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Rafael Silvestre de Souza Vilela

PROPOSTA DE SISTEMA DE BALANCED SCORECARD PARA


INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

PALMAS - TO

2009
Rafael Silvestre de Souza Vilela

PROPOSTA DE SISTEMA DE BALANCED SCORECARD PARA


INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Monografia apresentada como exigência curricular


do Curso de Sistemas de Informação, na disciplina
de TCC II, sob orientação do Prof. M.Sc. Fabiano
Fagundes.

PALMAS - TO

2009
RAFAEL SILVESTRE DE SOUZA VILELA

PROPOSTA DE SISTEMA DE BALANCED SCORECARD PARA


INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Monografia apresentada como exigência


curricular do Curso de Sistemas de
Informação, na disciplina de TCC II, sob
orientação do Prof. M.Sc. Fabiano Fagundes.

Aprovado em dezembro de 2009


BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________________
Prof. M.Sc Fabiano Fagundes
Centro Universitário Luterano de Palmas

_____________________________________________________________
Prof. M.Sc Parcilene Fernandes de Brito
Centro Universitário Luterano de Palmas

_____________________________________________________________
Prof. M.Sc Jackson Gomes de Souza
Centro Universitário Luterano de Palmas

PALMAS - TO

2009
AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus por ser a fonte da vida, e por acolher, promover e defender a
vida humana e sua inviolável dignidade.

Em segundo lugar agradeço aos meus pais Cleide Silvestre de Souza Vilela e Nei
Ferreira Vilela, os quais me proporcionaram desde o início da minha educação, os melhores
lugares para estudar e poder chegar aonde cheguei e por me criarem da forma que
proporcionou me tornar um homem com princípios coerentes. E principalmente a minha mãe
que tem sido uma lutadora desde os meus 11 anos de idade.

E também agradeço em mesma proporção que a de meus pais, a minha amável e


excepcional esposa, Maria Bonfim Marinho Silva Silvestre, a qual demonstra através de sua
bondade, carinho e principalmente amor, que de fato eu escolhi a pessoa certa para me
acompanhar até o final de minha vida. Acrescento também, o momento único e mágico o qual
passamos no nascimento do nosso precioso e maravilhoso filho, Lucas Marinho Silva
Silvestre, que desde o seu nascimento me mostra, mesmo com seus meros 10 meses de idade,
que eu agora tenho o maior compromisso de minha vida, que é criar um homem e fazê-lo ser
um ser humano decente e incorruptível.

Aos meus amigos de Campo Grande no Mato Grosso do Sul, em especial Nelson
Canuto (vulgo magrão), Marcelo Madruga (vulgo negão), Carlos Henrique Santana (vulgo
Kae) e Douglas Sassaki (vulgo japa), os quais vivenciaram junto comigo desde momentos de
puro anarquismo até situações em que presenciamos outros amigos se despedirem de forma
repentina e trágica.

Aos colegas e professores da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – UFMS,


os quais me mostraram por muitas vezes o caminho correto e o primeiro caminho, a seguir na
carreira de analista de sistemas e que também me incentivavam a prosseguir no curso, muitos
momentos estes em que eu era um aluno desanimado com o futuro nesta profissão.
Aproveitando, eu gostaria de parabenizar os responsáveis pelo curso, pois ajudaram a torná-lo
o melhor do país em bacharelado de Sistemas de Informação, conforme Enade 2009.

Agradeço aos amigos de Palmas Tocantins, que desde a minha chegada a cidade, em
outubro de 2005, tem me acolhido de uma forma extraordinária. Sou grato também a
Saneatins e aos seus colaboradores, que me procuraram e me ofereceram uma oportunidade
de trabalho neste Estado magnífico; e que me proporcionou conhecer limites que eu nem
conhecia que existiam em mim.

Aos amigos que eu fiz durante o curso de Sistemas de Informação no CEULP/Ulbra,


em destaque a “dupla sertaneja” Werley e Warley. E falando em CEULP/Ulbra eu não
poderia esquecer de mencionar os queridos professores do curso, pois todos, sem exceção, me
proporcionaram adquirir um conhecimento de alto nível nas disciplinas aplicadas e posso
dizer que o conhecimento que todos possuem não perde em nada para os grandes centros do
país – e em muitas vezes até ganham.
iv

Contudo, preciso enfatizar os meus agradecimentos a dois professores: primeiro ao


meu orientador, Fabiano Fagundes, que me auxiliou com clareza e inteligência em todo o
desenvolvimento deste trabalho, por me incentivar muito a trabalhar com o tema do Balanced
Scorecard e principalmente por agüentar a minha chatice; e em segundo a professora Cristina
D’Ornellas Filipakis Souza por sempre apoiar e fomentar o aluno que demonstra interesse.

Por fim, agradeço as pessoas que sempre duvidaram do meu empenho e da minha
capacidade, pois foram estes que me atiçaram para chegar à conclusão deste curso e a outros
sucessos atingidos em minha vida nestes últimos cinco anos.
v

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 18

2. REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 20

2.1. Balanced Scorecard ............................................................................................... 20

2.1.1. Definição ...................................................................................................................... 20

2.1.2. Perspectiva Financeira .............................................................................................. 23

2.1.3. Perspectiva dos Clientes ........................................................................................... 24

2.1.3.1. Grupo de Medidas Essenciais dos Clientes ................................................... 24

2.1.3.2. Proposta de Valor para os Clientes ................................................................. 25

2.1.4. Perspectiva dos Processos Internos ....................................................................... 26

2.1.4.1. Cadeia de Valores Genérica ............................................................................. 26

2.1.5. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .......................................................... 27

2.1.5.1. Comportamento Empreendedor ....................................................................... 28

2.1.5.2. Motivação ao Aprendizado e Gestão do Conhecimento .............................. 28

2.1.5.3. Compromisso com Inovação e Renovação .................................................... 29

2.1.5.4. O Papel da Tecnologia da Informação ............................................................ 30

2.2. Mapa Estratégico .................................................................................................... 31

2.2.1. Definição ...................................................................................................................... 31

2.2.2. Relações de Causa e Efeito ..................................................................................... 32

2.2.3. Construindo Mapas Estratégicos ............................................................................. 34

2.3. Planejamento Estratégico em Instituições de Ensino Superior ....................... 36

2.3.1. Estratégias Organizacionais direcionadas para uma vantagem competitiva.... 37

2.3.2. Análise Setorial do Ensino Superior Privado ......................................................... 38

2.3.3. Balanced Scorecard nas Instituições de Ensino Superior ................................... 38

2.3.3.1. Missão e Visão das Instituições de Ensino Superior .................................... 39

2.3.3.2. Modelo de Implantação do BSC nas Instituições de Ensino Superior ....... 40


vi

2.4. Arquitetura de Informação ..................................................................................... 41

2.4.1. Definição ...................................................................................................................... 41

2.4.2. A importância da Arquitetura de Informação .......................................................... 42

2.4.3. Utilização de Arquitetura de Informação ................................................................. 45

2.4.4. Componentes da Arquitetura de Informação ......................................................... 45

2.4.4.1. Sistema de Organização ................................................................................... 46

2.4.4.2. Sistema de Navegação...................................................................................... 49

2.4.4.3. Sistema de Rotulação ........................................................................................ 55

2.4.4.4. Padronização de Elementos de Interface ....................................................... 58

2.4.5. Técnica para Avaliação da Usabilidade .................................................................. 60

2.4.5.1. Card Sorting ........................................................................................................ 60

3. MATERIAIS E MÉTODOS ............................................................................................ 64

3.1. Locais e Período de Desenvolvimento e Testes................................................ 64

3.2. Materiais ................................................................................................................... 64

3.2.1. Hardware...................................................................................................................... 65

3.2.2. Software ....................................................................................................................... 65

3.2.3. Fontes de Referência Bibliográfica .......................................................................... 65

3.2.4. Aplicação do Card Sorting ........................................................................................ 66

3.3. Metodologia .............................................................................................................. 66

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................................... 68

4.1. Requisitos ................................................................................................................. 68

4.1.1. Requisitos Funcionais ................................................................................................ 68

4.1.2. Requisitos Não-funcionais ........................................................................................ 70

4.2. Modelo de Análise de Resultados do Card Sorting ........................................... 73

4.2.1. Aplicação do Card Sorting ........................................................................................ 73

4.3. Artefatos ................................................................................................................... 81

4.3.1. Requisitos Funcionais corrigidos pelo Card Sorting ............................................. 82


vii

4.3.2. Atores do Sistema ...................................................................................................... 85

4.3.3. Diagramas de Sequência .......................................................................................... 86

4.3.4. Utilização de Arquitetura de Informação nos Protótipos ...................................... 89

4.3.5. Protótipos ..................................................................................................................... 91

4.4. Relacionar os Conceitos de BSC com as Necessidades das Instituições de


Ensino Superior .................................................................................................................. 92

4.5. Fluxograma do Sistema ......................................................................................... 96

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 98

6. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS ........................................................................... 100

7. APÊNDICE .................................................................................................................... 102

7.1. Diagramas de Sequência de Projeto ................................................................. 102

7.1.1. Usuário ....................................................................................................................... 102

7.1.2. Organização .............................................................................................................. 106

7.1.3. Missão e Visão .......................................................................................................... 108

7.1.4. Perspectiva ................................................................................................................ 111

7.1.5. Objetivo ...................................................................................................................... 113

7.1.6. Indicador .................................................................................................................... 116

7.1.7. Mapa Estratégico ...................................................................................................... 119

7.1.8. Registrar Desvio de Desempenho ......................................................................... 128

7.1.9. Coletar Dados ........................................................................................................... 129

7.2. Protótipos ............................................................................................................... 133

7.2.1. Usuário ....................................................................................................................... 133

7.2.2. Organização .............................................................................................................. 139

7.2.3. Missão e Visão .......................................................................................................... 144

7.2.4. Perspectiva ................................................................................................................ 149

7.2.5. Objetivo ...................................................................................................................... 154

7.2.6. Indicador .................................................................................................................... 159

7.2.7. Mapa Estratégico ...................................................................................................... 164


viii

7.2.8. Desempenho ............................................................................................................. 180

7.2.9. Registrar Desvio de Desempenho ......................................................................... 182

7.2.10. Coletar Dados ....................................................................................................... 184


ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A estrutura do Balanced Scorecard oferece a tradução da estratégia em termos operacionais


(BATISTELLA, 2002) .......................................................................................................................... 22

Figura 2 - Modelo da Cadeia de Valor da perspectiva dos processos internos (KAPLAN & NORTON,
1997, p.102) .......................................................................................................................................... 27

Figura 3 - O Processo de Causa e Efeito como uma série de questões do tipo "se, então" ................... 33

Figura 4 - Infra-estrutura necessária à montagem do Mapa Estratégico (DOS PASSOS, 2004, p.15) . 35

Figura 5 - Página de um website contendo os sistemas de Arquitetura de Informação ........................ 46

Figura 6 - Esquemas de Organização da Informação (REIS, 2007, p.85)............................................. 48

Figura 7 - Barra de navegação global.................................................................................................... 50

Figura 8 - Barra de navegação global e local da globo.com ................................................................. 51

Figura 9 - Barra de navegação global e local integrada da americanas.com ......................................... 51

Figura 10 - Sistema de navegação contextual ....................................................................................... 52

Figura 11 - Mapa do site do Ponto Frio ................................................................................................ 53

Figura 12 - Índice do portal da globo.com ............................................................................................ 54

Figura 13 - Migalha de pão do portal Ponto Frio .................................................................................. 55

Figura 14 - Ambiguidades em esquemas de organização (SOUZA, 2008, p.42) ................................. 56

Figura 15 - Exemplo de interface web organizada (SOUZA, 2008, p.45) ............................................ 59

Figura 16 - Exemplos dos Cartões Criados ........................................................................................... 74

Figura 17 - Categorias Criadas pelos Usuários ..................................................................................... 75

Figura 18 - Administrador ..................................................................................................................... 85

Figura 19 - Gestor ................................................................................................................................. 86

Figura 20 - Coletor ................................................................................................................................ 86

Figura 21 - Diagrama de Sequência cadastrar mapa estratégico ........................................................... 88

Figura 22 - Protótipo contendo os sistemas de Arquitetura de Informação .......................................... 90

Figura 23 - Protótipo cadastrar objetivo ................................................................................................ 91

Figura 24 - Protótipo gerar PDI............................................................................................................. 93


x

Figura 25 - Protótipo importar PDI para o BSC Educacional ............................................................... 95

Figura 26 - Fluxograma do Sistema ...................................................................................................... 97


xi

TABELAS

Tabela 1 - As diferentes funções do Mapa Estratégico (HERRERO, 2005, p.202) .............................. 31

Tabela 2 - Problemas mais comuns nos websites (REIS, 2007, p.69)................................................... 43

Tabela 3 - Resumo das pesquisas sobre padrão de posicionamento de elementos de interface (SOUZA,
2008, p.44) ............................................................................................................................................ 58

Tabela 4 - Requisitos Funcionais .......................................................................................................... 68

Tabela 5 - Requisitos Não-funcionais ................................................................................................... 70

Tabela 6 - Cartões e seus números ........................................................................................................ 75

Tabela 7 - Categorias X Cartões ........................................................................................................... 76

Tabela 8 - Contagem dos cartões .......................................................................................................... 77

Tabela 9 - Estrutura global da informação ............................................................................................ 79

Tabela 10 – Legenda da estrutura global da informação (referente à tabela 9)..................................... 80

Tabela 11 - Requisitos Funcionais corrigidos ....................................................................................... 82


xii

APÊNDICE

Apêndice 1 - Diagrama de Sequência cadastrar usuário ..................................................................... 102

Apêndice 2 - Diagrama de Sequência buscar usuário ......................................................................... 103

Apêndice 3 - Diagrama de Sequência alterar usuário ......................................................................... 103

Apêndice 4 - Diagrama de Sequência excluir usuário ........................................................................ 104

Apêndice 5 - Diagrama de Sequência visualizar usuário .................................................................... 105

Apêndice 6 - Diagrama de Sequência trocar senha ............................................................................. 105

Apêndice 7 - Diagrama de Sequência cadastrar organização.............................................................. 106

Apêndice 8 - Diagrama de Sequência buscar organização.................................................................. 106

Apêndice 9 - Diagrama de Sequência alterar organização .................................................................. 107

Apêndice 10 - Diagrama de Sequência excluir organização ............................................................... 107

Apêndice 11 - Diagrama de Sequência visualizar organização........................................................... 108

Apêndice 12 - Diagrama de Sequência cadastrar missão e visão........................................................ 108

Apêndice 13 - Diagrama de Sequência buscar missão e visão............................................................ 109

Apêndice 14 - Diagrama de Sequência alterar missão e visão ............................................................ 109

Apêndice 15 - Diagrama de Sequência excluir missão e visão ........................................................... 110

Apêndice 16 - Diagrama de Sequência visualizar missão e visão....................................................... 110

Apêndice 17 - Diagrama de Sequência cadastrar perspectiva ............................................................. 111

Apêndice 18 - Diagrama de Sequência buscar perspectiva ................................................................. 111

Apêndice 19 - Diagrama de Sequência alterar perspectiva ................................................................. 112

Apêndice 20 - Diagrama de Sequência excluir perspectiva ................................................................ 112

Apêndice 21 - Diagrama de Sequência visualizar perspectiva ............................................................ 113

Apêndice 22 - Diagrama de Sequência cadastrar objetivo .................................................................. 113

Apêndice 23 - Diagrama de Sequência buscar objetivo ...................................................................... 114

Apêndice 24 - Diagrama de Sequência alterar objetivo ...................................................................... 114

Apêndice 25 - Diagrama de Sequência excluir objetivo ..................................................................... 115


xiii

Apêndice 26 - Diagrama de Sequência visualizar objetivo ................................................................. 115

Apêndice 27 - Diagrama de Sequência cadastrar indicador ................................................................ 116

Apêndice 28 – Diagrama de Sequência buscar indicador ................................................................... 116

Apêndice 29 - Diagrama de Sequência alterar indicador .................................................................... 117

Apêndice 30 - Diagrama de Sequência excluir indicador ................................................................... 117

Apêndice 31 - Diagrama de Sequência visualizar indicador ............................................................... 118

Apêndice 32 - Diagrama de Sequência cadastrar mapa estratégico .................................................... 119

Apêndice 33 - Diagrama de Sequência buscar mapa estratégico ........................................................ 120

Apêndice 34 - Diagrama de Sequência alterar mapa estratégico ........................................................ 120

Apêndice 35 - Diagrama de Sequência excluir mapa estratégico ....................................................... 121

Apêndice 36 - Diagrama de Sequência visualizar mapa estratégico ................................................... 122

Apêndice 37 - Diagrama de Sequência associar perspectiva .............................................................. 123

Apêndice 38 - Diagrama de Sequência remover perspectiva .............................................................. 123

Apêndice 39 - Diagrama de Sequência associar objetivo ................................................................... 124

Apêndice 40 - Diagrama de Sequência remover objetivo ................................................................... 125

Apêndice 41 - Diagrama de Sequência associar indicador ................................................................. 126

Apêndice 42 - Diagrama de Sequência remover indicador ................................................................. 127

Apêndice 43 - Diagrama de Sequência registrar desvio de desempenho do indicador ....................... 128

Apêndice 44 - Diagrama de Sequência coletar dados manualmente................................................... 129

Apêndice 45 - Diagrama de Sequência coletar dados automaticamente ............................................. 130

Apêndice 46 - Diagrama de Sequência gerar PDI............................................................................... 131

Apêndice 47 - Diagrama de Sequência importar PDI ......................................................................... 132

Apêndice 48 - Protótipo da página inicial do cadastro de usuário ...................................................... 133

Apêndice 49 - Protótipo cadastrar usuário .......................................................................................... 134

Apêndice 50 - Protótipo alterar usuário .............................................................................................. 135

Apêndice 51 - Protótipo alterar usuário .............................................................................................. 136

Apêndice 52 - Protótipo visualizar usuário ......................................................................................... 137


xiv

Apêndice 53 - Protótipo trocar senha .................................................................................................. 138

Apêndice 54 - Protótipo da página inicial do cadastro de organização ............................................... 139

Apêndice 55 - Protótipo cadastrar organização................................................................................... 140

Apêndice 56 - Protótipo alterar organização ....................................................................................... 141

Apêndice 57 - Protótipo excluir organização ...................................................................................... 142

Apêndice 58 - Protótipo visualizar organização.................................................................................. 143

Apêndice 59 - Protótipo da página inicial do cadastro de missão e visão ........................................... 144

Apêndice 60 - Protótipo cadastrar missão e visão............................................................................... 145

Apêndice 61 - Protótipo alterar missão e visão ................................................................................... 146

Apêndice 62 - Protótipo excluir missão e visão .................................................................................. 147

Apêndice 63 - Protótipo visualizar missão e visão.............................................................................. 148

Apêndice 64 - Protótipo da página inicial do cadastro de perspectiva ................................................ 149

Apêndice 65 - Protótipo cadastrar perspectiva .................................................................................... 150

Apêndice 66 - Protótipo alterar perspectiva ........................................................................................ 151

Apêndice 67 - Protótipo excluir perspectiva ....................................................................................... 152

Apêndice 68 - Protótipo visualizar perspectiva ................................................................................... 153

Apêndice 69 - Protótipo da página inicial do cadastro de objetivo ..................................................... 154

Apêndice 70 - Protótipo cadastrar objetivo ......................................................................................... 155

Apêndice 71 - Protótipo alterar objetivo ............................................................................................. 156

Apêndice 72 - Protótipo excluir objetivo ............................................................................................ 157

Apêndice 73 - Protótipo visualizar objetivo ........................................................................................ 158

Apêndice 74 - Protótipo da página inicial do cadastro de indicador ................................................... 159

Apêndice 75 - Protótipo cadastrar indicador ....................................................................................... 160

Apêndice 76 - Protótipo alterar indicador ........................................................................................... 161

Apêndice 77 - Protótipo excluir indicador .......................................................................................... 162

Apêndice 78 - Protótipo visualizar indicador ...................................................................................... 163

Apêndice 79 - Protótipo da página inicial do cadastro de mapa estratégico ....................................... 164


xv

Apêndice 80 - Protótipo cadastrar mapa estratégico ........................................................................... 165

Apêndice 81 - Protótipo cadastrar mapa estratégico após a primeira confirmação............................. 166

Apêndice 82 - Protótipo escolhendo associar perspectiva no mapa estratégico.................................. 167

Apêndice 83 - Protótipo associando perspectiva no mapa estratégico ................................................ 168

Apêndice 84 - Protótipo escolhendo associar objetivo na perspectiva mapa estratégico .................... 169

Apêndice 85 - Protótipo associando objetivo na perspectiva do mapa estratégico ............................. 170

Apêndice 86 - Protótipo contendo as perspectivas e os objetivos cadastrados juntamente com a relação


de causa e efeito entre os objetivos ..................................................................................................... 171

Apêndice 87 - Protótipo escolhendo associar indicador para o objetivo............................................. 172

Apêndice 88 - Protótipo associando indicador para o objetivo ........................................................... 173

Apêndice 89 - Protótipo alterar cadastro do mapa estratégico ............................................................ 174

Apêndice 90 - Protótipo alterar estrutura do mapa estratégico ........................................................... 175

Apêndice 91 - Protótipo excluir mapa estratégico .............................................................................. 176

Apêndice 92 - Protótipo visualizar cadastro do mapa estratégico....................................................... 177

Apêndice 93 - Protótipo visualizar estrutura do mapa estratégico ...................................................... 178

Apêndice 94 - Protótipo drill down do objetivo .................................................................................. 179

Apêndice 95 - Protótipo desempenho da estratégia ............................................................................ 180

Apêndice 96 - Protótipo drill down do objetivo no desempenho ........................................................ 181

Apêndice 97 - Protótipo registrar desvio de desempenho do objetivo ................................................ 182

Apêndice 98 - Protótipo registrar desvio de desempenho do indicador .............................................. 183

Apêndice 99 - Protótipo da página inicial do coletar dados ................................................................ 184

Apêndice 100 - Protótipo coletar dados manualmente ........................................................................ 185

Apêndice 101 - Protótipo coletar dados automaticamente .................................................................. 186

Apêndice 102 - Protótipo selecionado opções na gerar PDI ............................................................... 187

Apêndice 103 - Protótipo após confirmar gerar PDI........................................................................... 188

Apêndice 104 - Protótipo importar PDI para o BSC Educacional ...................................................... 189
xvi

LISTA DE ABREVIATURAS

BSC – Balanced Scorecard

AI – Arquitetura da Informação

IES – Instituição de Ensino Superior

TI – Tecnologia da Informação

GIF – Graphics Interchange Format

JPEG – Joint Photografic Experts Group

PDF – Portable Document Format

PE – Planejamento Estratégico

PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional

MEC – Ministério da Educação


xvii

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de um sistema de Balanced Scorecard
voltado para Instituições de Ensino Superior, utilizando-se dos conceitos de Arquitetura de
Informação para planejar, organizar e estruturar a informação e usufruindo-se da técnica do
Card Sorting para avaliar a usabilidade utilizada no projeto. Para elaborar esta proposta de
sistema serão criados os artefatos Requisitos Funcionais, Requisitos Não-funcionais,
Diagramas de Sequência e Protótipos; sendo que, os Protótipos serão implementados
seguindo os conceitos de Arquitetura de Informação e do Card Sorting.

Palavras chave: Balanced Scorecard, Arquitetura de Informação, Instituições de Ensino


Superior, Card Sorting
1. INTRODUÇÃO

As Instituições de Ensino Superior buscam, no atual momento, uma melhora significativa nos
cursos que são oferecidos para a sociedade, para que isso seja um diferencial entre as demais
instituições. Entretanto, somente elaborar projetos pedagógicos modernos e eficientes; grades
curriculares sempre atualizadas; planos estratégicos para consolidação de resultado em partes
da organização; e auto-avaliações, não estão sendo suficientes, devido à grande dificuldade
para colocá-los em prática.

Com o afloramento da necessidade de várias empresas, tanto do setor acadêmico


quanto de outros setores da cadeia produtiva, em tirar do papel os seus planos estratégicos, foi
proposto por Robert S.Kaplan, David P.Norton e com auxílio de várias empresas, o Balanced
Scorecard, que tem por intuito ser uma ferramenta que traduz a missão e a visão das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica. Este sistema de gestão é considerado balanceado porque
promove um equilíbrio: entre os objetivos de curto e longo prazo; entre o foco interno e o
ambiente externo; entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual; e, por fim, entre
os indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências. Não obstante, com a tradução da
missão e da visão da organização são gerados objetivos e medidas, os quais são agrupados em
quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e da
aprendizagem e crescimento.

Com o anseio das Instituições de Ensino Superior em identificar as principais causas


que afetam o desempenho organizacional e a importância de repensar a sua forma de gestão,
buscando uma visão mais competitiva e continuada, é que será proposta, através deste
trabalho, a modelagem de um sistema de Balanced Scorecard direcionado para IES,
utilizando-se dos conceitos de Arquitetura de Informação para planejar, organizar e estruturar
a informação.

Além disso, por meio deste trabalho é realizado um estudo e uma revisão de literatura
sobre Balanced Scorecard, o qual abrangerá as quatro perspectivas de valor que refletem no
plano estratégico das empresas e, ainda, um estudo e uma revisão de literatura sobre a
montagem do mapa estratégico; também é realizado um estudo e uma revisão de literatura
sobre Arquitetura de Informação que será utilizada na construção dos Protótipos para
organizar e estruturar a informação no sistema BSC; para avaliar a usabilidade utilizada no
projeto, conforme os conceitos de Arquitetura de Informação, é realizado um estudo e uma
revisão de literatura sobre o Card Sorting; e, finalmente, é concretizado um estudo e uma
revisão de literatura sobre o ambiente estratégico das Instituições de Ensino Superior.
19

O referido trabalho está dividido da seguinte maneira:

• Capítulo 2 – Revisão de Literatura: apresenta os conceitos estudados, os quais são


empregados como embasamento teórico para o desenvolvimento deste trabalho;

• Capítulo 3 – Materiais e Métodos: apresenta os materiais e a metodologia utilizados


na realização de todo o trabalho;

• Capítulo4 – Resultados e Discussão: apresenta os resultados obtidos com a


elaboração do projeto proposto;

• Capítulo 5 – Conclusões: apresenta as considerações finais com relação a todo o


trabalho, mostrando uma análise dos resultados apresentados no capítulo anterior e
propondo a realização de trabalhos futuros a partir deste;

• Capítulo 6 – Referências Bibliográficas: mostra as fontes de referência bibliográfica


que são utilizados no trabalho; e por fim,

• Capítulo 7 – Apêndice: o qual oferece as figuras que dizem respeito aos Diagramas
de Sequência e os Protótipos de autoria do autor do referido trabalho.

No próximo capítulo serão apresentadas as revisões de literatura as quais direcionaram


o desenvolvimento deste trabalho.
2. REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo tem o intuito de explanar os conceitos do Balanced Scorecard e dos Mapas
Estratégicos, da Arquitetura de Informação e também sobre o plano estratégico das IES, com
a finalidade de abranger as metodologias e as técnicas que serão utilizadas na elaboração de
um modelo de software de BSC voltado para Instituições de Ensino Superior.

2.1. Balanced Scorecard

2.1.1. Definição

O Balanced Scorecard nasceu em 1990 através de um estudo idealizado e patrocinado pelo


instituto Nolan Norton, tendo como líder do estudo David Norton e como consultor
acadêmico Robert Kaplan, junto a diversas empresas (KAPLAN & NORTON, 1997, p.7),
motivado principalmente pela forma arcaica com que o desempenho empresarial estava sendo
avaliado, apoiado basicamente por indicadores contábeis e financeiros. Após analisar e
discordar deste cenário, foi proposta uma nova metodologia de gestão empresarial com o
intuito de desenvolver um modelo de medição de desempenho que pudesse equilibrar os
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendência e ocorrências e entre as perspectivas internas e externas de
desempenho (KAPLAN & NORTON, 1997, p.7).

Atualmente, o ambiente no qual se encontram as empresas é altamente complexo e


competitivo. Por isso, estas organizações necessitam compreender as suas metas, para que,
posteriormente, possam atingi-las. É necessário também um aperfeiçoamento por parte das
empresas sobre o entendimento do ramo empresarial, dos processos organizacionais, para com
isso, aplicarem um sistema que realize a análise da empresa e que dê meios para que os
executivos efetuem as soluções necessárias para a unidade de negócios.

Sabe-se que muitas empresas não alinham as suas medidas gerencias e operacionais as
suas próprias estratégias e tentam baixar os custos, melhorar a qualidade e diminuir o tempo
de resposta nos processos. Porém, estas organizações não sabem identificar de fato os
processos estratégicos, ou seja, aqueles que apresentam um desempenho excepcional para que
a estratégia da empresa tenha sucesso. Para identificar os processos estratégicos é necessário
responder a algumas perguntas (HERRERO, 1997, p.25):
21

• dadas a missão e a visão da empresa, qual é a estratégica competitiva da mesma?

• baseando-se de acordo com a resposta da pergunta acima, que indicadores de


desempenho são os mais importantes para a empresa?

• como tais indicadores quantitativos e qualitativos se relacionam?

• para gerar sucesso do negócio em longo prazo, que indicadores de fato auxiliarão neste
processo?

Com o auxílio desta metodologia de gestão estratégica, chamada Balanced Scorecard,


procura-se responder às perguntas acima e ainda realiza-se a tradução da visão e da missão da
organização para um conjunto abrangente de medidas de desempenho, que servirão de base
para um sistema de medição e gestão da estratégia. Além disso, servirá para comunicar e
associar objetivos e medidas estratégicas para toda a empresa e, por fim, melhorar o feedback
e o aprendizado estratégico da organização. O BSC preserva, ainda, os indicadores financeiros
e contábeis tradicionais, permitindo conciliar com os indicadores necessários futuros, e realiza
a medição do desempenho organizacional através de quatro perspectivas equilibradas:

• Financeiro: perspectiva que realiza a demonstração da execução da estratégia para


constatar se está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros e contábeis,
em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor
econômico e a geração de caixa;
• Do cliente: perspectiva que avalia se a proposição de valor da empresa para os
acionistas e clientes está produzindo os resultados angariados em termos de satisfação,
conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e
participação de mercado da empresa. Além disso, esta perspectiva permite que os
gestores das unidades de negócio articulem as estratégias de clientes e mercados que
proporcionarão maiores lucros financeiros no futuro;
• Dos processos internos: perspectiva que identifica se os principais processos de
negócio definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de
valor percebido pelos clientes, que façam com que estes clientes sejam atraídos e
retidos nos segmentos-alvo de mercado, e na forma de atingir os objetivos financeiros
que irão satisfazer os acionistas. Nesta perspectiva é revelada uma diferença
fundamental entre a abordagem do BSC e a abordagem tradicional, sendo que na
tradicional é buscado o monitoramento e o melhoramento dos processos existentes e
podendo ir além das medidas financeiras de desempenho. Já na abordagem do
Balanced Scorecard é possível identificar os processos novos, o qual a organização
deverá atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes e
também é provável incorporar os processos de inovação à perspectiva de processos
internos;
• Do aprendizado e do crescimento: esta perspectiva verifica se a aprendizagem, a
obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo,
do grupo e das áreas de negócio está desempenhando o papel de viabilizadores das três
perspectivas acima (HERRERO, 2005, p.30), utilizando-se preferencialmente de três
22

fontes principais: pessoas, sistemas e procedimento organizacionais. Em cima da


perspectiva do Aprendizado e do Crescimento, será identificada a infra-estrutura que a
organização deverá erguer para gerar crescimento e melhoria em longo prazo.

Essas quatro perspectivas formam a principal estrutura do Balanced Scorecard (ver


figura 1).

Figura 1 - A estrutura do Balanced Scorecard oferece a tradução da estratégia em termos


operacionais (BATISTELLA, 2002)

Assim sendo, o BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,


o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários
para o crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997, p.2).

Quanto aos ativos intangíveis, estes permitem que uma organização (KAPLAN &
NORTON, 1997, p.4):

• Desenvolva relacionamentos de fidelidade dos clientes junto à empresa e angarie


novos clientes e áreas de mercado para atendimento;
• Lance serviços e produtos inovadores;
• Produza bens e serviços de alta qualidade aliado com preço baixo e inseridos dentro de
um ciclo de produção de alto desempenho;
23

• Motive os funcionários para a melhoria contínua nos processos internos;


• Utilize tecnologia da informação, como sistemas e banco de dados.

As empresas da era da informação investem maciçamente para alcançar estes novos


ativos intangíveis através do Balanced Scorecard, não somente como um sistema de
indicadores, mas, também, utilizando-o como estrutura organizacional básica de seus
processos gerenciais, que se transformará em um sistema de gestão estratégica para a
empresa. Conforme a evolução do BSC dentro da organização, é constatada que esta
metodologia preenche vazios deixados por alguns sistemas gerenciais, além de garantir que os
processos gerenciais estarão alinhados e focalizados na implementação da estratégia de longo
prazo.

Para que o processo de elaboração de uma estratégia competitiva tenha êxito é preciso
que toda a organização participe da criação da estratégia e que tenha ciência de que esta
elaboração não é exclusiva da alta gestão e sim uma atividade que necessita de toda a
empresa. Além do mais, as discussões que envolverem a estratégia precisam ser discutidas
com todos os setores da empresa, possibilitando uma combinação de conhecimento entre as
áreas. Por fim, no intuito de difundir as mudanças estratégicas e envolver as pessoas neste
novo processo é necessário que haja oportunidades de recompensa e crescimento profissional
(HERRERO, 1997, p.23).

2.1.2. Perspectiva Financeira

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas
do Scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

O Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos


financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser
tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim,
dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho
econômico almejado (KAPLAN & NORTON, 1997, p.49).

A teoria da estratégia empresarial sugere várias estratégias diferentes que as empresas


podem seguir, desde o crescimento agressivo da participação de mercado à consolidação,
saída e liquidação. Para a estratégia empresarial existem três temas financeiros que guiam a
tática da organização que são: crescimento e mix receita; redução de custos/melhoria de
produtividade; e utilização dos ativos/estratégia de investimento.

O tema “Crescimento e mix receita” identifica o aumento de produtos e/ou serviços


oferecidos, conquista de novos clientes, mudança nos serviços de maior valor agregado e a
alteração no preço dos cursos oferecidos.
24

Quanto ao tema “Redução de custo/melhoria de produtividade” refere-se a iniciativas


para baixar os custos diretos dos produtos oferecidos, baixar os custos indiretos e
compartilhar recursos com outras unidades.

Por fim, o tema “Utilização dos ativos/estratégia de investimento” refere-se à redução


do capital de giro para sustentar um negócio.

2.1.3. Perspectiva dos Clientes

Com a perspectiva dos Clientes do Balanced Scorecard é possível identificar os segmentos de


clientes e mercados o qual a empresa deseja concorrer. A perspectiva dos clientes permite que
a organização alinhe suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes –
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de
clientes e mercado. E, também, permite a identificação e avaliação das propostas de valor
dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são os vetores, ou seja, são os indicadores
de tendências para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes (KAPLAN
& NORTON, 1997, p.67).

Geralmente, as empresas que utilizam o Balanced Scorecard acabam selecionando


dois conjuntos de medidas para a perspectiva do cliente, sendo que o primeiro conjunto
contém as medidas genéricas que quase todas as empresas utilizam, como: satisfação dos
clientes, participação de mercado e retenção de clientes. Quanto ao segundo conjunto, este irá
conter os vetores de desempenho dos resultados fornecidos aos clientes, sendo que as medidas
contidas nos vetores de desempenho introduzem as propostas de valor que a empresa tentará
oferecer aos seus segmentos de clientes e mercado.

Em suma, na perspectiva dos clientes os gestores devem traduzir as declarações de


missão e estratégia em objetivos específicos baseados nos clientes e no mercado e,
posteriormente, esta tradução poderá ser comunicada para toda a empresa.

2.1.3.1. Grupo de Medidas Essenciais dos Clientes

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é composto pelos indicadores de


participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes e
lucratividade de clientes. Porém, estas medidas devem ser focadas para grupos específicos de
clientes com os quais a empresa deseja obter seu maior crescimento e lucratividade
(KAPLAN & NORTON, 1997, p.72). A seguir é apresentada uma descrição de cada grupo:
25

• Participação de Mercado: esta medida é o ponto de equilíbrio entre os indicadores


financeiros puros, pois aponta a necessidade de uma revisão imediata na
implementação da estratégia;
• Retenção de Clientes: ao manter a participação de mercado a empresa assegura a
retenção dos clientes atuais, e ainda, se a instituição conseguir identificar os seus
clientes, então estará em uma posição favorável porque conseguirá realizar a medição
de retenção dos clientes periodicamente;
• Captação de Clientes: normalmente, as empresas procuram ampliar mercados de
acordo com o aumento da base de clientes em segmentos-alvo (KAPLAN &
NORTON, 1997, p.74);
• Satisfação de Clientes: hoje em dia a empresa atingir um nível mediano de satisfação
não é o bastante para assegurar os clientes, mas quando os clientes classificam a
experiência que tiveram com a empresa como altamente satisfatória, então se pode
contar com uma fidelidade por parte do cliente. Para medir esta satisfação muitas
empresas conseguem um feedback voluntário do cliente, porém a empresa não pode
esperar sempre este retorno do cliente, sendo que nestes casos, devem ser elaboradas
pesquisas de opinião;
• Lucratividade de Clientes: as quatro medidas essenciais citadas acima, que são
participação, retenção, captação e satisfação dos clientes não garantem por si só uma
lucratividade da empresa. Sendo assim, a organização deve medir o volume de
negócios e a lucratividade destes negócios, principalmente no nicho de clientes mais
importantes.

2.1.3.2. Proposta de Valor para os Clientes

Kaplan e Norton (1997, p.79) se referem às propostas de valor como sendo os atributos que os
fornecedores oferecem, através de produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em
segmentos-alvo. A proposta de valor é fundamental para o entendimento das quatro medidas
essenciais dos clientes, e esta proposta é composta basicamente pela categoria de Atributos
dos produtos/serviços, categoria de Relacionamento com os clientes e pela categoria Imagem
e Reputação. A seguir é apresentada a definição destas três categorias:

• Atributos dos produtos/serviços: esta proposta de valor refere-se à funcionalidade


(utilidade ou efetividade), a qualidade e o preço dos produtos e serviços oferecidos
pela instituição aos clientes.
• Relacionamento com os clientes: esta dimensão de relacionamento com os clientes
considera a capacidade da instituição em perceber as necessidades dos clientes e agir
de acordo com estas percepções.
• Imagem e Reputação: refere-se à capacidade da instituição em se comunicar com os
clientes e não-clientes, os apresentando as vantagens de realizar negócios com esta
empresa (SIMONI, MACRI, DE MORAES & DE OLIVEIRA, 2002, p.6).
26

2.1.4. Perspectiva dos Processos Internos

Na “Perspectiva dos Processos Internos” são identificados os processos internos mais críticos
que satisfaçam os objetivos dos clientes e dos acionistas. Nos sistemas convencionais de
medição de desempenho é idealizada apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de
custo, qualidade e tempo dos processos. Porém, quando utilizado o Balanced Scorecard é
recomendado aos gestores que eles definam uma cadeia de valor que abranja os processos
internos desde a etapa de identificação e solução das necessidades atuais e futuras dos
clientes, passando pela prestação de serviços aos clientes e finalize com o oferecimento de
serviços pós-venda (KAPLAN & NORTON, 1997, p.98).

Os objetivos e as medidas para a perspectiva dos processos internos são derivados de


estratégias voltadas para atendimento das expectativas dos clientes e para produção de
resultados financeiros aos acionistas. É através da execução de processos que a alta
administração avalia se a inovação em produtos, a qualidade das operações e da produção e a
satisfação dos clientes estão sendo atingidas.

Os processos internos desempenham três significativos papéis na implantação do BSC


(HERRERO, 2005, p.120):

• concentram o foco da empresa nas iniciativas que viabilizam a proposição de valor


para o cliente;

• contribuem para o crescimento da produtividade e geração de valor econômico


agregado;

• indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados


precisam dominar para gerar valor para o negócio.

2.1.4.1. Cadeia de Valores Genérica

Kaplan e Norton (1997, p.102) elaboraram uma cadeia de valor¹ genérica que serve de
exemplo para as empresas adaptarem ao seu próprio modelo na construção da perspectiva dos
processos internos, sendo que este padrão possui três processos principais, conforme
demonstrado na figura 2: Inovação, Operações e Serviço de pós-venda (representação destes
estágios). No processo de Inovação a empresa realiza a pesquisa sobre as necessidades dos
clientes e de acordo com a demanda de cada segmento de clientes são criados os produtos e
serviços. No segundo estágio, Processo de Operações, os produtos e serviços são de fato
criados e posteriormente oferecidos aos clientes. Por fim, o terceiro estágio da cadeia de valor
abrange os serviços ao cliente após a venda de produto e serviço.
27

Figura 2 - Modelo da Cadeia de Valor da perspectiva dos processos internos (KAPLAN &
NORTON, 1997, p.102)

2.1.5. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

A última perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medidas para


orientar o aprendizado e o crescimento da empresa. Nos objetivos estabelecidos nas
perspectivas financeira, dos clientes e dos processos internos é revelado onde a empresa deve
se sobrepor para obter um melhor desempenho (KAPLAN & NORTON, 1997, p.132).

Com os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento é possível indicar o


valor do empregado em razão de sua capacidade de aprender, criar e compartilhar
conhecimentos e como as suas competências podem contribuir para a geração de valor de
forma integrada com as demais perspectivas do BSC (HERRERO, 2005, p.156). Mas, estes
objetivos apresentam uma grande amplitude, devendo ser definidos em função das
características da empresa e das peculiaridades dos negócios.

¹ O Conceito de Cadeia de Valor desenvolvido por Michael Porter considera uma empresa como uma série de atividades básicas a “cadeia”
que adiciona valor a seus produtos e serviços que apóiam uma margem de lucro para a empresa. No conceito de cadeia de valor, algumas
atividades empresariais são atividades primárias e outras são atividades de apoio. Mais detalhes no endereço:
http://www.rosimeireayres.com.br/arquivos/aulas/TI/aula5%20A%20Cadeia%20Valor%20TI.pdf.
28

O Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir em pessoal, sistemas e


procedimentos para alcançar objetivos de crescimento financeiro em longo prazo, e não
somente em novos equipamentos, estrutura e desenvolvimento de novos serviços e produtos.
Com a experiência de Robert Kaplan e David Norton em elaborar Scorecards para várias
empresas, revelaram-se três categorias principais e integradas entre si para a perspectiva de
aprendizado e crescimento: comportamento empreendedor; a motivação ao aprendizado e a
gestão do conhecimento; e a contribuição para a inovação, crescimento e renovação da
empresa.

2.1.5.1. Comportamento Empreendedor

O comportamento empreendedor institucionaliza o empreendedorismo na forma de trabalho


da empresa, criando indivíduos que assumem a responsabilidade de criação das inovações de
qualquer espécie dentro de uma organização.

Estes indivíduos desempenham um importante papel no processo de criação de valor


devido à promoção no processo de destruição criativa na organização, transferindo recursos
de áreas de baixa produtividade para áreas de geração de valor e produtividade mais elevada.

Uma das contribuições mais importantes é o que o comportamento empreendedor


oferece aos projetos de Balanced Scorecard na forma de estimulação de integração do capital
financeiro, capital estrutural e do capital humano no fluxo de geração de valor da empresa
(HERRERO, 2005, p.161).

2.1.5.2. Motivação ao Aprendizado e Gestão do Conhecimento

A montagem da estratégia está diretamente relacionada com o processo de aprendizagem,


sendo que atualmente as modernas empresas precisam se transformar em uma organização
que aprende e está disposta ao aprendizado para atingir os seus objetivos estratégicos
(HERRERO, 2005, p.163).

No Balanced Scorecard, o aprendizado organizacional deve ser avaliado pelos


resultados que ele produz para os negócios da organização, no que tange as perspectivas de
valor. Contudo, uma empresa que aprende é reconhecida quando atinge este patamar
percebendo que os gestores e colaboradores estão contribuindo com o trabalho exercido na
execução do plano estratégico; quando os funcionários sentem que o ambiente ao qual
trabalham estimula a capacidade de criação e inovação; também, quando as pessoas
reconhecem que o trabalho em grupo aumenta a produtividade e a capacidade de geração de
valor; quando a organização se torna mais consciente de sua base de conhecimento; por fim,
29

quando as novas idéias e a inovação começam a surgir nas diferentes áreas da empresa
(HERRERO, 2005, p.167).

Como a estratégia pode ser entendida como a arte de criar valor, pode-se afirmar que o
crescimento sustentável de uma organização está associado a sua capacidade de introduzir
constantemente novos conhecimentos em seus produtos, métodos e modelos de negócios.
Sendo assim, o processo de criação de estratégia está ligado ao processo de criação de
conhecimento da organização, devendo fazer parte de sua cultura organizacional.

De acordo com os professores Nonaka e Takeuchi (1997), autores do livro “Criação de


Conhecimento na Empresa”, o processo de conhecimento não pode ser visto apenas como o
uso dos instrumentos da moderna tecnologia da informação e comunicação, mas como uma
atividade social dependente de seus colaboradores: uma organização não pode criar,
processar, compartilhar e aplicar conhecimentos sem os colaboradores.

2.1.5.3. Compromisso com Inovação e Renovação

Tornar o processo estratégico muito rígido é um dos principais riscos dos projetos de
Balanced Scorecard. Durante a mobilização de colaboradores, processos e estruturas para
operacionalizar a estratégia, por um período de dois a cinco anos, a alta cúpula da organização
pode se comprometer em excesso com a implantação de planos e iniciativas e ficar alheia às
mudanças que ocorrem no ambiente competitivo.

O compromisso da equipe do BSC com a inovação e renovação pode ajudar a empresa


a superar a ameaça de ser surpreendida pelos movimentos competitivos de uma nova
organização no mercado, ou lançamentos de produtos inovadores. Ou seja, qualquer empresa
corre o risco de ser apanhada por um ponto de desvio em seus negócios, desta forma, uma
nova estratégia e uma nova proposta de valor precisam ser criadas (HERRERO, 2005, p.184).

O processo de renovação exige uma grande sensibilidade dos diretores em relação ao


ambiente no qual se encontra a empresa, uma constante antecipação às necessidades dos
consumidores, um aprendizado contínuo de seus colaboradores e um alto grau de flexibilidade
em suas estruturas organizacionais. Porém, pelo fato da renovação estar intimamente
relacionada à estratégia, essa exige tanto uma visão de futuro como uma visão do momento
atual da empresa (HERRERO, 2005, p.187).
30

2.1.5.4. O Papel da Tecnologia da Informação

A partir dos anos 90, muitas empresas começaram a implantar sistemas integrados de gestão,
usando ferramentas da Internet para mudar seus modelos de negócios, introduzindo assim
práticas de gestão de conhecimento.

O hardware, o software e os sistemas são artefatos da tecnologia da informação e


comunicação, e possuem um papel importante na gestão da estratégia da empresa, porque
fazem parte do capital intelectual e do capital estrutural da empresa, permeando desta
maneira, todos os pontos da cadeia de valor, transformando a maneira como as atividades de
valor são desempenhadas e o elo da natureza entre elas (HERRERO, 2005, p.191).

Para a perspectiva do BSC, o capital da informação só irá criar valor no que tange o
plano estratégico. Os projetos de TI devem se alinhar aos temas estratégicos, aos processos
internos e aos mapas estratégicos da empresa. Assim sendo, o principal papel da Tecnologia
da Informação é viabilizar a proposta de valor da organização para os seus clientes
(HERRERO, 2005, p.191).

O capital da informação pode contribuir nos projetos de Balanced Scorecard nas


seguintes formas (HERRERO, 2005, p.191):

• na melhoria contínua da eficiência dos processos e das operações de negócios;

• na entrega da proposta de valor para os clientes;

• no gerenciamento do relacionamento com os clientes;

• na diminuição dos custos da cadeia de valor;

• no gerenciamento da cadeia de suprimentos;

• na melhoria da comunicação entre os funcionários, clientes, fornecedores e parceiros


da organização;

• no apoio à inovação e no desenvolvimento de novos produtos e serviços;

• na facilitação dos processos de aprendizagem da equipe de funcionários;

• na melhoria da tomada de decisão dos diretores e funcionários;

• por fim, na geração e na disponibilização de informações para a medição da


performance nas quatro perspectivas de valor.

A próxima seção apresentará o diagrama Mapa Estratégico, que tem o intuito de


representar visualmente a estratégia definida no Balanced Scorecard.
31

2.2. Mapa Estratégico

2.2.1. Definição

Mapa Estratégico é um diagrama que descreve a estratégia de acordo com a identificação das
relações de causas e efeitos entre os objetivos descritos nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, explicitando quais medidas serão necessárias para o alcance de cada objetivo
proposto, bem como os indicadores que serão utilizados para o monitoramento da execução
destas medidas e ainda quais as iniciativas de cada setor envolvido para o cumprimento das
medidas (DOS PASSOS, 2005, p.14).

Além disso, o mapa mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos
que criam esse valor e possui instrumentos que dão forma, narram, visualizam, comunicam e
alinham os participantes da empresa em torno da estratégia. Sendo também considerado como
pano de fundo, pois é o lugar em que a história da estratégia será narrada para os diretores,
gerentes e colaboradores.

Devido ao grande alcance do mapa estratégico nos projetos de Balanced Scorecard e


aos diferentes sentidos que Kaplan e Norton deram em vários livros e artigos, foi elaborada a
tabela 1 para mostrar as diferentes funções sobre este tema.

Tabela 1 - As diferentes funções do Mapa Estratégico (HERRERO, 2005, p.202)

Mostrar o destino estratégico

“O mapa estratégico possibilita que uma organização descreva e ilustre, em linguagem clara
e geral, seus objetivos, iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para avaliar seu
desempenho e as conexões, que são o fundamento da direção estratégica.”

Destacar o valor do capital intelectual

“O mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descrê como os ativos


intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processos internos da organização,
que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os
acionistas e as comunidades.”

Representar visualmente a estratégia

“O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única página


como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a
estratégia.”

Ligar o trabalho individual à estratégia


32

“Com o mapa estratégico, os empregados têm uma representação visual de como sua funções
se conectam com os objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo em que os gerentes
compreendem com mais clareza e estratégia e identificam os meios para detectar e corrigir os
desvios de rumo.”

Demonstrar o fluxo de valor

“Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de
causa e efeito. A partir, do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só
serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.”

Reforçar a importância do conhecimento

“O fundamento de qualquer mapa estratégico é a perspectiva de aprendizado e crescimento,


que define as competências e habilidade essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional
necessárias para suportar a estratégia da empresa.”

Por fim, o mapa estratégico também possibilita aos funcionários da organização


expandirem sua área de visão, permitindo que eles auxiliem a definir (HERRERO, 2005,
p.204):

• os objetivos para crescer a receita nos mercados atuais, nos mercados adjacentes e nos
novos negócios;

• os mercados-alvo com maior potencial para crescer as receitas;

• a única proposição de valor que irá permitir a atração, a retenção e a permanência dos
clientes;

• as inovações em valor, em produtos e serviços, e nos moldes do negócio que


possibilitarão a sobrevivência da organização;

• os investimentos no capital humano e físico, e na infra-estrutura de tecnologia da


informação e comunicação que sustentarão o crescimento da organização.

2.2.2. Relações de Causa e Efeito

As relações de causa e efeito funcionam como um filtro para avaliar se o BSC está realmente
refletindo o plano estratégico da empresa. Estas relações significam o uso de alguns objetivos
para atingir objetivos superiores, os quais permitirão atingir os objetivos gerais da empresa. É
por meio destas relações com os objetivos que a história da estratégia é contada no mapa
estratégico (HERRERO, 2005, p.207).
33

A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do Balanced Scorecard,


o qual utiliza das relações causais em três momentos (KAPLAN & NORTON, 1997, p.30):

• no desdobramento dos objetivos entre as perspectivas do BSC;

• no estabelecimento das iniciativas que constituem o planejamento de curto prazo;

• na definição dos indicadores de desempenho dos objetivos, observando o


comportamento que será gerado por determinado indicador, considerando que a
principal finalidade de um indicador não é o controle, mas sim estimular o
comportamento desejado.

Este processo de causa e efeito também pode ser entendido por meio de uma série de
questões do tipo “se, então”, por exemplo: qual a relação de causa e efeito entre o aumento da
rentabilidade e o melhor aprendizado sobre os clientes-alvo? Para responder a esta pergunta
será feito um desdobramento das seguintes hipóteses do tipo “se, então”, conforme é
demonstrado na figura 3 (HERRERO, 2005, p.208).

Figura 3 - O Processo de Causa e Efeito como uma série de questões do tipo "se, então"
34

2.2.3. Construindo Mapas Estratégicos

Para a construção de mapa estratégico devem-se tomar como referência na implantação os


seguintes princípios (HERRERO, 2005, p.203):

• o estabelecimento de uma estratégia gera uma tensão de criatividade entre forças


conflitantes. Ou seja, na construção do mapa estratégico é necessário um equilíbrio
entre pressões de curto prazo para a diminuição dos custos e elevação da rentabilidade,
com os objetivos de crescimento sustentável em longo prazo;

• a estratégia é montada de acordo com a criação de uma proposição de valor única para
os clientes. Sendo que, o desafio é conquistar clientes com uma combinação de valores
que é levada em consideração por estes. Esta proposição de valor deve ser formulada
sob medida para os clientes-alvo;

• é criado valor, através da relação entre capital humano e os processos de negócios. Em


que o desafio é acompanhar o processo de transformação do capital humano em
capital estrutural, e depois, criar valores percebidos pelos clientes, que
conseqüentemente irá gerar valor econômico para a organização e para os acionistas;

• o desenvolvimento da estratégia ocorre quando os temas estratégicos são integrados


entre si e durante a renovação dos mesmos ao longo do tempo. Desta forma, é
requerida uma compreensão no sentido de que os processos internos demorem
diferentes tempos para amadurecer a geração de valor, por isso, é necessário existir um
balanceamento entre as diferentes iniciativas estratégicas selecionadas em cada
processo do negócio;

• o valor do capital intelectual está sujeito ao seu alinhamento com a estratégia. Sendo
assim, o capital humano, o capital estrutural e o capital financeiro devem estar
interligados. Esta é a única forma para avaliar e medir o valor que o capital intelectual
gera para a empresa.

Os princípios acima demonstram como o mapa estratégico permite que os


colaboradores aumentem a sua compreensão sobre a regra de negócio, permite também
melhorar a percepção de como seu trabalho está integrado ao plano estratégico.

A infra-estrutura para a elaboração de um mapa estratégico é apresentada na figura 4.


35

Figura 4 - Infra-estrutura necessária à montagem do Mapa Estratégico (DOS PASSOS, 2004,


p.15)

A figura 4 demonstra o caminho a ser seguido por uma empresa que deseja implantar
mudanças com o uso do Balanced Scorecard. Sendo que, a empresa precisa saber qual sua
missão, o porquê de sua existência, para quê foi criada; em seguida definir o que é importante
para si; depois o que pretende ser no futuro – a longo prazo. No fim, a estratégia apresenta de
que forma a empresa pretende ser o que deseja, respeitando seus valores e sem deixar de
cumprir a missão.
36

O mapa estratégico aparece na segunda fase do desenvolvimento do BSC, quando a


estratégia será descrita detalhadamente para cada setor envolvido na empresa. Na terceira
fase, as metas e iniciativas de cada setor são definidas, identificando as relações de causa e
efeito e atribuindo responsabilidades.

Na fase final do mapa encontram-se os resultados estratégicos propostos e esperados,


em que o sucesso desta fase está ligado ao alinhamento dos ativos intangíveis com a estratégia
da empresa, estando implícito que a comunicação da estratégia deve ter sido feita de forma
clara, para que seja entendida como tarefa de todos e que é um processo de continuidade
(DOS PASSOS, 2005, p.16).

A próxima seção apresentará um estudo sobre o Planejamento Estratégico das


Instituições de Ensino Superior, pois este trabalho tem a finalidade de apresentar uma
proposta de sistema de BSC direcionada as IES.

2.3. Planejamento Estratégico em Instituições de Ensino


Superior

No atual momento o Planejamento Estratégico é visto como um recurso para gerenciar as


Instituições de Ensino Superior, principalmente no caso das particulares, para se sobressair
com vantagem competitiva em relação às demais. Além disso, o PE pode ser:

• um processo contínuo de maior conhecimento futuro da instituição;

• organizador sistemático das atividades necessárias para execução de decisões que


envolvam riscos; e

• medidor dos resultados dessas decisões em confronto com os objetivos alimentados


(apud. BELLUCA et. al., 2003, p.3).

As IES particulares são gerenciadas e mantidas por pessoas físicas de direito privado,
denominadas como mantenedoras. Sendo que, a mantida apresenta autonomia na gestão dos
recursos financeiros, enquanto que o orçamento global é gerenciado pela mantenedora.
Através deste ambiente, qualquer projeto acadêmico deve ter os seus recursos aprovados
primeiramente pela mantenedora. Todavia, a área de Educação Superior vem sendo exposta a
grandes e novos desafios em razão de um ambiente mais competitivo, acarretando em novas
formas de gerir para contemplar as necessidades imediatistas do mercado (RAMI, 2007, p.1).

A cada dia são criadas novas Instituições de Ensino Superior, desta forma, as
instituições devem estar aptas as várias condições que o mercado impõe. Este cenário solicita
estratégias organizacionais direcionadas para vantagens competitivas, sabendo-se que as
estratégias são resultados de um amplo processo de planejamento. Desta maneira, o
planejamento das IES deve orientar as ações e criar as ferramentas necessárias para estas
orientações (RAMI, 2007, p.2).
37

Mesmo o Planejamento Estratégico sendo uma ferramenta importante e


imprescindível, é relevante também que a IES entenda que não se trata de uma solução que
caminha solitariamente. Gestores sem experiência podem trabalhar de forma inadequada com
esta ferramenta, causando prejuízos graves ao seu negócio, ou seja, é relevante que a alta
gestão tenha algum conhecimento sobre Planejamento Estratégico.

Através de processos formais e informais, as organizações estão buscando, com o


auxílio do Planejamento Estratégico, o estabelecimento de metas e objetivos que deverão ser
atingidos (apud. BELLUCA et. al., 2003, p.1).

Desta forma, o Planejamento Estratégico, que surge com uma decorrência de


mudanças de comportamento em um ambiente de competição, é o primeiro passo para um
processo de modificações, sendo essencial para a manutenção das entidades do Ensino
Superior.

2.3.1. Estratégias Organizacionais direcionadas para uma


vantagem competitiva

As Instituições de Ensino Superior particulares, nestes últimos anos, vêm passando por novos
desafios derivativos das mudanças neste setor. Até início da década de 90, as instituições
estavam acostumadas a um mercado com pouca competitividade, assim podendo manter-se
sob os modelos convencionais de administração (RAMI, 2007, p.5).

Nestes novos tempos de globalização surgiram crises econômicas e o acirramento da


competitividade, impulsionando ambientes e situações novas que até então não haviam sido
vivenciadas pelas empresas. E, para esta nova realidade, é necessário criar mecanismos de
defesa para a competição no ambiente econômico contemporâneo. Um destes mecanismos é o
planejamento estratégico, considerado um instrumento novo para a maioria da IES (RAMI,
2007, p.6).

O planejamento estratégico tem por objetivo desenvolver e manter um ajuste da


estratégia entre as metas e as capacidades da instituição para o atendimento a estas metas;
implicando no desenvolvimento de uma missão institucional clara, no apoio as metas e aos
objetivos, na estratégia consolidada e na adequada implantação (RAMI, 2007, p.6).

As estratégias aparecem no ambiente e refletem a análise ambiental de recursos e as


etapas de formulação das metas. Ou seja, as estratégias são resultantes de processos de
planejamento, sendo que o planejamento estratégico envolve a identificação da missão da
IES, a avaliação de recursos e a análise do ambiente para determinar quais devem ser suas
prioridades e suas estratégias (RAMI, 2007, p.6).
38

2.3.2. Análise Setorial do Ensino Superior Privado

O Ensino Superior no Brasil teve crescimento recorde nos últimos anos, transformando-se
num grande negócio. O número de IES privadas subiu de 684, no ano de 1995, para 1789, em
2004. Elas correspondem a um universo de 2,1 milhões de um total de cerca de três milhões
de alunos. Alguns estudos apontam que em 2008, o número de matriculados em Ensino
Superior foi de mais de seis milhões de alunos (RAMI, 2007, p.3).

Em 1997 havia 505 mil vagas para 392 mil alunos. Já no ano de 2004, o número
passou de 2 milhões e 22 mil vagas para 1 milhão e 15 mil alunos. Enquanto a oferta teve um
crescimento de 298%, a demanda aumentou “somente” 159%, mantendo em 2005 50% das
vagas desocupadas. Este fato ocorreu porque dentre as 1762 instituições particulares, 998
delas foram criadas nos últimos seis anos e 935 destas possuem menos de 500 alunos. Estas
IES possuem sério risco de não continuarem funcionando, por não preencherem todas as
vagas ociosas (RAMI, 2007, p.4).

O mercado do setor privado de Instituições de Ensino Superior possui uma regra


básica que está sendo desrespeitada pela maioria, que é a oferta maior do que a demanda. Em
que a flexibilização da legislação para abertura de vagas provocou dois fatos importantes: a
expansão do Ensino Superior e o aumento da concorrência (RAMI, 2007, p.4).

A manutenção e a conquista de parte deste mercado acarretaram em uma concorrência


acirrada no setor acadêmico criando um cenário altamente competitivo. Implicando na
desenvoltura de estratégias para angariar vantagens sobre os concorrentes e para a
sobrevivência no cenário atual.

Portanto, as IES necessitam desenvolver vantagens competitivas, mas para isso, é


prudente preparar e qualificar pessoas constantemente para a correta operacionalidade das
novas habilidades - que deverão ser sempre aperfeiçoadas (RAMI, 2007, p.4).

2.3.3. Balanced Scorecard nas Instituições de Ensino


Superior

Até alguns anos atrás as Instituições de Ensino Superior não se preocupavam com seu sistema
de gestão. Entretanto nos dias atuais, gerenciar uma instituição se torna cada vez mais
complexo e indispensável, pois se multiplicam as exigências em torno da rentabilidade, na
melhoria da qualidade do ensino e na maior competitividade entre as instituições para ganho
de mercado (KRAEMER, 2005, online).

As IES particulares ou públicas, com ou sem fins lucrativos, são organizações


constituídas para beneficiamento da sociedade. Esses benefícios são de natureza social,
econômica, cultural, tecnológica, educativa e moral. A sua existência só tem significado
39

quando estão contribuindo para o desenvolvimento da comunidade que o cerca (KRAEMER,


2005, online).

Mesmo desempenhando funções sociais de muita relevância, estas entidades recebem


pouca atenção de profissionais qualificados em gestão estratégica, para que estes apliquem
novas técnicas gerenciais. Da mesma forma de outros tipos de empresas, as Instituições de
Ensino Superior também dependem de um conjunto qualificado de recursos humanos e
materiais (KRAEMER, 2005, online).

Um modelo de gestão bem planejado e eficaz é o Balanced Scorecard, que vem sendo
utilizado de forma crescente em IES dos Estados Unidos, Austrália e Europa; e se mostra
eficaz no auxílio e elaboração do planejamento estratégico e também no controle da operação
na instituição (KRAEMER, 2005, online).

O BSC examina o desempenho da IES sob quatro perspectivas, ao contrário da


tradicional medição financeira de resultados, que possui uma visão unilateral do processo.
Iniciando o processo através do estabelecimento de uma visão da Instituição de Ensino
Superior (decorrente do seu Planejamento Pedagógico), sendo então estabelecidos índices
para acompanhamento do desempenho sob o prisma financeiro, dos clientes, do
comportamento interno do processo de ensino/aprendizagem e por fim, do aprendizado e
crescimento. Esta ferramenta fornece informações a todos os colaboradores para que eles
trabalhem em conjunto para resolução de problemas de desempenho usufruindo da melhor
informação disponível.

2.3.3.1. Missão e Visão das Instituições de Ensino Superior

A qualidade, a eficácia e a eficiência de uma instituição para serem medidos, necessitam da


utilização de parâmetros diferentes dos usados em uma empresa comercial, governamental ou
industrial (KRAEMER, 2005, online). Cada IES possui a sua própria missão, sendo que cada
uma delas deve ter a sua maneira própria de fazer esta avaliação. Através da missão e da
visão, cada departamento da instituição deverá estabelecer as suas missões e visões para
encaminhá-las até o nível dos colaboradores, assim sendo, estabelecendo compromissos com
eles para no futuro cobrar os resultados.

Na sua essência a missão das Instituições de Ensino Superior é disponibilizar


produtos, serviços e contribuições sociais a disposição da comunidade e do governo. E ainda,
a missão determina qual conjunto de atividades pretende construir e quais os produtos,
serviços e contribuições sociais que ficarão a disposição da população (KRAEMER, 2005,
online).

De acordo com o Balanced Scorecard, este é o principal ponto de partida e o principal


fator de sucesso para a utilização desta ferramenta de gestão estratégica, porque parte do
40

princípio de que cada IES deve definir de uma forma clara a sua missão e demonstrar como a
sua visão estabelece e se estrutura para atender as suas próprias expectativas.

Um exemplo de utilização do BSC em instituições é quando surgem processos


gerencias críticos para serem viabilizados, como no caso da implementação de um plano
didático-pedagógico renovador em uma unidade de ensino, que geralmente é traumático pela
quebra de antigos paradigmas (KRAEMER, 2005, online).

2.3.3.2. Modelo de Implantação do BSC nas Instituições de


Ensino Superior

São necessários quatro passos para a construção de um BSC nas Instituições de Ensino
Superior, que se forem criados da forma correta, permitirá a sua consistência. Os passos são
(KRAEMER, 2005, online):

• definição da arquitetura de indicadores;

• consenso em função dos objetivos estratégicos;

• escolha e elaboração dos indicadores; e

• elaboração do plano de implementação.

Para iniciar a implantação do Balanced Scorecard é necessário definir o objetivo para


a sua utilização. Uma vez definidos os objetivos identificam-se as perspectivas que serão
utilizadas pela instituição.

A estrutura básica do BSC possui um modelo básico permeado por quatro


perspectivas, porém é possível incluir novas perspectivas desde que sejam essenciais para a
regra de negócio e para a estratégia da organização. No caso, como é uma Instituição de
Ensino Superior é recomendado iniciar com a perspectiva da Educação, pois este é o foco
principal (KRAEMER, 2005, online).

Após a definição das perspectivas, são definidos os participantes do processo, no caso


a alta administração da IES e os departamentos que irão construir tais indicadores.

Para a metodologia do BSC funcionar é necessário ter uma clara definição da missão.
Entretanto para definição da arquitetura de indicadores é preciso identificar não só a missão,
mas também a visão e as estratégias, que são fatores determinantes para o sucesso. Com o
estabelecimento da missão é possível criar um programa para desenvolvimento e implantação
do novo modelo didático-pedagógico, o qual compreenderá desde o treinamento de
professores e desenvolvimento de conteúdos até a preparação de um Balanced Scorecard para
acompanhar esta implantação (KRAEMER, 2005, online).
41

Este trabalho pode se iniciar nos cursos ofertados, com cada departamento definindo,
baseando-se na missão da IES, qual será o campo de atuação do seu formando, qual será o
perfil desejado por ele, quais as suas habilidades e suas competências. Logo após, será
realizada uma reunião para serem debatidos todos os conteúdos básicos de caráter amplo,
comum a todos. Com a definição do conteúdo geral, serão estudados os pontos comuns que
resultarão nos currículos de cada especialidade e as matérias as quais transmitirão estes
conteúdos (KRAEMER, 2005, online).

Com relação às metas a serem cumpridas em cada perspectiva do BSC, estas só serão
definidas por meio da reunião com os departamentos discutindo em conjunto com o
desenvolvimento do plano estratégico, para assim criar um consenso (KRAEMER, 2005,
online).

O planejamento da Instituição de Ensino Superior pode ser elaborado pelos dados de


entrada e saída, e após isso são determinados os temas, objetivos e indicadores estratégicos
que serão usados em cada desdobramento do Balanced Scorecard (KRAEMER, 2005,
online).

A perspectiva dos clientes deverá ser estudada e analisada com muita atenção, devido
esta possuir as seguintes entidades que serão afetadas com esta nova ferramenta, que são: os
empregados dos alunos formados na instituição, os alunos, os responsáveis dos alunos e a
sociedade como um todo.

Por fim, após passar por todos os passos principais desta implementação, o
desdobramento do BSC finalmente poderá ser feito, desde o patamar da Instituição como um
todo, até o nível que for preciso, podendo chegar até o nível individual do colaborador, tanto
funcionário como professor.

Com o objetivo de organizar e estruturar a informação, e assim oferecer maior clareza


no conteúdo oferecido em um sistema de Balanced Scorecard, então na próxima seção serão
apresentados os conceitos de Arquitetura de Informação para atender estas necessidades.

2.4. Arquitetura de Informação

2.4.1. Definição

Atualmente as informações que transitam pelos websites e softwares estão crescendo


vertiginosamente, porém muitos usuários se queixam da dificuldade na navegabilidade através
dos hipertextos devido à grande quantidade de informação. Para ajustar ambientes
conflituosos como este, é utilizada a Arquitetura de Informação, a qual irá planejar, organizar
e estruturar a informação para torná-la mais compreensível ao usuário.
42

O Information Architecture Institute é uma organização empenhada em difundir e


promover a prática da Arquitetura de Informações e a define como (INFORMATION
ARCHITECTURE INSTITUTE, 2009, online):

• uma concepção estrutural de ambientes com informações compartilhadas;

• a arte e a ciência de organizar e rotular websites, intranets, comunidades online e


softwares de apoio à usabilidade e a localização;

• uma prática emergente focada em trazer princípios da arquitetura para o meio digital.

É perceptível a existência de vários conceitos sobre Arquitetura de Informação, devido


aos aspectos que a englobam, como Informação; Estruturação; Organização e Rotulação;
Facilidade para encontrar informações; e Arte e Ciência. Para melhorar a compreensão sobre
AI é necessário entender alguns conceitos (SOUZA, 2008, p.16):

• Informação: a gerência dos dados e do conhecimento é um dos importantes fatores na


Arquitetura de Informação. No processo da AI, a informação representa tanto a
entrada quanto a saída, a diferença está em como a mesma é trabalhada com o
principal objetivo de torná-la clara e mais acessível aos usuários;

• Estruturação, Organização e Rotulação: estruturação é o que os arquitetos fazem de


forma geral, ou seja, definir níveis e espaços para determinados contextos e relacioná-
los entre si. Organizar envolve agrupar aqueles componentes em categorias
significativas e distintas. Rotular representa as categorias e a série de ligações a elas
associadas;

• Facilidade de encontrar informação: este é um fator crítico para que se obtenha


mais usabilidade, independente do sistema. A principal idéia é que o design de
sistemas deve auxiliar as pessoas a encontrarem o que desejam;

• Arte e ciência: algumas disciplinas como Engenharia da Usabilidade estão auxiliando


a trazer um método científico para a análise das necessidades dos usuários e para o
processo de busca das informações. Entretanto a prática da Arquitetura de Informação
deve considerar fatores como experiência, intuição e criatividade, mesmo existindo
outras metodologias de apoio ao desenvolvimento de websites, interfaces e softwares.

2.4.2. A importância da Arquitetura de Informação

Pelo fato de não conseguirem localizar o que procuram na navegação em websites, então
muitos usuários demonstram descontentamento e impaciência, ocasionando em uma
desistência na busca pela informação e até o encerramento no acesso. Pesquisas apontam que
estas desistências são causadoras de grande parte do insucesso de vendas de um site (REIS,
2007, p.68).
43

As pessoas gastam pouco tempo lendo páginas web devido à pressa do dia-a-dia e
devido ao curto espaço de tempo para realizar tarefas, e quando o usuário acessa uma página
web o mesmo deseja ganhar tempo. Desta forma, é perceptível que a maior parte dos usuários
não lê tudo o que está divulgado devido à pressa em localizar a informação. Nos acessos, os
usuários focam em algo relacionado à tarefa a qual deseja executar, ou palavras-chaves e
expressões (SOUZA, 2008, p.19).

Desta maneira, é relevante tratar a informação como a principal fonte de investimento


em um sistema de informação e também é importante acompanhar o retorno. Para calcular a
relevância da AI em um projeto de sistema é interessante levar em consideração os seguintes
pontos (SOUZA, 2008, p.19):

• Localizar a informação: o fato de não localizar uma determinada informação pode


ocasionar em problemas como: tomadas de decisões incorretas; duplicação de
esforços; a fuga de clientes por não conseguirem localizar o que desejavam; custos
com a contratação de funcionários para atender clientes que não conseguem buscar o
que desejam e que não conseguem navegar;

• Custos com instrução e treinamento: um sistema de informação mal construído


acarreta em gastos com instrução de usuários;

• Custos de desenvolvimento e manutenção: verificar que após a construção de um


website, a navegabilidade não é satisfatória, poderá causar muitos prejuízos.

Por fim, a tabela 2 demonstra uma pesquisa realizada com 69 websites sobre os
problemas que mais ocorrem nestes. Analisando a tabela, pode-se notar que AI é responsável
por cinco dos sete problemas mais comuns em sites, que são: resultados de busca mal
organizados, arquitetura de informação pobre, home-page desorganizada, rótulos confusos e
navegação inconsistente (REIS, 2007, p.69).

Tabela 2 - Problemas mais comuns nos websites (REIS, 2007, p.69)

Problema Percentual de websites Como este problema afeta o


usuário

* Resultados de busca 53% • Frustração; e


mal organizados
• Perda de tempo.

* Arquitetura de informação 32% • Confusão;


pobre
• Caminhos sem saída;

• Uso excessivo dos


botões voltar e avançar
44

do browser; e

• Força o usuário a usar o


mecanismo de busca.

Desempenho lento 32% • Interrupção constante na


experiência de compra; e

• Frustração.

* Home-Page Desorganizada 27% • Cria desinteresse; e

• Perda de tempo.

* Rótulos confusos 25% • Confusão;

• Erros;

• Uso excessivo dos


botões voltar e avançar
do browser; e

• Força o usuário a usar o


mecanismo de busca.

Processo de registro 15% • Usuários são apenas


Invasivo números;

• Visitante se sente
ressentido; e

• Perda de tempo e
esforço para entrar com
os dados.

* Navegação 13% • Caminhos ineficientes;


Inconsistente
• Força o usuário a se
focar na navegação, não
no uso;

• Perda da estabilidade
percebida; e

• Funcionalidades úteis
não são encontradas.
* Os problemas destacados são relacionados com a Arquitetura de Informação.
45

2.4.3. Utilização de Arquitetura de Informação

Nos dias de hoje as empresas enfrentam problemas com relação ao trato da informação. Quer
seja uma organização que esteja lutando com a forma de lidar com a grande quantidade de
dados, ou uma organização que pretenda criar atratividade para um novo produto; a
Arquitetura de Informação é uma parte importante nestes processos, pois auxilia na obtenção
de respostas para estes e outros casos.

Nas empresas as melhores práticas da Arquitetura de Informação estão no apoio ao


desenvolvimento de interfaces que facilitem o fluxo de informações úteis e relevantes para os
usuários. Sendo que as organizações aplicam as práticas de AI quando (INFORMATION
ARCHITECTURE INSTITUTE, 2009, online):

• existe a inacessibilidade de informações por parte de clientes e colaboradores, pois


aumentam os custos e despesas, em departamentos como o call center e o help desk;

• os objetivos do negócio ditam a concepção ou redesenham significativamente uma


interface de um website;

• as iniciativas da Gestão do Conhecimento² migram informações dos desktops para


uma central de sistema de arquivos ou intranet.

2.4.4. Componentes da Arquitetura de Informação

A Arquitetura de Informação encontra-se dividida em quatro sistemas independentes


(SOUZA, 2008, p.20):

• Sistema de Organização: este sistema define como a informação é agrupada. Sendo


que, a informação é organizada através de esquemas Geográfico, Alfabético e
Cronológico;

• Sistema de Navegação: este sistema define a navegabilidade, através de links e


hipertextos.

• Sistema de Rotulação: este sistema estabelece a forma como a informação será


apresentada, ou seja, o rótulo dado a uma classe de um determinado conjunto com
características semelhantes;

² Gestão do Conhecimento é uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de
informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas,
através de suas experiências e habilidades. Mais detalhes no endereço: http://www.cgee.org.br/arquivos/pro0202.pdf.
46

• Sistema de Busca: permite realizar uma busca por meio de palavras-chave e


expressões, e assim obter respostas.

A figura 5 mostra a estrutura de um website e os sistemas que compõem a Arquitetura


de Informação.

Figura 5 - Página de um website contendo os sistemas de Arquitetura de Informação

2.4.4.1. Sistema de Organização

Nos websites, ou em qualquer sistema de informação, é necessário que as informações


estejam organizadas para que o usuário possa encontrar o que deseja. Sistemas de informação
desorganizados são um verdadeiro quebra-cabeça para o usuário, pois o obriga a encontrar a
informação no meio da bagunça causando-lhe certo aborrecimento. Quando acessa um
sistema, o usuário deseja resolver o seu problema, alcançando os seus objetivos, para enfim
concluir as suas tarefas (REIS, 2007, p.73).

O sistema de organização é um componente da arquitetura de informação que possui o


objetivo de definir as regras de classificação e ordenação das informações que serão
utilizadas, categorizando-as com os conteúdos ofertados. O principal desafio deste
47

componente é tornar a informação mais compreensível para auxiliar o usuário na obtenção de


seus objetivos (REIS, 2007, p.73).

O processo de organização da informação possui pontos de falha na estrutura do


sistema de organização e dificuldades em organizar a informação, tais como (SOUZA, 2008,
p.22):

• Ambigüidade: escolher um nome que deve representar perfeitamente uma categoria;

• Heterogeneidade: diversos tipos de mídias (textos, vídeos, sons e imagens) e


formatos (doc, pdf, gif e jpg) são utilizados para apresentar a informação. Vários tipos
de mídias e formatos dificultam a criação de um sistema de organização, pois existem
características individuais;

• Diferença de perspectiva: a implantação de um projeto tem por finalidade refletir as


perspectivas do usuário e nunca do desenvolvedor;

• Políticas internas: através do processo de organização da informação ocorrem


quebras de regras, como classificar uma informação para atender aos anseios de uma
pessoa ou empresa específica. Esta organização deve ser classificada para atender
única e exclusivamente os interesses do usuário.

• Estética: a organização da informação permite que usuário encontre mais rapidamente


o que pesquisa, e caso a informação ainda esteja em um ambiente atrativo, então é
possível garantir maior usabilidade.

Por meio do levantamento destas dificuldades encontradas no processo de organização


da informação, alguns estudiosos chegaram à conclusão que os esquemas de organização são
elementos propícios para aperfeiçoar o design do sistema de organização (SOUZA, 2008,
p.22).

Esquemas de Organização

Esquemas de organização possibilitam categorizar características em comum no meio de


vários elementos distintos. Um exemplo de esquema de organização é o usado em dicionários,
nos quais existe uma facilidade de se encontrar uma determinada palavra, devido ao esquema
de organização por ordem alfabética. Este esquema de organização é definido como exato
(SOUZA, 2008, p.23).

Outro exemplo de esquema de organização é o usado em lojas virtuais como as Lojas


Americanas, em que utilizam um esquema diferente do que é utilizado em dicionários. Por
exemplo, um produto como “Chuteira” pode ter a sua procura iniciada pelas seções “Futebol”
ou “Tênis”. Dependendo do que se procura o usuário pode ter dificuldade por onde começar,
sendo assim, Souza (2008, p.24) caracterizou este tipo de ocorrência como ambíguo.
48

O processo de organizar informação é formalizado por dois grupos distintos: exato


(Alfabeto, Tempo, Localização e Sequência) e ambíguo (Assunto, Tarefa, Público Alvo,
Metáfora e Hibrido). Esta estrutura é demonstrada na figura 6.

Figura 6 - Esquemas de Organização da Informação (REIS, 2007, p.85)

Estrutura de Organização

A estrutura de organização define as principais formas que o usuário pode navegar,


representando os caminhos possíveis de serem seguidos pelo usuário no momento da
navegação, desempenhando assim um papel fundamental na construção de sites. A exibição
de filmes é um exemplo, pois possui uma estrutura de organização linear (quadro a quadro);
outro exemplo são os mapas geográficos, porque possuem uma estrutura de organização do
tipo espacial.

Para Nonato (2008, p.129) uma das estruturas de organização mais utilizadas no
desenvolvimento de sites é a Hierarquia, em que a informação é disposta considerando-se os
conceitos gerais e específicos para organizá-la por meio de uma forma hierárquica. A
49

hierarquia está presente em todos os lugares, como no caso de árvores genealógicas, na


divisão da vida na terra e livros. Com esta expansão da hierarquia nos web sites, é possível
um maior entendimento por parte dos usuários, em decorrência do desenvolvimento de um
modelo mental da estrutura do site e de sua localização (SOUZA, 2008, p.30).

A abordagem de cima para baixo na estrutura de Hierarquia permite o reconhecimento


do escopo do website sem necessitar de um extenso processo de estudo de todo o conteúdo,
podendo iniciar este reconhecimento através da identificação das maiores áreas de conteúdo e
explorando possíveis esquemas de organização que proporcionarão acesso ao conteúdo
(SOUZA, 2008, p.30).

2.4.4.2. Sistema de Navegação

A sensação de estar perdido é associada à confusão, frustração, insegurança, medo e ira. Um


sistema de navegação mal projetado interfere na usabilidade do sistema devido à falta de
orientação do usuário no caminho que deseja seguir para alcançar os seus objetivos (REIS,
2007, p.86). O sistema de navegação especifica a maneira de navegar, de se mover pelo
espaço informacional e hipertextual (REIS, 2004, online).

O sistema de navegação é composto por dois subsistemas em específico, sendo eles:


sistema de navegação embutido, composto por elementos de navegação global, local e
contextual e sistema de navegação suplementar, composto por mapa do site, índices e guias.
Em seguida serão apresentados estes elementos que compõem o sistema de navegação
(SOUZA, 2008, p.33).

Sistema de Navegação Embutido

Os três principais sistemas da navegação embutido são: global, local e contextual. Sendo que
em cada sistema de navegação existe uma função essencial para o site, e para que o site tenha
sucesso é importante o entendimento do arquiteto de informação com cada um destes sistemas
e como este irão se interagir, para que assim permaneça o contexto e a flexibilidade entre eles
(SOUZA, 2008, p.33).

• Sistema de navegação global: a navegação global tem por objetivo estar presente em
todas as páginas do site. Este tipo de navegação permite o acesso direto às principais
partes do site, independentemente da área aonde o usuário se encontra. O sistema de
navegação global é considerado um sistema que muda raramente em relação à
navegação local, e por esta característica se torna um elemento de muita importância
para garantir a boa usabilidade. A figura 7 demonstra a parte superior do site de
compras Americanas em diferentes seções. Nas duas seções apresentadas é possível
50

constatar a presença da barra de navegação global, fazendo com que o usuário navegue
em todas as seções sem a necessidade de voltar a pagina inicial, sendo assim
proporcionando uma maior navegabilidade nas áreas.

Figura 7 - Barra de navegação global

• Sistema de navegação local (ou hierárquica): este sistema é complementado por um


ou mais sistemas de navegação local que permitem ao usuário explorar outras áreas
interligadas ao contexto da navegação global. Por meio da figura 8 é possível verificar
a navegação global com a barra de navegação local, também é possível constatar que o
item 1 faz parte da navegação global, enquanto no item 2 demonstra-se a barra de
navegação local que apresenta a ligação entre as diversas seções. Por fim, ocorrem
casos da utilização integrada de navegação global e local, isto quando existe uma
grande quantidade de itens gerados, através de uma categoria da navegação global
para uma barra de navegação local, conforme é demonstrado na figura 9.
51

Figura 8 - Barra de navegação global e local da globo.com

Figura 9 - Barra de navegação global e local integrada da americanas.com


52

• Sistema de navegação contextual: durante o processo de estruturação dos itens de


navegação global e local, surgem relações de categorias que não se encaixam entre si.
Por isso, é possível constatar em lojas virtuais links rotulados como “ver também”, nos
quais o usuário pode verificar ligações do produto que procurava com outros produtos
relacionados ao mesmo. Analisando-se a figura 10, constata-se uma série de outros
produtos relacionados ao produto demonstrado, dos quais fazem parte do mesmo
contexto.

Figura 10 - Sistema de navegação contextual


53

Sistema de Navegação Suplementar

Sistemas de navegação suplementar são compostos por mapas de website, índices e guias. Os
referidos elementos permitem complementar as atividades de busca pela informação e são
fundamentais para garantir a facilidade nas buscas em sites (SOUZA, 2008, p.37):

• Mapa do site: item importante no favorecimento da usabilidade. Por meio destes, é


possível acessar todas as páginas do site, conforme é demonstrado na figura 11.

Figura 11 - Mapa do site do Ponto Frio

• Índices: parecidos com os índices encontrados em livros. São geralmente classificados


por palavras-chave ou pela ordem alfabética e não são representados de acordo com a
hierarquia; permitindo desta forma, navegar por todo o site mesmo sem compreendê-
lo. A figura 12 representa um exemplo de índices.
54

Figura 12 - Índice do portal da globo.com

• Guias: este item possui a característica da navegação linear. Mesmo com esta
característica, a navegação hipertextual deve existir para garantir maior flexibilidade.
Para usuários que procuram a informação por meio de links é observado que para
garantir uma boa usabilidade é necessário possuir uma boa estrutura hierárquica, sendo
esta a estrutura que os guiará. Desta maneira, questões como o nível de profundidade
hierárquica baixo são importantes, por que o usuário não precisará descer durante a
navegação a níveis baixos da hierarquia.

• Migalhas de pão: através das migalhas de pão é possível identificar o caminho desde
a página inicial até a página do momento. Este sistema de navegação executa com
mais agilidade as tarefas, permitindo aos usuários se localizarem na estrutura
hierárquica. Através da figura 13 é possível constatar um exemplo sobre migalha de
pão e o local onde normalmente ela se encontra (01).
55

Figura 13 - Migalha de pão do portal Ponto Frio

2.4.4.3. Sistema de Rotulação

Rótulo é uma forma rápida e eficaz de representar a informação e o seu objetivo é tornar a
comunicação da informação mais eficiente (REIS, 2004, online). Todavia, projetar rótulos em
Arquitetura de Informação se torna uma atividade complicada, isto devido à ambiguidade da
língua portuguesa. Além disso, existem diversos contextos que interferem na compreensão do
significado de um determinado termo.

Por fim, durante a construção de sistemas de organização e navegação, os sistemas de


rótulos acabam sendo ignorados, no entanto ele é fundamental para o melhor entendimento do
usuário quanto às informações contidas em um site (REIS, 2004, online).

Dificuldades na elaboração do sistema de rotulação

Segundo Guilhermo (2007, p.101) as principais dificuldades no projeto dos sistemas de


rotulação provêm dos próprios mecanismos que formam as línguas e de toda a sua
subjetividade e ambiguidade. As principais dificuldades são:

• Conseguir falar a mesma língua do usuário: a maior dificuldade no


desenvolvimento de rótulos é utilizar a mesma linguagem do usuário. Um usuário não
56

convive no mesmo ambiente do que o arquiteto, ambiente que acaba o levando a


utilização de uma linguagem coloquial. É comum também que as empresas tenham a
sua própria linguagem e sua gíria, e queira utilizá-la no desenvolvimento de rótulos.
No entanto, o ideal é evitar a utilização destas linguagens próprias durante a
elaboração dos rótulos (REIS, 2007, p.102).

• Superar a ausência de feedback: a comunicação entre o arquiteto e o usuário em um


site acontece somente pela interface e de forma assíncrona. E o pífio feedback que o
arquiteto recebe é proveniente dos e-mails de dúvidas, sugestões e reclamações, do log
de mecanismo de busca e da medição de acesso ao website. Esse tipo de ausência de
feedback torna árdua a tarefa do arquiteto de informação saber se o sistema está de
acordo com os interesses do usuário (REIS, 2007, p.102).

• Eliminar ambiguidades: a língua portuguesa é ambígua, com isto ao buscar um


conteúdo em uma lista de categorias, pode se deparar com mais de uma categoria onde
o item procurado está contido, conforme é demonstrado na figura 14. É recomendada,
nestes casos, a duplicação de links para o mesmo conteúdo que geram estas dúvidas.
Existem casos também de sites grandes que atendem a variados públicos e que pode
causar ambiguidade, e nestes casos é utilizada a boa prática de criação de sub-sites
focados em seus públicos-alvo (REIS, 2007, p.103).

Figura 14 - Ambiguidades em esquemas de organização (SOUZA, 2008, p.42)


57

• Manter a consistência: o fato de ser consistente pode ser a mais importante diretriz
da Usabilidade e se aplica de uma forma direta na criação dos rótulos de um site.
Entretanto, o simples fato da criação de um sistema de rotulação consistente é
complicado, pois a consistência deve ocorrer em diferentes níveis. Sendo assim,
existem seis níveis que esta consistência precisa ser avaliada, as quais são (REIS,
2007, p.104):

o Estilo: uso da consistência na pontuação e na estrutura das palavras.

o Apresentação: uso da consistência na escolha de fontes, tamanho da fonte,


cores e espaçamentos. Este conjunto reforça visualmente os rótulos.

o Sintaxe: coerência na sintaxe dos rótulos (número, grau, gênero, tempo


verbal, etc.).

o Granularidade: útil para representar rótulos que possuem especificidades


semelhantes, tais como: Restaurante Chinês e Comida Baiana.

o Completude: cobrir por inteiro o escopo definido dos rótulos. Exemplo:


caso uma loja de vestuário possuir somente as categorias “camisa”,
“gravata” e “calça” sente-se a falta da categoria “bermuda”.

o Audiência: permanecer a consistência dos rótulos no vocabulário da


audiência, sem ocorrer à mistura de rótulos para públicos diferentes. Nos
casos em que o site tiver mais de uma audiência, devem ser construídos
sistemas de rótulos diferentes para cada um.

A padronização dos rótulos

Com a utilização da padronização nos rótulos é criado um nível de consistência entre os


diferentes sites na Internet fazendo com que o usuário aplique o modelo mental que
desenvolveu durante outras navegações. Na web já é possível constatar alguns rótulos
padrões, a seguir são listados estes rótulos mais comuns nos sites e suas traduções para a
língua portuguesa (REIS, 2007, p.105):

• Main, Main Page, Home, Home-Page, Página Inicial.

• Search, Find, Busca, Buscar.

• Sitemap, Contents, Table of Contentes, Index, Mapa do Site.

• Contact, Contact Us, Contact Webmaster, Feedback, Contate-nos, Fale Conosco,


Entre em Contato.
58

• Help, FAQ, Frequently Asked Questions, Ajuda, Dúvidas, Tire Suas Dúvidas.

• News, What’s New, Notícias, Últimas Notícias.

• About, About us, About < company name >, Who We Area, Quem Somos, Sobre a <
empresa >.

Ícones como rótulos

Os ícones são pequenas imagens usadas para representar conceitos na substituição de rótulos
textuais. Os ícones são utilizados nas interfaces representando conceitos visuais e espaciais,
poupando espaço na tela, acelerando a localização do rótulo e obtendo reconhecimento
automático do conceito pelo usuário. Entretanto, o ícone é ambíguo enquanto o usuário não
consegue aprender o significado do ícone, no entanto, quando o usuário assemelha o rótulo ao
ícone dificilmente esquece (REIS, 2007, p.105).

2.4.4.4. Padronização de Elementos de Interface

Através do estudo de Souza (2008, p.44) sobre o tema Arquitetura de Informação, foi possível
atingir um padrão no que diz respeito à acomodação de determinados elementos na interface
de sites. A seguir é apresentada a tabela 3 que contém um resumo sobre o posicionamento de
alguns elementos na interface (SOUZA, 2008, p.44).

Tabela 3 - Resumo das pesquisas sobre padrão de posicionamento de elementos de interface


(SOUZA, 2008, p.44)

Elemento de Interface Posicionamento Pesquisador

Marca da Empresa Canto superior esquerdo Nielsen, Adkisson e Bernard

Busca Parte superior Nielsen, Adkisson e Bernard

Navegação Global Parte superior com links na Nielsen, Adkisson e Krug


horizontal

Navegação Local Coluna da esquerda Nielsen, Adkisson e Bernard

Migalhas de Pão Parte superior, abaixo da Nielsen, Lida, Chaparro e

(Breadcrumbs) marca da empresa Krug


59

Conteúdo Global e Área central Bernard


Contextual

Navegação de Rodapé Parte inferior Nielsen, Krug, Lynch e


Horton

Os dados apresentados na tabela 3 constroem uma representação gráfica da estrutura


básica de um website, para atender aos requisitos estabelecidos na Arquitetura de Informação.
Com a ajuda da figura 15 se constata os elementos básicos de uma interface que são: a
marca do site (01), o sistema de busca (02), menus de navegação global e local (03, 04),
migalhas de pão (05), conteúdo (06, 07) e rodapé. Contudo, esta acomodação dos elementos é
representada da esquerda para a direita e de cima para baixo, de acordo com a convenção de
leitura dos ocidentais.

Figura 15 - Exemplo de interface web organizada (SOUZA, 2008, p.45)


60

2.4.5. Técnica para Avaliação da Usabilidade

Após apresentar os conceitos e as regras dos quatro sistemas que formulam a arquitetura de
informação do website, o próximo passo consiste em avaliar estes sistemas para verificar a
necessidade de implementá-los. A avaliação destes conceitos envolve a resposta a três
perguntas (REIS, 2007, p.141):

• Atende as necessidades de negócio?

• É viável técnica e operacionalmente?

• É fácil de usar?

As respostas quanto às duas primeiras perguntas são obtidas com os profissionais da


empresa envolvidos na fase de Pesquisa³ do projeto. Como na maioria das vezes são estes os
profissionais que definem a proposta de valor do site, os requisitos e as diretrizes para a
implementação, então são os mais capacitados para avaliar se a Arquitetura da Informação
proposta poderá atender as expectativas de negócio e se é viável técnica e operacionalmente
(REIS, 2007, p.141).

Quanto à terceira pergunta, “é fácil de usar?”, é sugerido por alguns especialistas da


área de AI, que sejam realizadas avaliações de usabilidade utilizando-se técnicas da Interação
Humano-Computador (REIS, 2007, p.141). Sendo assim, será apresentada a técnica de Card
Sorting4 para avaliar a usabilidade utilizada em projetos de Arquitetura de Informação.

2.4.5.1. Card Sorting

Card Sorting é um método de teste com usuários que visa explorar a forma como eles
agrupam uma série de itens. Este método consiste na entrega ao usuário de uma pilha de
cartões, em que cada cartão representa um conteúdo do website, e é solicitado ao usuário para
que os organize. A sua finalidade é gerar a estrutura global da informação ou para avaliar uma
estrutura que já existe, sendo assim, a técnica é indicada para ajudar no projeto dos sistemas
de organização e rotulação. Esta técnica pode ser usada para definição destes sistemas quanto
também para validá-los (REIS, 2007, p.142).

³ É uma fase da proposta de metodologia de projetos definida por Rosenfeld e Morville (SOUZA, 2008, p.46). O objetivo desta fase é
capturar o contexto e as informações para observar as necessidades tanto da empresa quanto do público-alvo que a empresa (cliente) deseja
atingir. É importante que nesta fase se obtenha um alto-nível de compreensão do problema, para que seja possível chegar a uma solução mais
eficiente (SOUZA, 2008, p.47).

4
Existem outras técnicas de avaliação de usabilidade em projetos de Arquitetura de Informação, como Análise Heurística e Protótipos de
Papel, que também poderiam ser mencionados neste trabalho, porém não serão apresentadas, pois só será utilizada a técnica de Card Sorting
na fase de Pesquisa.
61

Card Sorting é também um método barato e confiável, pois encontra padrões na forma
como os usuários desejam encontrar as informações ou as funcionalidades do site. Esses
padrões dos usuários são frequentemente referenciados como modelos mentais. Ao
compreender os usuários através do modelo mental, é possível aumentar a localização do que
se procura que por sua vez, torna o produto mais fácil de usar (SPENCER & WARFEL, 2004,
online).

Motivos para utilizar o Card Sorting

Por ser um método rápido, barato e confiável, servirá como entrada no processo de design das
informações. O Card Sorting gera uma estrutura global para a informação, bem como
sugestões de navegação e menus (SPENCER & WARFEL, 2004, online).

Enquanto o Card Sorting não oferecer uma estrutura definitiva, este poderá auxiliar
nas respostas de muitas perguntas que surgirão na fase de design da informação. Por exemplo,
poderão ocorrer situações em que os usuários entrem em desacordo com os agrupamentos e
rótulos criados. Para estes casos, o referido método poderá auxiliar na identificação de
tendências, tais como (SPENCER & WARFEL, 2004, online):

• será que os usuários pretendem ver as informações agrupadas por assunto, grupos de
negócios ou tipo de informação?

• quão semelhantes são as necessidades dos diferentes grupos de usuários?

• quão diferentes são as suas necessidades?

• quantos potenciais existem nas várias categorias?

• quais desses grupos devem ser utilizados?

O Card Sorting ajuda a responder a estas questões, tornando o processo mais


preparado para enfrentar as informações que seguirão na fase de design (SPENCER &
WARFEL, 2004, online).

Utilizando-se do Card Sorting

Deve ser usado quando for (SPENCER & WARFEL, 2004, online):

• desenvolver um novo website;

• desenvolver uma nova área em um website; ou

• redesenhar um website;
62

O Card Sorting não é uma avaliação técnica, não vai mostrar o que está errado no
website e não cria estrutura de informação. Na verdade, ele complementa outras atividades,
tais como, análise das informações, análise das tarefas envolvidas no processo e avaliação
contínua da usabilidade. E se torna mais eficaz quando concluída (SPENCER & WARFEL,
2004, online):

• a pesquisa sobre o que os usuários precisam fora do site;

• o conteúdo da auditoria (funcionalidade), inventário de sites existentes ou uma lista


detalhada sobre um novo site. Com relação a um site existente, é imprescindível que o
conteúdo do inventário seja examinado com atenção, para somente incluir o conteúdo
necessário aos usuários.

Com isto, pode-se constatar que o Card Sorting proporcionará um grande benefício
para a maioria dos websites, porém se torna um grande desafio para se usar contra alguns
tipos de informações devido a complexidade em alguns casos (SPENCER & WARFEL, 2004,
online).

Métodos do Card Sorting

Existem dois principais métodos para a realização do Card Sorting (SPENCER & WARFEL,
2004, online):

• Abertura do Card Sorting: são dadas as cartas aos participantes mostrando o


conteúdo do website sem nenhum agrupamento pré-estabelecido. Então, os
participantes são convidados a classificar os cartões em grupos e depois são definidos
os grupos. A abertura do Card Sorting é útil quando novas estruturas de informação
são criadas e em estruturas de sites já existentes;

• Fechamento do Card Sorting: são dadas cartas aos participantes mostrando o


conteúdo do site criado e também um conjunto inicial de grupos. Os participantes são
convidados a relacionar estes cartões com os grupos. O fechamento do Card Sorting é
útil quando for adicionado um novo conteúdo a uma estrutura já existente ou para
obtenção de comentários adicionais após a Abertura do Card Sorting.

Vantagens

As vantagens do Card Sorting são (SPENCER & WARFEL, 2004, online):

• Simples: são fáceis de organizar e participar;


63

• Barato: para aplicar este método é preciso somente uma pilha de cartas, uma caneta,
etiquetas, bloco de notas e o tempo dos participantes;

• Rápido de executar: é possível executá-lo em um curto período de tempo, já


fornecendo uma quantidade significativa de dados;

• Estabelecida no mercado: esta técnica está sendo utilizada a mais de 10 anos;

• Envolve os usuários: isto porque a informação estruturada sugerida por um Card


Sorting é baseada pelas informações do usuário, e não pelas informações de um
arquiteto ou de um designer.

• Fornece uma boa base: fornece uma ótima base para uma estrutura de um website ou
de um produto.

Desvantagens

As desvantagens do Card Sorting são (SPENCER & WARFEL, 2004, online):

• Não considera tarefas de usuário: se o Card Sorting for utilizado sem considerar as
tarefas do usuário, isto poderá acarretar em uma estrutura de informação que não é
utilizada quando os usuários estão usando na prática. A análise das necessidades de
informação é necessária para garantir que o conteúdo a ser ordenado satisfaça os
anseios dos usuários e que resulte na estrutura de informação pretendida;

• Os resultados podem variar: pode fornecer resultados bastante consistentes entre os


participantes, como também pode variar completamente;

• A análise pode ser demorada: a triagem é acelerada, porém a análise dos dados pode
ser difícil e morosa, e aumenta esta dificuldade e morosidade quando há pouca
consistência entre os participantes;

• Podem ser capturadas somente as características superficiais: os participantes


podem desconsiderar o objetivo do conteúdo ou utilizá-lo para completar somente uma
tarefa, ocasionando em uma ordenação superficial das características.

O próximo capítulo refere-se aos materiais e a metodologia aplicada para a realização


deste trabalho.
3. MATERIAIS E MÉTODOS

Neste capítulo serão apresentados os processos, as ferramentas e os locais que foram


utilizados para a elaboração da proposta do sistema de Balanced Scorecard, assim como a
metodologia aplicada para a sua elaboração e as fontes de referências bibliográficas.

Este trabalho apresentará uma proposta de um sistema de Balanced Scorecard voltado


para Instituições de Ensino Superior, utilizando-se dos conceitos de Arquitetura de
Informação para planejar, organizar e estruturar a informação. Para elaborar esta proposta de
sistema serão criados os artefatos: Requisitos Funcionais, Requisitos Não-funcionais,
Diagramas de Seqüência e Protótipos. Sendo que os Protótipos serão criados de acordo com
as regras de Arquitetura de Informação.

Os processos utilizados para este desenvolvimento, a descrição das ferramentas


utilizadas e o motivo do seu uso estão apresentadas na seção Materiais deste capítulo.

3.1. Locais e Período de Desenvolvimento e Testes

A elaboração do projeto foi feita em casa e no Complexo de Informática do Curso de


Sistemas de Informação do Centro Universitário de Palmas, conforme as etapas percorridas
no decorrer do trabalho.

3.2. Materiais

Os materiais utilizados na elaboração deste trabalho foram divididos em quatro categorias:


hardware, software, fontes de referência bibliográfica e aplicação do Card Sorting.
65

3.2.1. Hardware

Para o desenvolvimento do referido trabalho foi utilizado um hardware contendo as seguintes


características: um notebook TOSHIBA com processador x86 Family 6 Model 14 Stepping 8
Genuine Intel 1828 Mhz, 2048MB de memória física total e disco rígido de 120GB.

3.2.2. Software

No decorrer do desenvolvimento deste trabalho foram utilizados softwares com as seguintes


características: para editar documentos com extensão doc e navegar em documentos pdf; para
criar wireframes, diagramas de fluxo e protótipos; para criar fluxogramas; navegar na Internet
para realização de consultas em materiais disponíveis na web; e por fim, o sistema operacional
para dar suporte aos itens citados acima.

Foram utilizados os seguintes softwares no referido trabalho:

• Adobe Reader 9 (visualiza, navega e imprime arquivos no formato PDF);

• Internet Explorer versão 8.0 (navegador de Internet);

• Microsoft Word 2007 (editor de texto);

• Microsoft Visio 2007 (criador de fluxogramas, modelagem de dados, diagramas de


redes, etc.);

• Axure RP Pro 5 (criador de wireframes, diagramas de fluxo e protótipos); e

• Microsoft Windows XP Professional Service Pack 3 (sistema operacional o qual


realiza suporte aos softwares mencionados acima).

3.2.3. Fontes de Referência Bibliográfica

Os conceitos vistos e estudados neste trabalho tiveram como base materiais disponíveis do
acervo pessoal do orientador deste trabalho Prof. M.Sc. Fabiano Fagundes, da Biblioteca do
CEULP/Ulbra e da Internet por meio de artigos e publicações científicas.
66

3.2.4. Aplicação do Card Sorting

Devido à necessidade deste trabalho em aplicar a técnica de Card Sorting para buscar padrões
de agrupamento, foi aplicada esta técnica em cinco participantes com perfis de possíveis
usuários desta proposta de sistema de Balanced Scorecard destinado às IES. Com relação à
forma de aplicação e os resultados obtidos desta técnica, estes serão relatados e detalhados na
seção Aplicação do Card Sorting do capítulo de Resultados e Discussão.

3.3. Metodologia

O início do desenvolvimento deste trabalho foi baseado sobre o estudo teórico do Balanced
Scorecard e do mapa estratégico, para com isso obter um embasamento que foi utilizado em
outras revisões de literatura e na criação dos artefatos.

Com a obtenção da fundamentação teórica sobre o BSC foi possível prosseguir com o
estudo sobre o Planejamento Estratégico das Instituições de Ensino Superior, para desta forma
entender o processo de seleção dos objetivos estratégicos destas instituições. Após isto, foi
estudado Arquitetura de Informação para organizar e rotular a proposta deste software,
alcançando possivelmente um alto nível de usabilidade.

Contudo, somente aplicar os conceitos de Arquitetura de Informação nesta proposta


não era suficiente, pois poderia ser desenvolvida uma solução que possuiria o agrupamento do
desenvolvedor e não do público-alvo, assim sendo foi estudada a técnica do Card Sorting com
a finalidade de explorar a forma como os usuários agrupam as informações.

Diante desta série de estudos realizados foi começada a etapa de modelagem na qual
foram definidos os Requisitos Funcionais e os Requisitos Não-funcionais. Com a conclusão
dos Requisitos Funcionais, então a etapa da modelagem foi paralisada para com isso aplicar o
Card Sorting com três participantes com perfil de usuário do nível operacional e dois
participantes com perfil de usuário do nível gerencial, e utilizando-se das funcionalidades
levantadas neste requisito como sendo os cartões que comporiam o teste.

Após aplicação do teste foi necessário empregar um modelo de análise de resultados


para traduzir em números o teste do Card Sorting aplicado e posteriormente aproveitar esta
decorrência nos Protótipos. Por meio deste teste foi possível, além de identificar uma forma
de agrupamento, também identificar falhas nas funcionalidades dos Requisitos Funcionais e
que foram corrigidos antes do desenvolvimento dos artefatos restantes.

De acordo com a finalização do Card Sorting e com os resultados já disponíveis,


iniciou-se o desenvolvimento dos Diagramas de Sequência para demonstrar os objetos que
participam da interação e a sequência das mensagens que serão trocadas. E também foi
67

desenvolvido o artefato que demonstra os atores do sistema para ser utilizado nos Diagramas
e nos Protótipos gerados.

Por fim, em seguida a criação dos Diagramas de Sequência deu-se início a montagem
dos Protótipos baseados nos Requisitos Funcionais e com auxílio do teste de usabilidade
utilizado, e buscando sempre uma visão educacional a ferramenta.

No próximo capítulo é descrito de uma forma lógica a investigação e as descobertas


deste trabalho.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo visa apresentar e interpretar os resultados obtidos com a elaboração deste
Trabalho de Conclusão de Curso, através da apresentação de artefatos que formularão a
proposta de um sistema de BSC destinado as Instituições de Ensino Superior e também da
demonstração da aplicação do método de teste Card Sorting o qual explora a forma de
agrupamento dos usuários.

4.1. Requisitos

Esta seção propõe apresentar os requisitos desta proposta de sistema, com o objetivo de
ilustrar as capacidades necessárias que o software deve possuir para que o usuário possa
resolver um problema ou atingir um objetivo.

4.1.1. Requisitos Funcionais

Nesta seção serão apresentados os Requisitos Funcionais, que são artefatos dos quais são
descritas as funcionalidades que os usuários precisam que o software desempenhe.

Tabela 4 - Requisitos Funcionais

Requisito Funcionalidade

Usuários • Cadastrar Usuário;

• Buscar Usuário;

• Alterar Usuário;

• Excluir Usuário; e
69

• Visualizar Usuário.

Organizações • Cadastrar Organização;

• Buscar Organização;

• Alterar Organização;

• Excluir Organização; e

• Visualizar Organização.

Missão e Visão • Cadastrar Missão e Visão;

• Buscar Missão e Visão;

• Alterar Missão e Visão;

• Excluir Missão e Visão; e

• Visualizar Missão e Visão.

Perspectivas • Cadastrar Perspectiva;

• Buscar Perspectiva;

• Alterar Perspectiva;

• Excluir Perspectiva; e

• Visualizar Perspectiva.

Objetivos • Cadastrar Objetivo;

• Buscar Objetivo;

• Alterar Objetivo;

• Excluir Objetivo; e

• Visualizar Objetivo.

Indicadores • Cadastrar Indicador;

• Buscar Indicador;

• Associar Indicador;

• Alterar Indicador;
70

• Excluir Indicador; e

• Visualizar Indicador.

Mapa Estratégico • Cadastrar Mapa Estratégico;

• Buscar Mapa Estratégico;

• Alterar Mapa Estratégico;

• Excluir Mapa Estratégico;

• Visualizar Mapa Estratégico;

• Associar Objetivo;

• Desassociar Objetivo;

• Associar Indicador;

• Desassociar Indicador;

• Associar Iniciativa; e

• Desassociar Iniciativa.

Coletando Dados • Coletar Dados.

Desvios de Desempenho • Registrar Desvio de Desempenho.

Desempenho • Monitorar Desempenho.

4.1.2. Requisitos Não-funcionais

Nesta seção serão apresentados os Requisitos Funcionais, que são as qualidades globais do
software.

Tabela 5 - Requisitos Não-funcionais

Requisito Restrição

Usabilidade • O sistema terá suas funcionalidades representadas


de forma visual através de ícones, sempre os
destacando na tela. Desta forma, o usuário deverá
levar poucos segundos para identificar uma
71

funcionalidade e acessá-la;

• Os indicadores poderão ser visualisados por meio de


tabelas exibindo os seus respectivos valores e
destacando a situação de cada um. Esses ícones
ajudarão a identificar o valor do indicador perante o
objetivo, tendo assim um ícone para valores
negativos, um outro para valores medianos e por
fim, um ícone representando valores positivos ;

• O usuário será informado quando algum problema


ocorrer e sobre como resolvê-lo; e

• Os indicadores poderão ser visualizados por meio de


gráficos que poderão ser montados de acordo com
as configurações do usuário.

Confiabilidade • No caso da ocorrência de um erro que impeça a


utilização do sistema, o tempo médio de reparo não
deverá ser superior a 5 horas. Para erros que não
afetem a utilização do sistema, o tempo médio será
dado em função da complexidade e prioridade do
mesmo para o sistema.

Desempenho • O sistema será mais utilizado pelos usuários para


efetuar consultas e emissão de relatórios, sendo
assim a resposta do sistema deverá ser inferior a 2
segundos considerando uma rede com banda
superior a 256 kbps. Para as funcionalidades que
executam inserções de registro no banco de dados é
estimado no máximo 3 segundos para esta operação;
e

• O total de memória a ser utilizada pelo servidor de


aplicação não deverá exceder 2GB de memória,
levando em consideração que a aplicação esteja
rodando em modo servidor.

Restrições de Design • O sistema operacional deverá ser Windows XP,


Windows Vista ou Windows 7;
• O navegador deverá ser Internet Explorer 6 ou
superior; Google Chrome; ou Mozilla Firefox 1.5
ou superior;
• O SGBD deverá ser Microsoft SQL Server 2008; e
• O sistema será desenvolvido na Plataforma .NET
72

junto com a linguagem C#.


Interface • Deverá ser assegurada a consistência em toda a
interface;

• Deverão ser utilizadas as técnicas de Arquitetura de


Informação para facilitar a navegabilidade dos
usuários e melhorar a alocação das informações,
baseando-se nos quatro sistemas independentes
desta ciência que são: organização, navegação,
rotulação e busca;

• Os ícones, gráficos e tabelas não poderão ser


agressivos aos usuários;

• Será evitado o uso de mensagens em letras


maiúsculas ou de tamanho exagerado;

• Será evitado o uso de nomes semelhantes


foneticamente;

• Será evitada a utilização de metáforas (analogias);

• Serão utilizados nomes padrões, sempre que for


possível;

• Serão utilizados nomes curtos, no máximo 3


palavras;

• Será assegurada a consistência de nomes em todas


as telas; e

• Usar uma única fonte para todo o sistema.

Disponibilidade • Por ser um sitema disponível na web, este poderá


ser acessado de qualquer localidade desde que tenha
uma conexão para internet ou esteja acessando o
ambiente intranet no qual o sistema esteja acessível.
Além disso, o usuário poderá acessar o sistema à
qualquer hora do dia, para isso espera-se que o
sistema sempre fique online.

A próxima seção apresentará a aplicação do Card Sorting, que tem o intuito encontrar
padrões na forma como os usuários desejam encontrar as informações ou as funcionalidades
do website.
73

4.2. Modelo de Análise de Resultados do Card Sorting

Antes de adentrar na próxima seção sobre a aplicação do Card Sorting, é necessário explicar
que para analisar os resultados obtidos com a aplicação do Card Sorting foi utilizado um
modelo de planilha que possui o propósito de auxiliar na geração da taxonomia final do
website e também facilitar a análise dos testes aplicados com os usuários.
Este modelo de planilha foi customizado pelo consultor americano de Arquitetura de
Informação Joe Lamantia (LAMANTIA, 2003, online). Através deste modelo é possível
visualizar: a relação das categorias em que cada cartão aparece, a quantidade de vezes que
este cartão aparece para cada categoria e o percentual de cada cartão em cada categoria;
conforme será apresentado na seção seguinte juntamente com o passo a passo necessário para
utilização desta planilha.

4.2.1. Aplicação do Card Sorting

Para aplicar o Card Sorting foram escolhidos os Requisitos Funcionais como sendo os cartões
a serem agrupados pelos usuários, conforme demonstrado na tabela 4, pois serão estas as
funcionalidades que os usuários acessarão via sistema.

Quanto ao método, foi escolhido o de Abertura para o sistema em questão, pois os


usuários serão os responsáveis pela criação das categorias e também porque este método
proporciona mais identificação do público-alvo com os grupos de informações
disponibilizados no website.

Após a definição de que os Requisitos Funcionais representam o conteúdo do sistema


de BSC e do método do Card Sorting a ser adotado, sendo assim foi iniciado o processo de
criação dos cartões, escrevendo os nomes de cada item em cartões de cor branca, que no caso
representa o conteúdo a ser categorizado, conforme demonstrado na figura 16.
74

Figura 16 - Exemplos dos Cartões Criados

Com isso, o Card Sorting foi aplicado em cinco participantes com perfis distintos,
sendo que três são estudantes do curso de Sistemas de Informação e que não possuíam
nenhum conhecimento sobre Balanced Scorecard, enquanto que um participante é analista de
sistemas e com conhecimento médio sobre o assunto, e por fim, o teste também foi aplicado
em um consultor da área de Tecnologia da Informação o qual constituía sólidos
conhecimentos sobre o tema.
E com a criação de um cartão para cada funcionalidade, foram então criados 45 cartões
que possuíam a cor branca, os quais antes de serem entregues foram embaralhados. Devido à
escolha do método de Abertura, não foi estabelecido inicialmente nenhum agrupamento.
Depois de aplicado o Card Sorting com estes participantes percebeu-se que foram
criados nove grupos, representados pelos cartões de cor azul conforme demonstrado na figura
17, sendo que os itens foram agrupados do mesmo modo por todos os participantes. E
divergindo somente no item Coleta de Dados, pois um participante achou que este deveria
pertencer ao grupo Integrações, enquanto que os outros três acharam que não haveria
categoria que se encaixasse com este item. Enfim, como estes três não realizaram o
agrupamento da funcionalidade Coleta Dados, então esta informação foi alocada no único
grupo criado para a mesma, para que assim não ficasse sem um devido agrupamento.
75

Figura 17 - Categorias Criadas pelos Usuários

Com a finalização da aplicação do Card Sorting, foi necessário traduzir para uma
leitura mais adequada o resultado deste teste, por isso foi utilizado o modelo de Lamantia
(2003), cujo primeiro passo é inserir os cartões e o número sequencial que foi colocado atrás
de cada cartão, conforme demonstrado na tabela 6.

Tabela 6 - Cartões e seus números

Título do Cartão Número do Cartão


Cadastrar Usuário 1
Buscar Usuário 2
Alterar Usuário 3
Excluir Usuário 4
Visualizar Usuário 5
Cadastrar Organização 6
Buscar Organização 7
Alterar Organização 8
Excluir Organização 9
Visualizar Organização 10
Cadastrar Missão e Visão 11
Buscar Missão e Visão 12
Alterar Missão e Visão 13
Excluir Missão e Visão 14
Visualizar Missão e Visão 15
Cadastrar Perspectiva 16
Buscar Perspectiva 17
Alterar Perspectiva 18
Excluir Perspectiva 19
Visualizar Perspectiva 20
Cadastrar Objetivo 21
Buscar Objetivo 22
Alterar Objetivo 23
Excluir Objetivo 24
Visualizar Objetivo 25
76

Cadastrar Indicador 26
Buscar Indicador 27
Associar Iniciativa 28
Alterar Indicador 29
Excluir Indicador 30
Visualizar Indicador 31
Cadastrar Mapa Estratégico 32
Buscar Mapa Estratégico 33
Alterar Mapa Estratégico 34
Excluir Mapa Estratégico 35
Visualizar Mapa Estratégico 36
Associar Objetivo 37
Desassociar Objetivo 38
Associar Indicador 39
Desassociar Indicador 40
Associar Iniciativa 41
Desassociar Iniciativa 42
Coletar Dados 43
Registrar Desvio de Desempenho 44
Monitorar Desempenho 45

Devido à utilização do método de Abertura foi necessário padronizar as categorias


criadas pelos participantes, pois existiu um caso em que o nome da categoria criada pelos
cinco participantes divergia, entretanto possuía a mesma finalidade. Por meio desta
padronização foi possível seguir até o segundo passo deste modelo, que consiste na inserção
das categorias nas colunas e inserir nas linhas o código de cada cartão de acordo com a
categoria informada pelo usuário, conforme evidenciado na tabela 7, a qual demonstra os
dados de todos os participantes.

Tabela 7 - Categorias X Cartões


Organização

Desempenho
Perspectiva

Estratégico

Integração
Indicador
Iniciativa
Objetivo
Missão e
Usuário

Mapa
Visão

1 6 11 16 21 26 32 29 44 43
2 7 12 17 22 27 33 37 45
3 8 13 18 23 28 34 38
4 9 14 19 24 30 35 39
5 10 15 20 25 31 36 40
41
42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
77

3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42

Através do preenchimento das categorias criadas pelos usuários e dos cartões


associados a cada categoria, as outras planilhas envolvidas neste modelo foram
automaticamente preenchidas, para enfim apresentar os resultados esperados do teste
aplicado. Como no caso da tabela 8, que demonstra a contagem dos cartões em cada
categoria, o total de cartões por categoria e a quantidade de cartões diferentes por categoria.

Tabela 8 - Contagem dos cartões


Organização

Desempenho
Perspectiva

Estratégico
Número do

Integração
Indicador
Iniciativa
Título do

Objetivo
Missão e
Usuário
Cartão

Cartão

Mapa
Visão

Cadastrar Usuário 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Buscar Usuário 2 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alterar Usuário 3 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Excluir Usuário 4 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Visualizar Usuário 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadastrar
Organização 6 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Buscar Organização 7 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
78

Alterar
Organização 8 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Excluir
Organização 9 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Visualizar
Organização 10 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadastrar Missão e
Visão 11 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Buscar Missão e
Visão 12 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Alterar Missão e
Visão 13 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Excluir Missão e
Visão 14 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Visualizar Missão e
Visão 15 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Cadastrar
Perspectiva 16 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Buscar Perspectiva 17 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Alterar Perspectiva 18 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Excluir Perspectiva 19 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Visualizar
Perspectiva 20 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Cadastrar Objetivo 21 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Buscar Objetivo 22 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Alterar Objetivo 23 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Excluir Objetivo 24 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Visualizar Objetivo 25 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Cadastrar Indicador 26 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Buscar Indicador 27 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Associar Iniciativa 28 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Alterar Indicador 29 0 0 0 0 0 4 0 1 0 0
Excluir Indicador 30 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Visualizar
Indicador 31 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Cadastrar Mapa
Estratégico 32 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Buscar Mapa
Estratégico 33 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Alterar Mapa
Estratégico 34 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Excluir Mapa
Estratégico 35 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Visualizar Mapa
Estratégico 36 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Associar Objetivo 37 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Desassociar 38 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
79

Objetivo
Associar Indicador 39 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Desassociar
Indicador 40 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Associar Iniciativa 41 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Desassociar
Iniciativa 42 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Coletar Dados 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Registrar Desvio de
Desempenho 44 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0
Monitorar
Desempenho 45 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0
Total de Cartões Por
Categoria 25 25 25 25 25 29 25 31 10 1

Cartões Diferentes Por


Categoria 5 5 5 5 5 6 5 7 2 1

Com a categorização dos cartões e auxiliado por este modelo de análise desta técnica
de teste proposto por Lamantia (2003) foi atingido o objetivo do Card Sorting, que é auxiliar
no desenvolvimento da arquitetura baseada na forma como o público-alvo categoriza os
assuntos, conforme ilustrado na tabela 9 juntamente com a tabela 10, a qual contém a legenda
desta primeira. Na estrutura da tabela 9 percebe-se que todos os cartões, menos o cartão de
número 29, possuem somente uma categoria, isto ocorreu porque cinco participantes
classificaram este cartão para duas categorias distintas.

Tabela 9 - Estrutura global da informação

Categorias
Número do Média Por
Título do Cartão Com Este
Cartão Categoria
Cartão
Cadastrar Usuário 1 1 100%
Buscar Usuário 2 1 100%
Alterar Usuário 3 1 100%
Excluir Usuário 4 1 100%
Visualizar Usuário 5 1 100%
Cadastrar Organização 6 1 100%
Buscar Organização 7 1 100%
Alterar Organização 8 1 100%
Excluir Organização 9 1 100%
Visualizar Organização 10 1 100%
Cadastrar Missão e Visão 11 1 100%
Buscar Missão e Visão 12 1 100%
Alterar Missão e Visão 13 1 100%
80

Excluir Missão e Visão 14 1 100%


Visualizar Missão e Visão 15 1 100%
Cadastrar Perspectiva 16 1 100%
Buscar Perspectiva 17 1 100%
Alterar Perspectiva 18 1 100%
Excluir Perspectiva 19 1 100%
Visualizar Perspectiva 20 1 100%
Cadastrar Objetivo 21 1 100%
Buscar Objetivo 22 1 100%
Alterar Objetivo 23 1 100%
Excluir Objetivo 24 1 100%
Visualizar Objetivo 25 1 100%
Cadastrar Indicador 26 1 100%
Buscar Indicador 27 1 100%
Associar Iniciativa 28 1 100%
Alterar Indicador 29 2 50%
Excluir Indicador 30 1 100%
Visualizar Indicador 31 1 100%
Cadastrar Mapa Estratégico 32 1 100%
Buscar Mapa Estratégico 33 1 100%
Alterar Mapa Estratégico 34 1 100%
Excluir Mapa Estratégico 35 1 100%
Visualizar Mapa Estratégico 36 1 100%
Associar Objetivo 37 1 100%
Desassociar Objetivo 38 1 100%
Associar Indicador 39 1 100%
Desassociar Indicador 40 1 100%
Associar Iniciativa 41 1 100%
Desassociar Iniciativa 42 1 100%
Coletar Dados 43 1 100%
Registrar Desvio de Desempenho 44 1 100%
Monitorar Desempenho 45 1 100%

Tabela 10 – Legenda da estrutura global da informação (referente à tabela 9)

[ = conflito, o cartão aparece em seis ou mais categorias]


[ = potencial acordo, o cartão aparece em 2 categorias]
[ = acordo, a cartão aparece 66% ou mais na categoria]
[ = baixa concordância, o cartão aparece com 33% ou <na
categoria]
[ = cinco melhores resultados para essa métrica]

Através da aplicação do método de Card Sorting foi possível avaliar a usabilidade


utilizada no desenvolvimento da proposta de um sistema de Balanced Scorecard. E constatar
que a criação das categorias e o agrupamento destas foram praticamente idênticos nos testes
81

realizados com todos os usuários, isto ocorreu porque existe uma semelhança nos nomes das
funcionalidades dos Requisitos Funcionais.
Quanto à contribuição deste teste na arquitetura do sistema de Balanced Scorecard,
esta foi decisiva neste quesito, pois auxiliou na criação da estrutura organizacional que agora
está direcionada de acordo com o modelo mental do público-alvo; e também contribuiu com a
criação de Requisitos Funcionais que não haviam sido desenvolvidos anteriormente, os quais
serão destacados na próxima seção. No que diz respeito à Arquitetura de Informação, o Card
Sorting também norteará os sistemas de Organização e Rotulação.
Desta forma, é possível dizer que o que era esperado com a aplicação do referido
método foi atingido, porque foram criadas as categorias e consequentemente a forma de
agrupamento dos cartões nestes grupos. Porém, mesmo atingindo os principais objetivos um
item poderia ter sido mais bem trabalhado, que foi a parte de explicação do sistema que
passou pelo Card Sorting. Isto ocorreu porque não foram apresentados, durante as seções,
documentos que auxiliariam na explanação do sistema e no entendimento do usuário, o que
acarretou em dúvidas triviais que poderiam ter sido mais bem explicadas se existisse no
momento uma ilustração. Este problema origina-se, sobretudo pela ausência de usuários
contumazes da ferramenta BSC para ser alvo da aplicação do Card Sorting.
Por fim, com a disseminação da Arquitetura de Informação é necessário entender o
acesso intuitivo a informação dos usuários, e com a utilização do Card Sorting contribui-se
para entender este acesso e também cooperar na criação de estruturas organizacionais
otimizadas e direcionadas ao modelo do usuário.
A próxima seção apresentará o restante dos artefatos que concluirão a proposta do
sistema de Balanced Scorecard.

4.3. Artefatos

Desenvolver um software de Balanced Scorecard direcionado para o Ensino Superior é uma


tarefa árdua, tendo em vista as questões específicas sobre Planejamento Estratégico que
diferem esta área dos demais sistemas tradicionais da economia. Entretanto, com a existência
de um aplicativo de BSC para estas instituições, o processo de gerenciamento da estratégia se
tornaria mais amigável e ao mesmo tempo auxiliaria no alcance dos objetivos estabelecidos
por meio desta metodologia.

Sendo assim, esta seção propõe apresentar os artefatos Diagrama de Sequência e


Protótipos desta proposta de sistema, baseados nos conceitos já apresentados no Capítulo 2
sobre Balanced Scorecard e nos conceitos de Arquitetura de Informação; este último no que
se refere aos Protótipos. E nesta seção também serão tratados os novos Requisitos Funcionais
que foram definidos com a ajuda da aplicação do Card Sorting, conforme teste aplicado na
seção anterior.
82

Na próxima seção serão apresentados os Requisitos Funcionais contendo as correções


levantadas pelos participantes no decorrer da aplicação do Card Sorting.

4.3.1. Requisitos Funcionais corrigidos pelo Card Sorting

Durante a aplicação do Card Sorting os participantes solicitaram as seguintes alterações nos


Requisitos Funcionais apresentados, para com isso auxiliar no aperfeiçoamento da utilização
da ferramenta:

• retirada da funcionalidade Associar Indicador do requisito Indicadores, porque já


existe esta funcionalidade no requisito Mapa Estratégico e também será neste local
que esta rotina será mais aproveitada pelos usuários;

• inserida a funcionalidade Trocar Senha no requisito Usuários, para que o usuário possa
efetuar a troca da sua senha sem necessitar comunicar o Administrador;

• inserida a funcionalidade Associar Perspectiva no requisito Mapa Estratégico, para


com isso vincular este cadastro importante do BSC diretamente no mapa estratégico;

• incluída a funcionalidade Remover Perspectiva no requisito Mapa Estratégico com o


intuito de desassociar a perspectiva do mapa estratégico;

• retirada as funcionalidades Associar Iniciativa e Desassociar Iniciativa, pois estas


informações estarão dentro dos indicadores e não será necessário criar um cadastro à
parte;

• substituído o nome Desassociar por Remover das funcionalidades Desassociar


Objetivo e Desassociar Indicador; e

• desmembrada a rotina de Coletar Dados em Manual, Automática, Gerar PDI e


Importar PDI. Sendo que, na funcionalidade Gerar PDI o usuário poderá gerar um
protótipo do PDI através deste sistema; na funcionalidade Importar PDI, o usuário
poderá incluir objetivos para uma perspectiva do mapa estratégico, através de um PDI
lançado em um Data Warehouse; por fim, quanto as funcionalidades Manual e
Automática o usuário poderá importar o realizado para cada indicador (para escolher a
forma de importação o usuário deverá ir no cadastro de Indicador).

Tabela 11 - Requisitos Funcionais corrigidos

Requisito Funcionalidade

Usuários • Cadastrar Usuário;


83

• Buscar Usuário;

• Alterar Usuário;

• Excluir Usuário;

• Visualizar Usuário; e

• Trocar Senha.

Organizações • Cadastrar Organização;

• Buscar Organização;

• Alterar Organização;

• Excluir Organização; e

• Visualizar Organização.

Missão e Visão • Cadastrar Missão e Visão;

• Buscar Missão e Visão;

• Alterar Missão e Visão;

• Excluir Missão e Visão; e

• Visualizar Missão e Visão.

Perspectivas • Cadastrar Perspectiva;

• Buscar Perspectiva;

• Alterar Perspectiva;

• Excluir Perspectiva; e

• Visualizar Perspectiva.

Objetivos • Cadastrar Objetivo;

• Buscar Objetivo;

• Alterar Objetivo;

• Excluir Objetivo; e

• Visualizar Objetivo.

Indicadores • Cadastrar Indicador;


84

• Buscar Indicador;

• Alterar Indicador;

• Excluir Indicador; e

• Visualizar Indicador.

Mapa Estratégico • Cadastrar Mapa Estratégico;

• Buscar Mapa Estratégico;

• Alterar Mapa Estratégico;

• Excluir Mapa Estratégico;

• Visualizar Mapa Estratégico;

• Associar Perspectiva;

• Remover Perspectiva;

• Associar Objetivo;

• Remover Objetivo;

• Associar Indicador; e

• Remover Indicador.

Coletar Dados • Manual;

• Automática;

• Gerar PDI; e

• Importar PDI.

Desvios de Desempenho • Registrar Desvio de Desempenho.

Desempenho • Monitorar Desempenho.

Na seção seguinte serão apresentados os atores do sistema e que terão um papel


importante no desenvolvimento dos Diagramas de Sequência e nos Protótipos.
85

4.3.2. Atores do Sistema

Os atores do sistema de BSC serão os usuários que desenvolverão algum papel em relação ao
website e que possuirão diferentes permissões. Desta forma, os atores deste sistema são o
Administrador conforme demonstrado na figura 18, o Gestor exemplificado na figura 19 e o
Coletor o qual é demonstrado na figura 20.

Gerenciar Usuários

Gerenciar
Organização

Gerenciar Missão e
Visão

Gerenciar
Perspectiva

Gerenciar Objetivo

Administrador
Gerenciar Indicador

Gerenciar Mapa
Estratégico

Figura 18 - Administrador
86

Gerenciar
Organização

Gerenciar Missão e
Visão

Gerenciar
Perspectiva

Gerenciar Objetivo

Gerenciar Indicador

Gerenciar Mapa
Estratégico

Gestor
Registrar desvio
de desempenho

Figura 19 - Gestor

Figura 20 - Coletor

A próxima seção apresentará os Diagramas de Sequência, artefato este que tem o


objetivo de descrever de uma forma simples e lógica a sequência geral do fluxo de controle
dos processos.

4.3.3. Diagramas de Sequência

O Diagrama de Sequência é uma ferramenta que mostra a interação entre os objetos ao longo
do tempo, demonstrando os objetos que participam da interação e a sequência das mensagens
trocadas.
87

Sendo assim, nesta seção é apresentado somente o Diagrama de Sequência referente


ao item Cadastrar o Mapa Estratégico representado pela figura 21, enquanto que os demais
estão presentes no Apêndice (seção 7.1) deste trabalho e devidamente agrupados.

Por meio do Diagrama de Sequência representado na figura 21 são demonstradas as


interações que ocorrem entre os objetos durante o cadastramento de um mapa estratégico,
conforme detalhado nos itens a seguir:

• o início se dá através do acesso a página de gerenciamento do mapa estratégico e a


seleção da opção de cadastro;

• busca-se a organização a qual será cadastrada a estratégia, e caso ocorra alguma falha
o usuário é notificado;

• caso dê certo a busca pela organização e o usuário confirmar o cadastramento da


estratégia, o mesmo deverá vincular primeiramente uma perspectiva, pois é o primeiro
nível no diagrama do mapa estratégico, e poderá optar por cadastrar ou buscar uma
perspectiva já cadastrada. Durante este processo, caso ocorra alguma falha o usuário é
notificado;

• com a associação da perspectiva com o mapa, o usuário deverá escolher entre buscar
um objetivo já cadastrado ou cadastrar um novo. O objetivo no diagrama do mapa
corresponde ao segundo nível e só poderá ser apontado, se a perspectiva estiver
cadastrada. Caso ocorra alguma falha neste processo o usuário é notificado; e,

• por fim, com a inclusão do objetivo no mapa estratégico, o usuário deverá optar por
buscar um indicador ou cadastrar. Caso ocorra alguma falha neste processo o usuário é
notificado;
88

<requirement>
Cadastrar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar mapa estratégico e possuir a organização com a missão e a visão devidamente cadastradas

Página de Gerencimanto
:Organizacao :Perspectiva :Objetivo :Indicador :Mapa :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico

Gestor Administrador

CadastrarMapa(dados)

BuscarOrganizacao(idOrganizacao)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

BuscarPerspectiva(idPerspectiva)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarPerspectiva(dados)

VerificaExistenciaPerspectiva()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso InsertPerspectiva(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
BuscarObjetivo(idObjetivo)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarObjetivo(dados)

VerificaExistenciaObjetivo()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso InsertObjetivo(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
BuscarIndicador(idIndicador)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarIndicador(dados)

VerificaExistenciaIndicador()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso InsertIndicador(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
CadastrarMapa(dados)

VerificaExistenciaMapa()

Falha

{OR}
Sucesso InsertMapa(instance)

MSGFalha Falha

MSGSucesso Sucesso {OR}

Figura 21 - Diagrama de Sequência cadastrar mapa estratégico

Na próxima seção será apresentada e destacada a utilização dos conceitos de


Arquitetura de Informação nos Protótipos.
89

4.3.4. Utilização de Arquitetura de Informação nos Protótipos

Antes de oficializar a apresentação dos Protótipos é imprescindível salientar que por meio do
estudo realizado na seção de Revisão de Literatura sobre Arquitetura de Informação foram
aplicados no desenvolvimento deste artefato os quatro sistemas que permeiam Arquitetura de
Informação e também aplicado o padrão de disposição dos elementos na interface, conforme
demonstrado na figura 22.

O item 1 da figura 22 aponta para o Sistema de Organização que categoriza a


informação (esta categorização foi desenvolvida de acordo com os resultados obtidos no teste
do Card Sorting, o qual já foi demonstrado na seção 4.2); o item 2 assinala para o Sistema de
Navegação que está representado pela barra de navegação local, e mesmo não destacada na
figura também está representado pelo mapa do site que está situado no rodapé da página, pela
barra de navegação global e suas subseções, e pelo bread crumb que indica onde o usuário se
encontra em relação ao contexto hierárquico da página; o item 3 aponta para o Sistema de
Rotulação, em que os itens da barra de navegação global mais o item Desempenho e
Calendário que não aparecem destacados na figura (situados no lado direito da página)
contém os rótulos que também foram obtidos através da aplicação do Card Sorting; enfim, no
item 4 é apresentado o Sistema de Busca, o qual estará disponível nas situações de alteração,
exclusão e visualização de cada rotina.
90

Figura 22 - Protótipo contendo os sistemas de Arquitetura de Informação

Na seção seguinte serão apresentados os Protótipos de tela do sistema de Balanced


Scorecard para Instituição de Ensino Superior.
91

4.3.5. Protótipos

Os Protótipos são a representação de como a operação de um caso de uso expandido é


realizada no desenvolvimento de uma tela de sistema, transpondo assim para um nível mais
físico. Contudo, por não ser o foco, neste trabalho não haverá o desenvolvimento dos casos de
uso expandido.

Nesta seção é apresentado somente o Protótipo referente ao item Cadastrar Objetivo


representado pela figura 23, enquanto que os demais estarão presentes no Apêndice (seção
7.2) deste trabalho e devidamente agrupados.

Figura 23 - Protótipo cadastrar objetivo

A seção seguinte apresentará como este trabalho permitiu casar os conceitos do


Balanced Scorecard com as necessidades de uma IES.
92

4.4. Relacionar os Conceitos de BSC com as Necessidades


das Instituições de Ensino Superior

O Ministério da Educação, por meio do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior


– SINAES, institui como parte integrante do processo avaliativo das IES, o seu planejamento
estratégico, chamando-o de Plano de Desenvolvimento Institucional (SILVA, 2009, p.32).

Silva (2009, p.32) define o PDI como um documento no qual é determinada a missão
da Instituição de Ensino Superior e suas estratégias para atingir as suas metas e seus objetivos.
Documento este que abrange por um período de cinco anos, contemplando o cronograma e a
metodologia de implantação dos objetivos, metas e ações do plano da instituição, observando
também a coerência e o vínculo entre as diversas ações, a manutenção de padrões de
qualidade de Ensino e quando necessário o orçamento. Apresentando ainda um quadro-
resumo contendo o relacionamento entre os principais indicadores de desempenho, para
comparar em cada um a situação atual e a situação futura.

O Plano de Desenvolvimento Institucional além de guiar as futuras ações


institucionais é, também, um instrumento legal para a medição da qualidade da gestão neste
setor.

Sendo assim, este trabalho visa apresentar, através dos Diagramas de Sequência e dos
Protótipos referentes às rotinas de Gerar PDI e Importar PDI, como uma forma de integrar os
conceitos do Balanced Scorecard com uma obrigação das Instituições de Ensino Superior, no
caso o Plano de Desenvolvimento Institucional. É necessário enfatizar que não houve o
desenvolvimento de uma nova metodologia, e sim, a adequação de uma necessidade do
Ensino Superior, no caso o PDI, com uma ferramenta de avaliação estratégica que está sendo
cada vez mais utilizada para medir o desempenho organizacional.

O fato do PDI ser o planejamento estratégico das IES e a única forma de gerenciar o
PE (para algumas delas), não transcorre em um sucesso da aplicação da estratégia no decorrer
dos cinco anos, pois em algumas instituições este controle é manual, isolado e não identifica
todas as funções essenciais para o alcance dos objetivos.

Por meio desta proposta de sistema de BSC, a instituição poderá usufruir de um


software que gerenciará a estratégia institucional baseado nos conceitos do Scorecard e
poderá após lançar o seu mapa estratégico, gerar um protótipo do PDI, que também se tornaria
um PE, porém com a metodologia do BSC. Sendo que, através da rotina de Gerar PDI será
possível localizar um mapa estratégico lançado para a organização e com isso serão
disponibilizados todos os objetivos, indicadores e a missão que foram cadastrados no
planejamento estratégico para que se escolha qual item será importado para o PDI, conforme
demonstrado pelo Protótipo da figura 24.
93

Figura 24 - Protótipo gerar PDI


94

Através da rotina Gerar PDI apresentada nesta proposta de sistema, será possível criar
este documento, no qual serão atualizados alguns Eixos Temáticos Essenciais de um PDI, que
serão o Perfil Institucional e o Projeto Pedagógico Institucional. Com a confirmação da tela
representada na figura 24 será aberto este protótipo do PDI no Microsoft Word (neste caso o
usuário necessitará possuir este aplicativo instalado em seu computador), contendo:

• a Missão Institucional, a qual estará inserida no Eixo Temático Essencial, Perfil


Institucional (se escolhida esta opção);

• os Objetivos e os Indicadores escolhidos na rotina de Gerar PDI inseridos no Eixo


Temático Essencial, Projeto Pedagógico Institucional; relacionando-os as três funções
básicas de uma IES (ensinar, pesquisar e fazer extensão) mais a gestão da IES,
conforme seleção efetuada pelo usuário nesta rotina; e

• a estrutura restante do PDI, esta parte o usuário deverá preencher manualmente, pois
estas informações não estão contidas dentro do BSC e nem deverão, pois se
estivessem seria criada uma nova metodologia.

A situação para utilizar a rotina de Gerar PDI é quando a implantação do Balanced


Scorecard vem primeiro do que o desenvolvimento do Plano de Desenvolvimento
Institucional. Porém, em alguns casos as IES já possuirão o PDI lançado e pretendem
implantar a metodologia do Scorecard baseado no que já foi definido no plano. Para situações
como essa é imprescindível antes uma avaliação de um especialista para verificar se os
objetivos e indicadores definidos neste documento se encaixam com o sistema do BSC.

Para atender a casos específicos como este relatado, foi idealizada a rotina de Importar
PDI, para que os objetivos e os indicadores idealizados neste Plano de Desenvolvimento
Institucional, sejam importados para dentro do sistema de Balanced Scorecard, conforme
ilustrado pela figura 25. Nesta situação os dados só serão importados se estiverem
armazenados dentro de um Data Warehouse, pois será através de uma conexão com este
sistema de informação que acontecerá tal ação.

Na rotina de Importar PDI o usuário poderá optar por importar os objetivos, ou os


indicadores ou ambos. Caso opte por importar os objetivos deverá definir quais campos
(nome e/ou descrição) serão importados e também deverá criar um select no Data Warehouse
para buscar os objetivos; e no caso dos indicadores possuiria a mesma essência, acrescentando
somente a importação da meta faixa azul do indicador, a qual o usuário também escolherá se
importará ou não.
95

Figura 25 - Protótipo importar PDI para o BSC Educacional


96

Por fim, esta proposta de sistema de Balanced Scorecard direcionado às Instituições


de Ensino Superior pretende por meio das rotinas de Gerar PDI e Importar PDI, realizar uma
adequação entre dois sistemas de gerenciamento estratégico, entretanto mantendo as
características primordiais de cada um.

A próxima seção apresenta o fluxograma desta proposta de sistema de Balanced


Scorecard para Instituições de Ensino Superior.

4.5. Fluxograma do Sistema

Nesta seção é divulgado o fluxograma do sistema, conforme demonstrado na figura 26, com a
finalidade de representar os processos e fluxos que ocorrem no sistema; contendo os circuitos
de informações relacionados a todo o processo desta proposta.

O processo é iniciado através do cadastramento dos usuários (gestores e coletores),


sendo este cadastro gerenciado pelo usuário Administrador do sistema; logo após, é realizado
o cadastro da organização, local na qual ocorrerá posteriormente o lançamento da estratégia;
com a inclusão da organização o usuário estará apto a cadastrar a missão e a visão da
empresa; definida a missão e a visão são lançadas as perspectivas que comporão o mapa
estratégico; incluídas as perspectivas, o usuário estará habilitado a incluir os objetivos; com os
objetivos inclusos o próximo passo é incluir os indicadores de cada objetivo; no próximo
passo é realizado o cadastramento do mapa estratégico, sendo que nesta etapa também podem
ser cadastradas as perspectivas, os objetivos e os indicadores, ao invés de buscar estes dados
cadastrados anteriormente, por isso existe um fluxo do Gerenciar Missão e Visão direto para o
Gerenciar Mapa Estratégico; finalizando os cadastros, no passo seguinte o usuário Coletor
realiza a coleta de dados para preencher o realizado dos indicadores; tendo em poder o
previsto confrontado com o realizado, o usuário realizará a análise de desempenho e caso o
usuário Gestor encontre problemas no cumprimento das metas, o mesmo poderá notificar via
email o responsável por tal cumprimento; e para finalizar, no fluxograma são apresentadas as
rotinas de Gerar PDI e Importar PDI, quanto a primeira, o usuário Coletor poderá originar o
Plano de Desenvolvimento Institucional baseado nos dados lançados no mapa estratégico,
com relação a segunda rotina, é realizado o oposto, pois os dados são importados de um PDI
gerando-se objetivos e indicadores que comporão o planejamento estratégico da organização.
97

Gerenciar Usuário

Administrador Gestor Coletor

Gerenciar Organização

Gerenciar Missão e Visão

Na rotina Importar PDI


o usuário irá buscar a
organização e o mapa
para importar os
Gerenciar Perspectiva objetivos e indicadores
provenientes do PDI
Este fluxo direto da missão
e visão para o mapa é para
quando o usuário desejar
cadastrar as perspectivas, Gerenciar Objetivo Importar PDI
os objetivos e os indicadores
direto no mapa estratégico
Para a rotina Coletar
Dados, o mapa
estratégico já deve estar
Gerenciar Indicador cadastrado com as suas
perspectivas, os seus
objetivos e os seus
indicadores
Na rotina Gerar PDI
o sistema irá buscar
Gerenciar Mapa Estratégico Coletar Dados os dados do mapa
estratégico para
gerar o PDI

Registrar Desvio de Desempenho Gerar PDI

Envia email para notificar o usuário responsável

Figura 26 - Fluxograma do Sistema

No próximo capítulo são apresentas as conclusões oriundas do desenvolvimento deste


trabalho, além disso, contendo uma sugestão para trabalhos futuros.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Balanced Scorecard é uma metodologia que traduz a visão e a missão das empresas em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que servirão de base para um sistema de
medição e para a gestão estratégica, propiciando aos empresários e executivos identificarem
em quais atividades críticas a empresa está gerando valor para os acionistas, clientes,
colaboradores, fornecedores e também para a sociedade.

A utilização do BSC nas Instituições de Ensino Superior é um fator preponderante


para o sucesso neste ramo de negócio, devido à identificação por parte desta ferramenta, das
principais causas que comprometem o desempenho organizacional. Sendo que o scorecard
permite este tipo de avaliação, inclusive, permitindo a correção de determinados objetivos ou
indicadores, por não existir uma relação de causa e efeito com que se almeja.

Outro ponto positivo desta metodologia é o desenvolvimento da estrutura geral de


indicadores, auxiliando no controle do desempenho e performance da IES. A análise de cada
perspectiva possibilita a identificação de falhas nos atuais processos, como por exemplo, no
caso da perspectiva da Educação, focando por meio do BSC os pontos principais que afetarão
a realização das metas fundamentais da instituição.

A organização das informações é um dos principais problemas que afetam o uso de


sistemas como o de Balanced Scorecard, porque em alguns casos o usuário simplesmente não
consegue localizar o item que procurava. Falhas na organização dificultam a utilização de um
sistema, porque ao não encontrar a informação que desejava, o usuário então se frustra,
acarretando em um não alcance dos objetivos, repercutindo diretamente no retorno do
investimento.

A Arquitetura de Informação então surge para organizar os padrões inerentes dos


dados e criar a estrutura ou mapa da informação de forma a permitir que outros encontrem os
seus próprios caminhos para o conhecimento, com o intuito de alcançar clareza e objetividade
ao conteúdo. Sendo assim, a AI é uma importante meta-disciplina que se preocupa com o
design, a implementação e a manutenção de espaços digitais de informação para seres-
humanos acessarem, navegarem e usufruírem.

Os esquemas de organização e rotulação baseados nos conceitos de Arquitetura de


Informação são apenas uma orientação ao arquiteto da informação, contudo em um projeto, a
decisão de qual o melhor esquema a utilizar precisa ser validada juntamente com o usuário,
como é sugerida nas abordagens do Design Centrado no Usuário da Interação Homem-
99

Computador. Sendo assim, o Card Sorting surge como uma técnica para realizar essa
validação e também para a realização dos testes com o público-alvo do software.

É possível dizer que o que era esperado com a aplicação do Card Sorting neste
trabalho foi atingido, porque foram criadas as categorias e consequentemente a forma de
agrupamento dos cartões nestes grupos. Porém, mesmo atingindo os principais objetivos do
método um item poderia ter sido mais bem trabalhado, que foi a parte de explicação do
sistema que passou pelo Card Sorting. Isto ocorreu porque não foram apresentados, durante
as seções, documentos que auxiliariam na explanação do sistema e no entendimento do
usuário, o que acarretou em dúvidas triviais que poderiam ter sido mais bem explicadas se
existisse no momento uma ilustração. Este problema origina-se, sobretudo pela ausência de
usuários contumazes da ferramenta de BSC para ser alvo da aplicação do Card Sorting.
Portanto, a relevância deste trabalho reside em apresentar artefatos de um sistema de
Balanced Scorecard voltado para Instituições de Ensino Superior, contendo conceitos de
Arquitetura de Informação e contando com o auxílio do Card Sorting para organizar e rotular
o software de acordo com a forma de agrupamento dos usuários; e baseado na modelagem
deste trabalho de conclusão de curso, será possível em tempo futuro desenvolver um sistema
de Balanced Scorecard específico para organizações de Ensino Superior, objetivando uma
forma mais eficaz para gerenciar o planejamento estratégico destas instituições.
6. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS

BATISTELLA, João Paulo G., Balanced Scorecard como Ferramenta Gerencial da


Estratégia. 2002. Conceptia Ltda. Disponível em:
<http://www.conceptia.com.br/artigos/artigo-2002-03-27.html>. Acesso em 29 de março de
2008.

BELLUCA, L. F. B. et. al., Episódios e Planejamento Estratégico: o Caso de uma


Instituição de Ensino Superior. Projeto de pesquisa Submetido ao FAP/UNIMEP, 2003.

DOS PASSOS, Alina, Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos: Proposta de Implantação


no TCU. 2004. Dissertação (Graduação em Sistemas de Informação). Centro Universitário
Luterano de Palmas, Palmas/TO. Disponível em: <http://www.ulbra-
to.br/ensino/monografias/Monografias.aspx>. Acesso em 29 de março de 2008.

HERRERO, Emílio, Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: Uma abordagem prática.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Information Architecture Institute: Learning Information Architecture. Disponível em:


<http://iainstitute.org/en/>. Acesso em: 15 mai. 2009.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1997.

KRAEMER, Maria E. P., Sistema de Gerenciamento Estratégico – Balanced Scorecard –


nas Instituições de Ensino Superior. Disponível em:
<http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/sistemageren.htm>. Acesso em: 22 mai.2009.

LAMANTIA, Joe, Analyzing Card Sort Results with a Spreadsheet Template. Publicado
em: 26 ago. 2003. Disponível em:
<http://www.boxesandarrows.com/view/analyzing_card_sort_results_with_a_spreadsheet_te
mplate>. Acesso em: 22 set.2009.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka, Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.

NONATO, B. M. L. et. al., Arquitetura da Informação em Bibliotecas Digitais: Uma


abordagem da ciência da informação e da biblioteconomia; Informação & Informação,
Londrina, v.13, n.2, p. 125-141, jul./dez. 2008.
101

RAMI, Gláucia M. de O. R., Planejamento Estratégico: a competência empresarial nas


Instituições de Ensino Superior. Disponível em: <
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/264.pdf>.
Acesso em: 22 mai.2009.

REIS, Guilhermo Almeida dos. Arquitetura de Informação, usabilidade e webdesign.


Disponível em: <http://www.guilhermo.com/>. Acesso em: 08 jun. 2009.

REIS, Guilhermo Almeida dos. Centrando a Arquitetura de Informação no usuário. 2007.


250f. Monografia (Mestrado em Ciência da Informação) – Escola de Comunicação e Artes,
Universidade de São Paulo, São Paulo.

SHIPLE, John. Information Architecture Tutorial. Publicado em 21, mai. 2008. Disponível
em: <http://www.webmonkey.com/tutorial/Information_Architecture_Tutorial>. Acesso em:
6 mai. 2009.

SILVA, Renato. BSC: gestão de ensino superior, gestão profissionalizada e qualidade de


ensino para instituições de ensino superior privado. Curitiba: Juruá, 2009.

SOUZA, Igor F., Arquitetura da Informação na Criação de um Portal Acadêmico. 2008.


Dissertação (Graduação em Sistemas de Informação). Centro Universitário Luterano de
Palmas, Palmas/TO.

SPENCER, Donna; WARFEL, Todd. Card Sorting: a definitive guide. Publicado em 07 abr.
2004. Disponível em:
<http://www.boxesandarrows.com/view/card_sorting_a_definitive_guide>. Acesso em: 23
mai.2009.
7. APÊNDICE

7.1. Diagramas de Sequência de Projeto

Nesta seção serão apresentados os Diagramas de Sequência referentes ao sistema de Balanced


Scorecard.

7.1.1. Usuário

<requirement>
Cadastrar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para cadastrar usuário

Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário

Administrador

CadastrarUsuario(login,senha)

CadastrarUsuario(Usuario)

VerificaExistenciaUsuario(login)

MSGFalha Falha Falha

InsertUsuario(instance)

MSGFalha Falha Falha

Sucesso
{OR}
InserePermissa(instance)

VerificaExistenciaPermissao()

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertPermissao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 1 - Diagrama de Sequência cadastrar usuário


103

<requirement>
Buscar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de usuários

Página de Gerencimanto
:Usuario :DBUsuario
de Usuário

Administrador

BuscarUsuario(criterio)

BuscarUsuario(criterio)

SelectUsuario(criterio)

MSGFalha Falha Falha {OR}


MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 2 - Diagrama de Sequência buscar usuário

<requirement>
Alterar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para alterar usuário

Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário

Administrador

AlterarUsuario(dados)

AlterarUsuario(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateUsuario(instance)

MSGFalha Falha Falha

Sucesso {OR}
AlterarPermissao(instance)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdatePermissao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 3 - Diagrama de Sequência alterar usuário


104

<requirement>
Excluir usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para excluir usuário

Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário

Administrador

ExcluirUsuario(dados)

ExcluirUsuario(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteUsuario(instance)

MSGFalha Falha Falha

Sucesso {OR}
ExcluirPermissao(instance)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeletePermissao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 4 - Diagrama de Sequência excluir usuário


105

<requirement>
Visualizar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para visualizar usuário

Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário

Administrador

VisualizarUsuario(dados)

VisualizarUsuario(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

SelectUsuario(instance)

MSGFalha Falha Falha

Sucesso {OR}
VisualizarPermissao(instance)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

SelectPermissao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 5 - Diagrama de Sequência visualizar usuário

Apêndice 6 - Diagrama de Sequência trocar senha


106

7.1.2. Organização

<requirement>
Cadastrar organização
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para cadastrar organização

Página de Gerencimanto
:Organizacao :DBOrganizacao
de Organização

Gestor Administrador

CadastrarOrganizacao(dados)

CadastrarOrganizacao(dados)

VerificaExistenciaOrganizacao()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertOrganizacao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 7 - Diagrama de Sequência cadastrar organização

<requirement>
Buscar organização
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de organização

Página de Gerencimanto
:Organizacao :DBOrganizacao
de Organização

Gestor Administrador

BuscarOrganizacao(criterio)

BuscarOrganizacao(criterio)

SelectOrganizacao(criterio)

MSGFalha Falha Falha {OR}


MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 8 - Diagrama de Sequência buscar organização


107

<requirement>
Alterar organização
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar organização e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Organizacao :DBOrganizacao
de Organização

Gestor Administrador

AlterarOrganizacao(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AlterarOrganizacao(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateOrganizacao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 9 - Diagrama de Sequência alterar organização

<requirement>
Excluir organização
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir organização e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Organizacao :DBOrganizacao
de Organização

Gestor Administrador

ExcluirOrganizacao(dados)

VerificarReferMapa()

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

ExcluirOrganizacao(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteOrganizacao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 10 - Diagrama de Sequência excluir organização


108

Apêndice 11 - Diagrama de Sequência visualizar organização

7.1.3. Missão e Visão

<requirement>
Cadastrar missão e visão
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar missão e visão, e possuir a organização relacionada cadastrada

Página de Gerencimanto
:Organizacao :MissaoVisao :DBMissaoVisao
de Missão e Visão

Gestor Administrador

CadastrarMissaoVisao(dados)

BuscarOrganizacao(idOrganizacao)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarMissaoVisao(dados)

VerificaExistenciaMissaoVisao()

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertMissaoVisao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 12 - Diagrama de Sequência cadastrar missão e visão


109

Apêndice 13 - Diagrama de Sequência buscar missão e visão

<requirement>
Alterar missão e visão
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar missão e visão, e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :MissaoVisao :DBMissaoVisao
de Missão e Visão

Gestor Administrador

AlterarMissaoVisao(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AlterarMissaoVisao(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateMissaoVisao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 14 - Diagrama de Sequência alterar missão e visão


110

<requirement>
Excluir missão e visão
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir missão e visão, e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :MissaoVisao :DBMissaoVisao
de Missão e Visão

Gestor Administrador

ExcluirMissaoVisao(dados)

VerificarReferMapa()

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

ExcluirMissaoVisao(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteMissaoVisao(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 15 - Diagrama de Sequência excluir missão e visão

Apêndice 16 - Diagrama de Sequência visualizar missão e visão


111

7.1.4. Perspectiva

Cadastrar perspectiva <requirement>


O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar perspectiva, e possuir a organização relacionada cadastrada

Página de Gerencimanto
:Organizacao :Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva

Gestor Administrador

CadastrarPerspectiva(dados)

BuscarOrganizacao(idOrganizacao)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarPerspectiva(dados)

VerificaExistenciaPerspectiva()

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertPerspectiva(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 17 - Diagrama de Sequência cadastrar perspectiva

<requirement>
Buscar perspectiva
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de perspectiva

Página de Gerencimanto
:Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva

Gestor Administrador

BuscarPerspectiva(criterio)

BuscarPerspectiva(criterio)

SelectPerspectiva(criterio)

MSGFalha Falha Falha {OR}


MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 18 - Diagrama de Sequência buscar perspectiva


112

<requirement>
Alterar perspectiva
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar perspectiva e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva

Gestor Administrador

AlterarPerspectiva(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AlterarPerspectiva(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdatePerspectiva(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 19 - Diagrama de Sequência alterar perspectiva

<requirement>
Excluir perspectiva
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir perspectiva e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva

Gestor Administrador

ExcluirPerspectiva(dados)

VerificarReferMapa()

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

ExcluirPerspectiva(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeletePerspectiva(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 20 - Diagrama de Sequência excluir perspectiva


113

Apêndice 21 - Diagrama de Sequência visualizar perspectiva

7.1.5. Objetivo

Cadastrar objetivo <requirement>


O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar objetivo e possuir a perspectiva relacionada cadastrada

Página de Gerencimanto
:Perspectiva :Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo

Gestor Administrador

CadastrarObjetivo(dados)

BuscarPerspectiva(idPerspectiva)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarObjetivo(dados)

VerificaExistenciaObjetivo()

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertObjetivo(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 22 - Diagrama de Sequência cadastrar objetivo


114

<requirement>
Buscar objetivo
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de objetivo

Página de Gerencimanto
:Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo

Gestor Administrador

BuscarObjetivo(criterio)

BuscarObjetivo(criterio)

SelectObjetivo(criterio)

MSGFalha Falha Falha {OR}


MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 23 - Diagrama de Sequência buscar objetivo

<requirement>
Alterar objetivo
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar objetivo e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo

Gestor Administrador

AlterarObjetivo(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AlterarObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateObjetivo(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 24 - Diagrama de Sequência alterar objetivo


115

<requirement>
Excluir objetivo
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir objetivo e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo

Gestor Administrador

ExcluirObjetivo(dados)

VerificarReferMapa()

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

ExcluirObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteObjetivo(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 25 - Diagrama de Sequência excluir objetivo

Apêndice 26 - Diagrama de Sequência visualizar objetivo


116

7.1.6. Indicador

<requirement>
Cadastrar indicador
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar indicador e possuir o objetivo relacionado cadastrado

Página de Gerencimanto
:Objetivo :Indicador :DBIndicador
de Indicador

Gestor Administrador

CadastrarIndicador(dados)

BuscarObjetivo(idObjetivo)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarIndicador(dados)

VerificaExistenciaIndicador()

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertIndicador(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 27 - Diagrama de Sequência cadastrar indicador

<requirement>
Buscar indicador
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de indicador

Página de Gerencimanto
:Indicador :DBIndicador
de Indicador

Gestor Administrador

BuscarIndicador(criterio)

BuscarIndicador(criterio)

SelectIndicador(criterio)

MSGFalha Falha Falha {OR}


MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 28 – Diagrama de Sequência buscar indicador


117

<requirement>
Alterar indicador
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar indicador e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Indicador :DBIndicador
de Indicador

Gestor Administrador

AlterarIndicador(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AlterarIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateIndicador(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 29 - Diagrama de Sequência alterar indicador

<requirement>
Excluir indicador
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir indicador e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Indicador :DBIndicador
de Indicador

Gestor Administrador

ExcluirIndicador(dados)

VerificarReferMapa()

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

ExcluirIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteIndicador(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 30 - Diagrama de Sequência excluir indicador


118

Apêndice 31 - Diagrama de Sequência visualizar indicador


119

7.1.7. Mapa Estratégico

<requirement>
Cadastrar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar mapa estratégico e possuir a organização com a missão e a visão devidamente cadastradas

Página de Gerencimanto
:Organizacao :Perspectiva :Objetivo :Indicador :Mapa :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico

Gestor Administrador

CadastrarMapa(dados)

BuscarOrganizacao(idOrganizacao)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

BuscarPerspectiva(idPerspectiva)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarPerspectiva(dados)

VerificaExistenciaPerspectiva()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso InsertPerspectiva(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
BuscarObjetivo(idObjetivo)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarObjetivo(dados)

VerificaExistenciaObjetivo()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso InsertObjetivo(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
BuscarIndicador(idIndicador)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

CadastrarIndicador(dados)

VerificaExistenciaIndicador()

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso InsertIndicador(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
CadastrarMapa(dados)

VerificaExistenciaMapa()

Falha

{OR}
Sucesso InsertMapa(instance)

MSGFalha Falha

MSGSucesso Sucesso {OR}

Apêndice 32 - Diagrama de Sequência cadastrar mapa estratégico


120

<requirement>
Buscar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:Mapa :DBMapa
de Mapa Estratégico

Gestor Administrador

BuscarMapa(criterio)

BuscarMapa(criterio)

SelectMapa(criterio)

MSGFalha Falha Falha {OR}


MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 33 - Diagrama de Sequência buscar mapa estratégico

<requirement>
Alterar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar mapa estratégico e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico

Gestor Administrador

AlterarMapa(dados)

AlterarMapa(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AlterarPerspectiva(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdatePerspectiva(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
AlterarObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateObjetivo(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
AlterarIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}

Sucesso

UpdateIndicador(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
UpdateMapa(instance)

MSGFalha Falha

MSGSucesso Sucesso {OR}

Apêndice 34 - Diagrama de Sequência alterar mapa estratégico


121

<requirement>
Excluir mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir mapa estratégico e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico

Gestor Administrador

ExcluirMapa(dados)

ExcluirMapa(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

ExcluirPerspectiva(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeletePerspectiva(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
ExcluirObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteObjetivo(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
ExcluirIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha


{OR}

Sucesso

DeleteIndicador(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
DeleteMapa(instance)

MSGFalha Falha

MSGSucesso Sucesso {OR}

Apêndice 35 - Diagrama de Sequência excluir mapa estratégico


122

<requirement>
Visualizar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para visualizar mapa estratégico

Página de Gerencimanto
:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico

Gestor Administrador

VisualizarMapa(dados)

VisualizarMapa(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

VisualizarPerspectiva(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

SelectPerspectiva(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
VisualizarObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

SelectObjetivo(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
VisualizarIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha


{OR}

Sucesso

SelectIndicador(instance)

MSGFalha Falha

Sucesso {OR}
SelectMapa(instance)

MSGFalha Falha

MSGSucesso Sucesso {OR}

Apêndice 36 - Diagrama de Sequência visualizar mapa estratégico


123

Apêndice 37 - Diagrama de Sequência associar perspectiva

Apêndice 38 - Diagrama de Sequência remover perspectiva


124

Apêndice 39 - Diagrama de Sequência associar objetivo


125

Apêndice 40 - Diagrama de Sequência remover objetivo


126

<requirement>
Associar indicador O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para associar indicador, a perspectiva relacionada estiver cadastrada, o objetivo relacionado estiver cadastrado, o objetivo
possuir a relação Efeito (que serve de tendência para outros objetivos), o indicador relacionado estiver cadastrado e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto :DBMapaXPerspectivaXObjetivoXI


:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador
de Mapa Estratégico ndicador

Gestor Administrador

AssociarObjetivo(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso
AssociarObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AssociarObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

AssociarObjetivo(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

InsertMapaXPerspectivaXObjetivoXIndicador(instance)

MSGSucesso Falha

MSGFalha Sucesso {OR}

Apêndice 41 - Diagrama de Sequência associar indicador


127

<requirement>
Remover indicador O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para remover indicador, a perspectiva estiver relacionada ao mapa, o objetivo estiver relacionado a perspectiva,
o indicador estiver relacionado ao objetivo e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto :Indicador :DBMapaXPerspectivaXObjetivoXI


:Mapa :Perspectiva :Objetivo
de Mapa Estratégico ndicador

Gestor Administrador

RemoverIndicador(dados)

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso
RemoverIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

RemoverIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

RemoverIndicador(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

DeleteMapaXPerspectivaXObjetivoXIndicador(instance)

MSGSucesso Falha

MSGFalha Sucesso {OR}

Apêndice 42 - Diagrama de Sequência remover indicador


128

7.1.8. Registrar Desvio de Desempenho

<requirement>
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para registrar desvio de desempenho,
Registrar desvio de desempenho
o mapa estratégico não estiver encerrado, o email do responsável pelo indicador estar cadastrado
e possuir ao menos um indicador lançado para o objetivo.

Página de Gerencimanto
:Indicador :DBIndicador :Utilitarios
de Desvio de Desempenho

Gestor

DesvioDesempenho(dados)

DesvioDesempenho(dados)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso

SelectIndicador(instance)

MSGFalha Falha Falha

Sucesso
{OR}
EnviarEmail(instance)

MSGSucesso Sucesso Sucesso

Apêndice 43 - Diagrama de Sequência registrar desvio de desempenho do indicador


129

7.1.9. Coletar Dados

Apêndice 44 - Diagrama de Sequência coletar dados manualmente


130

<requirement>
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para coletar dados, possuir o indicador relacionado cadastrado,
Coletar dados Automática
o campo Forma de Coleta estiver preenchido como Automática no cadastro de Indicadores, o Select ser válido
e retornar somente um valor, e o mapa estratégico não estiver encerrado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :DataWarehouse :Indicador :DBIndicador
de Coletar Dados

Coletor

ColetarDados()

VerificarStatusMapa(idMapa)

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

SelectColetarDados(instance)

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

ColetarDados()

VerificaExistenciaIndicador()

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

UpdateIndicador(instance)

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 45 - Diagrama de Sequência coletar dados automaticamente


131

<requirement>
Gerar PDI O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para gerar o PDI, possuir o mapa estratégico cadastrado,
possuir o objetivo cadastrado, possuir o indicador cadastrado e possuir o Microsoft Word instalado

Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Objetivo :Indicador :Utilitarios
de Coletar Dados

Coletor

GerarPDI()

GerarPDI()

Buscar

MSGFalha Falha Falha

{OR}
Sucesso Sucesso

GerarPDI()

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

GerarPDI()

Buscar

MSGFalha Falha Falha Falha

{OR}
Sucesso

GerarPDIWORD()

MSGFalha Falha Falha

MSGSucesso Sucesso Sucesso {OR}

Apêndice 46 - Diagrama de Sequência gerar PDI


132

Apêndice 47 - Diagrama de Sequência importar PDI


133

7.2. Protótipos

Nesta seção serão apresentados os Protótipos referentes ao sistema de Balanced Scorecard.

7.2.1. Usuário

Apêndice 48 - Protótipo da página inicial do cadastro de usuário


134

Apêndice 49 - Protótipo cadastrar usuário


135

Apêndice 50 - Protótipo alterar usuário


136

Apêndice 51 - Protótipo alterar usuário


137

Apêndice 52 - Protótipo visualizar usuário


138

Apêndice 53 - Protótipo trocar senha


139

7.2.2. Organização

Apêndice 54 - Protótipo da página inicial do cadastro de organização


140

Apêndice 55 - Protótipo cadastrar organização


141

Apêndice 56 - Protótipo alterar organização


142

Apêndice 57 - Protótipo excluir organização


143

Apêndice 58 - Protótipo visualizar organização


144

7.2.3. Missão e Visão

Apêndice 59 - Protótipo da página inicial do cadastro de missão e visão


145

Apêndice 60 - Protótipo cadastrar missão e visão


146

Apêndice 61 - Protótipo alterar missão e visão


147

Apêndice 62 - Protótipo excluir missão e visão


148

Apêndice 63 - Protótipo visualizar missão e visão


149

7.2.4. Perspectiva

Apêndice 64 - Protótipo da página inicial do cadastro de perspectiva


150

Apêndice 65 - Protótipo cadastrar perspectiva


151

Apêndice 66 - Protótipo alterar perspectiva


152

Apêndice 67 - Protótipo excluir perspectiva


153

Apêndice 68 - Protótipo visualizar perspectiva


154

7.2.5. Objetivo

Apêndice 69 - Protótipo da página inicial do cadastro de objetivo


155

Apêndice 70 - Protótipo cadastrar objetivo


156

Apêndice 71 - Protótipo alterar objetivo


157

Apêndice 72 - Protótipo excluir objetivo


158

Apêndice 73 - Protótipo visualizar objetivo


159

7.2.6. Indicador

Apêndice 74 - Protótipo da página inicial do cadastro de indicador


160

Apêndice 75 - Protótipo cadastrar indicador


161

Apêndice 76 - Protótipo alterar indicador


162

Apêndice 77 - Protótipo excluir indicador


163

Apêndice 78 - Protótipo visualizar indicador


164

7.2.7. Mapa Estratégico

Apêndice 79 - Protótipo da página inicial do cadastro de mapa estratégico


165

Apêndice 80 - Protótipo cadastrar mapa estratégico


166

Apêndice 81 - Protótipo cadastrar mapa estratégico após a primeira confirmação


167

Para abrir a lista de opções e escolher a opção Associar Perspectiva, basta clicar com o
botão direito do mouse na área vazia, conforme demonstrado no apêndice 82.

Apêndice 82 - Protótipo escolhendo associar perspectiva no mapa estratégico


168

Apêndice 83 - Protótipo associando perspectiva no mapa estratégico


169

Apêndice 84 - Protótipo escolhendo associar objetivo na perspectiva mapa estratégico


170

Apêndice 85 - Protótipo associando objetivo na perspectiva do mapa estratégico


171

No apêndice 86 é demonstrada a relação de causa e efeito entre os objetivos e para


realizar este vínculo, basta o usuário selecionar o objetivo e arrastar o mouse até o outro
objetivo, desta forma é realizada a amarração.

Apêndice 86 - Protótipo contendo as perspectivas e os objetivos cadastrados juntamente com


a relação de causa e efeito entre os objetivos
172

Apêndice 87 - Protótipo escolhendo associar indicador para o objetivo


173

Apêndice 88 - Protótipo associando indicador para o objetivo


174

Apêndice 89 - Protótipo alterar cadastro do mapa estratégico


175

Apêndice 90 - Protótipo alterar estrutura do mapa estratégico


176

Apêndice 91 - Protótipo excluir mapa estratégico


177

Apêndice 92 - Protótipo visualizar cadastro do mapa estratégico


178

Apêndice 93 - Protótipo visualizar estrutura do mapa estratégico


179

Apêndice 94 - Protótipo drill down do objetivo


180

7.2.8. Desempenho

Apêndice 95 - Protótipo desempenho da estratégia


181

Apêndice 96 - Protótipo drill down do objetivo no desempenho


182

7.2.9. Registrar Desvio de Desempenho

Apêndice 97 - Protótipo registrar desvio de desempenho do objetivo


183

Apêndice 98 - Protótipo registrar desvio de desempenho do indicador


184

7.2.10. Coletar Dados

Apêndice 99 - Protótipo da página inicial do coletar dados


185

Apêndice 100 - Protótipo coletar dados manualmente


186

Apêndice 101 - Protótipo coletar dados automaticamente


187

Apêndice 102 - Protótipo selecionado opções na gerar PDI


188

Após a confirmação da rotina de Gerar PDI é aberto o protótipo do Plano de


Desenvolvimento Institucional no Microsoft Word contendo informações já relatadas na
seção 4.4, de acordo com o demonstrado no apêndice 103. Sendo assim, pode-se optar por
salvar o arquivo gerado.

Apêndice 103 - Protótipo após confirmar gerar PDI


189

Apêndice 104 - Protótipo importar PDI para o BSC Educacional