UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA UNA MICROEMPRESA

PERTENECIENTE AL ÁREA DE METALMECÁNICA, EN PUERTO LA
CRUZ, ESTADO ANZOÁTEGUI.

Autor:

Br. Oscarelys Farías

Trabajo de Grado presentado a la Universidad de Oriente como requisito

parcial para optar al título de:

INGENIERO DE SISTEMAS.

BARCELONA, MAYO DE 2018

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA UNA MICROEMPRESA

PERTENECIENTE AL ÁREA DE METALMECÁNICA, EN PUERTO LA
CRUZ, ESTADO ANZOÁTEGUI.

________________________

Ing. Sonia Yu.

Tutor Académico

BARCELONA, MAYO DE 2018

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA UNA MICROEMPRESA

PERTENECIENTE AL ÁREA DE METALMECÁNICA, EN PUERTO LA
CRUZ, ESTADO ANZOÁTEGUI.

________________________
Ing. Sonia Yu.
Tutor Académico

_______________________ ______________________
Xxxxxxx xxxxxxxxx Xxxxxx xxxxxxxx
Jurado Principal Jurado Principal

Trabajo de Grado presentado a la Universidad de Oriente como requisito

parcial para optar al título de:

INGENIERO DE SISTEMAS.

BARCELONA, MAYO DE 2018

 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, las empresas se enfrentan a un mercado cada vez más

competitivo, en donde no tener una visión a futuro de lo que se quiere lograr
podría ser un obstáculo para alcanzar el éxito. Además, de ser altamente
competitivo el mercado también se encuentra cambiando continuamente, las
empresas se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permita
adaptarse a dichos cambios y desarrollar a su vez la capacidad de competir
en el mercado. Para conseguir el éxito es indispensable contar con una
dirección estratégica, es decir, una empresa debe desarrollar al máximo todo
su potencial a través de planes estratégicos que les permitan obtener
beneficios y sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez más grande
y competitivo.

Muchas organizaciones han ejercido actividades de manera

incontrolada, evidenciándose la ausencia de sistemas de gestión que
permitan medir y controlar de manera integral todas aquellas características
importantes que garanticen su continuidad dentro del mercado. Sin embargo,
han surgido nuevas herramientas gerenciales que permiten el entendimiento,
entre las estrategias y su implantación y control, como lo es el Cuadro de
Mando Integral (CMI), un instrumento que cuenta con más de veinte años de
historia y que ha demostrado ser eficaz para cualquier tipo de
empresas, independientemente de su tamaño o sector.

La actual recesión económica venezolana ha llevado a

muchas empresas a cerrar sus puertas, a reducir personal o en el mejor de
los casos las han obligado a implantar fuertes cambios y estrategias que les
faculten para permanecer en el mercado de forma competitiva. Según
Conindustria un 30% de las empresas metalmecánica han tenido que cerrar
sus puertas, lo que implica una pérdida importante en el aparato productivo
del país.

Taller Industrial Turín, C.A., es una microempresa perteneciente al

área de metalmecánica, fundada el 04 de abril del 2012. Se encuentra
ubicada en la calle Buenos Aires con 18 de octubre, sector el Pensil, Puerto
la Cruz, Estado Anzoátegui. La microempresa se dedica a la fabricación de
piezas metálicas y polímeros, mecanizado de piezas por arranque de viruta;
torneado, fresado taladro y soldaduras especiales. Actualmente esta
microempresa no posee un plan estratégico que garantice el buen desarrollo
de sus actividades, tampoco posee una visión y misión definida, no cuenta
con un sistema de indicadores financieros que le permita medir, controlar y
tomar decisiones a corto y largo plazo. Además, no lleva indicadores para
medir la gestión de los empleados, ni indicadores de satisfacción de los
clientes, por lo cual no se puede medir la gestión. Esto trae como
consecuencia vulnerables problemas de gestión por la falta de verificación
del comportamiento y desempeño de la microempresa, ya que por la
ausencia de indicadores no se puede controlar y prevenir aquellas
desviaciones negativas que provocan el incumplimiento de las metas.

Por lo antes planteado, el propósito de la investigación consistió en

diseñar un sistema de indicadores de gestión para la microempresa Taller
Industrial Turín, C.A., el cual comprendió el diagnóstico de la situación
actual, luego la formulación de la misión y visión bajo los principios
establecidos por Strickland y Thompson (2008). Posteriormente, se utilizó la
metodología de David (2008) para la identificación de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que servirán de base para la redacción de
objetivos estratégicos y formulación de estrategias utilizando la matriz
(FODA). Finalmente, se construyó el Cuadro de Mando Integral propuesto
por Kaplan y Norton (2001), donde se establecieron indicadores de gestión
orientados hacia las cuatro (4) perspectivas; financieras, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, de esta manera se podrá evaluar la
efectividad de las estrategias planteadas.

El alcance de este proyecto se limitó a la presentación de un diseño de

sistemas de indicadores de gestión que permitió crear un mapa de
estrategias como contribución al mejoramiento del desempeño del Taller
Industrial Turín, C.A. No se realizó la implantación del sistema, quedando
esto a criterio y responsabilidad de la microempresa.

La originalidad de este proyecto radica en que es primera vez que se

realiza una investigación de esta naturaleza en el Taller Industrial Turín C.A,
el cual puede servir como antecedente para estudios posteriores asociados a
microempresas o a organizaciones que sean similares a ella.

La importancia de este proyecto radica en que con su ejecución

permite medir el desempeño a través del uso de indicadores de gestión;
además de tener el conocimiento de su situación externa e interna, aunada a
esto la capacidad de alcanzar la visión y los objetivos estratégicos, evitando
así un mal comportamiento organizacional que no esté adaptado a los
valores de la microempresa.
 OBJETIVOS

Objetivo General:

Diseñar un sistema de indicadores de gestión para una microempresa

perteneciente al área de metalmecánica, en Puerto la Cruz, estado
Anzoátegui.

Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar la situación actual de la microempresa Taller Industrial

Turín, C.A.

2. Formular la misión y visión para la microempresa Taller Industrial

Turín, C.A.

3. Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

existentes.

4. Establecer los objetivos estratégicos que permitan el cumplimiento de

la visión planteada.

5. Formular los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos

establecidos alineados con las cuatro (4) perspectivas del C.M.I.

6. Diseñar el mapa de estrategias que conducirán al logro de los

objetivos planteados.
 2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la Investigación

En la microempresa Taller Industrial Turín C.A, no se ha desarrollado

una investigación de esta clase. No obstante, en diversas organizaciones se
han llevado a cabo estudios de esta índole para obtener un mayor
rendimiento. A continuación, se presenta una breve descripción de proyectos
elaborados precedentemente en el área expuesta, entre estos:

Vílchez y Madrid (2017), realizaron un estudio a una empresa

dedicada al servicio de hospedaje con el propósito de diseñar un modelo de
gestión balanceado de indicadores. A través del estudio realizado detectaron
una deficiente planificación estratégica y la ausencia de herramienta de
gestión que permitieran a los directivos realizar mediciones en el
cumplimiento de las metas. A partir de la problemática planteada formularon
la misión y visión bajo los principios establecidos por Strickland y Thompson
(2008), posteriormente realizaron una auditoría interna y la auditoría externa
bajo los conceptos de David (2008), finalmente diseñaron el modelo
balanceado de indicadores y un mapa de estrategias bajo la metodología de
Kaplan y Norton (2001).

Mijares (2016), desarrolló un modelo de gestión balanceado de

indicadores para una Unidad Gerontológica, a través de un estudio detectó
que no existía controles de medición de desempeño de la gestión, lo que
dificultaba las actividades administrativa y operacionales de la institución.
Con en el fin de solucionar la problemática reformuló la misión y la visión,
siguiendo la metodología de Strickland y Thompson (2012), aplicó auditorias
tanto internas como externas, según los lineamientos de David (2008).
Posteriormente, formuló objetivos estratégicos siguiendo las bases teóricas
de Morrisey (1996). Finalmente procedió a la implementación de los
conceptos de Cuadro de Mando Integral (CMI) y el diseño del mapa de
estrategias para la institución bajo las premisas de Kaplan y Norton (2000).

Velásquez y Rivero (2016), mediante un estudio realizado a la

empresa Grupo Panel C.A., detectaron la carencia de una misión y visión
claramente definidos ni objetivos estratégicos y la ausencia de indicadores de
gestión que permitiera medir el desempeño de la organización. Con en el fin
de solucionar la problemática diseñaron un modelo de gestión balanceado de
indicadores el cual consistió en el desarrollo de una planificación estratégica,
luego formularon la misión y visión bajo los lineamientos de Strickland y
Thompson (2004), posteriormente realizaron las auditorías externas e
internas bajo los conceptos de David (2008), luego formularon los objetivos
estratégicos siguiendo las bases teóricas de Morrisey (1996), lo cual condujo
a la construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI) y el mapa de
estrategias bajo las premisas de Kaplan y Norton (2000).

Moreno y Pérez (2015), desarrollaron un modelo de gestión

balanceado de indicadores para la empresa Genius Club, C.A., se basaron
en los conceptos de Planificación Estratégica que fueron indispensables para
la formulación de los indicadores a través del Cuadro de Mando Integral
(CMI), propuesto por Kaplan y Norton (2009). Principalmente recopilaron toda
la información necesaria para manifestar los focos problemáticos,
estableciendo los factores internos y externos que inciden sobre la
organización y luego se crearon los indicadores, para finalmente elaborar el
mapa de estrategias, el cual logró dar una visión completa de las
perspectivas del cuadro de mando integral, sus objetivos, estrategias e
interrelaciones que permitieron cumplir con la visión estratégica de la
empresa.
 Hernández (2006), realizó el diseño de un sistema de gestión para el
área de ingeniería de una empresa de servicios IPC, a través de un estudio
consideró que el área de ingeniería no contaba con un sistema de control de
gestión eficiente, por lo tanto no se podía medir el desempeño. En primer
paso, realizó una planificación estratégica, donde procedió a identificar los
factores claves del éxito, los cuales conllevaron a establecer un indicador de
gestión para cada uno de esos factores de éxito y posteriormente acotar las
variables de medición de cada uno de los indicadores. Finalmente el
resultado de todo este proceso consistió en un sistema de indicadores de
gestión que sirvió como contribución para mejorar la gestión en el área de
ingeniería.

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Planificación Estratégica

Según David (2008), la planificación estratégica o administración

estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr
sus objetivos.

2.2.2 Etapa de formulación de la estrategia

La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión,

identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se habrán de seguir (David, 2008).

Sin embargo en esta etapa se tomo los siguientes conceptos de visión,

y misión según Strickland y Thompson, (2008) y los objetivos estratégicos
según (David, 2008). Los cuales son definidos a continuación:
  Visión: una visión describe las aspiraciones de la administración para
el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo
de la compañía (Strickland y Thompson, 2008).
 Misión: es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la
existencia de la compañía, el (los) propósito(s) o la(s) función(es) que
desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos
fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito
(Strickland y Thompson, 2008).
 Objetivos Estratégicos: los objetivos son los fines deseados,
resultados de la ejecución de los programas y los sistemas
gerenciales. Los objetivos deben reunir las siguientes características:
ser medibles, razonables, claros y estimulantes (David, 2008).

2.2.3 Análisis Externo

David (2008), sostiene que el propósito de una auditoría externa es

elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la
empresa, y de amenazas que se deberían eludir, e identificar las variables
claves que prometen respuestas procesables.

2.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

David (2008), sostiene que ésta permite a los estrategas resumir y

evaluar la información económica, social, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

2.2.5 Análisis Interno

David (2008), sustenta que la auditoría interna requiere que se reúna

y asimile información sobres las operaciones de administración, marketing,
finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y
sistemas de información computarizados de la empresa. Gerentes y
empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para
determinar cuáles son las fuerzas y debilidades de la empresa.

2.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

David (2008), sostiene que esta herramienta analítica de formulación

de estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas
funcionales de la empresa.

2.2.7 Matriz FODA.

Según David (2008), la matriz FODA es un instrumento de ajuste

importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias
y cumple con el propósito de estrategias alternativas viables. Los cuatro tipos
de estrategias son:

 Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO): usan las fuerzas

internas de toda la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.

 Estrategias de debilidades y oportunidades (DO): pretenden

superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas.

 Estrategias de fortalezas y amenazas (FA): aprovecha las fuerzas

de la empresa para evitar y disminuir las repercusiones de las
amenazas externas.
  Estrategias de debilidades y amenazas (DA): son tácticas
defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno.

A continuación se presenta una serie de pasos para la elaboración

de la matriz FODA:

1. Se elabora una lista de oportunidades externas claves y otra de las

amenazas externas presentes en la empresa.
2. De igual forma se realiza otras dos listas, una para las fortalezas y la
otra para las debilidades internas.
3. Se adecuan las fuerzas internas a las oportunidades externas y se
registran las estrategias identificadas con las letras FO resultantes en
la celda correspondiente.
4. Se adecuan las debilidades a las oportunidades externas y se
registran las estrategias identificadas con las letras DO resultantes en
la celda correspondiente.
5. Se adecuan las fuerzas externas a las amenazas externas y se
registran las estrategias identificadas con las letras FA resultantes en
la celda correspondiente.
6. Se adecuan las debilidades internas a las amenazas externa y se
registran las estrategias identificadas con las letras DA resultantes en
la celda correspondientes.

2.2.8 Cuadro de Mando Integral

Según Kaplan y Norton (2001), es una herramienta que transforma la

misión y las estrategias de una empresa u organización en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,
procesos internos y formación y crecimiento.
  Perspectiva Financiera.

El cuadro de mando integral tiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado
(Kaplan y Norton, 2001).

 Perspectiva de Clientes.

Desde la perspectiva de los clientes el permite a los directivos

identificar los segmentos del cliente y del mercado en los que competirá la
unidad de negocio en los segmentos seleccionados (Kaplan y Norton, 2001).

 Perspectiva de Procesos Internos.

Desde la perspectiva de los procesos internos, se identifican los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente
(Kaplan y Norton, 2001).

 Perspectiva de Formación y Crecimiento.

Desde la perspectiva de formación y crecimiento, se desarrolla

objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la
organización (Kaplan y Norton, 2001).

2.2.9 Indicadores de Resultados según cada perspectiva.

Los indicadores de los resultados según Kaplan y Norton (2001), son

las herramientas que se usan para determinar que se están cumpliendo los
objetivos y si la empresa está encaminada hacia la implementación exitosa
de la estrategia. Más específicamente, se definen como estándares
cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos
en comparación con los esperados.
2.2.10 Mapa de Estrategias

El mapa estratégico según Kaplan y Norton (2001), se define como un

conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de relaciones
causa-efecto entre dichos objetivos, ayudando a entender la coherencia entre
los objetivos estratégicos y cómo la implantación de determinadas mejoras
en ciertos objetivos pueden influir en otros, con la finalidad de contribuir al
desarrollo global de la organización.
 3. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de Investigación.

El tipo de investigación es de campo, de acuerdo a las definiciones

establecidas por Arias (2006). Esta investigación de campo se apoyó en el
empleo de fuentes documentales a partir de las cuales se construyeron los
fundamentos teóricos que dan sustento al estudio. La información que se
utilizó proviene de fuentes primarias a través de la aplicación de entrevistas
no estructuradas, encuestas y observaciones, también de fuentes
secundarias por medio de la revisión de datos contenidos en libros, trabajos
de grados, publicaciones web y todo aquel material bibliográfico que se
encuentre relacionado con el objeto de estudio.

3.2 Nivel de Investigación.

Con base a la definición de Arias (2006), este proyecto es de carácter

descriptivo, debido a que comprendió la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual de la microempresa Taller Industrial
Turín, C.A., y de los procesos que ésta contiene. La investigación descriptiva
permitió establecer comparaciones y descubrir las relaciones, causas y
efectos presentes, además de presentar soluciones al problema planteado.

3.3 Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos.

3.3.1 Instrumentos para la Recolección de Datos.

Para conocer la situación actual del Taller Industrial Turín, C.A., se

necesitarón las siguientes técnicas e instrumentos:
  Observación directa.

Esta técnica consistió en visitas personales al Taller Industrial Turín,

C.A., con la finalidad de observar y documentar el desenvolvimiento del
personal y obtener información de primera mano que permitió dar a conocer
la situación actual de la microempresa y la identificación de factores
relevantes que se necesitaron para el desarrollo del análisis interno y
externo. Esta técnica se realizó mediante la toma de apuntes a través de una
guía de observación.

 Análisis y revisión bibliográfica.

Esta técnica consistió en la recopilación de datos acudiendo a fuentes

primarias y documentos que posee el Taller Industrial Turín, C.A.;
adicionalmente la investigación de fuentes documentales como libros,
ilustraciones y publicaciones web, con la finalidad de obtener datos
pertinentes a la investigación e información eficaz que facilitó en gran parte el
diseño de una planificación estratégica.

 Entrevista no estructurada.

La entrevista no estructurada fue aplicada al personal de la

microempresa de forma verbal con el fin de intercambiar información, ideas,
opiniones de los integrantes del sistema para así determinar su
funcionamiento

 Encuestas.

La encuesta se manejó de forma sencilla y con preguntas cerradas y

fuerón aplicadas a la población de la microempresa, con la finalidad de
obtener información de la situación interna, de igual manera fueron aplicadas
a los clientes que forman parte del sistema bajo estudio, que permitió
conocer su opinión acerca de la calidad de los servicios prestados y la
satisfacción con los mismos.

3.4 Población

En esta investigación la población es finita, cuenta con dos (2)

poblaciones. La primera de ellas está conformada por todas aquellas
personas que forman parte de la microempresa, quienes son los que tienen
la responsabilidad de realizar las actividades necesarias para mantener en
funcionamiento a la misma la cual está conformada por un total de siete (7)
personas. Estas personas fueron entrevistadas, para evaluar
cuantitativamente los aspectos internos que la envuelven.

Mientras que la segunda población de interés considerada es la de los

clientes, los cuales son aproximadamente 115 clientes alrededor de 5 años.
A éstos, se le aplicaron encuestas para determinar el grado de satisfacción
con respecto a los servicios y la calidad de los mismos.

3.5 Muestra

Dado que la población del personal que trabaja en la microempresa es

un número finito manejable, se tomó el total de ellas, ya que están
sumamente ligadas o integradas a las actividades que se desarrollan. Esta
población de siete (7) personas, es un número considerablemente pequeño,
por esta razón, no fue necesario realizar un proceso de muestreo.

En cuanto a los clientes, se determinará el tamaño de la muestra de

acuerdo a un aproximado en las ventas registradas en los libros contables de
la microempresa durante todo el año, tanto de clientes fijos como los no fijos.
El resultado arrojó un aproximado de 115 clientes; se seleccionará una
muestra representativa que permitirá estudiar aspectos como el nivel de los
servicios prestados por parte de la microempresa, atención al público, entre
otros.

La estimación de la muestra representativa de la población de clientes

potenciales se obtuvo aplicando la ecuación de la forma siguiente:

𝑁 × 𝑍𝑐 2 × 𝑝 × 𝑞
𝑛= 2
𝑑 (𝑁 − 1) + 𝑍𝑐 2 × 𝑝 × 𝑞

Se seleccionó esta ecuación debido a que la población se considera

finita, ya que se conoce el tamaño de la población.

Nomenclatura:
n = tamaño de la muestra.
N = total de elementos que integran la población.
zc2 = zeta crítico: valor determinado por el nivel de confianza adoptado,
elevado al cuadrado.
d = precisión de la investigación oscila entre el 1% y 5%.
p = proporción de elementos que presentan una determinada característica a
ser investigada. Una proporción es la relación de una cantidad con respecto
a otra mayor.
q = proporción de elementos que no presentan las características que se
investiga.

Para este caso las variables presentan los siguientes valores:

 Población (N)
Se consideró una población de clientes en base a la información
suministrada según los reportes de ventas que maneja el Taller Industrial
Turín C.A., siendo éste aproximadamente 115 clientes al año.
  Zeta Critico (Zc2)
El nivel de confianza que se utilizará será del 95 %, siendo Zc= 1.96,
por lo tanto:
Zc2= 1.962

 Precisión (d)
La precisión seleccionada será del 5%.

d= 5%= 0,05

 Probabilidad de éxito (p)

La probabilidad del éxito esperada será del 5%.

p= 5%= 0,05

 Probabilidad de fracaso (q)

La probabilidad del fracaso para la investigación será la siguiente:

q= (1-p)= 0,95

Sustituyendo los datos en la ecuación tenemos el resultado a

siguiente:

𝟏𝟏𝟓 × 𝟏, 𝟗𝟔𝟐 × 𝟎, 𝟎𝟓 × 𝟎. 𝟗𝟓
𝒏= = 𝟒𝟗
𝟎. 𝟎𝟓𝟐 (𝟏𝟏𝟓 − 𝟏) + 𝟏, 𝟗𝟔𝟐 .× 𝟎, 𝟎𝟓 × 𝟎, 𝟗𝟓

𝒏 = 𝟒𝟗 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
Una vez determinado el tamaño de la muestra, se aplicará la encuesta
a 49 clientes de la microempresa en un período de 15 días consecutivos.
3.6 Técnicas de Análisis

 Matriz de evaluación de factores externos (EFE): esta herramienta

permitirá resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva del entorno del sistema.

 Matriz de evaluación de factores internos (EFI): esta herramienta

facilitará el proceso de formulación de estrategias, ya que resume y
evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de la microempresa y, además, ofrece una base
para identificar y examinar las relaciones entre dichas áreas.

 Matriz FODA: esta herramienta permitirá desarrollar los cuatro tipos

de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas
(DA).
 4. ETAPAS DEL PROYECTO

Etapa I. Revisión Bibliográfica.

En esta etapa se revisarán textos bibliográficos, trabajos de grado

relacionados con el tema de investigación, artículos en línea y todos aquellos
estudios previos realizados relacionados con el tema de estudio y que
servirán de base para su desarrollo. La revisión bibliográfica permitirá
conocer conceptos y definiciones para poder entender y ofrecer un
conocimiento claro y conciso de lo que se realizará en la investigación.

Duración: 4 semanas

Etapa II. Evaluar el Sistema Actual.

En esta etapa se realizará una evaluación de la situación actual del

sistema con el fin de describir de manera detallada las condiciones en que
actualmente se encuentra, describiendo además las actividades que se
llevan dentro de la microempresa, e identificando los principales focos
problemáticos.

Duración: 2 semanas

Etapa III. Formulación de la misión y visión del sistema en estudio.

En esta etapa se formulará la misión y visión del Taller Industrial Turín,

C.A., para así incluir en ésta el concepto estratégico con la finalidad de definir
la naturaleza de la misma y mejorar su funcionamiento, siguiendo los
fundamentos teóricos de Strickland y Thompson (2008).

Duración: 2 semanas
Etapa IV. Analizar los factores internos (fortalezas y debilidades) y los
factores externos (oportunidades y amenazas) del sistema en estudio.

En esta etapa se determinará todos los factores internos (fortalezas y

debilidades) que afectan a la microempresa; se identificarán y se analizarán
todos estos factores a fin de reunir y asimilar toda la información sobre las
variables claves internas del sistema para la construcción de la matriz de
evaluación de factores internos. Luego se procederá al análisis de los
agentes externos que rodean a la microempresa a fin de recabar información
sobre las oportunidades que se presentan en el entorno externo al sistema, y
las amenazas, permitiendo construir la matriz de evaluación de factores
externos, todo esto se realizará mediante el uso de la metodología de David
(2008).

Duración: 4 semanas

Etapa V. Formulación de objetivos estratégicos y estrategias

relacionándolas con las perspectivas del CMI.

En esta etapa se formularán los objetivos, a partir de la misión y visión,

los cuales representan las metas a alcanzar, de igual manera se redactarán
las estrategias para el logro de cada uno de los objetivos mediante el análisis
de los resultados de la auditoría interna y externa, todo ello alineado con
cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, basado en los
lineamientos de Kaplan y Norton (2001) y mediante el uso de la metodología
de David (2008).

Duración: 2 semanas
Etapa VI. Definición de indicadores por cada objetivo estratégico.

En esta etapa se describirá de forma detallada las fórmulas

matemáticas que permitirá medir el desempeño de la planificación
estratégica, mediante el uso de la metodología de Kaplan y Norton (2001).

Duración: 3 semanas

Etapa VII. Elaboración del mapa de estrategias.

Se integrarán las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral

financiera, clientes, procesos internos, formación y crecimiento, para así
describir la estrategia de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC
puedan ser establecidos y administrados, mediante el uso de la metodología
de Kaplan y Norton (2001).

Duración: 2 semanas

Etapa VIII. Redacción y Presentación del Informe Final.

Como última etapa se elaborará y se presentará un informe que

contenga de forma explícita y detallada los pasos y resultados que generará
este trabajo de grado.

Duración: 10 semanas
 5. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Sistema de indicadores de gestión para una microempresa perteneciente al área de metalmecánica

Puerto la Cruz, estado Anzoátegui.

Mes Octubre Noviembre Diciembre Enero

Nº Etapas Duración 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
(Semanas)
4
I Revisión Bibliográfica

2
II Evaluar el sistema actual

Formulación de la misión y visión 3

III
del sistema en estudio
Analizar los factores internos
(fortalezas y debilidades) y los 4
IV factores externos (oportunidades
y amenazas) del sistema en
estudio.
Formulación de objetivos
estratégicos y estrategias 2
V
relacionándolas con las
perspectivas del CMI.
Definición de indicadores por cada
VI 2
objetivo estratégico.
Elaboración del mapa de 2
VII
estrategias.
Redacción y Presentación del
VIII 19
Trabajo de Grado

Realizado por: Oscarelys Farías y Graciela Parabacuto

Fecha de inicio: Octubre de 2017.
Fecha estimada de culminación: Enero de 2018.
 BIBLIOGRAFÍA

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación, Introducción a la Metodología

Científica. (5a ed.). Caracas, Venezuela: Episteme.

David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica (11va ed.).

México: Pearson Prentice Hall.

Hernández, J. (2006). Diseño de un sistema de indicadores de gestión para

el área de ingeniería, de una empresa de servicios IPC. [Tesis en
línea]. Universidad Católica Andrés Bello, Venezuela. Disponible en:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ7998.p
df. Consultada el 22 de Mayo de 2017.

Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando integral

para implementar y gestionar la estrategia (2ª ed.). Barcelona, España:
Gestión 2000.

Mijares, F. (2016). Modelo de gestión balanceado de indicadores para una

Unidad Gerontológica en el Tigre, estado Anzoátegui. Trabajo de
grado no publicado, Universidad de Oriente, Barcelona, Venezuela.

Moreno, N. y Pérez, P. (2015). Modelo de Gestión Balanceado de

Indicadores a un Centro de Aprendizaje, ubicado en Puerto La Cruz,
estado Anzoátegui. Trabajo de Grado no publicado, Universidad de
Oriente, Barcelona.

Strickland J. y Thompson A. (2008). Administración Estratégica. Conceptos y

Casos (15taed.). Guadalajara, México: Mc Graw-Hill.

Velásquez, D. y Rivero, O. (2016). Modelo de gestión balanceado de

indicadores para una empresa constructora y suministradora de

24
 paneles estructurales en la ciudad de Maracay, estado Aragua.
Trabajo de Grado no publicado, Universidad de Oriente, Barcelona.

Vílchez, N. y Madrid, J. (2017). Modelo de gestión balanceado de indicadores

para una empresa dedicada al servicio de hospedaje ubicada en
Barcelona, estado Anzoátegui. Trabajo de Grado no publicado,
Universidad de Oriente, Barcelona.

25