Você está na página 1de 19

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan

rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah

tentang konflik manajemen ini. Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam

rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita terhadap penyakit flu burung. Kami

juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam tugas ini terdapat kekurangan-kekurangan dan

jauh dari apa yang kami harapkan. Untuk itu, kami berharap adanya kritik, saran dan

usulan demi perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang

sempurna tanpa sarana yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.

Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang

yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata

yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun demi

perbaikan di masa depan.

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................................................................ii

BAB I ................................................................................................................................................. 1

PENDAHULUAN.............................................................................................................................. 1

A. Latar belakang ........................................................................................................................ 1

B. Tujuan .................................................................................................................................... 1

C. Rumusan Masalah .................................................................................................................. 2

BAB II ................................................................................................................................................ 3

ISI ....................................................................................................................................................... 3

A. Pengertian konflik .................................................................................................................. 3

B. Tipe konflik. ........................................................................................................................... 3

C. Penyebab Konfllik .................................................................................................................. 5

D. Proses Konflik ........................................................................................................................ 8

E. Strategi dan keterampilan manajemen konflik ....................................................................... 9

F. Penyelesaian Konflik............................................................................................................ 10

H. Hasil Konflik ........................................................................................................................ 14

BAB III............................................................................................................................................. 16

PENUTUP ........................................................................................................................................ 16

A. Kesimpulan .......................................................................................................................... 16

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................................... 17

ii
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang
Organisasi merupakan tempat manusia berinteraksi yang mempunyai
kemungkinan terjadinya suatu konflik. Konflik ini bisa berhubungan dengan
perasaan termasuk perasaan diabaikan , tidak dihargai atau beban berlebihan, dan
perasaan individu yang menimbulkan suatu titik kemarahan. Konflik dapat diartikan
sebagai suatu bentuk perselisihan antara “ sikap bermusuhan “ atau kelompok
penentang ide-ide ( Gillies, 1994).
Dahulu konflik dianggap sebagai sesuatu yang “ berbau” negatif sehingga
cara mengelolanya pun bermula dari yang sederhana, seperti daari membiarkan saja
sampai yang bersifat ekstrem, yaitu berusaha menghilangkan sampai ke “ akar-
akarnya”( Gillies, 1994).
Namun saat ini konflik, dikenal sebagai suatu fenomena alami yang
memperkuat organisasi dengan mendamaikan pendapat yang berbeda dan berusaha
menyelesaikannya secara damai. Jadi, konflik justru dapat digunakan sebagai alat
pemersatu kelompok, bukan sebagai pemecah belah kelompok yang telah terbangun
dengan baik.
Konflik adalah sebuah kemutlakan atau keharusan sehingga seorang
pemimpin harus belajar secara efektif dalam memfasilitasi penyelesaian konflik yang
terjadi diantara anggotanya. Hal ini dilakukan demi tercapainya tujuan organisasi
yang telah ditetapkan bersama, bukan membiarkannya atau bahkan mengindarinya.

B. Tujuan
Setelah membaca makalah ini diharapkan pembaca paham mengenai :
1. Definisi konflik
2. Penyebab konflik
3. Proses terjadinya konflik
4. Penyelesaian konflik
5. Strategi dan keterampilan dalam manajemen konflik

1
C. Rumusan Masalah
1. Apa definisi konflik?
2. Jelaskan penyebab konflik?
3. Jelaskan proses terjadinya konflik?
4. Bagaimana penyelesaian konflik?
5. Strategi dan keterampilan apa saja yang ada dalam manajemen konflik ?

2
BAB II

ISI

A. Pengertian konflik
Konflik sebagai suatu perselisihan atau perjuangan yang timbul akibat
terjadinya ancaman keseimbangan antara perasaan, pikiran, hasrat dan perilaku
seseorang.( deutsch,1997) . konflik merupakan suatu bentuk perjuangan antara
diantara kekuatan interdependen (Douglass & Bevis (1979)). Perjuangan tersebut
dapat terjadi baik didalam individu ( interpersonal conflict) ataupun didalam
kelompok (intragroup conflict) ( La Monica, 1986).
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa konflik terjadi akibat
adanya pertentangan pada situasi keseimbangan yang terjadi pada diri individu
ataupun pada tatanan yang lebih luas, seperti antar individu, antar kelompok, atau
bahkan antar masyarakat. Konflik dianggap sebagai suatu bentuk perjuangan maka
dalam menyelesaikan knflik seharusnya diperlukan usaha-usaha yang bersifat
konstruktif untuk menghasilkan pertumbuhan positive individu atau kelompok,
peningkatan kesadaran, pemahaman diri dan orang lain, dan perasaan positif kearah
hasil interaksi atau hubungan dengan orang lain

B. Tipe konflik.
Konflik timbul didalam diantara dan antara orang- orang adanya perbedaan
adanya pada kenyataan definisi, pandangan, otoritas, tujuan, nilai, dan kendali
konflik dalam organisasi secara strukturan dapat dikategorikan sebagai konflik
vertika atau horizontal. Konflik vertical meliputi perbedaan antara pemimpin dan
anak buah. Hal ini sering diakibatkan oleh komunikasi dan kurang penyebaran
persepsi dan perilaku yang tepat untuk peran diri sendiri atau orang lain. Konflik
horizontal adalah garis konflik antara staff dan ada hubungan dengan praktik
keahlian otoritas, dan sebagainya. Sering berupa perselisihan antar departemen:
1. Konflik di dalam pengirim
Pengirim sama pesan saling berlawaan. Contoh pemimpin yang sama
menuntut pelayanan yang tinggi, menolak memecat anggota staff tidak kompeten
dan menolak pengontrak staff tambahan

3
2. Antar pengirim
Pesan – pesan yang berlawan dari dua atau lebih pengirim. Contoh
pimpinan tertinggi dari keperawatan menekankan kebutuhan untuk memakai
keperawatan primer sebagai model pelayanan keperawatan; anak buah yakin
bahwa mereka dapat mencapai layanan keperawatan yang individual dan bermutu
dengan menggunakan metode keperawatan tim
3. Antar pesan
Orang yang sama termasuk didalam kelompok- kelompok yang berkonflik.
Contoh Direktur keperawatan adalah seorang anggota kelompok konsumen
masyarakat yang sedang berusaha untuk mengkonsilidasi pelatyanan obsteri dan
pediatric didaerahnya, dengan menempatkan semau ahli pediatric terbagi
diantara dua rumah sakit lainya. Perawat yang sama juga merupakan pegawai di
salah satu rumah sakit yang ingin tetap mempertahankan kedua pelayanan
tersebut dirumah sakitnya.
4. Peran pribadi
Orang yang sama nilai- nilainya berlawanan (ketidak sesuaian kognitif).
Contoh perawat percaya bahwa pasien di klinik harus menerima perhatian
individual dari seseorang perawat yang mengikuti perkembangannya pada
setiap kunjungan. Syarat – syarat dari kedudukannya dan system pelayanan
yang ada membuat tujuan ini jarang bisa tercapai, jika tidak boleh dibilang
bahwa tidak mungkin tercapai.
5. Antar pribadi
Dua atau lebih orang bertindak sebagai pendukung kelompok- kelompok
yang berbeda. Contoh direktur keperawatan bersaing dengan direktur lain untuk
sebuah posisi baru.
6. Didalam kelompok
Nilai- nilai baru dari luar dimasukkan pada kelompok yang ada. Contoh
pendidikan yang berkelajutan diwajibkan oleh pemerintah untuk setiap
perpanjangan ijin kn keperawatan. Lembaga pelayanan kesehatan desa tidak
mempunyai dana untuk pengirim perawat untuk mengikuti program
pendidikan berkelanjutan, dan staff perawat, yang dibayar murah tetapi puas,
tidak dapat membianyayi sendiri pendidikan lanjutan mereka.

4
7. Antar kelompok
Dua atau lebih kelompok dengan tujuan yang berlawanan. Contoh
departemen keperawatan menuntut bahwa para perawata diruang operasi dan
pemulihan secara organisional berada dibawah keperwatan. Departemen bedah,
yang terdiri dari dari para dokter, menyakini bahwa mereka harus
mengendalikan perawat- perawat di area ini.
8. Peran mendua
Seseorang tidak menyadari harapan olrang lain terhadap sebuah peran
tertentunya. Contoh seorang pengawas perawat yang baru tidak mempunyai
gambaran tentang posisinya dan tidak mempunyai pengalaman sebelumnnya
sebagai pengawas.
9. Beban peran yang terlalu
Seseorang tidak dapat memenuhi harapan orang lain untuk perannya.
Contoh seorang sarjana muda baru diharapkan oleh direktur keperawatan untuk
bertanggung jawab terhadap 40 tempat tidur di unit penyakit kronis dan akut
pada dinas malam.

C. Penyebab Konfllik
Banyak faktor yang bertanggungjawab terhadap terjadinya konflik terutama
dalam suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut dapat berupa perilaku yang menentang,
stres, kondisi ruangan, kewenangan dokter-perawat, keyakinan, eksklusifisme,
kekaburan tugas, kekurangan sumber daya, proses perubahan, imbalan, dan masalah
komunikasi.
a. Perilaku menentang, sebagai bentuk dari ancaman terhadap suatu dialog rasional,
dapat menimbulkan gangguan protocol penerimaan untuk interaksi dengan orang
lain. Perilaku ini dapat berupa verbal dan non verbal. Terdapat tiga macam perilaku
menentang, yaitu :
1. Competitive bomber, yang dicirikan dengan perilaku mudah menolak,
menggerutu dan menggumam, mudah untuk tidak masuk kerja, dan merusak
secara agresif yang di sengaja.
2. Martyred accommodation, yang ditunjukkan dengan penggunaan kepatuhan
semu atau palsu dan kemampuan bekerja sama dengan orang lain, namun
sambil melakukan ejekan dan hinaan.

5
3. Avoider, yang ditunjukkan dengan penghindaran kesepakatan yang telah dibuat
dan menolak untuk berpartisipasi.
b. Stres, juga dapat mengkibatkan terjadinya konflik dalam suatu organisasi. Stres
yang timbul ini dapat disebabkan oleh banyaknya stressor yang muncul dalam
lingkungan kerja seseorang. Contoh stressor antara lain terlalu banyak atau terlalu
sedikit beban yang menjadi tanggung jawab seseorang jika dibandingkan dengan
orang lain yang ada dalam organisasi, misalnya di bangsal keperawatan.
c. Kondisi ruangan yang terlalu sempit atau tidak kondusif untuk melakukan kegiatan-
kegiatan rutin dapat memicu terjadinya konflik. Hal yang memperburuk keadaan
dalam ruangan dapat berupa hubungan yang monoton atau konstan diantara
individu yang terlibat didalamnya, terlalu banyaknya pengunjung pasien dalam
suatu ruangan atau bangsal, dan bahkan dapat berupa aktivitas profesi selain
keperawatan, seperti dokter juga mampu memperparah kondisi ruangan yang
mengakibatkan terjadinya konflik.
d. Kewenangan dokter-perawat yang berlebihan dan tidak saling mengindahkan
usulan-usulan diantara mereka, juga dapat mengakibatkan munculnya konflik.
Dokter yang tidak mau menerima umpan balik dari perawat, atau perawat yang
merasa tidak acuh dengan saran-saan dari dokter untuk kesembuhan klien yang
dirawatnya, dapat memperkeruh suasana. Kondisi ini akan semakin “runyam” jika
diantara pihak yang terlibat dalam pengelolaan klien merasa direndahkan harga
dirinya akibat sesuatu hal. Misalnya kata-kata ketus dokter terhadap perawat atau
nada tinggi dari perawat sebagai bentuk ketidak puasan tehadap penanganan yang
dilakukan profesi lain.
e. Perbedaaan nilai atau keyakinan antara satu orang dengan orang lain. Perawat
begitu percaya dengan persepsinya tentang pendapat kliennya sehingga menjadi
tidak yakin dengan pendapat yang diusulkan oleh profesi atau tim kesehatan lain.
Keadaan ini akan semakin menjadi kompleks jika perbedaan keyakinan, nilai dan
persepsi telah melibatkan pihak diluar tim kesehatan yaitu keluarga pasien. Jika ini
telah terjadi, konflik yang muncul pun semakin tidak sederhana karena telah
mengikutsertakan banyak variable di dalamnya.
f. Eksklusifisme, adanya pemikiran bahwa kelompok tertentu memiliki kemampuan
yang lebih dibandingkan dengan kelompok lain. Hal ini tidak jarang mengakibatkan
terjadinya konflik antar-kelompok dalam suatu tatanan organisasi. Hal ini bisa
terjadi manakala sebuah kelompok didalam tatanan organisasi (seperti bangsal

6
keperawatan) diberikan tanggung jawab oleh manager untuk suatu tugas tertentu
atau area pelayanan tertentu, lantas memisahkan diri dari sistem atau kelompok lain
yang ada dibangsal tersebut karena merasa bahwa kelompoknya lebih mampu
dibandingakan dengan kelompo lain.
g. Peran ganda yang disandang seseorang (perawat) dalam bangsal keperawatan
seringkali mengakibatkan konflik seorang perawatan yang berperan lebih dari satu
peran pada waktu yang hamper bersamaan, masih merupakan fenomena yang
jamak ditemukan dalam tatanan pelayanan kesehatan baik di rumah sakit maupun
di komunitas. Contoh peran ganda, antara lain satu sisi perawat sebagai pemberi
pelayanan keperawatan kepada klien, namun pada saat yang bersamaan yang harus
juga berperan sebagai pembimbing mahasiswa atau bahkan sebagai manager
dibangsal yang bersangkutan. Dalam kondisi ini sering terjadi kebingunan untuk
menentukan mana yang harus dikerjaka terlebih dahulu oleh perawat tersebut dan
kegiatan mana yang dapat dilakukan kemudian. Akibatnya, sering terjadi kegagalan
melakukan tanggung jawab dan tanggung gugat untuk suatu tugas pada individu
atay kelompok.
h. Kekurangan sumber daya insani, dalam tatanan organisasi dapat dianggap sumber
absolute terjadinya konflik. Sedikinya sumber daya insani atau manusia, sering
memicu terjadinya persaingan yang tidak sehat dalam suatu tatanan organisasi.
Contoh konflik yang dapat terjadi, yaitu persaingan untuk memperoleh uang
melalui pemikiran bahwa segala sesuatu pasti di hubungkan dengan uang,
persaingan memperebutkan menangani klien, dan tidak jarang juga terjadi
persaingan dalam memperebutkan jabatan atau kedudukan.
i. Perubahan dianggap sebagai proses ilmiah. Tetapi kadang perubahan justru akan
mengakibatkan munculnya berbagai macam konflik. Perubahan yang dilakukan
terlalu tergesa-gesa atau cepat, atau perubahan yang dilakukan terlalu lambat, dapat
memunculkan konflik. Individu yang tidak siap dengan perubahan, memandang
perubahan sebagai suatu ancaman. Begitu juga individu yang selalu menginginkan
perubaan akan menjadi tidak nyaman bila tidak terjadi perubahan, atau perubahan
dilakukan terlalu dalam tatanan organisasinya.
j. Imbalan, beberapa ahli berpendapat bahwa imbalan kadang tidak cukup
berpengaruh dengan motovasi seseorang. Namun, jika imbalan dikaitkan dengan
pembagian yang tidak merata anatar satu orang dan orang lain sering menyebabkan
munculnya konflik. Terlebih lagi bila individu yang bersangkutan tidak dilibatkan

7
dalam pengambilan keputusan untuk menentukan besar-kecilnya imbalan atau
sering disebut dengan sistem imbalan. Pemberian imbalan yang tidak didasarkan
atas pertimbangan professional sering menimbulkan masalah yang pada gilirannya
dapat memunculkan suatu konflik.
k. Komunikasi dapat memunculkan suatu konflik jika penyampaian informasi yang
tidak seimbang, hanya orang-orang tertentu yang diajak biacar oleh manager,
penggunaan bahasa yang tidak efektif, dan juga penggunaan media yang tidak tepat
sering kali berujung dengan terjadinya konflik ditatanan organisasi yang
bersangkutan.

D. Proses Konflik
La Monica (1986) mengutip pendapatnya Filley (1980) membagi proses
konflik dalam enam tahapan, yaitu kondisi yang mendahului, konflik yang dipersepsi,
konflik yang dirasakan, perilaku yang dinyatakan, penyelesaian atau penekanan
konflik, dan penyelesaian akibat konflik. Kondisi yang mendahului merupakan
penyebab terjadinya konflik seperti yang sudah didiskusikan sebelumnya. Setelah
terjadi suatu konflik, konflik yang ada dipersepsi atau berusaha diketahui.
Kondisi yang ada diantara pihak yang terlibat atau di dalam diri dapat
menyebabkan terjadinya konflik. Konflik yang dipersepsi ini pada umumnya bersifat
logis, tidak personal, dan sangat objektif. Di sisi lain konflik akan dirasakan secara
subjektif karena individu merasa ada konflik relasi. Perasaan semacam ini sering
diasumsikan sebagai suatu yang dapat mengancam integritas diri, memunculkan
permusuhan, perasaan takut dan bahkan timbulnya perasaan tidak berdaya. Akibat dari
kondisi-kondisi tersebut, beberapa individu kemudian melakukan bentuk perilaku
nyata seperti perilaku agresif, pasif, aseptif, persaingan, debat, atau ada beberapa
individu yang mencoba memecahkan masalah atau konflik. Langkah selanjutnya yang
dilakukan terhadap terjadinya konflik adalah perilaku untuk menyelesaikan atau
menekan konflik tersebut. Perilaku tersebut dapat berupa perjnjian siantara yang
terlibat atau kadang melalui tindakan “penaklukan” pada pihak yang terlibat. Oleh
karena itu, upaya untuk menyelesaikan sisa atau akibat konflik tersebut sudah
selayaknya dilakukan oleh pihak yang terlibat. Jika hal itu tidak dilakukan, dapat
memunculkan konflik baru pada tempat dan waktu yang berbeda.

8
E. Strategi dan keterampilan manajemen konflik
Beberapa strategi dapat dipakai untuk menyelesaikan terjadinya konflik.
Strategi-strategi tersebut adalah menghindar, akomodasi, kompetisi, kompromi, dan
kerjasama. Pendekatan strategi konflik dengan cara menghindar memungkinkan kedua
kelompok atau pihak yang terlibat konflik menjadi dingin dan berusaha
mengumpulkan informasi. Teknik menghindar dapat digunakan apabila isu tidak
gawat atau bila kerusakan yang potensial tidak akan terjadi dan lebih banyak
menguntungkan. Selanjutnya baru diatur kembali untuk pertemuan penyelesaian
konflik. Dengan demikian, pihak yang terlibat konflik diberi kesempatan untuk
merenungkan dan memikirkan alternative penyelesaiannya.
Strategi akomodasi digunakan untuk memfasilitasi dan memberikan wadah
untuk menampung keinginan pihak yang terlibat konflik. Dengan cara ini
dimungkinkan terjadi peningkatan kerjasama dan pengumpulan data-data yang akurat
dan signifikan untuk pengambilan suatu kesepakatan. Cara kompetisi dapat dilakukan
seorang manajer dengan cara menunjukkan kekuasaan yang terkait dengan posisinya
untuk menyelesaikan konflik, terutama yang terkait dengan tugas dan tanggungjawab
stafnya. Strategi yang biasa digunakan adalah melalui peningkatan motivasi antar staf
guna menimbulkan rasa persaingan yang sehat. Strategi kompromi dilakukan dengan
mengambil jalan tengah diantara pihak-pihak yang terlibat konflik. Hal ini biasanya
bersifat sementara sehingga bila situasinya sudah stabil, perlu dikumpulkan pihak
yang terlibat konflik untuk selanjutnya dapat dilakukan penyelesaian masalah secara
tuntas. Cara lain yang dapat ditempuh untuk menyelesaikan konflik adalah dengan
cara kerjasama. Cara ini dilakukan dengan melibatkan pihak yang terlibat konflik
untuk melakukan kerjasama dalam rangka menyelesaikan konflik. Cara ini biasanya
menimbulkan perasaan puas di kedua belah pihak yang terlibat konflik
Bentuk ketrampilan yang dapat dimanfaatkan untuk mengelola konflik pada
umumnya berupa kegiatan pencegahan. Ketrampilan tersebut berkisar pada kegiatan
berikut.
1. Membuat aturan atau pedoman yang jelas dan harus diketahui oleh semua pihak.
2. Menciptakan suasana yang mendukung dengan banyak pilihan. Hal ini akan
membuat orang menjadi senang dalam memberikan usulan, member kekuatan bagi
mereka meningkatkan pemikiran kreatif, memungkinkan pemecahan masalah yang
lebih baik.

9
3. Mengungkapkan bahwa mereka dihargai. Pujian dan penegasan tentang nilai-nilai
adalah penting untuk setiap orang dalam bekerja.
4. Menekankan pemecahan masalah secara damai, dan membangun suatu jembatan
pengertian.
5. Menghadapi konflik dengan tenang dan memberikan pendidikan tentang perilaku.
6. Memainkan peran yang tidak menimbulkan stress dan konflik.
7. Mempertimbangkan waktu dengan baik untuk semuanya, dan jangan menunda
waktu yang tidak menentu.
8. Memfokuskan pada masalah dan bukan pada kepribadian.
9. Mempertahankan komunikasi dua arah.
10. Menekankan pada kesamaan kepentingan.
11. Menghindari penolakan berlebihan.
12. Mengetahui hambatan untuk kerjasama.
13. Membedakan perilaku yang menentang dengan perilaku normal dalam kesalahan
kerja.
14. Menguatkan dalam menghadapi orang yang marah.
15. Menetapkan siapa yang memiliki masalah.
16. Menetapkan kebutuhan yang terlalaikan.
17. Membangun kepercayaan dengan mendengarkan dan mengklarifikasi.
18. Merundingkan kembali prosedur pemecahan masalah

F. Penyelesaian Konflik
Konflik yang terjadi dalam suatu tatanan organisasi misalnya bangsal
keperawatan harus dikenali sifat, jenis, penyebab, lamanya, dan kepelikan konflik
dalam rangka untuk menyelesaikannya. Seorang manajer atau kepala ruangan harus
segera mengambil inisiatif untuk memfasilitasi penyelesain konflik yang positif.
Manajer dapat saja “mengabaikan” konflik yang terjadi atau harus ikut campur tangan
dalam penyelesaiannya. Jika persoalan yang mendasari konflik sangat kecil, dalam arti
hanya melibatkan dua orang (perawat, perawat dengan profesi lain) dan tidak
mempengaruhi proses pemberian asuhan keperawatan secara bermakna, seorang
manajer tidak harus ikut campur untuk mnyelesaikan konflik. Meskipun demikian,
manajer dapat member izin agar pihak yang terlibat membuat perjanjian mengenai
persoalan yang sedang dihadapi dan cara apa yang sekiranya dapat dilakukan untuk
menyelesaikan konflik. Sebaliknya, bila konflik yang terjadi sangat mempengaruhi

10
pemberian asuhan keperawatan pada klien, seorang manajer dapat mengambil inisiatif
untuk ikut seta aktif menyelesaikan konflik yang sedang terjadi denga pertimbangan
untuk mencegah terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan yang dapat menimpa klien.
Beberapa strategi dapat dilakukan untuk menyelesaikan konflik, seperti
penggunaan disiplin, pertimbangan tahap kehidupan, komunikasi, lingkaran kualitas
dan latihan keasertifan.
a. Penggunaan disiplin
Dalam menggunakan displin untuk mengelola atau mencegah terjadinya
konflik, seorang manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan dan
ketepatan organisasi yang berlaku. Berbagai aturan dapat digunakan untuk mengelola
konflik, antara lain penggunaan disiplin yang progresif, pemberian hukuman yang
sesuai dengan pelanggaran yang dilakukan anggota, penawaran bantuan untuk
menyelesaikan masalah pekerjaan, penentuan pendekatan terbaik utnuk setiap
personil, pendekatan individual, tegas dalam keputusan, penciptaan rasa hormat dan
rasa percaya diri diantara anggota utnuk mengatasi masalah kedisiplinan.
b. Pertimbangan tahap kehidupan
Konflik juga dapat diselesaikan melalui pemberian dukungna pada anggota
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam tahap perkembangan
kehidupannya. Ada tiga tahap perkembangan yaitu tahap dewasa muda, setengah
baya, dan setelah umur 55 tahun. Masing-masing tahap perkembangan tersebut
memiliki karakteristik yang berbeda. Misalnya, tahap dewasa muda dicirikan dengan
kegiatan mengejar atau rasa “haus” akan pengetahuan, keterampilan, dan selalu ingin
bergerak kearah kemajuan dan tahap setengah baya dicirikan dengan perilaku atau
keinginan untuk membantu perawat mudah dalam mengembangkan karirnya, serta
tahap diatas umur 55 tahun dicirikan dengan perilaku pengintegrasian ide ego dengan
tujuan yang diinginkan. Atas dasar ciri tersebut maka seorang manajer harus mampu
mengidentifikasi karakteristik pada masing-masing tahap perkembangan sebagai
dasar untuk menyelesaikan konflik.
c. Komunikasi
Komunikasi yang merupakan bagian mendasar manusia dapat dimanfaatkan
dalam penyelesaian konflik. Komunikasi merupakan suatu seni yang penting
digunakan untuk memelihara suatu lingkungan kondusif-terapeutik. Dalam situasi
ini, seorang manajer dapat melakukan beberapa tindakan untuk mencegah terjadinya
konflik melalui pengajaran pada staf keperawatan tentang komunikasi efektif dan

11
peran yang harus dilakukan, pemberian informasi yang jelas pada setiap personel
secara utuh, pertimbangan matang tentang semua aspek situasi emosi, dan
pengembangan keterampilan dasar yang menyangkut orientasai realitas, ketengan
emosi, harapan-harapan positif yan gdapat membangkitkan respons positif, cara
mendengar aktif, dan kegiatan dan menerima informasi.
d. Lingkaran kualitas
Cara lain yan gdapat digunakan untuk mencegah terjadinya konflik adalah
lingkaran kualitas. Cara ini telah digunakan untuk mengurangi terjadinya sters
melalui kegiatan manajemen personel. Lingkaran kualitas ini dapat digunakan
melalui kegiatan manajemen partisipasi, keanggotaan dalam panitia, program
pengembangan kepemimpinan, latihan-latihan kelas, penjenjangan karier, perluasan
kerja, dan rotasi kerja.
e. Latihan keasertifan
Seorang manajer dapat juga melatih stafnya dalam hal keasertifan untuk
mencegah atau mengelola konflik. Sifat asertif dapat juga diajarkan melalui progam
pengembangan staf. Pada program ini perawat diajarkan cara belajar melalui respon
yang baik. Manajer dapat belajar mengendalikan personel supaya mampu memegang
aturan. Bila mereka tidak puas, mereka mencoba melakukan sesuatu untuk mencapai
kepuasan itu. Pada umunya perilaku asertif dapat dipelajari melalui studi kasus,
bermain peran, dan diskusi kelompok.

G. Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan


Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan merupakan gabungan
antara logika dan daya, dan jika tepat, akan menciptakan jalan keluar yang
memuaskan. Sekalipun tidak mudah untuk mengambil keputusan dalam berbagai
kondisi yang dihadapi, tetapi keputusan tetap harus diambil dalam setip kegiatan
yang dilakukan organisasi. Karena setiap keputusan memiliki dampak pada waktu
yang akan datang, oleh karena itu keputusan yang dapat diambil harus dapat diterima
secara rasional karena keputusan yang diambil harus berdasarkan informasi yang
akurat, tepat, dan lengkap. Berdasarkan hal tersebut perlu dibuat langkah-langkah
pengambilan keputusan yang mempertimbangkan ketepatan, keakuratan, dan
kelengkapan informasi pendukung tersebut.
Tahap pertama, pengkajian situasi. Tahap ini terdiri dari tiga proses yang
dilakukan, yaitu identifikasi masalah, diagnosis penyebab dari masalah, dan

12
identifikasi tujuan dari penyelesaian masalah melalui keputusan yang akan diambil.
Pada proses identifikasi masalah, pengambilan keputusan perlu membedakan apa
yang benar-benar masalah dan gejala dan apa yang menjadi sebab akibat dari gejala
dan masalah tersebut. Pada proses diagnosis penyebab masalah, pengambil
keputusan menentukan secara pasti apa yang menjadi sebab dan apa yang menjadi
akibat. Proses terakhir dari tahap investigasi situasi adalah identifikasi tujuan dari
keputusan yang akan diambil. Pada proses ini, pengambil keputusan perlu
menentukan tujuan dari keputusan yang akan diambil.
Tahap kedua, perumusan alternative solusi. Pada tahap ini, pengambil
keputusan mencoba membangun beberapa alternative solusi untuk diputuskan guna
diambil sebagai langkah solusi. Tahap ini akan sangat tidak efektif jika masukan
berupa ide-ide kreatif dihasilkan melalui keterlibatan seluruh lapis pekerja yang
terkait dengan masalah yang dihadapi. Salah satu metode yang digunakan metode
brain storming/curah ide, yang seluruh pihak dilibatkan dalam penentuan alternative
secara kreatif dan bebas dalam menawarkan berbagai langkah solusi yang terkait
dengan masalah. Agar tahapan ini berjalan efektif dan efisien, maka perlu dipimpin
oleh seorang yang mampu mengendalikan proses pertemuan secara efektif dan
efisien. Pada tahap ini evaluasi belum dilakukan, artinya berbagai alternative yang
barangkali secara financial misalnya tidak memungkinkan, untuk sementara
ditampung dulu, karena pada tahap ini seluruh ide ditampung tamping tanpa harus
mengevaluasinya terlebih dahulu.
Tahap ketiga, pengujian alternative. Pada tahap ini, pengambil keputusan
melakukan evaluasi dan penilaian terhadap berbagai alternative yang muncul untuk
kemudian diambil satu atau lebih alternative yang dianggap terbaik. Untuk dapat
menentukan alternative solusi yang terbaik, maka pendekatan bagan alur (flow chart)
dapat dipergunakan untuk mendapatkan alternative-alternatif yang memungkinkan.
Tahap keempat, pelaksanaan dan evaluasi alternative. Jika keputusan sudah
diambil, maka langkah berikutnya adalah mengimplementasikan alternative yang
telah diputuskan untuk dijalankan. Sebelum dijalankan maka tentunya perlu
direncanakan akan seperti apa dan bagaimana alternative tersebut dijalankan. Proses
ini dilakukan pada proses perencanaan implementasi. Pada tahap ini ditentukan
siapa, apa saja, dan bagaimana alternative tersebut akan dijalankan. Setelah
direncanakan, implementasi dilakukan sehingga proses berikutnya adalah
implementasi dari rencana alternative yang akan dijalankan. Pada proses ini, apa

13
yang telah direncanakan dari alternative yang akan dijalankan kemudian
diimplementasikan. Untuk memastikan langkah implementasi tersebut berjalan
dengan baik dan mencapai tujuan yang telah dirumuskan, maka perlu dilakukan
proses pengawasan terhadap implementasi alternative. Proses ini dilakukan untuk
memastikan bahwa apa yang telah dijalankan sesuai dengan apa yang telah
direncanakan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Rintangan terhadap pengambilan keputusan yang efektif tidak
memutuskan, menghindari keputusan terperangkap aspek-aspek risiko, ketakutan,
dan kekhawatiran yang tidak diinginkan. Pegang teguh, menolak menghadapi isu,
pada akhirnya akan menemukan gangguan, reaksi berlebihan, membiarkan satu
situasi diluar control, membiarkan emosi yang mengontrol, “vacillating”,
menghilangkan keputusan.

H. Hasil Konflik
Konflik mengakibatkan hasil yang dapat produktif untuk pertumbuhan
individu atau organisasi. Sebalikanya,konflik dapat sangat destruktif( Kramer,
Schmalenberg, 1978;lLewis 1976, Myrtle, Glogow, 1978; Nielsen, 1977) Deutsh(
1969, 1973) menegenali empat factor utama yang menentukan hasil konflik: isu,
kekuasaan, kemampuan menanggapai kebutuhan, dan komunikasi bahasan berikut
ini diberikan oleh Kramer dan Schmalenberg (1978).
a. Isu
Pada konflik yang destruktif, isu di besarkan, dirumuskan secara luas
dengan tambahan secara rinci , dan bermuatan emosi. Pada konflik yang
konstuktif, isu difokuskan dan dipertahankan dalam ukuran yang dapat
ditangani. Hanya isu perifer yang berhubungan hal pokok yang dididkusikan,
dan proses pilihannya adalah aksi (tindakan) bukan reaksi.
b. Kekuasaan
Pada kekuasaan destruktif, situasi dipertahankan atau diubah melalui
ancaman dan paksaan. Suasananya adalah persaingan dengan hasil menang dan
kalah. Kekuasaan konstruktif meliputi penemuan jalan keluar yang dapat
diterima yang mungkin berupa kompromi atau sebuah jalan keluar yang dapat
diterima yang mungkin diterima yang mungkin berupa kompromi atau sebuah
jalan keluar yang baru; kebutuhan dan pandangan pribadi tidak dipaksakan
pada orang lain

14
c. Kemampuan Menanggapi Kebutuhan
Pada konflik destruktif, hanya kebutuhan sendiri saja yang
dipertimbangkan. Dengan berjalanya waktu seseorang menjadi semakian yakin
bahwa keyakinananya dan perilakunya adalah benar. Penyelesaaian konflik
yang konstruktif ditandai secara khas oleh penyelesaian yang menanggapi
kebutuhan semua pihak yang terlibat.
d. Komunikasi
Saling tidak percaya, persepsi yang salah, dan peningkatan muatan
emosi tertentu saja membentuk konflik yang destruktif. Penyelesaian yang
konstruktif meliputi dialog terbuka dan jujur, slaing berbagi kekawatiran, dan
mendengarkan dengan hasrat untuk memahami orang lain. Tujuanya adalah
memebuka masalah sehingga dapat dihadapi secara efektif.
Konflik dapat bermanfaat bagi organisasi, bila pemimpin mempunyai
kemahiran dalam memfasilitasi penyelesain konflik yang konstruktif. Jika
perbedaan pendapat tentang sesuatu isu disuarakan dan jika masalah dibuka,
hali ini menunjukan bahwa orang- orang terlibat dan peduli. Lawan dari cinta
bukanlah benci, tetapi ketidakpedulian. Pada cinta dan benci terdapat enerji
mereka yang dicintai seseorang akan memepunyai kekuasaan untuk
menibulkan kebencian. Ketidakpedulian bersifat kosong. Enerji ditimbulkan
melalui penyelesaian konflik yang efektif dapat diguanakan secara positif
kearah pencapain tujuan. Nielsen (1977) mengatakan bahwa konflik adalah
akar perubahan pribadi dan social’( hlm153). Konflik merangsang
penyelesaian masalah dan hasil penyelesaian yang kreatif, konflik dapat
dinikmati, danmemungkinkan perkembangan identitas pribadi.

15
BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Konflik adalah perselisihan atau perjuangan yang timbul ketika
keseimbangan dari perasaan, hasrat, pikiran, dan perilaku seseorang terancam.
Perjuangan ini dapat terjadi di dalam individu atau di dalam kelompok. Pemimpin
dapat menggerakkan konflik ke hasil yang destruktif atau konstruktif. Secara
structural, konflik dapat vertical, yaitu melibatkan perbedaan antara pemimpin dan
anak buah, atau horizontal, yaitu garis relative staf. Sembilan tipe konflik tercatat
dalam literature : di dalam pengirim, di dalam peran, peran pribadi, antar pribadi, di
dalam kelompok, di antara kelompok, peran mendua, dan beban peran yang terlalu
besar.
Penyebab konflik adalah unik dan bermacam-macam. Tetapi, penyebab
umumnya telah dinyatakan dan dibahas. Penyebab umum ini antara lain perilaku
menentang, stress, kondisi ruangan yang terlalu sempit, kewenangan dokter-
perawat yang berlebihan, perbedaan nilai dan keyakinan, eksklusifisme, peran
ganda perawat, kekurangan sumber daya insani, perubahan, imbalan serta
komunikasi. Proses konflik dimulai dengan kondisi pendahulu, kemudian bergerak
ke konflik yang di presepsi dan atau dirasakan. Selanjutnya adalah perilaku, lalu
konflik untuk diselesaikan atau ditekan.
Penyelesaian konflik yang konstruktif adalah sebuah aspek penting dari
tanggung jawab menejerial. Sejumlah pendekatan, termasuk kemungkinan
keterlibatan dan menejemen yang mempunyai tujuan, juga didiskusikan. Tidak ada
metoda terbaik untuk memfasilitasi penyelesaian konflik. Seorang pemimpin harus
mempunyai pengetahuan tentang kemungkinan strategi bersamaan dengan
pengetahuan tentang proses memimpin dan mengatur orang; kemudian harus
dipilih dan dilaksanakan strategi yang terbaik untuk situasi yang unuk tersebut.

16
DAFTAR PUSTAKA
Supriyatno. 2005. Manajemen Bangsal Keperawatan. Jakarta: EGC.

17