SEGURANÇA E PRODUÇÃO:

um modelo para o
planejamento e controle
integrado
 Justificativa
‰ Diversos autores (Hinze, 1998; McCollum, 1995) sugerem que
os requisitos de segurança sejam considerados no processo de
PCP
‰ Contudo, as pesquisas nesta área têm sido limitadas à integrar
a segurança à técnicas de planejamento, como o CPM.
Ciclo de preparação e avaliação do processo

Preparação do Coleta de Elaboração Difusão das Avaliação do

processo de informações dos planos informações processo de
planejamento planejamento

Ciclo de planejamento e
controle

AÇÃO
 Justificativa

‰ PCS e PCP devem ser tratados como processos gerenciais

mais amplos, compostos por várias etapas
‰ A integração deve ser independente das técnicas de planejamento

‰ Métodos para PCS podem ser aperfeiçoados a partir da

aplicação, para a gestão da segurança, de conceitos e
métodos de PCP desenvolvidos em estudos que focam o
processo de planejamento em detrimento das técnicas
(Ballard, 2000; Hopp e Spearman, 1996; Laufer et al.,
1994)
PLANEJAMENTO DA SEGURANÇA CONTROLE DA SEGURANÇA

CICLO PARTICIPATIVO

Planejamento Integrado de Longo Prazo Indicadores pró- Indicadores reativos:

Planos Básicos e Complementares ativos: Acidentes e paradas
PPS, INR-18, IT, na produção
quase-acidentes
Sistemática pró-ativa para
Planejamento Integrado de Médio Prazo
Estudos formais dos métodos
avaliação dos
subempreiteiros

Planejamento Integrado de Curto Prazo

Análise crítica dos resultados
Nível Macro – Nível Micro (Diário)
- Reuniões gerenciais e da CIPA -

DIFUSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

O MODELO DE PCS
 Ciclo Participativo
‰ Ciclos de identificação e controle de perigos,
com base nas percepções dos trabalhadores

Entrevistas Discussão dos Reunião de feedback

com grupos de resultados pelos com trabalhadores e
trabalhadores gerentes gerentes

Avaliação de satisfação
Entrevistas
 Classificação das Demandas
‰Recursos humanos (56 %)

‰Projeto de processos e postos de trabalho (24 %)

‰EPI (12 %)

‰Treinamento (8 %)
 Resolução das Demandas

‰ 64 % totalmente atendidas
‰ 18 % parcialmente atendidas
‰ 18 % não atendidas

‰ Uma dificuldade:

‰ 33,3 % das demandas dependiam de ação de

terceiros
 Longo Prazo
‰ Princípios que orientaram a elaboração dos
planos básicos:

ƒ identificar atividades secundárias que se repetem

dentro de várias etapas da obra, e montar planos
específicos

ƒ Exemplos: soldagem, montagem de andaimes

 Longo Prazo
ƒ Explicitar riscos das atividades de fluxo em
planos específicos:

ƒ áreas de circulação, áreas de vivência, retirada de

entulho, equipamentos de transporte vertical,
equipamentos de transporte horizontal
 Longo Prazo
‰ Explicitar riscos de atividades de conversão que
geralmente não são consideradas pacotes de trabalho

ƒ central de fôrmas, central de armaduras, central de produção

de argamassa

OS PLANOS DE LONGO PRAZO DEVEM SER

DETALHADOS E ATUALIZADOS NO DECORRER DA
OBRA
 Longo Prazo
‰ Classificação dos planos de longo prazo:

ƒ Atividades e áreas cujos riscos não podem ser claramente

associadas a pacotes de trabalho específicos
ƒ Áreas de vivência, áreas de circulação comuns, central de
fôrmas, equipamentos para transporte vertical de materiais

ƒ Atividades cujos riscos podem ser claramente associados

a pacotes
ƒ Fundações, pintura, telhado, gesso acartonado, etc.
ƒ Esse grupo inclui planos específicos para atividades que se
repetem em várias grandes etapas da obra (ex: soldagem e
montagem de andaimes)
Planos Básicos de Segurança
 Médio Prazo
‰ Segurança deve ser incluída na análise de restrições
‰ Remoção de obstáculos para alocar pacotes no curto prazo

‰ Restrições de segurança envolvem cinco tipos de

recursos
‰ Proteções coletivas
‰ EPI
‰ Treinamento
‰ Projeto de instalações de segurança
‰ Espaço
Exemplo de
planilha de
restrições
 Distribuição das Restrições

Projeto instalações 0,8%

de segurança 0,4%

EPI 0,8%
Tipo de restrição

0,4%
Obra B
6,4% Obra A
Espaço 2,5%
4,7% Obra A + Obra B
9,6%
Proteções coletivas 5,8%
7,9%
13,4%
Treinamento 15,0%
14,1%

0% 5% 10% 15% 20%

% das restrições totais
 Médio Prazo

‰ Discutir métodos de trabalho, levando em

conta as operações dos trabalhadores

‰ Como a tarefa será executada?

‰ Como acessarão o posto de trabalho?
‰ Onde o cinto de segurança será amarrado?
 Médio prazo

‰ No médio prazo, dificilmente vai se chegar a uma

solução definitiva sobre o método

‰ Contudo, é possível:

‰ definir o método em linhas gerais e detalhar no curto

prazo

‰ estabelecer alternativas e testar na prática

Planejamento de métodos começa na
etapa de projeto
 Curto Prazo
‰ Não alocar pacotes para execução se as restrições não
foram removidas

‰ Discussão adicional de métodos e revisão de restrições

‰ Planejamento de algumas proteções coletivas deve ser

feito com periodicidade diária
‰ De acordo com o ritmo de trabalho da equipe e restrições
físicas do local de execução
 Controle

Pró-ativo

‰ Documentação e investigação de quase-acidentes

‰ Reavaliação de controles com base nos relatos de

quase-acidentes
 Exemplo de Relatório de Quase-
acidente

Nº Descrição Causas imediatas Ações corretivas Severidade* Probabilidade ** Zona

Recipiente de argamassa O recipiente deveria ter Após o final do
3 caiu do andaime durante a sido removido do expediente, todos os Baixa Remota Verde
noite, devido ao impacto da andaime após o final do materiais devem ser
ponte rolante expediente retirados dos andaimes
 Controle
Priorização de quase-acidentes
Probabilidade Severidade
Muito Alta Moderada Baixa Menor
alta
Extremamente
remota
1,2
Remota
4,5
Improvável

Provável
3
Frequente
Priorização de quase-acidentes

Severidade
Probabilidade
I II III IV V
A

B 10,9%
C 75,4%
D
13,7%
E
 Controle

Pró-ativo

ƒ Nível de conformidade com a NR-18

ƒ Avaliado por meio de um check-list

ƒ Avaliação quantitativa de treinamento

ƒ Homens-hora de treinamento / Homens-hora
trabalhadas
Índice NR-18
 Índice NR-18

Gerdau

9
Obra

5,5
Média setor

7,7
OPP

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nota
 Índice de Treinamento

Índice de Treinamento

1,5

1
0,88 0,81
0,5 0,5

0
Julho Agosto Setembro
Mês
Distribuição das Horas de Treinamento

50% 47,80%

45%
38,30%
40%

35%

30%
%

25%

20%
13,80%
15%

10%

5%

0%
IT-009 APR MRD
Tipo de treinamento
 PPS
(Percentual de Pacotes de Trabalho Seguros)

PPS = ∑ n. de pacotes seguros

∑ n. total de pacotes

‰ O que é um pacote de trabalho seguro?

‰ Não houve falhas de concepção e implantação dos
planos
‰ Nenhum acidente ou quase-acidente foi observado
‰ Só pode ser considerado seguro após sua execução
 Exemplo de formulário de
coleta do PPS

Obra: Laboratório de catálise Observador: Diego Data: 10-09-01

Período da observação: 10h até 12h

Seguro?
Equipe Pacotes de trabalho Nº APR Sim Não Problema
Pintura Parede externa, escritório APR 5 X Falta de uso de óculos
MP Colocação dos pilares 3, 4 e 5 APR 2 X
Planos não associados a pacotes
Construt. Áreas de circulação comuns APR 8 X
Construt. Central de fôrmas APR 7 X
Construt. Central de armaduras APR 6 X
 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
26/jul

1º/ago

08/ago

09/ago

13/ago

15/ago

16/ago

17/ago

18/ago

20/ago

22/ago

30/ago

D a ta
03/set

05/set

10/set

12/set
PPS x PPC

17/set

19/set
média PPS = 76,1 %
desvio padrão =20,9 %

24/set

26/set

29/set

01/out

03/out

10/out
PPS
PPC
 Análise de Problemas
Falhas no planejamento das proteções coletivas 33,0%

Interferências do cliente 19,8%

Falta de implantação ou manutenção das proteções coletivas 9,9%

Atos inseguros 8,8%

Risco não identificado 7,7%

Falha no planejamento do método executivo 6,6%

Falta de uso de EPI 4,4%

Operação imprudente de máquinas 3,3%

Treinamento ineficaz 2,2%

Má especificação de riscos e prevenções 2,2%

Interferência entre atividades 1,1%

Falta de programação de treinamento 1,1%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

% do total de problem as
Exemplo de Ato Inseguro
 Controle
Reativo

‰ Casos de 1. socorros, casos com afastamento,

acidentes com danos materiais, paradas de
produção por falta de segurança

Os resultados dos indicadores são apresentados

em um relatório mensal. Esse é a base para
reuniões mensais de avaliação do desempenho,
com a participação de diretores
 Difusão de Informações
‰ Sessões de treinamento

‰ Reuniões de planejamento

‰ Reuniões da CIPA

‰ Sinalização de segurança

‰ Relatórios de desempenho
 O PCS da Perspectiva do Erro
Humano
Garantir Tornar o Garantir que
visibilidade sistema os limites
dos limites tolerante a erros sejam
respeitados
Planejamento da segurança X X X

Registro de quase- X X
acidentes
Treinamento X X

PPS X X

Ciclo participativo X X

Difusão do planejamento e X X
controle
 PCS e Erro Humano
ƒ Qual dos limites é tornado visível?
 PCS e Erro Humano
ƒ Assumiu-se que, quando os limites se tornam
visíveis, a consciência de segurança aumenta
ƒ Como resultado, trabalhadores tendem a respeitar os
limites

ƒ Planejamento da segurança

ƒ Define o que é seguro ou não (visibilidade)

ƒ Estabelece proteções físicas (visibilidade e tolerância a
erros)
ƒ Fatores humanos deveriam ser levados em conta ainda
mais no planejamento para aumentar tolerância
Visibilidade das fronteiras
Combater “GRAUS DE LIBERDADE”!
 Agrupamento das causas
T = trabalhadores G = gerentes

Obra A Obra B Obra C Obra D

Planejamento e 51,6% 51,4% 66,7% 35,4%

controle
Erros não 0,0% 0,0% 2,2% 0,0%
intencionais (T)
Erros não 2,2% 1,7% 5,9% 1,3%
intencionais (G)
Violações (T) 16,5% 27,8% 12,6% 54,7%

Violações (G) 9,9% 19,1% 12,6% 8,6%

Interferências do 19,8% 0,0% 0,0% 0,0%

cliente
Total 100% 100% 100% 100%
 Exemplos de Falhas
ƒ Planejamento e controle
ƒ Interferência entre equipes, risco não identificado,
falha no planejamento das proteções coletivas

ƒ Erros não intencionais (trabalhadores)

ƒ Falhas de comunicação entre equipes

ƒ Erros não intencionais (gerentes)

ƒ Treinamento ineficaz
 Exemplos de Falhas
ƒ Violações (trabalhadores)
ƒ Operação imprudente de equipamentos, falta de
uso de EPI, outros atos inseguros

ƒ Violações (gerentes)
ƒ Falta de implementação ou manutenção de
proteções coletivas
 Limitações do Estudo
ƒ Algumas das violações (ex: falta de uso de EPI) são
causas imediatas e não causas raiz

ƒ Algumas violações podem ter sido erros não

intencionais ou falhas de PCS (ex: operação
imprudente de equipamentos)

ƒ Contudo, uma falha foi classificada como violação

como última alternativa

ƒ Além disso, a atribuição de causas foi consensual e

levou em conta feedback dos trabalhadores
GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Gestão de Recursos Humanos com
Foco na Segurança

1. Teorias de motivação e satisfação

2. Participação dos trabalhadores
3. Treinamento
4. Programas contra abuso de drogas
5. Programas de incentivos
Teorias de Motivação e Satisfação
Motivação
conotação de atuação, ação, intervenção

Satisfação
conceito de prazer não associado a
movimento

Não há necessariamente uma correlação

direta entre satisfação e motivação
Exemplo: trabalho estimulante em contrato
temporário ou de risco
 Teorias de Motivação e Satisfação
ƒ A motivação nos processos de produção sempre foi
estimulada por meio de prêmios ou punições.
Contudo, vários autores defendem uma profunda
modificação nesse processo, dando ênfase aos
fatores intrínsecos ao processo de trabalho.

ƒ Em coerência com essa visão, duas teorias podem

ser destacadas:

ƒ Teoria das necessidades de Maslow

ƒ Teoria da satisfação de Herzberg

 Teoria de Maslow (1970)
ƒ As necessidades humanas estão dispostas ao
longo de uma escala hierárquica, composta por
cinco níveis:
ƒ Necessidades fisiológicas, segurança, necessidades
sociais, estima e auto-realização

ƒ As necessidades mais básicas devem ser

realizadas primeiro para que as subsequentes
passem a ter importância

ƒ Na medida de sua realização, essa necessidade

perde sua capacidade motivacional
Teoria das Necessidades de Maslow

Auto-realização (realização do potencial, utilização plena

dos talentos, sucesso profissional, etc.)

Estima (reputação, reconhecimentos, auto-confiança, auto-

respeito, status, etc.)

Necessidades sociais (amizade, inclusão em

grupos, atividades sociais, etc.)

Necessidade de segurança (proteção contra o perigo

ou privação, inexistência de perigo)
Necessidades fisiológicas (ar, comida,
abrigo, sono, sede, etc.)
Teoria das Necessidades de Maslow
ƒ Fisiológicas:
ƒ Exigem satisfação cíclica e têm ciclo motivacional
rápido
ƒ Quando alguma delas não está satisfeita, domina a
direção do comportamento da pessoa

ƒ Segurança:
ƒ Levam a pessoa a proteger-se contra qualquer perigo
real ou imaginário, físico ou abstrato
ƒ Grande importância na vida organizacional
Teoria das Necessidades de Maslow
ƒ Sociais:
ƒ Quando não satisfeitas, a pessoa se torna resistente e
hostil aos que a cercam
ƒ Gestão participativa pode ser meio de satisfazer essas
necessidades

ƒ Estima:
ƒ São relacionadas com o modo como a pessoa se vê e
se avalia
ƒ A satisfação conduz a sentimentos de autoconfiança,
valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade
Teoria das Necessidades de Maslow
ƒ Auto-realização:

ƒ Levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio

potencial e se desenvolver continuamente
ƒ Essas necessidades somente podem ser satisfeitas por
recompensas dadas pelas pessoas a si próprias
ƒ É o contrário do que ocorre com as demais necessidades
ƒ Essas necessidades podem ser insaciáveis
ƒ As necessidades mais elevadas têm ciclo
motivacional extremamente longo
 Teoria de Maslow
ƒ Quando um desejo é satisfeito, logo
aparece outro para ocupar o seu lugar

ƒ O homem é um ser desejoso de algo que

raramente chega ao estado de completa
satisfação que exceda um curto espaço de
tempo
 Teoria de Herzeberg (1959)

• Rel. Interpessoais • Realização

• Condições físicas • Reconhecimento
• Itens de segurança • Possibilidade de
crescimento
Satisfação Motivadores
 Teoria de Herzberg
ƒ Fatores Higiênicos (contexto do cargo): Quando são
ótimos simplesmente evitam a insatisfação. Porém
quando são precários, provocam a insatisfação

ƒ Condições de trabalho e conforto, relações com

supervisores e colegas
ƒ Salários, segurança no cargo, competência
técnica do supervisor

ƒ Higiênicos por atuarem de forma preventiva a

atitudes negativas no trabalho
 Teoria de Herzberg
ƒ Fatores Motivadores (conteúdo do cargo): Quando
estes fatores são ótimos, elevam substancialmente
a satisfação. Quando são precários provocam
ausência de satisfação

ƒ Reconhecimento, delegação de
responsabilidade, promoção, uso pleno de
habilidades, enriquecimento do cargo,
estabelecimento de objetivos e avaliação
relacionada à eles, progresso, crescimento
 Teoria de Herzberg
ƒ Em resumo:

ƒ Satisfação no cargo: função do conteúdo ou

atividades desafiadoras e estimulantes do
cargo (fatores motivadores)

ƒ Insatisfação no cargo: função do ambiente,

da supervisão, dos colegas e do contexto
geral do cargo (fatores higiênicos)
 Participação dos trabalhadores
ƒ Melhores resultados são obtidos quando há
participação dos trabalhadores

ƒ Transferência da tomada de decisão,

conhecimento e informação para os níveis mais
baixos da organização

ƒ Baseia-se na crença de que o trabalhador é um

especialista e sabe como melhorar seu processo
 Extremos de participação
ƒ Ausência de envolvimento
ƒ Inexiste qualquer tipo de consulta e trabalhadores simplesmente
executam ordens

ƒ Menor envolvimento
ƒ Simples consultas para obter a reação dos trabalhadores a idéias
propostas por superiores que tomarão a decisão final

ƒ Maior envolvimento
ƒ Delegação
ƒ Distribuição de poder (autoridade e responsabilidade) para os
níveis hierárquicos mais baixos
 Meios de implantação
ƒ Envolvimento paralelo

ƒ Círculos da qualidade e planos de recompensas por

sugestões são os meios mais típicos

ƒ Não há poder dos funcionários para implantar

melhorias
 Meios de implantação
ƒ Envolvimento no trabalho

ƒ Enriquecimento do cargo
ƒ Equipes semi-autônomas
ƒ Orientadas para o cumprimento de metas (prazo, qualidade,
segurança, perdas, etc.)
ƒ São responsáveis por uma tarefa completa e tomam
decisões que normalmente seriam tomadas por um
gerente

ƒ Alto envolvimento
 Benefícios da participação
ƒ Aumento da satisfação e motivação
ƒ Matérias triviais não devem ser foco da participação (cor dos
guarda-corpos, por ex.)

ƒ Aumento da capacidade de resolver problemas

ƒ Maior aceitação das mudanças

ƒ Aumento do conhecimento do trabalho e da organização

ƒ Melhora a comunicação entre os funcionários
 Benefícios da participação
ƒ Menores taxas de absenteísmo

ƒ Menores taxas de rotatividade

ƒ Maior qualidade do produto

ƒ Devido ao maior envolvimento, funcionários
identificam-se com o produto e não desejam ser
associados com má qualidade

ƒ Não há evidências de que participação aumente a

produtividade
 Dificuldades de implantação
ƒ Algumas pessoas não gostam de participar
ƒ Preferem tarefas limitadas com alto grau de controle
externo
ƒ Pode gerar angústia

ƒ Inveja e insatisfação nos colegas de

departamentos não envolvidos no processo

ƒ Gerentes de perfil autoritário e baixa auto-

confiança são menos tolerantes ao envolvimento
Habilidades dos supervisores em relações
humanas
(Estudo da Marinha)

90
80
70
60
50
Supervisor's People
40
Skills
30
20
10
0
Very Good Limited
 Treinamento
ƒ Em última instância, a segurança depende das ações dos
trabalhadores

ƒ Os mesmos devem ser treinados para seguir os planos de

segurança

ƒ Devem ser capacitados para saber o que fazer quando a

realidade da tarefa difere do que foi planejado
ƒ Situação usual em atividades dinâmicas como a construção civil
ƒ É impossível padronizar tudo
ƒ Capacitados para identificar sinais de perigo
 Treinamento
ƒ Avaliar necessidades de treinamento
ƒ Quem, quando e o que deve ser treinado
ƒ Vincular claramente ao conteúdo dos planos de segurança

ƒ Estudar como será feito o treinamento

ƒ Projeto pedagógico

ƒ Simples transmissão verbal de informações contribui

muito pouco
ƒ Complementar com vídeos, cartilhas, teatros, .....
ƒ Usar abordagens ativas ao invés de passivas, com exercícios
práticos (usar cintos) e simulações
 Treinamento
ƒ Evitar vídeos ou outros meios que caracterizem
comportamentos ridículos dos operários

ƒ Uma boa prática é registrar as sugestões dos

trabalhadores em vídeo

ƒ Dar dicas do que perceber no trabalho

ƒ Generalizar o treinamento para novas situações

ƒ Avaliar eficácia do treinamento

 Treinamento
ƒ Enfatizar treinamento de novos funcionários

ƒ Orientação detalhada aos novos funcionários

ƒ Minimizar o número de novos trabalhadores em cada setor

ƒ Contato pessoal com gerentes

ƒ Tour pela fábrica, planta de layout, vídeo sobre a planta ou

empresa

ƒ Um check-list pode lembrar o que deve ser explicado

Programas Contra Abuso de Drogas
ƒ Tais programas têm sido identificados como um dos
fatores críticos de sucesso em empresas líderes
ƒ Dados dos EUA (1989)
ƒ 43% das maiores empresas do país tinham tais programas
ƒ Contudo, apenas 2% das pequenas empresas possuíam

ƒ Incluem drogas lícitas e ilícitas:

ƒ Alcóol, anfetaminas, penicilina, barbitúricos, maconha,
cocaína, ópio, etc.
 Quando os testes de detecção são
normalmente conduzidos?
ƒ Candidatos a emprego, no estágio final de seleção
ƒ Se recusar é excluído do processo de seleção

ƒ Quando há suspeita que alguém está usando ou usou

drogas
ƒ Sonolência, irritabilidade, quase-acidentes, olhos inchados.........

ƒ Após acidentes de trabalho

ƒ Testar todos os envolvidos no evento, não apenas o acidentado
ƒ Definir claramente o termo acidente
ƒ Durante exames médicos de rotina

ƒ Periodicamente alguns funcionários podem ser

selecionados de modo aleatório (polêmico)
ƒ Gerentes e diretores também devem ser incluídos
para diminuir resistências dos trabalhadores
ƒ Chance de ser testado pode desencorajar o uso de
drogas

ƒ Após programa de reabilitação

 Ações Disciplinares
ƒ No caso de ser o primeiro teste positivo, pode ser
aplicada uma suspensão e encaminhamento para
programa de reabilitação
ƒ Evidências de venda, posse ou distribuição durante o trabalho
implicam em demissão

ƒ Segunda violação pode levar a demissão

ƒ Recusa em se submeter aos testes implica em sanções

ƒ Testes positivos podem ser contestados

 Ações Disciplinares
ƒ Trabalhadores com problemas com drogas
devem ser vistos como trabalhadores com
doenças que podem ser curadas se eficazmente
tratadas

ƒ É necessária uma clara política contra o uso de

drogas no trabalho!!
 Incentivos
ƒ Eficácia de incentivos para reduzir acidentes não é
confirmada

ƒ São conhecidos programas de segurança de sucesso sem

incentivos

ƒ Tipos:
ƒ Incentivos positivos = recompensas
ƒ Incentivos negativos = multas

ƒ Somente incentivos negativos (multas) tendem a reduzir o

desempenho
Existem punições para terceirizados que
não cumprem as normas de segurança?

6
5 Median
Recordable Injury
4

0
Yes No
 Incentivos

ƒ Incentivos eficazes
ƒ Reforçam comportamento seguro
ƒ Altera comportamento inseguro

ƒ Teste de um incentivo
ƒ Trabalhadores atuam diferente devido aos
incentivos?
ƒ Incentivos devem gerar interesse
 Incentivos
ƒ Não é uma boa prática vincular premiações somente à
ausência de acidentes
ƒ Subnotificação
ƒ Aleatoriedade dos acidentes

ƒ Premiar também os comportamentos seguros e outras

ações pró-ativas

ƒ Comportamentos inseguros não podem ser tolerados

ƒ Falta de uso de EPI básicos
 Incentivos
ƒ Frequência das premiações aos trabalhadores
ƒ Quanto mais frequente melhor
ƒ Demonstra comprometimento da direção e lembra
trabalhadores
ƒ Semanal, mensal ou, no máximo, trimestral

ƒ Incentivos progressivos não levam a bons

resultados
ƒ Não adianta um prêmio grande em um futuro remoto
 Incentivos
ƒ Variações dos tipos de incentivos são
necessárias
ƒ Para manter o nível de interesse
ƒ Seis meses pode ser o bastante para alguns
incentivos

ƒ Duração dos incentivos

ƒ Vida longa para incentivos progressivos
ƒ Sistemas de brindes devem ter vida curta (6 meses)
Certificação de Produtos -
Sistemas de Gestão
 Certificação - Benefícios
ƒ Para os consumidores:

ƒ Identifica produtos que atendem a normas

específicas. Parâmetros para compra.

ƒ Para o governo:

ƒ Mecanismo de controle dos produtos e serviços

no mercado. Simplifica as compras públicas.
 Certificação - Benefícios
ƒ Para os fornecedores:

ƒ Demonstra de forma independente a qualidade

perante os mercados. Na exportação, auxilia a
superar barreiras comerciais de outros
mercados.
 Certificação
ƒ Áreas de certificação

ƒ Produtos e serviços (ex: EPI, extintores de

incêndio, brinquedos)

ƒ Sistemas de gestão (ex: ISO 9001, ISO

14001, OHSAS 18001)

ƒ Certificação de pessoal (ex: auditores de

sistemas de gestão da qualidade)
Certificação de Produtos -
Sistemas de Gestão
 Certificação - Benefícios
ƒ Para os consumidores:

ƒ Identifica produtos que atendem a normas

específicas. Parâmetros para compra.

ƒ Para o governo:

ƒ Mecanismo de controle dos produtos e serviços

no mercado. Simplifica as compras públicas.
 Certificação - Benefícios
ƒ Para os fornecedores:

ƒ Demonstra de forma independente a qualidade

perante os mercados. Na exportação, auxilia a
superar barreiras comerciais de outros
mercados.
 Certificação
ƒ Áreas de certificação

ƒ Produtos e serviços (ex: EPI, extintores de

incêndio, brinquedos)

ƒ Sistemas de gestão (ex: ISO 9001, ISO 14001,

OHSAS 18001)

ƒ Certificação de pessoal (ex: auditores de

sistemas de gestão da qualidade)
 Certificação
ƒ QUEM AVALIA A CONFORMIDADE?

ƒ Primeira Parte

ƒ Na avaliação de conformidade de produtos,

processos ou serviços por primeira parte, o
próprio fornecedor realiza a avaliação da
conformidade em relação à requisitos
especificados
ƒ caso de empresas com laboratórios próprios, por
exemplo
 Certificação
ƒ Iniciativas setoriais de primeira parte para
avaliação de conformidade

ƒ Cimento (abcp.org.br)
ƒ Selo pró-espuma - para colchões
ƒ Selo ABIC - para café (abic.com.br)
 Certificação
ƒ Segunda Parte

ƒ O comprador avalia o fornecedor, tendo em

vista a tomada de decisão sobre o fechamento
de contrato

ƒ Modalidade conhecida como qualificação de

fornecedores
 Certificação
ƒ PBQP-h e Programa Qualihab no Estado
de SP (segunda parte)

ƒ Gestão e produtos
ƒ www.pbqp-h.gov.br
ƒ www.qualihab.sp.gov.br
ƒ Critérios para concessão de financiamentos e
participação em licitações
 Certificação
ƒ Terceira Parte

ƒ Um organismo independente das partes envolvidas

(fornecedor e comprador) avalia a conformidade em
relação à requisitos especificados

ƒ Organismos certificadores de produtos e processos:

ƒ vanzolini.org.br; falcaobauer.com.br; abnt.org.br; cepel.br;

itqc.org.br; dnv.com.br,.............
ƒ No RS, ver em www.redemetrologica.com.br
 Certificação
ƒ Voluntária

ƒ É decisão exclusiva do solicitante, com o objetivo

de garantir conformidade com normas técnicas
brasileiras, regionais ou internacionais
ƒ Precisa de normas técnicas aplicáveis e
laboratórios qualificados
ƒ Se o organismo certificador (OC) for credenciado
pelo INMETRO, a fábrica pode usar logotipo do
OC e do INMETRO
ƒ Se não for credenciado, somente marca de
conformidade do OC
 Certificação
ƒ Compulsória

ƒ Produtos determinados pelo governo

ƒ Prioriza aspectos relacionados à segurança,

proteção à vida e saúde humana, animal e
vegetal, com o meio ambiente e temas
correlatos

ƒ Exemplos: extintores de incêndio,

preservativos, pneus, mamadeiras, EPI....
 Certificação
ƒ Produtos de origem estrangeira devem ser
submetidos ao mesmo tratamento que o similar
nacional

ƒ OC estrangeiros podem ser aceitos, desde que

haja acordo de reconhecimento recíproco entre
o sistema que o credenciou e o INMETRO
 Certificação
ƒ Caso dos EPI:

ƒ É compulsória a certificação de terceira parte

ƒ O certificado requerido é o CA (certificado de

aprovação), concedido pelo Mtb com base
em ensaios por laboratórios independentes
 Certificação

ƒ Existem 209 NBR sobre EPI

ƒ Quando não há NBR, usam-se normas

estrangeiras ou o fabricante assina um
termo de compromisso
SISTEMAS DE GESTÃO DA
SEGURANÇA E SAÚDE NO
TRABALHO
 Sistemas de Gestão Integrados
ƒ 5 dimensões da gestão integrada:
ƒ Estratégia
ƒ Qualidade: demandas do cliente
ƒ Meio ambiente: demandas da sociedade
ƒ Segurança: demandas dos trabalhadores
ƒ Responsabilidade social: trabalhadores e sociedade

ƒ Requisitos da ISO 9001, ISO 14001, OHSAS

18001 e ILO-OSH 2001 são similares. As normas
são compatíveis

ƒ O aprendizado com a ISO 9001 tende a facilitar a

implantação dos demais sistemas de gestão
 OHSAS 18001
ƒ Occupational Health and Safety Assessment
Series
ƒ Sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho
ƒ Publicada pelo BSI (British Standards Institution)

ƒ Elementos fundamentais do sistema de gestão:

ƒ Política de saúde e segurança
ƒ Planejamento
ƒ Implementação e operação
ƒ Verificação e ação corretiva
ƒ Análise crítica pela administração
OSHAS 18001

Análise crítica pela Política de SST

administração
Ação corretiva Planejamento
A P
C D
Verificação Implementação
e operação
1 Objetivo
2 Publicações de referência
3 Termos e definições
4 Elementos do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho (SST)
4.1 Requisitos gerais
4.2 Política de SST
4.3 Planejamento
4.3.1 Planejamento para identificação de perigos e avaliação e controle de riscos
4.3.2 Requisitos legais e outros requisitos
4.3.3 Objetivos
4.3.4 Programa(s) de gestão da SST
4.4 Implementação e operação
4.4.1 Estrutura e responsabilidade
4.4.2 Treinamento, conscientização e competência
4.4.3 Consulta e comunicação
4.4.4 Documentação
4.4.5 Controle de documentos e dados
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
4.5 Verificação e ação corretiva
4.5.1 Monitoramento e mensuração do desempenho
4.5.2 Acidentes, incidentes, não-conformidades e ações corretivas e preventivas
4.5.3 Registro e gestão de registros
4.5.4 Auditoria
4.6 Análise crítica pela administração
 OHSAS 18001

ƒ A norma não estabelece requisitos

absolutos para o desempenho da SST,
além do comprometimento, expresso na
política, de atender a legislação e
regulamentos aplicáveis, e o
comprometimento com a melhoria
contínua
 Política de SST

ƒ A política prevencionista define linhas de conduta

a serem observadas por pessoas e setores da
empresa, com vistas às metas que devem ser
alcançadas

ƒ Cada um, entre pessoas e setores, deve conhecer e

entender o que lhe cabe cumprir na política de
segurança e saúde
 Política de SST

ƒ A política abrange atividades de engenharia de

segurança e da medicina do trabalho

ƒ Pode ser individual para cada uma dessas áreas

ƒ Ou pode ser unificada, em um texto único

 Política de SST
ƒ Sem uma política, atividades correm o risco de
mudar de rumo aleatoriamente

ƒ Quando muda a chefia do SESMT, profissional vindo

de fora

ƒ Quando substitui um diretor

ƒ Estabelece referencial para avaliação de desempenho e

comunicação com clientes e trabalhadores
 Política de SST
ƒ Recomendações da OHSAS 18001

ƒ A política deve:

ƒ Ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST

da organização
ƒ Incluir comprometimento com a melhoria contínua
ƒ Incluir comprometimento, no mínimo com os
requisitos legais
ƒ Ser documentada, implementada e mantida
ƒ Ser comunicada a todos os funcionários
 Exemplo de Política
A XYZ ENGENHARIA RECONHECE QUE UM MEIO AMBIENTE DE
TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL É FUNDAMENTAL PARA O BOM
DESEMPENHO DE SEUS NEGÓCIOS. PARA ALCANÇAR ESSE
OBJETIVO ASSUME SEIS COMPROMISSOS:

- Manter um sistema integrado de planejamento e controle, envolvendo a

produção, segurança e saúde no trabalho
- Manter relação de transparência com clientes, fornecedores e
colaboradores
- Integrar fornecedores e colaboradores no processo de planejamento e
controle
- Buscar a melhoria contínua do desempenho, através do desenvolvimento
tecnológico e gerencial
- Capacitar funcionários de todos os níveis, tendo em vista a aprendizagem
da empresa em busca da melhoria contínua
- Respeitar a legislação e normas aplicáveis
ƒ Na realidade, existem cerca de 50 normas
similares a OHSAS 18001 em diversos países

ƒ Por isso, a OIT (Organização Internacional do

Trabalho) publicou diretrizes para sistemas de
gestão de SST (ILO-OSH 2001)
ƒ http://mirror/public/english/protection/safework/managmnt/index.htm
ƒ http://www.ilo.org/
public/english/protection/safework/managmnt/guide.htm
ILO-OSH 2001
 ILO –OSH 2001
ƒ Fornece diretrizes para implementação dos
sistemas de gestão em dois níveis
ƒ Nível nacional
ƒ Nível empresarial

ƒ Nível nacional
ƒ Estrutura nacional para sistemas de SST,
apoiados por leis e normas nacionais
ƒ Diretrizes para tratar de condições específicas
de empresas ou grupo de empresas (por ex:
médias e pequenas empresas, tipo e grau de
risco)
 ILO –OSH 2001
ƒ Nível organizacional

ƒ Encoraja a integração com outros sistemas de

gestão
ƒ Cinco principais elementos: política,
organização, planejamento e implantação,
avaliação e ação corretiva (Ciclo PDCA: plan,
do, check, act)
ƒ Enfatiza participação dos trabalhadores e SST
como responsabilidade dos gerentes de
produção
ƒ Certificação não é necessária
 Método para Diagnóstico de
Sistemas de Gestão de
Segurança e Saúde no Trabalho
AUDITORIA FINAL: ESTRUTURA
Critérios e Itens de Avaliação Pontuação
1 - Planejamento do sistema de gestão
1.1 - Objetivos do sistema de gestão de segurança e saúde 30
1.2 - Planejamento do sistema de gestão de segurança e saúde 50
1.3 – Estrutura, responsabilidade, documentação e registros 20
1.4 - Compromisso da alta direção 50
2 - Requisitos legais
2.1 – EPI’s 10
2.2 - Preparação e atendimento a emergências 10
2.3 - Demais requisitos legais 30
3 – Processos de produção
3.1 - Identificação de perigos e medidas preventivas 50
3.2 - Gerenciamento e controle de riscos 50
3.3 - Ergonomia 50
3.4 – Princípios para projeto de processos seguros (Rasmussen) 50
4 – Gestão e capacitação das pessoas
4.1 - Participação dos trabalhadores 20
4.2 – Treinamento e comunicação (inclui conscientização e competências) 30
4.3 - Saúde dos trabalhadores 50
AUDITORIA FINAL: ESTRUTURA
5 - Fatores genéricos da segurança
5.1 - Integração de sistemas de gestão 10
5.2 – Gerenciamento das mudanças 10
5.3 - Manutenção 10
5.4 – Aquisição(material, tecnologia, equip.) e contratação (m.o. própria e terceiros) 10
5.5 – Organização e limpeza 10
6 - Planejamento do monitoramento do desempenho
6.1 - Indicadores reativos 10
6.2 - Indicadores pró-ativos 40
6.3 - Auditoria (comportamental e gerencial) 50
7 – Retroalimentação e aprendizado
7.1 - Investigação de acidentes (incluindo análise de erro humano) 50
7.2 - Ações preventivas 50
7.3 - Ações corretivas 10
7.4 - Condução da análise crítica e melhoria contínua (inclui Aprendizado) 40
8 - Resultados
8.1 - Desempenho reativo 40
8.2 - Desempenho pró-ativo 120
8.3 - Resultado financeiro relativo à segurança 40
Total de Pontos 1000
AUDITORIA FINAL: ESTRUTURA

Critérios e Itens de Avaliação Pontuação

1 - Planejamento do sistema de gestão 150
2 - Requisitos legais 50
3 – Processos de produção 200
4 – Gestão e capacitação das pessoas 100
5 - Fatores genéricos da segurança 50
6 - Planejamento do monitoramento do desempenho 100
7 – Retroalimentação e aprendizado 150
8 - Resultados 200
Total de Pontos 1000
AUDITORIA FINAL: PERGUNTAS

1.2 - Planejamento do sistema de gestão de segurança e saúde

a) Como é feito o planejamento anual do programa de gestão de segurança e saúde
(SS) para atingir os objetivos da organização?
Descrever como são definidas as atividades, os recursos necessários, os responsáveis e os
prazos necessários para atingir as metas estipuladas anualmente. Citar como a organização
avalia e melhora os seus processos relativos ao planejamento de gestão de segurança e
saúde e como são feitos os ajustes necessários para definir prioridades para ações futuras e
o estabelecimento de novos objetivos. Explicar como são utilizados os indicadores de
desempenho e os resultados para redefinir alguns itens do planejamento do programa de SS.
Destacar como os funcionários são informados das mudanças efetuadas no planejamento.
AUDITORIA FINAL: PERGUNTAS

3.2 - Gerenciamento e controle de riscos

a) Como é realizado o gerenciamento e o controle dos riscos?

Destacar como é o sistema de gerenciamento de riscos que busca reduzir ou até mesmo
eliminar os riscos existentes. Como foi realizada a matriz de riscos que contempla
severidade x probabilidade. Salientar como é feito o gerenciamento para priorizar os riscos
que devem ser controlados ou eliminados para reduzir as possibilidades de acidentes.
 PONTUAÇÃO: ENFOQUE E APLICAÇÃO
1 2 3 4 5
• Práticas • Práticas • Práticas • Práticas • Práticas
Disseminação e
apresentadas não apresentadas apresentadas apresentadas apresentadas
continuidade disseminadas ou disseminadas por disseminadas pela disseminadas pelas disseminadas em
disseminadas por algumas áreas, maioria das principais principais áreas, quase todas as áreas,
poucas áreas, processos, produtos áreas, processos, processos, produtos processos, produtos
Adequação, processos, produtos ou e/ou pelas partes produtos e/ou pelas e/ou pelas partes e/ou pelas partes
pró-atividade, pelas partes interessadas partes interessadas interessadas interessadas
refinamento e interessadas pertinentes. pertinentes. pertinentes. pertinentes.
pertinentes. • Início de uso, com • Uso continuado, com • Uso continuado, com • Uso continuado, sem
inovação • Uso esporádico ou muitas lacunas ou algumas lacunas ou algumas lacunas ou lacunas ou variações.
não relatado. variações. variações. variações.

• As práticas são adequadas a todos requisitos do Item.

• O atendimento a todos requisitos é pró-ativo
F • Quase todas as práticas são refinadas. 10 30 50 70 90
• Algumas práticas são inovadoras

• As práticas são adequadas a todos requisitos do Item.

• O atendimento a quase todos requisitos é pró-ativo
E • A maioria das práticas é refinada . 10 30 50 70 80
• Algumas práticas são inovadoras

• As práticas são adequadas à quase todos requisitos do

Item, em cada tópico.
D • O atendimento à maioria dos requisitos é pró-ativo 10 30 50 60 70
• Algumas práticas são refinadas

• As práticas são adequadas à maioria dos requisitos do

C Item, em cada tópico. 10 30 40 50 50
• O atendimento a alguns requisitos é pró-ativo

B • As práticas são adequadas a alguns requisitos do tópico. 10 20 30 30 30

• Práticas inadequadas aos requisitos do Item ou não

A relatadas. 0 0 0 0 0
 PONTUAÇÃO: RESULTADOS
1 2 3 4 5
• Tendências • Tendências • Tendências • Tendências • Tendências
Tendência
desfavoráveis para favoráveis em alguns favoráveis para a favoráveis para quase favoráveis para quase
todos os resultados resultados relevantes maioria dos todos os resultados todos os resultados
relevantes apresentados ou em resultados relevantes relevantes relevantes
apresentados ou estágios iniciais de apresentados. apresentados. apresentados, sendo
Relevância e impossibilidade de desenvolvimento. que os demais não
desempenho avaliação de possuem tendências
tendências. desfavoráveis.

• Todos os resultados relevantes para a determinação do

desempenho no Item foram apresentados.
F • Desempenho superior aos referenciais pertinentes para quase 10 30 50 70 90
todos os resultados relevantes apresentados, sendo referencial de
excelência para alguns deles.
• Todos os resultados relevantes para a determinação do
desempenho no Item foram apresentados.
E • Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para 10 30 50 70 80
quase todos os resultados relevantes apresentados, sendo
referencial de excelência para alguns deles.

• Quase todos os resultados relevantes para a determinação do

desempenho no Item foram apresentados.
D • Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para 10 30 50 60 70
a maioria dos resultados relevantes apresentados.

• A maioria dos resultados relevantes para a determinação do

desempenho no Item foi apresentada.
C • Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para 10 30 40 50 50
alguns dos resultados relevantes apresentados.

• Alguns resultados relevantes para a determinação do

desempenho no Item foram apresentados.
B • Desempenho inferior aos referenciais pertinentes apresentados 10 20 30 30 30
ou nenhuma informação comparativa apresentada.

A • Os resultados são irrelevantes ou não foram relatados. 0 0 0 0 0

 FERRAMENTAS DA
QUALIDADE PARA ANÁLISE
E MELHORIA DE PROCESSOS
 Ferramentas para análise e
melhoria de processos
ƒ Fluxograma
ƒ Diagrama de Pareto
ƒ Brainstorming
ƒ Diagrama de Ishikawa (causa e efeito)
ƒ 5W2H
ƒ Gráficos de tendências
ƒ Lista de verificação
 Brainstorming
ƒ Técnica de reunião em grupo

ƒ Pode ser empregada em várias etapas de um

processo de melhorias

ƒ Identificação análise e resolução de

problemas
 Brainstorming
ƒ Regras:

ƒ Estimular participação de todos, evitando conflitos e

constrangimentos

ƒ Em uma primeira etapa não são permitidas críticas das

idéias expostas

ƒ Listar exaustivamente as idéias antes de julgá-las

ƒ Em uma segunda etapa filtram-se as mais úteis

 Diagrama de Causa-Efeito
ƒ Permite mapear os fatores que afetam os
resultados de um processo ou que causam
um problema

ƒ Pode ser utilizado para apresentar o produto

de um brainstorming

ƒ Recomenda-se agrupar as causas em cinco

categorias:
ƒ Método, mão-de-obra, material, máquinas e meio
ambiente
 Diagrama de Causa-Efeito

ƒ Fazer tantos diagramas quantos forem os

efeitos estudados

ƒ Identificar causas mais prováveis e

desenvolver soluções
ƒ WHAT? O que?

ƒ WHY? Porque?

ƒ WHO? Quem?
5W2H
ƒ WHERE? Onde?

ƒ WHEN? Quando?

ƒ HOW? Como?

ƒ HOW MUCH? Quanto custa?

 Gráficos de Tendências
ƒ Apresentam graficamente, a evolução de uma
variável ao longo do tempo

ƒ Identificam tendências significativas e

variações em torno da média
 Gráficos de Tendências
ƒ Compara-se os resultados com limites
superior e inferior de controle

ƒ É comum sua utilização para

acompanhamento da produtividade ou
desempenho de diversas atividades
 Lista de Verificação
ƒ Planilha usada para verificar com que
frequência certos eventos acontecem

ƒ É a base de outras ferramentas

ƒ Definir claramente problema que está sendo

estudado
 Lista de Verificação
ƒ Realizar estudo piloto

ƒ Definir período de coleta e tamanho da amostra,

se for o caso

ƒ Deve ser de fácil processamento (resp. objetivas):

ƒ Por exemplo, na inspeção de determinado produto,
fazendo marcas sempre que forem encontrados defeitos
 Housekeeping: 5 S

ƒ Seiri = Organização
ƒ Seiton = Arrumação
ƒ Seiso = Limpeza
ƒ Seiketsu = Padronização
ƒ Shitsuke = Disciplina
 Significado e Objetivos dos 5S

ƒ Os 5 S enfocam ação contínua na

organização, arrumação, limpeza,
padronização e disciplina como forma de
mudar a maneira como as pessoas
encaram seu trabalho e o que fazem.
fazem

ƒ É uma estratégia gerencial de melhoria

voltada para a ação,
ão que busca a
eliminação dos desperdícios.
cios
 1. Seiri = Organização
ƒ Em geral, organizar as coisas significa
colocá-las em ordem, de acordo com regras
ou princípios específicos.

ƒ Na linguagem dos 5 S, significa distinguir o

necessário do desnecessário, rio tomar as
decisões difíceis e implementar o
gerenciamento pela estratificação,
ão para
livrar-se do desnecessário.
rio
 Objetivos do Seiri

ƒ Estabelecer critérios para eliminar o

desnecessário e obedecê-los;

ƒ Adotar o gerenciamento pela

estratificação para definir prioridades;

ƒ Identificar as causas de sujeira.

Como separar o necessário do
desnecessário
 O gerenciamento pela
estratificação

ƒ Envolve definir a importância de alguma coisa e,

em seguida, providenciar a redução do estoque
não-essencial, garantindo, ao mesmo tempo, o
acesso imediato ao essencial para obter a
eficiência máxima.

ƒ A chave para o gerenciamento pela estratificação

é a habilidade de tomar decisões sobre a
freqüência de uso e garantir que as coisas estejam
no seu devido lugar.
lugar
 Garantindo que as coisas estejam
no seu devido lugar
Grau de Necessidade Método de
Estocagem
(freqüência de uso) (estratificação)
Baixo - Coisas que não foram usadas - Eliminar (sucata ou
leilão)
no ano passado
- Coisas que foram usadas apenas - Estocá-las em local
afastado
uma vez nos últimos 6-12 meses

Médio - Coisas que foram usadas apenas - Estocá-las num

local central
uma vez nos últimos 2-6 meses no local de trabalho
- Coisas utilizadas mais de uma
vez por mês

Alto - Coisas usadas uma vez por semana - Estocar próximo ao

local de
C i d t d di t b lh tê
 2. Seiton = Arrumação

ƒ Arrumar significa colocar as coisas nos

lugares certos ou dispostas de forma
correta, para que possam ser usadas
prontamente.

ƒ A ênfase está no gerenciamento funcional e

no fim da procura de objetos.
Objetivos do Seiton
ƒ Ambiente de trabalho arrumado;
ƒ Layout e arrumação eficientes
(incluindo qualidade e segurança);
ƒ Aumento da produtividade através da
eliminação do tempo gasto procurando
as coisas.
 Atividades do Seiton
ƒ Estocagem funcional, baseada nas perguntas
o que, quando, onde, por que, quem e como;
ƒ Prática ao colocar e tirar as coisas dos seus
lugares;
ƒ Local de trabalho e equipamentos em ordem;
ƒ Eliminar o tempo gasto procurando as coisas.
Princípios do Seiton
ƒ Estocagem funcional e eliminação da
necessidade de procurar as coisas.
Procedimento para a arrumação

1. Analisar o status quo

2. Definir lugares para as coisas

3. Definir como guardar as coisas

4. Fazer com que todos sigam as regras de arrumação

 Procedimento básico
1. Analisar o status quo: A arrumação é um
estudo de eficiência.
eficiência Depende da velocidade
necessária para pegar e colocar as coisas no
seu lugar. É preciso analisar por que buscar e
guardar as coisas leva tanto tempo.
tempo

2. Definir lugares para as coisas: Livrar-se do

que não é necessário. Fazer a estratificação
para definir posição das coisas.
coisas Padronize a
nomenclatura.
 Procedimento básico
3. Definir como guardar as coisas: Há muitos
fatores a considerar, mas talvez o mais
importante seja o cuidado de não misturar
coisas com nomes diferentes.
diferentes As pessoas
tendem a cometer erros quando os itens são
semelhantes. Todas as coisas devem ter um
nome e uma localização.
ão

4. Obedecer às regras: A arrumação é o

processo de eliminação do tempo gasto para
buscar e guardar as coisas. A menos que todos
treinem para fazer a coisa certa, é improvável
que a arrumação cause um grande impacto.
 3. Seiso = Limpeza
ƒ Na linguagem dos 5 S, significa acabar com o lixo,
lixo a
sujeira e tudo o que for estranho, até tudo ficar
limpo.

ƒ A ênfase está na limpeza como forma de

inspeção, no asseio e na criação de um local de
trabalho impecável.

ƒ Significa mais do que manter as coisas limpas. É

mais uma filosofia, um compromisso de se
responsabilizar por todos os aspectos das coisas
que se usa e garantir que sejam mantidas em
perfeitas condições.
ões
 Seiso significa...

ƒ Eliminar o lixo, a sujeira e os materiais

estranhos, tornando o local de trabalho mais
limpo. Limpeza como uma forma de
inspeção.
 Atividades do Seiso
ƒ Limpeza mais eficiente;

ƒ Limpeza e inspeção de equipamentos e

ferramentas.
Limpeza do ambiente de trabalho e
dos equipamentos
ƒ Um procedimento de quatro etapas:
1. Divisão da área em zonas e alocação de
responsabilidades a cada zona.
2. Definição do que deve ser limpo, definição da
ordem e, em seguida, execução do trabalho.
3. Revisão dos processos de limpeza e dos
instrumentos utilizados para que a limpeza dos
locais mais difíceis seja facilitada.
4. Definição das regras a serem observadas, a
fim de manter as coisas da forma desejada.
Limpeza das peças e ferramentas
específicas, identificação e correção das
causas da sujeira

ƒ Os 5 S dos equipamentos são a primeira etapa

para a auto-manutenção.
ƒ Limpar e inspecionar equipamentos significa
examinar seu interior.

ƒ Para que a inspeção seja completa, é

aconselhável utilizar uma lista de verificação para
cada equipamento.
 Pontos para limpeza/inspeção de
qualquer equipamento
ƒ Embora cada equipamento necessite de uma lista
de verificação específica, estes são alguns dos
pontos mais comuns a serem observados na
maioria dos equipamentos:

ƒ Limpeza: sujeira, entupimentos, poeira, oxidação,

vazamentos.

ƒ Óleo: falta de óleo, nível de óleo baixo,

entupimento de filtros, óleo sujo, oleodutos sujos
ou amassados, portas de drenagem entupidas,
juntas partidas.
ƒ Encaixes: parafusos, soldas e peças soltas,
barulho de vibração ou coisa batendo, fricção.

ƒ Calor: tanques de óleo, motores,

aquecedores, eixos, painéis de controle, água
p/lavagem ou limpeza, água p/refrigeração.

ƒ Defeitos: quebras, lascas, medidores que

não retornam ao zero, vidros trincados,
comutadores ou botões quebrados, cabos ou
rolos de fio que se desenrolam, coisas
deformadas.
4. Seiketsu = Padronização

ƒ Padronização significa manter um estado de

limpeza que, no contexto dos 5 S, inclui
outras considerações, tais como cores,
formas, vestuário e tudo o que causar uma
impressão de limpeza.
ƒ O gerenciamento visual é a
melhor forma de garantir que as
anormalidades venham à tona.
 Objetivos do Seiketsu
ƒ Padrões de gerenciamento para
manutenção dos 5 S;

ƒ Gerenciamento visual inovador, para

revelar as anormalidades.
 Atividades do Seiketsu
ƒ Gerenciamento visual inovador;

ƒ Detecção e ação preventivas;

ƒ Ferramentas (por exemplo, manuais)

para manutenção da padronização;

ƒ Codificação por cores

 Exemplos de recursos visuais

ƒ Avisos para ajudar a evitar erros

operacionais
ƒ Avisos de perigo
ƒ Indicações dos locais onde as coisas devem
ser colocadas
ƒ Designações dos equipamentos
ƒ Lembretes de advertência e operacionais
ƒ Avisos de manutenção preventiva
5. Shitsuke = Disciplina
ƒ Disciplina significa treinamento e capacidade
de fazer o que deve ser feito,
feito mesmo quando
é difícil.
ƒ A ênfase está na criação de um local de
trabalho com bons hábitos e disciplina.
Ensinando a todos o que precisa ser feito e
oferecendo treinamento, é possível
acabar com os maus hábitos
e incutir bons. As pessoas
acostumam-se a criar e
seguir regras.
 Objetivos do Shitsuke

ƒ Participação total no desenvolvimento

de bons hábitos e locais de trabalho que
sigam as regras;

ƒ Comunicação e feedback como rotinas

diárias.
 Atividades típicas na
Organização - Seiri
ƒ Eliminar o que não é necessário;
ƒ Tratar das causas da sujeira e dos vazamentos;
ƒ Limpeza geral;
ƒ Corrigir defeitos e danos;
ƒ Inspecionar tampas e cubas, para evitar vazamentos
e dispersões;
ƒ Limpar a parte externa;
ƒ Organizar o depósito;
ƒ Eliminar o lixo e as rebarbas;
ƒ Retirar os coletadores de óleo.
 Atividades típicas na
Arrumação - Seiton
ƒ Todas as coisas têm um lugar claramente definido;
ƒ Estocagem e recuperação em trinta segundos;
ƒ Padrões de estocagem;
ƒ Marcas de zoneamento e localização;
ƒ Eliminação de tampas e cadeados;
ƒ O primeiro a entrar é o primeiro a sair;
ƒ Quadros de aviso bem organizados;
ƒ Avisos facilmente legíveis;
ƒ Linhas e ângulos retos;
ƒ Arrumação funcional dos materiais, peças, carrinhos,
prateleiras, ferramentas, equipamentos, etc.
 Atividades típicas na
Limpeza - Seiso

ƒ Exercícios rápidos para treinamento dos 5 S’s;

ƒ Responsabilidade individual;
ƒ Facilitação da limpeza e da inspeção;
ƒ Divulgação de campanhas de limpeza;
ƒ Todos são responsáveis;
ƒ Execução de inspeções de limpeza e solução para
pequenos problemas;
ƒ Limpar até os locais que não são observados pela
maioria das pessoas.
Atividades típicas na
Padronização - Seiketsu

ƒ Listas de verificação;
ƒ Marcos delimitadores das zonas de perigo;
ƒ Placas de direção;
ƒ Placas de voltagem;
ƒ Codificação de cores nos canos;
ƒ Placas do nível de óleo;
ƒ Cores de advertência;
ƒ Sinais indicando extintores de incêndio;
ƒ Marcos de inspeção;
Atividades típicas na
Disciplina - Shitsuke

ƒ Mutirão de limpeza;
ƒ Horário para exercícios;
ƒ Treinamento em arrumação;
ƒ Uso de sapatos de segurança;
ƒ Gerenciamento do espaço comum;
ƒ Treinamento para situações de emergência;
ƒ Manuais dos 5 S’s.
 Como tirar maior proveito dos 5 S

1. Decida e implemente sua decisão. Por

exemplo, a decisão de livrar-se de tudo o
que é desnecessário, a decisão de fazer
uma limpeza geral
2. Crie e utilize as ferramentas. Por
exemplo, estantes e suportes especiais,
etiquetas e figuras indicando a posição dos
objetos.
3. Transforme tudo o que exigir kaizen e
melhorias em pré-requisitos. Por exemplo,
capas p/evitar que os cavacos se espalhem e
medidas p/evitar os vazamentos.

4. Faça coisas que exijam ajuda de outras

áreas. Por exemplo, consertar equipamentos
com defeito, mudar o layout da fábrica e
prevenir os vazamentos de óleo.
ƒ Ao promover as atividades dos 5 S, o mais
importante é dedicar-se a uma delas de
cada vez e completamente.
completamente

ƒ É importante que a alta gerência assuma a

liderança e que todos participem das
atividades dos 5 S. A atitude da gerência é
essencial.