página 32 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 Hacer visible el flujo de materiales
 Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
 Mostrar método o frecuencia de transporte
 Pizarrones de programa muestran el estatus de producción
 Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
 Mejorar las habilidades de los empleados

98. ¿Cuál es el propósito de la administración visual?

La administración visual son técnicas que permiten a los empleados visualizar

los desperdicios para eliminarlos con lo cual:

 Se obtiene información en forma rápida para poder usarla

 Se ve lo virtualmente obvio, sin consultar documentos:
El estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores)
El nivel de ensamble (áreas, contenedores)
El estatus de calidad (tarjetas de colores)

Sus áreas de oportunidad son:

 Información compartida: correcta, al personal y momento adecuados y en
formato lo más útil
 Inspecciones en la fuente: para descubrir la fuente de errores que causan los
defectos
 Actividades que agregan valor
 Flujo y cantidad de materiales, adecuadas al flujo de operaciones
 Higiene y seguridad, mantener un lugar de trabajo higiénico y seguro

99. ¿Qué es una planta escondida?

Una pequeña planta que funciona al mismo tiempo que la planta normal, sin embargo,
está encargada de hacer los re-trabajos, re-inspecciones y evaluar los desperdicios.

100. ¿Qué características tienen las celdas de manufactura?

Las operaciones se encuentran dentro de un mismo espacio con lo que se reduce la

cantidad de espacio requerida.

El proceso es más fácil de entender y de auto controlar, requiriendo poca asistencia de

otras funciones staff para realizar las tareas, de tal forma que los productos se mueven
a través del proceso en forma más rápida.

Los inventarios en proceso y sus localizaciones se hacen visibles y fácilmente

controlables también, la ruta física para construir el producto es claramente visible.
Finalmente, también se simplifica la programación e información asociada del los
requerimientos de flujo.

101. ¿Cómo se implementa la manufactura celular?

Se implementa a través de los siguientes pasos:

1. Análisis de Producto / Cantidad.

2. Ruta del Producto.
3. Obtención de Datos.
4. Determinación de Oportunidades.
5. Reubicación de Equipos y Recursos.
6. Verificación y Resultados.

Página 33 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
7. Mejora Continua.

102. ¿Cómo se realiza la nivelación de la producción?

Los esfuerzos se inician al nivelar los planes y programas que dirigirán la producción.
El éxito descansa en los esfuerzos para balancear el abastecimiento y la demanda en
tiempo produciendo justo a tiempo para cubrir la verdadera demanda y manteniendo
un flujo constante de mezcla de productos fluyendo a través del proceso de valor
agregado.

103. ¿Qué características tiene la administración visual?

 Hacer que sea fácil verlas a distancia

 Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
 Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que está bien y que
está mal
 Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y convenientemente
 Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones
fácilmente
 Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de trabajo sea más
brillante y ordenada

104. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de “empujar”?

 Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

 Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
 No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo
de los recursos humanos / equipos
 Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

105. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de jalar?

 Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en

Celdas Mfra.
 Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de
proveedores
 Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
 Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

106. ¿Cómo funciona el sistema de tarjeta sencilla del Kanban?

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.
3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en
que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se
lleva a la localización indicada

107. ¿Cómo funciona el sistema de tarjeta doble del Kanban?

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y
procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kankan en contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El
contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno.

Página 34 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
108. ¿Cuáles son las reglas principales del Kanban?

1 1. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación. Los operadores deben

poder evitarlo
2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita. Los retiros deben tener un
tarjeta Kanban.
3. Todo contenedor de partes está estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de
movimiento o producción. El inventario debe ser mínimo Just in Time
4. Sólo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de producción en el
orden de su llegada y en las cantidades indicadas.
5. Sincronizar el proceso de producción asignado al equipo y personal como sea
necesario.
6. Estabilizar y mejorar el proceso de producción, con variaciones dentro de los
requerimientos de clientes..

Flujo de una sola pieza

109. ¿Qué métodos se deben establecer antes del método de flujo de una pieza?

 TPM
 5’S
 Kanban
 Poka Yokes
 Manufactura Celular
 Programas estandarizados

110. ¿Cómo se sugiere se implemente el flujo de una pieza?

Por medio del balanceo de procesos para producir cada día diferentes procesos.
Programar modelos lo más seguido posible.

Filosofía Lean en otras áreas de la empresa

111. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar en recursos humanos?

 Considerar que el cliente es la máxima prioridad

 Operación limpia (ISO 14000)
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y operación estable
 Entrega oportuna y trabajo en equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
 Desarrollo de empleados multihabilidades
 Alta comunicación, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones participativas
 Productividad y mejora continua, reconocimientos
 Empowerement a empleados / personal motivado / Sugerencias
 Alta calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

112. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar con los proveedores?

Se busca el abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida,

flexible, competitiva y con alta calidad, para lo cual deben evitarse actividades sin
valor agregado como:

 Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas.

 Viajes muy largos para entregar productos.

Página 35 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 Búsqueda de insumos por teléfono.
 Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retraso en
entregas.

Por otro lado, deben buscarse las siguientes acciones con proveedores Lean:

 Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseño y mejoras.

 Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes
directamente a las líneas por Kanban).
 Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega.

Buscar el uso de comunicación B2B electrónica con proveedores:

 Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7x24x365)

 Acceso por extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar
de uso (Kanban electrónico)
 Participación en ambientes de internet (ORM, Market Places, Portales)

Uso de la cadena de valor ampliada:

 Información para compromisos de entrega

 Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc., para
entrega de producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente.
 Seguimiento de compras y embarques

113. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar con los transportistas?

Se pueden aplicar las siguientes tácticas:

 Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7x24x365)

 Comunicación por Wireless (WAP) y localización por GPS, seguimiento de
embarques por internet
 Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos

114. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar en Ingeniería?

 Eliminar actividades que no agregan valor

 Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
 Minimizar las variaciones de diseño DFSS
 Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0
diferencias)
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
 Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos
 Diseños a prueba de error (Poka Yokes)
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo
 Innovar en características especiales y accesorios
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos finitos
 Incorporar mecanismos de prevención de defectos
 Planeación avanzada de la calidad con equipos de trabajo multidisciplinarios

115. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar en control de producción?

 Control de producción, ahora hay celdas y Kanban para producir en base a la

demanda
 Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kanban
 Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en
línea
 Control de Calidad, ahora en manos del personal que agrega valor y Poka Yokes
 Backflushing es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un
producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias.

Página 36 de 37
La empresa esbelta (Lean) P. Reyes / febrero
2008
 El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a través del programa de producción planeado.

Administración de manufactura con TI:

 Pronósticos, plan maestro y capacidad de planta

 Administración de inventarios
 Explosión de materiales (MRP I) y compras
 Plan maestro de producción y órdenes de manufactura
 Control de piso de manufactura por lotes, repetitiva y JIT
 Interfase con servidores Web y EDI

116. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar con distribuidores y clientes?

Con distribuidores:

 Estructura de la organización más plana con Empowerment en unidades de

negocio
 Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
 Acceso a extranet – ERP / MRPII para consulta de inventarios y seguimiento de
pedidos

Con clientes:

 Estructura de la organización más plana con Empowerment en unidades de

negocio
 Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias,
precios), motores de búsqueda
 Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas,
refrigeradores intel)
 Atención automatizada por Call Centers

Uso de e-CRM para sevicios personalizados:

 Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la información de

base de datos
 Promociones personalizadas 1 a 1
 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente
 Anticipación a necesidades del cliente
 Productos personalizados
 Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por e-mail

117. ¿Qué indicadores Lean se pueden aplicar por finanzas?

 Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de

productos
 Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de
servicio, calidad y precio.
 Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en
facturación

Página 37 de 37