People Development

9. People Development (Desenvolvimento de Pessoas)

9.1 O que é
O People Development, ou seja, o Desenvolvimento de Pessoas, é um fator chave de competitividade
para alcançar a perfeição em um mercado em que a evolução dos processos produtivos e dos
produtos precisa de um sólido know-how e contínua atualização, não somente para os gerentes e
os técnicos, mas também para os operadores. Nesse âmbito, o desenvolvimento das competências
das pessoas constitui pré-requisito para a implementação do WCM. A execução dos métodos e das
técnicas, típicos do WCM, e o alcance dos resultados dependem das pessoas.
Esse pilar técnico tem o objetivo de instituir no estabelecimento um sistema permanente de
desenvolvimento das competências das pessoas, baseado na avaliação contínua dos gaps de
competências, na criação das modalidades de formação para preencher esses gaps e na gestão
dos percursos de aprendizagem.

9.2 Objetivos
Desenvolver as pessoas na lógica WCM significa querer enfrentar alguns desafios prioritários em
relação à:
 zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos atuem em
perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos;
 desenvolver profissionais em técnicas de alto nível, capazes de analisar o estado atual das
máquinas e de desenvolver uma condição onde é possível implementar um sistema de manutenção
eficiente e eficaz;
 fazer com que os operadores tenham a capacidade para realizar a manutenção autônoma;
 alcançar um bom controle do processo, por meio da adoção, por parte dos operadores, dos
procedimentos corretos de Quality Control;
 motivar e envolver as pessoas para assumir a responsabilidade em relação ao melhoramento
contínuo.

Aplicar a lógica focada no WCM: desenvolver pessoas significa reconhecer que a formação é
uma perda se não estiver relacionada à obtenção de benefícios. Cada atividade de formação deve,
então, ser sempre avaliada em termos de custo/benefício, ou seja, precisa comparar os custos
da formação com os benefícios que ela traz para a remoção das perdas evidenciadas no Cost
Deployment e dos defeitos evidenciados na Matriz QA.
Cada atividade de formação deve propor resultados que são qualificados quanto aos impactos sobre
as perdas e sobre os problemas de qualidade.

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 Pilares Técnicos

Na figura seguinte podemos ver como no estabelecimento de Melfi, em relação às falhas causadas
pelo erro humano, em razão da falta de competência técnica e operativa dos operadores de
máquinas, a formação permitiu reduzir de 27% em um ano esses tipos de eventos.

Figura 9.1 Impacto da formação no KPI do estabelecimento eficiência técnica

Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

9.3 - Formação de tipo reativo, preventivo e proativo

O pilar People Development prevê a transição da formação de uma atitude reativa, ou seja, intervir
para preencher um gap de competência na base de uma perda ou de um problema específico
visualizado no estabelecimento, adotando uma atitude do tipo preventivo, o que significa intervir
para preencher os gaps de competência de cada pessoa, partindo das competências esperadas
para a aplicação dos métodos e das técnicas do programa WCM, além das competências técnicas
específicas da função, a uma atitude de tipo proativo, ou seja, intervir para desenvolver as
competências requisitadas pela evolução do estabelecimento em termos de tecnologias, métodos e
instrumentos que serão implementados no futuro.
As atividades de formação reativa são definidas a partir das perdas principais individualizadas pelo
Cost Deployment, que são focadas nos gaps de competência técnica e realizam uma formação do
tipo técnico para as pessoas cuja falta de conhecimento gerou a perda.
As atividades de formação preventiva são planejadas e realizadas para difundir os conhecimentos
necessários à aplicação dos métodos, os instrumentos do pilar técnico do WCM e as disciplinas
técnico-específicas da função.

270
 People Development

Figura 9.2 Formação reativa e formação preventiva - Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

9.4 O novo modelo de formação: Manufacturing Training Academy

Da formação indiferenciada para a formação focada
Até um passado recente, os programas de formação do estabelecimento para o melhoramento
contínuo costumavam preparar a totalidade dos funcionários com base em métodos, como por
exemplo, o TPM, independentemente da aplicação concreta das suas técnicas e instrumentos
próprios nas várias funções profissionais. Esse tipo de formação, que se acreditava motivador,
na realidade era pouco eficaz. Seria muito mais eficiente operar de maneira focalizada o WCM.
Vejamos um exemplo: se o programa WCM criado pelo estabelecimento prevê a necessidade de
realizar na Unidade Operativa Montagem, em uma equipe determinada, uma atividade de Kaizen,
as pessoas daquela equipe terão duas horas de treinamento, quando será explicado o que é o
instrumento, como deve ser organizado o trabalho a ser aplicado, como estão divididas as tarefas
das pessoas, qual é o objetivo proposto e quais são os targets a ser alcançados. Em seguida, todos
juntos irão ao campo para realizar a atividade, técnicos especializados e operadores da linha. Deste
modo, o aprendizado e a aplicação estarão bem integrados, já que somente se aprende o que se
pode aplicar diretamente.

Os Planos de formação focados

Nos estabelecimentos se individualizam e se focam os problemas prioritários através dos métodos
WCM. Cost Deployment e Quality Control (Matriz QA), quando então se planejam os projetos de
melhoramento, individualizam as pessoas que devem trabalhar e se cria o Plano de Formação. E
esse é o modo focado de fazer a formação.

271
 Pilares Técnicos

Os programas são focados nos diversos instrumentos de melhoramento, previstos pelos pilares
técnicos do WCM: dependendo do objetivo proposto, projetamos módulos de formação específicos.
Por exemplo, em relação à formação no método Kaizen, para os diretores da fábrica e responsáveis
das Unidades Operativas, o módulo dura em média meio dia. Para os técnicos do estabelecimento,
os líderes de UTE, os operários e team members que devem aplicar operacionalmente o Kaizen, o
módulo de formação tem duração de dois dias e inclui um overview ou visão geral sobre o método,
instrumentos operativos, modalidades de representação padrão e o KPI. A formação em sala é
seguida por cinco dias de training on the job. Depois da implementação é fornecido o feedback
metodológico e são verificados os resultados. Por último, é feita a difusão.

Uma nova sede de formação: A fábrica

A Manufacturing Academy é um local fortemente ligado à fábrica, onde são produzidos e transferidos
conhecimento e competência.
Utilizamos métodos como a simulação, o tutoring e o acompanhamento, executados por pessoas
especializadas que já operaram no campo naquele determinado setor. Esse é o motivo pelo qual a
Academy deve ser realizada dentro da fábrica, perto da linha de produção. Nos estabelecimentos
são criadas áreas de formação, subdivididas em várias Unidades Operativas. Por exemplo: para
cada Unidade Operativa são necessárias três ou quatro áreas de formação, constituídas por box
ao lado da linha, onde são documentadas e mantidas disponíveis as melhores práticas geradas
pela aplicação dos vários pilares técnicos do World Class Manufacturing e onde o autor das
melhores práticas possa transferá-las, por meio do instrumento das OPL, a grupos de técnicos e
operadores.

Figura 9.3 Área de treinamento. Unidade Operativa Montagem - Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro
2007

Novos métodos de formação e novas figuras de trainer

Tradicionalmente, para a formação na fábrica se utilizava um professor externo, que transferia o
conhecimento na sala e depois era tutor durante a sua aplicação no local, porém sem ter experiência
direta em operação na linha. A formação ligada ao programa WCM utiliza, em vez disso, diversas
figuras de trainer, com várias competências: existe o método que constrói o modelo de formação,
utilizando como referência às competências das funções do estabelecimento e os especialistas
que testaram a competência pela aplicação em campo. Os especialistas, além de serem fontes
de conhecimento a ser catalogado, desenvolvem as funções de trainer e de coach: transferem o
conhecimento em sala e depois ensinam a fazer, através da formação do operador na linha.

272
 People Development

Vamos ver como isso acontece concretamente. Alguns grupos chegam próximo da área, o trainer
mostra a prática (como é, como foi desenvolvida, como foi articulada e como se realizou na linha).
Ao final da explicação, o trainer leva o grupo de pessoas até a linha para experimentar a mesma
prática.

Figura 9.4 Trainer na área de treinamento. Unidade Operativa Montagem Estabelecimento de Mirafiori,
auditoria setembro 2007

Figura 9.5 Box dedicado ao treinamento no pilar técnico AM - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

273
 Pilares Técnicos

9.5 O percurso de implementação

Figura 9.6 Os 7 steps de People Development

STEP 7

STEP 6
Avaliação contínua

STEP 5
Desenvolvimento
da competência
específica e eletiva
Definição do sistema
STEP 4 de crescimento e
de suporte para o
desenvolvimento da
STEP 3 competência dos
especialistas
Definição do
sistema de formação
Realização revisto para o
STEP 2 desenvolvimento
de projetos
simples para o das competências
desenvolvimento e identificação dos
STEP 1 Definir o sistema da competência especialistas
de formação
inicial pelo
desenvolvimento
Definir os da competência
princípios e a
prioridade

274
 People Development

9.6 Os steps
9.6.1 Step 1 Definição dos princípios e das prioridades
Atividade

 Definir uma visão e uma política de desenvolvimento das pessoas estritamente ligadas aos
objetivos estratégicos do estabelecimento
 Definir as competências críticas para o alcance dos objetivos do estabelecimento
 Definir as características do novo método de trabalho e quais são as novas atividades que as
várias áreas do estabelecimento deverão desenvolver
 Definir as bases de conhecimento e a capacidade de compreensão que as pessoas terão de ter
para realizar o novo método de trabalho
 Definir o público-alvo prioritário para o desenvolvimento das competências e as áreas prioritárias
de conhecimentos. Trabalhar com prioridades no processo de desenvolvimento das pessoas é
importante para garantir a eficácia na alocação de recursos

Input
 Matriz C do Cost Deployment
 Matriz QA
 Avaliações do board direcional do estabelecimento sobre os gaps de conhecimento e necessidades
prioritárias de desenvolvimento das competências

Output

 Visão do estabelecimento sobre o desenvolvimento das pessoas.

 Público-alvo, áreas técnicas e competências prioritárias a serem desenvolvidas

Figura 9.7 Os cinco níveis da competência

1. Falta de conhecimento
Falta de conhecimento e de compreensão da teoria,
processos e operações

2. Conhecimento
Conhecimento da teoria, processos e operações, mas
escassa capacidade de aplicação prática

3. Aplicação com o suporte de outros

Capacidade de aplicação, mas escassa reprodutibilidade
das ações

4. Aplicação especialistas
Conhecimento profundo da matéria e capacidade de relizar tarefas difíceis em todas
as situações, sempre em conformidade com os requisítos específicos

5. Capacidade de ensinar aos outros

Capacidade de explicar o significado da operação
realizada e de transmitir outros conteúdos e habilidades

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 Pilares Técnicos

9.6.2 Step 2 Definição do sistema de formação inicial para o desenvolvimento das competências.
Atividade

 Definição dos níveis de base das competências que o público-alvo individualizado no step anterior
deve aprender
 Definição dos métodos e dos locais de aprendizagem e individualização dos divulgadores dos
conhecimentos
 Difusão da formação
 Criação de OPL sobre o conhecimento gerado através de projetos de aplicação dos pilares do
WCM
 Difusão de OPL
 Qualificação e quantificação dos resultados
 Avaliação custos/benefícios

Input

 Princípios e prioridades definidos no step 1

Output

 Objetivos de crescimento da aprendizagem

 Planos de formação
 Resultados da formação
 Custos/benefícios

Ferramentas

 Centros de aprendizagem da fábrica

 OPL (One Point Lesson, em português, Lição de Um Ponto)
 Métodos de treinamento baseados na alternância teoria/prática e no coaching

Figura 9.8 WCM Master Plan - Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

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 People Development

9.6.3 Step 3 Realização de simples projetos de desenvolvimento das competências (ex. Manutenção)
Planejar projetos simples de manutenção e de controle do maquinário interno, da atividade cotidiana
dos operadores, para o desenvolvimento das competências inerentes à reposição e manutenção das
condições básicas do maquinário. Esses projetos deveriam ser introduzidos com o envolvimento e
o suporte das competências especiais dos profissionais de manutenção.

Input

 Perdas derivadas da falta de manutenção autônoma

Output

 Projetos de manutenção autônoma

Atores

 Equipe de pessoal de manutenção e operadores

Ferramentas

 5S
 5 Whys
 5W-1H
 OPL

KPI

 Redução de perdas e falhas ocasionadas pela falta de manutenção autônoma

9.6.4 Step 4 Definição do sistema de formação revisto pelo desenvolvimento das competências e
identificação dos especialistas.

Atividade

 Depois que o sistema inicial de desenvolvimento das competências definido no step 2 foi aplicado
por certo período de tempo, desenvolver uma avaliação do sistema e de seus resultados, para
melhorar e estender esse sistema, seja de um modo horizontal, para público-alvo mais amplo, seja
de modo vertical ou seja para os níveis de aperfeiçoamento dos conhecimentos envolvidos pelos
pilares técnicos do WCM.
 Definição das competências esperadas para os targets da totalidade dos funcionários.
 Mapeamento das competências possuídas e realização da Matriz charts.
 Individualização dos gaps de competência e realização dos Radar charts.
 Criação de percursos de formação para preencher os gaps de competência.
 Difusão da formação para preencher os gaps de competência.
 Documentação e formalização do conhecimento gerado (OPL).
 Qualificação e quantificação dos resultados.
 Avaliação custos/benefícios.
 Individualizar os especialistas que promoveram o seu próprio crescimento pelo aprofun­damento
da aprendizagem e por terem assumido responsabilidades.

Input

Resultados da aplicação do sistema inicial para o desenvolvimento das competências

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 Pilares Técnicos

Output

 Sistema de desenvolvimento das competências, baseado na atitude preventiva

 OPL

Ferramentas

 Matriz charts
 Radar charts
 Planos de formação
 Métodos de formação melhorados

KPI

 Percentagem de redução do erro humano

 Impacto sobre os KPI dos pilares técnicos

Figura 9.9 Análises dos gaps das competências dos papéis target e plano de desenvolvimento. Team Leader
Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

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 People Development

Figura 9.10 Análises dos gaps das competências dos papéis target e plano de desenvolvimento. Operador
Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

Figura 9.11 Plano pessoal de desenvolvimento da competência - Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

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 Pilares Técnicos

9.6.5 Step 5 Definição do sistema de crescimento e de suporte para o desenvolvimento das

competências especializadas
Esse sistema deverá destinar uma atenção particular ao desenvolvimento dos especialistas,
preocupar-se com o crescimento de competências avançadas, inovação e eficácia.

Figura 9.12 Metodologia de formação para o desenvolvimento - Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

TIPOS DE FORMAÇÃO 2007 BUDGET (€)

Programa para o desenvolvimento gerencial 123.142

Formação Técnica 379.657

Formação nos comportamentos 366.625

Formação para os operadores, OPL 486.040

Formação para o desenvolvimento do 92.571

potencial

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 People Development

9.6.6 Step 6 Definição e desenvolvimento dos skills específicos e eletivos

Atividade

 Individualizar as áreas técnicas onde possa ser útil um nível avançado de conhecimento e de
especialização.
 Orientar os especialistas para serem melhores nessas áreas específicas de conhecimento.
Encaminhá-los, de forma opcional, para terem acesso às fontes de conhecimento, a partir da
constatação de que, muitas vezes, a inovação surge de estudos e aprofundamentos pessoais.

Figura 9.13 Proactive training: Plano 2008 - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007

PESSOAS
CURSOS HABILIDADES TARGET HORAS
ENVOLVIDAS

CONTROLE DE QUALIDADE
FERRAMENTAS FOCUSED IMPROVEMENT
AM-PM
EXTENÇÃO WCM WORKPLACE ORGANIZATION
TRABALHADORES 4.000 32.000
SEGURANÇA
AMBIENTAL

PILARES TÉCNICOS WCM

MELHORES PRÁTICAS PROFISSIONAL 650 26.000
BENCHMARKING

WCM AVANÇADO

AM-PM CIA - TIME DE MANUTENÇÃO 200 16.000

ÁREAS NO TRABALHO 200 8.000

5.050 82.000

9.6.7 Step 7 Avaliação contínua

Atividade

 Avaliar continuamente a eficácia dos investimentos efetuados na formação.

 Avaliar os retornos, seja do investimento na formação dos especialistas, seja do desenvolvimento
das competências em nível de base e por intermédio da população da empresa-alvo.

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 People Development
Melhores Práticas

9.7 Best practices

– Formação reativa para resolver um problema de falha – Robô C4G - Estabelecimento de
Mirafiori Carroceria, Unidade Operativa Funilaria, auditoria setembro 2007.
No Cost Deployment da Unidade Operativa Funilaria, evidenciamos que as falhas são a segunda
causa de perda e especificamente o robô C4G é a máquina mais crítica, como mostrado nas figuras
abaixo.

Figura 9.14 Custos de transformação e perdas Cost Deployment - Estabelecimento de Mirafiori Carroceria
Unidade Operativa Funilaria, 2007

Figura 9.15 Custo por avarias - Estabelecimento de Mirafiori Carroceria - Unidade Operativa Funilaria, 2007

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 People Development
Melhores Práticas

Além disso, avaliando o Radar chart das competências do pessoal da manutenção, entendemos
que existe um gap de competência entre os valores esperados e as competências atuais, sobretudo
em relação ao conteúdo "Robótica", que é o mais conectado ao problema da falha no Robô C4G.

Figura 9.16 Radar chart das habilidades dos manutentores antes e depois do treinamento no Robô C4G
Estabelecimento de Mirafiori Carroceria - Unidade Operativa Funilaria, auditoria setembro 2007

ANTES DEPOIS

Com base nisso, foi elaborado um programa específico de formação, para preencher o gap de
competência que foi a causa dos atrasos na resolução das falhas, com conseqüentes perdas de
mão-de-obra direta, indireta e de energia.
Em seguida, já no mês posterior ao curso, foi possível avaliar os benefícios da formação efetuada.

Figura 9.17 Análise custos/benefícios da formação efetuada para o desenvolvimento das habilidades do pessoal
de manutenção Robô C4G. Redução dos custos por paradas - Ano 2007(28)

(28)
Considerando que os custos da formação foram de 32.000 euros e que a economia mensal em razão da diminuição
das paradas do robô C4G são de 3.053 euros por mês, o ponto de equilíbrio foi previsto para março de 2008.

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 People Development
Melhores Práticas

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE PEOPLE DEVELOPMENT

0. Não existe um sistema para avaliar o conhecimento e as habilidades exigidas para cada
pessoa e os níveis de conhecimento e habilidade efetivos.
1. Existe um sistema de avaliação elementar para verificar os conhecimentos e
habilidades exigidas para todos os empregados da produção, mas não é acompanhado
por um sistema de medição para levantar o estado efetivo dos conhecimentos e das
habilidades.
2. Existe um sistema de avaliação razoável para verificar os conhecimentos e habilidades
exigidas para todas as pessoas, incluídas o diretor do estabelecimento e um sistema
de medição para levantar o estado efetivo dos conhecimentos e das habilidades. É feita
uma análise dos gaps, mas a formação e o treinamento são feitos de forma específica
(ad hoc). Existe no local e é utilizado um sistema para verificar o conhecimento atual,
as habilidades, para identificar os erros humanos e o treinamento necessário (medido
com radar chart). Existe um guia para o treinamento baseado sobre as perdas. Não
existe uma avaliação econômica das perdas, em razão da carência de conhecimento e
habilidade.
3. Existe um sistema de formação e treinamento sistemático para minimizar as lacunas
entre o conhecimento e habilidades requeridos para cada empregado e seus
conhecimentos e habilidades reais. Existe um programa de formação e treinamento
sistemático sobre as perdas, sobre os erros e oportunidades (determinadas). O custo
da formação e do treinamento e os custos indutivos pela carência de conhecimento e
habilidades são monitorados com continuidade. O sistema de avaliação é difundido em
todo o estabelecimento. O programa de formação é atualizado anualmente e seguido
por todos os empregados. A formação on/off job dos empregados é monitorada
individualmente.
4. Há um esforço contínuo em tornar a formação mais eficiente e eficaz possível. As
pessoas estão dispostas a fazer melhorias e são fortemente motivadas para aprender.
5. Existe um programa sistemático de formação e treinamento para criar recursos humanos
competentes em cada nível, de forma a proporcionar a progressão da empresa para
o modelo World Class. Assegurar-se que cada um tenha objetivos claros alinhados
com o plano de business (visão estratégica) da empresa. Formação de especialistas.
Redefinição e otimização de funções e habilidades específicas. As pessoas estão
fortemente motivadas para adquirir novas habilidades.

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