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Sumário

1 – Fundamentos do Planejamento....................................................................................4
1.1 Conceito:..................................................................................................................4
1.2 Etapas básicas do planejamento..............................................................................4
1.3 Como o planejamento é feito...................................................................................5
1.4 Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o planejamento................5
1.5 Planos de curto, médio e longo prazo......................................................................5
1.6 Requisitos para a eficácia do planejamento.............................................................6
2 Planejamento Estratégico...............................................................................................9
2.1 O processo do planejamento estratégico.................................................................9
2.2 Quem faz o planejamento estratégico......................................................................9
2.3 Componentes do planejamento estratégico.............................................................9
2.4 Missão organizacional ou “o que queremos?”......................................................10
2.5 Papel dos clientes ao determinar sua missão.........................................................11
2.6 Valores, crenças e missão......................................................................................11
2.7 Objetivos Organizacionais.....................................................................................12
2.8 Como a Missão afeta os objetivos.........................................................................12
2.9 Exemplos de objetivos organizacionais.................................................................12
2.10 Identificação de alternativas estratégicas............................................................14
2.11 Quatro áreas de análise........................................................................................14
2.12 Fatores que afetam o processo de planejamento.................................................14
3 Análise SWOT..............................................................................................................15
3.1 A matriz de crescimento/participação no planejamento estratégico......................15
3.2 Algumas opções estratégicas.....................................................................................16
3.3 Fusões e alianças estratégicas................................................................................18
3.4 Planejamento Tático e Operacional.......................................................................18
3.4.1 Planejamento tático........................................................................................18
3.4.2 Planejamento operacional...............................................................................18
3.5 Responsabilidade pela Elaboração do Plano.........................................................19
3.6 Vantagens e Desvantagens do Planejamento.........................................................19
3.6.1 Vantagens........................................................................................................19
3.6.2 - Desvantagens................................................................................................19
4 CONCLUSÃO..............................................................................................................19
5 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................21
1 – Fundamentos do Planejamento

Planeje antes – não estava chovendo


quando Noé construiu a arca. (Anônimo)

Eu só tenho uma lâmpada para guiar meus passos, e é a lâmpada da


experiência. Não conheço outra maneira de julgar o futuro,
a não ser pelo passado. (Patrick Henry).

1.1 Conceito:

O planejamento pode ser definido como o processo de


estabelecerem objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-
las. O planejamento estabelece o alicerce para as subseqüentes funções de
organizar, liderar e controlar, e por isso é considerado função fundamental do
administrador.

1.2 Etapas básicas do planejamento.

O planejamento cobre uma variedade ampla de atividade, desde as


mais complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais
simples, a curto prazo e em ambiente previsíveis.
As três etapas básicas do planejamento são:

1 – estabelecer um objetivo ou meta;


2 – identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;
3 – desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.

Estabelecer Objetivos ou Metas: Esta primeira etapa do planejamento se


refere ao ponto aonde queremos chegar. Os objetivos ou metas podem ser
estabelecidos em setores de desempenho como lucratividade, porção de
mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data etc.

Identificar e Avaliar as Condições que afetam os Objetivos: Esta segunda


etapa reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos, como o
poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes etc. Como o
planejamento se relaciona ao futuro, devem-se levar em consideração certas
suposições sobre condições importantes ligadas ao fator tempo do plano.

Desenvolver uma Abordagem para Atingir os objetivos: Este aspecto final


do planejamento é a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade
para realização, e inclui respostas a várias questões: quem fará o que, como,
dentro de que programação, e quais serão os resultados disso . A importância e
a complexidade do planejamento são fatores primordiais para determinar a
formalidade e os detalhes dessa etapa.
O bom planejamento tenta levar em consideração a natureza do
ambiente presente e futuro, no qual suas decisões e ações deverão funcionar.
Para o planejamento ser eficaz, deve-se responder a algumas perguntas:

1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo?


2. O que deve ser feito para atingir-la?
3. Onde (em que nível) isso será feito?
4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo?
5. Como será feito?
6. Quem vai fazer?

1.3 Como o planejamento é feito.

O problema de se chegar a um planejamento adequado numa


organização pode ser encarado de diversos ângulos. O planejamento pode ser
centralizado para que sua parte mais importante em uma organização seja feita
por um único grupo, como o departamento de planejamento. É comum as
grandes empresas terem mais de 50 funcionários nesses departamentos.
Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou
seja, divisão ou departamento é responsável por planejar suas próprias
operações, com pouca, ou talvez nenhuma, orientação da unidade central de
planejamento. Isso é comum em organizações que operem em larga escala
com múltiplas linhas de produtos. Assim, os gerentes de departamentos
planejam para seus departamentos, os chefes de seções para suas seções, e
assim por diante.

1.4 Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o


planejamento.

O tempo afeta o planejamento de 3 maneiras. Em primeiro lugar, é


necessário muito tempo para se conseguir um planejamento eficaz. Em
segundo lugar, é muitas vezes necessário continuar a seqüência das etapas do
planejamento, sem todas as informações relativas às variáveis e alternativas,
por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as
possibilidades. Em terceiro lugar, deve-se levar em conta o espaço de tempo
abrangido pelo plano.

1.5 Planos de curto, médio e longo prazo.

Planos de curto prazo vão de um dia a um ano; planos de médio


prazo cobrem um espaço de tempo de um a três anos; e planos de longo prazo
envolvem atividades com três a cinco anos ou mais de antecedência, com
alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro.

Atividade:
Quais seriam alguns dos pontos que exigem planejamento de curto, médio e
longo prazo, para cada um desses administradores:

1. O prefeito de sua cidade?


2. O proprietário/administrador de uma microempresa, como por exemplo,
uma loja de presentes ou uma livraria?
3. O presidente de um banco com 400 filiais em vários estados?

1.6 Requisitos para a eficácia do planejamento.

Os planos variam com a época e de acordo com sua importância e


complexidade. Entretanto, apesar de suas diferenças, há alguns critérios gerais
que o bom planejamento deve seguir. Os critérios mais importantes se referem
a: (1) utilidade; (2) precisão e objetividade; (3) extensão; (4) eficácia do custo;
(5) responsabilidade; e (6) capacidade de reconhecer e prever eventos futuros.
O sistema de planejamento que melhor se adapta a esses critérios é um plano
de três anos, consistindo de um plano operacional de um ano, com um plano
futuro para os dois anos seguintes a ser desenvolvidos no primeiro ano.

Utilidade.

Para ser útil à administração no desempenho de suas outras


funções, um plano deve ser flexível e, ao mesmo tempo, estável e simples.

1. Flexibilidade – É essencial a um planejamento bem-


sucedido e resulta de uma análise e previsão
cuidadosa, desenvolvendo planos eventuais e fazendo
do planejamento um processo contínuo. O plano deve
ser, portanto, capaz de sofrer uma adaptação rápida e
suave a novas condições sem muita perda de eficácia.

2. Estabilidade - Se os planos mudam com muita


freqüência, os administradores não se familiarizam com
eles como instrumento operacional e não os usam com
eficácia. Então, um plano estável é aquele que não tem
de ser abandonado ou modificado amplamente por
causa de mudanças no ambiente organizacional.

3. Simplicidade – Quanto maiores e mais complexos fores


à organização e seu ambiente, mais complexos devem
ser os planos. Entretanto, algumas vezes, os planos
podem ser mais complicados do que o necessário. Se
forem complexos, serão mais difíceis de implementar e
de controlar. Assim, um plano simples ajuda na
realização de seus objetivos com poucas variáveis, de
forma a minimizar a possibilidade de complicações.
Precisão e objetividade

Precisamos avaliar os planos para ver se eles são definidos, claros,


concisos e exatos. As decisões e outros atos administrativos são tão eficazes
quanto às informações em que se baseiam. Assim, o planejamento deve se
basear em pensamentos realista e concreto sobre os requisitos necessários
para alcançar objetivos e não sobre os objetivos pessoais dos que fazem o
planejamento. Para atingir essa meta, o planejamento deve basear-se no
raciocínio objetivo, e metas pessoais e emocionais não devem interferir nos
requisitos concretos, lógicos e reais do plano.

Extensão

Os planos eficazes devem ter uma extensão adequada e refletir


amplitude, unidade e coerência.

1. Amplitude – Um plano deve cobrir adequadamente


todos os atos exigidos dos indivíduos e dos elementos
organizacionais para atingir seus objetivos. Mas não
deve especificar a natureza e condições das ações tão
detalhadamente que se tornem desnecessariamente
restritivos. Isto é, não deve limitar a natureza e as
condições dos atos de tal modo que haja perda de
iniciativa e de liberdade. Em vez disso, deve possibilitar
a todos os administradores, em todos os níveis,
coordenar os atos dos que estão sob sua
responsabilidade.

2. Unidade – Se possível, somente um plano deve ser


posto em execução de cada vez, para prevenir confusão
e incoerência. Isto não quer dizer que não possa haver
subdivisões do plano geral ou de outros planos
contingenciais, pois pode haver diversas partes em um
plano. Significa que cada plano deve ser projetado para
atingir um objetivo central e ser coerente e completo.

3. Coerência – Cada unidade administrativa de uma


organização está relacionada às outras unidades e
delas depende. Cada uma dessas unidades tem
administradores que planejam suas operações em
termos dos objetivos especiais de suas unidades. A
eficácia desses administradores pode ser prejudicada se
os planos não tiverem coerência, cooperação e
coordenação. Portanto, deve haver uniformidade, pelo
menos nos objetivos gerais das unidades de
planejamento e da própria organização.

Eficácia de custo
O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforço
e pressão emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento
é: “A não ser que os resultados aumentem a receita ou reduzam os custos em uma
proporção maior do que o custo total do planejamento e de sua implementação, não o
faça”.

Responsabilidade

Aqui, devemos levar em consideração dois aspectos: (1)


responsabilidade de fazer o planejamento e (2) responsabilidade de
implementar os planos.
Planejar não é trabalho de uma pessoa designada como
“planejador”, mas faz parte da função de todos os administradores na
organização, porque um plano para ter sucesso deve refletir as idéias e
obrigações dos responsáveis por sua implementação. Contudo, esses
administradores também precisam de uma orientação, coordenação e direção
geral em seus esforços, que venham de alguém de nível mais alto na
hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade especificas para o
planejamento. Essa orientação pode aparecer sob a forma de guias, medidas
especificas de desempenho e programação fornecida pela alta administração.

Oportunidade

Requisito essencial para o planejamento é a oportunidade, isto é, a


capacidade dos planejadores preverem com precisão quando ocorrerão os
eventos futuros. A previsão do futuro com um grau razoável de precisão
representa um problema por causa do grande número e variedade de eventos
que podem surgir e sobre os quais a administração não tem muito controle, se
é que tem algum. As organizações são afetadas por muitas coisas, como por
exemplo: catástrofes, mudanças tecnológicas e até mudanças meteorológicas.
Esses eventos são difíceis de predizer, porém os planejadores devem tentar
prever a possibilidade de sua ocorrência.

Questões para Discussão

1) Em um seminário de administração, um participante afirmou: “Todo esse


planejamento parece bom, mas nunca encontro tempo para planejar.
Estou sempre quebrando galhos. Não consigo romper essa monotonia
de resolver um problema depois do outro. Qual é a sua recomendação?”
Como você responderia a esse participante?

2) Um administrador declara: “Nós não precisamos de diretrizes escritas


por aqui. Somos uma firma pequena com pouca rotatividade de pessoal
e todos sabem o que devem fazer. Se isso for escrito, estaremos presos
e perderemos a flexibilidade”. Discuta o ponto de vista desse
administrador.
2 Planejamento Estratégico.
Só uma definição clara de missão e do propósito da empresa
Permite chegar a objetivos claros e realistas.... A estratégia define
As atividades-chaves e por isso exige que saibamos “o que nossa
Empresa é e o que deveria ser”. (Peter Drucker).

2.1 O processo do planejamento estratégico.

O conceito de planejamento estratégico tem-se tornado


excepcionalmente importante nos círculos empresariais hoje, em grande parte
devido à crescente complexidade dos ambientes tanto internos como externo,
assim como à sofisticação cada vez maior da administração. O termo
estratégia vem do grego strategos, que significa “general”. Antigamente,
significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje,
empresas pequenas e grandes, e também organizações não-lucrativas, usam
estratégias para escolher as melhores opções para atingir seus objetivos.

2.2 Quem faz o planejamento estratégico

As decisões sobre planejamento estratégico, por seu significado para


a empresa, são de responsabilidade dos administradores de linha e não dos
assessores especiais de planejamento. Os assessores de planejamento, se os
houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham um papel
importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise
ambiental.
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico
pode abranger vários níveis da estrutura, incluindo:
1. O presidente e outros membros da alta administração;
2. Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e
presidentes regionais;
3. Gerentes funcionais das subsidiárias, que chefiam áreas funcionais
como marketing, fabricação e finanças e devem apoiar sua
estratégia;
4. Gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm
responsabilidades de desempenhar seu papel no plano estratégico
geral.
Em uma pequena empresa, o planejamento estratégico principal
muitas vezes só é feito pelo alto administrador ou por vários elementos-chaves.

2.3 Componentes do planejamento estratégico

A figura abaixo mostra os componentes básicos da administração


estratégica, que inclui não só o processo de planejamento, mas também as
fases de implementação e controle. Essa figura ilustra o planejamento desde o
início com uma compreensão clara da missão organizacional. Em segundo
lugar, devem-se estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a
administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as
alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Esta etapa
exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente
futuro etc. finalmente, para completar o processo de planejamento fazem-se as
escolhas estratégicas.

Planejamento estratégico Implementação e


controle estratégicos

Definir a missão Estabelecer Identificar as Formular uma Implementar a Controle e


Da organização objetivos Alternativas estratégia estratégia avaliação
estratégicas

Figura 1. Planejamento estratégico como parte de um movimento estratégico mais amplo.

2.4 Missão organizacional ou “o que queremos?”

As organizações simplesmente não podem sobreviver se não


souberem o que querem e para onde vão. A missão organizacional define o
propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus
produtos ou serviços e clientes. Assim, a missão identifica a razão-de-ser da
organização – isto é, o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas
como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão.
A missão organizacional é o motivo pelo qual a sua empresa existe,
ou seja, a sua razão de ser, devendo conter informações tais como: quais são
os seus clientes; seus produtos ou serviços; seus valores e cultura
organizacionais. O autor Samuel Certo, em seu livro intitulado “Administração
estratégica”, salienta que através de uma missão organizacional, estabelecida
com base no que foi levantado na análise do ambiental, é possível concentrar
as pessoas que formam a sua empresa em objetivos comuns e evitar o conflito
de propósitos.
Em suma, o que você precisa entender sobre missão é que ao
estabelecê-la de forma correta, sua empresa estará na verdade definindo
estratégias mais coerentes para atender o que há de mais importante para o
seu negócio: os seus clientes.
Logo após de estabelecer a missão de sua empresa, você deve comunicá-la
aos seus colaboradores, clientes e fornecedores, a fim de criar um senso
comum de oportunidade e direção.

A figura abaixo mostra um modelo das etapas principais que uma


organização segue para determinar sua missão:
Como os setores
Alternativos se
Qual é o
comparam em relação
Potencial existente em
ao seu potencial?
cada setor?

Quais são os A escolha:


Quais são os Em quais setores
setores com que qual deve ser
Setores alternativos O que é Encontramos um
devemos nos nossa nova
Que devemos Necessário para Possível paralelo
preocupar mais? missão
Levar em Ter sucesso Entre o potencial
econômica?
consideração Nesses setores? Desejável e critérios
Para o sucesso e
Nossos recursos?
Como os setores
Até que ponto
alternativos se
Temos recursos
comparam em
Para ter sucesso
relação à
Nos setores
possibilidade?
Escolhidos?

2.5 Papel dos clientes ao determinar sua missão

Um dos aspectos da missão de uma organização é identificar as


pessoas que serão as usuárias dos seus serviços ou produtos. E quem é o
cliente? Radio Shack procurou um tipo diferente de cliente ao vender
computadores caseiros e produtos eletrônicos para indivíduos. Missões
diferentes, contudo, levam a objetivos, estratégias, programas, diretrizes e
planos diferentes. Por exemplo, a IBM escolhia as grandes empresas como
clientes para seus computadores e outros produtos empresariais. Quando
introduziu o IBM-PC, estabeleceu uma unidade inteiramente nova para produzir
e vender para compradores individuais.

Algumas organizações atingem vários tipos de clientes com linhas de


produtos amplas, enquanto que outras organizações se concentram em uma
única linha. Por exemplo, a Texaco, uma das maiores empresas de energia, se
especializa em localizar, produzir, refinar e vender produtos químicos e de
petróleo. Porém a Tenneco, uma das concorrentes da Texaco, não está só no
negócio de petróleo, mas também na construção de navios, equipamentos
agrícola, peças de automóveis, oleodutos, agricultura, imóveis e seguros. Da
mesma forma, a Ford Motor Company não só fabricava carros mas também
exerce atividades aeroespaciais, eletrônicas e muitas outras, cada qual com
um tipo especial de cliente.

2.6 Valores, crenças e missão

A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além


de definir seus produtos ou serviços, mercados e clientes. Contém,
freqüentemente, um esboço das crenças da organização e diretrizes gerais que
serão usadas para atingir sua missão. Estas são as vezes apresentadas como
credos da companhia. Talvez o exemplo mais conhecido de credo de uma
empresa seja o da Johnson & Johnson, que mostra toda a responsabilidade
que eles têm para com os clientes.

2.7 Objetivos Organizacionais

Os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as


atividades organizacionais são direcionadas. Os objetivos são uma parte
importante do planejamento eles se tornam o foco na direção das estratégias.
As organizações em geral têm vários objetivos amplos, a longo prazo e
abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado, boas relações
como os empregados, e outros.

2.8 Como a Missão afeta os objetivos

A missão organizacional identifica a função que a organização


pretende desempenhar dentro de seu sistema social ou econômico. Primeiro a
de identificar a missão básica, depois, porém é que serão determinados os
objetivos, estratégias, programas e diretrizes específicas a serem
desenvolvidos.

2.9 Exemplos de objetivos organizacionais

Os objetivos vão além e são mais específicos do que a simples


resposta a "O que é a nossa empresa?". Ao mesmo tempo, entretanto, os
objetivos a longo prazo de uma organização são geralmente estabelecidos em
termos amplos, e não específicos.

Exemplo: Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP), fundada em 1939, é uma das maiores


projetistas e fabricantes de equipamentos eletrônicos de precisão, incluindo
computadores, calculadoras, instrumentos médicos e científicos e outros
produtos. Os objetivos da empresa estão resumidos nestes setes itens:

Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa


e fornecer recursos para atingir nossos outros objetivos.

Clientes: Produzir bens e serviços do maior valor possível para nossos


clientes, conseguindo e conservando assim seu respeito e lealdade.

Setores de interesse: Diversificar somente quando nossas idéias, a par de


nossa capacidade técnica, de fabricação e de marketing, nos assegurem que
poderemos prestar uma contribuição necessária com a possibilidade de vendas
no setor.

Crescimento: Nosso crescimento só será limitado por nossos produtos e por


nossa capacidade de desenvolver e produzir artigos técnicos que satisfaçam
uma necessidade real do cliente.
Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal da HP a participar do sucesso da empresa
que é por eles possibilitado; dar segurança no emprego com base em
desempenho; reconhecer o sucesso individual; ajudá-los a conseguir satisfação
e realização no trabalho.

Administração: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade


de ação aos indivíduos para atingir objetivos bem definidos.

Cidadania: Honrar nossas obrigações para com a sociedade, nos constituindo


em um patrimônio econômico, intelectual e social para cada nação e
comunidade em que operemos.

2.3.3 - Áreas que precisam de objetivos

Peter Drucker identificou oito áreas em que uma empresa deveria estabelecer
objetivos, e essas áreas são:

Posição de Mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou


produtos) que deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve,
também, escolher a porção de mercado que deseja abranger.

Produtividade: Esse é o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e


outputs) de uma organização. Quais são as entradas de mão-de-obra,
equipamentos e finanças necessários para se chegar ao produto final (output)?
Os objetivos para a melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em
várias áreas, incluindo métodos do trabalho, maquinário e equipamentos mais
avançados, e maior eficiência do trabalhador.

Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os


recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relação a fábrica,
ao equipamento e ao fornecedor de matéria-prima.

Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros


objetivos, incluindo:

Inovação: Há necessidade de produtos e serviços novos e inovadores.


Embora se corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há também
um potencial de grandes recompensas.

Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações


grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados à
qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores
em todos os níveis.

Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os


empregados do nível operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina.
Portanto, estabelecer objetivos em relação a fatores como produção por
empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dos empregados iria
beneficiar a administração que procure a eficácia.
Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo
atingem as empresas que não adotam e implementam objetivos públicos e
sociais.

Estas oito áreas em que se deveriam estabelecer os objetivos


exigem intercâmbio para se conseguir realizar todos eles. Em outras palavras,
metas múltiplas exigem equilíbrio, ou acomodação, dos desejos, necessidade e
exigências das diversas pessoas integradas na organização, como acionistas,
empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a administração deve
determinar o equilíbrio ótimo entre os objetivos, mas ainda assim permitindo
certas flexibilidades.

2.10 Identificação de alternativas estratégicas

O planejamento estratégico não existe em um vácuo, mas deve levar em


consideração as variáveis que afetam a organização. Assim sendo, para haver
um planejamento estratégico eficaz é essencial identificar as principais
variáveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de prever seu impacto
potencial futuro.

2.11 Quatro áreas de análise

Antes de formular as estratégias para atingir objetivos, os planejadores devem


preparar a seguinte informação:

 Análise dos fatores organizacionais internos, como valores da


administração, qualidade de pessoal, posição competitiva e linha de
produtos e pesquisa e desenvolvimento.
 Perfil da indústria, incluindo fatores tais como: história da indústria,
forças concorrentes e condição financeira.
 Análise dos fatores ambientais externos atuais, incluindo forças políticas,
econômicas, sociais e tecnológicas.
 Previsão de fatores ambientais futuros, o que envolve a previsão correta
das mudanças que foram previstas nas variáveis ambientais externas
atuais.

2.12 Fatores que afetam o processo de planejamento

Há dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

 Fatores incontroláveis, os elementos – tais como o crescimento da


população, o ambiente político e as pressões sociais – que não tem uma
causa direta e localizável.
 Fatores controláveis, os elementos – tais como a pesquisa, localização
dos edifícios e relações organizacionais – sobre os quais a organização
tem algum controle através das decisões de seus administradores.
3 Análise SWOT
A análise SWOT é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar
fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em potencial.
A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

As Forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa


suplante os concorrentes.

 Vantagens na concorrência;
 Capacidade de inovar;
 Sistema de distribuição;
 Habilidade de Marketing;
 Reconhecimento da marca.

As Fraquezas também devem ser reconhecidas.

 Instalações obsoletas;
 Falta de profundidade na administração;
 Baixa identidade da marca;
 Imagem de marketing fraca;
 Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.

As Oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da empresas.

 Expansão da linha de produtos;


 Entrada em novos mercados;
 Diversificar para ampliar o risco;
 Melhorar a relação comprador/fornecedor.

As Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à


posição atual ou futura da empresa.

 Novos concorrentes;
 Crescimento vagaroso do mercado;
 Mudanças na preferência do comprador;
 Mudanças demográficas adversas.

3.1 A matriz de crescimento/participação no planejamento


estratégico

A maioria das grandes corporações tem certo número de produtos


em uma ou mais indústrias. Pode-se dizer, então, que cada companhia
consiste de um conjunto de várias empresas menores, denominadas unidades
estratégicas. Uma unidade estratégica representa uma firma que tem sua
própria missão, linha de produtos ou serviços, concorrência, clientes, ameaças
e oportunidades. Assim cada UEN tem seu próprio ambiente externo e interno
que precisam ser avaliados.
Uma das técnicas usadas para ajudar a fazer o planejamento
estratégico para empresas diversificadas é uma matriz de quatro divisões
elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia em duas variáveis estratégicas: o
índice de crescimento da indústria e a relativa participação no mercado da
UEN.

Estrelas são as unidades estratégicas de negócio em mercados de


crescimento rápido com uma participação no mercado também bastante alta.
São necessários muitos recursos para manter essa posição dominante.
Entretanto as estrelas oferecem oportunidades excelentes para um futuro de
crescimento e lucratividade.

Pontos de interrogação são as UENs em indústria de rápido crescimento,


mas com uma pequena opção de mercado. Elas atraem porque têm um
potencial grande de crescimento.

Entretanto, para manter sua posição em uma indústria em crescimento, ou


tentar ultrapassar essa posição, geralmente são necessárias grandes reservas
financeira.

Vacas leiteiras são unidades estratégicas de negócio de grande participação


de mercado, e que operam em indústrias maduras e de crescimento vagaroso.
Ao contrário das estrelas, geralmente não exigem grandes recursos
financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribuído para estrelas e ponto de
interrogação.

Cachorros são UENs com pouca participação no mercado, concorrendo com


indústrias de baixo índice de crescimento. Sua indústria é madura e saturada, e
geralmente tem muita competição e margem de lucro baixa. Cachorros são as
vezes chamados "armadilhas de dinheiro" porque invariavelmente esgotam os
recursos financeiros de UENs mais saudáveis no conjunto da empresa.

Uma grande vantagem da análise crescimento/participação no mercado é a


representação visual do conjunto de UENs na empresas inteira. Além disso,
várias opções estratégicas foram generalizadas na operação eficaz das
unidades estratégicas em cada quarta parte da matriz.

3.2 Algumas opções estratégicas


Concentração

A concentração é a estratégia seguida por uma empresa que opera


em uma única linha de produtos ou serviços ex.: Mc Donald’s, Polaroid. As
vantagens da concentração incluem a relativa simplicidade da administração,
clareza de objetivos e um foco organizacional único. Naturalmente, é perigoso
uma firma colocar todos os seus ovos em uma única cesta.

Integração Horizontal
Embora semelhante à concentração, a integração horizontal dela
difere porque normalmente envolve a aquisição de outra firma cujos produtos
ou serviços sejam semelhantes. Assim, o objetivo é aumentar a participação no
mercado através de estabelecimentos adicionais.

Integração Vertical

A integração vertical é a estratégia de se estender regressivamente o


âmbito de uma empresa levando-a a assumir uma atividade ou função de
suprimento ou voltando-a prospectivamente para o usuário final. A integração
regressiva consegue uma fonte de suprimento confiável. Ex. uma grande
empresa jornalística, também possui uma fábrica de papel. Uma grande
vantagem da integração prospectiva ou voltada para a frente é proporcionar
maior controle do canal de distribuição. Exemplos de integração prospectiva
incluem: um editor que possui uma cadeia de livrarias, ou uma confecção que
possui lojas para a venda de produtos. A principal desvantagem da integração
vertical é a administração mais complexa e a exigência de mais capital.

Diversificação

Diversificação é a estratégia de entrar em um negócio diferente do


atual. A vantagem é maior proteção devida a divisão de riscos ou a escolha de
indústria com ciclos opostos. A desvantagem associada à diversificação,
especialmente quando voltada para campos não relacionados, é complicar um
pouco a administração.

Estratégia dar a volta/restringir os gastos

A estratégia de dar a volta/restringir os gastos é muito usada para


cuidar de uma empresa com desempenho fraco e trazê-la de volta a um nível
satisfatório. Os problemas que causam esse desempenho negativo devem ser
identificados e atacados, como por exemplo: administração fraca, mercados
mutáveis, aumento de concorrência ou produtos ultrapassados. Essa estratégia
pode focalizar a substituição de administradores, a atenção para o controle de
custos, a eliminação de segmentos não-lucrativos ou a transferência de
recursos de alguns segmentos para outros.

Estratégia despojamento/liquidação

As estratégias de despojamento ou liquidação são usadas quando a


organização perdeu sua força. Nesse caso, significa uma decisão para romper
o segmento. O despojamento significa vender a empresa ou um de seus
componentes.

Liquidação significa terminar a existência da empresas, ou fechando


a empresa ou dispondo seu ativo.
3.3 Fusões e alianças estratégicas

As fusões são bastante usadas pelas empresas quando vão


introduzir um novo produto ou aceitar um trabalho que não podem realizar
sozinhas, ou entrar em um mercado novo, ou privatizar empresas
governamentais.

Um tipo de estratégia relativamente novo e que ajuda a fortalecer as


pequenas empresas é a aliança estratégica, em que duas ou mais companhias
cooperam para atingir um objetivo comum. Um estudo recente descobriu cerca
de 200 empresas que usaram essas alianças.

3.4 Planejamento Tático e Operacional

Uma vez definido o Planejamento Estratégico a empresa trabalha no


desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de
forma integrada.

3.4.1 Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de


resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais


inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma
estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo
decisório da empresa.

3.4.2 Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a


formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta
situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de


partes homogêneas do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e Implantação;


 Os procedimentos básicos a serem adotados;
 Os produtos ou resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos;
 Os responsáveis pela sua execução e Implantação.
3.5 Responsabilidade pela Elaboração do Plano

A responsabilidade pela elaboração do plano é da alta administração,


que será assessorada pelos níveis intermediários que fornecerão informações
e sugestões. A controladoria terá participação relevante neste processo, pois
será responsável pela implementação de um sistema de informações
gerenciais que possibilite o controle das atividades e a análise dos resultados
alcançados em comparação aos objetivos estabelecidos.

3.6 Vantagens e Desvantagens do Planejamento


3.6.1 Vantagens
 Com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades,
e por meio da sistematização do processo de planejamento e controle,
introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores
antes da tomada de decisões importantes;
 Com base em resultados econômicos e financeiros projetados,
importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de
acerto;
 Aumenta o grau de participação de todos os membros da administração
na fixação de objetivos;
 Facilita a delegação de poderes;
 Tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajusta-los às
atividades prioritárias.

3.6.2 - Desvantagens
 Os planejamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros
maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;
 O plano de resultados por si só, não garante o resultado projetado, deve
ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
 Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam
significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil;
 As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em
relação a resultados projetados.

4 CONCLUSÃO
O planejamento estratégico diz respeito a atividades que levam à
definição da missão da organização, ao estabelecimento de objetivos e ao
desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso no seu ambiente.

A missão organizacional identifica a função que a organização


tenciona desempenhar na sociedade. A declaração da missão geralmente
identifica os produtos, serviços, mercados e clientes da organização. Assim,
uma missão definida com clareza permite estabelecer objetivos gerais.
Objetivos são parte importante do planejamento estratégico, porque
se tornam o ponto focal do direcionamento das estratégias. As empresas
precisam de objetivos nas áreas-chave de mercado, produtividade, recursos
físicos e financeiros, lucratividade, inovação, desempenho e desenvolvimento
de administradores, desempenho e atitudes dos trabalhadores,
responsabilidade pública e social.

Quando o objetivo principal for lucratividade a todo custo,


especialmente lucratividade a curto prazo, as empresas enfrentarão problemas,
pois podem sacrificar o desempenho a longo prazo não exigindo bom serviço,
bem como deixar de fazer pesquisa e desenvolvimento, por causa do custo, e
outros atos semelhantes. As empresas, portanto, devem estabelecer um
equilíbrio de objetivos.

Diversas variáveis importantes, internas e externas, afetam a


estratégia de uma organização. As premissas ou suposições do planejamento
em relação às condições futuras devem ser estabelecidas, pois afetam o
ambiente da organização. Devem ser analisadas também as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. A matriz crescimento/participação indicando a
porção relativa do mercado e o crescimento da organização dentro de cada
unidade estratégica vai ajudar a avaliar os diversos setores e linhas
diversificadas de uma empresas.

São sete as opções estratégicas amplas, disponíveis para as


empresas: concentração, integração horizontal, integração vertical,
diversificação, dar a volta/restringir os gastos, despojamento/liquidação, fusão
e alianças estratégicas.

O Planejamento Tático tem a finalidade de otimizar parte do que foi


planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relação
ao planejamento estratégico.

O Planejamento Operacional tem a finalidade de maximizar os


recursos da empresa aplicados em operações de determinado período. Este
tipo de planejamento, geralmente, é de curto e médio prazo e envolve decisões
mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade.

Portanto, nos próximos anos, as empresas que não forem capazes


de ter um planejamento e visão clara de como se diferenciar uma das outras e
serem únicas no que fazem, serão facilmente aniquiladas pelos concorrentes.
Podemos concluir que diante de tantas transformações que estão ocorrendo
nestes últimos anos, qualquer empresa que deseja ter sucesso, terá de ajustar
seu perfil e não se esquecer: planejar é preciso, pois o importante não é apagar
incêndio, e sim planejar.
5 Estudo de Caso: O Professor que Virou Tênis
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negocio de
fundo de quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido
estudante de administração e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962,
Knight, então estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia,
teve a idéia de importar calçados esportivos do Japão. Essa idéia ele defendeu
em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio que
se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importações do
Japão conseguiriam derrotar a superioridade dos produtos esportivos da
Alemanha nos Estados Unidos.

Origem da Empresa
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman,
aplicaram 500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue
Ribbon Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida
da marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um
escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e os
transportava no porta-malas de seu carro para vendê-los em eventos
esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de
professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia.

Esse foi o modelo de negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de


Knight inventou a sola que se tornaria a marca registrada da empresa,
cozinhando borracha na chapa de waffe de sua família. Em 1971, a empresa
mudou de nome para Nike. Por 35 dólares, no mesmo ano, uma estudante de
artes gráficas desenhou a “vírgula” que se tornaria o símbolo da Nike. Quarenta
anos depois, evoluindo o gradativamente dos sapatos de corrida para outros
produtos esportivos, a Nike era a maior empresa e esportes e fitness do
mundo.

Situação em 2002

Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike


informava:

 Sua missão: Levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo.

 Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados Unidos.
Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios em
aproximadamente 140 países.

 Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000; 9,48 bilhões
dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas nos Estados
Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 56% das receitas
totais.
 Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados Unidos.
Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia (30%), Vietnã
(15%) e Tailândia (14%). Itália, Taiwan e Coréia do Sul produziam 1% cada um.
As fábricas que produziam os produtos Nike eram contratadas. A empresa não
tinha instalações fabris de sua propriedade.

 Para ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e
muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas de
destaque.

 A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de


11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália eram
sindicalizados.

Em seu código de conduta, a Nike dizia:

 As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o direito de


trabalhar em local onde não sofra assédio, abuso ou castigo corporal. Toda e
qualquer decisão sobre contratação, salário, benefícios, rescisão ou
aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado de
desempenhar o trabalho. É proibida toda e qualquer distinção de raça, credo,
sexo, estado civil ou de maternidade, religião ou opinião política, idade ou
orientação sexual.

 Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código de Conduta
e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As subcontratadas
devem não só afixar este código nos principais locais de trabalho, traduzido para
o idioma dos empregados, como também instruir seus empregados sobre os
direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme definido por este Código e as
leis locais.

 As subcontratadas não podem utilizar qualquer tipo de mão-de-obra forçada –


penitenciária, sob contrato de escravidão ou servidão, ou outra. A subcontratada
não pode empregar menores de 18 anos na fabricação de calçados. A
subcontratada não pode empregar menores de 16 anos na fabricação de
vestuários, acessórios ou equipamentos.

Cinco Anos Antes

Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados


Unidos, mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de
1,28 bilhões de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 9,2 bilhões de
dólares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro nesse ano: 796 milhões de
dólares.
Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No
último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 18%. As
vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de um pico de US$ 75 em 1997 para US$ 44
em março de 1998.
Algumas tendências nesse período eram as seguintes:

 Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), US$ 2,5
(Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo).

 Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As marcas


não se diferenciavam umas das outras.

 Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos esportivos
e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negocio “branco”
ficou “marrom” em 1997.

 A concorrência por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se


mais agressiva.

 No Japão, os produtos Nike encalharam.

 Um grupo americano de ativistas chamado Comitê Nacional do Trabalho acusou


a Nike e outras empresas de administrar fábricas de trabalho escravo no Oriente.
A revista Time visitou uma dessas fábricas e informou que eram modernas e
limpas. O trabalho de montagem era manual, não muito diferente da época em
que Knight havia começado. Os operários ganhavam US$ 73 por mês.

 O site Boycott Nike (Boicote a Nike), http://www.saigon.com/~nike~), lançado


em 1996, pedia para que as pessoas não comprassem produtos Nike. (Em 2201,
segundo esse site, os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das
fábricas estrangeiras no Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados
de suas fábricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a
representação dos trabalhadores por meio dos sindicatos.)

 A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas
perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém
ganhava 3 dólares por dia para fazer.

Nessa época, a Nike definiu a meta de se tornar líder mundial no futebol até
2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol é o esporte mundial. A empresa percebeu
que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o
futebol. Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que era
três vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a
segunda no futebol.
Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lançar novos
produtos:

 Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas e


equipamentos, inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha representava
o triplo de investimentos em P&D desde 1995.

 As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a sola do


sapato. A Nike prometia um novo calçado, que se amoldaria ao pé e teria peso
reduzido.
 Camisetas e shorts deveriam tornar-se “total performance products”, feitos de
um novo tecido que imitava a pele humana.

 A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro de


futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sintético, em lugar de
couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares.

 Os investimentos em promoção, nesse ano, eram de 200 milhões de dólares para


patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para a seleção
americana.

Questões:

1) Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que a
empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia
significou uma mudança de negócio?

2) Quais seus objetivos estratégicos?

3) Que forças externas e internas estavam influenciando os planos estratégicos


da Nike? Faça uma síntese dos pontos fortes e fracos e das oportunidades
e ameaças.

4) Em sua opinião, quais variáveis do ambiente externo poderiam frustrar os


objetivos estratégicos da Nike?

5) Hoje, qual o grau de sucesso da Nike na realização de seus planos de cinco


anos antes?

6) Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da empresa.


5 BIBLIOGRAFIA
 MEGGINSON, Lean C., Donald C. Mosley, Paul H. Pietri.
Administração Conceitos e Aplicações. 4ª Edição, Editora Harbra Ltda,
1998.
 PEREZ JR, José Hernandez, PESTANA Arnaldo Oliveira, FRANCO
Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de Gestão. 2ª. Edição – São Paulo:
Atlas, 1995.
 Revista HSM Management - Edição de Abril/02