Autoestima, Estrés y Trabajo

Simon L. Dolan . Salvador Garcío .
Miriam Díez piñol

Slmori ¿
Catedrático de Psicotogía
det Trabajo y Gestión de
Recursos Humanos en la
Universidad de Montreal
en Canadá. Ha impartido
docencia en McGill Univer-
sity, Boston University, TelAviv University y People
University of China, así como en la Universidad
de Cádiz. Doctorado por la Carlson Graduate
School of Management (Universidad de Minneso-
ta). Es consultor de empresas de diversos países,
y ha presidido la lnternational Society for the 5tu-
dy of Values at Workand Organizations (ISSVWO),
que agrupa a profesionales de más de 3o naciona-
lidades. Es autor de numerosos libros sobre su
especialidad y, actuatmente, es profesor de ESADE
Business School en Barcelona, con el títuto de
Director científico, por el lnstituto de Estudios La-
borales (l EL). www.mbvsuite.com/dolancv
Sgdurmdor d?,¡JN...,,'
Profesor titular de Psicolo-
gía Socialen la Universidad
de Barcelona (UB), donde
imparte asignaturas de Éti-
ca, Psicotogía del Trabafo
y Satud Laboral, Formación
y Desarrollo de las Personas en la Empresa, y
Gestión del Cambio Estratégico. Doctor en Medi-
cina por [a UB, realizó su tesis doctoral sobre
estrés e incontrotabitidad. Diplomado en Forma-
ción y Desarrollo de Directivos por [a Universidad
de Harvard, colabora en diversos programas do-
centes en ESADE y otras escuelas de negocio.
Compagina su actividad académica con ta consul-
toría y capacitación en valores y humanización de
empresas en diversas organizaciones españolas
y latinoamericanas. lmpulsor deI Proyecto Eutopia:
"otra empresa es posible, otro mundo es pasible".
www.eutopia.cc.
Miriam Díez Píñol

Psicóloga organizaciona[.
Desde el año 1993 trabaja
en el ámbito de los recur-
sos humanos. Es profesora
asociada del Departamen-
to de Psicología SociaI de
la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB).
Desde el año zoor colabora como investigadora
con el lnstituto de Estudios Laborales de ESADE.
Su [ínea de investigación se centra en temas rela-
cionados con [a calidad de vida en el trabaio, la
salud taboral y el estrés, desde una perspectiva
organizativa y cultura[.
Recursos Humanos /
Comportam iento organizacional
Elpresente texto aparece en un momento bien oportuno, pues el mundo

de la empresa se encuentra sometido a uno exigencia de productividad
que todavía no sobemos afrontarla con un grado de estrés sdecuado.
Cualquier trabajador sabe que et trabajo y las demandas organizacionales son una importante
fuente de estrés en [a vida diaria. La típica expresión presente hoy día en la mayoría de
organizaciones de todo e[ mundo es: "necesitamos que acabes el proyecto ayer". Plazos límite,
emergencias, las relaciones cotidianas con compañeros, con subordinados y con supervisores
empujan de [unes a viernes [a vida de los empleados de todo niveljerárquico, categoría
profesional y nivel de responsabilidad en las organizaciones laborales. Mucho tiempo atrás, en
una sociedad que se consideraba <subdesarrollada, [a gente competía con los demás e inctuso
utilizaba la violencia física para sobrevivir. Hoy día, en una sociedad en que la violencia física
no está permitida, tanto por reglas legales como normativas, estamos asistiendo a una nueva
forma de violencia -más sutil e indirecta-, de naturaleza psico[ógica, pero cuyos resultados son
idénticos; la gente al final sufre, enferma, e incluso muere. En esto consiste el estrés.
Además, es bastante paradójico que a pesar de todos nuestros avances en tecnología, nutrición,
medicina y eI aumento de conocimientos científicos, sociales, [egales y comportamentales, los
líderes organizacionales no consiguen darse cuenta de que los medios que usan cotidianamente
para [o que parece ser una lucha por [a supervivencia económica, provocan sufrimiento,
decepciones, tristezas, amargura e incluso en ocasiones, un. dolor y agonía catastróficos, entre
las mismas personas que han construido las organizacionés de nuestro sigto XXl. Tampoco
aprecian que ellos mismos pueden convertirse en víctimas del estrés que genera [a cultura
organizacional que ellos mismos han creado. Añadiendo dificuttad al tema, necesitamos entender
que el estrés en el trabajo es un fenómeno que no tiene olor ni color, pero sus efectos negativos
en la salud y el bienestar tanto de las personas como de las organizaciones es devastador.
www.mcgraw-hilt.es
@.
ililil| ilililt|
788118 1 1?308 ISBN: 84-481-4230-6
AUTOESTIMA, ESTRÉS
Y TRABAJO
Simon L. Dolan
Salvadon García
Miniam Díez-Piñol
MADRID. eocorÁ. eueNos AtREs. cARAcAs. cUATEMALA. LtsBoA

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Contenido
Acerca de los autores................... v

prótoso.. ........... .. . . ..:::.. . : : : :.. :. ....: . :.:.:. :.:.:: :: :.:: : ::::::.:::.:.. : : : :....... ix
Introducción xiii
Capítulo 1. La vida laboral, el estrés y la salud ...................... 1
Capítulo 2. Conceptos básicos sobre estrés y estrés laboral 19
Capítulo 3. Autoestima y esffés 43
Capítulo 4. ¿Por qué se produce el estrés laboral?

Antecedentes y consecuencias ............... 89
Capítulo 5. Estrategias individuales para la gestión

del estrés laboral ......... 113
Capítulo 6. Estrategias organizativas para la gestión

del estrés laboral ......... 149
Capítulo 7. Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ........ l7l

Epílogo .,. 24I
Apéndice. Contrato <conmigo mismo> ............... 243
Acenca de los aubones
SIMON L. DOLAN
Simon L. Dolan es catedrático de Psicología del

Trabajo y Gestión de los Recursos Humanos en la
Universidad Ramón Llull de Barcelona. Es direc-
tor científico del Instituto de Estudios Laborales
(IEL) en ESADE. Desde 1986, fue catedrático de
Recursos Humanos en la Universidad de Montre-
al (Canadá) y también fue director del Instituto
Internacional del estrés y salud en el trabajo de la
misma universidad. Obtuvo su doctorado en Carl-
son Graduate School of Management (Universi-
dad de Minnesota). Ha sido profesor invitado en
diversas universidades (Universidad de Boston,
Northeastern University, Universidad Popular de
China, Universidad de Tel Aviv, Universidad Con-
cordia, Universidad de McGill, Universidad de Barcelona, Universidad Pom-
peu Fabra, EGADE-ITESM en México, Cranfield University, ESSEC-París,
etc.). Ha escrito solo y con otros, más de 25 libros sobre temas de psicología
del trabajo y gestión (en tres idiomas: inglés, francés y español), y ha publicado
más de 100 artículos en revistas científicas. Sus principales campos de interés son
el comportamiento organizacional y, sobre todo, la cultura y los valores de 1a
empresa, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio y el estrés
laboral dentro del campo de la salud y la calidad de vida laboral. A nivel profesio-
nal, es presidente de la empresa consultora canadiense Gestión MDS Inc. ubica-
da en Montreal (www.groupemds.com), y socio de Equity-MDS (www.equity-
MDS.com). En su trayectoria profesional ha sido consultor para miles de empresas
en todo el mundo (EE.UU., Canadá,América Latina, Europa, Oriente Próximo y
Africa). Puede consultar un currículum vitae más amplio ethttp://www.arrakis.es/
-dolan/dolancv.html.
vii
viii Autoestima, estrés y trabajo
SALVADOR GARCÍA SANCHEZ
Salvador García es profesor titular de Psicolo-

gía Social (Area de Trabajo y Organizaciones)
en la Facultad de Psicología de la Universidad
de Barcelona. Es doctor en medicina por la Uni-
versidad Autónoma de Barcelona, con una tesis
doctoral cum laude sobre estrés e incontrolabi-
lidad. Es especialista en medicina interna y en
medicina de empresa, con estudios de posgrado
en Formación y Desarrollo de Directivos en la
Universidad de Harvard. Ha sido presidente de
APDO (Asociación de Profesionales en Desa-
rrollo Organizativo), y fue director del Progra-
ma de Gestión del Cambio de Formación Con-
tinuada Heures de la Universidad de Barcelona,
habiendo organizado diversas ediciones en colaboración con Andersen Consul-
ting, Price Waterhouse y Naciones Unidas (Programa Empretec para Latino-
américa). Colabora habitualmente con ESADE, el IDEC y otras escuelas de ne-
gocios. Es coautor junto con Simon L. Dolan del primer texto sobre dirección
por valores, el cual ha ayudado a aplicar como consultor en numerosas empresas
y organismos gubernamentales de España y América Latina. Es miembro del
Consejo Asesor de PHAROS, empresa de consultoría estratégica y de la Funda-
ción Augere, dedicada al estudio del liderazgo y el coaching. Forma parte del
foro de conferenciantes y consultores Top-Ten Management. Ha impartido nu-
merosas conferencias y talleres sobre dirección por valores y gestión del cambio
en España, Chile, Argentina, Portugal, Brasil, Canadá, Uruguay, Israel, Suiza,
Cuba, Guatemala, Venezuela y Costa Rica. Ha publicado y participado en una
docena de libros, entre los que destacan La Dirección por Valores, Liderando
con emoción y Cómo vivir francamente estresado: Guía de la buena vida emo-
cional. También ha escrito unos cincuenta artículos científicos y de divulgación
sobre valores, gestión de1 cambio y liderazgo. Es impulsor del movimiento eutópi-
co: otra empresa es posible, otro mundo es posible (www.eutopia.es).
MIRIAM DÍEZ-PIÑOL
Miriam Díez-Piñol es psicóloga organizacio-
nal. Desde el año 1993 trabaja en el ámbito de
los recursos humanos. Es profesora asociada
del Departamento de Psicología Social de la
Universidad Autónoma de Barcelona (UAB).
Desde el año 2001 colabora como investiga-
dora con el Instituto de Estudios Laborales de
ESADE. Su línea de investigación se centra
en temas relacionados con la calidad de vida
en el trabajo, la salud laboral y el estrés, desde
una perspectiva organizativa y cultural.
Pnólogo
El presente texto aparece en un momento muy oportuno, pues el mundo de la

empresa se encuentra sometido a una exigencia de productividad que todavía no
sabemos afrontar con un grado de estrés adecuado. Según mi experiencia como
empresario y directivo de una de las empresas españolas más competitivas a nivel
internacional, una cierta respuesta al estrés incrementa la productividad de las
personas, tanto cuantitativa como cualitativamente. La ausencia absoluta de es-
trés produce adormecimiento, inmovilismo y burocratizaciín.
Por otro lado, un nivel más elevado de estrés genera improductividad en el
trabajo, debido entre otras cosas a la hiperactividad, necesitando más esfuerzo
para acabar una tarea. También interfiere en la vida fuera del trabajo, haciendo
que se reduzca la creatividad y frescura en las ideas. Por tanto, tiene un impacto
negativo tanto cuantitativo como cualitativo.
Un nivel muy elevado de estrés puede llegar a ser destructivo, deprimiendo a
una persona y reduciendo drásticamente su productividad laboral, así como afec-
tando intensamente su vida fuera del trabajo.
Por tanto, gestionar la cantidad adecuada de carga de trabajo y estrés es cla-
ve, para lo cual se debe tener en cuenta entre otras cosas:
1. La motivación e ilusión en un proyecto genera tolerancia y capacidad de

afrontar el estrés de forma productiva.
2. Las cargas de trabajo no son homogéneas a lo largo del año, y en muchos
puestos son predecibles, por lo que una planificación adecuada incrementa
la capacidad de asumir más trabajo de forma productiva.
3. Cuando el trabajo incrementa de forma no predecible, un jefe insensible
hace que las personas se desborden y se alienen. La asertividad y comuni-
cación con el jefe muchas veces incrementa la motivación y dedicación
del afectado y se hallan soluciones creativas y productivas.
4. No todo el mundo tiene la misma tolerancia al estrés.
tx
Autoestima, estnés y tnabajo
La autoestima también varía en las diferentes personas, y los autores relacio-

nan muy adecuadamente su carencia con el estrés laboral. En mi experiencia, la
falta de autoestima genera más estrés debido a que la inseguridad asociada drena
energía innecesariamente. Además, los entornoi empresariales a veces generan
<ataques> a la propia autoestima o conflictos con trasfondo emocional que ge-
neran estrés. Las personas con una buena autoestima capean mejor estos inci-
dentes.
Finalmente, estimo destacable la noción de <<autoestima organizacional>. A
nivel colectivo y empresarial también existe una autoestima, que genera el orgu-
llo de pertenencia a una compañía. Una organización con orgullo de pertenencia
entre sus empleados se beneficia de una mayor productividad del trabajo deriva-
do de una mayor ambición de sus empleados, además de un entorno motivacio-
nal más favorable. De la misma forma, una falta de orgullo de pertenencia pro-
duce el efecto contrario.
Pero tampoco podemos pasar por alto que también existan organizaciones
con un exceso de autoestima y orgullo, que les conduce a una falta de humildad
y una arrogancia comercial, la cual limita su crecimiento al enajenar a muchos
clientes potenciales. Algo similar se puede observar en algunas personas cuya
autoestima es bien escasa aunque a primera vista parezca todo lo contrario.
Como apuntaba al inicio, este libro nos ya a dar pautas teóricas y prácticas
para tratar de dar respuesta a uno de los mayores retos de nuestro tiempo: cómo
continuar creando riqueza y puestos de trabajo en un entorno mundial hipercom-
petitivo sin generar un estrés excesivo y procurando cuidar nuestra autoestima
como seres humanos.
Los valores corporativos que Chupa-Chups pretende construir son vitalidad,
audacia resolutiva, confianza y dulzura, y queremos tener resultados sostenibles
basados en el esfuerzo de cuidar. Un exceso de estrés laboral genera desvitaliza-
ción, bloquea la audacia resolutiva, genera amargura y pone en peligro la conse-
cución de resultados sostenibles en el tiempo. Así pues, hemos de esforzanos en
cuidar de nosotros mismos y de los demás para cuidar eficientemente nuestras
empresas.
Marcos Bernat
Vicepresidente de Chupa-Chups
Pnólogo xt
Cuando me propusieron escribir unos comentarios, a modo de prólogo, sobre

este interesante y acertado libro, pasó por mi mente durante, fal vez un instante,
un soplo de vanidad, que me hacía intuir la gran cantidad de aportaciones que
podría plantear, convencido de que, aún a pesar de los cientos de libros que
sobre este apasionante tema se han escrito, nunca se alcanzarán, posiblemente, a
completar todas las facetas y matices que esta amplia y compleja problemática
abarca.
En primer lugar quisiera destacar que, tras una detenida y también complaci-
da lectura del libro, hay algo que ha llamado poderosamente mi atención, como
lector impenitente de cualquier tipo de estudio, ensayo o documento de carácter
técnico que llegue a mis manos: es la, para mi nada casual, voluntad de huir de
todo tipo de adorno técnico, introduciendo a cualquier precio aquellas palabras
rebuscadas, a ser posible de origen anglosajón, que en buena medida suelen ser
incomprensibles para el lector medio y a las que tan aficionados son, en la actua-
lidad, escritores y articulistas. El lamentable resultado de ello es que, en buena
medida, estas prácticas levantan auténticas barreras de entrada, que acaban por
ahuyentar al lector no profesional.
También son muy útiles las constantes referencias a obras de otros autores y
articulistas, con el fin de proporcionar una panorámica diversa y enriquecedora,
que posibilite a profesionales y aficionados acceder a aquellos temas de su inte-
rés.
Como suele ser norrna en libros de este particular género, se introducen en el
mismo innumerables citas de reconocidos presidentes de multinacionales, gran-
des corporaciones y escuelas de negocio. Con el aval de su demostrada experien-
cia y visión estratégica de futuro, estos destacados hombres de empresa vierten
en sus máximas aquellas conclusiones que han ido extrayendo en su lucha diaria
por ganarle el pulso a la competencia y a las crisis.
Pero ¿qué ocurre en la vida real, en el día a día de las empresas, a un nivel
más bajo, allá donde las estrategias derivadas de la globalización sólo se perci-
ben en forma de reducción de plantillas o de planes de competitividad? ¿Han
sabido transmitir los dirigentes de las empresas a sus trabajadores y empleados,
la necesidad de asumir y compartir esffategias y objetivos, describirles la misión
y dibujarles los valores que constituyen su identidad? Creo sinceramente que no
se puede concluir con una respuesta simple, genérica y rotunda. Habrá probable-
mente empresas que lo hayan conseguido en buena medida, pero las más se
habrán quedado a medio camino o no habrán empezado siquiera. Largo es, pues,
el camino pendiente.
Respecto a las personas, ¿tenemos a las mejores en los puestos clave, o nos
sorprendemos un día al descubrir que, por diversas circunstancias, una parte de
esta plantilla está formada por personal escasamente comprometido, por no de-
cir refractario al cambio y a la mejora? En este sentido, Jim collins, tras fructí-
feros estudios, demuestra la enorme importancia de conseguir el mejor equipo
de personas posible, para poder posteriormente afrontar, con éxito, cualquier
reto que se plantee.
En la actualidad, debido al traslado de empresas hacia el Este, cierres, fusio-
nes, crisis, etc., aquella frase tan repetida como sospechosa, <para nosotros el
capital humano es el mejor activo de que disponemos>, está empezando a sonar
como algo vacío, retórico, escasamente creíble. Si las personas pierden la con-
fianza, se reduce la autoestima, crece el estrés, y se pone en peligro el trabajo.
xil Autoestima, estnés y tnabajo
Parece razonable intuir la gran cantidad de combinaciones que pueden reali-

zarse con las tres palabras del título del libro. En efecto, si planteamos la hipóte-
sis de que cada una de ellas puede tener signo positivo o negativo en función de
su nivel de intensidad y de la forma en que afecte al individuo, llegaríamos a la
conclusión de que un exceso o una insuficiencia de autoestima, estrés y cantidad
de trabajo podría proporcionar al individuo trastornos y complicaciones de toda
índole. Ello conduce a pensar que la clave podría ser conseguir el equilibrio de
estas tres fuerzas, que actúan a un tiempo en el ser humano. Un símil que se me
ocurre, no sé muy bien si acertado o no, podría ser un neumático con tres com-
partimentos independientes. Si uno de ellos tuviera poca o demasiada presión,
probablemente la rueda se desequilibraría.
Se dice que esta problemática que comentamos es consecuencia de la feroz
lucha por la competitividad del siglo XXI. No me atrevería a negarlo, pero lo
cierto es que a lo largo del tiempo han existido presiones extremas, de todo tipo,
incidiendo sobre el trabajador. Han adoptado formas diversas, en función de las
distintas circunstancias económicas, políticas y sociales que, en cada caso, han
concurrido y que están en la mente de todos, pero con uno u otro ropaje, con
mayor o menor intensidad, el fantasma de este controvertido trinomio siempre
ha gravitado en torno a la órbita de los trabajadores.
En cualquier caso, me gustaría plantear una proposición que me parece de vital
importancia para el futuro de nuestras empresas. Me refiero a asumir de una vez
por todas y sin complejos, que una empresa, por el simple hecho de generar
beneficios, no sólo no debe ser, en principio, sospechosa de prácticas antisocia-
les, sino que es bueno y natural que lo logren. Es más, una empresa sin benefi-
cios durante un cierto periodo de tiempo, está más que probablemente abocada a
su pronta desaparición. Bien es cierto que, en el otro extremo, se sitúa la lamen-
table figura del empresario que persigue el beneficio f6c11 y rápido, sin importar
demasiado la forma de conseguirlo. Y si se me permitiera un instante de utopía,
me gustaría añadir la tremenda importancia que supondría disponer, en todas las
empresas, de equipos de directivos ilusionados con su proyecto, capaces de insu-
flar ánimo a sus colaboradores, enseñarles a automotivarse, al tiempo que mues-
tran un comportamiento ético y social adecuados y, en definitiva, tratando a su
personal como a ellos les gustaría ser tratados. Como dice Ronald C. Stern:
<<Ponte tú en un segundo lugar y lucha contra tu ego. Haz que tu gente avance y
prospere más que otros. Ten corazón y cariño para ellos. ¡Ponte en su lugar, ellos
son los primeros!>. Sí, ya sé que no parece una fórmula muy realista, pero ¿ver-
dad que sería hermoso?
Felipe Pérez Giménez

Director general PHILIPS IBERICA, S.A.U.
División Industrial Lámparas
lntnoducción
Las reflexiones y claves de acción del presente texto se nutren en buena parte de
las experiencias profesionales y personales que han tenido sus autores, tanto
juntos como por separado.
Simon L. Dolan inició su interés en el campo del estrés laboral tras una
impactante experiencia que tuvo en la Clínica Mayo en Minnesota. Como estu-
diante de doctorado, estuvo implicado en una investigación que estudiaba las
percepciones de pacientes que habían sobrevivido a un primer ataque cardiaco.
Se trataba de pacientes sin historia previa de cardiopatía y que estaban activos
laboralmente, básicamente pacientes que durante toda su vida creyeron tener
buena salud. De los 2 10 pacientes, fue una sorpresa comprobar que más del 90Va
de ellos atribuía el infarto a su trabajo. Obviamente, sólo se frataba de la percep-
ción de las víctimas, y al no constituir una prueba científica, no se podían ex-
traer grandes conclusiones, pero la revelación fue suficientemente significativa
para el autor como para dedicar más de veinte años de su vida a investigar en
este ámbito. El paradigma de trabajo de esta investigación fue que, a pesar del
hecho de que el trabajo puede resultar positivo e incrementar el bienestar de las
personas (económica, social y psicológicamente), cuando las cosas van mal en
el trabajo, el impacto en la salud puede resultar devastador. Éste fue el motivo de
un nuevo interés en la psicotoxicología del trabajo. Tras la obtención de su doc-
torado en Minnesota, se incorporó al equipo internacional de Hans Selye, por
entonces el gran guni del estrés, en Montreal.
Simon L. Dolan desea mostrar su reconocimiento a algunos profesionales
científicos y expresar su gratitud hacia el compañerismo y colaboración en este
ámbito de estudio. Primero al profesor Hans Selye por su apoyo en el principio
del viaje; al doctor André Arsenault (médico y estadístico) por su sabiduría y
colaboración durante casi quince años; al doctor Lucien Abenhaim (médico y
antiguo director general de la salud de Francia) por sus aportaciones en los años
ochenta; al profesor Arie Shirom (de la Universidad de Tel Aviv) por insistir en
la importancia de los enfoques multidisciplinarios en el estudio del estrés; a los
profesores Susan Jackson y Randall Schuler por la confianza y las aportaciones
en los temas de burnout y estrés laboral; y, por ultimo, a las generaciones de
alumnos de doctorado y jóvenes colaboradores en Montreal (Adnane Belout,
xilt
xiv Autoestima, estnés y ü'abajo
Eric Gosselin) y Barcelona, por su pasión al estudiar diferentes ángulos del es-
trés laboral.
Salvador García rcalizó su tesis doctoral sobre <Estrés e incontrolabilidad en
pacientes con cardiopatía isquémica>>, tratando de estandarizar una prueba de
esfuerzo emocional que pudiera calibrar la oportunidad de volver a trabajos psi-
cológicamente estresantes. El conocimiento más estrecho de estos pacientes y la
vivencia familiar muy estrecha de uno de estos casos le llevó a asumir la codi-
rección de un programa de adaptación psicosocial posinfarto (el club coronario
de Acard), que le ha permitido conocer y tratar de ayudar psicológicamente a lo
largo de casi veinte años a centenares de pacientes cuya autoestima debe rees-
tructurarse después del episodio coronario, en buena parte condicionado en mu-
chos casos por su estrés laboral. También tuvo algunos años de experiencia en
psicoterapia individual para el afrontamiento de trastornos psicosomáticos rela-
cionados con el estrés, tanto funcionales como orgánicos. Trabajando como
médico de empresa en una multinacional, descubrió el inmenso campo de traba-
jo que existe en el terreno de los factores psicosociales, la salud y el rendimiento
laboral. Una estancia de posgrado en la Universidad de Harvard sobre formación
y desarrollo de directivos le reorientó definitivamente su enfoque profesional.
En la actualidad es profesor de Psicología del Trabajo y Salud Laboral en la
Universidad de Barcelona y realiza trabajos de consultoría en el área de Huma-
nización y Dirección por Valores en organizaciones laborales.
Algunas de las personas más significativas en su canera profesional y a las
que desea mostrar desde aquí su agradecimiento son el Dr. Juan Wulff, psicoana-
lista en el Hospital de San Pablo de Barcelona; los Drs. Bayés de Luna y Manuel
Wilke, cardiólogos fundadores del club coronario de Acard, actualmente presi-
dido por el Dr. Jordi Rius; el Dr. Tom Thinkham, profesor de Conducta Organi-
zativa en la Universidad de Harvard; el Dr. Simon L. Dolan, coautor del libro l"a
Dirección por Valores.
Asimismo, debe expresar su agradecimiento a muchos de sus pacientes, alum-
nos y clientes que le han ayudado a comprender y a aplicar ideas sobre estrés,
autoestima y salud, lo cual es casi lo mismo que hablar de cómo conseguimos
ser más felices.
Miriam Díez-Piñol se incorporó en el año 2OOl al equipo de investigadores
del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Desde un inicio se mostró intere-
sada por participar en estudios e investigaciones relacionados con la calidad de
vida. Por este motivo, uno de los primeros estudios tuvo que ver con el estrés
laboral y el burnout en los profesionales de la Medicina. Después de un parénte-
sis en su doctorado, actualmente está realizando su tesis doctoral en el tema del
estrés laboral y el síndrome del burnoul en el personal médico desde una pers-
pectiva transnacional. Considera que una de las responsabilidades del psicólogo
organizacional es contribuir a que el entorno organizativo constituya una fuente
de estrés <saludable> y que fomente la seguridad y autoestima personales y de la
propia organización. Quisiera agradecer al Dr. Dolan la posibilidad que le ha
brindado de colaborar en la preparación de este libro.
Cualquier trabajador sabe que el trabajo y las demandas organizacionales

son una importante fuente de estrés en la vida diaria. La típica expresión presen-
lntroducción XV
te hoy día en la mayoría de organizaciones de todo el mundo es: <<necesitamos

que acabes el proyecto ayen>. Plazos límite, emergencias, las relaciones cotidia-
nas con compañeros, con subordinados y con supervisores empujan de lunes a
viernes la vida de los empleados de todo nivel jerrírquico, categoría profesional,
y nivel de responsabilidad en las organizaciones laborales. Mucho tiempo atrás,
en una sociedad que se consideraba <subdesarrollado, la gente competía con
los demás e incluso utilizaba la violencia física para sobrevivir. Hoy díi, en una
sociedad en que la violencia física no está permitida, tanto por reglas legales
como normativas, estamos asistiendo a una nueva forma de violencia, más sutil
e indirecta, de naturaleza psicológica, pero cuyos resultados son idénticos; la
gente al final sufre, enferma, e incluso muere. En esto consiste el estrés. Ade-
más, es bastante paradójico que a pesar de todos nuestros avances en tecnología,
nutrición, medicina y el aumento de conocimientos científicos, sociales, legáles
y comportamentales, los líderes organizacionales no consiguen darse cuenta de
que los medios que usan cotidianamente para lo que parece ser una lucha por la
supervivencia económica, provocan sufrimiento, decepciones, tristezas, amar-
gura e incluso, en ocasiones, un dolor y agonía catastróhcos, entre las mismas
personas que han construido las organizaciones de nuestro siglo XXI. Tampoco
aprecian que ellos mismos pueden convertirse en víctimas del estrés que genera
la cultura organizacional que ellos mismos han creado. Añadiendo dificultad al
tema, necesitamos entender que el estrés en el trabajo es un fenómeno que no
tiene olor ni color, pero sus efectos negativos en la salud y el bienestar tanto de
las personas como de las organizaciones es devastador.
En la primera década del siglo XXI está apareciendo en el planeta Tierra un
síndrome de proporciones epidémicas: varios cientos de millones de habitantes
de las zonas con más desarrollo económico y tecnológico padecen un grave
trastorno de desarrollo ético y emocional que les impide llegar a autoestimarse
plenamente y aspirar a ser felices.
Una de las principales hipótesis etiopatogénicas de este síndrome atrófico se
basa en la sabiduría aristotélica: su exceso de trabajo les está impidiendo la
adecuada contemplación de la belleza y de la verdad. Con mucha probabilidad,
este exceso de trabajo se basa en una necesidad compulsiva de demostrar valía
ante los demás, debido a un temor creciente a la exclusión del sistemay ala
pobreza y, sobre todo, a una falta de auténtica autoestima de fondo, derivada de
modo cíclico de su falta de desarrollo ético y emocional a lo largo de la vida.
Los afectados por este síndrome de estrés laboral asociado a la falta de au-
toestima encuentran cada vez más difícil desarrollar aspectos esenciales de la
vida tales como jugar, pasear, leeq disfrutar con calma de la cultura o charlar
con la pareja, los hijos y los amigos. Su pretensión de autoestima se basa en
trabajar de forma crónicamente incesante, con una sensación de <atrapamiento
sin salidu y sin jamás llegar a saborear y celebrar el resultado de su esfuerzo,
como si de una mítica autocondena de Sísifo se tratara.
Pero existe también otro tipo de problema conectado con la autoestima: el
exceso de autoestima. un exceso de autoestima convierte a las personas en arro-
gantes, y si el exceso de autoestima se da en líderes de la organización, aunque
ellos no estén estresados, se genera mucho estrés en todo su entorno. se trata de
personas dogmáticas, que no saben escuchar y demandan a sus colaboradores
cumplir tareas imposibles. un exceso de autoestima colectiva explica la arrogan-
cia corporativa, y las repercusiones sobre los miembros de la organización son
)o/t Autoestima, estnés y trabajo
graves. En este libro compartimos la idea de que la falta o el exceso de autoesti-

ma generan estrés y que idealmente necesitamos una dosis óptima de autoestima
para sentirnos bien y para no generar estrés a nuestros compañeros de trabajo.
Dicho en otras palabras, a inicios del siglo XXI hemos aprendido a trabajar
pero no sabemos serenarnos, querernos, vivir ni compartir como auténticos seres
humanos evolucionados. El presente texto pretende aportar algunas claves indi-
viduales y organizativas para afrontar este nuevo fenómeno psicopatológico
masivo.
Este libro no pretende mostrar cómo eliminar la presión en el trabajo. Más
bien presentaremos conjuntamente todos los complejos elementos de este fenó-
meno de una manera simple y sintética, para así entender qué es el estrés, cómo
se relaciona con tu propia autoestima y cuáles son las opciones disponibles para
reducir tu nivel de estrés. Focalizaremos nuestra atención en el diagnóstico y
también en los remedios. También propondremos y mostraremos algunos ejem-
plos de políticas y estrategias organizacionales para acabar con esta cuestión.
Prestaremos especial atención en este libro a aquellos directivos y profesionales
que presentan altos niveles de estrés en su trabajo. Más específicamente, el libro
esfá organizado en siete capítulos con los siguientes contenidos:
o El Capítulo 1 plantea las bases de reflexión entre la necesidad de alta

productividad, la calidad de vida laboral, el estrés y la salud.
o El Capítulo 2 ayuda a comprender algo más el fenómeno del estrés en
general y del estrés laboral en particular, analizando sus factores determi-
nantes y reguladores, sus síntomas y sus resultados.
r El Capítulo 3 desarrolla la definición y variables antecedentes y conse-
cuentes de la autoestima, y la diferencia de otras dimensiones próximas,
tales como el narcisismo y la arrogancia. También reflexiona sobre la
autoestima y otras diferencias individuales como la juventud o el género.
Finalmente, analiza las relaciones entre autoestima y estrés laboral.
o El Capítulo 4 profundiza en los factores antecedentes del estrés laboral,
así como en sus costes y consecuencias a nivel de la salud mental y física
de los empleados.
o El Capítulo 5 proporciona claves prácticas para la estrategia individual
de afrontamiento de estrés, incluyendo orientaciones para su prevención
a través del desarrollo de una buena autoestima personal.
o El Capítulo 6 hace referencia a las estrategias organizativas para la ges-
tión del estrés laboral, analizando los obstáculos a superar y sus posibles
niveles de intervención.
o El Capítulo 7, finalmente, plantea una propuesta de definición novedosa
de autoestima organizacional, ataTizando las claves del liderazgo
<eutópico>> necesario para impulsar una dirección por valores y una polí-
tica de empowermen¡ o liberación de talento en la empresa del futuro,
condiciones todas ellas estratégicamente necesarias para un auténtico
abordaje de fondo del fenómeno de la autoestima y el estrés laboral en
nuestros días.
La elaboración del libro Autoestima, estrés y trabajo se ha realizado tenien-

do presentes cuatro objetivos: suministrar un material de fácil lectura y com-
prensión, incorporar los temas esenciales, adaptar el contenido a la situación
lntnoducción )oflI
actual de las organizaciones y proporcionar un material estimulante para el lec-

tor. El resultado esperamos que haya sido el de un texto que provoque el pensa-
miento, la discusión y la reflexión en el campo de la gestión del estrés laboral.
El libro está dirigido tanto a los empresarios y dirigentes de las empresas, como
a los profesionales que trabajan en el campo de la salud laboral.
X por tanto, algunas de las características importantes que este libro incluye
son las siguientes:
¡ Uso de un lenguaje y una terminología sencillos. En la redacción se ha

procurado utilizalr un lenguaje de fáci1 comprensión para los profesiona-
les, evitándose la presentación de ejemplos abstractos y poco concretos.
La intención ha sido escribir un texto claro, que permita una rápida lectu-
ra y un fácil aprendizaje.
o Uso de ejemplos actuales. El contenido es completado con 1a presenta-
ción de casos de empresas y comentarios de reconocidos especialistas en
la materia.
o Incluye material estimulante. En cada capítulo se incluye material que
sirve para el debate y la discusión de los aspectos expuestos. Se plantean
instrumentos de autoevaluación con el objetivo de poder detectar el grado
de comprensión y se describen casos que permitan un análisis de situa-
ciones reales.
El imperativo de esta obra aspira a obtener empresas socialmente responsa-

ble, líderes eficaces y honestos en la conducción de empresas, instituciones,
familias, etc. En síntesis, debemos tener presente que el mundo del trabajo de-
pende de nosotros, y que podemos crear con solidaridad un entorno de trabajo
sano, emocional y productivo. El futuro será solidario o no será futuro para la
humanidad.
Por último, expresamos nuestro agradecimiento a Mercedes Franco y su equipo
de McGraw-Hill por su apoyo técnico y moral, así como a Sandra Rubio de IEL-
ESADE, por sus excelentes aportaciones en la revisión del manuscrito.
Simon L. Dolan
Salvador García
Miriam Díez-Piñol
Barcelona, marzo de 2005

CapflHrlo 3
Autoestima y estnés
<A diferencia de los virtuosos alejados de la mediocridad,

Ios hombres de acción, que ponen la felicidad en el destaca4
no buscan los honores más que para
convencerse a ellos mismos de su propio valor.>
Anrsrórsr,ns
PLAN DEL CAPÍTULO

3.1. ¿Gué es la autoestima ?
3.2, Variables antecedentes y consecuentes de la autoestima
3.3. Autoestima y confianza
3.4. Autoestima, entre la depresión y el nancisismo
3.5. Autoestima y hetenoestima: la benevolencia
3.6. Autoestima y personalismo
3.7. Autoestima y luventud
3.8. Autoestima y género
3.9. Autoestima y estrés
3.10. Claves pana desarnollar la autoestima individual y prevenir
el estrés
43
44 Autoestima, estrés y trabajo
3.1, ¿OUE ES LA AUTOESTTMA?

La autoestima es uno de los conceptos psicológicos más popularizado, proba-
blemente debido a su utilidad práctica para comprender buena parte de los as-
pectos de nuestro paso por la vida en búsqueda de la felicidad.
El ser humano goza de una autoestima esencial y originaría que poco a

poco va perdiendo al navegar por mares de desconfianza y de ffin de
control de variables externas a sí mismo. Por mucho que haya aprendi-
do a navegar por Internet en la llamada era del conocimiento y la infor-
mación.
De forma intuitiva se sabe que la autoestima es algo deseable, sobre todo si se

mantiene de forma equilibrada, sin caer en el autodesprecio ni en la egolatría.
3.1.1. Autoestima y sentido vital

El diccionario de la lengua española no incluye la palabra autoestima, auque sí
incluye la palabra estima: f. Consideración y aprecio que se hace de una persona
o cosa por su calidad o circunstancias. ll 2. Mar Concepto aproximado que se
forma de la situación del buque por los rumbos y las distancias recorridas en
cada uno de ellos.
A un nivel existencialmente profundo, nos autovaloramos en función de en-
contrarnos o no en nuestro destino o rumbo adecuado. El destino de cada perso-
na, lo que cada persona busca a lo largo de su vida, es ser feliz. La felicidad, la
eudeimonia helénica, es encontrar el destino adecuado y encontrarse a gusto en
é1. La felicidad consiste en saborear el camino libremente elegido. La autoesti-
ma es, pues, esencial para la felicidad.
La autoestima está en el centro de un bucle: depende de lg que cada persona
hace con su vida a partir y como consecuencia de su valoración íntima de lo que
es. Y la auténtica tarea moral consiste en llegar a ser todo lo que se puede llegar
a ser con lo que se es, nos dice Arangurenl.
+
---1
Lo que valoro Lo que decido hacer
Autoest¡ma
que soy con mi vida
tt
El ser humano goza de una autoestima esencial y originaria que poco a poco
va perdiendo al navegar por mares de desconfian za y de afán de control de varia-
I Aranguren,
J.L. (19'15), Ética,Ma&id, Alianza Editorial
Autoestima y estnés 45
bles externas a sí mismo. por mucho que haya aprendido

a navegar por Internet
en la llamada era del conocimiento y ia infórmación.
Parte de la misión de nuestra vida es la de asumir la responsabilidad
de crear
entorno y en nosotros mismos más salud, más fóHci¿ad, mayor
:i^T*:
promlso y mayor entrega. cuando eso se produce aumenta
com_
nuestfa auténtica
autoestima (Carrión López, 1999)r.
El amor propio es fuente tanto de autoconservación, supervivencia,
como de
sensibilidad hacia uno mismo y hacia ros demás. La dignidad p"*onui,
er propio
honor, es la axioprepia: el encaje de los valores adecriados ei
er valor final por
excelencia.
Es biológicamente natural por instinto de supervivencia y superación que
cada persona se quiera a sí misma (amor propioipor encimat
al^rnenos rgual
que a cu-alquier otra persona o_goja, de ahí qué algünos puedan
in"ruro querer el
propio fracaso como forma disfuncional di autóafirmición (polaino-Lorente,
2003)3.Y de ahí también la regla de oro en casi todas las religiones,
nosólo en la
cristiana, de <querer a los demás como a nosotros mismosrr."No aé¡a
oe resultar
sorprendente la coincidencia de sabiduría esencial de las diferentei
culturas re-
ligiosas con respecto a la regla de oro de estimar y tratar a los demás
como
deseas que te estimen y traten a ti.
En todo caso, es un hecho que las personas se viven a sí mismas como
váli-
das o no válidas, como <<buenas' o ..malasrr, se estiman o desestiman
en mavor
o menor grado, se autovaloran o autodevalúan, en función de sus vivencias
pósi_
tivas negativas y de sus formas de reaccionar ante los acontecimientos
_o_ de su
vida. Y todo ello se produce con mayor o menor patología, sobriedad,
arrogancia
y dramatismo según diferencias individuales.
3.1.2. Autoestima apapente, fantaseada y profunda
una cosa es la autoestima aparente, derivada de la representación cJe un

personaje más o menos valorado por uno mismo y po, lo, demds, y
otra
muy diftrente es la autoestima auténtica, la conexiin con el yo eseicial y
verdadero.
una cosa es la autoestima aparente, derivada de la representación de un persona-

je más o menos valorado-por uno mismo y por los ¿emas, y
otra muy diferente es
la autoestima auténtica, la conexión con-ei yo esencial y verdadero.
La plmera es frágil y volátil, la segunda es sólida y permanente, permitien-
.
do prescindir de muchos mecanismos áe defensa contra la ansiedad
derivada de
sentirse relativamente falso y vulnerable. uno de estos mecanismos
de defensa,
y no precisamente infrecuente, es el de acumular logros profesionales
y materia_
les de forma obsesivamente activa, estresante y agotadora.
Y también existe otra dimensión de la autoéstiáa: la que se basa en nuestras
fantasías y anhelos de lo que desearíamos hacer.
López, S. (1999), Autoestima

]!af0n
3
Polaino-Lorente,
y tresarroilo personar conpN! Barcelona, obelisco.
A. (2003), En busca'de ra autoestima perdida,Birbao,Desclée de Brouwer
t
3.1.3. El yo-personaje, el yo-anhelante y el yo-conciencia
correspondiendo a lo que más adelante plantearemos como <modelo triaxial>>

de valores en la empresa utópica det futuro, podemos identificar tres estados del
yo (Figura 3.1):
1. El yo-personaje, pragmáticamente adaptativo, generador de nuestra auto-

estima aparente.
2. El yo-anhelante, ilusionadamente creativo, generador de nuestra auto-
estima fantaseada.
3. El yo-conciencia, auténticamente propio, esencial o ético, generador de
nuestra autoestima más profunda y estable.
El yo-personaje o el yo-aparente
Es el personaje que representamos en nuestras interacciones cotidianas como

máscara convencional de nuestros verdaderos anhelos y esencias humanas en
nuestros esfuerzos por sobrevivir. Se asocia a lo que en catalán sellamaría seny,
juicio o razón práctica. constituye nuestra identiáad mental, normativizada, rá-
cional y prudente, y la teoría psicodinámica fácilmente lo identificaría con el
<superego>> controlador, conformado básicamente en la interacción disciplinada
con las figuras de autoridad en la infancia, padres y maestros.
Fsta máscara adaptativa resulta superficialmente tranquilizadora, y está con-
vencionalmente elaborada pala aparentar un papel socialmente apro'bado y re-
forzado por nuestros grupos de referencia y de pertenencia, aqueilos a los que
deseamos emular y aquellos en los que percibimos que estamos integrados. Rés-
ponde a un guión de vida que muchas veces adquieré un carácter linitante de
las
auténticas potencialidades prácticas, emocionales y éticas de la persona. cuan-
do hablamos del principio utópico de que la persona es el fin nos referimos a la
persona en toda su plenitud.
El yo-anhelante
Es la dimensión de nuestro ser que responde a impulsos <poéticos>

Qtoiesis= gene-
rar' parir) de vida, de creación, de espontanei¿i¿, ¿e loóura, de pücer, de rauxa
daliniana. correspondería al. <ello>>, o impulso libidinal en la teoríá psicódinámica,
el cual, como veremos, va siendo convencionalmente modulado e incluso reprimi-
do a lo largo del proceso educativo convencional. correspondería ala fase ,,pre-
convencional> de evolución de la conciencia moral, según la teoría de Kohlberg.
El yo-conciencia
Es el auténticamente propio, esencial y característico. Es donde radica

la mora-
da interna del ser, la instancia ética más profunda de nuestro carácter moral
(ethos = morada y carácter), y su vivencia résulta especialmente
serena, inspira-
dora y generadora de autoestima más allá de convencionalismos. El exceso
de
exteriorización y de estímulos derivado del afán de control y del temor al aburri-
miento y al rechazo social dificulta el acceso a este bien esencial y fuente de
libertad, bondad y sabiduría vital que todos llevamos dentro.
Autoestima y estrés 47
Figura 3.1. Autoestima y dimensiones del vo.
3.1.4. El triángulo de pirágoras

Según Brian Bacon, consultor de- líderes
y autor del modelo de serf Managnent
Leadershipa, pitágoras propuso Ia
existencia d. u;;-r";;;;ijÍ; ffiangular
entre el yo, los demás y la virdad
lFigura 3a. Lomás habituar es pretender que
nuestra autoestima se base en que
loi ¿em¿s nos den lo que necesitamos en la
vida: admiración, dinero,.lrabajo Ui",
¡""ü apoyo, cariño, diversión, etc. De
hecho, nos pasamos la vida pio"uranaáiá-J.
unu u orra maner a, pararo cual
también tratamos de tener uná cierta
actitud de reciprocidad.
sin embargo, existe otra,posibilidua p*u
qu" los demás nos acaben dando lo
:ff ffi:"i:ffis:
nolrrerendérlo direcram"nr"j ,,no
",;1í#;,ru *"#;lo esencial
¡á;;;;;.
ó i ;; i."i: : il: ilH"{ :: ff :?":#f l:'"::T'r?:
"'" "'' de causa-efec.:
estricta "'
nor
u.u-u"i.á uportando ro que realmente
li "{i
tamos para llegar a arcanzar dicha.verdad
á proposito
necesi-
así una plena y profunda construcción ""ii,"*r"i,^!áerándose
¿"nuát u autoestima.
3.1.5. Definiciones de autoestima

Abraham Masrow, unos de los psicólogos
más humanistas der siglo XX, identi_
ficó la autoestima como una neiesidaJvital
de orden intermedio, precedida por
a
Yer: http://www. s hambhalainstitute.
org/2005/cm_bacon.s html
4A Auhestima, estnés y trabajo
VERDAD SUPERIOR EN MIVIDA
o
\
\
\
I--
+W
III---'
7
o
A: relación de ¡ntercambio utilitarista habitual entre lo que necesito de los demás y de la vida
B; posib¡lidad de conexión con una verdad superior y adecuada en sí misma a la cual me entrego
C: consecuencias de movilización da lo que ms rodea para podér alcanzar una verdad super¡or
Figura 3.2. El triángulo de Pitágoras.
las necesidades básicas de seguridad y vinculación afectiva y previa alarealiza-

ción personal. Desde su punto de vista, la búsqueda de autoestima sería pues una
iuerza motriz generadora de motivación. uná vez cubiertas las necesidades fi-
siológicas y sociales <de orden inferiop, el ser humano necesita, según la teoría
de Maslow, experimentar logros que potencien su autoestima y le acerquen al
sentimiento de plenitud existencials.
Otros autores han contemplado la autoestima de diferentes maneras:
o Experiencia de la propia competencia y el sentimiento de autoeficacia

que se sigue de ella (White, 1963)6.
o Una actitud positiva o negativa hacia un objeto particular: el sí mismo
(Rosenberg, 1919)7.
o Evaluación que hace el individuo, que generalmente mantiene respecto
de sí mismo, y expresa una actitud de aprobación o desaprobación e indi-
ca el grado en que el individuo se considera capaz, importante, con éxito
y valioso (Coopersmith, l96i)8.
5
Ver capítulo primero, <Motivarás y reconocerás el esfuerzo>, en Dolan, S.L., Martín, I. y Soto,
E. (2004), Los diezmandamientos para la dirección de personas, Barcelona, Gestión 2000.
6
white, R. (1963), <Ego and reality in psychoanalytic theory: a proposal regarding independent
ego energies>>, Psychological Issues,3 (3), pp. 125-150.
7
Rosenberg, M. (i979), Conceiving the Self, New York, Basic Books.
8
Coopersmith, s. (1967), The antecedents of self-esteem, San Francisco, Freeman and company.
o La convicción de ser digno de ser amado por sí mismo, y por

ese mismo
motivo por los con independencia de lo que se ,"á,'t"ngu o parez_
9g-ít,
ca. Fs la capacidad de que está dotada la persóna p*u ér,p".irrrentar
el
propio valor intrínseco, con independencia áe las caiacterísticas,
circuns-
tancias y logros personales que, parciarmente, también la
definen e iden-
tifican (Polaino-Lorente, 2003)e.
Para Branden (1969)to, ra autoestima cuenta con dos aspectos

interrelaciona-
dos; vincula un sentimiento de errcacia personal y un ,"niido
de merecimiento
personal. constituye la suma integrada de aubcbnfi anza y
autorespeto. Es el
convencimiento de que uno es competente para vivir y vivir,bs la expe-
-"ré""
riencia de ser competente para enfréntarse á los desafios básicos
de la vida, y de
ser dignos de felicidad. Consta de dos componentes:
1) considerarse eficaces, confiar en la capacidad de uno mismo para pensar,

aprender, elegir y tomar decisiones correctas y, por extensión, supérar
los
retos y producir cambios.
2) El respeto por uno mismo, o la confianza en su derecho de ser feliz y,
por
extensión, confianza en que las personas son dignas de los logros,
el éxi-
to, la amistad, el_re-speto, el amor y larealización q,.," upur"Tcan en
sus
vidas (Branden, 1994)r.
3.1.6. Autoeficacia, autoconcepto, resiliencia y hardiness

Entre los muchos conceptos psicológicos relacionados con la autoestima
cabe
destacar la autoeficacia, el autoconcepto, la resiliencia y la resistencia
al estrés o
hardiness.
La autoeficacia ha sido definida por Bandurar2 como la creencia en las
capa-
cidades propias para organizar y ejécutar el curso de acciones requeridas
pira
manejar las posibles situaciones, contemplando a los individuos ctmo produc-
tos y productores de sus propios ambientes y sistemas sociales.
El autoconcepto es la resultante de una c-onstelación de actitudes mantenidas
por el individuo hacia sí mismo, y resulta predicativo de las acciones
que el
indivilug lleva a- cabo para mantenerlo, ya sea de contenido positivo o negativo,
a modo de.-<profecía que se autocumple> (Burns, 1990)13.
La res.iliencia puede definirse_ como la capacidad íe una persona o grupo
para seguir proyectándose hacia el futuro a peiar de la ocurrericia
de aconteci-
mientos desestabilizadores, de condiciones dó vida difíciles y a" traumas
a veces
graves. Su aparición resulta en ocasiones casi incomprensiblá
e incluso psicopáti_
ca, pero indica un ajuste saludable a la adversidad, y en su génesis
tiene'probable-
e
Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.
r0
Branden, N. (1969), The psyihotogy of self-esteem,New york,
rr Branden, Banram.
N. (1994), El poder de lá'aitoestima,México, paidás.
12
Bandura, A. (1999), Autoeficacia: cómo afrontamos los cambios
de la sociedad actual,Bilbao,
Desclée de Brouwer.
13
Bums, R'B' (1990), El autoconcepto. Teoría, medición, tlesarrollo y
comportamiento, Bilbao,
Ediciones Ega.
L
50 AutoesLima, estrés y trabajo
mente mucho que ver la posibilidad de autoestima a toda costa (Bonanno,

2004)t4,
como si se tratara de un mecanismo más que de defensa, de supervivencia.
Existen relativamente pocos estudios sobre antecedentes
iositivos de la sa-
lud, resultando la mayoría sobre antecedentes negativos de ia enfermedad. La
personalidad resistente al estrés o hardiness ha sido descrita por Kobasals
en rela-
ción con la protección frente a los estresores vitales. Tiene tres dimensiones esen-
ciales: sentido del compromiso jovial y espontáneo, interpretación de los aconte-
cimientos estresantes como retos naturalei de la vida, y iperturas a los cambios
vividos como retos. En forma de relación causa-efecto,-este patrón de resistencia
al estrés también tiene una indudable relación con la autoesiima.
3.8. VAHIABLES ANTECENDENTES Y CONSECUENTES

DE LA AUTOESTIMA
como vamos viendo, la autoestima es una dimensión compleja, resultante de

numerosas variables antecedentes y generadora a su vez de muy diversas conse_
cuencias individuales y organizativas (Figura 3.3).
Urdimbre afectiva
trabada desdela niñez
Gonexión con el prop¡o centro
Asertiv¡dad emocional
Mayor amatrilidad, ¡niciativa y
Experiencias de éxito
psicológico (consecución
de pDpósitos en la vida)
Reconocimiento
emocional del esfuezo
de trabajo
Orgullo de pertenencia itenor vulnerabilidad

identitaria organlzac¡onal y soc¡al a enfermar
Apertura al desaprendizaje
y al cambio
Figura 3.3. variables antecedentes y consecuentes más significativas de la

autoestima y el estrés laboral.
Bonanno' G.A. (2004), <<Loss, trauma and human rcsirie¡ce>>, American psychorogisr, 59 (r), pp.
-, -ra
20-28.
15
Kobasa' S.C. (1979), <Stressful life events, personality and helath: An inquiry
into hardiness>,
Journal of Personality and Socíal psychology,3T (1), pp. I_II.
Autoestima y eslrés 51
ts.2'1' urdimbre afectiva en ra infancia y adorescencia

La disponibilidad, la accesibilidad, la credibilidad, la ternura,
el estímulo y er
de los padres son esenciales para la autoestima del
Jgfugrzg niño, base indiscuti-
ble de la autoestima en la edad adultá.
La urdimbre
o entramado afectivo viene constituido por las relaciones
tem_
pranas de afecto en el seno de la familia (Carballo,
1911;rc,"rp*iui-"nte entre
e hijos pero también con los hermanos, abueros y ot
?ud{9r o, mieÁbros de la
familia que le aceptan a uno más o menos incondicionaimente po.
et hecho de
existir, a la vez que establecen límites de lo que es o no adecuado
hacer. La
experiencia de sentirse querido es esencial parJsaber querer
a ros demás
llegar a quererse a sí mismo. Es muy difícil que un niño llegue
y parc
a confiar en sí
mismo si antes no ha experimentado conftanza et sus padres (polaino-Lorente,
20orn. una de las mejores fuentes de autoestima es la de t"r"i:*", p"dres
que
ejemplifiquen una buena autoestima (Coopersmith, l96:,)t|.
Los padres generadores de autoestima adoptan una serie de valores
-
ductas con respecto a sus hijos:
y con-
o Los crían con amor y respeto.

o Les permiten experimentar una aceptación de sí mismos coherente
y be_
nevolente.
o Les ofrecen la estructura de respaldo que suponen unas reglas razonables
y unas expectativas adecuadas.
o No les bombardean con contradicciones.
o No recurren al ridículo, la humillación o el maltrato físico para
controlar_
les.
o Demuestran que creen en su competencia, bondad y autonomía
responsa-
ble.
3.2.2. AutonomÍa y gestión de sf mismo
Tal como plantea Fernando savater en La tarea del héroers, <cuando

pierde su
autonomía creadora, el hombre comienza a vivirse desde
fuera, pr""iru.n"nt"
porque ha amueblado su dentro
-su nada, su noche vacía- con ól orden causal
exterior. Las facilidades de su manejo del mundo *
!éc1i_cas- de ra
vívida e inequívoca convicción """-pán"n
de que yu no ., él quien maneja: tJiricamente
r6
Carballo R. (19./7), Violencia y ternura, Madrid, prensa
17
Española.
Polaino-Lo¡ente, A. (2003), op. cü.
i8
Coopermisth, S. (1967), op. cit.
re
Savate¡ F. (i993), La taria del héroe,Madrid, Taurus.
52 Autoestima, estnés y trabajo
rey de este mundo, su familiaridad con las cosas le ha destronado. La normaliza-

ción forzosa de su comercio con los objetos le cuesta el acatamiento de la muer-
te, en el sentido menos biológico y más espiritual de la palabro>.
Partimos de la base de que no sólo el mundo exterior está dominado por la
técnica y los objetos materiales, sino que ese dominio ha llegado a calar hasta la
esencia misma de los seres humanos. ¿O quizás la tecnología y el dinero que
domina el mundo no es más que la expresión de nuestros niveles preexistentes
de conciencia interior?
¿Cuántas personas son dueñas de fortunas materiales y no son dueñas de sí
mismas, de sus estados emocionales, de su conciencia interior, de su ser, o sim-
plemente, de algo tan importante para la salud como dejar de fumar? ¿Cuántas
personas van por la vida representando un personaje o respondiendo a impulsos
más o menos caprichosos sin detenerse a pensar y decidir por sí mismas, desde
el centro de ellas mismas?
Vivir fuera de sí es vivir enajenado, fuera del propio eje, alienado, extrañado.
¿Se puede tener un alto rendimiento profesional estando dentro de sí? Por su-
puesto que sí. De hecho, el ser incompetente para gestionarse a sí mismo y estar
fuera de sí es fuente de equivocaciones, errores, olvidos, accidentes y conflictos
de relación en el trabajo, todo lo cual es a su vez inhibidor de la autoestima.
Estar dentro de sí no es simplemente sentir o pensar. Es contemplar desde
dentro lo que se valora: 1o que se siente y lo que se piensa, pudiendo libremente
elegir otro sentimiento u otro pensamiento. Dice al respecto Emilio Lledó2o: <<Pero
20
Emilio Lledó: <Un ser para la vida>>, citado en: http://www.aea.es/revísta/43/dos.htm.
¿qué hombre interesa; el que piensa o el que piensa al que piensa?... por encima de
las condiciones reales en que la vida *e despüega "sintiéndota y pensándola",
hay
una capacidad que nos levanta sobre el nivel en donde se perciben esos momentos
elementales y esenciales. El ser no es sólo sentir o pensarf sino sentir el sentimien_
to y pensar el pensamiento. El ser es, pues, superar la saturación que lleva
consigo
el pensamiento que se realiza con lo pensado. peto esto es ya trasCender las
limita-
ciones que imponen los objetos y llegar a un dominio qu" el hombre alcanza
"n "iobservarse y superarse>.
su propia libeftad. Eso le permite contemplarse y elegirse,
¿cuóntas personqs son dueñas defonunas materiales y no son dueñas de sí

mismas, de sus estados emocionales, de su conciencia interio4 de su ser, o
simplemente, de algo tan importante para la salud como dejar de
fumar?
Tal como advertía ortega y Gasset en su delicioso ensayo En torno a Gati-

leo, de hace ya medio siglo, <en ra modernidad
¡vivimos al estricote!>. eué
sonora palabra castellana ésta de <estricote>, absolutamente precursora del tan
manido estrés.
Yo soy yo... y mis circunstancias. Demasiadas personas han perdido el con-
trol y la serenidad interna y están abrumadas por demasiadas ,.iircunstancias>>
de su entorno, por demasiados pensamientos y emociones que se viven como
apegos interiores inevitables o controles externos ineludibleJ. De tan abocadas
al control de variables externas a sí mismas acaban desbocadas. Al final, vamos
a llegar a pensar que la culpa de que se nos haya quemado la paella o cualquier
otra contrariedad doméstica la tiene el <<entorno>> o la <globaiización>>, cuindo
no <el carácte> (la falta de carácter, será).
3.2.3. Autoestima, liderazgo y el síndnome del éxito

una gran parte de la literatura empresarial actual trata, exclusivamente, de his-
torias de éxitos. Mucho puede aprenderse de ellos, naturalmente, pero hay que
comprender muy bien sus raíces para sacar las lecciones correctas.
Dijo una vez Mark rwain que si un gato salta sobre un horno caliente, no
volverá a saltar, pero tampoco sobre un horno frío. El éxito, entonces, puede
llevar al conservadurismo, que en un entorno competitivo y rápidamente cam-
biante, puede causar un fallo, pero ¿es inevitable?
Los autores especifican una serie de relaciones causales del <síndrome del
éxito>, y que son las siguientes: cuando las empresas tienen éxito y son domi-
nantes, están convencidas de que tienen razón. Esto, a su vez, hace
[ue dejen de
prestar atención a cambios importantes que se producen en el mundo externo.
. De aquí se deduce qug n9 tienen nada que témer o aprender de sus competi-
dores. Además,rechazan las ideas y las estrategias que nô se producen dentro
de
la empresa (el síndrome del NIH, not invested heri, no inventado aquí).
Pero, para Kurt Lewin, uno de los fundadores de la psicología roiiul, éîto
más importante es el éxito psicológico, que es la consécuenciá de haberse "r esta-
91::19" y reconocido por sí mismo el logro de metas adecuadas, ni demasiado
difíciles ni demasiado carentes de reto.
64 Autoestima, estrés y traba¡o
3.2.4. Autoestima = Exito ,/ pretensiones
Según James2l, la autoestima está determinada por la relación de nuestra reali-

dad conruestras expectativas. En consecuencia,la autoestima puede aumentar o
disminuir según los valores que se atribuyan al numerador o aldenominador. Es
una definición finalista, calificada como <pragmatismo utilitarista o eficacísi-
mo> por Polaino-Lorente, pues basa la autoestima en los resultados más que en
los principios y cualidades propias de la dignidad personal. Según Jamls, la
persona se estima o desestima por lo que consigue más que por cómo actúa. por
otra parte, la realidad es siempre la realidad percibida, y las potencialidades que
se perciben de sí mismo siempre son subjetivas y cambiantes. pero no cabe duda
de que constituye una interesante aproximación al fenómeno que nos ocupa.
La estimación, reconocimiento y admiración percibida de áquellas personas
relevantes con quien nos relacionamos a lo largo de la vida es una fuente esen-
cial de nuestra percepción de éxito psicológico y autoestima. por eso es tan
importante en el contexto laboral el reconocimiento emocional por el trabajo
bien hecho, el cual no es ni mucho menos tan frecuente como deúiera.
3.2.5. Autoestima y guión de vida propio

El guión de vida es una especie de partitura o rol teatral a representar en la vida,
redactado básicamente en nuestra nifez y adolescencia en li relación de depen-
dencia con nuestras figuras de poder familiares y escolares. Detectarlo y atrever-
se a superarlo es una de las acciones más significativas en la vida. paia ello, es
fundamental la introspección, la honestidad y el coraje (Figura 3,4).
El/La número uno

El/La nunca tengas bastante
El/La triunfo o fracaso
El/La siempre deprisa
El/La gran líder solitario/a
El/La gran serio/a
El/La gran realista práctico/a
El/La pobrecitola de mí
El/La niño/a bueno/a
El/La empresario/a sin contemplaciones
El gran papá
La gran mamá sacrificada
El/La eterno/a chistoso/a
El/La oficinista gris
Elplayboy
La barbie
El/La ejecutivo/a agresivo/a
Figura 3.4. Ejemplos de guiones de vida limitantes.
2r James' w. (1989)' The principres of psychorog,r, cambridge. Hana¡d universirv press

Autoestima y estrés 5b
3.2.6. Autoestima y equilibrio de logros y valores
La autoestima resulta de una adecuada combinación de dos valores
esenciales
para el éxito psicológico: la humildad para reconocer las limitaciones
persona-
les y evitar_fracasos, y la valentía pu.u atr"u"rre atratar de
arcanzarretos y tener
vivencias de éxito. Esta polaridad es generativa, a diferen"iu
a" io qu" ocurre
entre la humillación y la arrogancia, istados emocionales ambos
négativos y
adaptativamente disfuncionales (Figura 3.5).
James distingue tres tipos de autoestima:
1. Material: vanidad, orgullo por la riqueza.

2. Social: orgullo social y familiar, vanagloria profesional.
3. Espiritual: sentido de superioridad moial.
La axiología o estudio de los valores proviene de la raíz griega axios, que
significa eje. Así pues, los valores son ejesilrededor de los cuies
acciones. Basándonos en estas categoríai pero desarrollándolas denño
nu"rt.u, flr*
del modelo
triaxial de la dirección por valores (Garcíá, 200222 y 2o0523,Dolan, zo}y',Dolan,
García y Díe2,200425) y del pensamiento de pérez-López26 (Figurá
:.0), po¿"*o,
identificar tres ejes de valores interrelacionados sobñ tos quE constríir
una au-
toestima equilibrada:
"""A valentía
Figura 3.5. Autoestima y equilibrio de logros y valores.
22 García,
s, (2002), <La di¡ección por varores>>, en Management españor: ros mejores
textos,
\fadrid, Ariel, Cap. 8, pp. 225-265.
23 García,
s. (2005), La Empresa <utópica>: er equilíbrio económico, éticoy emocionar,Ma-
drid, McGraw-Hill.
'a Dolan, s.L. (2003), <Making a life or making a livin g>, ESADE MBA Business Review,yor. r,
pp. 8-1 1.
2s Dolan, S.L.'
García, S. y Díez-piñot, M. (2004), <validation of "triaxiar,, model
rased management: Towards new perspectives to manáge culture in
of values-
organizationsr, Áctos ¿e ta Ix
l¡ternational Conference of Work Values and Behavior, ñew Orleans.
26
Pérez López, J .A. (1998), Liderazgo y ética en li dirección
de empresas, Bilbao. Deusto.
i
56 Autoestima, estrés y tnabaio
Modelo triaxial de la autoestima
Disciplina Apertura
Trabajo Alegría
Adaptación lmaginación
Ahorro Atrevim¡ento
Resultados Armonía
Eficacia Estética
Ef¡ciencia llusión
$upenviven*ia Sensibilidad
Dign¡dad
lntegridad -coherencia
Generosidad -solidaridad
Amor por el ser humano (Filantropía)
Altruismo-alteridad
Amistad ( Fi lia, conlianza profunda)
BeneYolenc¡a
Figura 3.6. Modelo triaxial de la autoestima.
1. El eje de los logros materiales y de estatus social, eje <<práxico> o eje

utilitario.
Es el eje más convencionalmente desarrollado en sociedades capita-
listas-consumistas como la nuestra, política y culturalmente gobernadas
por el pragmatismo de la economía y la empresa.
Praxis significa actuar, obrar, y de ahí proviene la palabra prosa. Los
valores prosaicos más adecuados para desarrollar el eje económico-prác-
tico de la autoestima son la disciplina, el trabajo duro, la adaptabilidad
al cambio, el ahorro, la orientación a resultados, la eficacia y la eficien-
cia.
) El eje de los logros emocionales y creativos, eje <<poiético>> o eje genera-
tivo.
Como hemos visto al hablar del yo-anhelante, poiesis significa gene-
rar, parir, y de ahí proviene la palabra poesía. Muy relacionado con el
anterior en relación teórica de causa-efecto bidireccional, el eje emocio-
nal-creativo o <poiético> tiene su identidad propia, tanta que en muchas
ocasiones está disociado, y casi siempre empequeñecido en el mundo de
la empresa ante el predominio cultural del anterior. El imperativo prag-
mático tiende a anular equivocadamente al muchas veces frágil imperati-
vo poético.
El logro emocional y el logro creativo van muy unidos. ¿La produc-
ción de una nueva idea genera abatimiento o entusiasmo?
valores asociados al logro emocional son la apertura, la aregría, la

imaginación, el atrevimiento, la armonía, la experiencia estética, lá amis-
tad (la filia o confianza profunda) o la ilusión por nuevos proyectos.
La autoestima emocional proviene del sentido de valía para saber su-
perar adversidades, generar pensamientos positivos, ser imaginativo, crear
armonía física y afectiva a nuestro alrededor y, en general, vivir la vida
con compromiso, con ilusión e incluso -aun a riesgo de quemarse- con
entusiasmo y pasión.
3. El eje de los logros éticos y sociales o eje trascendente.
John Stuart Mil127, uno de los precursores del mejor pensamiento li-
beral, decía que existen tres tipos de goces: el goce sótitário, el gregario
y el solidario, siendo este último el mejor generador de auténticá feHci-
dad.
Los valores o principios de acción para desarrollar el ético-social de
la autoestima son la autenticidad con uno mismo, la dignidad, la filantro-
pía o amor por el ser humano, el altruismo/alteridad (el reconocimiento
del otro) y la benevolencia o querer el bien para el otro.
La autoestima es, según este modelo triaxial, el grado de percepción in-

terna de que somos competentes para trabajar, para vivir y para compdr-
ti4 desarrolándonos así como personas en plenitud y equilibrio.
Es, dicho de otra manera, el resultado de la percepción de logros materiales,

emocionales y éticos en función del propio esfuerzo, y se basa erla confianza en
uno mismo y en los demás. Se basa en la autoconftanza en nuestra capacidad de
soñar, de cuidar, de pensar, de conseguir ser eficaces y de hacer fiente a los
desafíos de la vida, tanto positivos como negativos. y también se basa en la
confianza o creencia en los demás, así como en la confiabilidad que nosotros
despertamos en ellos.
Así como humildad y valentía son extremos virtuosos generadores de autoes-
tima, y la humillación y la arrogancia son sus extremos conductuales adaptativa-
mente negativos, la depresión y el narcisismo (o la manía) son sus extremos
psicopatológicos.
3.3. AUTOESTIMA Y CONFIANZA

una cosa es la confianza o creencia en uno mismo o autoconfian za; otra la con-
fianza en los demás, en el futuro de la humanidad, en nuestros líderes políticos o
en el proyecto de empresa en el que se pueda estar participando (heteioconfian-
za) y otra la conf,ranza de los demás hacia nosotros o conñabilidad.
Thnto las personas como los sistemas sociales están más dispuestos a la con-
fianza si poseen seguridad interior, si tienen una buena autoestima y confranza
en sí mismos, si están dentro de sí de forma potenciada.
' Mill, J.S. (1991), Sobre Ia libertad, Madrid, Alianza Ediroriat

Tal como representa la Figura 3.7, generamos confianza cuando nos mostra-
mos íntegros, queremos el bien del otro, demostramos capacidad para resolver
sus necesidades, adoptamos un tono emocional positivo y mantenemos una bue-
na autoestima.
Las consecuencias sociales organizativas de la confianza son notables: diálo-
go, mantenimiento de la relación, apoyo y aprendizaje mutuo, iniciativa creativa
y construcción de lo que podríamos llamar autoestimq organizacional, qu,e vere-
mos con más atención en el último capítulo.
La confianza actúa como <<pegamento cohesionador>> de las relaciones entre
personas, grupos, organizaciones y sociedades. Sin conftanza hay desvincula-
ción, disgregación y fragmentación interpersonal, organizativa y social.
Siguiendo a Arrow, la falta de confianza como <lubricante>, hace chirriar
todos los engranajes del sistema social constituido por los diferentes grupos de
interés de la empresa: propietarios, empleados, clientes, sindicatos, financiado-
res, agencias públicas y proveedores. Sin ella, todos los subsistemas resultan
mucho más difíciles de hacer funcionar de forma coordinada, sinérgica y efecti-
va. Tal como afirma Joseph Arrow, la confianza actúa como facilitador o lubri-
cante de los sistemas sociales. Atreverse a construir el valor de la confianza en
los sistemas sociales es el lubricante crítico para prevenir conflictos y gestionar
el cambio.
Y también existe una tercera buena analogíapara la confianza: la clave de
bóveda o dovela central (Figura 3.8) de todo proyecto humano perdurable,
fluido, feliz y efectivo. Sin ella, todo el edificio se desmorona, teniendo enton-
Integridad
Benevolencia
Gapacidad resolutiva
Humor positivo
Autoestima individual
Diálogo
Mantenimiento relación
Apoyo y aprendizaje mutuo
Apertura mental
lniciativa creativa
Autoestima
Figura 3.7. Factores generadores de confianza y consecuencias sociales en la

organización.
Cl¿ve- - -1.+lrr
Figura 3.8. La confianza: clave de bóveda del sistema.
ces que apuntalarlo con antiestéticas e ineficientes estructuras de control de

alto coste emocional, económico e incluso estético. ¿cabe imaginar el acue-
ducto.de Segovia, espléndida arquitectura romana, mantenida con andamiajes
metálicos?
Autoestima y confianza o creencia en uno mismo, son conceptos muy próxi-
mos. Cuando confían en nosotros y nos dan libertad de acción, aumenta nuestra
autoestima y tenemos tendencia a adoptar una conducta de alto rendimiento.
Esta es, como veremos, la base de los enfoques de empowerment en la empresa.
cuando confían en nosotros y nos dan libertad de acción, aumenta nues-

tra autoesti.ma y tenemos tendencia a adoptar una conducta de aho ren-
dimiento. Esta es, como veremos, la base de los enfoques de empower_
menf en la empresa.
Por otra parte, tendemos a conf,rar en los demás (heteroconfianza) y a esti-

marlos en la medida en que confiamos en nosotros mismos y tenemos una alta
autoestima. En tercer lugar, es más fácil conhar en alguien que tiene una bue-
na autoestima, lo cual genera círculos viciosos, o virtuosos, al respecto.
Sin embargo, conftanza y autoestima no son conceptos sinónimos.
60 Autoestima, estrés y tnabajo
La confianza es un gran valor, es puro valor y tiene gran valor. La conftanza

es una elección estratégica valiente. La necesidad de confianza surge cuando
decidimos arriesgarnos a hacernos vulnerables a las consecuencias de la con-
ducta de otros o de nosotros mismos sin sentirnos intimidados, sin temor inhibi-
torio a dichas consecuencias.
La creencia en la previsibilidad del comportamiento propio o ajeno provoca
un sentimiento positivo, que anticipa un futuro carente de amenazas y favorece-
dor de las condiciones para la construcción de autoestima.
La confianza es la expectativa generalizada de que el otro manejará su liber-
tad, su potencial perturbador para nuestro bienestar, de forma responsable hacia
é1 mismo y hacia nosotros, lo cual se deriva de creer en su buena intención o
benevolencia hacia nosotros. La necesidad de confianza sólo surge en las situa-
ciones de riesgo. Nuestra voluntad de hacernos vulnerables a las acciones de
otros se basa en la expectativa de que emprenderán acciones que nos resultan
importantes para nuestros intereses, independientemente de nuestra capacidad
de monitorizar o controlar dichas acciones.
La importancia del concepto confianza surge a partir de la necesidad de dis-
minuir mecanismos de control e incrementar la interacción en el caso de mode-
los de gestión basados en equipos de trabajo autónomos y empleados potencia-
dos.
La sabiduría helénica denominaba empistosini, o <<creer en>, al término con-
fianza, derivado del latín y que, de hecho, debería llamarse <sin fianza>, sin
fiducia o <prenda que da el contratante en seguridad del buen cumplimiento de
su obligación>.
Sin confianza, sin fe conjunta, no hay proyecto ni delegación posible. y lo
que sí hay es mucho estrés por sobrecarga de trabajo y aislamiento social.
El término griego para designar confianza es empistosinl, <<tener fe o creer
en>. Estar convencido, tener fe, creer en uno mismo, en los demás o en algún
ideal, es la base para atreverse a vivir y a dejar vivir con credibilidad, seguridad
y alegría.
Laconfianza interpersonal es la expectativa de un individuo o grupo de indi-
viduos de que la palabra, promesa o declaración verbal o escrita de otro indivi-
duo o grupo puede ser tomada en serio.
La confianza se expresa en múltiples niveles de la empresa:
o Autoconfianza de las personas en sí mismas.

o confianza de los empleados en el liderazgo y el futuro de la empresa.
¡ Confianza del cliente en la empresa.
¡ Confianza del propietario en la dirección de la empresa.
o confianza entre miembros de la empresa, personas y unidades funciona-
les.
o Confianza de la empresa en los proveedores (y viceversa).
La libre decisión de confiar se puede situar en un continuum que va de la

cotftanza profunda a la desconfianza activa (Figura 3.9).
Las técnicas sectarias de persuasión coercitiva se basan en la anulación

de la autoestima para después ofrecer una posibilidad cle reconstrucción
dentro de un nuevo sistema de posibilidades de acción.
La confianza profunda o metaconfianza genera la creación de vínculos hu-

manos sólidos y estables, y es la principal fuente del compromiso y frdelidad en
la relación interpersonal o entre la persona y la organización para la que trabaja.
sin verdadera confianza no hay libre compromiso, en todo caio debe haber con-
trato para evitar la conducta oportunista de las partes.
La confianza superficial se refiere a la familiaridad o camaradería relacional
que, al facilitar las interacciones sociales, hace la vida más agradable.
Exkemog patológ¡óoi t¡¿:n¡iesl,r,:
Figura 3.9. Continuum de la confianza.

62 Autoestima, estrés y tnabalo
3.3.1. Confianza y fe ciega

En un extremo patológico, y por tanto no libre de la confranza, se sitúa la fe
ciega en el líder, situación tristemente frecuente en las sectas destructivas e in-
cluso en determinadas organizaciones que utilizan de forma manipulativa y coer-
citiva el discurso de valores para mantener compromisos inquebrántables, inclu-
so en el caso de tener que emprender conductas que el sujéto ilegaría a valorar
como no éticas si pudiera llegar a pensar libremente. Es bien sabido que las
técnicas sectarias de persuasión coercitiva se basan en la anulación de la áutoes-
tima para después ofrecer una posibilidad de reconstrucción dentro de un nuevo
sistema de posibilidades de acción. Tal como decía el comediógrafo inglés George
Bernard Shaw; <Es fácil, teniblemente fácil, hacer tambalear la confianza de un
hombre en sí mismo. Aprovecharse de esta ventaja para conmover el espíritu de
una persona es una labor diabólico.
3.3.2. Confianza y pananoia
El término paranoia deriva del griego para, qve significa de lado, paralelo, y
nous, qrte remite a la idea de espíritu, pensamiento. Tal vez podría traducirse
como pensamiento paralelo o espíritu no cenffado. La personalidad paranoica se
caracteriza por una serie de factores:
o Rigidez.
o Hipertrofia del yo.
¡ Juicios erróneos pasionales.
o Justicia y fanatismo.
o Mecanismos de defensa, especialmente, la negación y la proyección.
o Desconfianza, es decir, suspicacia permanente, a veces oculta en la apa-
riencia de lo contrario.
Tales sujetos poseen una creencia exagerada de las posibilidades agresivas y

conspiradores del prójimo y se sienten fácilmente provocados o aludidos. presen-
tan por todo ello una actifud distante en sus relaciones sociales que se vehicula
básicamente en dos maneras: cortesía desmesurada y gentrleza, meicladas con re-
sistencia, o una agresividad manifiesta directamente o disfrazada en proyecciones.
cuanto menos confranza, más necesidad de control. La empreia jerárquica
convencional se basa en un exceso de afán de control basado én el temor-y Ia
inseguridad. Sin confianza, el temor hace hipertrofiar las estructuras de control
y,genera sistemas poco fluidos, burocráticos, lentos, tristes, repetitivos, predeci-
bles y, en definitiva, ineficientes y emocionalmente atrofiantei.
La obsesión por el control suele basarse en la desconfianza,lafalta de autén-
tica autoestima, la inseguridad y el miedo a la incertidumbre y a la libertad.
Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo, resistencia al cámbio e inhibi-
ción de la creatividad propia y de los demás. La obsesión por el control surge de
la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la éspontaneidad y áe la
alegría. De ahi la máquina y el ejército como los mejorei conceptos para la
organización humana desde la perspectiva militar-economicista que impregna
los mapas mentales de las empresas más convencionales.
La conftanza es una disposición básica para fluir por la vida y afrontar sus
incertidumbres y complejidades con un cierlo grado de éxito emoc-ional. Sin ella
-como dice Luhman28- no podríamos ni levantamos por Ia mañana, y mucho
menos proyectar hacia el futuro. Sin confianza no hay esperanza, ni libertad, ni
tolerancia ni posibilidad de aprendizaje a partir de los ér:rores, con 1o cual la
construcción de la autoestima se hace más bien difícil.
La confianza es un atrevimiento, requiere una cierta dosis de valor en el
sentido de coraje o valentía. Atreverse a confiar, a asumir la libertad propia y
ajena, a estar abiertos a las ideas de los demás, a ser creativos, a equivocarse y a
aprender, es la base de una vida plena y bien vivida.
La falta de confianza en uno mismo inhibe la voluntad de arriesgarse a em-
prender nuevos proyectos, de afrontar cambios o, <<simplementen, dé desapren-
der y evolucionar.
Las claves para desarrollar autoestima desde la perspectiva de la confianza
en sí mismo son:
o Arriesgarse positivamente a concederse poder.

o Estar abierto a cuestionar los propios prejuicios y desaprender.
o Ejercer la propia libertad responsable.
o Conocer los valores y creencias personales.
o Vivir desde la integridad personal.
3.4. AUTOESTIMA, ENTRE LA DEPHESÚN Y EL NAHCISISMO
Podemos hablar de un continuum entre la depresión como trastorno afectivo y lo

que los psiquiatras observarían ocasionalmente como sobrevaloración hipoma-
niaca o trastorno narcisista de la personalidad (Figura 3.10).
Sin llegar a ser trastornos patológicos, existen una serie de rasgos de perso-
nalidad asociados a un aparente exceso de autoestima, como son la arrogancia y
la soberbia. En el fondo, ambas son consecuencia de una falta de auténtica au-
toestima de fondo.
La persona arrogante es envidiosa e insaciable, exigiendo que se le trate
como ella cree que debe ser tratada. san Gregorio Magno sintetiza muy bien las
características de la arogancia y la soberbia: la soberbia es un apetito desorde-
nado de grandeza pervertida, dice, conduciendo a la susceptibilidad, la impa-
ciencia, la exigencia, la inflexibilidad, la frialdad y la exageración en la defensa
de los propios derechos.
La infraestimación, en cambio, lleva al resentimiento (polaino-Lorente,
y a la automarginación, y forma parte de los cuadros depresivos. Es
1003)'ze
evidente que el depresivo no se quiere a sí mismo, por 1o que constántemente se
culpabiliza, se castiga y se atormenta con la selección de aspectos negativos de
ia vida y de sí mismo. Su memoria tristemente selectiva tiine una ólara base
neurobiológica.
La exageración de la autoestima lleva al narcisismo y a la búsqueda de acep-
tación incondicional. El narciso se ve como el ombligo del mundo, se contempla
r! Luhmann, N. (1996),
Conrtanza, Barcelona, Anthropos.
'' Polaino-Lorenre.
A. {2003t. o¡. cir.
64 Autoestima, estrés y trabalo
Depresión Euforia
Autodevaluación Narcisismo
Sentimiento de in Sobrevaloración
Automarginación Autoinclusión
Autoagresión
Resentimiento Vanagloria
Sumisión Dominación
Humillación ncta
Figura 3.10. Continuum de la autoestima.
en un espejo que sólo le remite a él mismo, se autocontempla como si él fuera la

única realidad a su alrededor digna de ser estimada, siendo los demás simple-
mente agentes generadores de su supuesta grandeza y valía.
El narciso siempre está hablando de su supuesta grandeza y valía, de sus
maravillosas experiencias fuera de lo común, de sus interesantísimos proyectos,
de 1o mucho que ha hecho para superarse en la vida e incluso para ayudar a los
demás. El narciso es un actor que necesita espectadores entregados a reconocer
y afirmar de forma entusiasta e incondicional sus brillantes éxitos y su valía
personal a prueba de toda duda, sobre todo a prueba de su propia duda íntima y
personal. Su vida es un infierno histriónico, sólo salvable por el cielo de la muer-
te aparente.
Sabías
El DSM-Mefine los siguientes criterios para el episodio maniaco:
(DSM es el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales

de la American Psychological Association.)
A. Un periodo difurenciado de un estado de ánimo anormal y

persistentemente elevado, expansivo o irritable, que dura al me-
nos una semana (o cualquier duración si es necesaria la hospitali-
zación).
B. Durante el periodo de alteración del estado de ánimo han persis-
tido tres (o mds) de los siguientes síntomas (cuatro si el estado de
ánimo es sólo irritable) y ha habido en un grado significativo:
l.
Autoestima exagerada o grandiosidad.
2.Disminución de la necesidad de dormir (por ejemplo, se siente
descansado tras sólo tres horas de sueño).
Más hablador de lo habitual o verborreico.
Fuga de ideas o experiencia subjetiva de que el pensamiento
está acelerado.
5. Distraibilidad (por ejemplo, la atención se desvía dentasiado
fiicilmente hacia estímulos externos banales o irrelevantes).
6. Aumento de la actividad intencionada (ya sea socialmente, en
el trabajo o los estudios, o sexualmente) o agitaciónpsicomotora.
Implicación excesiva en actividades placenteras que tienen un
aho potencial para producir consecuencias graves (por ejem-
plo, enzarzarse en comprqs irrefrenables, indiscreciones sexua-
les o inversiones económicas alocadas).
C. Los síntomas no cumplen los criterios para el episodio mixto.
D. La alteración del estado de ánimo es suficientemente grave como
para provocar deterioro laboral o de las actividades sociales ha-
bituales o de las relaciones con los demás, o para necesitar hospi-
talización con el fin de prevenir los daños a uno mismo o a los
demás, o hay síntomas psicóticos.
E. Los síntomas no son debidos a los efectos fisiológicos directos de
una sustancia (por ejemplo, una droga o un medicamento) ni a
una enfermedad médica (por ejemplo, hipertiroidismo).
Sabfas
El DSM-Mefine los siguientes criterios para el episodio depresivo

mayor:
A. Presencia de cinco (o más) de los siguientes síntomas durante un

período de dos semanes, que representan un cambio respecto a la
actividad previa; uno de los síntomas debe ser 1) estado de ánimo
depresivo o 2) pérdida de interés o de la capacidad para el placer.
l. Estado de ánimo depresivo la mayor parte del día, casi cada
día según lo indica el propio sujeto (se siente triste o vacío) o
la observación realizada por otros (por ejemplo, llanto). En
los niños y adolescentes el estado de ánimo puede ser irritable.
2. Disminución acusada del interés o de la capaci.dad para el placer
en todas o casi todas las actividades, la mayor parte del día, casi
cada día (según refiere el propio sujeto u observan los denuis).
3. Pérdida importante de peso sin hacer régimen o aumento de
peso (por ejemplo, un cambio de más del 5Va del peso corporal
en un mes), o pérdida o aumento del apetito casi cada día.
Nota: En niños hay que valorar el fracaso en lograr los au-
mentos de peso esperables.
I
66 Aubestima, estnés y trabajo
lnsomnio o hipersomnia casi cada día.

Agitación o enlentecimiento psicomotores
casi cada día (ob_
servable por los demds, no meras sensaciones
de inquietud o
de estar endentecido).
6. Fatiga o pérdida de energía casi cada
día.
7. Sentimientos de inutil,i.daá o a" *tpi n*rlrivos o inapropiados
(que pueden ser detirantes¡ casi
,"iá-áio fu" i;r;í;;k",
autorreproches o culpabilidad por el hecho
d) esnr ,"fr:r._';;.
8. Disminución de la capa,cidad^poro piiro,
o concentrarse,
indecisión, casi cada día (ya,ro uio atiibución,"i¡irlrá,o
una obse rvación ajena ).
9. Pensamientos recurrentes de muerte (no
sólo temor a la muer_
te), ideación suicida recunente sin un plan
específico o una
tentativa de suicidio o un plan específic'o para
suicidarse.
Ios síntomas no cumplen los'criteriás pári
episodio mixto.
Los síntomas provocan malestar clin¡cámenti"i
significativo o dete_
rioro social, laboral o cle otras ar"o, t*porioltrs
del individuo.
d, la actividad
D. Los síntomas no son debidgs a los efectos
una sustancia (por efemflg, una droga,
fisiológicos directos de
in med"icame"nl i-"ná
e nfe rme da d mé d i c a ( p
o r ej e mp lo, hip"o tiro di s mo
E. Los síntomas no se ixptican mej-or po, to- prrrrncia
i,
).
(después de la pérdidá de un seí qiertao¡,'los
de un duelo
síntomas ;:;;;;;;;
durante mós de dos r,
raei(ydtuc;;";f ,;::::;":í":#':#;:;;i:,';:,Hf tí;:;:i;"';i:;
suicida, síntomas psicótícos o enlentecimiento
psicomotor
S ,"0,"s que..,
El DsM-Iv define ros siguientes criterios para
er trastorno narcisista
de Ia personatidqdz
un patrón generar de gmndiosidad

¡en ra imaginación o en er comDofta_
m i e n r o ). u n a n e c e s i
ji
d a d ct a mi y.c i a, y un o
f ií
l / aclulta y"qur t tá2 r *"ñ','t",' J"ííL, r _
zan al principio de la eaad
", d;;;;;;;';'i','ríro,
rL-do,
como lo indican cinco o más de los
íiguientes ítems:
I. Tiene un grandioso sentido de autoimportancia
(por ejemplo, exa_
gera los logros y capacidades,
ser reconocicro como supe_
"rprrá
unos logros proporcionadosl.
z. :or.sin
^ Í.sta preocupado por fantasías de éxito
ilimüado, poder brillan-
tez, belleza o amor imaginarios.
3. Cree que.:s <especial>"y ,iriro y que sólo puede
ser comprendido
pori o sóro puede relacionarse-rár,
otro, personas (o instituci'-
nes) que son especiales o de alto
"itotur.
Exige una admiración excesiva.

Es muy pretencioso (por ejemplo, expectativas irrazonables de re-
cibir un trato de favor especial o de que se cumplan automática-
mente sus expectativas),
6. Es interpersonalmente explotador (por ejemplo, saca provecho de
los demós para alcanzar sus propias metas).
Carece de empatía: es reacio a reconocer o identificarse con los
sentimientos y necesidades de los demás.
8. Frecuentemente erwidia a los demtis o cree que los demás le envi-
dian a é1.
Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios.
3.5. AUTOESTIMA Y HETEROESTIMA: LA BENEVOLENCIA

La heteroestima es la valoración positiva o negativa que hacemos de los demás.
La predisposición de ánimo o actitud de benevolencia, del latín bene-volere,
querer el bien para el otro, buscar el beneficio mutuo, surge de la secuencia entre
autoestima y heteroestima positivas. De hecho, es prácticamente imposible sin
ella, y es esencial para establecer vínculos de confianza mutua profunda con los
demás, ya sean la pareja, los clientes, los proveedores o los amigos. Querer el
bien de la otra persona significa querer que llegue a ser la mejor persona posible
en todos los sentidos, y es una actitud de importantes consecuencias económi-
cas, emocionales y, por supuesto, éticas (Figura 3.11).
AUTOESTIMA
Alta Baja
Gapacidad de amar Abnegación

y ser amado compulsiva
=
F
o
lrl
o
É,
t¡J
t¡J
I
(U Narcisismo Depresión
'(ú-'
Íl egoísta
Figura 3.11. Relación entre autoestima y heteroestima.

Como ya dijimos, la misma tradición religiosa universar sugiere

como máxi-
ma ética <<amar al otro como a sí mismo>. EI antónimo del
arñor es el odio. Lo
que no se conoce no es posible ser amado (Figura
3.12). Hemos, pues, de cono-
cernos a nosotros mismos y a los demás si queremos tener
autoestima y ser
benevolentes. una persona que no se quiere a s? misma p""¿. q""r", a nadie.
""
Es la <<rabieta existencial> de la que nos habla polaino-Lorente (i0ót, p. g0)ro,
uno de los mejores estudiosos de la autoestima.
Las.personas que disponen de una estimación apropiada se

experimentan
mejor a sí mismas, están y se sienten vivas, se iienten orguilásas
de eilo,
y estón mds dispuestas a salir de sí mismas y o oruporsi de
los demás.
. Lu9 personas que disponen de una estimación apropiada se experimentan me-

j.or a sí mismas, están y se sienten vivas, se sienten
órguilosa, de ello, y estiín más
dispuestas a salir de sí mismas y a ocuparse de los démás. Estabrecen
con facili-
dad ciertos vínculos interpersonal"s, no r" sienten solas, y disfrutan
de esa joie
de uivre que tan necesaria es para,conducir la propia vi¿a con
tigiiziy soltura
hacia su propio destino (polaino-Lorente, 2003)3r, tracia su prffi-iJicioao.
3.6, AUTOESTIMA Y PERSONALISMO
una de las soluciones al individualismo hipercompetitivo asociado

a una baja
autoestima de fondo es el personalismo el cual preóisa de la
comparecencia del
otro.
Amabilidad (imposible)
feliz
Narcisismo Depresión
agresivo destructiva
Figura 3.12. Relación entre amor y odio.
r0 Polaino-Lorente. A. t2O03), op. cit.

rr Polaino-Lorente.
A. i2003i. op. cír.
El personalismo es una toma de postura filosófica, antropológic a, ética y

política que afirma la primacía de la persona sobre el realismo material o sobre
el idealismo abstracto. En palabras de uno de sus principales fundadores, el
francés Emmanuel Mounier, persigue <<rehacer el Renacimiento> y se alza con-
tra <<el desorden establecido>> tanto por el capitalismo como por el comunismo,
propugnando un mundo más habitable donde la dignidad de la persona como fin
en sí misma, y no como objeto o fin mercantil, pueda ser finalmente respetada.
Pueden considerarse personalistas filósofos de la talla de Mounier, Lévinas,
Ricoeur, Max Scheler, José Luis Aranguren, Pedro Laín Entralgo, María Zam-
brano o Simon Weil32.
El personalismo va más allá del individualismo en cuanto que entiende a
cada persona como una identidad singular llamada a realizar la plenitud de su
propia existencia en la relación con los demás. Ser persona es ser sí mismo y, a
la vez, estar expuesto, abierto a los demás y a sus necesidades.
La aparición del tú hace significativo al yo. Y sin tú no hay nosotros. Es
precisamente el tú y el nosotros lo que crea las condiciones de posibilidad para
que el vacío universo del yo individualista se llenede sentido. La autoestima
crece cuando se sirve al tú y al ellos. servir es sinónimo de crecer, desarrollarse,
desprenderse de sí y abrirse a los demás (Polaino-Lorente, 2003)33.
Latarea ética esencial es la de hacerse la mejor persona posible, y eso pasa
por el descubrimiento del otro como fuente inagotable de auténtica autoestima.
3.7, AUTOESTIMA Y JUVENTUD

La autoestima pasa por ciclos a lo largo de la vida. La adolescencia, la cincuente-
nay la vejez son fases críticas para ella. EI adolescente, en tanto que ocupado en
construir su identidad, no posee todavía la experiencia necesaria para serenarse y
evaluar sus logros y sus procesos de logro. Su autoestima está tan under construc-
tion como muchas páginas web de las que hoy día maneja con tanta soltura.
El cincuentenario, cuando percibe que ha alcanzado su techo de logro perso-
nal y profesional, empieza a cuestionarse si ha valido la pena el esfuerzo y si ha
sabido estar o no en el mejor de los destinos y a la mejor de las alturas, con lo
que empieza a minar su autoestima y su percepción de felicidad: corre el riesgo
de sentirse acabado.
La cincuentena es entonces un momento crítico de crisis y enfermedad, pues
se superpone un cierto estado depresivo -y en ocasiones una auténtica depre-
sión- a una inercia de lucha y afán de control propia de las décadas anteriores.
Su organismo entra en una fase de extrema vulnerabilidad psicobiológica, ten-
diendo a disminuir sus defensas inmunológicas y produciéndose un baile de hor-
monas y neurotransmisores cerebrales, cardiacos y de sus otras vísceras absolu-
tamente desconcertante, que induce a claudicar a los mecanismos de
mantenimiento de la homeostasis y la salud (Henry y Stephens, 1977)34.
32
citado en: vegas, J.M. (1997), <Personalismo>> , en Diccionario de pensamiento contemporá-
neo,Di¡. M. Moreno, Madrid, San Pablo.
33
! Henry, J.P. y Stephens, P.M. (1977), Stress, health and the social environment. A sociobiologic
ipproach to Medicine, New York, Srpinger Verlag.
El viejo, el desvitalizado tras un afán ya consumido y consumado,

renuncia a
continuar explorando y asumiendo retos, por lo que entra en
una fase de vivencia
de_estima vegetativa, viviendo de las rentas deipasado
más o menos valioso. -¿, o -"no, glorioso,
Sin embargo, para que la depresión no altere nuestra autoestima
si no tene_
mos veinte años, leamos las magníficas líneas de Fontana
Tarrats35 sobre la ju-
ventud y la vejez: <<Los años ¡rrrugan la piel; renunciar a nuestros
ideales arruga
el alma. Joven es el que se.sorprende y maravilla. El que pregunta
como un niño
insaciable: ¿y después qué? Jóven es el que desafía los
acJntecimientos y en-
cu€ntra en el juego de la vida. Eris tan joven como tu confianza en ti
1l.egría
mismo. Si un día tu corazón está a punto de sei mordido por pesimismo
el y
anquilosado por el cinismo, que DioJ tenga piedad de tu aláa ar
u'i"járr.
Ins años a-rrugan la piel; renunciar a nuestros ideqres arruga er arma.

Joven.es que se sorprende y maravilra. Er que pregunta como un
-el niño
insaciable: ¿y después qué?
Lajuventud no es un periodo de la vida, sino un estado de espíritu,

un efecto
de la voluntad, una cualidad de la imaginación, una intensidad
emotiva, una
victoria del valor sobre la trmidez, del gusto a la aventura sobre
el amor a la
comodidad.
3.8. AUTOESTIMA Y GENERO

Mujeres y hombres tendemos a poner en juego nuestra autoestima
y a estresar-
nos de diferente manera. Hace yá décadas-quó se conocen
diferencias en la acti-
vación.catecolaminérgica en función del género mediadas por
diferencias cultu_
rales de valores (Frankenhauser, 1976)í6. Los varones tienden
a activarse y
estresarse en mayor medida cuando está en juego su
capacidad y rogro competi-
tivo,.mientras que en el caso de las mujerer"r"l", induie
a impíicáise en mayor
medida en determinados papeles considerados culturalmente
como <propios>>,
tales como el cuidado de loJhijos (Tabla 3.1).
3,9. AUTOESTIMA Y ESTHES
como decía ortega y Gasset en su delicioso ensayo En torno

a Garileo3i, abso-
lutamelte precursor de la idea del estÉs de la vida moderna
al hablar a media-
dos del siglo pasado de <vivir al estricote>: <<En la
modernidad vivimos al estri-
cote, hemos perdido la capacidad de contemplación y
d; ;;rirú;amiento.
Ensimismarse es lo contrario del vivir atropellido-
.n ól qu" ,on-lur-.oru, ¿"t
35
Thrrats, F. (191.9), Dos trenes se cruzan en Reus,Barcelona,
36
Acervo.
F¡ankenhauser, M', Dunne,.F,. y r-unJu"rg, u.
iis76), *s"r diff"rences in siympathetic-adrenal
modularly reactions induced by.diffórent ,t.".r-o.ro, pry"í
37
opharmacology,ll, pp. i_1.'
Ortega y Gasset, J. 6e+i¡, n" ror"o o Coil"L,ü"áin,
Revista de Occidente.
Tatlla 3.1. Posibles diferencias de género y autoestima (basado en Polaino-

Lorente, 2003)38.
Fuentes de autoestima Mujeres Hombres

Aspecto corporal Más juvenil Más maduro
Orientación existencial Mayor referencia a Mayor orientación a

la intimidad y la conquista del
vinculación afectiva territorio y la
que a la transformación del
transformación mundo que a la
del mundo vinculación afectiva
Predominio sensorial Auditivo y fáctil Visual y espacial
Especialización Acariciar, señalar, Apresamiento,

de las manos gesticular, comunicar transporte
Manipulación fina Manipulación grosera
Temporalidad Mantenimiento Instantaneidad y

y espera fugacidad
Concreto-abstracto Motivación por Motivación por

lo concreto lo abstracto
Atención sobre Mayor atención por Menor atención por

el propio cuerpo el propio cuerpo el cuerpo
Actitud relacional Acogida y cuidado Intervención y

tratamiento
Vida emocional Capacidad para Tendencia a disociar

colorear las vivencias lo emocional de la
emocionales acción
Intelectualidad Capacidad de Capacidad para la

memoria, la intuición lógica, 1a visualización
y la integración y el pensamiento
formal puntual
contorno las que deciden nuestro hacer, nos empujan mecánicamente a esto o a
1o otro, nos llevan al estricote>.
Efectivamente, hace décadas -¿o quizás siglos?- que vivimos fuera de noso-
tros mismos, 1o cual ya hemos visto que es una gran dificultad para la construc-
ción de auténtica autoestima.
rE
RENDIMIENTO
Estrés por aburrimiento Estrés por claudicación
Figura 3.13. Relación entre autoestima y estrés.
Nuestra vida urgida, desazonada, amostazada y agobiada por un

exceso de
compromisos y actividades por encima de nuestras reates posrbilidades
de adap-
tación,.control y sosiego, está siendo fuente de insatisfacción, J" pe.aiou
o"
autoestima y de infelicidad colectiva. En la llamada pretenciosámente
,,era del
conocimiento>) carecemos de la sabiduría necesaria para vivir
de forma serena y
armónica con nosotros mismos, con los demás y con nuestro
entorno.
Tal como advertía Aristóteres hace ya veinticuatro siglos: <el

exceso de tra-
bajo imposibilita la adecuada contempiación de la berízav
¿" iu ulr¿ad...y
deforma el cuerpo humano>.
. una autoestima positiva funciona, en la práctica, como el sistema inmunoló_
gico de la conciencia, ofreciendo unu
-uyoi resistencia, t""riiiiliucidad re-
generadora ante los traumas de la vida. ias personas
con baja autoe'stima tien-
den a sentirse más influidos por el deseo de evitar el ooto,
que-por el de
experimentar alegría. y nada de lo que hagan les parecetá,un"i'*"1
Esto les
hace realizar esfuerzos titánicos u .nódo dJun Sísifo
incesantemente esforzado
por metas imposibles y sin suficiente sentido, sin nunca
reconocerse suficiente
mérito y recompensa.
Muchas personas de aparente éxito profesional y social, tan seguras de sí

mismas que incluso se llegan a mostrar impecables, tienen en el fondo de su ser
muy poca autoestima. Y quizás por eso se afanan y sobre activan de sobremanera
para demostrar valía como individuos.
La auténtica autoestima ha sido sustituida por el individualismo como valor
cardinal (Lipovetsky, 1986)'. Este individualismo hipercompetitivo es especial-
mente promovido desde el mundo de la empresa eficientista, la cual pretende
obtener cadavez mayores resultados económicos reduciendo costes, aunque sin
preguntarse a costa de qué otros valores y resultados. Y el pobre individuo estre-
sado se somete de forma conformista y convencional a semejante presión, sin-
tiéndose atrapado, víctima y agente de un mundo sin sentido que cada vez le
exige más y le recompensa menos.
La autoestima basada en el ser es mucho más sólida, prffinda y durade-

ra que la autoestima basada en el hacer y el acumular.
Las personas crispadas no se sienten satisfechas de sus vidas, no se sienten a

gusto consigo mismas. Se vuelven <<raros>> en el sentido que le da al término
Polaino-Lorenteao: es muy difícil dialogar con ellos, se cierran dentro de su cora-
za, tienen conflictos de pareja, no disponen de verdaderos amigos. En definitiva,
están en una crisis de identidad muy parecida a la de la adolescencia mal vivida.
La falta de autoestima hace entrar en un laberinto sin salida de estrés y fraca-
so adaptativo.
Cuanto más segura está una persona de sí misma, menos necesita hacer cosas
para afirmarse ante sí misma y ante los demás, por lo que menos posibilidades
tiene de padecer estados de percepción de incontrolabilidad y estrés y menos
vulnerable es al acúmulo patógeno de acontecimientos vitales no controlados,
aumentando así su saludal.
Figura 3.14. Consecuencias de la falta de autoestima.
3e
Lipovetsky, G. (1986), La era del vacío. Ensayos sobre el individualismo contempordneo,
Ba¡ce1ona, Anagrama.
10
rr García S¡ánchez, S. (1990), <Estrés laboral, percepción
de control sobre el trabajo y número de
,:sitas al médico>, Medicina de Empresa,Yol.23,3,pp. 5-14.
i
t
74 Autoestima, estr'és y trabajo
AUTOESTIMA Y PERCEPCION DE CONTROLABILIDAD
Alta Baja
o
Activac¡ón
Estrés
FPó
o-E(J
oEP
E*i
Hi*
uJ
o
ñ
(f)
Relajación
Depresión
Figura 3.15. Autoestima y control de la situación.
3.9.1. Emociones, autoestima y estnés

Se puede definir el estrés profesional crónico como
una situación de sobrecarga
adaptativa cada vez más-frecuente en los países tecnoeconómicamente
próspe-
ros y humanamente en vías de desarrollo. Én el fondo
de la situación existe una
importante desorienración esrrarégica sobre hacia dóndsuuÁ;;,
qué valores. Resulta del exceso dé compromisos ;;; que y con
laboraler y p.rránui"s lexterna
e internamente condicionados) asociadb ah falta o"
control o afrontamiento situacional y al descuido de la
,""*ri, priJógicos de
construcóión d" un uu"n
apoyo social a lo largo del tiempo (Tabla 3.2).
Tabla 3.2. Definición de estrés profesional.
Compromisos adaptativos
Estrés profesional = _ Calidad del apoyo
Recursos de control social percibido
situacional
Desarrollando algo más esta fórmula del estrés y

con fines nemotécnicos,
podemos plantear el acrónimo CRASH (Figura
3.16), aludiend;p* ;* paÍte a
las consecuencias dramáticamente n"gutruá, del estrés
-unu crónico. Es de destacar
que la autoestima funcionaría
variable amortiguaJo*l"ra con el
apoyo social. Por otra parte, el "o-o
humor se destaca como uno de los recursos de
afrontamiento más propia*ánt" fruÁuná, y
"fr"u""r.
Figura 3.16. Fórmula del estrés.
La fórmula CRASH también destaca la importancia de la humildad como

una virtud y alto poder desestresante. No cabe duda de que reconocer los propios
límites, estar abierto al aprendizaje y superar guiones de vida excesivamente
autoexigentes es absolutamente recomendable para evitar un estrés excesivo.
Como ya dijimos, la humildad y la valentía son necesariamente complementa-
rias para una buena autoestima, a diferencia de sus versiones negativas de la
humillación y la arrogancia temeraria.
Con respecto al valor humanísimo del buen humor, tan ignorado y en ocasio-
nes incluso denostado por el pensamiento pragmático racionalista, nos ilustra
Antonio Galaa2: <Contra los imbéciles que, en general, suelen auto-
consagrase administradores del misterio,"ng.eiaós
no cabe mejor respuesta que la risa. No
como ruido vano, sino como manifestación de la alegría, como manifestación de
nuestra privilegiada condición humana, ya que el hombre es el único animal que
sabe reír. Los encapotados musulmanes que penan con la muerte a ciertos escri-
tores han olvidado que en el Corán se lee: "quien hace reír a sus compañeros
merece el Paraíso". Y los secos calvinistas y adláteres quizás hayan olvidado lo
que aseguró Lutero: "Mi risa es mi espada, y mi alegría, mi escudo". A los do-
lientes aburridos y siniestros no los quiero a mi lado. Sé que alguien que ríe no
será nunca demasiado peligroso, y que acabará ganando las guerras de este mun-
do, inventadas por los estreñidos y por los catones>>.
a2
Gala, A. (1995), <Un valle de risas>, EL PAÍÍ, diciembre, p. 122,
Desde el punto de vista existenciar, el recurso

psicológico de control situa_
cional más importante
-además ¿er ¡uen rrumor- es la valentía para decidir vivir
como realmente se desea, más allá de lo
considerado convencionalmente .,nor_
mal> en una sociedad r
oregaa3' vive <al estricote> y ha perdido
la capacidad ¿"
El fenómeno ""nri#r?;ffit",1Tt
del estrés es puro miedo y desconfianza vital
Miedo a no valer, a no ser capiz de afrontai hacia el futuro.
a no
ser querido, miedo a no ser reconocido,
miedo "rig"n.i^-uá"pr"i""i'-iedo
a decidir o a no decidir, miedo a
vivir, miedo a morir... miedo a perder
existencial. m riJ"rurgo, ," r.
"r ""ntrora"tiua",d,l;ñ;,
adjetive como se le adierive, es afrontami"nio,
gro' entusiasmo y, en ¿lnnitiva, e"it iu""., lo-
y salud. Es pura percepción de
controlabilidad existencial. ' "á"pi"ir"o
, Desde
,básicas la perspectiva psicobiológica (Figura 3.r7),
resultantes de lal diferent.r"poriuitiJuáes
existen cuatro emociones
de esfuerzo adaptativo y per_
cepción de control: alegría, tristeza, placidez
y rabia. fo, ot ulurt", existen
cuatro posibles estados psicobiorógicós
básicos y contrapuestos: serenidad_te_
mor y activación-derrota.
La autoestima se senera.en una dimensión psicobiorógica
vación, donde el .rfuErro adaptativo p-u de serenidad-acti-
.o'tiot* la situación es bajo o mode-
rado pero, en todo caso, se asoiia a sensación
de controlabilidad y percepción de
logro y autodominio.
ü*fitrsl €sfilene$
{:*,1 *áf{J*tx{} ANSIEDAD
sin eo¡:tro!
Activación Temor
Eekée
Desconfianza,
frustración,
Serenidad huida, fracaso,
hostilidad,
**¡rir*i i\li ¡:cn{r¡:} sometimiento
siti! *lii{J*ru* ¡ri es{xer"{¡
a oepReslóN
¡
Acción, controlabilidad, salud <_i I
lncontrolabilidad
inhibición, enfermedad
Figura 3.17. Dimensiones emocionales,

salud y liderazgo.
a3
Ortega y Gasset, L (1947), op. cit.
Cuando se experimenta placidez, se percibe controlabilidad sin que sea ne-

cesario esforzarse por controlar nada. Se produce en contextos de relajación o
contemplación meditativa, y es absolutamente necesaria para el descanso y para
la producción intelectual de alto rendimiento.
La serenidad es una experiencia vital entre la placidez y la alegría, en la que
no existe miedo ni tensión, que evoca ternura, alejada de la agresividad y próxi-
ma a la activación, a la vida y al sentido existencial.
La alegría es un bien emocional asociada al logro, al placer, a la generosidad
y la fluidez vital. Es lo opuesto a la tristeza y a la neurosis existencial.
A medida que la persona necesita ir esforzándose para controlar múltiples
situaciones, empieza a tener que activarse para luchar. La rabia, hostilidad, cóle-
ra e irritabilidad son las manifestaciones de que se empieza a eÍffaf en un estado
de temor, ansiedad y descontrol cuando sus recursos adaptativos resultan insufi-
cientes, entrando entonces en un peligroso estado de vulnerabilidad a enfermar.
El temor es una experiencia vital entre la rabia y la tristeza, en la que existe
ansiedad, inhibición y desconfianza,próxima a Ia agresividad y al cinismo, a la
depresión, a 1a enfermedad, ala derrota, ala falta de sentido de la existencia y,
eventualmente, a la muerte.
Para Aristóteles, el miedo es la espera de un mal, existiendo males a los que
hay que temer si no se quiere ser un temerario o un desvergonzadoa. Para é7,
entre los males a temer están la infamia (si no se quiere ser un desvergonzado) y
la carencia de amigos (si no se quiere ser un temerario). Males a los que un
valiente no debe temer son la pobreza o la enfermedad, y sobre todo la muerte.
Tabla 3.3. Principales miedos a superar para la construcción de autotoestima.
o Miedo a soñar
o Miedo a no ser capaz de materializar lo soñado
¡ Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humani-
dad
o Miedo a cooperar y compartir
o Miedo a vivir y disfrutar
¡ Miedo a perder el control de la situación
o Miedo a ser apartado del sistema
o Miedo a pensar de forma diferente
¡ Miedo a no ser comprendido y quedarse solo
o Miedo a sentirse culpable por no estar permanente ocupado
o Miedo a hacer el ridículo
r Miedo a ensimismarse
o Miedo a perder seguridades
o Miedo al fracaso
o Miedo a cambiar
o Miedo a ser libre
o Miedo a ser
s Aristóteles (199'],), Ética nicomóquea, Madrid, Santillana

¡Ahí es nada! Platón había llegado a estigmatizar el temor como vicio,

a las <<nobles virtudes guerrerás' que de-bían presidi*u
contrario
,.utópi"ur-R"epúbrica.
3.9,2. La fatioa de nn sen nnn miema
<Hasta ahora he tenido muchos éxitos en ra

vidq. Ahora voy cr procurar
que mi vida sea un éxito>, dijo un sabio tardío
cumpleaños.
pero optimísr" ," i" SO
El activismo incesante por falta de auténtica autoestima

es fuente inagotable de
estrés crónico. El sobresfuerzo adaptarivo en
búsque¿u ¿e ia ;ác-iJircia como
valor final y relativamente despreciaiivo de los sentimientos,
sin auténtica con_
ciencia de la propia identidad y varíapersonal, es
sumamente enajenante y des-
centrante, extractor y alienante del propio eje central.
El hombre se encuentra
vacío. y culpable por dentro y convenciónalmente
exitoso por fuera.
Fl temor culpable a no haber encontrado el destino p"d;ul;;lectivo
ade-
cuados es una de las fuentes más profundas de la panoernia
¿" rar ara
que estamos abocados. "rt "rlu¡o
Las personas con patrón de conducta tipo A, predispuestos
a padecer cardio-
patía coronaria, tienen interiorizado un r"niido
¿ét ¿eué. -rt";i;;;;; y perfec_
cionista que les lleva a tener una más que elevada implicacián
do crónico de urgencia derriempo y, 1o que es
dü;;i un senti_
-at gruu" p*;;; ,;ü;antienen
unos niveles de hostilidad y fáciI encólerizacióri"n
que les hace vivir en un estado cronificado
,,i"."ru"ionli'i".ronut.,
de violencia u"g"tuiiuurr.'
Hacer las cosas sólo por sentido de' deber y perfeccionit"*o
puta de la acción humana.la imaginación, co-putrivo am-
la sensibilidad, h;p;;;;idad y el
placer de saborear el camino.
3.9.3, Autoestima,. conducta emprendedora, estnés

y efectividad organizativa '
En contraposición con la estresante condena

bíblica de <ganarás el pan con er
sudor de tu frente>, representando el trabajo
como sufrimiento o sometimien_
to, el renacentista pico de la Mirandora puúlica
en 14g6 oratio,llamada ruego
Manffiesto del Humanismo. Arí upur"i" unu int"r"runte nueva versión em-
Flores Valdés. M y García Sánchez, s. (r9gs), Estrés ,- cardiopatía isquémica,Ba¡cerona,

or-ut*?"
prendedora del mito de la inevitabilidad del estrés laboral, según corresponde

al ethos renacentista antropocéntrico, forjador de una nu.uu uitorrtima colec-
tiva: <El hombre está en el centro de todo lo que acontece. cuando todo hubo
sido creado, y el mundo estaba completo, emérgió el hombre, y Dios le dijo:
no te he fijado lugar alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes empren_
der cualquier empresa y ocupar el lugar que desees. Todo io dbmás que existe
estará sometido a las leyes que ordenes. Tú serás el único capaz de determinar
lo que eres>.
3.1O. CLAVES PARA DESARROLLAB LA AUTOESTIMA

INDIVIDUAL Y PREVENIR EL ESTRES
1. Centrarse, aprender a estar dentro de sí con calma.

La práctica regular de las diferentes técnicas de meditación contem-
plativa nos permite entrar en contacto con la esencia inmutable de nues-
tro ser, con lo mejor de nosotros, con la instancia esencial más pura de
nuestra naturaleza. Es una experiencia de serenidad y centramiento esen-
cial para la construcción de auténtica autoestima, séguridad y confianza
en nosotros mismos y en los demás. Es especialmente importante en el
caso de aquellas personas que han de tener influencia sobre otras, como
es el caso de padres, directivos, líderes políticos,jueces, médicos o profe-
sores.
Se trata de procurar una reflexión sobre el yo, viéndose desde fuera
para estar dentro de sí y desde allí poder contemplar nuestros sentimien-
tos, ideas y acciones. Ser consciente de lo que pensamos, sentimos y
hacemos es muy importante para adoptar una actitud de observador des-
apegado con respecto a nuestra vivencia de autoestima, pudiendo así
modularla de forma racional y efectiva para nuestra felicidad y la de quie-
nes nos rodean.
De tal ser, tal obrar. Primero el ser, luego el obrar. Lo hecho por una
persona aporta valor añadido a su propio ser. De ahí el concepto aristotélico
de hábito. La buena persona es aquella que comunica su bondad a las
cosas sobre las que habitualmente actia.
La interiorización es esencial para el conocimiento veraz de la reali-
dad de sí mismo. sin conocerse es muy difícil amarse a sí mismo. y nadie
ama 1o que no conoce.
Por otra parte, al reflexionar de forma meditativa, al flexionarse sobre
sí mismo, es más fácil poder llegar a rediseñar los auténticos valores y
propósitos vitales que son convenientes realizar para estimarse mejor,
más allá del yo icónico o representativo.
Hay que procurar ser interesante para sí mismo; si no, los otros tam_
poco podrán interesarle y no será interesante para los demás. Si una per-
sona deja de ser interesante para sí misma, no puede estimarse, y es muy
difícil que los otros lo hagan. y ni tan siquiera és probable que lé resulten
interesantes a ella las demás personas. ser capaz áe pasárseio bien consi-
go mismo es fundamental para no ser ácidamente envidioso. La eferves-
cencia.de la propia intimidad ha de resultar creativa y recreativa para la
vivencia de autoestima profunda y perdurable
, Rememorar y reconstruir en lo posibre ras relaciones de amor y con-

franza de los padres en Ia infancia y adolescencia.
Thl como nos recuerda poraino-Lorentea. (2003), la vida de una per-
sona vale lo que valen sus arnores. Sobre todo, podríamos añadir,
ta vr¿a
de una persona vale lo que valen sus amores tal como ella los percibe,
ros
recuerda y los reconstruye. Es evidente que la urdimbre afectiva
en la
infancia y la adolescencia se ha podido producir de forma más o menos
trabada de forma objetiva.
Sin embargo, en ocasiones pueden existir filtros cognitivos que mini_
micen o distorsionen en forma negativa nuestros r"cu"ido, de haber sido
queridos.y aceptados por nuestros padres y otros referentes significativos
en las primeras etapas de ra vida. Es muy importante en este sentido para
nuestra autoestima tratar de racionalizar y positivizar estos filiros
cognitivos, procurando escoger y fijar escenás, diálogos y otros recuer_
dos positivos de nuestro patrimonio de recuerdos ¿e náueisi¿o queridos.
3. Thatar^de ser-íntegros y coherentes con ros varores profesados,
vivien-
do de forma íntegra y no disociada ni inconsistente.
La congruencia o integridad entre lo que se dice y lo que se hace es
esencial para la autoestima, y eso es espe-cialmente cierto en lo que
res-
pecta a los valores morales. El problema radica muchas veces
en que los
valores que se profesan se quedan, como diría MaturanaaT,
<lenguaiear>. "n "l -"ro
El disvalor antónimo de la integridad es la corrupción. Es muy difícil
que un corrupto, una persona rota por dentro, llegue a experimentar
au-
téntica autoestima.
4. Tener proyectos con éxitos psicológicos.
Hay que proyectar propósitos con perseverancia y determinación has-
ta conseguir éxitos psicológicos. Sin proyecto y sin ielebración de
conse-
cución del proyecto no hay autoestima. y ei muy importante celebrar
logros no sólo cuantitativos sino también cualitativos.
Hay que darse recompensas basándose en hechos reales, tanto cuanti-
tativos como cualitalivol, pero siempre basados en la verdad. Es
imposi-
ble engañarse en el fondo de la propia intimidad.
. Y no hay que olvidar que el auténtico éxito psicológico se consigue
integrar y equilibrar logros materiales, emocionales y?ticos.
---' al
a) Logro emocional'. esforzarse por llegar a ser capáz de autogenerarse
pensamientos y emociones positivas in la vida cbtidiana,
así"como de
modular las propias emociones reactivas a los acontecimientos
nega-
tivos de la vida. por otra parte, llegar a ser capaz de querer y
ser
querido es, obviamente, el principar logro emocional
-e incluso gene-
ral- en la vida.
b) Logro ético: esforzarse por llegar a ser la mejor persona posible, sabo-
reando la puesta en práctica de valores talés como la integriáao,
la
generosidad o la autenticidad.
aó
Polaino-Lorenfe, A. (2003), op. cit.
a7 p'.L. (tsao),
. Maturana' H.R. y varela,
ving>>, Boston philosop,hy
<<Autopoiesis and cognition; The Revolution of the
Li-
Studies in the of Science,yol.42, Reidel. Boston.
1¡-:Y;: .i.-,., $rd*üMmñqrug\¡YK
COHERENTE DtsoctADo
COMPLETO INCOMPLETO
ENTERO ROTO
CONSISTENTE BLANDO
sóLtDo FRÁGIL/INSOLIDARIO
COHESIONADO FRAGMENTADO
IMPARCIAL PARCIAL
PLENO VAC¡O
VITAL, SANO CORRUPTO, PODRIDO
SIN FISURAS QUEBRADO
AUTÉNTICO FALSO
INTACTO CONTAMINADO
INOCENTE CULPABLE
UNIFICADO SEPARADO
CONFIABLE, CREíBLE NO CREíBLE, NO DE FIAR
VALORADO DESPRESTIGIADO
CONSTRUIDO DESTRUIDO
Figura 3.18. Características de la integridad y la incoherencia.
c) I'ogro materiali esforzarse por llegar a ser autosuficiente económica-

mente, disfrutando de las cosas materiales que uno mismo ha conse-
guido a través de la mezcla de su ingenio, dJsu empeño y de su fortu-
na en la vida.
5. Thascender, ir más allá de uno mismo.
La auténtica autoestima va más allá de los logros materiales o emo-
cionales de cada cual. como hemos dicho al habll de los orígenes de la
autoestima, más allá del utilitarismo individual, la autoestimi se funda_
menta en la percepción de utilidad para otros.
Por otra pa"rte, es muy improbable que alcancemos unas metas eleva-
das, en cualquier campo personal o social, si no vamos dando parte de
lo
que vamos recibiendo, si no vamos compartiendo con los demás.
si somos como un canal que transmiiimos lo aprendido, dejamos es-
pacio para seguir aprendiendo, y estaremos vivos. La ,.trans-niisión'
es
la misión de transmitir.
6. Darse permiso más ailá de las creencias y varores convencionares.
La auténtica autoestima se basa en la adopción de juicios y conductas
que surgen de la propia conciencia de lo que es apropiado hacer
o decir,
más allá de las creencias y valores culturalmente prediominantes
de nues_
tros grupos de pertenencia y de referencia.
Si se desea construir una sana autoestima <<posconvencional>
(Kohlberg, 1992)48 hay que darse permiso para:
r8
Kohlberg, L. (1992), Psicología del desarrollo moral,Bllbao,Desclée
de Brouwer
a) Ser Hay que atreverse a conocer la propia realidad, con

rye7 .yi!*9
debilidades y fortalezas, mucho más allá ¿e tos port"fuáái
su^s
informáticos de la <sociedad del conocimiento>.
b) Salir del armario emocional. Hay que expresarse,
ser espontáneo.
manifestar los propios sentimientos, tánto penas como alegrás. y
tam_
bién los propios principios y criterios: éricos, iolíticos, áe
"r?éti"or,
todo tipo. Pero, sobre todo, hay que darse permiso p".u,i"
adecuada de estas emociones y derechos. i{uy qu" superar ""pr*lJ"
el temor a
hacer el ridículo y adoptar un estilo de expresiói no áûg".uauÁl;t"
pasivo ni agresivo, que nos permita de maneia y
en el momento adecuado, procurandó ""p."su.no,
además que los otros "ou-uáu
tengaí
oportunidad de participar y ayudarnos a construir nuestro razonamiento.
c) Llegar realmente a alcanzar lo que se visualiza, manteniendo
la in-
tención a lo largo del tiempo y transfiriendo la energía donde
se pro_
yecte. Hay que perder al miedo tanto al fracaso como
al éxito. cómo
dice Brian Bacon: <Donde la atención va, la vida fluye>.
d) Disfrutar aprendiendo de todo y de todo el mundo.
e) Saborear lo que la vida presenta en cada instante.
0 Aceptar-el propio cuerpo y la propia autoimagen. El cuerpo
manifiesta
el yo al mundo. Por ejemplo, uno de los "mejores in¿ica¿o.es áe
autoestima y salud mental es el aceptar con garbo algunos kilos
de más.
c) Ser feliz.
Sabías
Los derechos emocionares básicos para ra autoestima que

conviene
ser asertivamenfe expresados y ejecutados son:
o Derecho a decir <<no>>.

o Derecho a decir <no lo sé>.
o Derecho a no hacer nada o de disponer de tiempo para
uno mis_
mo, independientemente de las obligaciones láUorates,
famLilia
res u otras.
o Derecho a aniesgarse y cometer errores (ya sea cocinando,
com-
prando o practicando su deporte
favoritoj.
o Derecho a cambiar de opinión o iriterio sobre ras cosas y ras per-
sonas.
c Derecho a cambiar de imagen e, incluso, de estilo de
vida.
o D_erecho a pedir ayuda cuando se cree que se
necesita.
c Derecho a no tener que oguantar compromisos y relaciones sin
sentido.
o Derecho a interrumpir para preguntar o pedir una explicación.
o Derecho a no tener que ser siempre ingenioso y grorioro.
c Derecho a estar triste cuando ró ,, alegrá."
o Derecho a recibir er reconocimiento"rlá
formaT por er trabajo bien
hecho.
o Derecho a buscar nuevos camínos.

c Derecho a no aceptar consejos (incluso, por supuesto, los de este
capítulo).
7. Atreverse a confiar.
Hay que confiar o creer en uno mismo y en las propias potencialida-
des. Hay que confiar en el funcionamiento correcto de nuestlos procesos
mentales (análisis, comprensión, secuenciación, aprendizaje, elección y
decisión). Hay que creer en la propia capacidad dé observáción objetiva
de los hechos. Y hay que creer en la propia capacidad de intuición y de
acción éticamente adecuada.
Hay que confiar en la vida y en que la belleza y la verdad son posibles.
Hay que confiar en que los demás nos van a ayudar a conseguir nuestros
propósitos honesta y apasionadamente planteados.
8. Hacer comparaciones adecuadas.
La satisfacción vital es subjetiva, dependiendo de nuestras compara-
ciones con referentes propios y ajenos, pasados, actuales y futuros.
¿Cómo estd tu marido?
¿Con respecto a quién7 -contestó una mujer de sabia autoestima.
9. Desarrollar orgullo de pertenencia.
Hay que amar el territorio natal y las organizaciones en las que se
trabaja. La comunidad de origen y el lugar de trabajo no ha de verse
como fuente de identidad prepotente sino como raíz valorada y fuente de
legítimo orgullo y por su cultura diferenciada. y hay que procúrut que así
sea.
10.Hay que decidir tener tiempo.
La decisión de tener tiempo para las tareas humanas esenciales tales
como jugar, leer, pensar, poner en orden las ideas, tener amigos, amar
o>simplemente> ser es esencial para dar sentido humano a la vida. y hay
que legitimarlo políticamente y facilitarlo a nivel práctico desde los dife-
rentes grados de poder y gestión que cada cual tenga en la vida.
Y, sobre todo, hemos de saber que nadie vendrá mágicamente a hacer-
nos feliz, a rescatarnos de nuestro vacío esencial. eue hemos de ser noso-
tros mismos los que decidamos vivir con propósito y ser nosotros mismos
con todas las consecuencias.
RESUMEN
como veremos en el último capítulo, una adecuada autoestima de las personas

que componen una organización es fundamental para su efectividad por muchos
motivos. En primer lugar, la autoestima es una condición precedenL de la ini-
ciativa, de la amabilidad y de la productividad creativa, variables todas ellas
necesarias en una organización de éxito competitivo, tanto en sí misma como
porque aumenta la resistencia al estrés y la resistencia a enfermar. por otra parte,
la autoestima aumenta la apertura al desaprendizaje y al cambio, absolutamente
necesarios para la adaptabilidad organizativa a entornos complejos.
a4 Autoestima, estnés y tr"abajo
Sin embargo, la autoestima está dificultada por el temor en el mundo de la

empresa. Las personas tienen miedo en los lugares de trabajo. Mucho más de lo
que a primera vista parece. Tienen miedo a expresar lo que opinan de sus jefes,
a cuestionar el sistema, a ser despedidos, sancionados o maltratados en cual-
quier momento. Tienen miedo a ser ellas mismas, a decidir tener tiempo para
cuidar de su familia y de sus amigos o <simplemente>> para dar pleno sentido a
su vida.
Como también veremos en el último capítulo, es necesario un cambio esen-
cial en los estilos de liderazgo y los modelos de dirección de empresas si quere-
mos aspirar a una auténtica autoestima y felicidad como seres humanos.
Autoestima y estrés BE
Ejercicio de autoevaluación de mi autoestima

rndique con una marca de cotejo en la corumna provista
a Ia derecha
el número aplicable a su respuesta de acuerdo la siguiente
"o. "r"utu,
4 Siempre 3 Casi siempre 2 Algunas veces 1 Nunca
Me siento alegre
Me siento incómodo con la gente que no
Me siento dependiente de otros
"on*.o
4. Los retos representan una amenaza a mi persona
:-). Me siento triste
a Me siento cómodo con la gente que no conozco
1
Cuando las cosas salen mal es mi culpa
8 Siento que soy agradable a los demás
9. Es bueno cometer errores
r0. Si las cosas salen bien se debe a mis esfuerzos
t1 Resulto desagradable a los demás
1 2. Es de sabios rectificar
i; -1. Me siento el ser menos importante del mundo

t4. Hacer lo que los demás quieran es necesario para
sentirme aceptado
15. Me siento el ser más importante del mundo
16. Todo me sale mal
Siento que el mundo entero se ríe de mí
Acepto de buen grado la crítica constructiva
19. Yo me río del mundo entero
A mí todo me resbala
Me siento contento/a con mi estatura
ll. Todo me sale bien
Puedo hablar abiertamente de mis sentimientos
Siento que mi estatura no es la correcta
t5 Sólo acepto las alabanzas que me hagan
Me divierte reírme de mis errores
86 Autoestima, estr.és y trabajo
27 . l|dis sentimientos me los reservo exclusivamente

para mí
28. Yo soy perfecto/a

29. Me alegro cuando otros fracasan en sus intentos
30. Me gustaría cambiar mi apariencia física
31. Evito nuevas experiencias
32. Realmente soy tímido/a
33. Acepto los retos sin pensarlo
34. Encuentro excusas para no aceptar los cambios
35. Siento que los demás dependen de mí
36. Los demás cometen muchos más errores que yo
37 . Me considero sumamente agresivo/a
38. Me aterran los cambios

39. Me encanta la aventura
40. Me alegro cuando otros alcanzan el éxito en sus
intentos
Valoración del autoexamen
En cada columna sume las marcas de cotejo y multiplique por el número

que aparece en la parte superior de esa columna. Por ejemplo, diez mar-
cas en la primera fila se multiplican por 4 y equivalen a 40. Anote esa
cantidad en el espacio correspondiente. Luego sume los totales de las
cuatro columnas, y anote ese total. Examine, entonces, la interpretación
de los resultados con la tabla siguiente:
160-104 Autoestima alta (negativa)

103-84 Autoestima alta (positiva)
83-14 Autoestima baja (positiva)
73-40 Autoestima baja (negativa)
¿Glué puedo hacer para mejorar mi autoesüima?
según el Dr cirilo Toro vargas, las siguientes son algunas estrategias

e.ficaces:
l. Lea buenos libros de superación personal. Ésns le ayudarán a

pensar nuevas alternativas de cómo hacer las cosas y cómo
visualiz.arse usted positivamente. Algunos de estos libros ion, por
ejemplo: La actitud mental positiva: un camino hacia el éxito, de
Napoleon Hill y W. Clement Stone; Cómo ganar amigos e influir
sobre las personas, de Dale Carnegie; El poder del pensamiento
tenaz, de Norman Vincent Peale; Serás lo que qui,eras ser, de
Robert H. Schulle4 o El vendedor más grande del mundo, de Og
Mandino.
2. Mantenga su mente ocupada con pensamientos positivos sobre usted
y los demás. En otras secciones det libro Nuevos srrreos encontra-
rá sugerencias específicas de cómo hacerlo.
3. Comience a desarrollar confianza en usted mismo. (Jsted es la per_
sona más importante que existe sobre la tierra. No existe otra per_
sona igual que usted en el mundo. Crea en usted mismo y el mindo
se enterará de los buenos resultados.
4. siéntase orgulloso de lo que hace, especialmente cuando las cosas
las realiza bien. Por el contrario, no permita que otros interfieran
negativamente cr¡n usted. No puede cambiar la conducta de los
mismos, pero sí la suya. Entonces, obre bien y serti el ejemplo
para otros.
5. Siéntase orgulloso de lo que usted es. Identifique y acepte sus des_
trezasy conocimientos. Todo el mundo posee talentos otorgados
por Dios. Usemos esos talentos para desarrollarnos al máximo.
Tómese tiempo ocasionalmente para evaluar sus adelantos. Sobre
todo, sea usted mismo. No imite a nadie.
6. Establezca met(ts realistas a corto plazo. Fije su mente en las mis-
mas y visualice cómo puede realizarlas. Desarrolle nuevas destre_
zas y conocimientos sifuesen necesarios para alcanzar dichas me_
tas.
7. Adopte la actitud de <yo puedo>.
8. Cree conciencia de que no es perfecto. por tanto, necesita madu_
rant crecer espiritual y mentalmente. Otras personas estón en su
misma posición. Aprenda a tolerarlos y a ayudarlos. Juntos podre-
mos formar un mundo mejox Desunidos podremos provocar la des_
aparición del universo.
9. solicite y acepte la ayuda de otras personas. En la unión está la
fuerza.
10. Mantenga un diario de todo lo bueno y positivo que realice diaria-
mente. Le ayudará a evaluarse periódicamente, a visualizar sus
metas y a mejorar sus destrezas y conocimientos. Se mantendrá
ocupado evaluándose a sí mismo y menos criticando a los demds.
Autoestima, estrés y traba¡o
¡Atrévase a cambiar positivamente! El mundo es nuestro y debemos

compartirlo. Permitamos que éste see un lugar mós adecuado para con-
vivir
Fuente : http : //memb ers.tripod. com/-pirata_2/autoe stima.htm

Capítulo 7
Autoesüima, estnés
y onganizaciones eutópicas
del futunol
<I''s empresas más capaces de enfrentar eI futuro no creen en sí mismas por

lo que son, sino por su capacídad de dejar de ser Io que son. No se sienten
fuertes por su cultura y sus estructuras, síno por su capacidad de hacerse con
otras cuando sea necesario.>
En¡psro Gonn
<Pues has de saber que cuanto más genial es una persont, más abiefta está a
compartir sus conocímíentos para ayudar a los príncipiantes; eso es así
porque, seguros de su valía, no temen que nadie vaya a eclipsarlos, cosa que,
por Io demás, no se plantean pues el genio no mira de soslayo sino que vive
absorto en sus estudios y realilaciones, demasíado Jascinado, colmado por el
placer de la creación, par'necesitar la recompensa bastarda y banal del
reconocimiento o la opinión. Después de todo, ¿quiénes pueden ser sus pares?
Muy pocos, y ésos siguen tan absortos como ellos en la búsqueda de la verulad
y la creación de la belleza. Nosotros sólo nos preocupamos de lo que puer)an
pensar de nosotros Hermes y prometeo.>
Lurs R¡croNpno
La sonrisa de la Gioconda
rAlgunas secciones de este capítulo

están incluidas en fuentes siguientes: García, S. (2005),
1as
bt Empresa Eutópica: el equilibrio económico, ético y emocíonal, McGráw-Hill; García, S. y Dolan,
L (2003), I'a Dirección por valores, McGraw-Hill; Dolan, s. (2003), <Making a life or making a
Iliving>' E^9ADE MBA Business Review; y Dolan, s.L. y Richley, B. (2005), oMan"agement By
values
\fBV): A New Philosophy to absorb the complexity of managing organization ii n"* economic
ordeo>, en Coate (ed.), Handbook of Business Strategy, Emerald publictions. ^
171
I
PLAN DEL CAPITULO
7.1 . La autoestima onganizacional
7.2. El papel del lider azgo en aumentar o neducir la autoestima cor-
porativa
7.3. Autoestima y empowerment
7.1. LA AUTT]ESTIMA OHGANIZACIONAL

La autoestima organizacional es un concepto nuevo que reúne el conjunto de la
autoestima de los miembros de la organización. En este sentido, la autoestima
organizacional representa la cultura dominante de la empresa y sus valores. por
supuesto, la autoestima de una organización depende de la autoestima de sus
personas. Los valores económicos, sociales, emocionales y otros, forman parte
de la autoestima corporativa. Pero, desde la perspectiva sistémica, la autoestima
de una sociedad depende de la autoestima de las organizaciones que la constru-
yen, y de los miembros de la organización (Figura 7.1).
Figura 7.1. Visión sistémica de la autoestima.

Autoestima, estt"és y organizaciones eutópicas del futuro 17g
Las organizaciones son-sistemas vivos, aunque ya sabemos que unas más que
otras. En todo caso, haciendo una analogía antropomórfica, podemos decir que
ias
organizaciones, ya sean públicas, privadas u oNc, tienen una mayor o menor
autoestima o valoración de sí mismas, como si de sistemas vivientes se tratara.
In humildad es una virtud muy conveniente para las organizaciones que

deseen aprender y relacionarse de forma amabre y ,on/iodo no sóro
ion
sus empleados, sino tam,bién con sus clientes, sus proviedores y la socie-
dad en general.
una organización sana ha de tener una buena autoestima, aunque sin caer en
la arrogancia y la prepoten cia. La máxima arrogancia de una orgánización con-
siste en creerse superior a sus personas, lo cuál supone uno, álto, niveles de
inseguridad de fondo. También es frecuente creerse superiores a sus clientes o
proveedores, lo que sólo genera un alejamiento de su párte.
. Por otra parte, las personas con mayor autoestima desean trabajar con orga-
nizaciones líderes en su sector, seguras de símismas, que destacan"de las demás
no sólo por sus productos, sino por su liderazgo y por su cultura o forma de hacer
las cosas.
La autoestima organizativa se desarrolla en función de diferentes variables:
1. Existencia de un liderazgo eutópico, capaz de armonizar los ideales hu-

manistas de la persona como fin con el realismo pragmático de la búsque-
da de eficiencia.
l.3. Equilibrio sinérgico entre sus logros económicos, éticos y emocionales.
Establecimiento de objetivos realistas, participativos y dé moderada-alta
intensidad.
4. celebración creativa de metas colectivas, grupales e individuales.
5. construcción de auténticos vínculos de confiinza mutua desde sus ini-
cios y entre sus propietarios y todos sus agentes, desde la alta dirección
hasta los proveedores y clientes, pasando por el resto de empleados.
-
6. Integridad o coherencia entre los valores que declara y lo que se hace en
el día a día.
7. Establecimiento de una misión orazón de ser que, por supuesto, incluya
el beneficio económico y la eficiencia, pero que loentienda no como el
único valor final y a costa de lo que sea, sino más bien como un medio
para su supervivencia y desarrollo o como una consecuencia de hacer las
cosas bien con las personas, ya sean clientes, empleados, proveedores o
ciudadanos en general.
una que no cuide su autoestima corre el riesgo cle estresar-

-organización
se, deprimirse y, eventualmente, autoagredirse y desaparecer.
8. Reputación externa: aparición en rankings de excelencia, evitando escán-

dalos o noticias de malas prácticas de cualquier tipo.
9. Compromiso y respeto con el entorno cultural y medioambiental.

l0.Respeto con sus personas, procurando que puedan liberar todo su poten-
cial y que, a la vez, gocen del mayor equilibrio posible entre tra6ajo y
resto de la vida.
- Yry organización que no cuide su autoestima corre el riesgo de estresarse.

deprimirse y, eventualmente, autoagredirse y desaparecer.
una de las más importantes y difíciles decisiones estratégicas es la de no

crecer en exceso para mantener niveles esenciales de calidad, calidez e
identidad y autoestima.
En ocasiones, la autolisis se puede expresar en forma de crecimiento desme-

surado. una de las más importantes y difíciles decisiones estratégicas es, enton-
ces, la de no crecer en exceso para mantener niveles esenciales de calidad, cali-
dez, identidad y autoestima.
S ,"0,"s que...
El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso. cuan-

do una empresa alcanza el éxito puede convertirse en arrogante y
posteriormente fracasar,
cuando klefonica era la única compañía de telefonía en España, era ob-

vio que la persona interesada en adquirir uno de los servicios de comuni-
cación (línea residencial, celula| beepers, Internet, etc.) teníq que dirigir-
se a ella, donde le exigían al cliente cumplir ciertos requisitos (gara-nte,
tarjeta de crédito, etc.) para poder venderle el servicio, pero adimás de
e-so,. el cliente debía esperar cierto tiempo para que su soliiitud
fuera apro-
bada. Años después llegan al mercado otras empresas de telecimunicición
(UNI2, AUNA, etc.), las cuales dejan a un lado ciertos requisitos, y usando
la flexibilidad, se apoderan de un mercado olvidado y sibordinaáo por la
a-rrogancia de Telefonica, que si bien no hafracasado, después de la llega-
da de ln competencia ha tenido que sufrir las consecueniio, porqr" idr-
más de la <ley del éxito> influyó La tey de ta ofena y Ia demaida.'
<<Buenas tardes familia, aprovecho para entra, un rarillo con vosotros

ya que acabo de terminar de comer y después de leer las opiniones que
tenía pendientes, voy a hablaros de una compañía que deja mucho que
deseati cuya prepotencia y arrogancia están consigiiendi que cada vez
pierda mós clientes. Me refiero a Telefonica y os voy a comentar algunas
cosillas que me pasaron con ellos y por qué dejé de tener el teléfoio con
ellos y me pasé a Auna>.
Fuente : http : //www. ciao. es/Telefonica_Opinion _727005

Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del futuro 175
7.2. EL PAPEL DE LIDEBAZGO EN AUMENTAR O REDUCIR

LA AUTOESTIMA COBPORATIVA
<Estamos entrando en una dinámíca no lineal y en una permanente ruptura

creativa... Es, pues, necesario íntroducír en nuestras consideraciones una
cierta utopía, digamos responsable, mtis aIIá de la racionalidad convencional
estricta, que nos ayude a imaginar el futuro posible de la nueva sociedad
ahora emergente y en la que el hombre y la empresa serón, estoy convencitlo,
una auténtica pieza clave...>>
Prn¡ Duru(N F¡.nrr,r,2
El valor no es nada fácil de llevarlo y ejecutarlo en la empresa porque

para dar un verdadero servicio, es necesario superar la propia arrogen-
cia y esforzarse constantemente por adquirir actitudes que nos eleven
como personas y engrandezcan nuestra organización. Requiere de altas
dosis de tolerancia ante los defectos de los otros y la sensibilidad a flor
de piel de que mi razón de ser y est(tr en medio de la sociedad, en este
caso en la empresa, es para hacer que las relaciones humanas sean las
que tienen que ser y .florezcan.
Sabemos que una buena función directiva requiere una buena dosis de autén-
tico liderazgo (Figura 7.2).
LIUEN
APnfo>
("argigós)
Figura 7.2. Significado helénico del término líder.
2 Pere Durán Farell fue presidente de

Gas Natural, desarrollando un liderazgo que podríamos
considerar <<eutópico>>, relativamente escaso en la alta dirección.
Durán Farell, P. (1997), en García, S. y Dolan, s.L., La Dirección porvalores: el cambio mós allá
de la dirección por objetivos, Madrid, McGraw-Hill-ESADE (2" ed.). prólogos de pere Durán y de
Ceferí Soler.
1 76 Autoestima, estrés y tnabajo
Sin embargo, desde multitud de foros y espacios de reflexión se está consta-

tando su actual carencia, tanto a nivel de empresa como de la administración
pública y la política. ¿Qué está ocurriendo?
Realmente, empiezan a cansarse -y a cansar- los directivos con baja autoes-
tima de fondo, aislados, estresados y estresantes, sin tiempo para pensar ni para
vivir, sin suficiente apoyo social, con escasa formación psicológica y f,rlosófica,
excesivamente controladores, emocionalmente comprimidos, socialmente poco
solidarios, tópicos e incluso <distópicos>.
Empiezan (t cansarse -y a cansar- los directivos con baja autoestima de

fondo, estresados y estresantes, sin tiempo para pensar ni para vivit; sin
suficiente apoyo social, aislados, con escasa formación psicológica y fi-
I o s ófi c a, exc e s iv ament e c o nt ro lado re s, e mo c i onalme nt e c omp rimi do s,
socialmente poco solidarios, tópicos e incluso <distópicos>.
En este sentido, resultan muy significativas las palabras de Peter Senge, co-
nocido autor y consultor de empresas, en un interesante documento denominado
<Experiments in Silence>>3: <<Es trágico que las personas a quienes les concede-
mos una enonne responsabilidad sobre nuestras sociedades y sobre nuestro bien-
estar social raramente lleguen a tener auténticas conversaciones en las que pue-
dan hablar honestamente de sus esperanzas, de sus miedos, de sus preocupaciones,
de sus dilemas personales; el tipo de conversaciones en las que todos nosotros
nos basamos buscando un sentimiento de conexión cuando estamos afrontando
cosas difíciles. La consecuencia es la existencia de personas a quienes contem-
plamos desde abajo y se encuentran muy aislados como seres humanos, y pienso
que sufren tremendamente. No acostumbramos a pensar que sufren, ya que los
vemos como poderosos. Sin embargo, cuando estamos a su alrededor, podemos
sentir inmediatamente las constricciones que llevan encima de ellos>.
Las personas con más necesidades de poder-influencia tienden a descuidar
sus necesidades de establecer relaciones cálidas, de confianza, con los demás, o
-lo que es 1o mismo- sus necesidades de querer y ser queridos. Estas personas
tienden a ser relativamente sensibles a la pérdida de confianza de sus superiores
en ellos, pero tienen dificultades para confiar en sus subordinados o para que sus
subordinados lleguen a confiar plenamente en ellos.
Más allá de las necesidades de autoestima de Maslow, McClellanda formuló
un modelo de tres necesidades humanas básicas: logro (achievement), búsqueda
de poder-influencia y afiliación (necesidad de querer-ser querido). Empeñado en
demostrar que los ciudadanos del rercer Mundo podrían desarrollar conductas
emprendedoras con una formación adecuada, planteó a Naciones Unidas un pro-
grama específico al respecto: el actual Programa EMPRETEC de la UNCTAD.
Sin embargo, resulta curioso comprobar que este programa tiene como objetivo
estimular la necesidad de logro, la necesidad de poder y -como sustituto de la
necesidad de afiliación- la necesidad de <planificación>.
3 Senge, P., <Meeting

in Safe Spaces>, en Experiments in Silence. The Journal ofthe Catl-of+he
Time Dialogues, info@ callofthetime.com.
aMcClelland,D.C. et.al.(1953),Theachievementmotive,NuevaYork,Applerton-Century-Crofts.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas der futuno 177
- se necesitan emprendedores y ríderes <<con valores>> que no sólo tengan una

alta necesidad de logro material, sino que la armonicen óon ona alta necesidad
de logro ético y emocional, pretendiendo así un concepto amplio de
autoestima
y <éxito en la vida> (Tabla 7.1).
- Mientras que los cambios adaptativos buscan ra optimización o la reducción,
los cambios transformadores buscan la reinvención, ñ recreación, la renovación
esencial del sistema mediante nuevas creencias y valores legitimádores
de nue_
vas posibilidades de acción. Los cambios adaptativos necésitan gestores
que
manejen bien los números; los cambios transfórmadores necesitañlíderes que
legitimen e inicien la construcción de nuevos valores, empezando por ellos
mis_
mos, claro está.
Desde una postura de una cierta ingenuidad <eutópica> conscientemente
_ adop-
tada, necesitamos más líderes capaces de combinir los valores eutópicos
del
sueño humanista de la persona como fin, con Ia capacidad de gestión <realista>
del pensamiento eficientista: <cada vez más con menos costes> (aunque sin pre-
gunta$e a costa de qué otros resultados y valores). Aquí y en china. sobre
todo
en China.
Tabla 7.1. Funciones de <gestión> de un directivo-líder eutópico
1. Gestionar la confianza (creencia en el proyecto, en los demás y en uno

mismo).
2. Gestionar la atención (hacia el sueño de futuro).
3. Gestionar el pleno sentido de la acción (económico, ético y
emocional).
4. Gestionarse a sí mismo (tiempo para ser).
5. Gestionar temores (construir confianza).
6. Gestionar inercias (inducir iniciativa).
7. Gestionar ilusión.
Tabla7.2. Necesidades de los líderes eutópicos generadores de autoestima

positiva.
Necesidad de sentido ético de la vida y de sentirse socialmente

comprometidos, útiles y trascendentes a través de sus proyectos
emprendedores.
a Necesidad de ser creativos y mostrar su valía a los demás.
a Necesidad de llegar a tener poder-influencia.
a Necesidad de prosperidad material.
a Necesidad de dar y recibir amor, placer y afecto.
a Necesidad de libertad y control sobre su propia existencia.
a Necesidad de tiempo para saborear la vida sin culpabilizarse.
o Necesidad de desarollo estético a su alrededor.
1 78 Autoestima, esmés y trabajo
.Ea significa adecuado, bueno, feliz.Y topos,lugar. El liderazgo eutópico

está al servicio de la creación de espacios de trabajo felices para trabajar e inver-
tir. Espacios de flujo creativo entre la utopía y la realidad a través de los cuales
se pueda expresar la vida.
Tenemos relativamente buenos directivos gestores del status quo, capaces de
aumentar los niveles de eficiencia del sistema, pero nos faltan líderes capaces de
preguntarse ¿a costa de qué? También tenemos, no pocos, directivos que incluso
llegan a actuar como líderes <distópicos>, empequeñeciendo a las personas y
generándoles estados de <atrapados sin salidu y pérdida de autoestima poten-
cialmente perjudiciales para la salud a niveles insospechados5.
Atrevámonos a contemplar una nueva propuesta de liderazgo confiadamente
centrada en la persona y su salud, dignidad y autoestima como fin del sistema, y
no como mero recurso humano a optimizar. Una propuesta más innovadoramen-
te <<neolibertario (¡?) que tópicamente <neoliberal>. Por supuesto, más kantia-
na que taylorista, más promotora del poder de la persona como agente decisorio
y constructor de valor que del poder de la estructura de control descendente.
Sin ignorar la existencia de circunstancias económicas, biológicas o cultura-
les, consideremos la necesidad de contrarrestar la <tiranía> de tanto discurso
intimidatorio (llamado <realista> por muchos) sobre el peso del entorno, del
mercado global, del sistema, de la lamentable naturaleza humana, del temor y
de la mera inercia.
El liderazgo eutópico está al servicio de la creación de espacios de tra-

bajo felices en los que trabajar e invertir Espacios de flujo creativo entre
la utopía y la realidad a través de los cuales se pueda expresar la vida.
Esta nueva propuesta de liderazgo podrá resultar <eutópica>> para un gran

número de directivos, pero es realmente necesaria. Para ellos mismos como per-
sonas, para sus colaboradores, para sus organizaciones y pana la sociedad en
general. En el fondo, 1o saben ya mucho antes de leer este capítulo.
Necesitamos más líderes éticos que pongan a trabajar para ello sus dos he-
misferios cerebrales, el analítico y el imaginativo. Atreviéndonos con una analo-
gía <po1ítico-biológicu, podríamos decir que izquierda y derecha, por fin, han
de reconciliarse en una nueva síntesis cuyo eje central, cuyo bulbo raquídeo y
médula espinal, sea la ética: hacer las cosas bien con las personas, empezando
por uno mismo. Y hay que tener en cuenta que la activación emocional es neuro-
fisiológicamente intermediaria entre la activación de la cofieza cerebral y la
acción de hablar o de mover los brazos, piernas y dedos, ya sea para abrazar o
para diseñar una lucrativa mina antipersonas mediante un programa de 3D (Fi-
gura 7.3).
Tal como representa la Figura 7.4, el desarrollo personal es el núcleo del
desarrollo organizativo y éste, a su vez, es parte esencial del desarrollo social.
Los proyectos de dirección por valores y responsabilidad social corporativa se
5
García-Sánchez S., Guindo, J. y Bayés de Luna, A. (1990), <Psychological stress and sudden
death>>, en Sudden Cardiac Death,Bayés de Luna, A. et. al., Dordrecht, Klowe Academic Publisher.
Autoestima, estr.és y organizaciones eutópicas del futur"o 179
Hemisferio izquierdo: {
valores analítico-práxicos"r ' 2,
Sistema límbico
procesador de Bulbo raquídeo y
las emociones médula esp¡nal:
'' 'i Eje central de

valores éticos
conductuales
observables
Figura 7.3. Sustrato neurológico del modelo triaxial de valores a integrar des-
de un liderazgo eutópico.
Nivel Desarrollo Dirección por valores (DpV)

corporativo organizativo y equ¡librio de valores económicos
éticos y emocionales
Nivel Gestión de sí mismo, saber

individual trabajar, saber vivir y saber
compartir
Figura 7.4. Desarrollo personal, organizativo y social.

1 8O Autoestima, esrés y trabajo
Tabla 7.3. Competencias evolutivas de la persona madura y con buena au-

toestima de fondo, capaz de formular en su vida objetivos desafiantes pero al-
canzables.
o Se sienten confortables consigo mismos.

o No se dem¡mban por sus propias emociones, miedos, ira, amor o
envidia.
o Son capaces de sobrellevar los desengaíos de su vida.
o Son tolerantes porque pueden reírse de uno mismo.
o Intentan conseguir ser ecuánimes y equilibrados en sus actividades.
r Aceptan sus defectos y limitaciones y por ello se autorespetan.
o Disfrutan de los placeres sencillos de su vida.
o Piensan bien de los demás porque son capaces de amar y respetar los
intereses de su comunidad.
o Tienen relaciones personales duraderas y gratificantes.
o Respetan las diferencias interculturales que encuentran en las otras
personas.
o Tienen un sentido de responsabilidad y solidaridad respecto a sus
vecinos, colaboradores y amigos.
o Son capaces de afrontar las exigencias de su vida.
o Influyen en su entorno siempre que es posible y se adaptan a él cuando
es necesario.
o Planifican sus actividades y no tienen miedo a su futuro porque se
proponen objetivos desafiantes pero para ellos realistas.
o Tienen la capacidad para tomar sus decisiones y piden opinión a sus
colaboradores-
o Ponen su conocimiento y esfuerzo en conseguir sus objetivos y
resultados.
¡ Saben y pueden decir <NO>> con argumentos sólidos y coherentes.
encuentran muchas veces comprimidos a modo de <<sandwich> entre la relativa

falta de auténtico desarrollo ético y emocional de los directivos empresariales y
la existencia de un entorno socioeconómico capitalista todavía más salvaje que
sostenible, y que, en todo caso, dista mucho de ser sensible6.
Necesitamos estilos de liderazgo maduros (Tabla 7.3) y con buena autoesti-
ma de fondo, abiertos, al servicio, inspiradores, democráticos, culturalmente
cosmopolitasT sin olvidar sus raíces identitarias, constructores de confianza y
generadores de auténtica estima y autoestima, que sepan equilibrar el desarrollo
económico con el desarrollo ético y el desarrollo emocional, contribuyendo así a
hacer posible un capitalismo sensible. Necesitamos líderes más <<sabios>> (Tabla
7.4) y humanistas.
6 García, S., Soler, C. y Falcón, B. (2000), <El capitalismo sensible: más allá de la rigidez y de la
flexibilidad>, Management & Empresa, n" 25, pp.24-27.
7 Held, D. y Kóler,
M. (1998), <Re-imagining Political Community>', Studies in Cosmopolitan
D emocracy,Stanford University Press.
Autoestima, estnés y onganizaciones eutópicas del futuro 181
Tabla 7.4. Propuesta de saberes eutópicos -de la A alaz- del líder empresa-
rial desarrollado como profesional y como persona, que para este caso es lo
mismo.
o Saber amar o, al menos, poner cariño en todo lo que se hace.

o Saber apasionar, o al menos entusiasmar o ilusionar, más allá del
simple compromiso.
o Saber compartir conocimientos, información, buen humor, tiempo, e
incluso algo de dinero.
a Saber construir reglas del juego de forma participativa.
a Saber darse permiso para ser feliz.
a Saber delegar y liberar talento.
a Saber divertirse y ser interesante para sí mismo.
a Saber ensimismarse o esta"r dentro de sí con calma, en el propio centro.
a Saber equilibrar los ideales del sueño humanista con la eficiencia del
realismo pragmático.
a Saber escuchar.
a Saber expresarse de forma emocionalmente competente.
a Saber formular hacia dónde vamos y para qué, de forma participativa.
a Saber formular un triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del
esfuerzo de trabajo bien hecho.
Saber permanecer en la frontera creativa entre orden y caos, entre
dentro y fuera del sistema.
¡ Saber ser educado.
o Saber ser querido.
o Saber tener detalles creativos y personalizados.
o Saber trabajar y ser eficiente, generando así riqueza económica.
¡ Saber vivir.
o Saber zozobrar sin que cunda el pánico y, en todo caso, siendo el
último en abandonar la nave.
Atrevámonos a contemplar una nueva propuesta de liderazgo confiada-

mente centrada en la persona y su salud, dignidad y autoestima como fin
del sistema, y no como mero recurso humano a optimizar (Jna propuesta
más innovadoramente <neolibertaria, ( ¡ ? ) que tópicamente <neoliberal>.
En su crucial obra de 1960 The Human Side of Entrerprises, McGregor ya

dehnía al directivo humanista como el directivo profesional que, con el fin de
dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica conocimientos deri-
vados de las ciencias humanas, tales como la psicología social, la antropología,
la ciencia política o la filosofía. Las ciencias económicas son claramente insufi-
E
McGregor, D. (1960), El aspecto humano de las empresas, México, Diana.
cientes para saber dirigir personas y proyectos. Ingeniería y humanidades son

mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los aviones
sirven para dar sentido al vuelo por la vida.
Lamentablemente, y aunque sea triste reconocerlo, existen escasos líderes
humanistas al frente de las empresas y organizaciones de todo tipo, la mayoría
de las cuales están gobernadas por excelentes, buenos o mediocñs gestores de
recursos para los que los valores que realmente interesan son los dJ eficiencia
cortoplacista y los de no creación de problemas, que son en definitiva los que les
valen en su estructura de poder y ascenso profesional.
El líder eutópico, construye confianza y supera el estrés y el temor
Habitualmente, cuanto más se asciende en el nivel jerárquico de la empresa,

menos tiempo se tiene para leer, para entender lo que se lee, para cuidar a la
p.areja y a los hijos, para tener amigos con calma, para pensar, pára reflexionar o
simplemente para saborear la vida o para estar sin hacer nada. Este estrés o
fracaso adaptativo tiene importantes consecuencias negativas emocionales, em-
presariales y sociales.
cuanto más se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, menos tiem-

po se tiene para leer, para entender lo que se lee, para cuidar a la pareja
y a los hijos, para tener amigos con cctlma, para pensa\ para reflexionar
o simplemente para saborear la vida o para estar sin hacer nada. Este
estrés o fracaso adaptativo tiene importantes consecuencias negativas
emocionales, empresariales y sociales.
Los numerosos líderes convencionales (tópicos e incluso distópicos) traba-

jan-y mucho, casi siempre demasiado- administrando jerarquías, recursos y
números, incluidos los llamados <<recursos humanos>, miéntrai que los escasos
líderes eutópicos <postconvencionales>, los auténticos directivos-líderes, tienen
el especial valor de pensar de forma diferente, de decidir desarrollarse como
personas, de liberar energía creativa en sus colaboradores, de contribuir a la
creación de una sociedad más solidaria y de crear espacios conversacionales
para la verdadera construcción de valores compartidos. La gestión de sus pro-
pios miedos y de los miedos de los demás es su principal valór. y ése es precisa-
mente el valor que deben ayudar a potenciar sus asesores más directos.
Decía Horacio'. Qui metuens vivet, liber mihi non erit unquam (El que vive
temiendo nunca le podré tener por libre). En este contexto pbdemos proponer:
Qui metuens vivet, lider mihi non erit unquam (El que vive temiendo nunca le
podré tener por líder).
. como venimos planteando, hacen falta nuevos líderes empresariales eutó-
picos, capaces de decidirse a fluir y facilitar el fluir creativo énffe el realismo
y la utopía. Pero para eso, los directivos tienen que atreverse a superar el mie-
do a soñar, a expresar lo que realmente opinan de sus colaboradores y de su
empresa; tienen que superar el miedo a cambiar, a compartir, a vivir y a disfru-
tar, a ser.
Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del futuro 1 Ba
En esencia, el liderazgo eutópico es la capacidad de construcción de confian-

za y superación del miedo. La confianza es la creencia en algo o alguien, empe-
zando por uno mismo. El miedo es sentirse vulnerable ante el no óonfol o Ls-
trés. El estrés es incontrolabilidad, miedo, desconfianza, hostilidad, inhibición,
huida, displacer, sometimiento, fracaso adaptativo y enfermedad.
La palabra confianza es empistosini en griego antiguoe, y significa <creer
en>. La necesidad de confianza surge cuando decidimos arriesgarnos a hacernos
vulnerables a las consecuencias de la conducta de otros o de nosotros mismos.
La confianza es la clave de bóveda de toda organización humana perdurable,
fluida, feliz y efectiva. sin ella, todo el edificio se desmorona, teniendo enton-
ces que apuntarlo con estructuras de control de alto coste emocional y económi-
co.
Otra analogía, esta vez prestada de Arrow, premio Nobel de economía: Ia
confianza es el lubricante de los sistemas sociales. Sin confianza, los sistemas
sociales chirrían, no funcionan de forma equilibrada y productiva, viven a la
defensiva. ¿Puede funcionar sin confianza mutua una pareja? ¿y un equipo de-
portivo o de trabajo? ¿Y una empresa? Sin confianza mutua, una pár"¡a, un
equipo o una organización de cualquier tipo malgastan excesivas eneigías dedi-
cadas al control y difícilmente pueden conversar, aprender y prosperai hasta su
pleno desarrollo.
A nivel individual, la falta de confianza en uno mismo inhibe la voluntad de
arriesgarse a emprender nuevos proyectos, de afrontar cambios o, simplemente,
de desaprender y evolucionar. La conftanza es el antídoto del miedó, y es la
principal característica del líder que cree en sí mismo, en sus colaboradores y en
el sentido de su acción.
Generar confianza y no defraudar la confianza qtJe los demás depositan en
nosotros es una variable de conducta de claro contenido ético. <La ética es el
arte de la confianza>>, llega a afirmar Femando Savater.
Las personas tienen miedo en sus lugares de trabajo. Mucho más de lo que a
primera vista parece. Tienen miedo a expresar lo que opinan de sus jefés, a
cuestionar el sistema, a ser despedidas, sancionadas o maltratadas en cualquier
momento. Tienen miedo a ser ellas, a decidir tener tiempo para cuidar de sí y de
sus amigos y aficiones o, simplemente, para dar pleno sentido a su vida a través
de su trabajo, al cual le dedican según algunos cálculos entre 70.000 y 75.000
horas a lo largo de su vida; como mínimo un tercio de la misma.
Hacen faha líderes empre sariale s < ansiolíticos >, emancipadore s y trans -
formadores, que ayuden a superar las presiones de un entomo emenazq-
dor y limitante.
Hay que empezar a pensar en serio en nuevos contratos de trabajo <sensi-

bles>>más que flexibles, en los que la empleabilidad del profesional y la evalua-
ción de su rendimiento por resultados determinen su libertad de horarios y evite
eTomará, N. y García, s. (2000), <<El

conocimiento helénico a t¡avés de las palabras: apuntes
para directivos humanistas>>, Perspectivas de Gestión, yol. 2, pp. 46-59.
1 84 Autoestima, estrés y trabajo
el creciente absentismo psíquico e insatisfacción vital a los que estamos asis-

tiendo. Se requieren nuevos contratos laborales basados en menor medida en el
control y en mayor medida en la confianzay en la libertad e iniciativa creativa
de las personas.
Hacen, pues, falta líderes <ansiolíticos>, emancipadores y transformadores,
que ayuden a superar las presiones de un entorno amenazador y limitante, gober-
nado con abuso por grandes comerciantes con pequeñas contemplaciones éticas
y poiéticas y excesivamente dirigido por jefes-capataces emocionalmente esca-
sos, que únicamente aspiran a gestionar el status quo del sistema.
La evolución postconyencional del nivel de conciencia moral

del líder eutópico
Hablando de las <organizaciones neuróticas>>, Kets de Vrieslo ha observado que

los mecanismos de defensa neuróticos que utilizan los líderes para afrontar su
propia ansiedad personal (tales como la negación, la proyección, el trabajo com-
pulsivo o las reacciones de desconfianzade tipo paranoide) tienen un impacto en
cascada en el conjunto de la organización que lideran.
De la misma manera, el nivel de evolución de conciencia moral del líder
puede tener un impacto significativo en el conjunto del capital axiológico del
sistema organizativo que lidera. El psicólogo evolutivo Lorenz Kohlbergll ha
propuesto la existencia de tres niveles secuenciales de desarrollo de madurez de
la conciencia moral de la persona, desde la infancia hasta la edad adulta.
Nos permitimos aquí hacer una lectura adaptada a la construcción del mode-
lo del liderazgo eutópico.
a) Conciencia moral preconvencional: la persona juzga lo que es o no co-

rrecto desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que
le conviene o no de forma egoísta e insolidaria. Lo correcto es lo que
evita el castigo, lo que sigue las directrices dictadas por la autoridad y lo
que proporciona beneficio inmediato. Según Kohlberg, éste es el razona-
miento moral de los niños pequeños, aunque afirma que <un buen número
de adolescentes y adultos todavía persisten en él>. A un nivel más popu-
lar, estaríamos hablando de los <<locos bajitos> a los que se refiere el
cantautor Joan Manel Serrat, absolutamente <preconvencionales>. ¿Al-
guien se imagina que un niño quiera ir al colegio <porque es esencial para
mi desarrollo psicoevolutivo>?
b) Conciencia moral convencional: al integrarse en el sistema educativo, en
la familia y en la escuela -escuelas de negocio incluidas* la persona en-
foca las cuestiones morales según las noffnas, expectativas e intereses del
orden social establecido, importando esencialmente la aceptación por el
grupo de referencia y valorando como buena la adaptación a lo que su
sociedad considera como bueno.
El directivo tópico de conciencia convencional está agobiado por sus
excesivos compromisos cotidianos, y piensa y acúa habitualmente de
i0 Kets de Vries, M. (1993), La organización neurótica, Clásicos Management Apóstrofe.

t' Kohlberg, L. (1992), Psicología del desctrrollo moral,Bilbao, Desclée de Brouwer.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro 1 Bs
forma conservadora, temerosa y autoritaria, adaptándose al pensamiento

predominante en sus círculos de referencia e influencia social. De hecho,
no es propiamente un líder con iniciativa propia, sino un gestor o admi_
nistrador de los recursos y valores del status quo que le rodea. Es más
bien un <<mando mandado> que un <lídep emprendedor, soñador, trans-
formador y creativo al servicio de un proyecto económico y socialmente
significativo. En lugar de mejorar su entomo, sólo se atreve a hacer lo
que goza de la aprobación general, en lugar de cambiar y transformar
todo aquello que huele a corrupción y endogamia, y dedica sus esfuerzos
a hacer más de 1o mismo para que nada cambie.
De hecho, muchos de los nuevos e interesantes enfoques de
management actuales (códigos de ética, noÍnas ISO, cuademos de man-
do de control integral y similares) no son más que meros <<neotaylorismoso
en su esencia. Quizás por eso nunca consiguen llegar a transformar la
esencia del sistema, aunque lo van perfeccionando poco a poco. pero tan
poco a poco, que se puede llegar a pensar que, en el fondo y en la super-
ficie, nunca les ha interesado llegar realmente a cambiarlo.
c) Conciencia moral postconvencional: partiendo de su urdimbre cultural y
educativa, pero yendo más allá, la persona llega a distinguir con criterio
propio entre las normas de su entorno y los principios éticos que ella
considera universales y defendibles, tales como la libertad, la coopera-
ción o la alegria. Kohlberg afirma que es el menos frecuente, llegando a
citar líderes como Sócrates, Gandhi o Luther King como sus máximos
exponentes. Es igualmente el nivel de conciencia que más se asocia a las
sociedades democráticas más evolucionadas.
En la Figura 7.5 se procura integrar a modo de ensayo analógico las tres fases
de maduración de la conciencia moral del líder con otras dimensiones sociales,
económicas, empresariales e ideológicas del pasado, del presente y del futuro
eutópicamente deseables.
$ ,"0,"s que"'
Algunos ejemplos diversos del pensamiento de líderes empresariales
eutópicos
Es necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo

tipo de hombre sensible y en libertad responsable, es decir, con un máxi-
mo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad. y que por
su sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar,
firmemente, los valores morales, culturales, éticos y estétícos a niiel per-
sonal y social, de manera que estos valores converjan y no diverjan como
hasta ahora con el admirable desarrollo material de nuestro tiempo...
(Pere Durán Farell, presidente de Gas Natural)
Cuando las personas dan a la empresa lo mejor que tienen de ellas, lo
menos que uno puede hacer es estar a su altura y cuidarles. (Justo Soria,
fundador y director de ASM)
Ser realistas y pragmáticos no quiere decir renunciar a los ideales,

que no deben ser confundidos con quimeras y bellos sueños, sino acepta-
dos como ob.jetivos a realizar...
La existencía, en tento humana, no puede ser muda, ní tampoco nu-
trirse de falsas palabras, sino de palabras verdaderas con las cuales los
hombres se apoyan y transforman eI mundo. Los personas son fines, no
recursos... (José María Arrizmendiarríeta, fundador de la experiencia
cooperativa de Mondragón)
Si a las personas se les ponen cerc(ts se vuelven bonegos. (William
McKnight, CEO de 3M)
Mi trabajo consiste en agilizar Ia libre comunicación de ideas y asegu-
rar un ambiente de trabajo en el que la creatividad y la iniciativa sean
reconocidas y recompensadas. (Minoru Makira, presidente de Mitsubishi)
El modelo tradicional de empresa, donde las personas son tratadas
como <<recl¿rsos humanos>> estó agotado. Cuando los recursos humanos
(es decir las personas) tienen cubiertas sus necesidades básicas, buscan
algo mós en su empresa: quieren estar orgullosas de ellas, quieren ser
respetados, valorados y escuchados, y quieren sentirse cómplices de su
futuro. (Marcos Urarte, director general de PHAROS, Consultoría Estra'
tégica)
Dentro de diez años, queremos que las revistas especializadas digan
que GE es un lugar donde las personas tienen la líbertad de ser creativas,
un lugar que promueve lo mejor de cada cual, un lugar abierto y iusto
donde las personas tengan Ia sensación de que lo que hacen se tiene en
cuenta, y donde este sentido de cumplimiento tiene su recompensa lonto en
el bolsillo como en el alma. (JackWelsh, presidente de General Electric)
Los sistemas jerárquicos han fracasado. Para avanzar hay que dar
confianza y libertad a las personas. El dinero no lo es todo. Lo principal
es servir a la gente. Soy un emprendedor (Reínhard Mohn, presidente del
Grupo Berteslman)
Tenemos que hacer de nuestra empresa un lugar donde las personas
sientan la libertad de la innovación, en una atmósfera que permita obte-
ner lo mejor de cada uno estimulando el intercambio de ideas y el com-
partir éxitos. Y en donde los logros sean recompensados en el bolsillo y
en eI corazón. Que nos sirva de plataforrna para el desarrollo de diferen-
tes unidades de negocio con un denominador común: soluciones en iden-
tificación y trazabilidad de productos. (Jordi Piñot, director general de
MACSA)
Cuando hay unidady avenencia (oneness) hay éxito, y junto al éxito
hay cooperación. Es con la cooperación que creamos juntos un mundo
mejon (Dadí Janki, directora adjunta de la Brahma Kumaris World Spiri-
tual University)
Ya es hora de implantar un nuevo modelo de dirección que permita el
desarrollo profesional de las personas en un contexto en el que prime la
iniciativa y la creatividad. Es lo que llamamos <Dirección porValores>.
(Isidro Fainé, director general de <kt Caixa>)
Una empresa afectiva es un(t empresa mós efectiva. (Antonio Vega di-
rector general de HUMANIZA y presidente de la Asociación Red Eutopia)
Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del futuno 1A7
Dirección por *"& D¡rección por DireCción pOf

¡nsirucc¡ones (nPl) " Ob¡etivos (DPO) " Valores (DpV)
Persona
Capitalismo
como fin
sensible
? ?
Cap¡lalismo
Persona como
sostenible
recurso
Î
I
Capitalismo Persona como

salvaje máquina
Parroquial¡smo "'iF Globalismo Cosmopolitismo
Figura 7.5. Evolución de la conciencia, Liderazgo empresarial y otras dimen-

siones sociales, económicas, empresariales e ideológicas.
En la Tabla 7.5 se presenta una matriz evolutiva de estilos de liderazgo. Así

como el estilo autocrático puede descartarse por distópico, el estilo gestor de
recursos es tópico pero meritorio y basalmente necesario, sobre todo si no pre-
tende gobernar el conjunto del sistema únicamente con su enfoque. Lo que ocu-
rre es que no es tan fácil que excelentes gestores y excelentes líderes sepan,
quieran y puedan trabajar en equipo.
Los líderes eutópicos corresponden al perfil descrito por otros autores que
también están señalando las incoherencias y nuevas posibilidades organizativas,
como Gary Hamel cuando habla de forma radicalmente atrevida de <activistas
revolucionarios>>12 o Charles Handy al calificar de <nuevos alquimistas>l3 a es-
tos revolucionarios sociales, a los cuales asocia con pulgas muy ágiles en cola-
boración con los grandes elefantes que representan ser las empresas multinacio-
nales.
Gary Hamel introduce el concepto de líderes empresariales <activistas revo-
lucionarios>> con los siguientes atributos:
o Democraciainformativa.
o Capitalismo popular donde todos podrían ser accionistas.
o Mejora continua e innovación no lineal.
o Visionarios, activistas para crear riqueza.
12
Hame1, G. (2000), Leading the Revolution, Boston, Harvard Business School Press.
13
Handy, Ch. (2002), El elefante y la pulga. Mirando hacia atrás hacia el futuro, Madrid, Edicio-
nes Apóstrofe; Handy, Ch. (1999),The new alchemists, London, Hutchinson Comunicación.
Tabla 7.5. Matriz evolutiva de estilos de liderazgo y otras dimensiones socia-

les y organizativas.
DE GESTOR EUTÓPICO
AUTOCRATICO RECURSOS AUTENTCO
dC
EStiIO DISTÓPICO TÓPICO CONSTRUCTOR
liderazgo IMPOSITOR CONTROLADOH DE CONFIANZA
Tipo de mundo Asustado Normativizado Confiado

que le rodea
Capitalismo Salvaje Sostenible Sensible

promovido
Conciencia moral Preconvencional Convencional Postconvencional
Sistema de Dirección por Dirección por Dirección por

dirección de instrucciones objetivos valores
la empresa (DPD @PO) (DpV)
control
Tipo de Control externo Control externo- Control interno
organizativo interno
Estructura Verticalista Aplanada Orgánica,

organizativa descendente molecular, viva
(militar).
Organigrama
<en rastrillo>>
Valores Obediencia Optimización, Libertad creativa,

esenciales jerárquica simplificación alegría,
conftanza,
sensibilidad
Hemos de plantearnos por qué en estos últimos años de democracia informa-

tiva hemos conocido tantos episodios de comrpción endogámica. No es que no
tuviéramos con anterioridad situaciones similares, lo que ocurría es que no te-
níamos la posibilidad de conocerlas con la misma rapidez.
Estrés, eficiencia y la <<dureza> de la responsabilidad social corporativa
A nuestro entender, el crecimiento ininterrumpido de los ingresos del valor para

el accionista tiene que llegar a sus límites. De forma similar a la racionalización
de los costes del sector de automoción, no podrá mantenerse de forma indefini-
da. La gueffa de los costes es una gimnasia empresarial competitivamente ade-
Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del futuro 189
cuadala, pero que tiene un recorrido estratégico muy limitado; dirigir con crite-
rios financieros no debería excluir la estrategia de dirigir personas, porque el
crecimiento global es el marcador del partido, no el partido en sí mismo, tal
como ya apuntaba Hamel en la década de los 90.
Desgraciada o afortunadamente, según se mire, todavía estamos muy lejos
de que se cumplan profecías conservadoramente alarmistas e intimidadoras ta-
les como la del profesor Pedro Nuenol5, conformador de los modelos mentales
neurológicamente <de izquierdas> (Figura 7.6) de muchos directivos actuales:
<Si a la responsabilidad social le añadimos la sostenibilidad, el planteamiento
solidario, el comercio justo, the bottom of the pyramid, la tolerancia del absen-
tismo (slc), puede que el carro se hunda con el peso de la blandura social: hay
que plantarse ante ella si queremos competir con la gran eficiencia china>.
Una sugerencia para el debate <línea dura-línea blandu por nuestra parte:
añadamos entonces al <insostenible> discurso de <blandura social> la necesidad
de equilibrio trabajo-familia, la emergencia de la dirección por valores parrici-
pativa y la aspiración humana de autoestima, libertad, creatividad y felicidad en
empresas ética y emocionalmente sostenibles.
El tema del estrés laboral y del equilibrio trabajo-vida es un tema de

ética empresaríal, petfectamenle integrable dentro de los planteamientos
de auténtica <responsabilidad social corporativa>.
Dirección por Valores
Resultados económicos, éticos y emocionales
Figura 7.6. Modelos mentales neurológicamente <de izquierdas>.
ra
Porter, M. (1998), On competition, Boston, Harvard Business School Press.
15
Nueno, P. (2005), <Sosteniendo>, LaVanguardia, l6 de enero de2005.
'l 9O Autoestima, estrés y tnabajo
Añadamos también la necesidad de cuestionar el tener que trabajar -literal-

mente- como los sometidos y <pobres> chinos, los cuales pasaron del feudalis-
mo a la dictadura comunista y de ahí directamente a la tiranía del capitalismo
eficientista y sin contemplaciones éticas ni poiéticas, propugnado en multitud
de foros académicos, políticos, empresariales y periodísticos devotos de 1a reli-
gión <realista>. Su letanía más repetida es <<esto es lo que hay" y su filosofía de
fondo es <<cadavez más resultados con menos costes>, sin cuestionar a costa de
qué otros resultados y valores.
Quizás ante lo que haya que plantarse sea ante la abusiva prepotencia acadé-
mica, empresarial y política del modelo de <la ética como guinda del pastel y
tampoco tanta guinda, no sea que nos quedemos sin el pastel de toda la vida>.
Por supuesto, el tema del estrés laboral y del equilibrio trabajo-vida es un
tema de ética empresarial, perfectamente integrable dentro de los planteamien-
tos de una auténtica <responsabilidad social corporativa> que integre tres nive-
les de sostenibilidad mutuamente sinérgicos (Figura 7.7).
1. Sostenibilidad económica: eficiencia y creación de puestos de trabajo.

2. Sostenibilidad emocional: política de equilibrio trabajo-vida y reconoci-
miento emocional.
3. Sostenibilidad ética: producción ética, respeto medioambiental y acción
social estratégicamente diseñada y mantenida.
Los líderes eutópicos no se implican en auténticas acciones de Responsabili-

dad Social Corporativa (RSC) meramente para aprovechar la oportunidad de
mejora de reputación de su empresa o para diferenciarse inteligentemente en el
mercado, cosa que tampoco rcchazan en la práctica, sino por auténtica filantro-
pía (amor por el ser humano) y por sus propias inquietudes éticas y poiéticas
construidas a lo largo de una vida bien vivida, así como contribuir a la construc-
ción de un mundo mejor (Figura 7 .8).
Económic€rrn*xt* Emocionalx¡*n¡*
s*{$t*si*l* s¿:*f*nlhi*
Ética r'¡*clr¡ l¡:*l*rii:ir:
Figura 7.7. Niveles de sostenibilidad en la empresa eutópica.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro 191
Razones antecedentes: ¿p*r rtrr*? Razones consecuentes: ¿p¡¡;¡ ¡ (.(.
.Mejora de la reputación corporativa

.Conciencia moral postconvencional iDiferenciación de la competencia
.Modelaje familiar y otros .Atracción yfidelización de clientes,
.Vivencias de formación y desarrollo inversionistas, proveedores, empleados
.Emulación de empresas más avanzadas y otros sfaket orders
.Creencias religiosas y políticas .Orgullo de pertenencia a la empresa
.Desarrollo personal y sensibilidad social .Menor absentismo (físico, psíquico,
.Filantropía(amor por el ser humano) familiar y social)
.Credibil¡dad del liderazgo de la empresa
.Construceión de un mundo mejor
Figura 7.8. Razones de la responsabilidad social de la empresa, RSE.
Tal como afirmaba José María Arrizmendiarrieta basándose en el personalis-

mo de Mounier: <<La revolución económica será moral o no será>>r6.
La capacidad de liderazgo eutópico procede de su elección de permitir

que la vida se despliegue a través de su función.
Estos auténticos líderes están al servicio de la vida, actuando como inspira-

dores y legitimadores de conversaciones para construir confianza, sensibilidid y
libertad. como sugiere la bella expresión de GreenleaflT, su capacidad de lide-
razgo procede de su elección de permitir que la vida se despliegue a través de
ellos. Algunos de ellos, los de más valo¡ lo han llegado a pagar con su propia e
intensa vida. otros muchos han vivido y siguen viviendo bien felices. Hoy día,
incluso llegan a formar parte activa de la aventura del movimiento eutépico,
absolutamente en construcciónr8: <otra empresa donde el amor sea posible (o, al
menos, con más éticay más poética); otro mundo es posible>>. Antes de aterrizar,
hay que despegar.
16
w. (1988), Mondragón: más que una utopía, San Sebastiiín, EditorialTxertoa.
Foote, W. y King,
17
Greenleaf, R. (1977), Semant Leadership: AJourney into the Nature ofLegitimate power and
Greatness, NuevaYork, Paulist Press.
r8 www.eutopia.es.
1 92 Autoestima, estnés y trabajo
7.2.2. AUTOESTIMA CORPORATIVA Y VALORES: EL MODELO

TRIAXIAL DE LOS VALORESI9
La dirección por valores es una herramienta de liderazgo para la construcción de

empresas eutópicas o buenos lugares con equilibrio de valores para trabajar e
invertir.
¿Qué son los valores? El modelo triaxial
Existe una confusión generalizada al plantear los <<valores> y la <ética> como

sinónimos. Valor es lo que vale, lo que pesa, lo que orienta la acción. Valor es
valentía. valor no es sinónimo de ética, pero la incluye como eje central. valor es
todo y no es nada, según como se defina. Habrá, pues, que precisar un poco más.
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor -y valores-
para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente te-
mor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, esté-
tica y social.
La capacidad valorativa es la capacidad de elegir estratégicamente, de esti-
mar-desestimar, de valorar, de elegir, de ponderar, de sopesar, de guiar la acción,
de darlp sentido a la existencia.
La capacidad valorativa es la capacidad de elegir estratégicamente, de

estimar-desestimar, de valorar, de elegir, de ponderar, de sopesa4 de guiar
la acción, de darle sentido a la existencia.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre

la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado
como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad,
intereses, hábitos o competencias.
Según Rockeach2o, un valor es una creencia perdurable de que un modo de
conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre
offo modo de conducta o fin de existencia.
Para otros autores2r, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia
de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, to que inRu-
ye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. o tam-
bién metas transituacionales deseables, que varían en impofancia y que sirven
como principios guía en la vida de las personas22.
cuando se habla de <valores de empreso>, tanto a nivel popular como incluso
académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales,
reSeccióninspiradaen: García, s. yDolan, s.L.(2003),LaDirecciónporvalor¿s, McGraw-Hill.

20Rockeach, M. (i973), The Nature of Human Values, Nuevayork, MacMillan.
21 Kluckhohn, F. y Strodtbeck,
F.L. (1961), variations ín value orientations, Evanston. Row
Peterson.
22
Schwartz, s.H. y Bilsky, A. (1987), <<Toward a universal psychological structure of Human
Values>, Journal of Personality and Social psychology,53 (3), pp. 550-562.
Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del futuro 1gg
tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, ra dignidad o el

respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y
evolución de la especie humana, y corresponden a la dimensión social y medioam-
biental del discurso actual de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa.
Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cuál abre el
campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegía o la misma eficiencia.
Valor como valía, como valentía y como elección estratégica
La palabra valor contiene en sí misma una gran riqueza hermenéutica o interpre-

tativa. Es una palabra polisémica, preñada de múltiples sentidos y utilidades. La
palabra valor tiene básicamente tres significados en lenguas románicas: econó-
mico, emocional y ético.
Valor económico Valentía Elección
1. Valor como valía económica

Valor como lavalía inherente de una persona, un producto, un objeto,
un servicio o un resultado en relación con su mérito, escasez, utilidad
práctica, signos de estatus asociados, precio o interés que le confiere atrac-
tivo de posesión o uso. Esta valía siempre es subjetiva y culturalmente
atribuida. La necesidad de demostrar valía a los demás explica buena
parte del esfuerzo profesional.
En el lenguaje empresarial se habla de las teorías del valor añadido,
del análisis de la cadena de valor, del mercado de valores, de la Comisión
Nacional del Mercado de Valores, etc. De hecho, los valores bursátiles
son los que definen el mayor número de decisiones estratégicas en las
compañías que cotizan en Bolsa, lo cual es, dicho sea de paso, una de las
principales fuentes de deshumanización de muchas grandes empresas y
del sistema capitalista mismo.
En muchos contextos de la realidad social, lo crematístico (dinero =
jrima en griego) es lo único que importa, lo que tiene valor. Desde luego,
los valores económicos son algo de peso, no son ninguna trivialidad. En
la Grecía antigua el valor del dinero estaba en relación con su peso, de
donde proviene las palabras peseta y peso como monedas. No cabe duda
que las competencias o valías de un buen profesional, un buen líder o un
buen consultor son algo útil, escaso e importante, por lo que llegan a
tener incluso un elevado precio de mercado en el mundo de la empresa.
2. Valor como valentía

El estrés es puro miedo a no ser reconocido como valor, a no valer lo
suficiente. De ahí el afán incesante de demostrar valía de las personas
francamente estresadas, profundamente inseguras y *en el fondo- con
poca autoestima.
El diccionario define también significativamente valor como cualidad
moral que mueva a acometer grandes empresas sin temor. Valor es, pues,
coraje y autoconfianza. ¿Cuándo se ha visto un emprendedor o un líder
cobarde? ¿Y cuando un líder que no confía, que no cree en sí mismo y en
su equipo? Desde luego, es poco líder y va a construir poca confianza a su
alrededor.
El estrés es puro miedo a no ser reconocido como valor, a no valer lo

suficiente. De ahí, como ya hemos dicho, el afdn incesante de demostrar
valía de las personas francamente estresadas, prffindamente inseguras y
-en el fondo* con poca autoestima.
La palabra bueno (agathos) tiene interesantes resonancias semánticas

en griego: es el valiente, el héroe, el capaz de guiar, el que es útil, el que
está al servicio de. Sin embargo, para el valor como valentía tenían reser-
vado el discriminador término de andros, de varón. Resulta curioso com-
probar cómo también los antiguos griegos tenían tanto miedo de las mu-
jeres valientes que les negaron tal cualidad en el lenguaje.
3. Valor como elección ética estratégica
Un valor es una creencia internalizada sobre cómo debemos actuar, soi
bre cuáles son las reglas del juego. La libertad humana permite elegir valo-
res que los animales no pueden hacer. Tal como plantea la ética, el hombre
se hace humano mediante su capacidad de elección para el bien y el mal.
Así, para alcanzar nuestras metas la calidad puede ser preferible sobre
la chapuza, la lealtad a la traición, la imaginación a la imitación, la soli-
daridad al egoísmo o la alegría a la amargura. Los valores son palabras
clave para la autoestima organizativa y personal.
Los valores son elecciones estratégicas entre una forma de actuar y su

contrario para conseguir nuestros fines, para que nos salgan bien las
cosas a partir de princípios adecuados.
¿Qué significa tener éxito y vivir bien? El gozo del momento presente
es máximo cuando excluye todo miedo ante el futuro. De la misma mane-
ra, un pasado lleno de rencor, de resentimiento o de deudas, enturbia la
alegría presente. ¿Qué bienes inmediatos sacrificar para obtener otros me-
jores más adelante? ¿Qué riesgos acometer? Todas estas elecciones son
cuestiones éticas estratégicas23.
23
Savater, F. (1993), Ética para Amador, México, Ariel.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ,t gb
En inglés, al valor como valentía le llaman courage, perdiendo así el

significado de la frase <el valor de tener valor para dirigirse
-y dirigir-
por valores>.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas

organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y
éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el cora-
zón o núcleo vital de la llamada <cultura> o <personalidad> de utta
"*presa.
Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace, y otra, l,o que
se dice que se piensa y lo que se aparenta (Figura 7.9). Lamentablemente, toáa-
vía hay empresas que confunden su <<modernización>> con comparar ordenadores
o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles que, metafóricamente ha-
blando, no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si están sucias. El
riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema
está prácticamente asegurada.
Pero las creencias y valores, por más que son intangibles, son inteligibles, lo
cual significa que no sólo pueden ser claramente comprendidos, sino que lo son
como materia de puro conocimiento, sin necesidad de recurrir a los sentidos ni a
los paquetes estadísticos.
Creencias y valores, estructuras y resultados
Lo que se percibe es lo que se nos ha enseñado a percibir. La visión del mundo,

cosmovisión o discurso interno autoexplicativo de la realidad prqsente y deseada
Lo que se aparenta
que se piensa y que se hace
Nivel tangible
de la cultura
("artefactos
culturaled')
Nivel nuclear
o "coraán"
de la cultura
Figura 7.9. Valores: el corazón de la empresa.

1 96 Autoestima, esmés y trabajo
de las cosas está compuesta por un <<núcleo duro> de creencias esenciales desa-
rrollado a través del aprendizaje en la vida. Este núcleo organiza los valores a
modo de centro de gravedad, y proyecta hábitos y objetivos concretos de cohe-
rencia de acción para corroborar nuestras creencias, satisfacer nuestras necesi-
dades y, en definitiva, hacer realidad nuestros valores más allá de las palabras.
El cambio de creencias y valores precede al de estructuras y procesos de
interacción, es más significativo y puede ampliar el concepto mismo de resulta-
dos, yendo más allá de la dimensión económica e incluyendo la dimensión indi-
vidual y ético-social. Tal como muestra el esquema adjunto (Figura 7.10), una
cuestión fundamental es la de que, independientemente del sentido de los resul-
tados ético-sociales en sí mismos, es muy probable que el cuidado de la humani-
zación interna de la empresa y de su responsabilidad social contribuya a aumen-
tar sus resultados económicos.
En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más soft que las
estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más soft o irrelevante
puede resultar 1o más hard o significativo.
Los cambios de estructuras y procesos para mejorar los resultados son cam-
bios de <más de lo mismo>, sin llegar a replantear nunca la esencia misma del
sistema. Por otra parte, los cambios asociados al aprendizaje son realmente sig-
nificativos, matacambios o <cambios del cambio> (Watzlawick2a), son cambios
más profundos y reconfiguran creencias y valores. A modo de ejemplo, la creen-
ffi
Económico-
competitivos
A
.:e
ó:'
a
¡
Cambios tipo1 :
o "más de lo mismo" 'r
v
Aprendizaje significat¡vo
y cambios tipo 2 o "cambio del cambio"
Figura 7.10. Creencias, valores organizativos y resultados del sistema.
2a
Watzlawick, P. (1994), El Lenguaje det Cambio. Nueva técnica de la comunicación terapéuti-
ca,Barcelona, Herder; Watzlawick, P. (1994), ¿Es real Ia realidad? Confusión, desinformacíón, co-
municación, Barcelona, Herder; wazlawick, P. (1995), Lo malo de lo bueno o las soluciones de
Hecate, Barcelona, Herder, 4' edición.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuno 197
cia de que <<el conocimiento significativo está arriba> condiciona el diseño de

estructuras organizativas verticalistas descendentes, mientras que el cambio ha-
cia una nueva creencia de que <el conocimiento significativo está distribuido>
condiciona el diseño de estructuras organizativas en red.
Creencias tópicas con respecto a la naturaleza humana y el mundo del

trabajo (que, afortunadamente, ya empiezan a estar trasnochadas en muchas
organizaciones con mayor autoestima):
o Lo que no se puede medir no existe (y en todo caso no tiene demasiada

importancia empresarial, por 1o que no hay por qué promoverlo).
o A1 trabajo uno no va a divertirse.
o El conocimiento (incluso el de valores) está arriba.
o Es inevitable que las <grandes>> empresas se deshumanicen para poder
funcionar eficientemente.
o El estrés laboral es una cuestión privada de cada cual, que básicamente
depende de su falta de resistencia y que, por tanto, no es responsabilidad
ni motivo de preocupación formal por parte de la empresa.
o El impacto negativo del trabajo sobre la vida personal es algo normal e
inevitable, e incluso constituye un signo de estatus y triunfo social.
Creencias eutépicas con respecto a la naturaleza humana y el mundo del

trabajo (que, esperanzadoramente, empiezan a emerger en empresas humana-
mente avanzadas y con una mayor autoestima):
o Cuanto más importante es un valor, más inútil es tener que estar midién-
dolo todo el tiempo para conocer su existencia, y sobre todo para promo-
verla (por ejemplo, la amistad). Aunque puede ser conveniente evaluar
periódicamente su percepción subjetiva e incluso definir algunos
indicadores para estimular el aprendizaje.
o El trabajo recreativo llega a confundirse con eljuego, y es una aspiración
legítima de la máxima dignidad humana. El exceso de estructuras de con-
trol ahoga la iniciativa, la creatividad y la alegría y, por tanto, es un claro
obstáculo para la eficiencia.
o La frecuencia de un dato no es lo mismo que su importancia.
¡ El mundo es comprensible por las personas normales y corrientes, y su
conocimiento debe y puede ser organizado de forma colectiva y signifi-
cativa.
o Las personas desean y pueden crear su propio futuro. Llegar a hacerlo es
característico y definitorio de la especie humana.
o Las personas trabajan más y mejor cuando perciben que son tratadas como
tales y que participan en algo nuevo y especial.
o Las personas desean oportunidades para poner manos a la obra tanto sus
cerebros y corazones como sus manos.
o Una vez razonablemente satisfechas sus necesidades materiales, la posi-
bilidad de mostrar su valía ante los demás es el principal mecanismo de
motivación o atribución de sentido al esfuerzo de alto rendimiento.
e Hay que equilibrar la energía dedicada al trabajo, a la familia y a uno
mismo.
1 98 Autoestima, estrés y Fabajo
Un buen líder es un facilitador del éxito de su gente, por lo que se preocu-

pa más en desarrollarlos que en simplemente controlarlos.
Si se les da la oportunidad, las personas son mucho más proclives a co-
operar que a combatir. La tarea del líder es la de estructurar oportunida-
des para dialogar, cooperar y aprender.
No es lo mismo un negocio oportunista que una verdadera empresa. Bas-
tantes <grandes empresas> tienen pequeños valores.
La formación en valores es tan importante como la formación en conoci-
mientos o en habilidades y competencias.
Valores finales e instrumentales
Se acepta desde la propuesta de Rockeach que existen dos tipos esenciales de

valores: los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales res-
ponden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted
para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la
felicidad o búsqueda del destino adecuado, y ejemplos de valores instrumentales
para alcanzarla son la generosidad o la alegría. Cuando un valor instrumental se
le concede mucha importancia acaba convirtiéndose en final: éste es el caso del
dinero o de la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de empresa, los valores finales corresponden a las formulacio-
nes de visión y de misión, mientras que los valores instrumentales han de servir
para alcanzar la visión y cumplir con la misión (Figura 7.l l).
citemos aquí a modo de ejemplo valores empresariales finales tales como el
beneficio económico, el desarrollo personal y familiar de los empleados, el ser-
vicio excelente, nuevos productos útiles, prestigio de los propietarios, aporta-
ción a la humanidad, desarrollo del país correspondiente (que, por cierto, casi
nunca se menciona en las declaraciones de misión), etc.
Los universitarios...
Valores
"instrumentales"
l¿
Valores'finales"
Figura 7.11. Valores finales e instrumentales.

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del futuro 1 99
Valores de competencia práxicos y poiéticos
Milton Rockeach diferencia claramente entre dos grandes grupos de valores

instrumentales potencialmente reguladores de las elecciones de conducta para
llegar a alcanzar los valores finales: los valores éticos y los de competencia
(Figwa 7.12).
Los valores prdxicos están orientados al control del sistema y de las per-
sonas, y son sistemáticamente inculcados y reforzados a modo de un nue-
vo culto desde las estructuras de poder político, económico, académico y
comunicacional eficientista y neoliberal dominantes en el planeta.
Los valores éticos, tales como la solidaridad, la honestidad, la dignidad, la

generosidad, la humildad, la sinceridad o el respeto a las personas o al medio
ambiente, serían un subgrupo de valores instrumentales, el más importante de
cara ala supervivencia y felicidad de la especie humana. Más adelante hablare,
mos de ética con algo más de detalle.
Los valores de competencia son las valías necesarias para competir social-
mente: flexibilidad, impacto personal, resistencia al estrés, creatividad, etc. La
<gestión por competencias> hace referencia explícita a este tipo de valores.
Desarrollando la propuesta de Rockeach, los valores de competencia pode-
mos diferenciarlos en dos diferentes ejes que deben estar armonizados: 1) eje de
valores económicos, <<práxicos> o de control y 2) eje de valores emocional-crea-
tivos, <poiéticos)> o de desarrollo.
¿Sueño de llegar a ser qué?
Aa
I
a
¡a
:I
a
I
I
I
¡
Figura 7.12. Taxonomía de valores .,DpV"

2OO Autoestima, estrés y tnabajo
Praxis significa obrar, actuar, y también transaccionar, negociar, y de esta

raíz griega provienen los términos <<prosa>> y <<pragmatismorr. válores dé este eje
son' por ejemplo, el tamaño, la tecnología, el prestigio, el esfuerzo laboral, ia
obediencia, la eficiencia y, por supuesto, el dinero. Gracias a ellos los seres
humanos han conseguido logros tan apreciables como el teléfono, la lavadora
automática, el aire acondicionado o Internet, aunque todavía no sean para todos.
Los valores práxicos están orientados al control del sistema y de las perso-
nas, y son sistemáticamente inculcados y reforzados a modo de un nuevo culto
desde las estructuras de poder político, económico, académico y comunicacio-
nal eficientista y neoliberal2s dominantes en el planeta. También pueden deno-
minarse valores materialistas (Inglehart), y corresponderían a los modelos de
valores económicos y políticos de Allport26.
El exceso de orientación al control suele basarse en la desconfianza, la inse-
guridad y el miedo a la incertidumbre y a la libertad. Llevada a un extremo,
implica aversión al riesgo, resistencia al cambio e inhibición de la creatividad
propia y de los demás. La obsesión por el control surge de la incapacidad para
reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad y de la alegría. De ahí, la
máquina y el ejército como los mejores conceptos parala organizaci1n humana
desde el paradigma racionalista-económico que impregna de forrna imperativa
los mapas mentales de la mayoría de directivos convencionalmente formados.
A modo de contrapunto, aparece la <poiesis> y el <<imperativo poiético>. El
término proviene de poieo, un interesante verbo que en griego significa hacer,
fabricar, construir, pero también engendrar, dar aluz, parir. De esta conjunción,
el verbo poieo también puede significar crear o innovar. De poiéo se deriva poíe-
yM, que viene a significar desde creación del espíritu hasta poesía. Aristótéles y
Platón hablaban de <poesía> como de la actividad creadora en general. Los prin-
cipales valores de competencia poiéticos son la imaginación, la libertad, lá ter-
nura, la confianza, la aventura, la estética, la calidez, la creatividad , la alegría, la
armonía, la familia, la pasión o la apertura mental. La <autopoiesis> (Maturana,
1981) es la capacidad autogeneradora de los sistemas vivos. La hematopoiesis es
la capacidad generativa de las células sanguíneas para autofabricarse y multipli-
carse.
Los estados poiéticos generativos o creativos se asocian a una especial dispo-
sición emocional positiva. ¿Es posible tener una nueva idea sin expiesar alegiia?
¿Pueden surgir nuevas ideas que transformen positivamente las coias desde esta-
dos depresivos? ¿Puede haber creatividad en estados de agobio laboral, familiar
o personal? Por supuesto, la creación artística puede asociarse con estados emo-
cionalmente crispados, e incluso melancólicos, pero nos referimos aquí a la re-
lación entre valores de emocionalidad positiva (serenidad, optimismó, fantasía,
etc.) y creatividad para transformar a mejor las cosas q.re nos rodean.
Los valores poiéticos están orientados a generar o desarrollar y a expresar
más que a controlar y medir. También pueden denominarse valores generativos.
Hacen referencia a la salud o <sostenibilidad emocional> de la y junta-
mente con los valores éticos corresponden a una categoría de "-próru,
válores de alto
25,
Begley, P.T., y Stefkovich (2004), <Educarion, ethics and the "cult of efñcincy',: implications
^
for vâirres and leadership> , Journal of Educational Administration,yol. 42, n" z, pp. tzz-tze.
26
George, S. (l 999), <A Short History ofneoliberalism>, Conference on Economic Sovereibnitv
in a Globalising World, March, pp.24'26.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ?,O1
potencial transformador que, aunque sean inteligibles y materializables, se acos-

tumbran a descartar por idealistas, <eutópicos>> o poco tangibles en el mundo de
la empresa. Equivaldrían a los denominados valores postmaterialistas de Ingle-
hart y al modelo estético de Allport, centrado en la armonía vivencial2T. La exi-
tosa introducción de la idea de <inteligencia emocional>> (Goleman, 1995)28 en
el mundo de la empresa ha facilitado la lógica de su legitimación de los valores
emocionales.
La creación de empresas -y de riqueza- depende tanto o más de valores de
desarrollo que de control. El nacimiento y revitalización de todo proyecto em-
presarial depende de valores poiéticos generadores de nuevas posibilidades de
acción, tales como la imaginación, la libertad y el entusiasmo.
Sin embargo, los valores de control son esenciales para la eficaz aplicación
innovadora de las nuevas ideas, para el mantenimiento del status quo y, en defi-
nitiva, para la administración de la riqueza emprendedoramente generada por
los valores poiéticos. Así, la obsesión por el desarrollo puede caer con facilidad
en una inocencia poiética que descuide la necesidad de control y gestión de los
recursos del sistema.
En este sentido podríamos decir que los valores práxicos son más propios de
gestores y los poiéticos de emprendedores. Ambos deben, pues, armonizarse
(Tabla 7.6).
Valores éticos
Los valores éticos son esenciales para la supervivencia física de la especie hu-
mana y para su buena vida emocional. Tal como afirma Fernando Savater, hay
muchas formas de vivir, pero hay formas que no te dejan vivir. A nivel de la
empresa, el incumplimiento de los valores éticos pone en grave peligro su super-
vivencia a medio-largo plazo. Casos como los de Enron o de Arthur Andersen
han resultado tristemente aleccionadores al respecto.
La ética consiste en la libre elección estratégica de valores y el uso del

tiempo con el fin de ir dando pleno sentido humano a la existencia y
procurnr así la felicidad.
Los valores éticos surgen de la vida o, mejor, de la necesidad de afrontar la

vida con altura humana. No se construye primero una teoría éticay luego se vive
de acuerdo con ella. La formulación ética surge de aprendizajes vitales para
darle sentido humano a la interacción social.
La <pretensión> ética se ocupa de la combinación vital y dichosa de valores
como la dignidad, la eficiencia, la igualdad, el gozo, la libertad, la justicia, la
solidaridad, la evidencia, la duda, el respeto, la belleza o la felicidad.
La implicación y el compromiso con la propia vida, la entrega a las propias
opciones y preferencias con todos sus riesgos, la vida plenamente elegida y vivi-
27
Allport, G., Vernon,
P. y Lindzey, G. A. (1961), Study of Values, Boston, Houghton.
28
Goleman, Daniel (1995), La Inteligencia Emocional: Buenos Aires, Javier Vergara Editor S.A,
POP Autoestima, estrés ytrabajo
Tabla 7.6. Valores instrumentales de competencia (necesarios para alcanzar

los valores finales de la empresa).
Valo¡es práxicos, económicos, Valores poiéücos, emocionales,

técnicos, racionalisüas, de desanrollo, generativos,
de control, prosaicos o gestopes poéticos o emprendedores
Eficiencia Confianza
Calidad Calidez
Centralización Autoorganización
Responsabilidad Libertad
Cumplimiento Creatividad
Optimización Potenciación
Planificación Aprendizaje en la acción
Orden Variedad
Análisis Intuición
Conveniencia Franqueza
Ausencia de problemas Riesgo y aprendizaje de errores
Obediencia Iniciativa
Persistencia Flexibilidad
Contrato Equidad
Compromiso Pasión
No generar desperdicios No limitar oportunidades
Certeza Debate
Seriedad Alegría
da es, por antonomasia, la actitud ética y, sin duda, la condición suprema de la

felicidad.
Ética normativa limitante y ética generativa transformadora
Una ética triste y no emancipadora es moralmente indigna.
obviamente, la sensibilidad ética sitúa límites a la acción deshumanizante o

peligrosa para uno mismo y para los demás. Sin embargo,la ética se ha presen-
tado habitualmente como algo tristemente serio y normativamente limitánte de
la acción vital espontánea. Tradicionalmente, los códigos y clases de ética acos-
tumbran a ser más soporíferos que activadores de la acción.
una ética triste y no emancipadora es moralmente indigna y execrable, desa-
cralizable. La generosidad, la solidaridad, la igualdad, la libertad, la honestidad,
la fraternidad o la benevolencia con los demás (bene-volere, querer el bien), son
gozosas y divertidas. Los valores éticos no son tristes ni rutinarios ni graves,
todo lo contrario.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro 2O3
Hace siglos que los buenos filósofos -los malos son demasiado monótonos y
pesados para tenerlos en cuenta- saben que la alegría y el buen humor son conse-
cuencia de la libertad y la originalidad, nunca de la esclavitud ni de la monotonía.
Hablando de la relación entre voluntad, libertad y alegría, José Antonio Ma-
rina cuenta en El misterio de la voluntad perdida2e que la alegría procede del
gnego elapho,s, que significa lo sin lastre, ligero y rápido. Y también significa
<<ciervo>>. <Alegres son los pies del mensajero que trae la buena nueva>>, se pue-
de leer en la Biblia. Puede decirse que lo contrario de esta levedad es la grave-
dad, palabra que hace referencia a plomo, a seriedad y a mal pronóstico. Muy
mal pronóstico.
La éticapráxica es una ética deontológica, normativa. preceptiva u orienta-
dora de la acción, una ética del cumplimiento, de los límites y de1 control. Es la
ética negativa o limitante de los primeros códigos éticos de empresa y de las
actuales normativas de responsabilidad social corporativa. En ellos no aparece
nunca, por ejemplo, el concepto de generosidad, sino el de no robar. No aparece
la pasión, sino el simple compromiso.
Lafelicidad no sólo se encuentra según la suerte que el destino divino o

demoniaco te depara, sino que se construye con esfuerzo, de forma vir-
tuosa. O, al menos, de forma artesanal.
La ética poiética es una ética generadora de la acción para la búsqueda de la

felicidad como valor final, una ética del estímulo de humanización y de confian-
za, utra ética de la liberación. Una ética eudemónica en el lenguaje de Aristóte-
De máximos Conciencia
moral
transformadora
postconvenc¡onal
Concienc¡a
De mínimos moral
convenc¡onal
Falta de
No ética conciencia
moral
Figura 7.13. Niveles éticos.
2e
Marina, José Antonio. (1998), El misterio de Ia voluntad perdida,Madrid, Anagrama
2O4 Autoestima, estrés y trabajo
les. Eudemonia significa destino adecuado. La felicidad no sólo se encuentra

según la suerte que el destino divino o demoniaco te depara, sino que se constru-
ye con esfuerzoo de forma virtuosa. o, al menos, de forma artesanal.
ParaAristóteles, la felicidad es la concreción del bien, de la virtud perfecta y
a lo largo de una vida completa; y la dicha sería la suma de lo anteri,or más
el
bienestar material. La sabiduría es la máxima virtud intelectual, consistente en
la contemplación de las verdades fundamentales.
El mundo de la empresa necesita ambos tipos de éticas. Necesita controles
limitantes para no cometer abusos, pero también necesita estímulos positivos
para desarrollar conductas generosas.
Figura 7.14.Ética poiética y pr6xica.
El modelo triaxial de valores práxicos, éticos y poiéticos
un error típico de muchas declaraciones de valores de empresa es el de mencio-

nar un número excesivo de ellos y, sobre todo, hacerlo sin seguir ninguna
taxo-
nomía o clasificación teórica consistente (García y Dolan, tín y zob:;.
otros
autores del enfoque denominado <<dirección por valores>, Blanchard y
o'conno¡ no hacen mención alguna a este error ni proponen"o*óninguna clasifica-
ción específica.
. Proponemos aquí la existencia de un modelo taxonómico de valores en tres
ejes, denominado <<modelo triaxial> para tratar de ubicar de forma
simple, inte-
gradora y significativamente sistémica3' los diferentes valores: el
eje práxico, el
eje poiético y el eje ético.
30 Bertalanffy,
L' von (1968), Generar systemTheory. Foundations, deveropment, apprications,
Nueva York. George Brazi.ller.
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de
trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es
lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según algunos escritores existen tres posi-
bles niveles de valor o satisfacción de una acción, que pasamos a comentar:
I . El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la ac-

ción supone la reacción de intercambio del entorno, que reacciona sumi-
nistrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
2. Elvalor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que la realiza
la ejecución en sí de la acción (con independencia de los efectos externos
de tal acción). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diver-
sión o posibilidad de mostrar valía.
3. El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas
distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras perso-
nas.
Según este concepto, el trabajo plenamente motivador tiene un triple senti-

do: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace,
pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida.
Lamentablemente, pocas veces se produce en toda su extensión. Pero hay que
procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como
de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a
través de nuestro trabajo.
La tríada de valores práxicos, éticos y poiéticos
Como se ha venido diciendo de forma más o menos explícita a lo largo del

capítulo y volveremos a ver al hablar de la dirección por valores, hemos de
superar polaridades o incluso antagonismos entre los diferentes tipos de valores.
En un modelo que podríamos denominar triaxial, por representarse en tres ejes
y por ser un modelo axiológico o referente a valores, situaríamos los valores éticos
en el eje central de un triiíngulo invertido, alrededor del cual gtrarían los otros dos
grandes grupos de valores: los práxicos y los poiéticos (Figura 7.15).
Sin embargo, hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperati-
vo ético ni al de la emocionalidad creativa o poiético, sino en torno al impera-
tivo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia.
En la práctica, los valores asociados al saber trabajar tienden a prepon-

derar de forma abusiva sobre los valores del saber vivir y, aún más, sobre
los del saber compartir.
En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico,

estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (por
ejemplo, cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desa-
2OEi Autoestima, estrés y mabajo
ffit
Eje de valores "práxicos" Eje de valores "poiéticos"
Saber trabajar
de f0rma Sabe. y dejar viv¡r
simplilieádamante d* fortra
efiüieNtte squi¡¡brada, librr y
Eje de valores morales y cívicos
Sabé¡ compartir y respetar cte forná {iigna y g*neró**
Figura 7.15. Modelo triaxial.
rrollo depende de la incorporación de valores éticos, estéticos y poiéticos, cons-

truyéndose así un equilibrio sociotécnico a medida humana.
como ilustra la Figura 7.16, los ejes éticos y poiéticos acosfumbran a estar
relativamente atrofiados con respecto al eje práxico en la mayoría de empresas.
otra cosa es lo que les gustaría a la mayoría de sus miembros en función de sus
propios valores personales. o al menos lo que declaran que les gustaría. En la
práctica, los valores asociados al saber trabajar tienden a preponderar de forma
abusiva sobre los valores del saber vivir y, aún más, sobre los del saber compartir.
v¡¡o,e! tel$na¡¡r df lñ dter!i"3 d. ta g*pr.3a ¡ !a,61$ *.¡ di¡ n a¡¿ da ta satre3a X Ire!úN r!¡ dis.t¡lr5l
*o¡óm¡@s
i1...
'.
Figura 7.16. Ejemplo de modelo triaxial individual us. organizacional (caso de

una gran empresa de telecomunicaciones española).
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro 2O7
Tanto el eje emocional como el ético tienen una mayor intangibilidad que el
económico, pero ello no significa que sean ininteligibles, aunque en muchas
ocasiones lo parczca.
¿Para cuándo los ingenieros se harón amigos de los poetas? ¿y para

cuándo los poetas se harán amigos de los ingenieros?
Mientras que los valores poiéticos son esenciales junto con los éticos para
dar verdadero sentido humano al trabajo, para crear nuevas posibilidades de
acción y para tener una buena vida emocional, los valores prosaicos sirven para
gestionar la supervivencia y la productividad, sobre todo la cuantitativa, que no
es poco pero sí insuficiente para la plenitud humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mu-
tuo con el f,rn de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoes-
tima organizativa como de la individual.
Es necesario superar fantasías de descontrol y atreverse a reconocer y gestio-
nar la existencia de un equilibrio vivo, y por tanto inestable, entre el imperativo
realista de los valores práxicos y el imperativo eutópico o idealista de los valores
éticos y poiéticos. Economicismo y humanismo no deberían estar tan disocia-
dos. ¿Para cuándo los ingenieros se harán amigos de los poetas? ¿Y para cuándo
los poetas se harán amigos de los ingenieros?3r
Desde una visión sistémica32 el equilibrio entre los tres ejes de valores eco-
nómicos, éticos y emocionales tiene como núcleo el desarrollo personal basado
en la autoestima y la confianza, y conduce a un mayor desarrollo social. El
desarrollo organizativo33,3a es el subsistema intermedio entre uno y otro, el cual
también se sustenta en mayor medida en la confianza q\e en el control.
La confianza es el metavalor central del modelo triaxial:
a) La confianza predice la evolución económica de una empresa y de todo

sistema social. Su construcción es un factor crítico y muchas veces insos-
pechado e infrautilizado para aumentar la eficiencia. Es un valor
simplificador y antiburocrático.
Su existencia atÍae a clientes, inversionistas, proveedores y futuros
empleados. La confianza genera cohesión grupal y organizativa. Resulta,
pues, una variable crítica de éxito para el desarrollo de equipos de alto
rendimiento, para el compromiso con el proyecto de empresa y para la
credibilidad del liderazgo.
3r Bennis,
W. (1962), <Toward a Tru1y Cientifical management: The Concept of Organizational
Health>, General Systems Yearbook, 1 , pp. 269-282.
32
Argyris, C. y Shón, D.A. (1978), Organizational Learning: a theor¡, of action perspective,
Reading, Mass., Addison-Wesley.
rr Cummings, T.G. y House, E.F. (1989), Organiz.ational
Development and Change, Nueva york
West Publishing Company.
3a
Argyris, C. y Schón, D. (i978), Organisational Learning: a theor!- of action perspective,
Reading, Mass., Addison-Wesley;Argyris, C. (1992), On Orgonisational Learning,Oxford, Blackwell;
Argyris, C. y Schón, D. (1996), Organisatíonal Leaming II: Theory, Method arul Practice, Readlng
Mass., Addison-Wesley.
2OB Autoestima, estnés y trabajo
b) Desde el punto de vista poiético, laconfi,anza es un valor esencial para el

bienestar emocional. Como veremos al profundizar en ella más adelan-
te, poder hacerse vulnerable ante otros sin sentirse intimidado es un ele-
mento esencial de la salud emocional. En las organizaciones con exceso
de defensividad, la vida es mucho más desagradable e incómoda. Ade-
más, la confianza es una variable claramente antecedente a la creativi-
dad.
c) <<La ética es el arte de la confian za>>, llega a afirmar el filósofo Fernando
Savater. ¿Cómo vamos a confiar en alguien al que le presuponemos una
intención no ética? La conftanza o creencia de los demás en nosotros nos
estimula a desarrollar nuestros mejores aspectos como personas, tendien-
do así a no defraudarla. La confianza es una variable facilitadora de la
cooperación y la solidaridad, pues ayuda a prever sus posibles conse-
cuencias positivas. Así mismo, si no confiamos en nuestra capacidad de
ser éticos, difícilmente lo seremos.
7.2.3. ¿Oué es la dirección por valores?

Resulta francamente precipitado e inconsistente proponer la dirección por valo-
res como una <<moda de gestión> alternativa a otras.
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por va-
lores. Todas y cada una de ellas en cada momento de su evolución.
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores.
Todas y cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige
por valores. China se dirige por valores. Igual que la Iglesia o el Ejército. Gene-
ral Electric se dirige por valores. El presidente de Estados Unidos de Norteamé-
rica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores. La
organización del padre Vicente Ferrer se dirige por valores, aunque de morali-
dad bien distinta a las anteriores.
Al hablar de dirección por valores nos referimos a la realización de un

proyecto humanizador conscientemente impulsado desde la propiedad y
la dirección de la empresa para hacer explícilos los valores finales e
instrumentales a construir por el conjunto de la organización, seguido de
acciones de coherencia igualmente explícitas parq poner en práctica,
evaluar y mejorar la efectividad organizativa de esta nueva construcción
cultural participativ ct.
Todo proyecto humano, y por tanto toda empresa, se gobierna o dirige en

base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a
considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La éti-
ca o adecuación interna de dichos valores viene, pues, dada por las conversacio-
Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del futur.o 209
nes surgidas al respecto dentro de cadaorganización. Aunque desde la mirada de

un observador extemo muchos de ellos puedan ser, y son, más que cuestiona-
bles.
En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayo-
ría flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el <clima organizacio-
nal>. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que
se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, cons-
tituyendo así su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a
lo largo del tiempo.
Ya en los años sesenta, hace ahora casi medio siglo, el ejecutivo y teórico
organizativo Chester Bamard afirmaba que el papel fundamental de un líder de
una organización empresarial es poner a trabajar todas sus fuerzas sociales para
conformar y orientar valores. Su concepción del alto directivo como conforma-
dor o moldeador de valores (value shaper) ocupado en tratar los aspectos socia-
les informales de la organización es claramente pionera. Su doble condición de
directivo de una compañía telefónica estadounidense y de teórico de la dirección
de empresas confiere una legitimación y mérito especial a su atrevimiento post-
convencional de pensar de forma diferente en su época y en su país.
Las posteriores aportaciones divulgativas sobre la importancia de los valores
compartidos en las <empresas excelentes> (Tom Peters35) como elementos nu-
cleares de la <cultura de empresa> (Edgar Schein36) han consolidado la gestión
de los valores corporativos como parte esencial de la función directiva.
El término Dirección por Valores (DpV) aplicado a la dirección de empresas
fue acuñado a finales del siglo pasado, et 1991, por los profesores Salvador
García y Shimon Dolan, el mismo año en que apareció la obra novelada de sus
colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor Managing by Va-
/¿¿¿s37. Otros autores que han propuesto el mismo concepto son Hall y Tonna
(2001)38 y Femández Aguado (2001), aunque este último le confiere un carácter
<parcial> y propone que sea sustituido por el modelo de la Dirección por Hábi-
tos (DPH), a su juicio más evolucionado que el anterior3e.
Blanchard y O'Connor plantean de forma amena la dirección por valores
como un proceso de tres fases: l) clarificar el objetivo y los valores de la compa-
ñía, 2) comunicarlos, y 3) alinearlos con las prácticas. García y Dolana0 plantean
35
Peters alcanzó el éxito c on In Search of Excellence (1982, con Robeft H. Waterman, Jr. recien-
temente denominado por el NPR como uno de los <tres meiores libros de negocios del siglo>) con
cuatro éxitos más de ventas en tap a dtra: A Passion for Excellence ( 1 985, con Nancy Austin), Thriving
on Chaos (.1981), Liberation Management (1992 aclamado como <<el libro de gestión de la década>
en los 90), The Circle of Innovation: You Can't ShrinkYour Way to Greatness (1997); y un par de
éxitos en rúsfica: The Tom Peters Seminar: Craty Times Call for CraTy QrganiTltions (1993) y The
Pursuit of WOW!: Every Person's Guide toTopsy-TurvyTimes (1994).
36
Schein, Edgar H. (1992), Organizational culture and leadership,2'ed., San Francisco, Jossey-
Bass.
37
Blanchard, K. y O'Connor, M. (1997), Managing by Values, San Francisco, Berret-Koehler.
(Publicado en España por Gestión 2000 con el. títLtlo Dirección por valores.)
38
Hall y Tonna (2001), <Values development and leaming organizations>>, Journal of Knowledge
ManagemenÍ,Yol. 5, n' 1, pp. 19-32.
3e
Fernández Aguado (2001), <Líderes consistentes: la Dirección por Hábitos, Dirección y Pro-
greso>, sep.-oct., n" 17 9, pp. 46-48.
a0
García, S. y Dolan, S. (1997), La Dirección por VaLores: el cambio más allá de Ia dirección por
objetivos, Madrid, McGraw-Hi1l-ESADE, 2" ed., prólogos de Pere Durán Farell y de Ceferí Soler.
21 O Autoesiima, estrés y trabajo
en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a profesionales un

proceso participativo similar, compuesto por cuatro fases:
1. Auténtica legitimación del proceso por parte de la propiedad de la empre-

sa y el equipo directivo.
2. Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los
instrumentales.
3. valores en acción. Equipos de proyecto específicos. comunicación de los
valores. Selección por valores, formación específica en los valores de
futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
4. Auditoría de coherencia de valores,
Definición y bases conceptuales de la dirección por yalores
Al hablar de dirección por valores nos referimos a la realización de un

proyecto humanizador conscientemente impulsado desde la propiedad y
la dirección de la empresa para hacer explícitos ros v'rores jiraies e ins-
trumentales a construir por el conjunto de la organización, seguid.o de
acciones de coherencia igualmente explícitas para poner en práriiro, ,ro-
luar y mejorar la efectividad organizativa de estct nueva construcción cul_
tural pafticipativa. El valor nuclear de la DpV es la conlianza, el antídoto
qara qu: no degenere en un sistema sectario coercitivo es la libertad, y la
integridad o consistencia es la base para llegar a hacerse realidad.
Al hablar aquí de dirección por valores para la construcción de empresas eutópi-

cas nos referimos a7a realización de un proyecto humanizador conscientemente
impulsado desde la propiedad y la dirección de la empresa para hacer explícitos
los valores finales e instrumentales a construir por ei conjunto de la organiza-
ción, seguido de acciones de coherencia igualmente para poner en
práctica, evaluar y mejorar continuamente Ia efectividad "^pií"itur
organüativa de esta
nueva construcción cultural participativa. El valor nuclear de la bpV es la confian_
za, el antídoto para que no degenere en un sistema sectario es la liber-
"oer"itiuo
tad, y la integridad o consistencia es la base para llegar a hacerse realidad.
I a dirección por valores es una propuestá de dirección de empresas de carác-
ter integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y teorías y que, de hecho,
está en construcción (Tabla 7.7).
Al proponer la dirección por valores, o Dpv García y Dolan plantean una
clara diferenciación entre visión y misión, y sugieren la nécesidad á" u.ro ur-o-
nía sinérgica entre valores éticos, valores competenciales de control y valores
competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valorei <práxi_
cos>> y valores <<poiéticos>, integrados en un modelo triaxial junto
con los valo-
res éticosal. como hemos dicho, su esencia radica en la construcción de confian_
a' García, s' (2002), <La

dirección por valores>, en Management españor: Los mejores textos,
Cap. 8. pp. 225-265. Madrid, Ariel.
Autoestima, estrés y organizaciones eutÓpicas del futuno 21 1
Tabla7.7. Principales enfoques conceptuales y teorías científicas en las que

se sustenta la propuesta de la dirección por valores.
a Axiología (filosofía o estudio de los valores)

a Antroplogía cultural (estudio de la conformación y desarollo de las
culturas de los seres humanos)
a Balance social (resultados económicos y sociales de la empresa)
a Criterios de la European Foundation for Quality Management
(EFQM)
a Capitalismo sensible (más allá del sostenible y el salvaje)
a Constructivismo conversacional (la verdad dialogadamente construida)
a cosmopolitismo ys. parroquialismo (la humanidad como la comunidad
moralmente significativa)
Desarrollo organizativo (aplicación de la psicología y otras ciencias
sociales para la salud organizacional)
a Desarrolio personal (libertad responsable y equilibrio trabajo-vida)
a Dirección ósftatégica (visión, misión, valores y objetivos estratégicos)
a Empowamenr (confianza y liberación de talento)
a Ética empresarial (ética aplicada a los negocios)
a Excelencia empresarial (cultura de empresa como ventaja
competitiva)
Gestión del cambio (dinámica política y emocional de la resistencia al
cambio)
Humanismo y personalismo (la persona como centro o como fin del
sistema, no como mero recurso)
a Liderazgo participativo vs. autocrático (gestión de la participación)
a Ontología (estudio del modo del ser -no sólo de ser- del hombre)
a Ontología del lenguaje (el lenguaje es acción)
a Pensamiento eutópico (utopismo pragmático)
a Pensamiento religioso universal (por ejemplo, regla de oro de la
reciprocidad)
Posiconvencionalismo (evolución de la conciencia moral
preconvencional, convencional y postconvencional)
i{esponsabilidad social de la empresa (respeto social y medioambiental
activo)
Sociobiología (estudio de las bases biológicas del comportamiento
social de los animales y de los humanos)
Teoría biopsicosocial del estrés (vulnerabilidad a enfermar por
sobresfuerio adaptativo en entornos percibidos como incontrolables)
Teoría de la lateralizacíón hemisférica y toma de decisiones (estilo
más pragmático o más imaginativo según el predominio cerebral
izquierdo o derecho)
a Teorías de la felicidad (ética aristotélica, psicología positiva)
a Teorías del sentido del trabajo y de la motivación laboral
a Teorías del caos y la complejidad (funcionamiento autoorganizativo de
los sistemas adaptativos complejos más allá de la teoría física clásica)
2'l 2 Autoestima, estrés y trabajo
za como metavalor central. Y le confieren un papel más evolucionado e integra-

dor que la anterior propuesta de la dirección por objetivos y la dirección por
instrucciones u organización científica del trabajo, propuestas como es bien sa-
bido por otros autores a inicios y mediados del siglo anterior (Figura 7.17).
La dirección por valores (DpV) es una nueva propuesta generadora de la
acción organizativa éticay creativa más allá de la dirección por objetivos (DpO)
de los años setenta y la dirección por instrucciones (DPI) de principios de siglo
pasado, para moverse de forma efi,caz, ética y emocionalmente positiva en los
actuales contextos de alta complejidad e incertidumbre que exigen altos niveles
de rendimiento, conhanza, compromiso y creatividad por parte de las personas.
La DpV como marco ideológico integrador
La DpV no anula a la DpO, y ni siquiera a la DpI, sino que les confiere un

mayor sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemónica y
desproporcionada.
La DpV no anula a Ia DpO, y ni siquiera a la DpI, sino que les confiere un mayor
sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemónica y desproporcio-
nada. Así, por ejemplo, si la agilidad es un valor corporativo, parecerá coherente
definir objetivos anuales específicos para ser cada vez más ágiles. y también
deberán existir instrucciones detalladas en contextos de rutina o de su contrario,
de emergencia, por ejemplo, para evacuar con agilidad los locales de la empresa
en caso de incendio. El problema es que muchos propietarios y directivos tienen
' -. ,,,,, jefes jefes

"ordeno y mando" facilitadores
urreccton por il
vaiores, ,rtrl:,r,,,,
clientes potenciados Estructura
mínima y
orgánica
(molecular)
Dirección por ob.¡etivos, 1960
I
f920 Gran estructura
tipo militar,
ii descendente
,,¡lljiii'
I
acatamiento-ii+ libertad
responsable
(empowermentl
Figura 7.17. Evolución de las teorías de dirección de empresas.

la creencia de permanecer crónicamente en un peligroso incendio al que, lógica-

mente, hay que combatir a costa de lo que sea.
Por otra parte, es evidente que los valores, sobre todo los finales, deben ma-
terializarse a través de la definición de objetivos estratégicos.
En la Figura 7.18 se representa un modelo sistémico de dirección de empre-
sas que a modo de muñecas rusas piramidales integra la dirección por valores
con la dirección por objetivos, la dirección por proyectos, la reingeniería tecno-
lógica de procesos y la gestión por competencias. En su base, aparece el nuevo y
necesario liderazgo eutópico.
El paradigma tecnoestructural hoy día predominante es excesivamente

prosaico y normativo, quedando muy limitado para otorgar pleno signifi-
cado emocional y ético a la acción organizativa de alto rendimiento hoy
día necesaria en entornos competitivos de alta compleiidad adaptativa.
La DpV puede considerarse una nueva herramienta de lidetazgo y dirección

de empresas basada en la construcción paiticipativa de un buen equilibrio entre
tres clases de valores para alcanzar su visión y cumplir con su misión (modelo
triaxial):
Estrüctura orqanizat¡vá ñínima y flex¡ble, pa¡a

máneisr la añbigüedad s¡ñ desttü¡r la ¡n¡c¡at¡v¡, le
creatividad y lá alegría. Bassde en la conf¡arua y ¡¿
,¡bedad fiás que en el cóntrol v e! lemor
Flé¿ciónrde. obielivói e$l¡dtégieos iés€iqjales

..iÉiá alcániarla Vjsión V qqñpl¡r eon lá:riiaión
l-iderazgo gUTÓP¡90: ele¡¡losrático, insplradsr, emoe¡onante y Negitirnador
Figura 7.18. Modelo sistémico de dirección de empresas

2'l 4 Autoestima, estnés y tr.abajo
1. Los valores económicos, de control o práxicos habitualmente predomi-

nantes y nunca suficientemente desarrollados (por ejemplo, la eficiencia
o la calidad).
2. Los valores emocionales, de desanollo, poiéticosa2, creativos o generativos
(por ejemplo, la imaginación o la calidez), abusiva y emóneamente nega-
dos o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmá-
tica eficientista.
'). Los valores éticos (por ejemplo, la generosidad o la honestidad), inte-
grándolos con toda normalidad con los valores económicos y emociona-
les, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ni
mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegándolos
a considerar como el eje central alrededor del cual deben girar tanto las
conductas de control como de desarrollo.
La DpV pretende esencialmente:
1. El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética

de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor
ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo
mejor.
2. Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde
vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego.
3. Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como
fines a potenciar y no como meros <<recursos humanos a optimizar>.
4. Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del
equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y
ante el conjunto de la sociedad.
Ventajas e inconvenientes de ta DpV
En la Tabla 7.8 se muestran algunas de las ventajas e inconvenientes de la Dpv

para fluir en entornos de alta complejidad adaptativa con respecto a la dirección
convencional en búsqueda de <orden y control>.
7.2.4. MetodologÍa de la DpV; de la tecnocracia

al constructivismo conversacional
<El respeto se da en la aceptación del otro como un legítímo otro en la
convivencia, y donde hay colaboración que se da sólo en el respeto mutuo,
desaparecen la arrogancía y la obediencia.>>
Hurrnrnro M,qrunlN¡. BróLoco sABro cHrr.ENo
<Nada hay tan práctico como una buena teoría.>

Kunr Lswll. pslcóloco soclll_
a2
Weick, K. (2001), Making Sense ol the Organí1atlon, Basil Blackwell
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro p1E
Tabla 7.8. Dirección convencional vs. dirección por valores.
Dirección convencional Dinección por valores pana fluin

en búsqueda en entornos de alta complejidad
de <onden y contnol> [en la ttfrontera del caosu]
e Bloqueo de la creatividad o Relativa falta de desarrollo
¡ Falta de confianza (<a la directivo en competencias éticas y
a defensivu) emocionales
o)
JJ o Orden sólo aparente ¡ Escasez de buenos equipos
c o Gastos de control
.q directivos
(¡) elevados o Necesidad de cambio cultural a
c o Falta de ilusión del todos los niveles de la empresa
o
o
c
proyecto r Inseguridad y temor ante lo nuevo
o Disociación entre valores o Entorno socioeconómico poco
empresariales y valores centrado en la persona
personales o Carencia de empresas consultoras
o Sobrecarga de trabajo en especializadas
mandos
o Tristeza
o Seguridad de Io conocido Aumentar eficiencia (mayor

o Pocas dudas (aparentes) confianza y menos burocracia)
o Percepción de control a Orientar la toma de decisiones
corto plazo cotidiana con referencias
compartidas
a Liberar energía creativa
a
o
'o-'
a Construcción de una identidad
+¡ diferenciada y atractiva en el
c
o) mercado
Dar coherencia al discurso de
<Responsabilidad Social>
a Equilibrar trabajo y vida
a Crear un ambiente óptimo de
relación
a Atracción y liberación de talento
a Mayor credibilidad de la dirección
a Mayor legitimación social
La metodología más adecuada para la construcción participativa y eficaz de

valores compartidos en un sistema humano de alta complejidad como son las
organizaciones, no es la metodología tecnocrática descendente que hasta ahora
ha predominado, tanto en contextos académicos como de consuitoría o incluso
políticos. como veremos, el enfoque del constructivismo conversacional puede
ser el más apropiado.
21 6 Autoestima, esFés y trabajo
DpV para animar y para reanimar: diferentes metodologías
Existen dos momentos en los que un proceso de formulación y coherencia

de visión, misión y valores resulta esencial: al animar o fundar un nuevo
proyecto organizativo y al reanimarlo o <reinventarlo> estratégica y cul-
turalmente antes de su declive, en su etapa de madurez.
Quiérase o no, todos los proyectos humanos, empresas incluidas, tienen un

ciclo vital de inicio, ascenso, madurez, declive y muerte. Tal como ilustra la
Figura 7.19, existen dos momentos en los que un proceso de formulación y co-
herencia de visión, misión y valores resulta esencial: al animar o fundar un nue-
vo proyecto organizativo y al reanimarlo o <reinventarlo> estratégica y cultural-
mente antes de su declive, en su etapa de madurez, cuando las cosas van
razonablemente bien pero puede anticiparse la existencia de una fase de declive
si no se rcvitaliza la organización.
Lamentablemente, muchos nuevos retos se efectúan pensando mós en eI

cuerpo que en el alma, uno de los principales motivos por los que muchos
de ellos tienden a resultar efímeros.
fotnvencron
madurez
a
o
!
o
=.t)f aseens0
c)
L O oeclive
DpV para
desaparición
animar
tiempo
Figura 7.19. DpV en el ciclo vital de la empresa.

Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del futuro 217
Obviamente, ambas opciones requieren la existencia de un auténtico lideraz-

go catalizador de la acción con energía fundacional. De hecho, ésta es su princi-
pal función. Mientras que a1 inicio del proyecto la DpV juega un papel constitu-
yente, podemos decir que en la fase de madurez actúa más como reconstituyente,
como tónico y como refundador. En un principio juega un papel esencial para
generar la empresa y más adelante sirve para <re-generarla>>.
La función del directivo-gestor es esencial para mantener y mejorar el status
quo de la organización, pero no tanto para inventarlo, cuestionarlo, inquietarlo,
reinventarlo y proyectarlo de nuevo hacia una nueva imagen mental compartida
que dote de un nuevo sentido económico, ético y emocional a la acción de alto
rendimiento cotidiano en entornos exigentes.
Lamentablemente, muchos nuevos retos se efectúan pensando más en el cuerpo
que en el alma, uno de los principales motivos por los que muchos de ellos
tienden a resultar efímerosa3. ¿Se imaginan que un cuerpo sin alma pueda fun-
cionar vivo mucho tiempo? ¿O es que existen las empresas <zombies>? Algunos
podrían afirmar que sí, y que incluso son muy prósperas y enormes corporal-
mente hablando: hasta les llaman <grandes corporaciones>. Aunque tampoco es
cierto que exista una relación directa entre la falta de alma y el tamaño del
cuelpo. Hay para todos los gustos y medidas.
En todo caso, cuando empieza una nueva empresa u organización de cual-
quier tipo es lógicamente importante que sus fundadores, líderes o promotores
iniciales dialoguen y definan lo que anhelan llegar a alcanzat, para qué y con
qué reglas del juego compartidas por todos aquellos que vayan a colaborar
para ello.
En su fase de madurez, cuando las cosas van razonablemente bien, las or-
ganizaciones acostumbran a estar dirigidas por un buen gestor, el cual muchas
veces no formó parte del equipo fundador inicial. Es un momento de predomi-
nio pragmático en busca de la eficiencia continua. Y es un momento peligrosa-
mente crítico para el desgaste de 1a ilusión fundacional. Manteniéndose en la
misma tesitura, el proyecto organizativo corre el riesgo de ir desvitalizándose:
la alegría que al principio significaba un nuevo cliente se convierte luego en
sobrecarga para poder desarrollar otras actividades personales o incluso profe-
sionales. Y la organización entra en declive y ,.desmoralización>>, pudiendo
llegar a desaparecer. En algunas ocasiones, es, para mal o para bien, inevita-
ble, e incluso debe precipitarse por razones económicas, emocionales e inclu-
so éticas.
Tal como advierte Brian Bacon4, la revitalización o reinvención del sistema
en fase de madurez pasa por un periodo de caos o crisis de identidad incómodo
pero extremadamente fértil para la aparición de un liderazgo con energía refun-
dacional.
En la Tabla 7.9, se presentan las diferentes dimensiones metodológicas de un
proceso de DpV en la fase inicial o de madurez de una organización.
a3
García, S. y Bonell, F. (2002), .Empowerment: El Poder de una palabra>, Dimensión Huma-
na, 6(2), pp. 7 4-77 .
a Bacon, B., <Leading with Purpose, Values &Vision>, y'¿¡tp://www.shambhaktinstitute.org/2005/
cm-bacon.shtml.
Tabla 7.9. Dos posibles funciones esenciales de un proyecto de dirección por

valores (DpV).
Animan una Reanimar o revitalizar

nueva empress una empresa
Nombre El de la nueva empresa, Específico del proyecto DpV,

y logotipo reflejando su <<alma>> reflejando su<<alma>> o
o esencia esencia y añadiéndole su
propósito u objetivo
genérico
Valores Valores finales (visión-misión) e instrumentales (uno

económico, otro emocional y otro ético)
Quién Equipo fundador Propiedad y nivel l:

visión-misión (asumida y
completada
participativamente). Valores
instrumentales: toda la
organización (equipo
proyecto X)
Cuándo Al inicio, asociado al Antes de la fase de

plan de negocio desvitalización, cuando las
cosas van razonablemente
bien, en la fase de madurez
Duración Fase de ascenso, hasta Aproximadamente un año

alcanzar la madurez
Por qué Constituir, sentar bases, Rejuvenecer, dar nuevo

dar sentido sentido, reinventar, ampliar
miras, reilusionar
Cohesionar, ilusionar, orientar la acción, comprometer
A quién Fundadores, futuros Fundadores, empleados,

va dirigido empleados, futuros clientes y otros grupos de
clientes y futuros grupos interés
de interés
Legitimador Fundadores Fundadores, propietarios

esencial actuales, consejo de
administración, órganos de
gobiemo. X por supuesto,
toda la organización y otros
grupos de interés
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futur"o 219
El fin de la estrategia basada en el paradigma de control racional

descendente: las teorías generadoras
<Acá ni hombres ni mujeres desean otra geometría

que la que ha de menestar el sastre para tomar bien las medídas.>>
Parnn Lurs on Fouoo, s. XV
La dirección por valores (DpV) es una nueva propuesta de teoría y acción em-
presarial humanamente más generadora (y regeneradora) que otras predeceso-
ras, predominantemente más racionalistas, tales como la dirección por objetivos
o la dirección científica del trabajo de Taylor (dirección por instrucciones).
La dirección por valores (DpV) es una nueva propuesta de teoría y ac-

ción empresarial humanamente más generadora (y regeneradora) que otras
predecesoras, predominantemente más racionalistas, tales como la di-
rección por objetivos o Ia dirección científica del trabajo de Taylor (di-
rección por instrucciones ).
Hablando de su técnica de <diálogos apreciativos>, Srivastva y Cooperridels

han acuñado el término de <teorías generadoras> en ciencias sociales, y las com-
paran con las teorías explicativas o positivistas-expertas, habitualmente predo-
minantes no sólo en el mundo de la consultoría y la dirección de empresas, sino
en el educativo, el académico y el político.
Las teorías generadoras potencian a quienes las utilizan para que sean capa-
ces de desarrollar un nuevo repertorio de conductas, de modos de tratar con sus
entornos naturales y culturales.
Estas teorías generadoras impregnan modelos tales como el de la educación de
adultos de Knowles (1980)46 cuando habla de <<hacerse autovulnerable sin sentirse
intimidado> como clave de la innovación y el aprendizaje organizacional, el de la
consultoría de procesos de Sheina?, el de los escenarios prospectivos de Weisbord
(1987)48 o el del aprendizaje significativo de Rogers (1961)ae: <<... ese proceso sin
vida estéril y fútil, rápidamente olvidado, y que el pobre e indefenso individuo
engulle mientras lo montan en su asiento las cadenas del conformismo...>>.
El futuro hacia donde va a ir la empresa, y más aún el sentido o utilidad de
este esfuerzo, difícilmente va a ser el futuro predicho por métodos técnicos
positivistas, sino que es mucho más probable que sea el futuro generado o cons-
truido por todos los miembros del sistema y de su entorno que legítimamente
otorguen sentido a dicho futuro.
a5 Cooperrider, D.L. y Srivastva, S. (1987), <Appreciative inquiry in organizationallife>>, Research
in organizational change and developmenl, vol. i, pp.129-169.

a6 Knowles, M.S. (1980), <The growth and development of adult education>>, en J.M. Petets y
associates (eds.), Buílding an effective adult education enterprise, San Francisco, Jossey-Bass.
a7 Schein, E. (1989), Psicología de la organización,México, Prentice-Hall.
a8 Weisbord, M.R. (1987), Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dígnity,
Meaning and Community, San Francisco, Jossey-Bass.
ae Rogers, C.R. (196i), On becoming a person,Boslon.
22O Autoestima, estr"és y tr-abajo
según weisbord (1987)50, la decisión de hacer compartida la formulación

estratégica de la empresa se basa en un conjunto de creencias que quedan refle-
jadas en la Thbla 7.10.
Las teorías de management racionalistas-explicativas resultan más limitadas
que las del repertorio conductual dentro de unos confines, los cuales vienen
determinados por el <experto> desde el poder del sistema, que expresa sus inten-
ciones en forma de leyes deterministas. Equivaldría a lo que ñemos llamado
dirección por instrucciones.
Muchos de los nuevos enfoques de management acruales (códigos de éti-

ca, normas ISO, cuadernos de mando de control integral y similares) no
son más que meros <neotaylorismos)> en su esencia. euizás por eso nun-
ca consiguen llegar a transformar la esencia del sistema.
La teoría de la denominada organización científica del rrabajo de hace un

siglo sería un buen ejemplo de ellas. y muchos de los nuevos á interesantes
enfoques de management acttJales (códigos de ética, nonnas ISo e incluso crite-
rios EFQM, cuadernos de mando de control integral y similares) no son más que
Tabla 7.10. creencias generadoras de una nueva forma de entender la estrate-

gia en organizaciones capaces de aprender.
El mundo real es comprensible por las personas normales y corrientes,

conocimiento puede ser organizado de forma colectiva y
y. su.
significativa. (De hecho, la gente normal y corriente es una iuente
extraordinaria de información sobre el mundo real.)
Las personas desean y pueden crear su propio futuro y sus propios
valores para alcanzarlo. Llegar a hacerlo es exclusivo de la especie
humana.
Las personas desean oportunidades para poner manos a la obra tanto
sus cerebros y corazones como sus manos. una vez razonablemente
satisfechas sus necesidades materiales, la posibilidad de mostrar su
valía ante los demás es el principal mecanismo de motivación o
atribución de sentido al esfuerzo de alto rendimiento.
El proceso creativo de la organización no debe ser exclusivo de la elite
directiva-
Si se les da la oportunidad, las personas son mucho más proclives a
cooperar que a combatir. La tarea del consultor organizativo es la de
estructurar oportunidades para dialogar, cooperar y aprender.
La diversidad de opiniones y procedencias culturales debe ser valorada
como fuente de aprendizaje organizativo.
ro
Weisbord, MR. (1987), op. cít
meros <<neotaylorismos> en su aplicación pero, sobre todo, en su esencia. Quizás

por eso nunca consiguen llegar a transformar la esencia del sistema, aunque lo
van perfeccionando poco a poco. Pero tan poco a poco que se puede llegar a
pensar que, en el fondo y en la superficie, nunca les ha interesado llegar a cam-
biarlo.
Sin embargo, a inicios del siglo XXI estamos empezando a asistir tímida-
mente a la configuración de una nueva forma de pensar y hacer las cosas en el
mundo de las organizaciones empresariales: una nueva cultura que está descar-
tando el antiguo supuesto de que sólo unos pocos en la cima de la organización
tengan el conocimiento y la energía ética y emocional suficiente para diseñar y
poner en práctica eficazmente las estrategias de supervivencia y desarrollo de la
empresa. Por otra parte, la predicción generada por expertos -ya sean internos o
externos- no tiene el mismo valor motivador que la visualización creativa y el
consenso de valores verdaderamente propuesto y compartido por todos.
La obsesión por el trabajo incesante para tenerlo todo <bajo control>> suele
basarse en la inseguridad, la falta de auténtica autoestima y el miedo a la incerti-
dumbre. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo de desaprender y des-
confianza en la libertad, la espontaneidad y creatividad humanas. Especialmente,
la obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el
valor de la espontaneidad. De ahí la pirámide vertical y no la naf.raleza como la
mejor representación estructural para la organización empresarial convencional.
La responsabilidad histórica de muchas de las escuelas de negocios interna-
cionales y grandes empresas consultoras en la conformación de los actuales pa-
trones mentales no participativos ni generativos de los directivos es más que
patente.
Sin embargo, desde las aportaciones del psicólogo social Kurt Lewinsl en los
años cincuenta es bien comprobado y sabido que la participación en un proceso
de toma de decisiones aumenta el compromiso para su puesta en práctica.
Por supuesto, cuando en una gran mayoría de empresas la simple idea de
participar en el diseño de la estrategia está incluso vedada a los mandos interme-
dios, la idea de implicar a todos sus miembros en el diseño de una nueva cultura
sr Lewin,K.(1915),Fiekltheoryinsocialscience:Selectedtheoreticalpapers,Westport,Conn.,
G¡eenwood Press.
Figura 7.20. Cartel ilustrativo de los valores compartidos en Mondragón Cor-

poración Cooperativa (MCC).
puede parecer prácticamente <eutópicu. Sin embargo, ¡eso sí que es trata"r a

todos los empleados como personas con suficiente edad mental como para tener
autonomía responsable y ser emprendedores! ¡Eso sí que es reconocer que <aba-
jo también hay conocimiento> y que incluso se puede aprender de él! ¡Eso si que
es poner en práctica que <ias personas son nuestro principal activo>!
En la actualidad, hasta el mismo Ejército y otras organizaciones concep-

tualmente emparenladas a nivel organizativo como la lglesia católica
han de cambiar radicalmente muchos de sus supuestos tradicionales esen-
ciales de orientación al control si desean sobrevivir t desanollarse.
El término estrategia proviene del griego strategós, compuesto con stratós,

orden o ejército, y ago, condlcir, por lo que viene a significar el arte de dirigir o
conducir el orden de las operaciones militares. Sin embargo, si confiamos en
que los cambios de todo tipo se suceden de forma acelerada en este inicio de
siglo, podemos afirmar que el fin de la concepción estratégica empresarial basa-
da en el paradigma militar racionalista-tecnocrático está próximo. En la actuali-
dad, hasta el mismo Ejército y otras organizaciones conceptualmente emparen-
tadas a nivel organizativo como la Iglesia católica han de cambiar radicalmente
muchos de sus supuestos tradicionales esenciales de orientación al control si
desean sobrevivir y desarrollarse.
Tal como afirma Weick (2001)52, <<el uso crónico de la metáfora militar lleva
a dejar de tomar en serio una y otra vez la posibilidad de crear un nuevo tipo de
organización, una que valore la improvisación más que la planificación, haga
52 Weick, K. (2001), Making Sense of the OrganiTation,Basil Blackwell.

hincapié en las oportunidades más que en las limitaciones, descubra nuevas accio-
nes más que defienda las acciones del pasado, valore el debate por encima de la
tranquilidad, y esümule la duda y la contradicción más que la creencia estable.>
Por supuesto, la concepción de Weick de las organizaciones como sistemas
provisionales para manejar la ambigüedad dista mucho de la concepción cuanti-
tativa de los antiguos teóricos de la eficiencia y la tecnocracia como Taylor o
Weber, así como de sus versiones neotayloristas ya mencionadas.
El diseño de la estructura organizaiiva burocrático-formal, basado en el mo-
delo militar y eclesiástico, crea una común y peligrosa diferenciación entre ge-
neradores, gestores y miembros del sistema de valores. Según este planteamien-
to, resulta paradójico pedir a los miembros que se sientan entusistas propietarios
psicológicos de un sistema que ellos mismos no han contribuido a construir. Lo
que esto provoca es la clásica diferenciación entre <ellos> y <<nosotros>>, entre
los que se sienten empresa y los que no, entre <los de arribu y <<los de abajo>.
Resulta paradójico pedir a los miembros que se sientan entusiastamente

propietarios psicológicos de un sistema que ellos mismos no han contri-
buido a construin
En todo caso, la estrategia de empresa está evolucionando a pasos notables

desde su enfoque inicial de planificación y de marketing estratégico, casi exclu-
sivamente centrado en la relación de idoneidad entre producto y mercado, hacia
una comprensión más global del pensamiento estratégico, que incluye la cultura
organizativa idónea para alcanzar los objetivos de mercado. La estrategia de
empresa está ampliándose desde las ciencias económicas hacia las ciencias so-
ciales, recuperando el sentido del antiguo término de <política de empresa>.
Hoy día cabe preguntarse: ¿qué tipo de decisiones estratégicas son más sig-
nificativas para el éxito de la empresa: las alternativas de mercadotécnia clási-
cas, tales como la del liderazgo en costes o en diferenciación, o las alternativas
culturales, tales como las de tratar a los empleados como recursos o como fines,
como dependientes o como personas adultas con autonomía responsable? ¿Cuá-
les son estratégicamente más trascendentes para el éxito de la empresa? Ambos
tipos de decisiones económicas y culturales son complementarias, ambas tienen
224 Autoestima, estrés ytrabajo
un profundo sentido estratégico, y ambas requieren buenas dosis de liderazgo y

de capacitación profesional de la alta dirección.
Una declaración estratégica -y más si ha de ser compartida- es un tema de
cultura de empresa tanto o más que de una cuestión de análisis de mercados. X
como venimos repitiendo, las nuevas culturas de empresa no se pueden adoctrinar
ni imponer, se construyen mediante diálogo y apertura al desaprendizaje entre
todos los miembros del sistema, empezando por la propiedad y la alta dirección.
El ciclo conversacional para la generación eficaz de valores compartidos
La declaración estratégica compartida de una empresa, que puede ser tanto una
declaración de <<amor>> como de <<guetra>>, es la formulación compartida del con-
junto de sus propósitos de reglas del juego para alcanzar sus propósitos finales
(Figura 7.21).
El constructivismo conversacional viene a plantear que <hablando se entien-
de la gente>. De cara a la generación eftcaz de valores compartidos, la metodo-
logía de la DpV tiene cuatro grandes fases conversacionales cíclicamente se-
cuenciales:
a) Legitimación
b) Formulación de valores finales y destilado de valores instrumentales
c) Valores en acción
d) Auditoría de valores
Tabla 7.11. Dos categorías complementarias de decisiones estratégicas.
Mercadotécnicas ¿Vamos a diferenciarnos de la competencia en costes

o en calidad?
¿Vamos a operar a nivel local o internacionacional?
Culturales ¿Vamos a tratar a los empleados como recursos o

como fines?
¿Vamos a mantener la estructura burocrática de
control y comunicación vertical con los empleados o
vamos a confiar en ellos de una vez por todas y a
liberar su talento, desarrollando en serio su autonomía
responsable y su creatividad?
¿Vamos a mejorar nuestra reputación corporativa con
alguna pequeña inversión en acción social o vamos a
tomarnos en serio la mejora del mundo en que
vivimos, empezando por nosotros mismos?
¿Vamos a seguir disociando el mundo afectivo del
mundo de la empresa o lo vamos a integrar
definitivamente?
¿La ética va a ser en esta empresa la guinda del pastel
o va a ser su masa?
DpV sobre el papel
Emoción de
Emoción
intenc¡ón
Legitimación
de la DpV DpV en acción
Emoc¡ón de
Auditoría de la DpV
Figura 7.21, Ciclo conversacional para la construcción efi.caz de valores com-

partidos.
Las dos primeras fases tienen por objeto llegar a formular una Declaración
Estratégica Compartida (DEC) de qué queremos llegar a ser, para qué y con qué
valores compartidos. Las otras dos constituyen acciones de coherencia para al-
canzat la visión y cumplir con la misión con respecto a todos los grupos de
interés (Figra 7 .22).
Emoción Comunicación
Participación Formación Coherencia
Figura T.22.FasesparaalcanzarunaDeclaraciónEstratégicaCompartida(DEC).
2ZEi Autoestima, estrés y trabajo
Misión &"*"*r@**""* *"-*;'ffi.::

M'd4qbq!ú r6Fñd;
ffi, ;E*,; *&"t-*.dnla* ** ;;
ffiJHtFHH,*
"Mis empléados; lo más importante"
qg¡ru
Mi misión más importante Akio Morita,

es cómo hacer más
confortable la empresa
a los trabajadores...
después vienen los clientes
y luego los accionistas
Una industria fuerte

necesita buenos
profesionales...
Declaración Estratégica Compartida (DEC)
Coherencia de acción
Proyecto de Dirección por Valores (DpV)
Destilado de valores instrumentales
Son errores frecuentes plantear un excesivo número de valores, casi imposibles

de memorizar ni por los más próximos al poder, hacerlo sin ninguna taxonomía
o modelo clasif,rcatorio previo y, por supuesto, sin atribuirles un significado con-
ceptual y conductual compartido.
La Dpv propone realizar un destilado de sólo tres valores: uno claramente
económico, otro insólitamente emocional y otro profundamente ético. Es casi
cómico que los empleados tengan que recurrir a tarjetas plastificadas con resú-
menes interminables y letra pequeñísima para poder recordar los muchísimos
valores redundantes de su empresa. Resulta duro decirlo, pero así es.
Idóneamente, los valores instrumentales compartidos han de cumplir algu-
nos requisitos:
1. Han de ser palabras no desgastadas, lo cual es difícil si surgen de un

listado cerrado de términos convencionales.
I
Autoestima, estrés y organizaciones eutÓpicas del futuro 227
¿Por qué hay tan pocas empresas que formulen la alegría, la sensibili-
dacl, la simplicidad, ta libertad, la generosidad, la imaginación, el cariño
en lo que se hace o el equilibrio trabajo-vida como valores corporativo.s?
Igual que las empresas se esfuerzan en diferenciarse en sus productos

y servicios, igualmente deben procurar hacerlo en su cultura interna y,
por tanto, en sus valores declarados. A no ser que pretendan ser simple y
prácticamente clónicas las unas de las otras, no existiendo diferencias en
ios pragmáticos mapas mentales de sus directivos y asesores. Puede ser
duro reconocerlo, pero eso es lo que se sospecha al observar a tantas y
tantas empresa. c,ryor valores son <<los de siempre>>: calidad, responsabi-
lidad, trabajo en equipo, honestidad, eficiencia, etc. ¿Por qué hay tan
pocas empresas que formulen la alegría, la sensibilidad, la simplicidad,
ia libertad, la genérosidad, la imaginación, el cariño en lo que se hace o el
equilibrio trabajo-vida como valores corporativos?
2. Deben asociarse a:
a) Una breve definición redactada en primera persona del plural'
b) Ejemplos de conductas de coherencia e incoherencia para cada uno de
ellos.
c) Imágenes (fotografías, dibujos infantiles, etc')'
Esta es una excelente oportunidad sin excusas para abrir a la partici-
pación colectiva la formulación de los valores de la empresa. El burbujeo
iscendente de ideas acostumbra a ser insólito, creativo y sumamente
ilusionante.
Coherencia es la palabra clave en dirección por valores. Lafalta de corres-

pondencia entre 1o qui se dice y lo que se hace es una causa directa de absentis-
mo psíquico y abandono literal por parte de los miembros de la empresa.
Los valores han de ser criterios de entrada, promoción y salida. En modo

alguno debe confundirse el humanismo con la rigidez de la burocracia ni
con debilidad del laisse faire.
Por supuesto, la coherencia de puesta en práctica sistemática y sostenida de

los valorei de empresa debe implicar necesariamente el diseño o rediseño de
diversos subsistemas organizativos. La construcción de confianza es el <<pega-
mento>> de todos ellos:
o Estructura organizativa: organigrama y roles funcionales coherentes con

los valores de la emPresa.
o Imagen externa e interna, incluyendo el diseño de espacios y molbiliario
de trabajo.
o Política de personas: selección, formación, evaluación, recompensa y
sistemas de promoción/desvinculación específicamente basados en los
valores compartidos. Los valores han de ser criterios de entrada, promo-
228 Autoestima, estnés y tnabajo
ción y salida. En modo alguno debe confundirse el humanismo con la

rigidez de la burocracia ni con debilidad del laisse faire.
¿Cuántas empresas que hablan constantemente de <innovación>> todavía
no han hecho un triste (o, mejor, divertido) taller de herramientas de crea-
tividad ni saben cuál es realmente la creatividad actual y potencial de sus
empleados?
Sistemas de información, incluyendo nuevas tecnologías para la gestión
del conocimiento que incorporen la dimensión ética y emocional de la
empresa en el portal del empleado, Balance Scorecard incluyendo indica-
dores de cumplimiento de valores corporativos, etc.
Procesos de trabajo, ya sean estratégicos, clave o de apoyo, que han de
ser llevados a cabo mediante competencias humanas derivadas de los va-
lores corporativos.
Conductas cotidianas, hábitos, rituales y símbolos conductuales y gráfi-
cos. Atreverse a introducir aquí de forma honesta <<pequeños> cambios
coherentes con las nuevas creencias y valores acostumbra a generar im-
pactos de gran significado.
Acción social. La gestión ética ha de llegar a ser el estilo o <carácter de
la casa>, y ha de abarcar la relación auténticamente respetuosa con los
empleados, con los clientes y proveedores y con la sociedad y el medio
ambiente en general. Es muy importante innovar formas de participación
directa de los empleados en iniciativas de solidaridad, mecenazgo y <<mar-
keting con causa>> que la empresa pueda promover.
Tabla7.12. Algunos ejemplos internacionales de formulación de valores de

empresa.
o Equipo, confianza, dinamismo y fortaleza. Caixa de Catalunya

o Apertura, entusiasmo y humanismo. Danone
o Apertura, autenticidad y agilidad. ATS, Argentina
o Personas, conocimiento e innovación. Manpower
o Expertos, acogedores y solidarios. Hospital de la Vall d'Hebron BCN
o Calidad, calidez y colaboración. Registro Civil de Chile
o Cooperación, participación, compromiso social e innovación. Mondragón
Co4loración Cooperativa (MCC)
r Respeto, calidad, cohesión y futuro. Lladró
r Respeto, responsabilidad y diálogo. Velcro Europe
o Respeto, trabajo en equipo y transparencia. Mancomunidad de Servi-
cios de la Comarca de Pamplona
o Confianza y compromiso. Redbanc, Chile
o Honestidad, orden, aprecio a las personas y profesionalidad. Fincas
Anzizu, Barcelona
o Profesionalidad, armonía y honestidad. Servihábitat (Grupo "La Caixa")
o Amistad, superación y mejora ética continua. ASM
o Resolución, originalidad y sensibilidad social. PHAROS
o Equipo, ilusión y honestidad. Ingicer-Solincer
o Dignidad, armonía y seguridad y confianza. Declaración de Espinoso
del Compludo de la enfermería española
Autoestima, estnés y or.ganizaciones eutópicas del futuro e29
Claves del éxito de una dirección por valores
Entendemos por éxito de una dirección por valores cuando:
l. Los valores finales e instrumentales compartidos gobieman y se expresan

coherentemente en estructuras y espacios concretos, nuevos procesos de
trabajo y políticas consistentes de selección, formación, incentivación,
promoción y desvinculación de personas.
2. La coherencia de acción de los valores finales e instrumentales comparti-
dos genera de forma sinérgica una mayor salud económica, ética y emo-
cional de la organización
A partir del conocimiento y la experiencia de diversas experiencias de es-

fuerzos de puesta en marcha y mantenimiento en el tiempo de una dirección por
valores más o menos satisfactorias, podemos destilar tres principios o claves de
éxito a incorporar por todos los miembros dela organización, pero especialmen-
te por sus líderes eutópicos (para lo cual deben de existir previamente) y por sus
propietarios y representantes de la propiedad:
o Audacia ética. La reflexión ética honesta y transformadora ha de poder

generar inquietud y autoconfianzepara implicarse a fondo, con valentía y
prudencia, en el proyecto de definir y aplicar los valores finales e
instrumentales compartidos por todos.
o Imaginación dialogada. La liberación de talento creativo en un contexto
de participación, optimismo y diálogo ha de poder formular, interpretar y
buscar formas de aplicación de los valores finales e instrumentales com-
partidos por todos.
o Integridad consistente. La solidez de coherencia declarativa entre lo que
se dice que se va a hacer y lo que se hace a todos los niveles ha de poder
lanzar, mantener y evaluar periódicamente el proyecto de definir y apli-
car los valores finales e instrumentales compartidos por todos.
7 .3. AUTOESTIM A Y EMPOWEBMENT

<Un Estado que empequeñece a sus hombres, afin de que puedan ser más
dóciles instrumentos en sus manos, hallará que con hombres pequeños
ninguna cosa grande puede ser realizada... por falta del poder vital que, en
aras de un más fócil funcionamiento de Ia máquina, ha preferido proscribir..>
Srulnr Mrlr,, 1855
Las organizaciones que ponen en práctica enfoques de empowermerzl de sus per-

sonas consiguen mayores niveles de autoestima organizativa e individual.
Sin embargo, las personas potenciadas y con libertad responsable pueden caer
con facilidad en niveles de implicación laboral y sobrecarga horaria que claramen-
te van en detrimento de su equilibrio vital y de su salud personal. Por ello es
especialmente importante tener también en consideración junto a los enfoques de
empowermenr la puesta en marcha de programas de equilibrio trabajo-vida.
23O Autoestima, estnés y tnabajo
Origen y definición
Empowermenl es una palabra poderosa que surge de la tradición de pensamiento

denominada Desarrollo Organizativo (DO) anticipada en los años setenta por
autores como Argyris, McGregor, Beckhard, Schein, Bennis y otros, venidos del
campo de la consultoría académico-humanista, en su intento de <aplicar cien-
cias sociales para aumentar la salud organizacional>>.
El desarrollo organizativo puede definirse como la aplicación de la psicolo-
gía social y otras ciencias de la conducfa para aumentar los resultados de las
empresas a través de la liberación de la energía creativa, ética y práctica de las
personas. Un cambio esencial de creencias y valores de abajo hacia arriba es una
revolución. Un cambio de creencias y valores de arriba a abajo es DO.
Al menos encontramos tres acepciones para la palabra inglesa empowerrnent,
de la cual propondríamos la traducción de <<potenciación>, <liberación de talen-
to> o <libertad responsable>.
1. Como ciudadano quiero empowerrnenl para poder decidir más y mejor.

Quiero decidir, por ejemplo, el tratamiento médico que recibiré entre las
diferentes opciones disponibles. Quiero ser tratado como cliente en mis
relaciones con empresas u organizaciones de cualquier tipo. Quiero que
cualquier empresa de servicios me considere persona, no mera mercan-
cía. Incluso también quiero intervenir en las decisiones estratégicas, a
través de ONG o en un futuro en referéndums vía internet. Todo esto es
empowerment.
2. Como trabajador quiero aumentar mi autonomía de decisión y desarro-
llar al máximo mis capacidades. Quiero ser responsable en el sentido de
dar respuestas, darlas asumiendo el coste y el beneficio de esta amplia-
ción de tareas. No es lo mismo sentirse un <<recurso humano a optimizar>
que sentirse potenciado como persona. A este nivel se ha definido
empowerrnent como: <la transferencia de la autoridad y responsabilidad
relacionada con el puesto de trabajo de los directivos a los trabajadores>53.
3. Finalmente, y éste es el uso más profundo del vocablo, como individuo
quiero ensanchar mis propias capacidades intelectivas y creativas
generadoras de autoestima. Quiero empequeñecer los limitadores exter-
nos e internos a estas capacidades y, por consiguiente, quiero ganar en
locus de control y sentimiento de autoeficacia: yo soy mi principal factor
de cambio y de progreso personal. Como dice Antonio Gala: <el hombre
es batalla y su campo de batallu.
Empowerment hace referencia a tener valor para elegir valores, a conce-

derse pode4 a tolerar la ambigüedad, a manejarse en medio de la com-
plejidad. Implica que confiamos en la libertad responsable de uno mismo
y de los demás.
53 Thomas, K.W. (1990), <Cognitive elements of empowerment: An "Interpretive" model of

intrinsic task motivation>, Academy of Management Review, oct., pp. 666-681.
tftP{" /erb
Oportunidad oculta Amenaza
*-l*ncs :l:*r*ulg* y
Para los direct¡vos r¡:ay{-!¡ li¡:irtd aie lirJi]
prola$i0ñü! llfil{la *i Ía¡¡tll{:;
rrrcJ r,,,:iJ!, r 1*
Para el resto de
empleados ¡ ' :j.,11:1:rr-
ü11e!"tii¡$ l¡a3 sü11$leani!

Para el conjunto i,ltJrtt ¡1ll ;iff;nt:1tt1
de la empresa .1 , ,..r_, . .,
Figura 7.23, Principales oportunidades y amenazas de la delegaciín eficazlem-

powerment.
Una definición más completa de empowerment sería la siguiente: proceso

participativo en el que, sin renunciar a su responsabilidad final, los directivos-
líderes confían en la capacidad de libertad responsable del resto de empleados,
delegando eficazmente en ellos un mayor grado de autoridad y recursos para la
toma de decisiones, liberando así su talento intelectual, ético y emocional-crea-
tivo, y confiriéndoles un sentido de propiedad emocional de su propio trabajo,
una mayor autoestima y un mayor entusiasmo por el trabajo de calidad en una
<<gran>> empresa.
Para resumir, ¿qué signifrca e7 empowerrnent en una organización? (Figu-
ra 7.24).
1. Replanteamiento del rol de la alta dirección, que pasa de mandar y pensar

a inspirar y legitimar para que se libere energía creativa y circulen las
ideas de forma ética y eficiente.
2. Replanteamiento del rol de los mandos intermedios, que pasan de ser jefes
a facilitadores del éxito, autoestima y rendimiento de sus colaboradores.
3. Replantamiento del rol de los trabajadores: oenriquecimiento vertical y
ensanchamiento horizontal de puestos de trabajos>. Evolución de <recur-
sos humanos a optimiza> a <<personas a potenciar>.
4. Legitimación, formación y diseño organizativo para trabajar mediante
equipos de proyecto.
La empresa con un liderazgo eutópico y dirigida mediante un equilibrio

de valores económicos, éticos y emocionales, confía en la libertad res-
ponsable de todos sus miembros, liberando así todo su potencial y cui-
dando su autoestima y su salud.
232 Autoestima, estnés y traba.jo
' ' --l]#li¡*f;1¡?fffi v &r.!{**${lst*'J

i :.t,i:.: .:: ::i :.i¡t :r'üri:etdt]t3l:
f **rxir$ *i:sia*:.¡ li¿*qI¿:¡**
"i-as pr:rsonas trabajan rnás y mejor
e uancNg se eo¡rfía en sllas eomo $ére$ "El conocimiento está arriba"
aclultos y |ibres"
"Las personas son recursos, no fines',
A¡.jrn*nto del ¡livel ¡le escolarizaeión
Presión de rentabilidad a corto plazo
€v*lueién de usuarios a cl¡entes .,"¡
Falta de formación y desarrollo directivo
-
een:pctitivietael ¡ntcrnaciona, (:reeiente
y raci*nalieaeión/f iexil¡ili:ación de Falta de confianza en la libertad
e$trilctur;!n y pr*ücsos responsable de las personas
F Temor a perder estatus y poder
fde*esiel*eJ dc creatividad, agilidarl,
ainahilld*d y efi*ieneia por pante de
¡!}s smp¡e¡:{:,os an a¡ltornos exigentes lnercia de modos verticalistas
descendentes
nestlrrollc tecnolégico y nuevas '-''& Falta de consultores especializados
fonmas de interaceión y traba.io
€stré& erec¡ente de los directivos y Dificultad de delegar por inseguridad y

¡iesmotivaeión del resto de emplcados perfeccionismo
-,,¡
&v*no<¡ de le soc¡alden'iol:rac¡a - Falta de incentivos a la creatividad y al
trabajo en equipo
Figura 7.24. Favorecedores y obstáculos del empowerment.
5. Replanteamiento de la política de selección, capacitación, promoción y

reconocimiento de las personas. Selección por valores. Formación espe-
cifica a todos los niveles. Reconocimiento moral y económico de los in-
crementos de responsabilidad y tolerancia de ambigüedad propias del
empowerment.
6. Inversión en desarrollo de habilidades directivas de comunicación y dele-
gación eficaz
Claves prácticas pana el empowerment y la potenciación

de la autoest¡ma en el tnabajo por parte de los directivos
. Deje que los demás muestren su valía sin atribuirse usted el mérito.
. Prepare a sus colaboradores con la suficiente antelación.
. Sea rápido en el elogio, lento en la críticay, por todos los medios,
ponga interés en conocer los resultados.
. Celebre los logros participativamente conseguidos.
En definitiva, la empresa con un liderazgo eutópico y dirigida mediante un

equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales, confía en la libertad
responsable de todos sus miembros, liberando así todo su potencial y cuidando
su autoestima y su salud.
Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro eBg
Pensar y mandar
@lnspirar y legitimar
Controlar, optimizar Facilitar y potenciar
Construir
Trabajar la realidad
de servicio
excelente
"Recursos Humanos" a optimizar " P*rs*nes" a ñcll*n*i¿r

¡
Figura 7.25. Diferencias entre organización tópica y eutópica.
RESUMEN
Algunos empleadores suponen que las condiciones estresantes de trabajo son

un mal necesario, que las compañías deben aumentar la presión a los trabajado-
res y prescindir de las preocupaciones de su salud para seguir siendo producti-
vas y lucrativas en la economía de hoy. Pero las conclusiones de nuestra inves-
tigación, así como otras, cuestionan esta opinión. Los estudios sugieren que las
condiciones estresantes de trabajo son creadas por los hombres, y que la autoes-
tima corporativa depende mucho de la visión y la valentía de los lideres de la
empresa. un liderazgo que no es valiente para cfear una cultura de valores
compartidos donde más allá de los valores económicos se integran valores éti-
cos y emocionales, fracasará en el largo plazo. Presionar a los trabajadores,
desarrollar una cultura anogante con niveles de autoestima corporativa no rea-
listas, basados sólo sobre valores económicos, termina teniendo un impacto
negativo en la salud económica de la empresa y en la salud personal de sus
empleados. F.l estrés que surge por la autoestima no realista (muy alta y reduci-
da o muy baja y sin visión), está asociado con el absentismo, la-tardanza, y nn
número mayor de intenciones de dimisiones -todo lo cual tiene un efecto nega-
tivo en lo esencial.
Los estudios recientes de las organizaciones denominadas <<sanas>> sugieren
que las políticas que benefician la salud del trabajador también benefician lo
ese-ncial. una organización sana se define como una que tiene tasas bajas de
enfermedad, lesiones e invalidez en su personal, y tamblén que sea compLtitiva
en el mercado. unas características organizativas asociadas con el trabajo sano

de bajo estrés, con niveles adecuados de autoestima corporativa y con niveles
altos de productividad incluyen los siguientes:
o Un liderazgo que genera confianza.

o Un reconocimiento de los empleados por buen rendimiento en el trabajo.
o unas oportunidades para el crecimiento individual (fomento de la carrera
u otras formas de desarrollo).
o Una cultura de organización que valora al trabajador individual.
o Una cultura clara de la dirección que concuerda con los valores orga-
nizativos compartitos (estilo de dirección por valores).
Evaluación de la autoestima corpopativa en mi empresa
Empresa: Fecha:
fnstrucciones
Lea cuidadosamente cada enunciado y marque la calificación que mejor
defina a su organizacion o la calificación que cree que la mayoría de
empleados elegiría para la organización Por favor, responda a todas las
preguntas.
Utilice la siguiente escala de calificación marcando de I a4
01234
Casi nunca Rara vez A veces A menudo Generalmente
En eventos sociales y apariciones públicas, los líderes de n

nuestrut compañía tienen algo inspirante que decir sobre
nuestra firma.
2. La mayoría de personas en nuestrq compañía suelen ser más D
competentes que otras personas que trabajan en nuestro sector
3. A nuestra compañía le gusta su imagen y no hace esfuerzos D
por cambiarla.
Cualquier nuevo negocio en el que incursionamos, tr
terminamo s atuinóndolo.
5. Cuando la compañía encuentra una buena oportunidad, la tr
reconocemos y la aprovechamos.
6. Los líderes en nuestra compañía respetan y gustan sólo a tr
aquellos que son listos, ingeniosos y talentosos.
7. Para nuestra organizacion eI éxito no es impeftativo. Lo tr
importantes es tratar y hacer lo mejor que podamos.
8. La compañía actúa de manera que por lo general merece ser tr
aplaudida y respetada.
9. Realmente nosotros tenemos que salirnos de nuestra línea tl

para mantener una imagen positiva en nuestro secton
10. En nuesta cultura, la creencia predominante es que ser A
honesto y transparente es una receta para el fracaso.
11. Cuando las cosas salen mal, la compañía busca inmediamente tr
un culpable.
12. Cuando las cosas salen bien, Ia compañía busca tr
inmediatamente los líderes a quien atribuirles el éxito.
13. Lacompañíanotoleratrabajarconfracasos. E
14. Si no logramos ser tan buenos como otras compañías, signffica Q
que somos una compañía inferior
15. Muchas personas en la empresa sienten que si la compañía tr
desapareciera de la tiena, nadie lo notaria.
16. Una creencia común en la empresa es que unfracaso parcial tr
es tan malo como un.fracaso total.
17. Una creencia común en la empresa es que si alguien comete tr
un erron el/ella no perderá el cariño y respecto de los demás.
18. Nunca nos surnaremos a algo significativo en nuestro secton o
19. Tenemos lo que se requiere para obtener el éxito y no D
necesitamos de ayuda externa.
20. Creemos que nuestra empresa es un fracaso total. D
21. Nunca seremos capaces como empresa de triunfan n
22. Las personas comentan que la arcogancia es una actitud tr
predominante en los líderes de nuestra empresa
23. Una creencia común es que lo que hacemos, lo hacemos muy tr
bien y debemos continuar haciéndolo.
24 La humildad es un valor querido en nuestra empresa. tr
25. El sentimiento general en nuestra compñía es que somos tr
realmente <los mejores>.
TOTAL:
Interpretación/valoración
Nota importante: Antes de calcular la puntuación total, debe invertir las
calificaciones de los 10 enunciados siguientes: 4,'7,9,14, 15, 16, I7,18,
21,24 (si marca 0 se convertirá en 4, I en 3, 3 en 1 y 4 en 0).
0-20 Tu organización sufre de una baja autoestima que en ciertos

momentos puede generar estrés en los empleados, falta de
identificación de los miembros de la organización y no estar
orgullosos de su organización.
2l-60 Tu organización tiene una autoestima normal. Estos niveles
de autoestimararavez provocan un alto nivel de estrés.
61 -80 Tu organización tiene una alta autoestima que puede ser una
fuente de satisfacción para la mayoría de los empleados.
8L o más Tu organización está bordeando la arrogancia que produce
un nivel alto de estrés.
236 Autoest¡ma, estrés y tnabajo
¿Es usted un líder eutópico? ¿Conoce alguno?

Cuestionario de liderazgo DTE-15 (Distópico-Tópico-Eutópico)
1. Buen gestor de símismo.Capazde 0 123 4 5 67 89 10

conectar con su propio centro y observar
así sus propias emociones y pensamientos,
pudiendo entonces modularlos según el
contexto. Presente en todo lo que hace.
Con tiempo para sí mismo y para las
tareas esenciales de la vida, tales como
pensar, amar, jugar, tener amigos,
expresarse o, <simplemente>>, ser capaz
de gestionar sus propios miedos.
2. Soñador organizado. Capazde inspirar, 01234567 8 9 10
legitimar e impulsar de forma valiente y
eficaz la materialización colectiva de
grandes sueños que inicialmente parecían
imposibles. Equilibra utopía con realismo.
Pensador que sueña y soñador que piensa.
Combina eficientemente idealismo con
pragmatismo, dotando de sentido
utilitario, ético y emocional a la acción
emprendedora.
3. Euficiente. Eficiente con sensibilidad 0123 4 567 8 910
éiica y emocional. Consigue eficiencia
económica y rentabilidad sin que sea a
costa de deteriorar el medio ambiente,
la cultura o la calidad de vida de las
personas
4. Liberador de talento. Capaz de delegar 012345 67 I 9 L0
eficazmente y de potenciar equipos de alto
rendimiento. Confía (cree) en sí mismo
y en los demás, liberando talento pragmático,
ético y creativo.
5. Promotor de un capitalismo sensible. 0t23 45 67 8 910
Socialmente responsable, emocionalmente
sostenible y económicamente eficiente.
Materializador de la idea de que <otra
empresa es posible: otro mundo es posible>.
Va más allá de la visión meramente
eficientista de la empresa: el beneficio
económico es para él una consecuencia de
hacer bien las cosas con las personas
(clientes, empleados, proveedores y
ciudadanos) y un medio para seguir
creciendo, no un fin en sí mismo y a
cualquier precio.
6. Concienciamoralyestilo 01234567 8910

postconvencional. Juicio y conducta más
allá de convencionalismos, basados en el
criterio y creencias propias. Algo más allá
de los criterios, noÍnas y valores de los
grupos de referencia y pertenencia. En la
frontera entre dentro y fuera del sistema.
Conexión con valores universales como la
libertad, la confianza, la libertad o la justicia.
7. Dirige por valores. Creador de espacios 0 123 4 5 67 8 9 10
conversacionales para la construcción de
valores finales y de reglas del juego
realmente compartidas. Trata de armonizar
valores económicos (por ejemplo, resultados)
con valores éticos (por ejemplo, respeto)
y valores emocionales (por ejemplo, ilusión).
8. Liberador de tiempo para vivir. Amante 0123 4 5 67 8 910
de la libertad y legitimador y facilitador
de tiempo para las tareas de desarrollo
personal esenciales en la vida de sus
colaboradores (tales como pensar, amar,
jugar, tener amigos, expresarse o,
<simplemente>, ser).
9. Coherente. Entre lo que dice y lo que 0123 45 67 8 910
hace. Íntegro. No disociado. Consistente.
Tiene palabra.
10.Con sentido del humor. Capaz de reírse 0 L23 4 5 67I910
de sí mismo y legitimar y generar alegría
a su alrededor.
11.A1 servicio de sus colaboradores y de 0123 4567 8 9 10
un proyecto que trasciende a sí mismo.
Al servicio de un mundo mejor a través
de una empresa mejor.
l2.Cosmopolita con raíces, orgulloso de 0123 4 5 67 8 910
su origen cultural pero abierto al mundo
y respetuosamente activo con otras
culturas del mundo.
13.Generoso) capaz de compartir conocimiento, O 123 4 5 6 7 8 9 10
información, tiempo y buen humor con
los demás, incluso si están jeriírquicamente
por encima o por debajo de é1.
l4.Apasionante, capaz de generar ilusión, 0123 4 5 67 8 9 10
entusiasmo e incluso pasión a su alrededor,
más allá del mero compromiso.
l5.Humilde, consciente de sus limitaciones 0L234567I910
y buscador de la verdad. Abierto a la
escucha, al desaprendizaje y al cambio.
Total: fl
Valoración:
100 - 150 Liderazgo eutópico. Muy infrecuente pero necesario.
50-99 Liderazgo tópico. El más frecuente. Más gestor eficaz
que auténticamente líder.
0-49 Liderazgo distópico. No infrecuente. Acostumbra a ge-
nerar más problemas que beneficios a su organizaciín.
"...este libro nos va o dor pautas teóricas y prádicas
para trator de dar respuesto a uno de los mayores
retos de nuestro tiempo: cóma continuar creando
riqueza y puestos de trabaio en un entorno mundial
hipercompetitivo sin generar un estrés excesivo y
procurando cuidar nuestra autoestima como seres
hLtmanos."
Marcos Bernat
VicePresidente de ChuPa ChuPs
"Con el aval de su demostrqda experiencia y vísión

estrotégica de futuro, estos destacados hombres
de empresa, vierten en sus móximas aquellas
conclusiones que han ido extrayendo, en su lucha
diaria, por ganarle el pulso a la competencía y a
Ias crisis."
Felipe Pérez Giménez
Director General PHILIPS IBERICA 5.A'U.
División lndustrial LámParas
"Esta obra ha tratado de forma innovadora uno

de los temas mós significativos en el Siglo XXI:
Ias interacciones entre Ia Autoestíma, la respuesta
de Estrés y el Trobaio."
Dr. Roberto Kertész
Doctor en Medicina Y Rector de
ta Universidad de Flores, Argentina
}t'¡t ro :s il"í¡d. sJer:; Ag M cG raw' H iIi:
La dirección porvalores
Salvador Gorcia . Simon Dolan
Liderazgo y capitat morat

Alejo José G. Sison
Domine su tiempo
Marc Mancini
11
,rrr illlfiMüm
,il] ' il rfirÍfrüilrMlilcülrul
ir r'lir
, iiiii'
r,1'|; i.rrt.,'(ri,'it) tti)':.,.;il )a,liiiit]:r illji:iiltfrii,i.f r:. .-'
Cualquiertrabajador sabe que el trabajo y las demandas c-3-- : "v

fuente de estrés en [avida diaria. La típica expresión prese-:: -.
...u
organizaciones de todo el mundo es: "necesitamos que aca::! .
.
emergencias, las relaciones cotidianas con compañeros. .: - : -: '' ir 1l ¡Ll:lfr.Í.ifl
empujan de lunes a viernes la vida de los empleados de :: :: -

profesional y nivel de responsabilidad en las organizacioi e: :: : 1t i.;j ri
una sociedad que se consideraba <subdesarrollada. ia ge.:= - - - r . riüllllf

.!t t;,r
utilizaba [a violencia física para sobrevivir. Hoy día, en una s - , ::
no está permitida, tanto por reglas legales como normati'f as, .:' r Nm{l
forma de violencia -más sutil e indirecta-, de naturaleza ps :: :: , Liir ii-

Lt
idénticos; [a gente al final sufre, enferma, e incluso muere. :- :.'

Además, es bastante paradójico que a pesar de todos nues:rc. . , , l, lrlfl
medicina y e[ aumento de conocimientos científicos, sociaLes, =; II ltrll
líderes organizacionales no consiguen darse cuenta de que Los -= jryrfdffr
para [o que parece ser una lucha por la supervivencia econó r'::
decepciones, tristezas, amargura e incluso en ocasiones, un c,: : -, 1ilt
las mismas personas que han construido las organizaciones c. - I
aprecian que e[[os mismos pueden convertirse en víctimas de. .: I
organizacional que ellos mismos han creado. Añadiendo dificulta: : ' 't ' lffí.f
que e[ estrés en e[ trabajo es un fenómeno que no tiene otor ni c: : . ilgntl
en [a salud y e[ bienestar tanto de las personas como de las org:
iruffiwiltld$
ifiru4;{*sÁi'"j-**+*- -.
llilllillilililLililill

Autoestima, Estrés y Trabajo

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Simon L. Dolan . Salvador Garcío .

Miriam Díez piñol

Miriam Díez Píñol

Elpresente texto aparece en un momento bien oportuno, pues el mundo

MADRID. eocorÁ. eueNos AtREs. cARAcAs. cUATEMALA. LtsBoA

Acerca de los autores................... v

Capítulo 2. Conceptos básicos sobre estrés y estrés laboral 19

Capítulo 3. Autoestima y esffés 43

Capítulo 4. ¿Por qué se produce el estrés laboral?

Capítulo 5. Estrategias individuales para la gestión

Capítulo 6. Estrategias organizativas para la gestión

Capítulo 7. Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ........ l7l

Simon L. Dolan es catedrático de Psicología del

SALVADOR GARCÍA SANCHEZ

Salvador García es profesor titular de Psicolo-

El presente texto aparece en un momento muy oportuno, pues el mundo de la

1. La motivación e ilusión en un proyecto genera tolerancia y capacidad de

La autoestima también varía en las diferentes personas, y los autores relacio-

Cuando me propusieron escribir unos comentarios, a modo de prólogo, sobre

Parece razonable intuir la gran cantidad de combinaciones que pueden reali-

Felipe Pérez Giménez

Cualquier trabajador sabe que el trabajo y las demandas organizacionales

te hoy día en la mayoría de organizaciones de todo el mundo es: <<necesitamos

graves. En este libro compartimos la idea de que la falta o el exceso de autoesti-

o El Capítulo 1 plantea las bases de reflexión entre la necesidad de alta

La elaboración del libro Autoestima, estrés y trabajo se ha realizado tenien-

actual de las organizaciones y proporcionar un material estimulante para el lec-

¡ Uso de un lenguaje y una terminología sencillos. En la redacción se ha

El imperativo de esta obra aspira a obtener empresas socialmente responsa-

Barcelona, marzo de 2005

<A diferencia de los virtuosos alejados de la mediocridad,

PLAN DEL CAPÍTULO

3.1, ¿OUE ES LA AUTOESTTMA?

El ser humano goza de una autoestima esencial y originaría que poco a

De forma intuitiva se sabe que la autoestima es algo deseable, sobre todo si se

3.1.1. Autoestima y sentido vital

bles externas a sí mismo. por mucho que haya aprendido

3.1.2. Autoestima apapente, fantaseada y profunda

una cosa es la autoestima aparente, derivada de la representación cJe un

una cosa es la autoestima aparente, derivada de la representación de un persona-

López, S. (1999), Autoestima

3.1.3. El yo-personaje, el yo-anhelante y el yo-conciencia

correspondiendo a lo que más adelante plantearemos como <modelo triaxial>>

1. El yo-personaje, pragmáticamente adaptativo, generador de nuestra auto-

Es el personaje que representamos en nuestras interacciones cotidianas como

Es la dimensión de nuestro ser que responde a impulsos <poéticos>

Es el auténticamente propio, esencial y característico. Es donde radica

Figura 3.1. Autoestima y dimensiones del vo.

3.1.4. El triángulo de pirágoras

3.1.5. Definiciones de autoestima

VERDAD SUPERIOR EN MIVIDA

Figura 3.2. El triángulo de Pitágoras.

las necesidades básicas de seguridad y vinculación afectiva y previa alarealiza-

o Experiencia de la propia competencia y el sentimiento de autoeficacia

o La convicción de ser digno de ser amado por sí mismo, y por

Para Branden (1969)to, ra autoestima cuenta con dos aspectos

1) considerarse eficaces, confiar en la capacidad de uno mismo para pensar,

3.1.6. Autoeficacia, autoconcepto, resiliencia y hardiness

mente mucho que ver la posibilidad de autoestima a toda costa (Bonanno,

3.8. VAHIABLES ANTECENDENTES Y CONSECUENTES

como vamos viendo, la autoestima es una dimensión compleja, resultante de

Gonexión con el prop¡o centro

Orgullo de pertenencia itenor vulnerabilidad

Figura 3.3. variables antecedentes y consecuentes más significativas de la