Etude de cas : Gaz de France

Rendez-vous chez Gaz de France – Centre National d’Équipement

Interlocuteur : Mme Dominique PELLETIER – Responsable RH de 400 personnes.

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Entreprise : EPIC (Etablissement public à caractère Industriel et Commercial). Activité

principale du CNE : bureau d’études en ingénierie de GDF et construction d’ouvrages de
transport et de stockage de gaz

Gaz de France possède le monopole de distribution de gaz naturel sur la France entière et
comme tel, il n’a jamais ressenti la nécessité d’avoir une stratégie en ressources humaines ou
de se préoccuper de son avenir. Cependant, la nouvelle directive européenne impose
l’ouverture du capital des industries électriques et gazières en juillet 2004 et, donc, la
prévision de changement de statut juridique avec à la clé une éventuelle filialisation du Centre
National d’Equipement. En effet, cette stratégie est embryonnaire, toutefois l’arrivée de la
concurrence sur son marché mais aussi l’ouverture de nouveaux marchés européens, obligent
l’entreprise à rechercher de nouvelles stratégies pour pouvoir conserver sa position
concurrentielle et l’élargir à l’international. Son caractère d’entreprise publique est aussi un
facteur à considérer. Il est plus difficile de changer des normes imposées par l’administration ;
il est beaucoup plus laborieux de moderniser une entreprise publique !

Elle possède certaines spécificités comme par exemple :

Son Statut

Le Statut National des Industries Électriques et Gazières.

Ce statut a été rédigé en 1946 et définit les droits des salariés. Pensé avec une grande
précision, il n’a eu que très peu de changements, qui ont été apportés en 1960 et 1980 et qui
concernent uniquement la structure des rémunérations. On a adapté des catégories et des
classes à l’évolution de l’individu, dans laquelle on tient compte de la hiérarchie de classes
qui vont de la plus haute (A) à la plus basse (E) et il y a 5 catégories de personnel d’exécution,
4 catégories de personnel de maîtrise et 5 catégories de cadres, pour les chefs d’unité il a été
envisagé 3 catégories. On tient en compte l’ancienneté également, qui est représentée par la
catégorie et la classe.

Les catégories dans le personnel d’encadrement ont particulièrement augmenté et sont passées
de 4 à 7, ce qui vient confirmer que le personnel est mieux formé et plus qualifié.

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Le Comité d’entreprise

Il a un pouvoir immense : son budget est de 1% du chiffre d’affaires alors que le Droit
Commun prévoit 1% de la masse salariale.

La culture d’entreprise

Elle présente certains avantages. Dans les années 70, les entreprises sont perçues non
seulement comme des figures structurelles mais aussi relationnelles. Le concept de culture
d’entreprise a pris beaucoup d’ampleur et se rapporte autant à des valeurs individuelles qu’au
savoir-faire professionnel et à des objectifs culturels d’ensemble.

La culture a fait passer l’humain avant la structure, d’où la nécessité pour GDF de tenir
davantage compte des valeurs individuelles de chacun en modifiant notamment son statut et
rajoutant, en 1982, la notion de coefficients, intégrant également la majoration résidentielle et
l’ancienneté, qui viennent modifier le salaire, et décomposant davantage les catégories de
personnel. La culture d’entreprise est très importante chez Gaz de France. C’est l’élément qui
rassemble « nous sommes une famille où on aime ce qu’on fait et on le fait bien ».

Cette culture est basée sur des textes fondateurs, elle touche 140 000 personnes directement et
500 000 indirectement, ce qui lui donne une force considérable : la moindre décision à
prendre, le moindre changement est examiné à la loupe et le mot tabou est
« EXTERNALISATION » : que deviendraient les personnes qui font ce travail actuellement ?

Évidemment, la taille et l’union de l’entreprise sont une barrière et non des moindres qui fait
intervenir les syndicats au moindre doute. Ils ont une très forte présence qui oblige la DRH à
négocier très régulièrement avec eux. Leur pouvoir est un frein à des stratégies trop
sophistiquées. Les revendications syndicales ont beaucoup évolué, elles ne sont plus d’ordre
quantitatif mais qualitatif. GDF possède aussi un système de retraite, qui est autogéré et qui
pour le moment est préservé (GDF a déposé une proposition pour faire accepter son système
de retraite comme remplacement du système général actuel (AGIRP, ARCCO) avec le
paiement d’une retraite complémentaire par EDF GDF, cependant ce vaste projet est pour le
moment bloqué). Les cotisations salariales sont également intéressantes (18% contre 20.5%
dans le privé).

Toutes ces particularités sont très enviées du secteur privé : son statut à part lui donne des
avantages supérieurs à celui du droit commun. Parmi ces avantages, ceux très connus :
l’énergie à un prix très bas et la garantie de l’emploi.

ROLE ET PLACE DE LA GRH CHEZ GDF

Le rôle principal de la GRH dans l’entreprise est celui d’expert. Il a une fonction de conseil de
la Direction, de facilitateur et d’aide à la décision. Il est surtout là pour éclairer la Direction
sur ce qu’elle peut ou ne peut pas faire au regard du Droit du Travail et du statut national du
personnel des industries électriques et gazières, dire quelles sont les marges de négociation et
de faisabilité. Madame Pelletier nous a d’ailleurs avoué qu’elle avait été pendant longtemps
une experte de ce statut.

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Les RH sont là aussi pour les procédures juridiques et créent des groupes de veille sociale.
Mme Pelletier nous a affirmé qu’elle est consciente de l’importance stratégique de la GRH
dans une entreprise pour maintenir son avantage concurrentiel et sa différenciation mais qu’au
sein de GDF on en est aux prémisses. La communication ne se fait pas à travers les ressources
humaines, mais descend par voie hiérarchique, de la Direction vers les Managers première
ligne et vers les salariés.

La véritable mutation dans les Ressources Humaines s’est opérée dans les années 90 avec
l’apparition d’un service administratif, juridique, paie et gestion du personnel. Évidemment,
les métiers classiques de la GRH existent chez GDF et notamment

Recrutement :

Il se fait sous formes de candidatures spontanées. Il n’y a pas d’étude prévisionnelle à trois ou
cinq ans. Les embauches se font selon le besoin immédiat. Le caractère d’entreprise publique
oblige GDF à embaucher un certain nombre d’handicapés, ils doivent recruter des CES
(contrat emploi solidarité) des CIE (contrat initiative emploi).

GDF fonctionne avec un vivier où toutes les candidatures sont déposées. Il existe aussi des
partenariats avec des écoles (écoles de mines). Ils ont également créé un centre de formation
d’apprentis. Il a fallu parler de citoyenneté pour pouvoir externaliser (le gardiennage, le
jardinage) et pouvoir introduire des Contrats à Durée Déterminée, des Contrats de
Qualification, d’Apprentissage.

Salaires

La stratégie de GDF englobe les rémunérations, puisqu’en plus du salaire, il existe aussi
l’intéressement et un plan épargne entreprise, qui sont souvent plus élevés que dans les
entreprises du privé.

Il existe 10 échelons et on tient également compte de l’ancienneté. On constate une évolution

de 30% entre le débutant et le salarié en fin de carrière qui n’aurait obtenu aucun avancement.

Un système de rémunération au mérite a été proposé mais a échoué. On a également tenté

d’autres types de rémunération qui ont également connu un échec (exemple : un système
individuel ou collectif – l’individuel était généralement obtenu par le chef de service ; le
collectif était réparti par tous, même ceux qui ne le méritaient pas et le montant était
généralement très faible). Cela montre bien le refus du changement.

Formation :

GDF consacrait 12% de la masse salariale à la formation, budget exclusivement destiné à la

formation interne. Dès 1990, les managers ont pris conscience que c’était disproportionné et
le budget à été réduit à 6%, ce qui est encore bien au delà du cadre légal qui prévoit 1.5% de
la masse salariale.

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Il n’y a pas de plan de formation chez GDF, les demandes émanent généralement des salariés
et aucune évaluation n’est faite sur les résultats. S’il en existe une, elle est souvent faite sur
place, par le formateur lui-même.

Promotion interne :

C’est un système d’annonces internes, nommé « La Bourse de l’Emploi », où tous les agents
peuvent se porter candidats et qui sont publiées sur intranet. Depuis quelques années, la
Direction veille à ce que le recrutement interne soit fait de façon démocratique pour combattre
le « piston » qui, comme dans bien d’autres entreprises, était assez répandu au sein de
l’organisation.

Aujourd’hui, un indicateur est scrupuleusement suivi par les responsables RH qui permet de
déceler les abus : Nombre de postulants / Nombre d’élus d’office

Aspects stratégiques de la GRH chez GDF

On ne peut pas parler de ressources humaines sans parler des avancées technologiques.
Comme toutes les autres entreprises, GDF a dû s’adapter au changement et faire appel à un
nouveau mode de gestion informatisé (SAP – Progiciel composé de différents modules selon
les activités, incluant un module RH). Cette dynamique technologique a été une avancée
d’externalisation.

On ne peut pas dire que GDF n’a pas du tout de stratégie RH car l’Etat fait souvent appel à
eux lorsqu’il faut donner l’exemple (stratégie supranationale).

Par exemple : à la fin des années 90, le gouvernement de l’époque avait promis de créer
15 000 embauches et pour cela GDF a été sollicité ; l’entreprise a dû proposer aux personnes
de partir en pré-retraite afin de libérer une grande partie des 15 000 postes. Grâce à cela le
gouvernement a tenu sa promesse électorale. Mais dans la précipitation à libérer les 15 000
postes, les responsables RH ont oublié un facteur important : la perte de connaissances et de
savoir-faire parti avec les cadres. Aucune anticipation n’avait été faite et la relève a été très
difficilement formée. Depuis, GDF a mis en place un système de coaching. Dans le cas de ces
départs, les responsables RH ont manqué de clairvoyance.

Un autre exemple : alors qu’on négociait encore les 35h, le Centre National d’Equipement a
négocié les 32h et il est pilote au niveau national (cela lui a peut-être été « soufflé », pour
donner l’exemple !).

Une tentative pour afficher clairement une stratégie a été tentée en 2002. On avait alors
exposé très précisément un projet industriel de GDF avec toutes les implications économiques
qui en résultaient, mais on a oublié l’aspect social et la Direction s’est retrouvée à gérer une
peur et une incompréhension quasi générale de la part du personnel envahi par une insécurité
quant à son futur. La remarque qu’y nous vient à l’esprit est que les RH étaient absents et leur
présence aurait évité cette confrontation. Ce qui confirme l’importance de la GRH en général
mais encore plus dans une entreprise comme GDF.

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Au vu des changements en prévision, des responsables RH dont Mme Pelletier ont ressenti le
besoin de se renseigner sur le mode de fonctionnement d’autres sociétés de même ampleur, au
niveau des politiques de recrutement, de rémunération, sociales… afin d’acquérir ou de
conserver un avantage concurrentiel. Le Benchmarking est alors apparu comme une évidence.

Cette décision est propre à Madame Pelletier, la Direction n’a aucun rôle dans sa démarche, il
lui a simplement semblé important d’anticiper les changements qui se font pressentir chez
GDF. Malheureusement, les tabous qui entourent la GRH rendent difficile la circulation de
l’information. Il aurait pourtant été utile à GDF de pouvoir s’appuyer sur d’autres expériences
dans son évolution. Le pas vers le Benchmarking est un début vers une stratégie des RH chez
GDF.

La stratégie réellement affichée par GDF est celle de l’entreprise citoyenne. Les dirigeants de
l’entreprise ont compris que lorsqu’une nouveauté est présentée comme un acte citoyen, il y
avait beaucoup plus de chances que les salariés adhèrent à cette décision. L’ouverture du
marché à la concurrence qui placera GDF, l’entreprise « familiale » en position
concurrentielle, mettant fin au monopole et ouvrant son capital à des actionnaires qui vont
probablement remettre ce statut en question, va sûrement changer cet état de fait et obliger
l’entreprise à faire des prévisions à plus ou moins long terme et, donc, la stratégie RH se
développera forcément. Ce sera la fin d’une époque.

L’avenir de toute société dans un environnement de plus en plus hostile et concurrentiel passe
par la prise en compte de la GRH qui est au cœur de la stratégie d’entreprise. C’est un
avantage concurrentiel mais surtout une garantie de survie.

Questions
En s’appuyant sur votre connaissance en management stratégique, vous êtes sollicités pour le
cas de l’entreprise GDF de :

1- Relever les forces et les faiblesses de la fonction RH dans chacun des domaines
présentés (recrutement, salaire, formation)
2- Montrer quels sont les aspects stratégiques et non stratégiques de l’entreprise.

Le travail demandé sera réalisé en PW qu’il convient de présenter en salle et en remettre une
copie en fichier Word..