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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS
(JANEIRO/2018)
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


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Ementa & Bibliografia
 EMENTA:
– Estratégias de RH, Relações com Empregados, Equipes, Liderança,
Gerenciamento de Desempenho, Remuneração e Benefícios, Motivação,
Desenvolvimento de RH, Organizações de Aprendizagem, Cultura
Organizacional.
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 BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL:
– CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
– ___________________. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
– ___________________. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Elsevier, 2004.
– _________________. Adm. nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
– DESSLER, Gary. Adm. e Recursos Humanos. 2ed. São Paulo: Prentice,
2003.
– DU BRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Thomson, 2006.
2
– FIDELIS, Gilson; BANOV, Márcia. São Paulo: Érica, 2006.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
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*Histórico da Administração
 Homens das cavernas e Pirâmides do Egito

 Administração: Empírica x Científica


– Revolução Industrial (1750/Inglaterra)
– Administração Científica de Taylor
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(1903/EUA)
– Início do século XX, proliferação das
organizações, administração científica.
– Mudanças e incertezas => maior importância

 Administração de negócios x gestão de negócios


– Administrar = gerir um bem
– Gestão = conduzir, dirigir ou governar

 Princípio da Universalidade: toda organização


precisa ser administrada.

 Administrar é trabalhar com as pessoas para


determinar, interpretar e alcançar objetivos
organizacionais pelo desempenho de funções de
4
administração, simplificando: fazer as coisas por
meio das pessoas.
Histórico da Administração – cont.
 Administração => Funções => Pessoas => Objetivos
– É uma ciência possuindo campo próprio de estudo (trabalho
organizado), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e
teorias.
– Também é arte porque consiste na habilidade de identificar
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problemas e oportunidades, propondo soluções satisfatórias.

 A organização é um conjunto de encargos (tarefas a serem


executadas) funcionais (cada tarefa tem um propósito),
hierarquizados (coordenados) e que necessita ser gerida
(conduzida/dirigida)

 Toda organização é formada por uma tríade de fatores:


– Tecnologia, Estrutura e Teoria (Comportamento) - o que as
diferencia são as pessoas que as compõem.

 Desempenho humano superior: equipe altamente motivadas com


lideranças de alto gabarito visando resultados.
5
*Administração Fonte: Maximiano
(2007:04)
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 Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.


 “Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização
de recursos” – Maximiano (2007:6).
 As principais funções:
– A.1) Processo de administração (clássica) – prever, organizar,
coordenar, comandar e controlar (POC3).
– A.2) Processo de administração (neoclássica) – planejar, organizar,
dirigir e controlar (PODC).
– B) Processo de gestão - planejamento, organização, liderança, execução
e controle (POLEC).
 As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos
pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da Administração
é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes
termos (id, ibid). 6
***Eficiência x Eficácia
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Fonte: Elaborado
pela autora
(2010)

 Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente,


ou de maneira econômica os seus recursos” – (MAXIMIAMO, 2007:5).
 Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” –
(id, ibidem).
 Efetividade: APO (DRUCKER) – eficiência + eficácia. Atual = eficiência + eficácia +
satisfação do cliente (CURY, 2006:21), ex.: ponte.
 Output – Eficiência (saída/entrada) e Outcome – Eficácia (saída/objetivos). 7
*Tipos de organizações
(-) RECURSOS/PROCESSOS (+)
INEFICIENTE e EFICAZ EFETIVA
Custo de produção elevado, (EFICAZ E EFICIENTE)
mas a meta é alcançada. Processo organizacional perfeito,
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(-) RESULTADOS (+)

Não é o ideal, mas é resultados satisfatórios e a sua


preferível à eficiente e manutenção está assegurada por uma
ineficaz infra-estrutura com objetivos claros e
definidos, a curto, médio e longo
prazos (“empresa ideal”)

CAOS EFICIENTE e INEFICAZ


(INEFICIENTE e INEFICAZ) Custo de produção baixo, meios de
Custo de produção elevado e produzir considerados satisfatórios,
meta NÃO é alcançada. mas a meta NÃO é alcançada.

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Fonte: Elaborado pela autora (2004)
Pirâmide Organizacional
Estratégico
(Presidente, VP, Diretoria...)
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Tático
(Gerentes, Supervisores...)

Operacional
(Funcionários, “Colaboradores”...)

Fonte: Elaborado pela autora (2004)


Obs.: Existe uma discussão se os supervisores são de nível tático ou operacional. Na
Escola Clássica, os supervisores são de nível operacional; mas atualmente, com a9
evolução da ARH eles não estão mais restritos a esse nível.
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Visão Atual

Fonte: Chiavenato (2004:10)


10
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#Visão Geral

11
*Três etapas das organizações no
século XX
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Fonte: Chiavenato (2002:31)
As Três Habilidades do Administrador (Katz)
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Fonte: Chiavenato (2004:03) 13


*Papéis do Administrador (Mintzberg)
CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE
Representação ou Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
INTERPESSOAL Figura de Proa organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
“RLL”
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se
(relacionamentos com
comunica com os subordinados.
as pessoas, influência,
habilidades humanas) Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização,
usa malotes, telefonemas e reuniões.
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Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém


INFORMACIONAL contatos pessoais.
“MDP”
Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,
(rede de
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
comunicações,
intercâmbio e troca de Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de
informações) conversas, relatórios e memorandos.
Resolução de Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Conflitos ou entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
DECISORIAL Controlador de
“RENA” Distúrbios.
(fazer escolhas usando
Empreendedor Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega
as habilidades
responsabilidades de idéias para outros.
humanas
e conceituais) Negociação Representa os interesses da organização em negociações com
sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
Alocação de Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece
Recursos prioridades. 14
Fonte: Chiavenato (2004:05)
*Visões do Homem
 Homem Econômico (homo economicus): “toda pessoa é influenciada por
recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o
trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por
meio do salário” (CHIAVENATO, 2004:48).
– Escola Clássica.
 Homem Social (homo socialis): “concepção do ser humano motivado por
recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo
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economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e


materiais)” (CHIAVENATO, 2004:119).
– Teoria das Relações Humanas.
 Homem Organizacional – “indivíduo flexível, resistente a frustração,
capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização.
Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis
sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem
político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e
objetivos organizacionais (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:150).
– Burocracia, Estruturalista e Neoclássica.
 Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação
intrínseca).
– Comportamental
 Homem Digital: “aquele que se comunica com o mundo por meio da
tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109).
– Novas Abordagens
15
Visões do Homem – cont.
 Homem Administrativo – “Os homens são racionais diante de
uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de
probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e
suas conseqüências, princípios próprios de ordem de preferência.
Baseando-se em tomada de decisões, o homem administrativo
tem um comportamento apenas satisfatórios e não otimizante”
(FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002:42).
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– Teoria Comportamental e Teoria Neoclássica.


 Homem Funcional – “tem conflitos de papéis a resolver; tem
expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional
mais amplo” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:183).
– Teoria dos Sistemas.
 Homem que Decide – “as preferências e critérios de um indivíduo
ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade
limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar
informações e é limitado pelo seu acesso às informações
(posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do
contexto da decisão. Decisões são influenciadas por fatores
inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e
Vasconcelos (2006:95-107).
16
– Teoria da Decisão e Racionalidade Limitada (Lógica do Ator)
Visões do Homem – cont.
 Homem Complexo (homo
complexus): “tem
necessidades múltiplas e
complexas; desejo de
autodesenvolvimento e
realização; o trabalho fornece
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sentido à sua existência; tem


autonomia de pensamento”
(MOTTA e VASCONCELOS,
2006:65).
– Teoria Comportamental e Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:276)
Teoria da Contingência.
 Homem que Aprende (homo ludus) – “o destino do ser humano é
evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano
autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e
encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e
sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um
indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade
organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades
de desenvolvimento ” – Motta e Vasconcelos (2006:331).
17 – Aprendizagem organizacional.
*As Três Gerações da Racionalização do
Trabalho
 1a Geração:
– Taylor/EUA: racionalidade do trabalhador, cinco princípios:
Análise “científica” e posterior padronização da tarefas; seleção
“científica” de trabalhadores aptos a executar as tarefas;
Treinamento “científico” dos trabalhadores selecionados;
Motivação salarial dos trabalhadores selecionados; Cooperação
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entre trabalhadores e direção da empresa.


– Fayol/FRA: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade;
unidade de comando; unidade de direção; disciplina; prevalência
dos interesses gerais; remuneração; centralização; hierarquia;
ordem; eqüidade; estabilidade dos funcionários; iniciativa e
espírito de corpo.
• Funções da gerência administrativa: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
 2a Geração:
– Teoria das Relações Humanas (organização informal) – Elton
Mayo, Kurt Lewin...
– Teoria Comportamental (Teoria X e Y) – Simon, Argyris,
McGregor e Likert
 3a Geração: 18
– “Abertura comercial”, blocos econômicos, TI (ERP, SAP...)
Trabalho Humano

 Trabalho Humano - ação inteligente do


homem dirigida por objetivos conscientes
como resposta aos desafios do meio, a fim
de dominá-lo e transformá-lo, de modo que
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atenda cada vez melhor às suas


necessidades.

 Karl Marx: "Como criador de valores de uso,


como trabalho útil, é o trabalho, por isso,
uma condição de existência do homem,
independente de todas as formas de
sociedade, eterna necessidade natural de
mediação do metabolismo entre homem e
natureza e, portanto, da vida humana."
19
Trabalho e Movimento Maquímico
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 Crítica ao capitalismo e à “exploração” humana
*O papel da área de recursos
humanos
 Início: necessidade de “contabilizar” os registros dos
trabalhadores, ênfase nas horas trabalhadas, faltas e
atrasos para efeitos de pagamento e descontos –
isso continua até hoje.
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 Século XIX: “capo del personale”, “personal chief” ou


“chefe de pessoal – sujeito inflexível, seguidor das
leis e “frio” na hora de demitir alguém. Ser mandado
para o departamento pessoal era para receber o
“bilhete azul” – sentimento coletivo.

 Grandes empresas (novos estudos) – retorno na


imagem da empresa.
21
Teoria das Relações Humanas (1932)
 Elton Mayo – Experiência de Hawthorne/EUA

 Elementos da Teoria:
– 1- Funções básicas da organização industrial
(econômica e social)
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– 2- Motivação Humana – não apenas os incentivos


financeiros motivam o homem.
– Kurt Lewin criou a Teoria de Campo de Lewin em que o
comportamento humano é função de duas variáveis
(personalidade e meio onde vive).
– Teoria: C = f (P, M)
– O Comportamento (C) é função (f) ou resultado da
interação entre a pessoa (P) e o meio (m) a sua volta.

– 3- Necessidades Humanas Básicas – necessidades 22


fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
Modelo Seqüencial de Lewin
(Modelo Seqüencial de Três Passos)
Descongelamento (discussão pontos fracos)

Mudança (identificação e internalização)
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Recongelamento (solidificação das mudanças)

23
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)
*Teoria das Relações Humanas –
cont.
– 4- Ciclo Motivacional – motivação humana é cíclica,
necessidades podem ser satisfeitas ou não, necessidade de
compensação.

– 5- Moral e Clima Organizacional – é o ambiente psicológico e


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social da empresa.

– 6- Liderança – objeto de estudo da TRH, ela não é estática,


pode ser situacional.
• 6.1- Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.
– Obs.: Líder autoritário toma todas as decisões sozinho
e impõe ao grupo, é centralizador.
• 6.2- Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o
grupo livre para tomar decisões
• 6.3- Democrático ou líder participativo – orienta os
subordinados, motivador, incentiva o debate.

– 7- Comunicação - é processo de troca de informações entre,


24
no mínimo, duas partes.
Esquemas de Comunicação
 a- Formal – conscientemente planejado, facilitado e
controlado; ele segue a corrente de comando numa
escala hierárquica.
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 b- Informal – surge espontaneamente na empresa,


em reação às necessidade de seus membros; não
devem ser combatidas; contudo, o formal não deve
ceder ao informal.

 Obs.: A oposição ao informal não destruirá a


informalidade; servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do
formalismo.

25
*A Comunicação nas Organizações

Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
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transmissor e o receptor,
ex.: meio sonoro.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (1998:528)

 “Os emissores devem saber que audiências desejam atingir e


que respostas esperam. Eles codificam suas mensagens de
maneira que as mesmas levem em consideração como a
audiência-alvo, geralmente, as decodifica. O emissor deve
transmitir a mensagem por meio de mídia eficiente que atinja a
audiência-alvo e desenvolver canais de feedback que possibilite
saber a resposta do receptor à mensagem” – Kotler (1998:528).26
Rede de Comunicações (Harold
Leavitt)
 O estudo das redes de comunicação tentou,
inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar.
Todavia, não existe maneira universal de comunicar
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dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135).

 Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco


pessoas, tentou-se três tipos de rede:
– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,
ordenada, mínimo de mensagens...
– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...
– Círculo – revolvem problemas menos rapidamente,
menos nitidamente, gastam mais papel, mais
27 igualitário...
Rede de Comunicações (Harold
Leavitt) – cont.
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28 Fonte: Chiavenato (1983:135)


*Fluxos Comunicação Interna
 Vertical: entre níveis  Diagonal ou
diferentes, mas da mesma Transversal:
área. entre unidades
– Ascendente organizacionais e
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– Descendente níveis diferentes;

 Horizontal ou Lateral: entre


unidades organizacionais Fonte: Torquato
diferentes, mas do mesmo (2002)
nível hierárquico;

29
By-pass
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Fonte: Marras (2002)

 Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra


a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será,
normalmente, punida de alguma maneira.

 Ele pode ser praticado tanto de forma descendente


30 quanto ascendente.
*A Informação e as Organizações – cont.
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Fonte: Chiavenato
(2004:420)

 Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica


das partes é a mesma para todos sistemas”.
 Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o
relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo,
mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da
organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem
como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também 31
informação.
#Elementos da comunicação
 I- Fonte/emisssor – é a pessoa, grupo ou organização que deseja
transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem. –
Chiavenato (2006:420-421).
 II- Transmissor – é o meio ou aparelho usado para codificar a idéia
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ou significado através de uma forma de mensagem. – id, ibid.


 III- Canal – é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre
a fonte e o destino. – id, ibid.
 IV- Receptor – é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a
mensagem para oferecer um significado percebido. – id, ibid.
 V- Destino/receptor - é a pessoa, grupo ou organização que deve
receber a mensagem e compartilhar seu significado. – id, ibid.
 VI- Ruído – é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro
do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela
fonte. – id, ibid.
 VII- Retroação ou retroinformação ou informação de retorno –
processo pelo qual o desempenho recebe e assimila a comunicação
32
e retorna o que ele percebe acerca da mensagem desejada. – id,
Cultura x Cultura Organizacional

 “Cultura é a experiência que o grupo adquire à


medida que resolve seus problemas de adaptação
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externa e integração interna, e que funciona


suficiente bem para ser considerada válida. Portanto,
essa experiência pode ser ensinada aos novos
integrantes como forma correta de perceber, pensar
e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN
apud MAXIMIAMO, 2007:218).

 “Cultural organizacional abrange as normas informais


de conduta, os hábitos, crenças, valores e
preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros
comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218)
33
Sentimento x Clima
Organizacional

 As percepções e os sentimentos em relação à


realidade objetiva da organização podem ser
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classificados em três grandes categorias:


– Satisfação
– Insatisfação
– Indiferença.

 O produto dos sentimentos chama-se clima


organizacional.

 O sistema social (organização informal) é


preocupação da administração moderna.
34
Componentes da organização informal
 Grupos informais: criados por iniciativas de seus
próprios integrantes, para defender seus interesses
ou atender necessidades de convivência social.
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 Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas,


criadas por grupos, que determinam o
comportamento dos indivíduos.

 Cultura organizacional: crenças, valores e


preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados
ou valorizados pela organização.

 Clima organizacional: sentimentos positivos,


negativos ou de indiferença, produzidos pela
organização sobre seus integrantes.
35
 Referencial: Experiência de Hawthorne.
Componentes da cultura organizacional
 Os componentes que se situam nos níveis
externos são visíveis e os que estão nos níveis
interiores não se revelam ao observador.

 A cultura de qualquer grupo social abrange:


– Artefatos – compreendem a arquitetura, os
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veículos, as roupas, os produtos que as


pessoas usam.

– Tecnologia – tecnologia é o repertório de


conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizações para resolver problemas, não
está limitada a artefatos.
– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e
transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,
mitos e heróis).

– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes 36


e
julgamentos compartilhados.
*Linguagens, mitos, heróis...
 Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões
(gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma
reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente
físico.
 Arquitetura consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas
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romanas)...
 Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou
informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...).
 Histórias e mitos – narrativas ou seqüências de eventos, sobre os
fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da
organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos
são totalmente fictícios.
 Heróis – são personagens das histórias e mitos,personificam os valores
e representam os modelos de comportamento que as pessoas
procuram alcançar.
 Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que
carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém37
vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.
Teoria Comportamental (1957)
Teoria COMPORTAMENTAL
Ênfase Nas pessoas e no ambiente
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social cooperativo e racional
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Figuras Principais Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert,


Bennis, Schein, March, Lawrence, Sayles, Lorsch,
Beckhard
Características Básicas da Ciência Comportamental Aplicada
Administração
Concepção do Homem Homem Administrativo
Comportamento Ser racional tomador de decisões quanto à participação
Organizacional do Indivíduo nas organizações
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos Conflitos possíveis e negociáveis.
organizacionais e os Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência
individuais
Resultados almejados Eficiência satisfatória
38
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:260-291)
Fatores Psicológicos
 Motivação – refere-se aos fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento de um
indivíduo.
 Personalidade - conjunto de característica
psicológicas distintas de uma pessoa que levam a
respostas consistentes e duradouras em seu
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ambiente;
 Auto-conceito ou auto-imagem:
– como a pessoa se vê (autoconceito real),
– como ela gostaria de ser (autoconceito ideal)
– como ela pensa que é vista (autoconceito dos
outros).
 Teorias:
– Sigmund Freud – forças são inconscientes,
barreiras do ego (associação de palavras e
modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice.
– Abraham Maslow – hierarquia das
necessidades. 39
– Frederick Herzberg – Teoria de Dois Fatores.
Id x Ego x Superego
 “O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e
desestruturada da personalidade. É constituído por
conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a
contínua gratificação. O id não reconhece regras ou
juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-
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401)

 “O ego é responsável pelo contato da psique com a


realidade externa e contém elementos conscientes e
inconscientes. O ego age sempre de acordo com o
princípio da realidade (parte organizada da
personalidade). (...)” – id, ibid.

 “O superego representa as regras morais, a ética, o que é


definido como certo ou errado em uma sociedade. O
supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições
para infrações aos padrões e às regras estabelecidas
(...).” - id, ibid. 40
Teorias Motivacionais: Hierarquia das Necessidades
de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

(desenvolvimento
pessoal e
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conquista)

(auto-estima,
reconhecimento
e status)
(sentimento
de posse e
amor)

(defesa e
proteção)

(comida, água e abrigo) 41


Fonte: Chiavenato (2002:89)
O que diz Maslow...
 Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente
satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,
para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro
da organização do comportamento, já que necessidades
preenchidas não servem como motivadores ativos.”
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 Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade


somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente
controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos
conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,
ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista
individual.” (grifo nosso)

 Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente


observado, de um modo geral,em termos de porcentagens
crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala
hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem 42
normal.” (grifo nosso)
Pirâmide de Maslow ou Hierarquia
das Necessidades de Maslow
MOTTA e CHIAVENATO MAXIMIANO
VASCONCELOS
Fisiológicas condições básicas, intervalos de descanso, Alimento, abrigo (contra
equipamentos, conforto físico, horário de a natureza), repouso,
remuneração trabalho razoável exercício, sexo,orgânicas
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Segurança plano de saúde e condições seguras de Proteção contra ameaças


benefícios trabalho, remuneração e (ex.: desemprego, risco à
benefícios, estabilidade no integridade física e à
emprego sobrevivência)
Sociais interação em amizade dos colegas, Amizade, afeto, interação
grupos interação com clientes, e aceitação dentro do
gerente amigável grupo e da sociedade.
Auto-estima plano de responsabilidade por Auto-estima e estima por
carreira/status resultados, orgulho e parte de outros.
reconhecimento, promoções
Auto- aprendizagem trabalho criativo e Utilização do potencial
realização desafiante, diversidade e de aptidões e
autonomia, participação nas habilidades, auto-
decisões desenvolvimento,
realização pessoal.
Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Chiavenato (2004:266), 43
Motta e Vasconcelos (2006:66-67) Maximiano (2007:262-263)
Teoria de Dois Fatores de Herzberg
 Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,
contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários
e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e
os empregados.
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– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a


insatisfação; porém, quando são precários, provocam
insatisfação.

 Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do


cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si, envolve sentimentos de realização, de
crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do
trabalho.
– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação; mas, quando precários,
44
provocam ausência de satisfação.
McGregor
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Fonte: Chiavenato (2002:137)

 Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade 45


comunitária como base p/ a cultura organizacional.
*Dinâmica ambiental x
Complexidade ambiental
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Fonte: Chiavenato (2002)

 Quando a organização produz um único produto, seu


ambiente torna-se homogêneo (poucos
fornecedores, tipos de clientes etc.),
conseqüentemente, seu ambiente tende a ser
estável. 46
*Sistemas de Administração
VARIÁVEIS AUTORITÁRIO- AUTORITÁRIO- CONSULTIVO PARTICIPATIVO
PRINCIPAIS COERCITIVO BENEVOLENTE
Ex.: Canteiro de obras Ex.: Linha montagem Ex.: Bancos Ex.: Empresas hi-tech
Totalmente centralizado Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente
Processo na cúpula da organização. cúpula, inferiores, descentralizada.
Decisorial mas permite alguma permitindo A cúpula define políticas
delegação, de caráter participação e e controla os resultados.
rotineiro. delegação.
Muito precário. Somente Relativamente A cúpula procura Sistemas de
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Sistema comunicações verticais e precário, facilitar o fluxo no comunicação eficientes


de descendentes carregando Prevalecendo sentido vertical são fundamentais para
Comunicações ordens. comunicações (descendente e o sucesso da empresa.
descendentes sobre as ascendente) e
ascendentes. horizontal.
Provocam desconfiança. São toleradas, com Certa confiança nas Trabalho em equipes.
Organização informal é condescendência. pessoas e nas Formação de grupos é
Relações vedada e considerada Organização informal é relações. A cúpula importante.
Interpessoais prejudicial. Cargos incipiente e facilita a organização Confiança mútua,
confinam as pessoas. considerada uma informal sadia. participação e
ameaça à empresa. envolvimento grupal
intensos.

Utilização de punições e Utilização de punições Utilização de Utilização de


medidas disciplinares. e medidas recompensas recompensas sociais e
Sistemas Obediência restrita aos disciplinares, mas com materiais recompensas materiais
de regulamentos Internos. menor arbitrariedade. (principalmente e salariais.
Recompensas Raras recompensas Recompensas salariais salários). Punições são raras e,
e (estritamente salariais). e raras recompensas Recompensas quando ocorrem, são
Punições sociais. sociais ocasionais. definidas pelas equipes.
Raras punições ou
castigos.

Fonte: Chiavenato (2002:144) 47


Desenvolvimento Organizacional
(1962)

 Schein: “DO pode ser melhor definido como um


processo de mudança planejado, conduzido a partir
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do topo da hierarquia organizacional, que considera


os aspectos técnicos e humanos da organização e
utiliza consultores internos ou externos no
planejamento e implementação das mudanças a
serem feitas. O propósito dos projetos de
desenvolvimento organizacional pode envolver
mudança cultural ou a construção de um time
executivo mais efetivo ou a redução de problemas
específicos de relacionamento intergrupal.”

48
Propriedades da Estrutura Mecanicista
x Estrutura Orgânica – Burns e Stalker
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49
Fonte: Chiavenato (2004:396)
Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é individual e nos Ênfase nos relacionamentos
cargos da organização. entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo Confiança e crença recíprocas.
autoridade-obediência.
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Rígida adesão à delegação e à Interdependência e


responsabilidade dividida. responsabilidade compartilhada.
Divisão do trabalho e supervisão Participação e responsabilidade
rígida. grupal.
A tomada de decisões é A tomada de decisões é
centralizada. descentralizada.
Controle rigidamente Compartilhamento de
centralizado. responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos por meio de Solução de conflitos através de
repressão, arbitragem e/ou negociação ou solução de
hostilidade. problemas.
50
Fonte: Chiavenato (2004:296)
Iceberg da Cultura Organizacional
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Fonte:
Chiavenato
(2004:297)

 Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e


tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada 51
organização.
Processo de Mudança (Lewin) &
Campo de Forças
 Forças positivas >
forças negativa –
mudança bem
sucedida.
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 Forças positivas <


Fonte: Chiavenato
forças negativa – (2004:299)
mudança mal
sucedida, old.

 Mudança
somente ocorre
qdo se aumentam
as forças de
apoio e suporte
OU quando se
reduzem as
forças de
resistência e
oposição. 52
Fonte: Chiavenato
(2004:299)
Diferentes tipos de mudança
organizacional
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53
Fonte: Chiavenato (2004:300)
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organizacional
Etapas da mudança

Fonte: Chiavenato (2004:300)


54
Forças positivas e negativas
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Fonte: Chiavenato (2004:301)

 A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança


ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis55
são maiores do que as forças restritivas e impeditivas.
Estratégias de Mudanças

 Mudança evolucionária – é pequena, dento dos


limites das expectativas e do status quo, é lenta,
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suave e gradativa.

 Mudança revolucionária – contradiz, rompe ou


destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita,
intensa, brutal, transgride.

 Desenvolvimento sistemático – os responsáveis


pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as
pessoas afetadas estudam, avaliam e criticam para
sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo
apoio e comprometimento.
56
Fases da Organização
 1a. Fase pioneira: fase inicial; processos são supervisionáveis e
controláveis. Há tarefas de rotinas e grande improvisação. Elevada
capacidade de inovação, forte espírito empreendedor.

 2a. Fase de expansão: crescimento, aumento das atividades e do


no de participantes; foco é o aproveitamento de oportunidades e
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nivelamento da produção com as necessidades ambientais.

 3a. Fase de regulamentação: face à expansão, definição das


normas de coordenação entre os departamentos, rotinas e
processos de trabalho.

 4a. Fase de burocratização: o aumento leva à regulamentação


burocrática e aos padrões de comportamento; divisão do trabalho;
especialização, cadeia de comando e impessoalidade das
relações. Organização piramidal e monocrática com pouco
flexibilidade para mudanças e inovações.

 5a. Fase de reflexibilização: readaptação à flexibilidade e


reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexíveis. O
57
DO é um esforço da reflexibilização.
Managerial
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Grid ou
Grade
Gerencial
(Blake e
Mouton)

58
Fonte: Chiavenato (2004:311)
Managerial Grid ou Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
(BAIXA:1) Preocupação com as pessoas (ALTA:9)
Clube de Campo De equipe ou
(1,9) democrático (9,9)
Necessidades das Pessoas dedicadas,
pessoas, bom clima, ritmo “aposta comum”;
de trabalho agradável e confiança e respeito.
amistoso.
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Meio do caminho
ou moderado (5,5)
Equilíbrio entre
necessidade de terminar o
trabalho e a moral da
equipe.
Empobrecido ou De obediência à
laissez-faire (1,1) autoridade ou
Esforço mínimo para o autocrático (9,1)
trabalho necessário Eficiência calcada nas
adequado para manter a condições de trabalho
filiação. com mínimo de
interferência.
59
(BAIXA:1) Preocupação com a produção (ALTA:9)
Managerial Grid ou Grade
Gerencial (Blake e Mouton)
 Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade
e obediência.
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 Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => “clube de


campo”.

 Líder negligente (1,1) - não se preocupa com nem pessoas


=> administração precária.

 Líder equipe (9,9) – orientado, simultaneamente, para


pessoas e tarefas => gerência de equipes.

 Líder meio termo (5,5) – medianamente preocupado com


resultados e pessoas => “funcionário”. 60
O Processo de DO – Lawrence e Lorsch
 Diagnóstico – geração de informações
sobre as causas do problema, as mudanças
que devem ocorrer para que o problema
seja resolvido e os resultados esperados da
mudança.

 Plano de ação – estabelecimento da


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estratégia de intervenção para que as


mudanças sejam efetivadas, incluindo o
envolvimento das pessoas-chave no
processo e o métodos a serem aplicados.

 Intervenção – execução do plano aprovado


e utilização de métodos sistemáticos de
mudança comportamental, com o objetivo
de ajudar a melhorar a eficácia entre os
setores e/ou relações.

 Avaliação e controle – coleta de dados que


permitem comparar a situação anterior com
a pós-intervenção, devem ser estabelecidos
critérios objetivos de avaliação para o Fonte: Ferreira, Reis e Pereira
acompanhamento. (2002:79-80) 61
Levantamento de
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informações
sobre a
organização e o
ambiente e a
percepção dos
indivíduos

62
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)
Teoria 3-D da eficácia gerencial de
Reddin

 A eficácia do
administrador é
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medida pela sua


capacidade de
transformar o
seu estilo de
maneira
apropriada em
situações de
mudanças.
Fonte: Chiavenato (2004:315)
63
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.

 1ª fase – Contábil:
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– Antes de 1930.
– Pioneira ou “pré-histórica”, caracterizava-
se pela preocupação existente com os
custos da organização.
– Trabalhadores visto exclusivamente sob o
enfoque contábil: comprava-se “mão-de-
obra” e as entradas/saídas dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente.

64
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.
 2ª fase - Legal:
– De 1930 a 1950.
– Aparecimento da função de chefe de
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pessoal.
– Preocupação centrada no acompanhamento
e na manutenção das recém-criadas leis
trabalhistas da governo Vargas.
– O poder centrado na mão do chefe de
produção sobre os empregados passa para
as mãos do chefe de pessoal devido à
regras e normas jurídicas impostas pela
CLT. 65
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.
 3ª fase - Tecnicista:
– De 1950 a 1965
– Modelo norte-americanos de gestão de pessoas.
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– Função de RH ao status orgânico de gerência.


– Implantação das indústrias automobilísticas Inclusão
do GRI - Gerente de Relações Industriais no
organograma.
– Modificações face às características locais de
gerenciamento e da cultura organizacional.
– Grande avanço na qualidade das relações entre
capital e trabalho.
– Operacionalização de serviços: treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, benefícios etc. 66
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.
 4ª fase - Administrativa:
– De 1965 a 1985
– Também chamada de fase Sindicalista
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– Revolução nas relações trabalhistas


– Bases trabalhadoras implementam o movimento
sindical denominado “novo sindicalismo”.
– Registro e mudança na responsabilidade do GRI
que passa a ser o GRH – Gerente de Relações
Humanas.
– Transferência de procedimentos burocráticos e
puramente operacionais para as responsabilidades
ordem mais humanísticas, voltados para os
indivíduos e suas relações (sindicato, sociedade
etc.) 67
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.
 5ª fase - Estratégica:
– De 1985 até hoje.
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– Introdução dos primeiros programas de


planejamento estratégico atrelado ao
planejamento central das organizações.
– Primeiras preocupações de longo prazo,
por parte do board das empresas, com
seus trabalhadores.
– Novo impulso organizacional do cargo de
GRH, saindo da posição de gerente
(tático) para a posição de diretoria
(estratégico). 68
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP)
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Fonte: Marras (2002)


69
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pessoal
Áreas de

da função de
Responsabilidade

Fonte: Marras (2002)


70
Mudanças nos Cenários do Século
XXI
 Mudanças na era pós-moderna: economia,
tecnologia e mercados.
 Exercícios de criatividade e coragem para
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enfrentar as mudanças de grande magnitude


e velocidade.
 Caem os paradigmas do nacionalismo e os
limites de abrangência das preocupações
territoriais.
 Globalização alterou o campo de trabalho,
diferenciais competitivos dos países de 1º
mundo e países pré-globalizado com alto
índice de desemprego.
71
 Produzir mais com custos menores.
Cenário Mundial
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O que significa a vitória de Obama nas eleições presidenciais


72
dos Estados Unidos? E a crise das subprimes?
Qualidade de Vida no Trabalho

 Compensação do stress pela busca


incessante de produtividade
 Desejo de “viver qualitativamente melhor”
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como algo palpável e patente para a grande


massa dos trabalhadores.
 Sindicatos (década 80) – reivindicações por
qualidade de vida no trabalho.
 Faculdades com disciplinas de QVT
 Desenvolvimento de programas de
treinamento e políticas ajustadas a atender
especificamente essa necessidade.
73
*ARH: Linha x Staff
 A ARH como responsabilidade de linha e função de
staff:
– Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou
líder (responsabilidade de linha) a qual elas estão
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subordinadas; todavia, o departamento de RH deve


proporcionar assessoria (função de staff) e
consultoria quanto às políticas da organização.

 Nota:
– Empregabilidade – capacidade das pessoas em
conquistar e manter seus empregos
– Empresabilidade – capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
74
capacidades competitivas dos seus membros.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


www.retadechegada.com.br
www.monicaroberta.com.br
(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
rcpap@rcpap.com.br
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 75
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

Fonte: Chiavenato (2010:067)


#Planejamento Estratégico

76
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

Fonte: Paschini (2006)


I- Estratégias de Recursos Humanos

77
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

produtividade
O alinhamento impacta na

Fonte: Paschini (2006)


78
Formulação da Estratégia - Estratégias
Competitivas (Porter, 1985)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

Ex.: Ração Royal


Ex.: Ração Biriba Canin

Ex.: Ração Ex.: Ração Royal


“Sendas” Canin Chow-Chow
79
Fonte: Kotler (1998)
*Estratégia do Negócio x Estratégia de
RH
 Estratégia do Negócio - Liderança em Custo

Estratégia de RH – Maximizar atividades


Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00


caracterizadas por bons custos e que impactam
diretamente na gestão dos custos da empresa.

 Exemplos de políticas ou ações de RH – adoção


de EO flat (achatada, com poucos níveis
hierárquicos); simplificação de processos;
remuneração na mediana do mercado; seleção
de pessoal focada em escolas de 2a linha;
tolerância em níveis de turnover mais elevados;
implantação do home-office. 80
Estratégia do Negócio x Estratégia de
RH – cont.

 Estratégia do Negócio - Liderança por Inovação


Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

 Estratégia de RH – Assegurar a atração de


profissionais inovadores e de clima
organizacional propício à atividade.

 Exemplos de políticas ou ações de RH – criação


de ambiente de diversidade; sistema de
remuneração que recompense e incentive
performance criativas; processos de seleção
desenhados especialmente para a identificação
do perfil de criatividade desejado. 81
Estratégia do Negócio x Estratégia de
RH – cont.
 Estratégia do Negócio – Tecnologia de Ponta.

 Estratégia de RH – Garantir a atração e retenção


Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

de talentos da área de interesse da empresa.

 Exemplos de políticas ou ações de RH – Política


de remuneração agressiva: 3o quartil;
recrutamento em escolas de 1a linha; elevados
investimentos em treinamento técnico e
desenvolvimento; eficaz política de retenção de
talentos de alto potencial e de profissionais de
elevada senioridade e competência técnica.
82
*Mercado de Trabalho/Emprego X
Mercado de RH/Mão-de-Obra
 I- Mercado de trabalho ou de emprego – refere-se às ofertas de vagas das empresas.
Há três situações básicas:
 Ia- O > P: Oferta de emprego > Procura de emprego
– Situação de oferta ou mercado de trabalho em situação de oferta
– Excessiva quantidade de ofertas de vagas; competição entre as empresas para obter
candidatos; intensificação dos investimentos em recrutamento; redução das
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exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo; intensificação dos


investimentos em treinamento; ênfase no recrutamento interno; desenvolvimento de
políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano); orientação para as
pessoas e para seu bem-estar; intensificação dos investimentos em benefícios
sociais.
 Ib- O = P: Oferta de emprego = Procura de emprego
– Situação de relativo equilíbrio
– Há um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas emprego e o volume de
candidatos para preenchê-las, ou seja, de procura de vagas.
 Ic- O< P: Oferta de emprego < Procura de emprego
– Situação de procura ou mercado de trabalho em situação de procura
– Quantidade insuficiente de ofertas de vagas; falta de competição entre as empresas;
redução nos investimentos em recrutamento; aumento das exigências aos candidatos
e maior rigor no processo seletivo; redução nos investimentos em treinamento; ênfase
no recrutamento externo; desenvolvimento de políticas de substituição de pessoal
83
(melhoria do capital humano); orientação para o trabalho e para a eficiência; redução
ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.
*Mercado de Trabalho/Emprego X
Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont
 II- Mercado de RH (mão-de-obra qualificada) e de mão-de-obra (mão-de-obra
não-qualificada) – trata-se das pessoas aptas a trabalhar e que estão à procura
de trabalho. Lembrando que:
– Candidatos aplicados são aqueles que trabalham x candidatos disponíveis
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são aqueles que não trabalham;


– Candidatos potenciais são aqueles que não procuram x candidatos reais
são os que procuram trabalho.

84
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2002:174)
*Mercado de Trabalho/Emprego X
Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont
 II- Mercado de RH (mão-de-obra qualificada) e de mão-de-obra (mão-de-
obra não-qualificada). Há duas situações básicas:
 IIa- P < O: Procura/trabalhadores < Oferta/trabalhadores
– Situação de oferta de candidatos ou RH em situação de oferta)
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– Excessiva quantidade de candidatos; competição entre candidatos para


obter empregos; rebaixamento das pretensões salariais; extrema
dificuldade em conseguir emprego; temor de perder o atual emprego e
maior fixação à companhia; maré baixa nos problemas de absenteísmo;
o candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça;
orientação para a sobrevivência.
 IIb- P > O: Procura/trabalhadores > Oferta/trabalhadores
– Situação de procura de candidatos ou RH em situação de procura)
– Insuficiente quantidade de candidatos; falha na competição entre
candidatos; elevação das pretensões salariais; extrema facilidade em
conseguir emprego; vontade de perder o atual emprego e menor
fixação à companhia; maré alta nos problemas de absenteísmo; o
candidato seleciona múltiplas oportunidades; orientação para a 85
melhoria e desenvolvimento.
Mercado de Trabalho/Emprego X
Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont
Fig.: Interação entre Mercado de Trabalho e Mercado de RH
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86
Fonte: Chiavenato (2002:179)
Cinco Processos básicos na gestão
de pessoas – Chiavenato (2002)
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Fonte: Chiavenato
(2002)

87
Processos e Subprocessos da
Administração de Recursos Humanos
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88
Chiavenato (2002)
Seis Processos de Gestão de Pessoas
– Chiavenato (2004)
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89
Chiavenato (2004)
Políticas de Recursos Humanos

 As políticas surgem em função da racionalidade


organizacional, da filosofia e da cultura organizacional.
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 Políticas são regras estabelecidas para governar funções


e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo
com os objetivos desenhados.

 Constituem orientação administrativa para impedir que


empregados desempenhos funções indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de funções específicas.

 Resumo: políticas são guias para a ação e servem para


prover respostas às questões ou aos problemas que
podem ocorrer com certa freqüência fazendo com que os
subordinados procurem, desnecessariamente, seus
supervisores para esclarecimento ou solução de cada
caso. 90
Políticas de Recursos Humanos – cont.

 As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras


pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance de
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objetivos individuais.

 As PRH´s variam enormemente conforme a organização.

 Cada organização desenvolve a PRH mais adequada a


sua filosofia e às suas necessidades.

 A rigor, uma PRH deve abranger o que a organização


pretende acerca das: políticas de suprimentos de
recursos humanos; política de aplicação de recursos
humanos; política de manutenção de recursos humanos;
política de desenvolvimento de recursos humanos;
política de monitoração de recursos humanos. 91
Políticas de Suprimentos/Provisão de
Recursos Humanos

 A- Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou


fora da organização), em que condições e como
recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela
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organização para abordar o mercado de recursos


humanos) os recursos humanos necessários à
organização;

 B- Critérios de seleção de recursos humanos e


padrões e padrões de qualidade para admissão,
quanto às aptidões físicas e intelectuais,
experiências e potencial de desenvolvimento de
acordo com os cargos da organização;

 C- Como integrar os novos participantes ao ambiente


interno da organização, com rapidez e eficácia. 92
Política de Aplicação de Recursos
Humanos

 A- Como determinar os requisitos básicos da força


de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.) para
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o desempenho das tarefas e atribuições universo de


cargos da organização;

 B- Critérios de planejamento, alocação e


movimentação interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano
de carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades futuras possíveis;

 C- Critérios de avaliação da qualidade e da


adequação dos recursos humanos através da
avaliação do desempenho. 93
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Fonte: Chiavenato (2002)


Políticas de Recursos Humanos

94
Política de Manutenção de Recursos
Humanos
 A- Critérios de remuneração direta dos participantes
(avaliação do cargo e salários do mercado de trabalho) e
posição da empresa;
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 B- Critérios de remuneração indireta dos participantes


(programas de benefícios sociais mais adequados à
diversidade de necessidades existentes no universo de
cargos da organização) e a posição da empresa frente às
práticas do mercado;

 C- Como manter a força de trabalho motivada, moral


elevado, participativa e produtiva dentro de um clima
adequado;

 D- Critérios relativos às condições físicas ambientais de


higiene e segurança que envolvem o desempenho das
95
tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.
Política de Desenvolvimento de
Recursos Humanos

 A- Critérios de diagnósticos e programação de


preparação e reciclagem constantes da força de
trabalho para o desempenho de suas tarefas e
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atribuições;

 B- Critérios de desenvolvimento de recursos


humanos no médio e longo prazos, visando a
contínua realização do potencial humano em
posições gradativamente elevadas na organização;

 C- Criação e desenvolvimento de condições capazes


de garantir a saúde e excelência organizacional,
através da mudança do comportamento dos
participantes.
96
Política de Monitoração de Recursos
Humanos

 A- Como manter um banco de dados capaz


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de fornecer as informações necessárias para


as análises quantitativas e qualitativas da
força de trabalho disponível na organização;

 B- Critérios para auditoria permanente da


aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos
humanos da organização.
97
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Políticas de Recursos Humanos - cont

(2002)

98
Fonte: Chiavenato
NOTA: Cargos & Afins - Dressler
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 i) Cargo: “O conjunto de atividades relacionadas, realizadas em


troca de pagamento” (2003:73).

 ii) Análise de cargo: “É o procedimento pelo qual se determinam


as obrigações desses cargos e as características das pessoas
que devem ser contratadas para eles. A análise gera
informações sobre os requisitos do cargo; essas informações
são utilizadas para desenvolver a descrição do cargo e as
especificações do cargo” (2003:63-64).

 iii) Descrição do cargo: “Em que constitui o trabalho” (2003:64).

 iv) Especificações de um cargo: “Que tipo de pessoa deve ser


99
contratada para preenchê-lo” (2003:64).
NOTA: Cargos & Afins - Chiavenato
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 a- Desenhar um cargo (job design): “É especificar seu conteúdo


(tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os
demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela
qual o cargo é criado e combinado com outros cargos para
execução das tarefas. (2004:190-191).
– a1- Conteúdo do cargo : “O que faz (tarefas envolvidas),
quando (periodicidade), como (pessoas, maquinais, materiais
etc.), onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos
e metas) faz.” (2004:208)

 b- Descrição do cargo: Foca o conteúdo do cargo, isto é, busca


“relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições e porque
100
faz”. (2004:207).
NOTA: Cargos & Afins - Chiavenato

 c- Análise de cargo: Preocupa-se com as especificações do cargo


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em relação ao ocupante, quer dizer, “depois da descrição, são as


especificações/exigências do ocupante (requisitos mentais, físicos,
responsabilidade e condições de trabalho).” (2004:209-210).

 d- Especificações de um cargo: O que o cargo requer; análise do


cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige. (2002:225)
– d1- Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa,
aptidão...); requisitos físicos (esforço físico, concentração
visual/mental, destrezas ou habilidades, compleição física);
responsabilidades envolvidas (supervisão de pessoas,
patrimônio, dinheiro, documentos, contatos ) e condições de
trabalho (ambiente físico de trabalho e segurança) (2004:209).101
Os Seis Passos no Processo e de
Análise de Cargo
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 *SUBSÍDIOS:
– Planejamento de RH;
– Desenho de cargos;
– Recrutamento & Seleção;
– Treinamento & Desenvolvimento;
– Avaliação desempenho;
– Remuneração e benefícios;
– Avaliação dos resultados. 102
CONCEITOS E FERRAMENTAS DA
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


www.retadechegada.com.br
www.monicaroberta.com.br
(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
rcpap@rcpap.com.br
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 103
Moderna Gestão de Pessoas
 De acordo com Claro e Nickel (2002:17), “a gestão de pessoas
envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e
seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema de
avaliação. (...) as empresas contam com ferramentas de gestão
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capazes de fomentar resultados satisfatórios.” Entre os principais


tipos de ferramentas, pode-se citar:
– A) Treinamento e Desenvolvimento;
– B) Recrutamento e Seleção;
– C) Remuneração por competência (ou habilidade ou qualificação
profissional);
– D) Sistema de avaliação 360 graus (feedback) e APPO.
– E) Planejamento Estratégico da GP;
– F) Gestão por competências;
– G) Liderança transformadora;
– H) Coaching, mentoring e counselling;
104
– I) Outros (Motivação, QVT, Comunicação eficaz...)
#Gestão de Talentos
 Talento é um tipo especial de pessoa e, nem sempre, toda
pessoa é um talento. Ela precisa ter algo que a diferencie das
demais – Chiavenato (2010:53).
 Envolve quatro aspectos essenciais: conhecimento,
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habilidade, julgamento e atitude.

105
Fonte: Chiavenato (2010:53)
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(2010:54)
Fonte: Chiavenato
Componentes do Capital Humano

106
*A) Treinamento, Desenvolvimento e
Educação
 Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Produz um estado de mudança no conjunto do CHA´s (atual
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CHAJ´s); prepara para tarefas específicas.

 Desenvolvimento é um programa que oferece ao treinando


u´a macro visão do business, preparando-o para vôos mais
altos e longos.

 Educação é o “processo para o desenvolvimento físico,


intelectual e moral de um ser humano” - Houaiss
(2010:269).

 Treinamento <> desenvolvimento. 107


Objetivos do treinamento

 Objetivos específicos: formação profissional (função);


especialização (resultado); reciclagem
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(necessidades).

 Objetivos genéricos: aumento da produtividade;


aumento da qualidade; incentivo emocional;
otimização pessoal e organizacional; atendimento de
exigências de mudança.

 Abrangência:
– Aspecto técnico - área técnica
– Aspecto comportamental – área de T&D
108
Processo de treinamento
 A- Diagnóstico: quem deve ser treinado e o que deve ser
aprendido? LNT – levantamento da necessidade de
treinamento, cenário reativo e prospectivo.

 B- Planejamento e programação: etapas de Davies;


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formatação (módulos, horas, participantes, setores, custo-


benefício).

 C- Execução: didática do instrutor, preparo técnico, lógica


do módulo, qualidade dos recursos, técnicas usadas (aula
expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop,
brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra,
conferência.

 D- Avaliação (pré-teste e pós-teste) de reação, de


aprendizado, de comportamento, de avaliação de valores,
de resultados finais. 109
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Etapas do treinamento (Davies)

110

Fonte: Marras (2002)


Curva de Aprendizagem – Strauss e
Sayles
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Fonte: Marras (2002)

 A- Treinando não acredita


 B- Treinando ganha confiança e motivação
 C- “Falso patamar”, perda de ritmo
 D- Alcance dos objetivos iniciais 111
 E- Feedback ou reciclagem
Custos do Treinamento

 1- Despesas com pessoal: salários, ajudas


de custo, serviços extraordinários,
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gratificações, horas extras.

 2- Material: didático, equipamentos, de


escritório

 3- Despesas diversas: transporte, aluguel de


salas, contratação instrutores e palestrantes,
encargos sociais. 112
Classificação do treinamento

 Treinamento interno:
– treinamento introdutório/de indução;
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– no trabalho (reciclagem, novas técnicas)


– Obs.: EAD cresce devido à popularização da
tecnologia e pela flexibilidade (casa ou trabalho).

 Treinamento externo:
– In company (empregados de uma mesma
empresa)
– Aberto (diversas empresas)
113
Desenvolvimento gerencial
 Stakeholders

 Talentos: quociente de inteligência; nível de inteligência


emocional; qualidade educacional; identificação com a
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cultura organizacional; nível motivacional; habilidade


negocial, técnica e/ou decisória; espírito de liderança;
maturidade; background sólido; trajetória estável.

 Campos de interesse: interesses da organização e do


indivíduo

 Eventos: palestras, workshops, debates, leituras


programadas, sessões de brainstorming, seminários etc.

114
*B) Recrutamento e Seleção
 Segundo Chiavenato (2010): “A Gestão de Pessoas tem sido a
responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e
pelo aporte de capital inelectual que simboliza, mais do que tudo, a
importância do fator humano em plena Era da Informação”.
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 Em muitas organizações falava-se há pouco tempo em Relações


Industriais (visão burocratizada da Revolução Industrial). Outras
organizações falavam de administração de recursos humanos
(entre 1950 e 1990). Organizações sofisticadas falavam de
administração de pessoas. A tendência atual é administração
com pessoas (tocar a organização juntamente com os
colaboradores e parceiros).

 As pessoas são recursos para as organizações?


– Não, as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da
organização. Elas fornecem conhecimentos, habilidades,
competência e inteligência que proporciona decisões racionais
frente aos objetivos organizações – Chiavenato (2010:10). 115
Mercado de Trabalho – contexto
brasileiro atual e mundial
 Mercado de Trabalho – relaciona os que procuram emprego e
os que oferecem emprego (oferta x procura; se oferta x
valor.
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 O estudo procura perceber e prever os esses fenômenos de


interação, considerando a situação econômica do país, região
ou cidade.
 Lei da Oferta e da Procura (oferta
MOD):
– oferta x valor; muitos
profissionais, menor valorização.
 Mundial:
– Desenvolvidos: emigração (saída)
das empresas.
– Sub-desenvolvidos/vias de
desenvolvimento: mão-de-obra mais
barata, mas nem sempre
qualificada.
Curva de Phillips
 Relação (trade-off) entre inflação e
desemprego.
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 Quando a taxa de desemprego é


baixa, as pessoas têm emprego,
recebem salário, fazem compras, a
demanda aumenta, os preços
sobem, levando ao aumento da
taxa de inflação.

 Quando a taxa de desemprego é


alta, as pessoas são demitidas, a
renda diminui, a demanda é baixa,
os preços caem , levando à queda
117
da taxa de inflação.
Técnicas de Recrutamento e
Seleção
 Razões para serviços de recrutamento e seleção:
– rotatividade (turn-over);
– aumento do quadro planejado;
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– aumento do quadro circunstancial.

 Processo de recrutamento (aprovado budget):

118
Fonte: Chiavenato (2004)
Processo de recrutamento não
aprovado em budget
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119
Fonte: Chiavenato (2004)
Índice de Rotatividade
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 Ir = índice de rotatividade (nº de empregados


desligados da empresa num determinado
período comparativamente ao quadro médio
de efetivos).
 nd = nº de desligados (somente demitidos,
somente demissionários ou ambos)
 Eip = nº de efetivos no início do período
 Efp = nº de efetivos no fim do período 120
*Índice de Rotatividade
 Uma empresa no mês de julho registrou a
saída de 20 empregados; nesse mesmo mês
havia 480 funcionários no dia 1º e 520 no dia
31. Qual o Índice de rotatividade (Ir) ?
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=>
 Errata: onde lê-se 0,04, alterar para 4%

 R.: O Índice de rotatividade é de 4% e tendo, em


média, 500 empregados,a empresa terá que acionar o
setor de R&S para repor 20 empregados desligados
121
no período.
Recrutamento: Interno x Externo
 Interno: o preenchimento das vagas e oportunidades
é feito pelos próprios funcionários atuais; os
funcionários internos são os candidatos preferidos;
isto exige que sejam promovidos ou transferidos para
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as novas oportunidades; a organização oferece uma


carreira de oportunidades ao funcionário.

 Externo: o preenchimento das vagas e oportunidades


é feito pela admissão de candidatos externos; os
candidatos externos são os preferidos; isto exige que
sejam recrutados externamente e selecionados para
preencher as oportunidades; chances para os
candidatos externos.
– Obs.: O CV ganha enorme importância pois funciona como 122
um catálogo ou portfólio do candidato.
Fontes de recrutamento
 1- Funcionários da própria empresa
 2- Banco de dados interno
 3- Indicações
 4- Cartazes (internos e externos)
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 5- Entidades (sindicatos, associações etc.)


 6- Escolas, universidades, cursos etc.
 7- Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)
 8- Consultorias de outplacement (pessoa
jurídica) ou replacement (pessoa física)
 9- Agências de emprego
 10- Mídia (classificados, rádio, televisão etc.)
 11- Consultoria
 12- Headhunters 123
C) Seleção de Pessoal
 Metodologia: recepção dos candidatos, preenchimento da ficha
de solicitação de emprego (FSE), análise documental
(horista/técnico) e entrevista avaliativa preliminar
(mensalista/escritório)
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 É uma atividade de responsabilidade do sistema de de ARH,


que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica,
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento,
para o atendimento das necessidades internas da empresa.

 Processo de seleção:
– Exigência do cargo – características que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes para o bom desempenho das funções.
– Características do candidato – conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada candidato possui para
desempenhar as suas tarefas. 124
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*Modelos do Processo Seletivo

125

Chiavenato (2010:138)
*Modelos do Processo Seletivo
 A) Colocação – um só candidato e uma só vaga a ser
preenchida por aquele candidato. Não inclui a alternativa de
rejeitar o candidato, deve-se admitir o mesmo sem qualquer
rejeição.
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 B) Seleção – vários candidatos para uma vaga. Compara-se


os mesmos que podem ser aceitos ou rejeitados.

 C) Classificação – vários candidatos para várias vagas, em


que cada um é comparado com os requisitos do cargo, ele é
aceito ou rejeitado. Se aceito, é admitido; se rejeitado, sofre
nova comparação.

 D) Agregação de valor – cada candidato é visto sob os


aspecto das suas competências, se a competência 126
interessar à empresa, ele é aceito.
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Chiavenato (2004)
Colheita de Informações

127
Colheita
 1- Descrição e análise do cargo - levantamento dos
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos
(requisitos que o cargo exige do cargo, também chamado
de fatores de especificações).
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 2- Técnica de incidentes críticos – anotação de todos os


fatos relevantes e comportamentos dos ocupantes aos
cargos considerados que produziram excelente ou
péssimo desempenho.
 3- Requisição de pessoal (RP) – é o instrumento que
dispara o processo seletivo.
 4- Análise do cargo no mercado – levantamento dos
requisitos e características essenciais do cargo a
preencher, MOD, remuneração...
 5- Hipótese de trabalho – caso não se tenha informações,
faz-se uma previsão aproximada do cargo/requisitos... 128
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Chiavenato (2004)
Ficha de Especificações de Cargo

129
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Chiavenato (2004)
130
Cinco Técnicas de Seleção de Pessoal
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Campos de pesquisa numa entrevista (CHA do indivíduo)

131
Seleção de Pessoal
 Análise global: informações cadastrais, SPC e SERASA,
empresas, referências. Análise global do perfil x perfil do cargo.

 Laudo final: parecer dos finalistas e posicionamento, +/- 3


candidatos
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 Entrevista técnica: chefe imediato

 Exames médicos: indicar, contra-indicar e indicar com restrições;


PCMSO (Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional)

 Registro de admissão (último passo): currículo; carteira de


trabalho; documentos pessoais; ficha de registro; laudo do R&S;
RP com todas as aprovações; exames médicos e laudo médico;
certificados, diplomas e registros profissionais; declaração média
da última empresa; relatório de informações cadastrais; outros
documentos.
132
D1) Avaliação 360º
 Avaliação 360º - é uma avaliação circular, feita por todos os
elementos que mantém alguma interação com o avaliado.
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133
Fonte: Chiavenato (2010)
D2) Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)
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Fonte: Chiavenato (2010)

 Sistema de administração do desempenho que tem participação ativa


do funcionário e do seu gerente. Na APPO adota-se o relacionamento e
a visão proativa, é a Administração Por Objetivo (APO) com uma “nova
134
roupagem”.
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E) Planejamento Estratégico da GP

135

Fonte: Chiavenato (2010:082)


F) Gestão por competências
 Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando pontos de excelência e pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por
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base certos critérios mensuráveis objetivamente.

 Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;


“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em
conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos
objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).

 Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades


de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e
como as pessoas poderão aportar valor à empresa. 136
G) Liderança Transformadora

 Segundo Bass (apud CAVALCANTI, 2006:120), são


características de uma liderança transformacional:
– O líder tem carisma: apresenta visão e sentido de
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missão, instila orgulho, obtém respeito e orgulho.


– Inspiração: comunica expectativas elevadas,
utiliza símbolos para concentrar esforços,
expressa objetivos importantes de maneira
simples.
– Estímulo intelectual: promove a racionalidade, a
inteligência e a solução cuidadosa de problemas.
– Consideração individualizada: dedica atenção
pessoal, trata cada funcionário individualmente,
orienta tecnicamente, aconselha. 137
H) Coaching, Mentoring e Counselling
 Treinamento (habilidade específica, pontual) e desenvolvimento
(longo prazo,carreira).

 Coaching, segundo Chiavenato (2004:373), acontece quando o


gerente integra vários papéis: motivador, renovador, preparador,
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orientador e impulsionador, isto é, age como técnico. “O coaching


significa o conjunto de todas essas facetas” – Chiavenato
(2010:413).

 Mentoring ou Tutor é “a assistência que executivos da cúpula


oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados
dentro da organização” – Chiavenato (2010:413). É o típico
orientador da carreira,isto é, o guru.

 Aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um


problema,o foco é a disciplina. – Chiavenato (2010:413).

 Counselling é, geralmente, um profissional externo que dá conselhos


para a vida profissional . 138
I1) Motivação
Fonte: Wikipédia (2010)
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 Motivação é tudo aquilo que leva alguém a agir na busca


139
de algo.
Motivação
 Refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o
comportamento de um indivíduo. É o motivo que leva alguém a agir.
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Fonte: Chiavenato (2010)

 Embora o modelo representado seja o mesmo para todas as pessoas,


o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende:
– da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na
mesma pessoa, conforme o tempo),
– das necessidades (que também variam conforme a pessoa) e
– da cognição de cada pessoa.
– A motivação das pessoas depende basicamente dessas três 140
variáveis.
I2) Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): termo criado na


década de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um
projeto sobre desenho de cargos, referia-se à “preocupação
com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no
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desempenho de suas tarefas” – Chiavenato (2004:448).

 A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências


humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das
pessoas que desempenham o trabalho.

 Há três tipos básicos:


– i) QVT de Hackman e Oldham
– ii) QVT de Walton
– iii) QVT de Nadler e Lawler 141
#i) QVT de Hackman e Oldham
 1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos
ou atividades alocadas a indivíduos.
 2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas
atividades que fazem um todo coerente.
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 3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz


contato com seus consumidores internos diretamente, em vez
de exclusivamente por meio de seus supervisores.
 4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas”
(manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos
indivíduos.
 5- Abertura de canais de retroalimentação -significa não só
garantir que consumidores internos retroalimentem
percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas
também fornecer acompanhamento de informação relativa ao
desempenho da operação. 142
Processo de gerenciamento de
mudanças
 Natureza humana
 Mercado globalizado e altamente competitivo –
cenário instável
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 Empresas tradicionais preservam valores


(padrões culturais) que não mais atendem às
exigências do mercado.
 Urge ações menos conservadoras, burocráticas
e compartilhar o poder e a autoridade com as
pessoas.
 Pessoas fazem a diferença em termos de
competitividade.
 Desafio: implementar as mudanças –
planejamento, participação de todos, filosofia
143 top-down.
Qualidade de Vida no Trabalho

 Termo criado na década de 1970 por Louis


Davis, quando desenvolvia um projeto sobre
desenho de cargos, referia-se à
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“preocupação com o bem-estar geral e a


saúde dos trabalhadores no desempenho de
suas tarefas” – Chiavenato (2004:448).

 A QVT tem sido utilizada como indicador das


experiências humanas no local de trabalho e
o grau de satisfação das pessoas que
desempenham o trabalho.
144
Componente da Qualidade de
Vida no Trabalho

 1- Satisfação com o trabalho executado.


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 2- As possibilidades de futuro na organização.


 3- O reconhecimento pelos resultados alcançados.
 4- O salário percebido.
 5- Os benefícios auferidos.
 6- O relacionamento humano dentro do grupo e da
organização.
 7- O ambiente psicológico e físico de trabalho.
 8- A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.
 9- As possibilidades de participar.
145
Abordagens práticas para o projeto de
trabalho
 Há diversas
abordagens
que podem
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ser dadas ao
projeto de
trabalho.

 Evolução com
o decorrer do
tempo. Fonte: Slack et al. (2002:278)

 Essas abordagens não se substituem mutuamente,


146 isto é, não é mutuamente exclusiva.
Técnicas (“conceitos de implementação” –
Hackman e Oldham)
 1- Combinação de tarefas - aumentar o número de
elementos ou atividades alocadas a indivíduos.
 2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar
juntas atividades que fazem um todo coerente.
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 3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal


faz contato com seus consumidores internos
diretamente, em vez de exclusivamente por meio de
seus supervisores.
 4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas”
(manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos
indivíduos.
 5- Abertura de canais de retroalimentação - significa não
só garantir que consumidores internos retroalimentem
percepções de desempenho ao pessoal diretamente,
mas também fornecer acompanhamento de informação
relativa ao desempenho da operação.
147
Abordagens comportamentais do
projeto do trabalho
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Fonte: Slack et al. (2002:295)

As idéias e os conceitos relativos à teoria da


motivação contribuíram para a abordagem
comportamental do projeto do trabalho.
148
Técnicas (“conceitos de implementação” –
Hackman e Oldham)
 Revezamento do trabalho – flexibilidade de habilidades e redução
da monotonia.
 Alargamento do trabalho – maior número de tarefas por indivíduo
(“tarefas combinadas”), se essas tarefas extras são do mesmo tipo
do trabalho original.
Enriquecimento do trabalho – mais tomada de decisões, maior
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autonomia.
 Essas técnicas influenciam os “estados mentais” dos indivíduos em
relação ao trabalho.

 Alargamento
do trabalho x
enriquecimento
=>
149
Fonte: Slack et al.
(2002:297)
#ii) QVT de Walton
 1- Compensação justa e adequada – remuneração adequada e equilibrada
internamente e externamente (mercado de trabalho).
 2- Condições de segurança e saúde no trabalho – as jornadas e o ambiente
de trabalho.
 3- Utilização e desenvolvimento de capacidades – oportunidade na
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utilização das habilidades e conhecimentos do trabalhador.


 4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança – possibilidade de
crescer dentro da organização.
 5- Integração social na organização – eliminação de barreiras hierárquicas
marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.
 6- Constitucionalismo – estabelecimento de norma e regras da
organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões
arbitrárias e clima democrático.
 7- Trabalho e espaço vital de vida – o trabalho não deve absorver todo o
tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e
particular.
 8- Relevância social da vida no trabalho – o trabalho deve ser uma
atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma 150
organização.
#iii) QVT de Nadler e Lawler

 1- Participação dos funcionários nas decisões.


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 2- Reestruturação do trabalho por meio do


enriquecimento de tarefas e grupos autônomos de
trabalho.

 3- Inovação no sistema de recompensas para


influenciar o clima organizacional.

 4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a


condições físicas e psicológicas, jornada de trabalho.
151
I3) Comunicação Eficaz

 Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416),


“os administradores passam cerca de 80% do seu
dia de trabalho em comunicação direta com outras
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pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora


gastos em reuniões, em conversas pessoais, no
telefone ou falando informalmente com outras
pessoas.”

 Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta,


cerca de, 90% do seu tempo com comunicação.

152
Comunicação eficiente x eficaz
EFICIENTE EFICAZ
Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva
Transmissor funciona bem Significado é consoante
Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a
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mensagem
Receptor funciona bem Comunicação é complementada
Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum
Não há ruídos ou Destinatário fornece retroação ao
interferências internas ou emissor, indicando que
externas compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada
Emissor utiliza os melhores O que estava na cabeça do emissor
recursos para se comunicar agora está na cabeça do destinatário
Fonte: Chiavenato (2010:422) 153
I4) Empowerment
 É o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de autonomia
e total responsabilidade para realizar seu trabalho (<> enforcement).
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154
Fonte: Chiavenato (2010:191)
I5) Cadeia de Valor

 Permite a análise das atividades e/ou elementos


que agregam ou não valor à organização.
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155
Fonte: Chiavenato (2010:056)
I6) Balanced Scorecard (BSC)

Fonte: Chiavenato (2010:556)


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 O BSC mostra a cadeia interna de valor, isto é, elementos


156
impulsionadores que dependem das competências organizacionais.
ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA
INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


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Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 157
Liderança
 Muitas teorias sobre liderança – “(...) se a liderança fosse
um processo simples, todo mundo seria um grande líder.
Mas isso dificilmente acontece” (WAGNER e
HOLLENBECK, 2003:243).
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 É diferente do gerenciamento, porque liderar é apenas


uma das tarefas do trabalho gerencial.
 Antigamente (DNA) x atualmente (desenvolvida,
adquirida).
 Jargo: “Liderança é o uso de influência simbólica e não
coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo organizado para a realização de
objetivos do grupo”
 Características básicas:
– Inteligência, alto nível de energia e carisma.
158
– Capacidade natural de influenciar as pessoas.
*Amplitude de Autoridade
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Fonte: Oliveira
(2001)

 “Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode


ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere
obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar
um trabalho que foi designado.
 A autoridade pode ser formal ou informal” – Jucius e
Schelender.
159
 Chefe não é sinônimo de líder.
*Teorias básicas da origem da
autoridade
 Teoria formal da autoridade: hierarquia da empresa e
das instituições sociais, políticas, econômicas,
religiosas; mudam de acordo com os costumes,
tradições e as leis.
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– Autoridade tradicional
– Autoridade carismática
– Autoridade racional-legal ou burocrática

 Teoria da aceitação da autoridade: aceitação das


ordens, desde que compreendidas e dentro das funções
dos subordinados; é discutível.

 Teoria da competência: autoridade pode ter a liderança,


mas não o conhecimento e acaba sendo sobrepujada.
160
Inteligência
 Há diversas opiniões, resumidamente, é a capacidade de
lidar com a complexidade. As duas principais teorias são:
 A- Teoria do Fator Geral da Inteligência (Fator G) – o
quociente intelectual é a expressão da inteligência,
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medem,principalmente, as aptidões numérica, verbal e


lógica. Valor médio 70 e 130. Na IIGM, recrutas com QI < 80
eram rejeitados.

 B- Teoria das Inteligências Múltiplas (Gardner) – existência


de várias aptidões, interrelacionadas mas, independentes.
As inteligências são:
– 1- Inteligência Lingüística – domínio, gosto e desejo de
explorar linguagem e palavras.
– 2- Inteligência Lógico-matemática – capacidade de
confrontar e avaliar objetos e abstrações, bem como de161
entender suas relações e princípios.
Inteligência – cont.
 B- As inteligências são (cont.):
– 3- Inteligência Musical – competência não apenas para
compor e executar peças, mas também para ouvir e
entender.
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– 4- Inteligência Espacial – habilidade para perceber com


precisão o mundo visual, transformar e modificar
percepções e recriar a realidade visual.
– 5- Inteligência Corporal-cinestésica – capacidade de
controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar
objetos com habilidade.
– 6/7 – Inteligência Pessoais – capacidade de entender a si
próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal).
– 8- Inteligência Naturalista – capacidade de reconhecer e
categorizar objetos da natureza.
– 9- Inteligência Existencial – capacidade de entender e
162
ponderar as questões fundamentais da existência humana.
Inteligência Emocional
 Em estudo e diversas opiniões.
 A) Teste do Marshmallow (década 1960, Mischel) – “se
você esperar até eu voltar,você ganha dois marshmallows.
Se você não puder esperar, ganha apenas um, agora.”
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 B) Emoção – “os pensamentos, estados psicológicos e


biológicos, e uma certa gama de propensões a agir,
associados a um sentimento” – Goleman (apud
MAXIMIANO, 2006:240). Principais emoções: ira, tristeza,
medo, alegria, amor, surpresa, alegria, amor, rejeição e
vergonha.

 C) Ingredientes da IE – autoconhecimento, autocontrole,


automotivação, empatia e habilidades interpessoais
163
(habilidade social).
Dissonância Cognitiva - Festinger
 Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer
um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.
 Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que
são inconsistentes entre si (uma cognição implica o oposto da outra),
então, ocorre um estado de dissonância cognitiva).
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 As pessoas não toleram a inconsistência e quando ela ocorre (exemplo:


pessoa não acredita em algo, mas age contrário à crença), a pessoa
está motivada a reduzir o conflito, ao conflito dá-se o nome de
dissonância.
 O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou
opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo.
– 1- Relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é
nocivo, mas continua fumando (duas cognições em relação
dissonante).
– 2- Relação consonante – quando acredita que fumar é nocivo e,
então, deixa de fumar (duas cognições em relação consonante).
– 3- Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta164 de
passear (elementos em uma relação irrelevante).
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Lideranças

165
Líderes são como...
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 “(...) você não os encontra em bandos, apenas


um de cada vez” – adágio popular.
166
Modelo Tradicional de Liderança

Fonte: Hollenbeck (2009)


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 Liderança é sancionada pelos seguidores. 167


Tipos de Liderança
 Estilos do líder (White e Lippit, 1932): a liderança é o
objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser
situacional.
– A) Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.
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• Obs.: Líder autoritário toma todas as decisões


sozinho e impõe ao grupo, é centralizador. Nem
todo autocrático é autoritário.
– B) Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o
grupo livre para tomar decisões.
– C) Democrático ou líder participativo – orienta os
subordinados, motivador, incentiva o debate.

 Teoria dos Traços de personalidade: década de 1930,


todo líder teria traços peculiares. 168
*Sistemas de Administração - Likert
VARIÁVEIS I: AUTORITÁRIO- II: AUTORITÁRIO- III: CONSULTIVO IV: PARTICIPATIVO
PRINCIPAIS COERCITIVO BENEVOLENTE
Ex.: Canteiro de obras Ex.: Linha montagem Ex.: Bancos Ex.: Empresas hi-tech
Totalmente centralizado Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente
Processo na cúpula da organização. cúpula, inferiores, descentralizada.
Decisorial mas permite alguma permitindo A cúpula define políticas
delegação, de caráter participação e e controla os resultados.
rotineiro. delegação.
Muito precário. Somente Relativamente A cúpula procura Sistemas de
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Sistema comunicações verticais e precário, facilitar o fluxo no comunicação eficientes


de descendentes carregando Prevalecendo sentido vertical são fundamentais para
Comunicações ordens. comunicações (descendente e o sucesso da empresa.
descendentes sobre as ascendente) e
ascendentes. horizontal.
Provocam desconfiança. São toleradas, com Certa confiança nas Trabalho em equipes.
Organização informal é condescendência. pessoas e nas Formação de grupos é
Relações vedada e considerada Organização informal é relações. A cúpula importante.
Interpessoais prejudicial. Cargos incipiente e facilita a organização Confiança mútua,
confinam as pessoas. considerada uma informal sadia. participação e
ameaça à empresa. envolvimento grupal
intensos.

Utilização de punições e Utilização de punições Utilização de Utilização de


medidas disciplinares. e medidas recompensas recompensas sociais e
Sistemas Obediência restrita aos disciplinares, mas com materiais recompensas materiais
de regulamentos Internos. menor arbitrariedade. (principalmente e salariais.
Recompensas Raras recompensas Recompensas salariais salários). Punições são raras e,
e (estritamente salariais). e raras recompensas Recompensas quando ocorrem, são
Punições sociais. sociais ocasionais. definidas pelas equipes.
Raras punições ou
castigos.

Fonte: Chiavenato (2002:144) 169


Teorias Neo-Universais de
Liderança
 Liderança Carismática –
habilidade do líder de
comunicar aos seguidores
as visões da organização.
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 Carisma => eficácia do


líder.
 Líderes carismáticos ou
transformacionais –
despertam a consciência
para as metas do grupo,
fazendo as pessoas
transcenderem seus
interesses pessoais.
 Essa visão distingue os
maiores executores dos
170
líderes mais comuns.
Estilos de Decisão dos Líderes
 Líder autoritário – tomam praticamente todas as
decisões por si mesmo.
– Grupo submissos ou agressivos, resultados
melhores quando pressionados, maior turn-
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over e absenteísmo.

 Líder democrático – trabalha com o grupo para


ajudar seus membros a chegar às suas próprias
decisões.
– Maioria prefere; diferenças culturais, ex.:
russos.

 Líder liberal – deixa o grupo por si só a fazer o


que quiser.
– Projetos sem liderança formalmente
171 instituída.
Comportamento do Líder
 Duas classes de comportamento:
– Orientado para o funcionário – necessidades sociais e
emocionais dos membros do grupo
– Orientado para a tarefa – supervisão dos métodos de
trabalho dos funcionários na execução tarefas
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 Itens de consideração (orientado para o funcionário):


– É fácil conviver com ele; põe em prática as idéias geradas
pelo grupo; trata a todos da mesma forma; permite que os
seguidores saiba das mudanças por vir; explica as ações a
todos os membros do grupo

 Itens de estrutura iniciadora (orientado para a tarefa):


– Conta para os membros do grupo o que é esperado;
promove o uso de procedimentos padronizados; toma
decisões quanto aos métodos de trabalho; esclarece a
relação de papéis entre os membros do grupo; estabelece
metas específicas e acompanha de perto o desempenho. 172
Características dos Seguidores e das
Situações

 Teoria de liderança do vínculo da díade


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vertical (VDV)
– Duas pessoas unidas hierarquicamente –
supervisor e subordinado.
– Preocupação com a produção x
Preocupação com as pessoas.

173
Grade de Liderança (Grid Gerencial - Estilo)
Fonte: Hollenbeck (2009)

Clube de Campo De equipe ou


(BAIXA) Preocupação com as pessoas (ALTA)

(1,9) democrático (9,9)


Necessidades das Pessoas dedicadas,
pessoas, bom clima, ritmo “aposta comum”;
de trabalho agradável e confiança e respeito.
amistoso.
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Meio do caminho
ou moderado (5,5)
Equilíbrio entre
necessidade de terminar o
trabalho e a moral da
equipe.
Empobrecido ou De obediência à
laissez-faire (1,1) autoridade ou
Esforço mínimo para o autocrático (9,1)
trabalho necessário Eficiência calcada nas
adequado para manter a condições de trabalho
filiação. com mínimo de
interferência.
174
(BAIXA) Preocupação com a produção (ALTA)
Managerial Grid ou Grade
Gerencial (Blake e Mouton)
 Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade
e obediência.
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 Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => “clube de


campo”.

 Líder negligente (1,1) - não se preocupa com nem pessoas


=> administração precária.

 Líder equipe (9,9) – orientado, simultaneamente, para


pessoas e tarefas => gerência de equipes.

 Líder meio termo (5,5) – medianamente preocupado com


resultados e pessoas => “funcionário”. 175
Managerial
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Grid ou
Grade
Gerencial
(Blake e
Mouton)

176
Fonte: Chiavenato (2004:311)
Substitutos da Liderança
(BAIXA) Satisfação do Seguidor (BAIXA) Tarefa Intrinsecamente Gratificante (ALTA)
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(ALTA)

Tarefa Enfadonha

(BAIXA) Consideração do Líder (ALTA)

Fonte: Hollenbeck (2009) 177


Característica Situacional

 Quando as tarefas
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são intrinsecamente
gratificantes - o
caráter gratificante
da tarefa substitui o
comportamento do
líder, então a
atenção do líder não
exerce nenhum
efeito porque a
178
satisfação é alta.
Teorias Abrangentes da Liderança
 Modelo contingencial de Fiedler – “colega de
trabalho menos preferido” (CTMP)
– Modelo mátemático x Efeito Hawthorne
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8 7 6 5 4 3 2 1

Afável Desagradável

Obtuso Aberto

Polido Rude

Agitado Calmo

Chato Fascinante

179
Fonte: Hollenbeck (2009)
Teorias Abrangentes da Liderança
 O Modelo da Árvore de Decisão Vroom-
Yetton
– Líderes alcançam sucesso pelas decisões
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eficazes.
– Líder autoritário ou autocrático; consultivo;
delegador; baseado no grupo ou
participativo.
– Sete estilos de decisão:
• Para todos os problemas
• Para os problemas individuais
– Oito perguntas específicas (situação e
180 seguidores).
O Modelo da Árvore de Decisão
Vroom-Yetton
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181
Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)
#O Modelo da Árvore de Decisão
Vroom-Yetton – cont.
 A) Há uma exigência de qualidade tal que uma solução
provavelmente será mais racional do que outra? (Situação)
 B) Disponho de informações suficientes para tomar uma
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decisão de alta qualidade? (Situação)


 C) O problema está estruturado? (Situação)
 D) A aceitação da decisão pelos subordinados é crucial para
a implementação eficaz? (Seguidores)
 E) Se eu tivesse de tomar a decisão sozinho, existe razoável
certeza de que ela seria aceita por meus subordinados?
(Seguidores)
 F) Os subordinados compartilham das metas organizacionais
a serem alcançadas na solução deste problema?
(Seguidores)
182
#O Modelo da Árvore de Decisão
Vroom-Yetton – cont.
 G) É provável que haja conflito entre os subordinados em
termos de soluções preferidas? (Esta pergunta é irrelevante
para problemas individuais) (Seguidores)
 H) Os subordinados têm informações suficientes para tomar
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uma decisão de alta qualidade? (Situação)

183
Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)
Teorias Abrangentes da Liderança- cont.
 Teoria do Caminho-Objetivo (Robert House):
– É a teoria mais abrangente da liderança que melhor
exemplifica todos os aspectos do modelo transacional.
– Propósito é motivar os seguidores – esclarecendo metas
e táticas.
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– Enfatiza três variáveis motivacionais que os líderes


podem influenciar por seus comportamentos ou estilos
de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas
(VIE´s) – líderes precisam manipular a valência dos
seguidores (identificar/despertar as necessidade de
resultados que possam controlar); manipular a
instrumentalidade dos seguidores (desempenho elevado
gera resultados satisfatórios para seguidores) e
manipular as expectativas (redução de barreiras
frustrantes ao desempenho).
184
Teoria do Caminho-Objetivo –
cont.
 Os quatro estilo de comportamento da Teoria
do Caminho-Objetivo:
– Liderança diretiva – líder autoritário, subordinados
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sabem o que é esperado deles e não participam da


tomada de decisões.
– Liderança encorajadora – líder é amistoso, acessível
e demonstra preocupação genuína com os
subordinados.
– Liderança participativa – líder pede e usa as
sugestões dos subordinados, mas toma as decisões.
– Liderança orientada para a realização – líder fixa
metas desafiadoras para os subordinados e
185
demonstra confiança em que eles atingirão essas
metas.
Teorias Abrangentes da Liderança-
cont.
 Modelo Transacional Revisitado:
– Traços do líder – nível de energia, aptidão
cognitiva, conhecimento da tarefa, opiniões de
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CTMP, autoconfiança, carisma


– Comportamentos do líder – consideração e
estrutura iniciadora
– Características dos seguidores – competência,
similaridade demográfica e relações com o líder
– Estilos de decisão do líder - autocrático,
consultivo, participativo e delegador
– Características da situação – estrutura da tarefa e
poder da posição
186
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187
Fonte: Hollenbeck (2009)
Modelo Transacional Revisitado
*Abordagens
Contemporâneas
 A) Liderança carismática –
comportamento do líder (força)
– ex.: Hitler.
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 B) Liderança Visionária – ex.:


Walt Disney.
 C) Liderança Transformacional
(transformar) – ex.: Lula.
 D) Liderança Baseada em
Princípios (justiça, confiança,
integridade, honestidade,
humildade, coragem, empatia...)
– ex.: Gandhi 188
Síntese

 1- Teoria de traços
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 2- Teoria sobre estilos – três estilos,


sistemas administrativos, grid
gerencial...

 3- Teorias situacionais de liderança –


teoria do caminho-objetivo, modelo
contengencial de Fiedler... 189
MOTIVAÇÃO & AFINS
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Motivação
 Refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o
comportamento de um indivíduo. É o motivo que leva alguém a agir.
Fonte: Chiavenato
(2002)
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 Embora o modelo representado seja o mesmo para todas as pessoas,


o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende:
– da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na
mesma pessoa, conforme o tempo),
– das necessidades (que também variam conforme a pessoa) e
– da cognição de cada pessoa.
– A motivação das pessoas depende basicamente dessas três
variáveis. 191
Dissonância Cognitiva - Festinger
 Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer
um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.
 Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que
são inconsistentes entre si (uma cognição implica o oposto da outra),
então, ocorre um estado de dissonância cognitiva).
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 As pessoas não toleram a inconsistência e quando ela ocorre (exemplo:


pessoa não acredita em algo, mas age contrário à crença), a pessoa
está motivada a reduzir o conflito, ao conflito dá-se o nome de
dissonância.
 O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou
opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo.
– 1- Relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é
nocivo, mas continua fumando (duas cognições em relação
dissonante).
– 2- Relação consonante – quando acredita que fumar é nocivo e,
então, deixa de fumar (duas cognições em relação consonante).
– 3- Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta192 de
passear (elementos em uma relação irrelevante).
*Frustração ou Compensação
 À medida que o ciclo motivacional se repete, com a aprendizagem e a
repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais
eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a
necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa
tensão ou desconforto.
 Entretanto, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita, ela pode ser
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frustrada e/ou pode ser compensada (transferida de uma coisa para outra).
 No caso de frustração, a tensão provocada encontra uma barreira para sua
liberação; sem a saída normal, a tensão represada no organismo procura
um meio indireto de saída por via psicológica (agressividade, tensão
emocional...), por via fisiológica (insônia, má digestão...)
 Quando transferida, há redução da intensidade da necessidade...

Fonte: Chiavenato 193


(2002)
Id x Ego x Superego - Freud
 Sigmund Freud – forças são inconscientes, barreiras do ego
(associação de palavras e modelos mentais). Ex.: ameixa seca
x velhice...

 “O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e


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desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos


inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua
gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou
valores morais (...)” – Motta (2006:401-401)

 “O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade


externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O
ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte
organizada da personalidade). (...)” – id, ibid.

 “O superego representa as regras morais, a ética, o que é


definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo
atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações
aos padrões e às regras estabelecidas (...).” - id, ibid.
194
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Teorias Motivacionais

Fonte: Maximiano (2006:251)


195
1.1- Modelo do Comportamento
 Teoria mais conhecida e explica como os motivos
determinam o comportamento. Baseia-se em três
hipóteses principais:
– A) Todo comportamento é motivado;
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– B) Todo comportamento é orientado para a realização


de algum objetivo.
– C) O comportamento que procura realizar algum
objetivo pode ser perturbado por conflito, frustração ou
ansiedade.

196
Fonte: Maximiano (2006)
1.2- Teoria da Expectativa
(Expectancy Theory)

 Segundo Vroom, na Teoria da Expectativa as pessoas se


esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para
elas são importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados
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indesejados.

 É uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem


os comportamentos em função da perspectiva de satisfação
ou insatisfação que os resultados desses comportamentos
proporcionam.

 Ela retrata a idéia intuitiva de que o esforço depende do


resultado que se deseja alcançar.

 A motivação é função da crença de que é possível alcançar


um resultado, multiplicada pelo valor atribuído do resultado:
– Motivação = expectativa (crença) x valor atribuído ao 197
resultado.
1.2- Teoria da Expectativa
(Expectancy Theory) – cont.
 A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causa e efeitos
que liga o esforço pessoal ao resultado ou recompensa final. Os
principais componentes da teoria são:
– o valor dos resultados;
– a associação entre o desempenho e a recompensa;
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– a associação entre o esforço e o desempenho .

198
Fonte: Maximiano (2006)
1.2- Teoria da Expectativa
(Expectancy Theory) – cont.

 De acordo com a Teoria da Expectativa,o esforço depende


do valor percebido como recompensa.
 Os resultados que produzem satisfação são recompensas e
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têm valor positivo (+1).


 Os resultados que produzem insatisfação são indesejados e
têm valor negativo (-1).
 Resultados aos quais as pessoas são indiferentes e têm
valor neutro (0).
– Se a pessoa acredita que o desempenho não produz o
resultado, então, a expectativa é 0 (“sem chance de
ganhar”).
– Se a pessoa acredita que o desempenho produz o
resultado, então, a expectativa é +1 (“vamos ganhar).
199
1.3- Behaviorismo
(Comportamento)
 Estados Unidos, 1913, John B. Watson
 Escola psicológica que limita o comportamento às ações
diretamente observáveis dos seres vivos (humano e
animal).
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 Pavlov (cães): a partir de estímulo neutro (som) e de um


estímulo incondicionado (alimento) gera-se uma resposta
incondicionada (salivação)
 Thorndike (gatos): um estímulo influenciaria e a resposta
seria qualquer condição ou estado de coisas dentro do
organismo (ex.: aprendizagem),
 Skinner (ratos): privação (ex.: alimento), e o animal estará
pronto para receber um processo de condicionamento
operante.
 Nas organizações:
– Comportamento de pertencer
– Comportamento de permanecer na organização
– Comportamento inovador, contribuição criativa 200
Condicionante e Reforço
 Segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias
conseqüências (“reforços”). Sempre que houver uma necessidade de
sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este
resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é
chamado de condicionamento operante.
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 Reforços positivos são estímulos ou recompensas ou resultados que


produzem satisfação.Como o comportamento produz o efeito desejado,
a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade.

201
Fonte: Chiavenato (2010)
1.4- Teoria da Eqüidade ou Teoria
do Equilíbrio
 As recompensas devem ser proporcionais ao esforço e
iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo
esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da
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outra. Idealmente, deve haver um equilíbrio ou


eqüidade.

– T_Eqüidade:
– minhas recompensas/minhas contribuições =
recompensas dos outros/contribuições dos outros.

– T_Iniqüidade:
– minhas recompensas/minhas contribuições <>
recompensas dos outros/ contribuições dos outros.202
2.1- Teoria Clássica da Gestalt
(Forma)

 Alemanha, 1912, Wertheimer.


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 A percepção visual do movimento.

 Princípio da totalidade: o todo é mais importante do


que apenas a soma das partes que o constituem.

 Princípio da transposição: o todo, de certa maneira, é


independente das partes que o constituem.

203
2.2- Teorias Motivacionais: Hierarquia das
Necessidades de Maslow. 2.3- Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg

(desenvolvimento
pessoal e
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conquista)

(auto-estima,
reconhecimento
e status)
(sentimento
de posse e
amor)

(defesa e
proteção)

(comida, água e abrigo) 204


Fonte: Chiavenato (2002:89)
O que diz Maslow...
 Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente
satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,
para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro
da organização do comportamento, já que necessidades
preenchidas não servem como motivadores ativos.”
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 Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade


somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente
controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos
conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,
ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista
individual.” (grifo nosso)

 Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente


observado, de um modo geral,em termos de porcentagens
crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala
hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem
normal.” (grifo nosso) 205
2.2- Pirâmide de Maslow ou Hierarquia
das Necessidades de Maslow
MOTTA e CHIAVENATO MAXIMIANO
VASCONCELOS
Fisiológicas condições básicas, intervalos de descanso, Alimento, abrigo (contra
equipamentos, conforto físico, horário de a natureza), repouso,
remuneração trabalho razoável exercício, sexo,orgânicas
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Segurança plano de saúde e condições seguras de Proteção contra ameaças


benefícios trabalho, remuneração e (ex.: desemprego, risco à
benefícios, estabilidade no integridade física e à
emprego sobrevivência)
Sociais interação em amizade dos colegas, Amizade, afeto, interação
grupos interação com clientes, e aceitação dentro do
gerente amigável grupo e da sociedade.
Auto-estima plano de responsabilidade por Auto-estima e estima por
carreira/status resultados, orgulho e parte de outros.
reconhecimento, promoções
Auto- aprendizagem trabalho criativo e Utilização do potencial
realização desafiante, diversidade e de aptidões e
autonomia, participação nas habilidades, auto-
decisões desenvolvimento,
realização pessoal.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:266), 206
Motta e Vasconcelos (2006:66-67) Maximiano (2007:262-263)
2.3- Teoria de Dois Fatores de
Herzberg
 Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,
contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários
e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e
os empregados.
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– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a


insatisfação; porém, quando são precários, provocam
insatisfação.

 Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do


cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si, envolve sentimentos de realização, de
crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do
trabalho.
– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação; mas, quando precários,
provocam ausência de satisfação. 207
*2.4- Teoria ERG ou ERC - Alderfer
 A Teoria ERG é uma “versão” da Teoria de Maslow. Contudo,
a diferença básica é que Alderfer acredita que a satisfação
das necessidades não é seqüencial, mas simultânea.
– Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo
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tempo.
– Se uma necessidade de ordem elevada permanece
insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem
inferior.
 E: Existência (existence) – compreende as necessidades
básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow.
 R: Relacionamento (relatedness) – compreende as
necessidades de relações pessoais significativas e as de
estima de Maslow.
 G: Crescimento (growth) – necessidade ou desejo intrínseco
de crescimento pessoal e auto-realização. 208
*2.5- Teoria das Necessidades
Específicas - McClelland

 Segundo McClelland, as pessoas têm necessidades


específicas:
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– Necessidade de realização ou achievement (nAch) –


necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão
internalizado de excelência.

– Necessidade de associação ou affiliation (nAff) –


necessidade de relacionamento e amizade.

– Necessidade de poder ou power (nPow) – necessidade


de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras
pessoas. 209
COMUNICAÇÃO & AFINS
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Comunicação
 A comunicação é a troca de informações
entre, no mínimo, duas partes.
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 Empresa e funcionário devem dispor de uma


comunicação clara e objetiva, a fim de que se
saiba dos objetivos e resultados que se
esperam na trajetória profissional.

 A comunicação aberta fomenta um bom


relacionamento entre os gestores e a força
de trabalho, valorizando as sugestões de
melhoria contínua. 211
McGregor
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Fonte: Chiavenato (2002:137)

 Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade


212
comunitária como base p/ a cultura organizacional.
Equipes & Grupos
 Aristóteles: “o homem é um animal social” –
vive em grupos.

 Diversos grupos, ao longo da vida: familiar,


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amigos, escola, trabalho, religião, entre


outros.

 A necessidade de relacionamento é uma


experiência motivadora primária do
comportamento humano.

 O contato é o meio pelo qual as


necessidades pessoais de socialização são
satisfeitas. 213
Equipe x Equipes de Trabalho

 Equipe – grupo de pessoas que juntas participam duma


competição esportiva ou se aplicam a uma tarefa ou
trabalho.
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 Equipes de trabalho – grupos de pessoas cujas tarefas


são redesenhadas para criar alto grau de
interdependência e que recebem autoridade para tomar
decisões a respeito do trabalho a ser realizado. Embora
haja distribuição de tarefa e cada indivíduo deva ter
responsabilidades diante de uma parcela do todo, a
responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das
metas é de todos os componentes; quando um fraqueja,
outro assume a tarefa.

 Grupo – a realização do trabalho depende,


essencialmente, do indivíduo responsável por ele. 214
#Tipos de grupos
 Os grupos dividem-se, basicamente, em dois tipos,
formais e informais.

 Grupos Formais ou equipes de trabalho – criados para


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qualquer unidade de trabalho. Cada gerente está ligado


a um grupo formal e, com a sua equipe, constitui um
grupo de trabalho. Há dois tipos principais:
– Grupos Permanentes - estão representados no
organograma funcional, são as equipes de
departamentos estáveis ou grupos funcionais, fazem
parte da estrutura organizacional, ex.: CIPA.
– Grupos Temporários - designados para cumprir uma
tarefa e se extinguir depois disso, ex.: investigação
de acidentes. 215
#Tipos de grupos – cont.
 Grupos Informais - não tem chefes, mas podem ter
líderes. Normalmente criados pela vontade seus
próprios integrantes. Sempre há grupos informais
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dentro de grupos formais. Há dois tipos principais:

– Grupos de Interesse - independe de relações de


amizade entre seus integrantes, ex.: torcidas de
futebol.

– Grupos de Amizade – membros têm interesses


comuns, ou alguma espécie de afinidade ou porque
a proximidade facilita interação, ex.: turma da
faculdade. 216
#Tipos de Equipes – Chiavenato (2010)
 Equipes funcionais cruzadas – compostas de pessoas vindas de
diversas áreas da empresa (MKT, RH etc.) e são formadas para
alcançar um objetivo específico através de um mix de
competências. Quase sempre são designadas.
 Equipes de projetos – formadas especialmente para desenhar um
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novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base


de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo
geralmente debanda após completada a tarefa.
 Equipes autodirigidas – compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de um unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de decisão para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes
internos ou externos.
 Equipes de força-tarefa – uma força tarefa é designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável
por um plano de longo prazo para a resolução do problema que
pode incluir a implementação da solução proposta. 217
#Ciclo de vida de um grupo
 Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se
conhecem.

 Fase2: Tempestade, fase de conflito – pessoas as percebem suas


diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam seu
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desacordo.

 Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência.

 Fase4: Desempenho – condição de um grupo maduro que superou


com sucesso as fases anteriores. O nível de desempenho vai
depender de como ocorreu essa evolução.

 Fase5: Encerramento – grupo de desmobiliza e encerra suas


atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova turma
está chegando 218
Contatos x Comunicação
 Contatos Internos – envolvem as sensações,
sentimentos, necessidades, atividades sensório-
motora, pensamentos e memórias que ocorrem
dentro do indivíduo.
 Contatos Externos – envolvem os órgãos de sentido,
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percepção, sentimento, pensamento, memória.


 Identidade humana é criada a partir do
relacionamento com outros.
 Comunicação é fundamental e permite a troca de
informações.
 As relações interpessoais são um meio para se
situar no mundo social e desenvolver a própria
identidade, em todas as esferas da vida humana.

219
Personalidade x Auto-Conceito x
Auto-Identidade
 Personalidade – conjunto de característica psicológicas
distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes
e duradouras em seu ambiente.
 Auto-conceito (ou auto-imagem):
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– Autoconceito real - como a pessoa se vê.


– Autoconceito ideal - Como ela gostaria de ser.
– Autoconceito dos outros - como ela pensa que é vista.
 Auto-identidade: é a própria identidade, referente ao grupo.
 Características do relacionamento interpessoal:
– capacidade para trabalhar em equipes/times;
– influência;
– liderança;
– gestão de conflitos;
– catalisador das mudanças;
– sinergia positiva. 220
Fatores Psicológicos – cont.
 Percepção – processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e
interpreta as informações para criar um quadro significativo do
mundo.
– Atenção Seletiva – pessoa vê o que lhe interessa
– Distorção Seletiva – pessoa vê A e entende B
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– Retenção Seletiva – pessoa lembra de algo específico.

 Aprendizagem – envolve as mudanças no comportamento de um


indivíduo decorrentes da experiência.
– Impulso – estímulo interno que induz à ação
– Impulso torna-se motivo quando é direcionado a um objeto de
estímulo específico.

 Crenças e atitudes:
– Crença é um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta
sobre algo;
– Atitude é a resistência de uma pessoa às avaliações favoráveis
e desfavoráveis, aos sentimentos emocionais e às tendências
de ação em relação a algum objeto ou idéia. 221
Conceitos
 Capital humano – antes: “constituído de pessoas que fazem parte de
uma organização”; hoje: “significa os talentos que precisam ser
mantidos e desenvolvidos”.

 Capital intelectual – composto de ativos intangíveis (sistemas


administrativos, valores, patentes, cultura, missão, competências...).
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 Clima organizacional (atmosfera) – refere-se às relações humanas


dentro do trabalho que contribuem para a satisfação, insatisfação ou
indiferença do trabalhador.

 Cultura organizacional – conjunto de normas, regras, procedimentos,


representações e valores, que orientam os funcionários de uma
organização.

 Empowerment – processo que oferece aos empregados a


oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de
trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de
uma forma geral.

 Enforcement – respeito às regras, às leis. 222


Variáveis que influenciam as equipes
 Tamanho da equipe – número
de membros, suficientemente
grande para a realização de
tarefas, mas suficientemente
pequena para garantir a
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comunicação, a participação e
o envolvimento de todos.
 Organização - relações de
dependências necessárias
para a realização das tarefas
e a sua distribuição entre os
integrantes da equipe;
 Interações entre os
integrantes – processos de
comunicação, posições
individuais dos membros e
suas ligações entre e
interequipes de trabalho. 223
Variáveis que influenciam as equipes –
cont.
 Coesão grupal – força de atração existente intraequipe
que resulta em estímulo para a permanência dos
membros;
 Competências – conjunto de competências presentes na
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equipe que deve permitir o cumprimento total dos


propósitos e objetivos da equipe e da organização.
 Estrutura da tarefa – forma como as tarefas guardam
relação com a missão e os objetivos da organização,
como são elencadas e distribuídas entre os participantes
e a clareza com que é feita;
 Políticas de valorização e recompensa – como a
organização valoriza e recompensa o desempenho
apresentado pelos integrantes da equipe e pela equipe
como um todo;
 Recursos disponíveis – recursos físicos, materiais,
financeiros e tecnológicos disponibilizados para a equipe,
de forma a permitir que realizem o trabalho dentro de
condições desejáveis. 224
Tempo e titularidade das equipes

 Uma equipe pode ter caráter


temporário (situações atípicas,
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projetos ou de emergência –
força-tarefa) ou permanente
(organograma – processos
operacionais da empresa).

 Há equipes funcionais (um


chefe e subordinados diretos)
e interfuncionais (membros
possuem especialidades
profissionais diversas e têm
225
caráter multidisciplinar).
Equipes de alto desempenho
 São aquelas que superam os padrões e limites
convencionais e surpreendem pelos resultados que
conseguem obter.
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 Partem de expectativas elevadas que funcionam


como estímulos poderosos para a motivação que
possuem e servem como balizadores da
performance que apresentam.

 Perseguem padrões de desempenho


extraordinariamente elevados.

 O perfil da equipe de alto desempenho faz com que


geralmente supere todas as dificuldades ambientais.
226
Construção de uma equipe de alto
desempenho
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Fonte: Chiavenato 227


(2010:231)
Características de equipes de alto
desempenho
 Participação – todos os membros estão
comprometidos com o empowerment e auto-ajuda;
 Responsabilidade – todos os membros sentem-se
responsáveis pelos resultados do desempenho;
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 Clareza – todos os membros compreendem e


apóiam os objetivos da equipe;
 Interação – todos os membros comunicam dentro de
um clima aberto e confiável;
 Flexibilidade – todos os membros querem mudar e
melhorar o desempenho.
 Focalização – todos os membros são dedicados a
alcançar as expectativas do trabalho;
 Criatividade – todos os talentos e idéias são usados
para beneficiar a equipe;
 Rapidez- todos os membros atuam prontamente
sobre os problemas e oportunidades. 228
Relacionamento Interpessoal nas
Empresas de Gestão Pública

 O relacionamento interpessoal envolve o grau de


integração, espontaneidade, consideração e respeito
no ambiente de trabalho.
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 O grau de satisfação traduz o ambiente da empresa


e a valoriza a imagem da empresa.

 Também indica a competência para administrar


relacionamentos e criar redes, capacidade de
encontrar pontos em comum, de cultivar afinidades e
envolve habilidades de comunicação e cooperação.

 Em suma: como uma pessoa interage com outra. 229


A comunicação e o comportamento

 Segundo J.R. Gibb, diante de uma situação


de perigo real ou imaginário, as pessoas se
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auto-defendem.
 Se for o grupo, então, auto-defesa do grupo
(desconfiança, “sinais”...) => distorção dos
fatos reais.
 Clima receptivo => menor distorção da
mensagem real.
 Seis pares de categorias de comunicação
(defensiva e receptiva) que indicam o tipo de
comportamento gerado em função do tipo de
comunicação realizada. 230
Clima Defensivo x Clima Receptivo –
cont.
 1- Avaliação x Descrição – a verbalização ou outro
comportamento que pareça avaliativo aumenta a defesa.
– Se a expressão, modo de falar, tom da voz e
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conteúdo verbal indicarem avaliação ou julgamento,


então, o ouvinte ficará “em guarda”.
– Se ouvinte se “igualar” ao emissor, aberto,
espontâneo, então, avaliação da mensagem é
amenizada, pouco percebida, clima receptivo.

 2- Controle x Orientação do Problema – o controle


provoca resistência, bem como, tentativas de mudar a
atitude, de influenciar o comportamento, de restringir o
campo de atividade...
– Se nota-se “motivos ocultos”, então, maior defesa.
– Se emissor busca a resolução conjunta de um
problema, então, maior receptividade. 231
Clima Defensivo x Clima Receptivo –
cont.
 3- Estratégia x Espontaneidade – quando o emissor
não deixa claro seus objetivos, o receptor fica na
defesa.
– Se as intenções são claras, franco, honesto e
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espontâneo, o receptor é menos defensivo.

 4- Não envolvimento x Empatia – quando o receptor


notar que não envolvimento, ele fica na defensiva; o
baixo nível de afeto gera a rejeição.
– A verbalização com afeto transmite empatia
pelos sentimentos do ouvinte e respeito pelo seu
valor, reduzindo a defesa.

232
Clima Defensivo x Clima Receptivo –
cont.
 5- Superioridade x Igualdade – se o emissor
denota superioridade de poder, riqueza,
intelecto, físico... Gera defesa.
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– Se o comportamento é “comum”, simples,


respeitoso, confiança... Gera receptividade.

 6- Certeza x Afirmações provisórias – “sabe


tudo” gera defesa.
– O cooperador, o que deseja aprender, o que
deseja pôr à prova seu comportamento,
atitudes e idéias gera receptividade.

233
Sistema de Comunicações
 O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?

 A capacidade para exercer influência em uma empresa


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depende, em parte, da eficácia de seus processos de


comunicação. A influência tem desempenho comparável à
da comunicação.

 A falta de transparência provoca “ruídos de comunicação”


e na transmissão da comunicação deve-se considerar o
nível de ruídos entre emissor e receptor.

 5W´s e 2H´s:
– Quem (who) fez o que (what), como (how), quando
(when) , onde (where), por que (why) e quanto ($: how
much e qtde: how many). 234
Esquemas de Comunicação
 a- Formal – conscientemente planejado, facilitado e
controlado; ele segue a corrente de comando numa
escala hierárquica.
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 b- Informal – surge espontaneamente na empresa,


em reação às necessidade de seus membros; não
devem ser combatidas; contudo, o formal não deve
ceder ao informal.

 Obs.: A oposição ao informal não destruirá a


informalidade; servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do
formalismo.

235
Comunicação organizacional
 Comunicação:
– “(...) é a transferência de informação e significado de
uma pessoa para outra pessoa.
– É processo de passar informação e compreensão de
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uma pessoa para outra.


– É a maneira de se relacionar com outras pessoas
através de idéias, fatos e pensamentos e valores.
– A comunicação envolve transações entre as pessoas,
no mínimo, duas pessoas.” – Chiavenato (2002)

 As organizações não podem existir e nem operar sem


comunicação; esta é a rede que integra e coordena
todas as suas partes.
236
*A Informação e as Organizações

Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
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transmissor e o
receptor,
ex.: meio sonoro.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (1998:528)

 “Os emissores devem saber que audiências desejam atingir e


que respostas esperam. Eles codificam suas mensagens de
maneira que as mesmas levem em consideração como a
audiência-alvo, geralmente, as decodifica. O emissor deve
transmitir a mensagem por meio de mídia eficiente que atinja a
audiência-alvo e desenvolver canais de feedback que possibilite
saber a resposta do receptor à mensagem” – Kotler (1998:528).
237
*A Informação e as Organizações – cont.
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Fonte: Chiavenato
(2004:420)

 Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica


das partes é a mesma para todos sistemas”.
 Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o
relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo,
mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da
organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem
como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também 238
informação.
Barreiras à comunicação

 Humanas: limitações pessoais; hábitos de ouvir;


emoções; preocupações; sentimentos pessoais;
motivações.
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 Físicas: espaço físico; interferências físicas; falhas


mecânicas; ruídos ambientais; distância; ocorrências
locais.

 Semânticas: interpretação de palavras; translação de


linguagens; significado de sinais; significado de
símbolos; decodificação de gestos; sentidos da
lembranças.
239
Rede de Comunicações (Harold
Leavitt)
 O estudo das redes de comunicação tentou,
inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar.
Todavia, não existe maneira universal de comunicar
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dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135).

 Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco


pessoas, tentou-se três tipos de rede:
– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,
ordenada, mínimo de mensagens...
– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...
– Círculo – revolvem problemas menos rapidamente,
menos nitidamente, gastam mais papel, mais
igualitário... 240
Rede de Comunicações (Harold
Leavitt) – cont.
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Fonte: Chiavenato (1983:135) 241


*Fluxos Comunicação Interna
 Vertical: entre níveis  Diagonal ou
diferentes, mas da mesma Transversal:
área. entre unidades
– Ascendente organizacionais
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– Descendente e níveis
diferentes;

 Horizontal ou Lateral: entre


unidades organizacionais Fonte: Torquato
diferentes, mas do mesmo (2002)
nível hierárquico;

242
By-pass
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Fonte: Marras (2002)

 Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra


a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será,
normalmente, punida de alguma maneira.

 Ele pode ser praticado tanto de forma descendente


quanto ascendente. 243
#Comunicação Eficaz

 Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416),


“os administradores passam cerca de 80% do seu
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dia de trabalho em comunicação direta com outras


pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora
gastos em reuniões, em conversas pessoais, no
telefone ou falando informalmente com outras
pessoas.”

 Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta,


cerca de, 90% do seu tempo com comunicação.

244
#Comunicação eficiente x eficaz
EFICIENTE EFICAZ
Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva
Transmissor funciona bem Significado é consoante
Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a
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mensagem
Receptor funciona bem Comunicação é complementada
Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum
Não há ruídos ou Destinatário fornece retroação ao
interferências internas ou emissor, indicando que
externas compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada
Emissor utiliza os melhores O que estava na cabeça do emissor
recursos para se comunicar agora está na cabeça do destinatário
Fonte: Chiavenato (2010:422) 245
Construção da identidade

 A valorização das pessoas é


proveniente do trabalho desenvolvido
pela administração – motivação no
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ambiente de trabalho, desenvolvimento


da habilidade da comunicação e da
auto-estima.

 Empresa é um “organismo vivo”.

 Líderes são decisivos no processo.


246
Negociação na Gestão

 Ato ou efeito de
negociar.
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 A busca de uma
solução satisfatória
para as partes
envolvidas.
 Pode levar ou não
à transação.
 Principalmente
utilizada em
situações de 247
conflito.
Itens de negociação de vendas, por
exemplo
 Preço;
 Prazo – data início e
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término do contrato;
 Qualidade dos bens e
serviços oferecidos;
 Volume de compra;
 Responsabilidades;
 Segurança do produto;
 Outros itens importantes
- para uma ou para as
duas partes. 248
Habilidades de um Negociador
 Preparação e planejamento;
 Conhecimento sobre o assunto;
 Capacidade de pensar com clareza
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e rapidez quando estiver indeciso


ou sobre pressão;
 Capacidade de verbalizar
pensamentos;
 Habilidade de ouvir atentamente;
 Julgamento e compreensão geral;
 Integridade;
 Capacidade de persuasão;
 Paciência;
 Outras habilidades.
249
Habilidades do Negociador
 Habilidades Interpessoais:
 Conhecer e administrar as suas fraquezas;
 Conhecer a outra parte e as suas necessidades;
 Ter uma atitude que não gere desconfiança;
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 Saber e ouvir e comunicar;


 Criar um clima de cooperação e confiança entre as partes.

 Habilidades de Negociação
 Levantar e analisar informações;
 Planejar a negociação;
 Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado;
 Levar consigo boas idéias e argumentos;
 Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade;
 Saber superar impasses – manter a calma e o controle de
situação 250
Habilidades do Negociador – cont.
 Habilidades Técnicas:
 Conhecer profundamente as informações
de mercado, como concorrência,
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legislação e aspectos econômicos, que


possam interferir na negociação;

 Conhecer as vantagens, benefícios e


detalhes técnicos do produto ou serviço;

 Sabero que é um bom ou mau negócio


para a sua empresa e para o cliente. 251
#Táticas de negociação
 Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha.
 Pé na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor).
 Susto – pessoa se assusta com o preço; solução: reforçar o preço.
 Silêncio – deixa a outra tomar a ação.
 Mocinho e vilão (em equipe) – mocinho encoraja a ceder e o vilão não.
Autoridade limitada – saber quem decide.
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 Balão experimental – alguém traz algo novo para chocar e corroborar uma posição
de forma não-ameaçadora, saída: perguntar o que a pessoa tem em mente.
 Digressão – distrai o outro com assuntos menos importantes; saída: contorne e
retorne ao assunto principal.
 Comportamento absurdo – outro mostra um comportamento absurdo para ganhar
simpatia; saída: mostre simpatia.
 Redação: dá mais credibilidade e responsabilidade.
 Torno ou princípio da pressão – outro faz pressão para alcançar um piso mínimo;
saída: fazer perguntas.
 Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto.
 Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra decisão para fechar a
transação.
 Outras (prazos falsos; rendição; competição; formalização; salame; questões não-
negociáveis; concessão condicionada; falsa retirada; retirando a oferta;...) 252
Administração de Conflitos

 Conflito – luta, combate, guerra, desavença,


discórdia...
 Âmbito social e profissional – pessoas ou grupos.
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 Eles devem ser analisados e tratados de maneira


competente até a sua completa solução, no menor
tempo possível.
 Quando mal administrados podem refletir para outros
conflitos, tornando-se cíclicos.
 Avaliação precoce pode abreviar o tempo.
 Conflitos são inevitáveis, logo, devem ser previstos,
possíveis soluções, análise das condições
ambientais que os provocam e solução profilática.
 Atitudes preventivas (comunicação aberta) reduzem
a ocorrência e as conseqüências negativas.
253
Variáveis que auxiliam na administração
do conflito
 Planejamento – estudo das alternativas viáveis que
podem gerar dúvidas entre os funcionários, exemplo,
pesquisa de clima organizacional para conhecer o nível
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de satisfação da força de trabalho.


 Comunicação – canal aberto, claro e objetivo,
proporcionando feedback. Além de técnica, implica na
maneira como se dirige às pessoas.
 Flexibilidade – filosofia do “ganha-ganha” para melhor
acordo (negociação);
 Argumentação – conhecendo as variáveis, o gestor terá
mais chances de que sua argumentação seja
compreendida e aceita pela força de trabalho.
 Obs.: As empresas devem rever suas práticas e valores,
levando em conta também os desejos e as necessidades
dos funcionários. 254
Estilos de Gerenciamento
de Conflitos
 Satisfação dos interesses
próprios (assertividade) x
satisfação dos interesses dos
outros (cooperação:
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 A) Evasivo (evitante,
negligência): misto entre não-
cooperativo e não-assertivo.
 B) Prestativo (acomodativo,  D) Competitivo (dominação):
apaziguamento): preocupa-se desejo de satisfazer os próprios
mais com a satisfação dos interesses à custa da outra,
outros. busca-se a dominação, em
lutas ganha-perde.
 C) Conciliador (compartilhador):
está entre a dominação e o  E) Colaborativo (integração):
apaziguamento; busca-se uma satisfação de ambas as partes,
satisfação moderada, fazer vencer-vencer, acordo
concessões, “dividir a diferença”. satisfatório para todos.
255
Estilos de administração de conflitos
- Chiavenato (1999)
 A) Estilo de evitação: reflete uma cultura de evitar ou fugir do
conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há
chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação
ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
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 B) Estilo de acomodação: o objetivo é suavizar as coisas e


manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e
deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um
assunto é muito importante, quando se pretende construir
créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando
manter a harmonia é o mais importante.

 C) Estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritário com


forte assertividade e imposição para resolver as coisas. É
usado quando uma decisão deve ser tomada com urgência, ou
impopular. É uma atitude de confronto do tipo ganha x perde.
256
Estilos de administração de conflitos
- Chiavenato (1999)
 D) Estilo de compromisso:
demonstra uma combinação das
características de assertividade e
cooperação. Quando uma parte aceita
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condições razoáveis para a outra,


gerando ganhos e perdas aceitáveis
para a solução. Quando as partes
precisam chegar a uma solução
temporária sem pressão de tempo.

 E) Estilo de colaboração: habilita


ambas as partes a ganhar, enquanto
utiliza a negociação para reduzir as
diferenças. O objetivo é que ambos
ganhem e se comprometam com a
solução encontrada. 257
APOSTILA DE CONTROLE. IMPORTÂNCIA E
FUNDAMENTOS. PROCESSO DE CONTROLE.
INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE
CONTROLE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO.
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


www.retadechegada.com.br
www.monicaroberta.com.br
(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
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Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 25
8
1. Conceitos Básicos
 “A gestão do desempenho organizacional é o processo
pelo qual a organização administra seu desempenho,
alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e
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funcionais. Este processo tem como objetivo fornecer um


sistema de controle com realimentação, em que as
estratégias corporativas e funcionais são desdobradas
para todos os processos de negócio, atividades, tarefas e
pessoal, e a realimentação é obtida por meio do Sistema
de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO),
para apoiar as decisões apropriadas de gestão.” –
Figueiredo et al (2003).

 O desempenho organizacional é normalmente


analisado em função de três dimensões: eficiência,
259
eficácia e efetividade (SINK e TUTTLE, 1993).
***Eficiência x Eficácia
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Fonte: Elaborado
pela autora
(2010)

 Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente,


ou de maneira econômica os seus recursos” – (MAXIMIAMO, 2007:5).
 Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” –
(id, ibidem).
 Efetividade: APO (DRUCKER) – eficiência + eficácia. Atual = eficiência + eficácia +
satisfação do cliente (CURY, 2006:21), ex.: ponte.
 Output – Eficiência (saída/entrada) e Outcome – Eficácia (saída/objetivos). 260
c. Análise e mensuração de processos:
produtividade, métodos, técnicas e ferramentas,
indicadores e medidas de desempenho

 Crescente importância do tema: mudança da


natureza dos negócios; concorrência acirrada;
melhoria das operações; mudança das demandas...
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 Medição de desempenho: “(...) é o processo de


quantificar ação, em que medição é o processo de
quantificação da ação que leva ao desempenho” –
Neely et al., 1995).

 Atualmente, numa visão mercadológica, as


organizações visão atingir seus objetivos de forma
eficiente (processos) e eficaz (resultados).

261
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Gestão Estratégica de Operações


Fonte: Frazier e Gaither (2006)

262
Produtividade, métodos, técnicas e
ferramentas, indicadores e medidas de
desempenho
 Produtividade: “(...) é o quociente obtido pela divisão
do produzido por um dos fatores de produção” – CEE
(1950).
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 Produtividade = medida do output


medida do input

 Pode haver diferentes definições para a palavra


produtividade.

 Utiliza-se, basicamente, duas definições básicas:


– A) Produtividade parcial
– B) Produtividade total
263
Níveis de agregação das medidas de
produtividade
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Fonte: Frazier e Gaither


(2006)

 Medidas de produtividade são utilizadas para vários níveis de


agregação, ex: PIB per capita, veículos por homem-mês... 264
a) Produtividade Parcial

 É a relação entre o produzido, medido de alguma


forma, e o consumo de um dos insumos (recursos)
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utilizados. Assim, por exemplo, a medida da mão-de-


obra é uma medida de produtividade parcial, idem
para a produtividade de capital.

 Produtividade parcial = output X


input X

 Ex.: Determinar a produtividade parcial da mão-de-


obra de uma empresa que faturou $70milhões no
ano X no qual os 350 operários trabalharam, em
média, 170horas/mês. 265
a) Produtividade Parcial – cont.

 MOD (input) = 350homens x 170 horas/mês x 12meses/ano


 MOD (input) = 714.000 homens.hora/ano
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 Faturamento (output) = $70milhões

 Produtividadeparcial = output X
input X

 Produtividadeparcial = $70.000.000
714.000

 Produtividadeparcial = $98,04/homem.hora ou $98,04/Hh

266
B) Produtividade Total ou
Produtividade Total dos Fatores
(PTF)
 É a relação entre o output total e a soma de todos os
fatores de input. Reflete o impacto conjunto de todos
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os fatores de input na produção do output.

 Produtividadetotal = output total


input total

 Ex.: A empresa Alfa produziu 1.400.000 toneladas do


produto Z. Sabendo-se que incorreu em custos de
$66milhões, referentes aos insumos utilizados, qual
a produtividade total?
267
B) Produtividade Total – cont.

 Insumos (input) = $66milhões


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 Produção (output) = 1.400.000 toneladas

 Produtividadetotal = output total


input total

 Produtividadetotal = 1.400.000t
$66.000.000

 Produtividadetotal = 0,021t/$ ou produção de 21Kg com o custo


de $1,0.

268
Ciclo da Produtividade
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Medida da Avaliação da
Produtividade Produtividade

Melhoria da Planejamento da
Produtividade Produtividade

Fonte: Frazier e Gaither (2006)


269
Eficiência x Eficácia
 Eficiência – é a
medição de quão
economicamente os
recursos da
organização são
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utilizados quando
promovem determinado
nível de satisfação dos
clientes e outros grupos
de interesse.

 Eficácia – refere-se à
extensão segundo a
qual os objetivos são
atingidos, ou seja, as
necessidades dos
clientes e outros grupos
de interesse da Fonte: Frazier e Gaither (2006)
organização. 270
Eficiência - Nota

 Eficiência é a relação entre o que se obteve (output)


e o que se consumiu em sua produção (input),
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medidos na mesma unidade.

 Em termos físicos é “sempre” menor que 1, mas em


termos econômicos, “deve” ser maior do 1.

 e = output
input

 Obs.: A eficiência é uma medida de desempenho.

271
*Eficiência – exercícios

 Ex1.: Qual a eficiência de transformador elétrico que


recebe energia de 850KWh e envia 830KWh?
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 e = output => 830KWh => 0,98 ou 98%


input 850KWh

 Ex2.: Qual a eficiência de uma empresa que teve


custos de $150mil e receita de $176mil?

 e = output => $176mil => 1,17 ou 117%


input $150mil
272
Grupos Relacionados

 I- Grupos relacionados a custo: concorrência,


manufatura, produtividade do capital, MOD,
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equipamento...
 II- Grupos relacionados a qualidade: qlde relativa
percebida do produto, das instalações, comparada
dos concorrentes...
 III- Grupos relacionados a flexibilidade: flexibilidade
percebida, desempenho, variedade de produtos...
 IV- Grupos relacionados a rapidez: lead times
internos, tempo de ciclo de operação, distância
percorrida pelos fluxos...
 V- Grupos relacionados a confiabilidade:
confiabilidade percebida, acurácia das previsões de
demanda, aderência às datas prometidas... 273
Medidas de desempenho
 Objetivos de desempenho: custo, confiabilidade,
flexibilidade, rapidez e qualidade.

 Padrões de desempenho: após a medição do


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desempenho, analisar o resultado (bom, mau ou


indiferente). Há quatro padrões básicos:
– A) Padrões históricos – melhora ou piora no
tempo (ex.: 4semanas x 6semanas em X0 p/
atendimento)
– B) Padrões de desempenho de metas – arbitrado,
padrão é 4semanas, “satisfatório”.
– C) Padrões de desempenho da concorrência –
referência é a concorrência, ex.: benchmarking.
– D) Padrões de desempenho absolutos – limites
teóricos, ex.: “zero defeito”, “zero estoque” etc.
274
1. Conceitos Básicos cont.
 Gestão de Processos:
– “O entendimento mais comumente encontrado para o termo
gestão de processos é o de engenharia operacional, oriundo do
processo mecanicista da revolução industrial” – Sordi (2008:24).

 Gestão por Processos:


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– É “um ´Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional’, orientado


para gerir a Organização com foco nos processos.” – Barbará
(2006:XIII).

 Gestão de Processos x Gestão por Processos :


– “O significado mais oposto ao da gestão de processos, causa
costumeira de confusões e mal-entendidos, é o relativo ao seu
uso para designar a abordagem administrativa da gestão por
processos. Embora haja alguns pontos comuns, são objetivos
distintos: a gestão de processos se apresenta como uma
abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por
processos; esta (gestão por processos), uma abordagem
administrativa, aquela (gestão de processos), um estilo de
organização e gerenciamento da operação de empresas. – Sordi
(2008:24). 275
1. Conceitos básicos – cont.
 O objetivo da Gestão por Processos é contribuir para a
sistematização da estrutura de qualquer organização; ela pode
contar com sistemas ou softwares que apoiem sua atuação sobre o
modelo final proposto.
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 O papel da GPP é servir de instrumento de ligação entre tudo o


que se faz na organização. Visa facilitar a comunicação e a
cooperação, servindo de elo entre as estratégias entre as diversas
atividades, mas também sua tecnologia de informação e de
comunicação, seu conhecimento, seus recursos materiais e
financeiros e suas ferramentas administrativas.

 A primeira fase desse processo é uma das mais difíceis: a Análise


e Modelagem de Processos, cujo principal preocupação é
descobrir, identificar, classificar e mapear os processos-chave e os
processos críticos. 276
Histórico
 Administração Científica (Taylor) – divisão do trabalho, estudos de
tempo e movimento, ênfase nas tarefas, chão de fábrica...
 Linha de montagem (Ford) – produção “contínua”.
 Pós IIGM – gigantescos conglomerados, estruturação vertical e
departamentalização vertical, muitos níveis hierárquicos, foco no
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trabalho individual, busca da eficiência funcional e perda da visão


ampliada e estendida do negócio. Quebra das comunicações
interdepartamentais e criação de barreiras.

Fig.: Obstrução da Comunicação na EO

Fonte: Sordi (2008:16) 277


Tipos de Organizações de Trabalho
Fig.: Características dos diversos modelos de OT
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Fonte: Bell e Kozlowski (apud SORDI, 2008:16)

 O modelo intensivo é o que mais cresce.


 Gestão por processos tem como sinônimos: abordagem
administrativa da gestão por processos, abordagem sistêmica para
gestão das organizações, abordagem sistêmica (alta freqüência),
abordagem administrativa da gestão por processos (recente). 278
2. Identificação e delimitação de
processos de negócio.
 O objeto de interesse da gestão por processos é o
processo de negócio.
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 É composto por diversas etapas de atividades a


serem executadas (passos), ex.: processo de venda
com suas atividades seqüenciais.

 Divisão do trabalho – Revolução Industrial, meados


do século XVIII, Inglaterra.

 “Processos de negócios são fluxos de trabalhos que


atendem a um ou mais objetivos da organização e
que proporcionam agregação de valor sob a óptica
do cliente final.” – De Sordi (2008:18).
279
Características peculiares dos
processos de negócios
 A) Extensos e complexos – grande diversidade e quantidade de
fluxos de informações entre empresas.
 B) Extremamente dinâmicos: demandam muita agilidade para
responder às necessidades dos clientes e às mudanças de
mercado.
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 C) Distribuídos e segmentados: são executados dentro dos limites


de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações, ou
sistemas de informações, operando em diversas plataformas e com
diferentes configurações e especificações.
 D) Duradouros: a execução de uma transação simples pode levar
meses para ser efetivada.
 E) Automatizados: pelo menos em parte; atividades rotineiras são
executadas por computadores, quando possível, visando obter
velocidade e confiabilidade.
 F) Dependentes de pessoas: o julgamento e a inteligência são
requeridos devido ao fato das atividades não serem estruturadas o
suficiente para delegar a um SI, ou por requererem a interação de
clientes.
 G) Difícil compreensão: em muitas empresas os processos não são
mentalmente percebidos e explicitados; são organizações que
280
trabalham sem documentação de processos.
Movimentos
 A busca de especialização das áreas funcionais em
torno de suas competências básicas, com foco na
qualidade total.

 A busca de excelência pelos “silos funcionais”


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resolvia problemas localizados, não abrangendo as


questões estruturais da organização.

 Percebeu-se que desempenhar diversas funções


com excelência não implicava obrigatoriamente na
satisfação do cliente final.

 A busca por soluções eficazes levou as empresas a


reverem suas estruturas organizacionais, não por
atividades, mas sob a perspectiva do cliente.
– Eficiência, eficácia e efetividade.
281
Balanced Scorecard (BSC, 1992)
 Robert Kaplan e David Norton. Fonte: Kaplan e Norton (2006)
 Medir o desempenho das equipes
por meio de um conjunto
equilibrado de indicadores que
permitem aos gerentes visualizarem
a empresa sob várias perspectivas
ao mesmo tempo.
 Indicadores financeiros (ações do
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passado) e os complementa com


indicadores operacionais
(satisfação dos clientes, processos
internos, capacidade da
organização de aprender a
melhorar) e atividades que
impulsionam o desempenho
financeiro futuro.
 4 questões e 4 perspectivas :
– Como os clientes nos vêem? –
perspectiva do cliente
– Em que devemos ser
excelentes? – perspectiva
interna
– Seremos capazes de continuar
melhorando e criando valor? –
perspectiva da inovação e do
aprendizado
– Como parecemos para os 282
acionistas? – perspectiva
financeira
Movimentos – cont.
 Técnicas:
– reengenharia,
– business process reengineering/reengenharia de processos de
negócios (BPR),
– business process design/desenho processo de negócios
(BPD).
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– Benckmarking

 Práticas empresariais:
– customer relationship management/gestão no relacionamento
do cliente (CRM),
– supply chain management/gestão da cadeia de suprimentos
(SCM),
– product life-cycle management/gestão do ciclo de vida do
produto (PLM)...

 A introdução de processos de negócios nas organizações trouxe


um novo desafio à administração em como administrar
organizações orientadas por processos de negócio, para tal, o
desenvolvimento da gestão por processos ou business process
management (BPM). 283
*Métodos Específicos de Gestão – cont.
 Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);
benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.
– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de
operações dentro da empresa e compara-as com o de outras
filiais, por exemplo.
– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras
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empresas e compara-se os resultados das corporações. É


benchmarking não competitivo quando não concorre no
mesmo mercado.
– S: Benchmarking Competitivo - identifica informações
específicas sobre os produtos, processos e resultados de
negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas
mesmas informações da própria organização, mesmo mercado
ou similares.
– S: Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações
externas que não concorrem no mesmo mercado.
– S; Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos
(qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e
compara-os com o desempenho de outras empresas.
– S: Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma
empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de
estoque varejista x loja de departamento. 284
**Métodos Específicos de Gestão – cont.
– Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.:
distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...),
com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica,
independente do setor.
– Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado
em um processo que atravessa várias funções da organização e pode
ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo,
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o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao


cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e
onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais
verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008).
– Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. –
Bowersox (2007).
– Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e
os processos às melhores práticas, independentemente de onde a
prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender
sempre e em qualquer área. – Bowersox (2007).
– Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes
em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar
na direção estratégica.
 Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990, “começar
do zero”, “mudança radical dos processos”. 285
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Processo de Benchmarking da Xerox (2002)

286
Fonte: Slack et al
Escala de Nove Pontos de Importância
Fonte: Slack et al
(2002)
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 Fatores ganhadores de pedido – ganham negócios


adicionais diretamente para a operação.
 Fatores competitivos qualificadores – podem não ganhar
negócio extra se a operação melhorar, mas podem perder
se cair o nível.
 Fatores competitivos menos importantes – relativamente
não-importantes quando comparados a outros. 287
Escala de Nove Pontos de Desempenho
Fonte: Slack et al
(2002)
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 Assim como a escala de importância, a escala de


desempenho julga se o desempenho atingido por uma
operação foi melhor, igual ou pior do que a do
concorrente.
288
Matriz Importância-Desempenho
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Fonte: Slack et al
 Zona “adequada” – é considerado satisfatório. (2002)
 Zona de “melhoramento” – é necessário melhorar. 289
 Zona de “ação urgente” – é importante para os clientes, mas inferior aos
concorrentes, urgência na melhora.
 Zona “excesso” - “alto desempenho”, mas não importante para os clientes.
Melhoria Revolucionária x Contínua
Fonte: Slack et al
(2002)
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 A) Melhoria
Revolucionária – às
vezes, chamado de
inovação.
 B) Melhoria Contínua
– mais e menores
passos incrementais.
 C) Padrão de melhoria
de desempenho com
melhoria contínua
sobreposto a melhoria 290
revolucionária.
Ciclo PDCA Fonte: Slack et al
(2002)
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 O ciclo PDCA (plan, do, check e act) é a base da melhoria


contínua. 291
Reengenharia do Processo de Negócios
(Business Process Re-Engineering – BPR)
Fonte: Slack et al
(2002)
 BPR é “o
repensamento
fundamental e
o reprojeto
radical de
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negócios,
para atingir
melhoramento
s dramáticos
em medidas
críticas de
desempenho,
como custos,
qualidade,
serviços e
velocidade” –
Hammer e
Champy.

 Típica 292
revolucionária
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Antes e Depois da Reengenharia

(2002)

293
Fonte: Slack et al
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Fonte: Chiavenato (2004:358)


Etapas de um Sistema de Medição

294
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(2004:359)
Exemplos de

Desempenho

Fonte: Chiavenato
Indicadores de

295
APOSTILA DE TEMAS CONTEMPORÂNEOS
DA ADMINISTRAÇÃO. QUALIDADE TOTAL,
REENGENHARIA. DOWNSIZING. GESTÃO DO
CONHECIMENTO.
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


www.retadechegada.com.br
www.monicaroberta.com.br
(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
rcpap@rcpap.com.br
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 296
Temas Contemporâneos da Administração
 Paradoxos das ciências: as ciências sempre guardaram
um íntimo relacionamento entre si, principalmente depois
sistêmica e cibernética.
– A) Darwinismo organizacional – não são as grandes
organizações que engolem as pequenas e sim, as mais
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ágeis.
– B) Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma
mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é
complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-
organizante.
– C) Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em
permanente interação: são relativos e não absolutos,
dependem do observador.
– D) Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo
clássico.
– E) Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema
caótico.
– F) Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais,
tornam-se complexos e demandam mais recursos para
ampliar suas atividades. 297
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Fonte: Chiavenato (2004:445)


Ondas de Inovação de Schumpeter

298
Perspectivas para a TGA
 Era da Informação – mudança e incerteza.
 Influência da Tecnologia da Informação: automação +
informação.
 Desafios da Era da Informação:
– 1- Conhecimento – economia do conhecimento.
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– 2- Digitalização – economia digital, Web.


– 3- Virtualização – não físico.
– 4- Molecularização – economia molecular.
– 5- Integração/redes interligadas – ligação em redes,
interações...
– 6- Desintermediação – eliminação dos intermediários.
– 7- Convergência – fortalecimento das mídias.
– 8- Inovação – obsolescência programada.
– 9- Produ-consumo – cliente é o co-produtor.
– 10- Imediatismo – disponibilidade imediata.
– 11- Globalização – economia global, planetária e sem
fronteiras.
– 12- Discordância – conflitos sociais, de cultura etc. 299
Soluções Emergentes

 Melhoria contínua (kaizen)


 Qualidade total
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 Enxugamento (downsizing)
 Terceirização (outsourcing)
 Redução do ciclo de produção – fábrica enxuta, just-
in-time...
 Reengenharia
 Benchmarking
 Equipes de alto desempenho – participação
 Gestão de projetos

300
Evolução do Processo de Qualidade
 Fruto da interação de diversos fatores
(empresa e sociedade) e diferentes
visões.
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 “Revolução da Qualidade” (SLACK) –


bens e serviços de alta qualidade podem
gerar considerável vantagem competitiva.

 Boa qualidade reduz custos de retrabalho,


refugo (“restos inúteis”), devoluções e
gera consumidores satisfeitos.

301
*Gurus da Qualidade (Paladini)
 1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA.
 1950: Deming, William: 14 Princípios e fusão dos processos
(PDCA + Kaizen).
 1951: Juran, Joseph: custos da qualidade (três categorias: falha
internas e externas; prevenção e avaliação); trilogia da qualidade:
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planejamento controle e melhora.


 1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma
sistêmica.
 1957: Crosby,Philip: “Cinco Zeros” (zero papel, estoque, defeito,
espera e pane).
 1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ/equipes) e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade
(análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histogramas, folha
de controle, diagramas de escada (outros: d. dispersão), gráficos
de controle e fluxo de controle).
 Taguchi, Genichi: qualidade off-line (robust quality) e Design of
302
Experiment (DoE).
Períodos ou Eras da Qualidade x
Abordagens da Qualidade

 Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin):


– I- Inspeção (1750 – 1930)
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– II- Controle Estatístico da Qualidade (1931 – 1950)


– III- Garantia da Qualidade (1950 – 1980)
– IV- Gestão Estratégica da Qualidade (1990 – )

 Abordagens da Qualidade (Garvin):


– a- Transcendental
– b- Baseada no produto
– c- Baseada no usuário
– d- Baseada na produção/manufatura
– e- Baseada no valor
303
Processos de Modernização
Organização anterior

Terceirização
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Downsizing

Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Fator confiança Organização orientada
para o Mercado

Fonte: Bechara (1998); CLIENTES 304


Marchesini (1998)
A Era da Informação
 Diversas opiniões

 Períodos:
– Extrativismo – nômade
– Agricultura – sedentário
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– Industrial – “Sociedade de Consumo”

 Eventos:
– Telégrafo/1838 – Samuel Morse
– Computador (ENIAC/1945)
– II Guerra Mundial – “Era da Informação”
– “Informação é Poder”
– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um
bem
– Internet: Militar; Universidades e
Comercial
– 1990: Nova Era da Informação – cultura 305
digital
Cenário Atual
 Era da Informação: riqueza nasce de idéias inovadoras e
do uso inteligente da informação.

 Ambiente empresarial: fatores sociais, jurídicos,


econômicos, físicos e políticos.
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 Pressões ambientais: ação x reação.

 TI é o conjunto dos componentes tecnológicos individuais,


normalmente organizados em sistemas de informações
baseados em computador (SIBC). TI não é sinônimo de SI.

 Concorrência global por negócio e mão-de-obra;


necessidades de operações em tempo real; mudança na
força de trabalho (mulheres e minorias); orientação voltada
para o cliente; novidades tecnológicas e obsolescência;
avalanche de informações; responsabilidade social;
regulamentação/desregulamentação governamental; 306
questões éticas (dados).
Evolução
 Dados: são coletados em
diversas fontes, forma bruta e
não têm utilidade de per si.
– Dados Primários – coletados
em primeira mão, em geral,
via pesquisa.
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– Dados Secundários – já
existem, foram coletados para
um propósito.
 Informação: é o resultado do
processamento dos dados ou
“leitura interpretativas dos
dados”.
Fonte: Elaborado pela autora (2009)
 Conhecimento: conjunto de “saberes”
– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o
que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a
indivíduos.
– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando
conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e
envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores. 307
**Conversão do Conhecimento
 Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento
tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.
– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o
brainstorming, na conversão do conhecimento, é a
socialização (tácito para tácito), outros autores divergem.
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 Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento


tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x
slogan (“Perfeito para você”).
 Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento
explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how
 Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento
explícito em conhecimento explícito. Ex.: Treinamento.
 Nota: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997:79-81) – é o processo de criação do
conhecimento, de forma cíclica e infinita:
– socialização => externalização => internalização =>
combinação... 308
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#Síntese

309
BNDES/ENG/2005

 50- A teoria do conhecimento organizacional defende


que há quatro modos de conversão do conhecimento
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envolvendo o tácito e o conhecimento explícito. Ao


processo de conversão do conhecimento explícito
em tácito dá-se o nome de:
– A) internalização
– B) combinação
– C) exteriorização
– D) socialização
– E) automação
310
BNDES/ENG/2005

 50- A teoria do conhecimento organizacional defende


que há quatro modos de conversão do conhecimento
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envolvendo o tácito e o conhecimento explícito. Ao


processo de conversão do conhecimento explícito em
tácito dá se o nome de:
– A) internalização – explícito => tácito, ex.: know-how
– B) combinação – explícito => explícito, ex.:
treinamento
– C) exteriorização – tácito => explícito, ex.:
brainstorm
– D) socialização – tácito => tácito, ex.: aprendiz
– E) automação => não.

311
Características da Era da
Informação
 Compressão do espaço - virtual ou não-territorial,
redução em tamanho, empresas virtuais conectadas
eletronicamente etc.
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 Compressão do tempo – comunicações móveis, rápidas,


diretas e em tempo real, interação de vários processos
diferentes nas organizações.

 Conectividade– microcomputador portátil, multimídia,


trabalho em grupo, estações de trabalho, teletrabalho
(juntos mas separados), teleconferência e tele-reunião.

 “Oceano de Dados”: Pesquisa UCLA (2003), por ano


são gerados 5 hexabytes de dados (7,75bilhões de CD´s
ou 1,07bilhões de DVD´s ou 500mil bibliotecas do
Congresso dos EUA. 312
Gestão do Conhecimento x
Gerência de Informação
 Gestão do conhecimento é então, aclamada como
uma abordagem holística da gerência de informação.
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 No entanto, para gerir conhecimento, é melhor


entender o que se quer gerir antes de prosseguir.

 Gerência de Informação – é o uso da informação


como vantagem competitiva.

 Lucro x Risco; Informação x Risco x Lucro

 Ativos Tangíveis e Intangíveis


313
“Aldeia Global” - McLuhan
Fig.: “Processo de
 Globalização e tecnologia –
mais meios Midialização”
 R$51,7BI em 2007, mídia;
 Pulverização: 8 canais TV
Tecnologia
aberta, +100 TV fechada,
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milhares de rádios e revistas, Preço (-)


Web
 Diminuição da audiência e
elevação custo Mídias (+)
 Programação regional cresce
 Internautas: mais de Pulverização dos meios
50MI/Brasil e 2BI/mundo.
 5 hexabytes de informação,
500mil bibliotecas Fragmentação da audiência
(UCLA/2003).
 800mil domínios (05/08)
 Multiplataforma e Custos de veiculação (+)
convergência de mídias 314
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
Capital...
 Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir
para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas)
e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho
organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão).
 Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização.
– Capital interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos,
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sistemas administrativos e informacionais.


– Capital externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
– Capital humano – competências individuais: habilidades das pessoas em
agir em determinadas situações; educação,experiências em valores e
competências.
 Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização.
 Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que
permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.
 Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus
clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...
 Composição do Capital Intelectual:
– Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes
– Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano
315
#Gestão de Talentos
 Talento é um tipo especial de pessoa e, nem sempre, toda pessoa é
um talento. Ela precisa ter algo que a diferencie das demais –
Chiavenato (2010:53).

 Envolve quatro aspectos essenciais: conhecimento, habilidade,


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julgamento e atitude.

316
Fonte: Chiavenato (2010:53)
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(2010:54)
Fonte: Chiavenato
Componentes do Capital Humano

317
Ann Mcintosh
 "Ativos de conhecimento" são o conhecimento de
mercados, produtos, tecnologias e organizações que
uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a
seus processos de negócio gerarem lucros,
conquistar clientes, agregar valor, etc;
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 Não trata apenas de gerir ativos de conhecimento,


mas também da gestão dos processos (desenvolver,
preservar, utilizar e compartilhar conhecimento ) que
atuam sobre estes ativos.

 Envolve identificação e análise dos ativos de


conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos
processos com eles relacionados, envolve ainda o
planejamento e o controle das ações para
desenvolvê-los (os ativos e os processos), com o 318
intuito de atingir os objetivos da organização.
Competências da empresa
 1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e
aprendizado contínuo.
 2- Comunicação e colaboração: equipes,
habilidade de comunicação e colaboração.
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 3- Raciocínio criativo e resolução de problemas:


espírito pró-ativo.
 4- Conhecimento tecnológico: compartilhar idéias
e melhoria dos processos.
 5- Conhecimento de negócios globais: ambiente
competitivo global, mutável e volátil.
 6- Desenvolvimento da liderança: identificação
de líderes.
 7- Autogerenciamento da carreira: CHA´s e
novas técnicas. 319
Administração de Mudanças
 1992 – Learning Organization (Peter Senge)

 Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a


utilização de tratamento de informações e
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comunicação, pulverização das operações.


PC´s, telefones, fax, TV...

 Século XXI – aumento da ênfase no meio


ambiente, terceirização em larga escala, fim
do emprego, empreendedorismo, QVT,
autogestão, administração no Terceiro Setor,
quebra de paradigmas (modelos ou padrões
que servem como marcos de referência para
explicar às pessoas como lidar com
diferentes situações e ajudá-la nisso). 320
Componentes da cultura organizacional
 Os componentes que se situam nos níveis
externos são visíveis e os que estão nos níveis
interiores não se revelam ao observador.

 A cultura de qualquer grupo social abrange:


– Artefatos – compreendem a arquitetura, os
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veículos, as roupas, os produtos que as


pessoas usam.

– Tecnologia – tecnologia é o repertório de


conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizações para resolver problemas, não
Fonte: Maximiano (2006)
está limitada a artefatos.
– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e
transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,
mitos e heróis).

– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e


julgamentos compartilhados. 321
*Organização de Aprendizagem
 É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e transforma-se continuamente.

 É composta por cinco disciplinas (Peter Senge):


– Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal
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– Modelos mentais: insights para ações e decisões


– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da
equipe
– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades
coletivas (sociais e interpessoal)
– Pensamento sistêmico: visão global.
• Visão sistêmica – todo, científica
• Visão holística – todo, não científica, empírica.

 Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento;


construir cultura do conhecimento; administrar resultados.
322
As Leis da Quinta Disciplina
 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem.
 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.
 3. O comportamento melhora antes de piorar.
 4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de
entrada.
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 5. A cura pode ser pior que a doença.


 6. Mais rápido significa mais devagar.
 7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo
e no espaço.
 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados –
mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos
evidentes.
 9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo
tempo.
 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes
pequenos.
323
 11. Não existem culpados.
Cada dirigente deve...
 I- Saber o que está tentando realizar.
 II- Organizar o trabalho para atingir os objetivos
escolhidos.
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 III- Recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os


recursos humanos disponíveis para o trabalho.
 IV- Criar condições de trabalho e sistemas de
recompensa e punições capazes de fazer com que
as pessoas mantenham elevada eficiência e um
moral suficiente para se manterem eficientes por
longos períodos.
 V- Operar mudanças na organização em resposta às
modificações tecnológicas e sociais (ambiente
interno e externo);
 VI- Manejar a competição e outras forças que
derivam de outras organizações (sindicatos,
entidades reguladoras etc). 324
Gestão por competências –
mapeamento e avaliação
 Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando pontos de excelência e pontos de carência,
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suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base


certos critérios mensuráveis objetivamente.

 Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;


“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em
conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos
objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).

 Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades


de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e
como as pessoas poderão aportar valor à empresa. 325
Competências como fonte de valor
 Competências humanas são combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas
pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a
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pessoas e organizações. – Carbone et al (2006:44)

326
Exemplo de descrição de competências sob a
forma de referenciais de desempenho
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327
Fonte: Carbone et al (2006:46)
Exemplo de recursos ou dimensões da
competência “prestar um atendimento bancário
baseado em padrões de excelência”
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328
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329
Modelo de gestão por competências
Identificação do gap de competências
 Definidos os objetivos organizacionais, realiza-se o
diagnóstico ou o mapeamento das competências.
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330
Mapeamento de competências
 O mapeamento de competências busca identificar os
gaps ou lacunas de competências.
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 Deve-se identificar as competências (organizacionais


e humanas) necessárias para a consecução dos
objetivos organizacionais.

 Depois realiza-se a coleta de dados com pessoas-


chave da organização, geralmente especialistas e
membros da diretoria. Podem ser usados outros
métodos e técnicas (observação participante ou não-
participante; grupos focais; pesquisas e
questionários estruturados, entre outros...).
331
Exemplo de condições e critério de qualidade
associados a competências humanas
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332
Fonte: Carbone et al (2006:57)
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Fonte: Carbone et al (2006:63)


Modelo de Questionário

333
Exemplo de auto-avaliação com uso de graus
de importância e domínio de competências
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Fonte: Carbone et al (2006:68) 334


Alinhamento da gestão de pessoas
à estratégia organizacional
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Fonte: Carbone et al (2006:71) 335


Síntese – competência organizacional
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336
Fonte: Carbone et al (2006:75)
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Fonte: Carbone et al (2006:76)


Síntese – competência humana

337
O PAPEL DE GESTÃO DE PESSOAS NA
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


www.retadechegada.com.br
www.monicaroberta.com.br
(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
rcpap@rcpap.com.br
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 338
O papel de gestão de pessoas na
Sociedade do Conhecimento.
 Treinamento (habilidade específica, pontual) e
desenvolvimento (longo prazo,carreira).
 Segundo Chiavenato (2004:373): Coaching acontece
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quando o gerente integra vários papéis: motivador,


renovador, preparador, orientador e impulsionador,
isto é, age como técnico.
 Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de
guia e orientador da carreira,isto é, guru.
 No aconselhamento funcional, o gerente orienta
quando surge um problema,o foco é a disciplina.
 Counselling é, geralmente, um profissional externo
que dá conselhos para a vida profissional .
339
A Era da Informação
 Diversas opiniões

 Períodos:
– Extrativismo – nômade
– Agricultura – sedentário
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– Industrial – “Sociedade de Consumo”

 Eventos:
– Telégrafo/1838 – Samuel Morse
– Computador (ENIAC/1945)
– II Guerra Mundial – “Era da Informação”
– “Informação é Poder”
– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um
bem
– Internet: Militar; Universidades e
Comercial
– 1990: Nova Era da Informação – cultura 340
digital
Cenário Atual
 Era da Informação: riqueza nasce de idéias inovadoras e
do uso inteligente da informação.

 Ambiente empresarial: fatores sociais, jurídicos,


econômicos, físicos e políticos.
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 Pressões ambientais: ação x reação.

 TI é o conjunto dos componentes tecnológicos individuais,


normalmente organizados em sistemas de informações
baseados em computador (SIBC). TI não é sinônimo de SI.

 Concorrência global por negócio e mão-de-obra;


necessidades de operações em tempo real; mudança na
força de trabalho (mulheres e minorias); orientação voltada
para o cliente; novidades tecnológicas e obsolescência;
avalanche de informações; responsabilidade social;
regulamentação/desregulamentação governamental; 341
questões éticas (dados).
Características da Era da
Informação
 Compressão do espaço - virtual ou não-territorial,
redução em tamanho, empresas virtuais conectadas
eletronicamente etc.
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 Compressão do tempo – comunicações móveis, rápidas,


diretas e em tempo real, interação de vários processos
diferentes nas organizações.

 Conectividade– microcomputador portátil, multimídia,


trabalho em grupo, estações de trabalho, teletrabalho
(juntos mas separados), teleconferência e tele-reunião.

 “Oceano de Dados”: Pesquisa UCLA (2003), por ano


são gerados 5 hexabytes de dados (7,75bilhões de CD´s
ou 1,07bilhões de DVD´s ou 500mil bibliotecas do
Congresso dos EUA. 342
“Aldeia Global” - McLuhan
Fig.: “Processo de
 Globalização e tecnologia –
mais meios Midialização”
 R$51,7BI em 2007, mídia;
 Pulverização: 8 canais TV
Tecnologia
aberta, +100 TV fechada,
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milhares de rádios e revistas, Preço (-)


Web
 Diminuição da audiência e
elevação custo Mídias (+)
 Programação regional cresce
 Internautas: mais de Pulverização dos meios
50MI/Brasil e 2BI/mundo.
 5 hexabytes de informação,
500mil bibliotecas Fragmentação da audiência
(UCLA/2003).
 800mil domínios (05/08)
 Multiplataforma e Custos de veiculação (+)
convergência de mídias
343
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
Capital...
 Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir
para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas)
e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho
organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão).
 Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização.
– Capital interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos,
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sistemas administrativos e informacionais.


– Capital externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
– Capital humano – competências individuais: habilidades das pessoas em
agir em determinadas situações; educação,experiências em valores e
competências.
 Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização.
 Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que
permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.
 Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus
clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...
 Composição do Capital Intelectual:
– Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes
– Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano
344
Evolução
 Dados: são coletados em
diversas fontes, forma bruta e
não têm utilidade de per si.
– Dados Primários – coletados
em primeira mão, em geral,
via pesquisa.
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– Dados Secundários – já
existem, foram coletados para
um propósito.
 Informação: é o resultado do
processamento dos dados ou
“leitura interpretativas dos
dados”.
Fonte: Elaborado pela autora (2009)
 Conhecimento: conjunto de “saberes”
– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o
que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a
indivíduos.
– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando
conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e
envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores. 345
Ann Mcintosh
 "Ativos de conhecimento" são o conhecimento de
mercados, produtos, tecnologias e organizações que
uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a
seus processos de negócio gerarem lucros,
conquistar clientes, agregar valor, etc;
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 Não trata apenas de gerir ativos de conhecimento,


mas também da gestão dos processos (desenvolver,
preservar, utilizar e compartilhar conhecimento ) que
atuam sobre estes ativos.

 Envolve identificação e análise dos ativos de


conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos
processos com eles relacionados, envolve ainda o
planejamento e o controle das ações para
desenvolvê-los (os ativos e os processos), com o 346
intuito de atingir os objetivos da organização.
**Conversão do Conhecimento
 Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento
tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.
– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o
brainstorming, na conversão do conhecimento, é a
socialização (tácito para tácito), outros autores divergem.
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 Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento


tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x
slogan (“Perfeito para você”).
 Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento
explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how
 Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento
explícito em conhecimento explícito. Ex.: Treinamento.
 Nota: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997:79-81) – é o processo de criação do
conhecimento, de forma cíclica e infinita:
– socialização => externalização => internalização =>
347
combinação...
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#Síntese

348
Inovação Tecnológica
 Segundo Kotler, “inovação é qualquer bem, serviço
ou idéia que é percebida por alguém como algo
novo”.
 Christensen (apud SLACK et al, 2002: 707) divide a
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inovação tecnológica entre:


– Tecnologias sustentadoras – melhoram o
desempenho de produtos e serviços
estabelecidos nas mesmas dimensões de
desempenho que a maioria dos consumidores
historicamente considera importantes. Ex.: design.
– Tecnologias revolucionárias são aquelas que, a
curto prazo, não podem atingir o desempenho que
os consumidores esperam produtos e serviços.
Tipicamente, são mais baratas, menores e, às
vezes, mais convenientes, mas geralmente, não
possuem características convencionais 349
superiores. Ex.: carro elétrico.
Ondas de Mudanças - Alvin Tofler
Fonte: Bechara ; Marchesini (1998)

REVOLUÇÃO REVOLUÇÃO
REVOLUÇÃO
AGRÍCOLA INDUSTRIAL
DA TECNOLOGIA
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DE PONTA

simples troca Séculos XVIII e XIX Séculos XX e XXII


(mercados locais)
O Marketing acompanha a evolução das mudanças sociais
350
(A dinâmica Social é a mola mestra do SUCESSO )
Idade do Gelo
 Onde estão os melhores negócios: Segundo Craig
Mcaw, estamos iniciando a IDADE DO GELO (ICE)

Fonte: Bechara ; Marchesini (1998)


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I nformation

C omputer

E ntertainment

351
Globalização x Competitividade

 De acordo com Mattos (2005:2), todos se preocupam


com a racionalidade dos processos formais tangíveis
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da organização (faturamento, logística, produção...),


contudo, os processos intangíveis, se utilizados
corretamente, otimizam as decisões de investimento,
as ações relativas aos concorrentes, a seleção de
oportunidades.

 Sociedade do Conhecimento x Sociedade da


Inovação

 Inovação é a “religião” industrial no final do século


XX – lucros e shares crescentes.
352
Teoria dos Ciclos Longos
 Nikolai Krondatieff, russo, década de 1920, análise da
produção industrial, consumo preço, juros e salários
(GBR, EUA e FRA) identificou os ciclos longos e as fases:
prosperidade, recessão, depressão e recuperação a
intervalos de 40/60 anos, entre 1782-1845 e de 1845-
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1892.
 Joseph Schumpeter, austríaco, em 1927, associou os
ciclos à marcha da inovação tecnológica, em que a
economia industrial evoluiu por meio da “destruição
criadora” – antigas pelas novas, ex: charrete x carro.
– Fase inicial ascendente do ciclo - as novas
tecnologias proporcionam elevadas taxas de lucro e os
inovadores erguem impérios econômicos.
– Fase de estabilização – o acirramento da competição
e as redução dos lucros assinalam a generalização do
novo patamar tecnológico.
– Fase descendente – saturação dos mercados e crises
de superprodução, prenunciando mais uma ruptura na
base tecnológica que vai deflagrar um novo ciclo. 353
*Ciclos de Inovação tecnológica
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Fonte: Magoli (2006:224)

 Primeiro ciclo – 1785, força hidráulica, têxteis, ferro.


 Segundo ciclo – 1845, vapor, ferrovias, aço.
 Terceiro ciclo – 1900, eletricidade, químicos, motor à
combustão interna.
 Quarto ciclo - 1950, petroquímicos, eletrônicos,
aviação.
 Quinto ciclo – 1990, microeletrônica, informática,
354
telecomunicações, biotecnologia...
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Fonte: Chiavenato (2004:445)


Ondas de Inovação de Schumpeter

355
A vantagem competitiva sustentável...

 Posição competitiva única para a empresa.


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 Atividades sob medida para a estratégia.


 Opções excludentes e escolhas nítidas, em
comparação com os concorrentes.
 A vantagem competitiva deriva da
compatibilidade entre as atividades.
 A sustentabilidade emana do sistema de
atividades, e não das partes.
 A eficácia operacional é um pressuposto.
356
Processos de Modernização
Organização anterior

Terceirização
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Downsizing

Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Fator confiança Organização orientada
para o Mercado

CLIENTES 357
Fonte: Bechara (1998); Marchesini (1998)
Competências da empresa
 1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e
aprendizado contínuo.
 2- Comunicação e colaboração: equipes,
habilidade de comunicação e colaboração.
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 3- Raciocínio criativo e resolução de problemas:


espírito pró-ativo.
 4- Conhecimento tecnológico: compartilhar idéias
e melhoria dos processos.
 5- Conhecimento de negócios globais: ambiente
competitivo global, mutável e volátil.
 6- Desenvolvimento da liderança: identificação
de líderes.
 7- Autogerenciamento da carreira: CHA´s e
novas técnicas. 358
*Organização de Aprendizagem
 É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e transforma-se continuamente.

 É composta por 5 disciplinas (Peter Senge):


– Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal
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– Modelos mentais: insights para ações e decisões


– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da
equipe
– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades
coletivas (sociais e interpessoal)
– Pensamento sistêmico: visão global.
• Visão sistêmica – todo, científica
• Visão holística – todo, não científica, empírica.

 Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento;


construir cultura do conhecimento; administrar resultados.
359
As Leis da Quinta Disciplina
 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem.
 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.
 3. O comportamento melhora antes de piorar.
 4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de
entrada.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

 5. A cura pode ser pior que a doença.


 6. Mais rápido significa mais devagar.
 7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo
e no espaço.
 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados –
mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos
evidentes.
 9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo
tempo.
 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes
pequenos. 360
 11. Não existem culpados.
Cada dirigente deve...
 I- Saber o que está tentando realizar.
 II- Organizar o trabalho para atingir os objetivos
escolhidos.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

 III- Recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os


recursos humanos disponíveis para o trabalho.
 IV- Criar condições de trabalho e sistemas de
recompensa e punições capazes de fazer com que
as pessoas mantenham elevada eficiência e um
moral suficiente para se manterem eficientes por
longos períodos.
 V- Operar mudanças na organização em resposta às
modificações tecnológicas e sociais (ambiente
interno e externo);
 VI- Manejar a competição e outras forças que
derivam de outras organizações (sindicatos,
entidades reguladoras etc). 361
Valor...
 Kotler: “É a estimativa
de cada produto
satisfazer a seu
conjunto de
necessidades” –
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conjunto de escolhas,
ex.: bicicleta, moto e
carro.

 De Rose: “É a satisfação das exigências do consumidor ao


menor custo possível de aquisição, propriedade e uso”
 Valor Agregado: “Procedimentos e técnicas que permitem a
empresa melhorar os produtos oferecidos a seus clientes”
(BIDERMAN, 2006), diferencial.
 Para as empresas:
– Atrai clientes
– Energiza as organizações
– Exige domínio dos processos e objetivos
362
– Está no relacionamento com o cliente
Cadeia de Valor (Porter, 1985)
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363
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1999:395)
*Benchmarking & Reengenharia
 Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);
benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.
– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de
operações dentro da empresa e compara-as com o de outras
filiais, por exemplo.
– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras
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empresas e compara-se os resultados das corporações. É


benchmarking não competitivo quando não concorre no
mesmo mercado.
– S: Benchmarking Competitivo - identifica informações
específicas sobre os produtos, processos e resultados de
negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas
mesmas informações da própria organização, mesmo mercado
ou similares.
– S: Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações
externas que não concorrem no mesmo mercado.
– S; Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos
(qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e
compara-os com o desempenho de outras empresas.
– S: Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma
empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de 364
estoque varejista x loja de departamento.
**Benchmarking & Reengenharia – cont.
– Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.:
distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...),
com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica,
independente do setor.
– Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado
em um processo que atravessa várias funções da organização e pode
ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo,
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o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao


cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e
onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais
verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008).
– Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. –
Bowersox (2007).
– Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e
os processos às melhores práticas, independentemente de onde a
prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender
sempre e em qualquer área. – Bowersox (2007).
– Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes
em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar
na direção estratégica.
 Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990, “começar 365
do zero”, “mudança radical dos processos”.
Balanced Scorecard (BSC, 1992)
 Robert Kaplan e David Norton.
 Medir o desempenho das equipes
por meio de um conjunto
equilibrado de indicadores que
permitem aos gerentes visualizarem
a empresa sob várias perspectivas
ao mesmo tempo.
 Indicadores financeiros (ações do
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passado) e os complementa com


indicadores operacionais
(satisfação dos clientes, processos
internos, capacidade da
organização de aprender a
melhorar) e atividades que
impulsionam o desempenho
financeiro futuro.
 4 questões e 4 perspectivas :
– Como os clientes nos vêem? –
perspectiva do cliente
– Em que devemos ser
excelentes? – perspectiva
interna
– Seremos capazes de continuar
melhorando e criando valor? –
perspectiva da inovação e do
aprendizado
– Como parecemos para os Fonte: Kaplan e 366
acionistas? – perspectiva Norton (2006)
financeira
GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM
COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS E
FERRAMENTAS
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


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Gestão por competências –
mapeamento e avaliação
 Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando pontos de excelência e pontos de carência,
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suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base


certos critérios mensuráveis objetivamente.

 Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;


“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em
conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos
objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).

 Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades


de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e
368
como as pessoas poderão aportar valor à empresa.
Competências como fonte de valor
 Competências humanas são combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas
pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a
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pessoas e organizações. – Carbone et al (2006:44)

369
Exemplo de descrição de competências sob a
forma de referenciais de desempenho
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370
Fonte: Carbone et al (2006:46)
Exemplo de recursos ou dimensões da
competência “prestar um atendimento bancário
baseado em padrões de excelência”
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371
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372
Modelo de gestão por competências
Identificação do gap de competências
 Definidos os objetivos organizacionais, realiza-se o
diagnóstico ou o mapeamento das competências.
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373
Mapeamento de competências
 O mapeamento de competências busca identificar os
gaps ou lacunas de competências.
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 Deve-se identificar as competências (organizacionais


e humanas) necessárias para a consecução dos
objetivos organizacionais.

 Depois realiza-se a coleta de dados com pessoas-


chave da organização, geralmente especialistas e
membros da diretoria. Podem ser usados outros
métodos e técnicas (observação participante ou não-
participante; grupos focais; pesquisas e
questionários estruturados, entre outros...);
374
Exemplo de condições e critério de qualidade
associados a competências humanas
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375
Fonte: Carbone et al (2006:57)
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Fonte: Carbone et al (2006:63)


Modelo de Questionário

376
Exemplo de auto-avaliação com uso de graus
de importância e domínio de competências
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377
Fonte: Carbone et al (2006:68)
**Pesquisa: Quantitativa x Qualitativa
Quantitativa Qualitativa
Probabilística Não-Probabilística
Representa o universo com 1 nível de Não representa o universo com 1
segurança e margem de erro nível de segurança e margem de
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erro
Mede percentuais, dimensiona Não mede percentuais, levanta
concepções e conceito
Tem características estatísticas, Máximo de 20 pessoas
mínimo de 100 pessoas (população
infinita)

Métodos: Entrevistas pessoais, Métodos: discussões em grupo


Entrevista por telefone, carta... (RCC), entrevista em profundidade
observação, “imersão”

Tipos de Amostragem: aleatória Tipos de Amostragem:


simples, tabela de nos aleatórios, conveniência (custo x benefício),
estratificada e conglomerado cota e julgamento. 378
(clusters/quarteirão)
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Fonte: Mattar (1999:64)


Processo de Pesquisa Quantitativa

379
Alinhamento da gestão de pessoas
à estratégia organizacional
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380
Fonte: Carbone et al (2006:71)
Síntese – competência organizacional
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381
Fonte: Carbone et al (2006:75)
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Fonte: Carbone et al (2006:76)


Síntese – competência humana

382
GESTÃO DO DESEMPENHO
PROFISSIONAL: MÉTODOS E
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


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Gerenciamento de desempenho
 Avaliação do Desempenho: “É a
identificação, mensuração e administração
do desempenho humano nas organizações.
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A identificação se apóia na análise de cargos


e procura determinar as áreas de trabalho
que se deve examinar quando se mede o
desempenho. A mensuração é o elemento
central do sistema de avaliação e procurar
determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padrões objetivos. A
administração é o ponto chave de todo o
sistema de avaliação” – Chiavenato.
384
Objetivos da avaliação de desempenho
 Antes:
– Justificar a ação salarial recomendada pelo superior;
– Procurar uma oportunidade (motivacional) para o superior rever
desempenho do subordinado e necessidades de melhoria
 Hoje – objetivos intermediários:
– Adequação do indivíduo ao cargo
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– Treinamento
– Promoções
– Incentivo salarial ao bom desempenho
– Melhoria das relações humanas entre superiores e
subordinados
– Auto-aperfeiçoamento empregado
– Informações básicas para pesquisa de recursos humanos
– Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
– Estímulo à maior produtividade
– Conhecimento dos padrões de desempenho da organização
– Retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo
avaliado
– Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas385
etc.
Objetivos da avaliação de
desempenho – cont.
 Hoje – objetivos fundamentais:
– Permitir condições de medição do
potencial humano no sentido de
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determinar sua aplicação;


– Permitir o tratamento dos recursos
humanos como importante vantagem
competitiva da organização cuja
produtividade pode ser desenvolvida
– Fornecer oportunidades de crescimento e
condições de efetiva participação a todos
os membros da organização levando em
conta os objetivos organizacionais e os
individuais. 386
Benefícios da avaliação de desempenho
 1- Para o gerente:
– Avaliação de desempenho e comportamento a partir de um
sistema neutro
– Melhorias no desempenho do subordinado
– Comunicação interativa, sistema e resultados objetivo de
desempenho
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 2- Para o subordinado:
– Transparência nas “regras do jogo”
– Expectativas da chefia, pontos fortes e fracos
– Ações (treinamento, estágio, cursos..)
– Auto-avaliação e auto-crítica e desenvolvimento do auto-controle
 3- Para a organização:
– Avaliação do potencial humano a curto, médio e longo prazos
com definição da contribuição de cada empregado
– Identificação os empregados para reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em certas áreas e os que estão em condições
de promoção ou transferência
– Dinamização da política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e
387
melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Avaliação de Desempenho
 Desempenho no cargo, o comportamento do
ocupante do cargo que é extremamente
contingencial (incerto);
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 Varia de pessoa para pessoa


 Depende de fatores condicionantes
 O valor das recompensas e a percepção de
que as recompensas dependem de esforço
determinam o volume de esforço individual a
ser aplicado
 Relação custo-benefício
 Esforço individual depende da habilidade e
da capacidade da pessoa e de sua
percepção do papel a ser desempenhado. 388
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Fatores condicionantes

Fonte: Chiavenato (2002)

389
Responsabilidade pela A.D.
 1- Gerente:

 2- Próprio indivíduo

 3- Indivíduo e gerente
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– Administração Por Objetivo (APO) – visão neoclássica e


“materialista”
– Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) - sistema de
administração do desempenho que tem participação ativa do
funcionário e do seu gerente.

 4- Equipe de trabalho

 5- Órgão de gestão de pessoal

 6- Comissão de avaliação

 7- Avaliação 360º 390


Métodos tradicionais da avaliação
de desempenho
 Variam de empresa para empresa
 Sistemas específicos conforme o nível e as
áreas de alocação de pessoal como: sistema
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de avaliação de gerentes, de mensalistas, de


horistas, de vendedores etc.
 Cada sistema tem objetivos específicos e
características do pessoal envolvido.
 Pode-se usar vários sistemas de avaliação
de desempenho, adequando-os às
características do pessoal envolvido.
 A avaliação de desempenho é um meio, um
método, uma ferramenta, e não um fim para
391
si mesma. Visa a coleta de dados.
Principais métodos tradicionais da
avaliação de desempenho

 1- Método das escalas gráficas: escalas


gráficas contínuas, semicontínuas e
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descontínuas.
 2- Método da escolha forçada (forced choice
method) – EUA, IIGM
 3- Método da pesquisa de campo
 4- Método dos incidentes críticos
 4.1- Método de comparação aos pares
 4.2- Método de frases descritivas
 5- Métodos mistos 392
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Fonte: Chiavenato (2002)


1- Método das escalas gráficas

393
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2- Método da escolha forçada

394

Fonte: Chiavenato (2002)


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3- Método da pesquisa de campo

Fonte: Chiavenato (2002)


395
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Fonte: Chiavenato (2002)


4- Método dos incidentes críticos

396
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pares

Fonte: Chiavenato (2002)


4.1- Método de comparação aos

397
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4.2- Método de frases descritivas

398
Fonte: Chiavenato (2002)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

mistos

Fonte: Chiavenato (2002)


5- Métodos

399
Entrevista da avaliação de
desempenho
 1- Dar ao subordinado condições de
melhorar seu trabalho através de
comunicação clara e inequívoca de seu
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padrão de desempenho.
 2- Dar ao subordinado a clara idéia de como
está se empenhando, pontos fortes e fracos,
expectativas, rumo certo.
 3- Discussão conjunta sobre providências e
planos para melhorar/desenvolver aptidões.
 4- Construir relações pessoais mais fortes e
transparentes, de forma sadia.
 5- Reduzir dissonância (desarmonia), 400
ansiedades, tensões e incertezas.
Novas tendências em avaliação de
desempenho

 Rápida abertura econômica => qualidade


 Excelência => lucratividade
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 Redução dos níveis hierárquicos


(downsinzing)
 Achatamento hierárquico => avaliação
qualitativa direta
 DO (Desenvolvimento Organizacional) =>
treinamento, capacitação, talento humano
 Mudanças estruturais e comportamentais
 Novos indicadores de desempenho
401
Novas tendências em avaliação de
desempenho – cont.
 1- Indicadores tendem a ser sistêmicos
 2- Indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados
como critérios distintos de avaliação
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 3- Indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto


– Indicadores financeiro (caixa, lucro, ROI...)
– Indicadores ligados ao cliente (satisfação, preço...)
– Indicadores internos (tempo processo, retrabalho,
segurança...)
– Indicadores de renovação (processos, produtos...)
 A avaliação do desempenho fundamenta-se na adoção
de índices objetivos de referência que possam banalizar
o processo, como:
– Indicadores de desempenho global
– Indicadores de desempenho grupal
402
– Indicadores de desempenho individual
Novas tendências em avaliação de
desempenho – cont.
 A finalidade é estabelecer marcos de referência que
possam ajudar na comparação e no estabelecimento de
novas metas e resultados a serem alcançados, além
uma visão sistêmica.
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 4- Avaliação do desempenho como elemento integrador


da práticas de RH
 5- Avaliação do desempenho através de processos
simples e não estruturados (queda dos antigo métodos)
 6- Avaliação do desempenho como forma de retroação
às pessoas (orientação, auto-avaliação, auto-direção,
auto-controle). Valorização das relações interpessoais e
o espírito de equipe, envolve novos aspectos:
– Competência pessoal (CHA´s)
– Competência tecnológica (multifuncionalidade)
– Competência metodológica (empreendedorismo)
– Competência social (socialização) 403
Novas tendências em avaliação de
desempenho – cont.
 7- Avaliação do desempenho requer a medição e
comparação de algumas variáveis individuais, grupais e
organizacionais
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 8- Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez


mais os resultados, as metas e os objetivos alcançados
do que o próprio comportamento (fins > meios, eficácia
> eficiência). Vertentes da ênfase nos resultados:
– Desburocratização
– Avaliação para cima
– Auto-avaliação
 9- Avaliação do desempenho está sendo intimamente
relacionada com a noção de expectância (expectativas
pessoais x recompensas)
404
Avaliação 360º
 Avaliação 360º - é uma avaliação circular, feita por todos os
elementos que mantém alguma interação com o avaliado.
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405
Fonte: Chiavenato (2010)
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)
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Fonte: Chiavenato (2010)

 Sistema de administração do desempenho que tem participação ativa


do funcionário e do seu gerente. Na APPO adota-se o relacionamento e
a visão proativa, é a Administração Por Objetivo (APO) com uma “nova
406
roupagem”.
Percepção Social
 Segundo Chiavenato (2002:100), a impressão a respeito dos
outros é influenciada por:
 A- Estereótipos – distorções na percepção das pessoas.
 B- Generalizações (halo effect) – processo pelo qual uma
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impressão geral – favorável ou desfavorável – influencia o


julgamento e avaliação de outros traços específicos das
pessoas.
 C- Projeção – mecanismo de defesa, mediante o qual o
indivíduo tende a atribuir aos outros certas características
próprias que rejeita inconscientemente.
 D- Defesa perceptual – o observador distorce os dados da
mesma forma como elimina a inconsistência (dissonância
cognitiva).
– Dissonância cognitiva, Festinger – ocorre quando a pessoa
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que
são inconsistentes entre si (opostas), é o “desconforto
407
psicológico”.
Efeito de Estereotipação

 “Cada pessoa percebe e interpreta as situações


segundo seu ´campo psicológico´. Essa interferência
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subjetiva e pessoal de ordem emocional e


psicológica que leva alguns avaliadores ao halo
effect ou efeito de estereotipação. O efeito de
estereotipação leva os empregados a considerarem
um empregado ótimo como ótimo em todos os
fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador
muito exigente a considerar todos os seus
subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os
aspectos” – Chiavenato (2002:328)
408
Distorções Perceptuais ou Vícios da Avaliação
- Bergamini (1988) & Pontes (1999)
 Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro,
projetando antipatias e simpatias sem razões objetivas, muitas
vezes distorcida por preconceito à pessoa avaliada (apud
Bergamini; Pontes MORAES, 2008).
 Tendência Central: as avaliações não apontam valores extremos,
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pois o avaliador sente receio em prejudicar ou valorizar


excessivamente o funcionário (ID, IBID).
 Efeito Complacência ou Rigor: contrário ao da tendência central, o
líder acha que todos os membros da sua equipe têm um ótimo
desempenho ou um péssimo desempenho (ID, IBID).
 Efeito Halo: há generalização de julgamento aplicado a um item de
classificação, afetando a avaliação como um todo (ID, IBID).
 Falta de memória ou efeito recentidade: a avaliação é feita com
base nos últimos acontecimentos, sendo desconsiderados fatos
significativos ocorridos há mais tempo (ID, IBID).
 Desvalorização da avaliação: não destinar nenhum valor à AD,
transmitindo informações errôneas e incompletas à área de 409
Recursos Humanos (ID, IBID).
Princípio de Peter & Carreiras em Y
 Princípio de Peter:
– Existe uma dificuldade de separar a administração
de operações.
– Um especialista muito competente pode tornar-se
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um administrador incompetente, desde que


continue a raciocinar e comportar-se como
especialista, sem conseguir assumir o papel e as
responsabilidades do administrador.
– Elevar à máxima incompetência.

 Carreiras em Y:
– Área técnica ou administrativa.
– Técnica (júnior, sênior e pleno).
– Administrativa (supervisor, gerente...)
410
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS:
PRINCIPAIS FERRAMENTAS
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Conceitos
 Tarefa: conjunto de elementos que requer esforço
humano para determinado fim.

 Função: é o acúmulo de tarefas que justificam o


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emprego de um trabalhador, constituindo-se num


agregado de deveres, tarefas e e responsabilidades
que requerem os serviços de um indivíduo, numa
organização existem tantas funções quanto
empregados.

 Cargo: surge quando há um conjunto de funções


similares; “grupo de funções idênticas na maioria ou
em todos os aspectos mais importantes das tarefas
que as compõem”.
412
Processo estratégico de definição
de cargo

 “Deve levar em consideração o


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equilíbrio entre o planejamento da


empresa desde a identificação,
levantamento, descrição, análise e
definição da nomenclatura do cargo,
com seus objetivos, a curto, médio e
longo prazos até completar as
diferentes condições dos futuros
ocupantes do cargo” – Banov & Fidelis
413
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Modelo de Ficha de Desenho de Cargos

414

Fonte: Chiavenato (2002)


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Fonte: Chiavenato (2002)


Técnicas aplicadas sobre pessoas

415
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Dados x Decisões

Fonte: Chiavenato (2002)


416
Desenho de cargos
 Quando as empresas são criadas,
necessitam definir quais recursos
físicos (local, serviços, máquinas e
insumos) e humanos (qualificados ou
não) serão necessários para
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desenvolver seus produtos ou serviços.


 Planejamento inicial => estrutura
hierárquica => fluxograma
(representação gráfica das atividades
e como elas se inter-relacionam).
 Cargo => incumbência,
responsabilidade exercida por um
indivíduo numa empresa e planejada
dentro de critérios e limites do cargo,
na estrutura de autoridade e poder.
 Nomenclatura do cargo =>
Fonte:
responsabilidade e desenvolvimento da Gianfabio
carreira de quem ocupa. 417
(2010)
Descrição e análise do cargo
 Definições:
– Objetivo: como o cargo contribui no processo
empresarial e produtivo
– Atribuições: os poderes que o cargo requer para atingir
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os objetivos
– Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve
percorrer no processo empresarial e produtivo
– Requisitos: os conhecimentos, habilidades e
experiências necessárias para exercer o cargo

 Fatores ligados a cargos e características: comunicação


eficiente entre cargos da hierarquia; processo de trabalho
bem definido; clareza na definição da subordinação;
status; reconhecimento da importância e participações;
mercado de trabalho.
418
Avaliação e classificação de cargos

 Avaliação de cargos (job evaluation)é “o


processo de analisar e comparar o conteúdo
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de cargos, no sentido de colocá-los em


ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de
remuneração. Todavia, é uma técnica
projetada para assessorar o desenvolvimento
de uma nova estrutura de salários que define
relatividades entre os cargos sobre uma base
consistente e sistemática”. (preço para o
cargo) – Chiavenato (2002).
419
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Fonte: Chiavenato (2002)


Análise do cargo e informações

420
Métodos de avaliação de cargos
 1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparação
simples ou comparação cargo-a-cargo – rol em
relação a algum critério de comparação, duas
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maneiras:

– Pela definição prévia dos limites superior e inferior


do escalonamento: critério de comparação
(complexidade, importância etc.); pontos extremos
(piso e teto); cargo-a-cargo; classificação dos
cargos.

– Pela definição prévia dos cargos de referência


(amostrais): critério de comparação entre os
cargos; cargos de referência 421
Método do Escalonamento por
cargos de referência
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Fonte: Chiavenato (2002) 422


Métodos de avaliação de cargos – cont.
 2- Das categorias predeterminadas (Job Classification) ou
escalonamento simultâneo – variação do escalonamento
simples, divisão dos cargos a serem comparados em conjunto
de cargos.
– Cargos mensalistas: de supervisão e de execução.
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– Cargos horistas: especializados, qualificados, não


qualificados ou braçais.

 3- Da comparação de fatores (Factor Comparison) – utiliza o


princípio do escalonamento. É uma técnica analítica visto que os
cargos são comparados através de fatores de avaliação. Cinco
fatores genéricos:
– Requisitos mentais
– Habilidades Requeridas
– Requisitos físicos
– Responsabilidade
423
– Condições de trabalho
Métodos de avaliação de cargos – cont.
 4- Método de avaliação por pontos – método mais usado nas
empresas, é técnica analítica e quantitativa. Suas etapas são:
– Escolha dos fatores de avaliação;
– Ponderação dos fatores de avaliação
– Montagem da escala de pontos
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– Montagem do Manual de Avaliação de Cargos


– Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação
– Delineamento da curva salarial
– Definição das faixas salariais

– Obs.: Broadband ou Banda Salarial Larga é uma estrutura de


grande amplitude salarial, ela simplesmente funde muitas
classes tradicionais de salários transformando-as em poucas
bandas mais largas de salários. A concepção é em vez de
enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vários
níveis salariais específicos, enquadra-se em poucos níveis
bem amplos.
424
Planos de carreira Fonte: Fidelis e Banov (2006)

 O desenvolvimento de pessoas está


ligado diretamente com o
desenvolvimento da carreira profissional.
 Carreira é a sucessão ou seqüência de
cargos ocupados por uma pessoa ao
longo de sua vida profissional. Pressupõe
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um desenvolvimento profissional
gradativo e cargos mais elevados e
complexos.
 O planos de desenvolvimento de carreiras
adotados pelas organizações eram
rigidamente formalizados e voltados,
unicamente, para as necessidades
organizacionais;atualmente, os planos
são bilaterais e abrangem tanto as
necessidades da organização, quanto das
pessoas envolvidas.
 Em suma: o plano de carreiras é o
instrumento que define as trajetórias de 425
carreiras existentes na empresa. Fig.: Desenho de Cargos
Principais ferramentas
 Centros de avaliação – técnicas de seleção de
talentos humanos, como entrevistas, exercícios
dirigidos e jogos de empresas...
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 Testes psicológicos – ajudam os funcionários a


compreenderem melhor seus interesses e
habilidades.
 Avaliação de desempenho – visão atual e futura.
 Projeções de promovabilidade – julgamento dos
gerentes quanto ao avanço potencial dos
subordinados.
 Planejamento de sucessão – o preparo das pessoas
para preencher posições mais complexas.
426
Esquemas de orientação
 1- Aconselhamento individual da carreira –
responsabilidades do cargo, interesses e objetivos da
carreira...
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 2- Serviços de informação aos funcionários – informes


sobre oportunidades, os mais comuns são:
– Sistemas de informação sobre oportunidades –
ofertas de vagas.
– Inventário de habilidades - banco de talentos.
– Mapas de carreiras – organograma com as
possíveis direções e oportunidades.
– Centro de recursos de carreiras – materiais que
ajudam no desenvolvimento da carreira, como 427
CD´s, DVD´s, bibliotecas...
Programas de Trainees

 Visam a formação e o desenvolvimento de


profissionais, normalmente,recém-formados ou
concluintes para a organização.
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 Promovem o intercâmbio entre empresa e entidades


educacionais e/ou profissionais e possibilitam a
oxigenação do quadro profissional.

 É um investimento de longo prazo e um mecanismo


de enriquecimento planejado do capital humano,
num processo de melhoria contínua da qualidade do
pessoal.
428
Remuneração e Benefícios

 Formas de remuneração de mão-de-obra:


– A manutenção dos recursos humanos exige uma
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série de cuidados especiais, entre os quais


sobressaem os planos de compensação
monetária, de benefícios sociais e de higiene e
segurança do trabalho.
– A compensação salarial e os benefícios sociais
fazem parte de um sistema de recompensas no
sentido de manutenção (permanência) e
motivação (“vestir a camisa”) de indivíduos na
organização.
– As organizações dispõem de um sistema de
recompensas (incentivar) e de punições (coibir
429 certos comportamentos).
*Caráter multivariado do salário
 Compensação – área que lida com a recompensa que
o indivíduo recebe como retorno pela execução de
tarefas organizacionais. Cada empregado transaciona
com seu trabalho para obter recompensas financeiras
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

e não financeiras. A compensação pode ser direta ou


indireta:
– Compensação financeira direta – salários, bônus,
prêmios e comissões. Salário é a retribuição em
dinheiro ou equivalente da prestação de serviços
durante determinado período de tempo.
– Compensação financeira indireta – cláusula da
convenção coletiva do trabalho, plano de
benefícios. Salário indireto inclui: férias, PL,
H_EXTRA, VT, gratificações, gorjetas, adicionais...
– Remuneração: salário direto + indireto.
430
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431
Remuneração

Fonte: Chiavenato (2002)


Tipos de Compensação e/ou
Salário: Pessoas x Organizações

 Pessoas: cargo, rotina, atividades; meio para


Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

atingir objetivos, fonte de renda e padrão de


vida.

 Organizações: custo (reflete-se no produto


ou serviço final) e investimento (aplicação de
dinheiro em um fator da produção como
tentativa de conseguir um retorno maior a
curto ou médio prazo.
432
Composto salarial
 Fatores internos:
– Tipologia dos cargos na organização
– Política salarial da organização
– Capacidade financeira e desempenho geral da
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

organização
– Competitividade da organização

 Fatores externos:
– Situação do mercado de trabalho
– Conjuntura econômica (inflação,recessão, custo de
vida...)
– Sindicatos e negociações coletivas
– Legislação trabalhista
– Situação no mercado de clientes
433– Concorrência no mercado.
A Administração de Salário
 1- Remunerar cada empregado de acordo com o
valor do cargo que ocupa
 2- Recompensar adequadamente pelo desempenho
e dedicação
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

 3- Atrair e reter os melhores candidatos ao cargo


 4- Ampliar a flexibilidade da organização,
racionalizando a possibilidade de desenvolvimento e
“encarreiramento”.
 5- Obter aceitação dos sistemas de remuneração
adotados pela empresa
 6- Equilibrar interesses financeiros da empresa e dos
empregados.

434
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435
salários

Fonte: Chiavenato (2002)


Sistema de administração de
Remuneração e Benefícios

 Formas de remuneração de mão-de-obra:


– A manutenção dos recursos humanos exige uma
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

série de cuidados especiais, entre os quais


sobressaem os planos de compensação
monetária, de benefícios sociais e de higiene e
segurança do trabalho.
– A compensação salarial e os benefícios sociais
fazem parte de um sistema de recompensas no
sentido de manutenção (permanência) e
motivação (“vestir a camisa”) de indivíduos na
organização.
– As organizações dispõem de um sistema de
recompensas (incentivar) e de punições (coibir
436 certos comportamentos).
*Caráter multivariado do salário
 Compensação – área que lida com a recompensa que
o indivíduo recebe como retorno pela execução de
tarefas organizacionais. Cada empregado transaciona
com seu trabalho para obter recompensas financeiras
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

e não financeiras. A compensação pode ser direta ou


indireta:
– Compensação financeira direta – salários, bônus,
prêmios e comissões. Salário é a retribuição em
dinheiro ou equivalente da prestação de serviços
durante determinado período de tempo.
– Compensação financeira indireta – cláusula da
convenção coletiva do trabalho, plano de
benefícios. Salário indireto inclui: férias, PL,
H_EXTRA, VT, gratificações, gorjetas, adicionais...
– Remuneração: salário direto + indireto.
437
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438
Remuneração

Fonte: Chiavenato (2002)


Tipos de Compensação e/ou
Salário: Pessoas x Organizações

 Pessoas: cargo, rotina, atividades; meio para


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atingir objetivos, fonte de renda e padrão de


vida.

 Organizações: custo (reflete-se no produto


ou serviço final) e investimento (aplicação de
dinheiro em um fator da produção como
tentativa de conseguir um retorno maior a
curto ou médio prazo.
439
Composto salarial
 Fatores internos:
– Tipologia dos cargos na organização
– Política salarial da organização
– Capacidade financeira e desempenho geral da
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00

organização
– Competitividade da organização

 Fatores externos:
– Situação do mercado de trabalho
– Conjuntura econômica (inflação,recessão, custo de
vida...)
– Sindicatos e negociações coletivas
– Legislação trabalhista
– Situação no mercado de clientes
440– Concorrência no mercado.
A Administração de Salário
 1- Remunerar cada empregado de acordo com o
valor do cargo que ocupa
 2- Recompensar adequadamente pelo desempenho
e dedicação
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 3- Atrair e reter os melhores candidatos ao cargo


 4- Ampliar a flexibilidade da organização,
racionalizando a possibilidade de desenvolvimento e
“encarreiramento”.
 5- Obter aceitação dos sistemas de remuneração
adotados pela empresa
 6- Equilibrar interesses financeiros da empresa e dos
empregados.

441
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442
salários

Fonte: Chiavenato (2002)


Sistema de administração de
Avaliação e classificação de cargos

 Avaliação de cargos (job evaluation)é “o


processo de analisar e comparar o conteúdo
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de cargos, no sentido de colocá-los em


ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de
remuneração. Todavia, é uma técnica
projetada para assessorar o desenvolvimento
de uma nova estrutura de salários que define
relatividades entre os cargos sobre uma base
consistente e sistemática”. (preço para o
cargo) – Chiavenato (2002).
443
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444
Fonte: Chiavenato (2004)
Análise do cargo e informações
Métodos de avaliação de cargos

 1- Escalonamento (Job Ranking) ou


comparação simples ou comparação cargo-
a-cargo – rol em relação a algum critério de
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comparação, duas maneiras:


– Pela definição prévia dos limites superior e
inferior do escalonamento: critério de
comparação (complexidade, importância
etc.); pontos extremos (piso e teto); cargo-
a-cargo; classificação dos cargos.
– Pela definição prévia dos cargos de
referência (amostrais): critério de
comparação entre os cargos; cargos de
445
referência
Método do Escalonamento por
cargos de referência
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446
Fonte: Chiavenato (2002)
Métodos de avaliação de cargos –
cont.

 2- Das categorias predeterminadas (Job


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Classification) ou escalonamento simultâneo


– variação do escalonamento simples,
divisão dos cargos a serem comparados em
conjunto de cargos.
 Cargos mensalistas: de supervisão e de
execução.
 Cargos horistas: especializados, qualificados,
não qualificados ou braçais,
447
Métodos de avaliação de cargos –
cont.

 3- Da comparação de fatores (Factor


Comparison) – utiliza o princípio do
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escalonamento. É uma técnica analítica visto


que os cargos são comparados através de
fatores de avaliação.
 Cinco fatores genéricos:
– Requisitos mentais
– Habilidades Requeridas
– Requisitos físicos
– Responsabilidade
448
– Condições de trabalho
Métodos de avaliação de cargos –
cont.
 4-Método de avaliação por pontos – método
mais usado nas empresas, é técnica analítica
e quantitativa. Suas etapas são:
– Escolha dos fatores de avaliação;
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– Ponderação dos fatores de avaliação


– Montagem da escala de pontos
– Montagem do Manual de Avaliação de
Cargos
– Avaliação dos cargos através do Manual
de Avaliação
– Delineamento da curva salarial
449
– Definição das faixas salariais
Novas abordagens de
remuneração

 Sistemas de remuneração flexível por


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alcance de metas e objetivos


 Benefícios sociais
 Capital Intelectual
 “Sabático”

450
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451
Fonte: Chiavenato (2002)
Tipos de serviços e benefícios
Objetivos dos Planos de Benefícios
Sociais
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452 Fonte: Chiavenato (2002)


Pesquisa salarial
 “É o instrumento gerencial que possibilita
conhecer, através da coleta e da tabulação
estatística de dados, as práticas e os valores
salariais médios praticados num determinado
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mercado”.
 É fundamental na administração da
remuneração.
 Periódicos, revistas especializadas e institutos
de pesquisa/organizações.
 Escolha do cargo a ser pesquisado, escolha das
empresas (região geo-econômica, segmento,
estrutura salarial existente, política salarial
praticada, nº funcionários/cargos, mão-de-obra
453 empregada, porte da empresa.
Planejamento da Pesquisa Salarial

 Informações gerais sobre o trabalho


 Informações da empresa participante
 Pesquisa de política de salários e benefícios
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 Relação de empresas participantes


 Metodologia a ser aplicada na pesquisa
 Relação de cargos pesquisados
 Formulário de preenchimento de dados
 Resultados: informações com dados
informados (mercado real) e informações
ajustadas a um “tempo zero” (mercado
ajustado)
454
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455
Salarial
Pesquisa

(2002)
Resultado de

Fonte: Chiavenato
Análise
 Corte dos extremos: calcular mediana, range,
eliminar acima/abaixo da faixa
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 Tratamento: maior/menor salário, mediana,


quartil, 1º e 3º quartil, freqüência total, média
ponderada da amostra e das empresas,
freqüência cargo-a-cargo.

 Cálculo de mercado ajustado: data-base


456 Gráfico de resultados e análise de desvios
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457
Fonte: Chiavenato (2002)
Pesquisa Salarial Empresa Alpha
TERCEIRIZAÇÃO NO SERVIÇO
PÚBLICO
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


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(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
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Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 458
Conceito
 Segundo Kian (2010): “A expressão “terceirização”, em
sentido amplo, é a transferência de serviços para terceiros.
Teve origem nos Estados Unidos, consolidando-se na
década de 50, principalmente na indústria.”
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 “No Brasil, essa atividade teve início através das empresas


multinacionais do setor automobilístico nas décadas de 50 e
60, impulsionada na década de 70, especialmente pela
contratação de empresas de limpeza e conservação”. – id,
ibid.

 “No setor público, historicamente, a tendência à


terceirização surgiu em decorrência da Primeira Grande
Guerra, que forçou o Estado a assumir a direção da
economia através da correção dos desequilíbrios causados
459
pelo conflito.” - id, ibid.
Fatores motivacionais
 De acordo com Kian (2010): “As razões históricas
que levaram ao processo de introdução da
terceirização: de um lado, a crise do Estado Social
de Direito, que se tornou caro e pouco eficiente no
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propósito de atender às necessidades coletivas, e de


outro a internacionalização do processo produtivo,
que obriga o Estado nacional, para manter
competitiva a sua economia, a amoldar suas
condições internas às expectativas dos capitais
nacionais.”

 O Decreto-Lei 200/1967, por sua vez, consolida a


idéia de um Estado enxuto e por meio da
Administração Indireta intensifica essas ações. 460
Organização Administrativa
 Segundo Chiavenato (2006:110): “A Administração Pública
envolve todo o aparato administrativo com que nações, estados
e municípios se moldam para cuidar do interesse coletivo e
entregar à população uma ampla variedade de serviços
públicos capazes de melhorar a qualidade de vida geral.”
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 Pires (2006:1): “A Administração Pública é o aparelhamento do


Estado destinado à realização de serviços, visando a satisfação
de necessidades coletivas.”

 A Administração Pública (DL 200/67) compreende:


– Administração Direta – União, Estados, Distrito Federal e
Municípios.
– Administração Indireta – autarquias, fundações públicas,
sociedades de economia mista e empresas públicas.
• + Consórcios públicos (Lei nº 11.107/2005) – o consórcio
público constituirá associação pública ou pessoa jurídica
de direito privado. O consórcio público de direito público
integra a administração indireta. 461
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Fonte: Mariano (2009:75)


Administração Direta x Indireta

462
Administração Centralizada x
Descentralizada
 Por imposição legal, na execução de seus serviços
públicos, a Administração utiliza-se dos processos de
centralização e da descentralização administrativa.
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 Centralização é “a convergência de atribuições em


grande número de órgãos centrais” – José Cretella Jr.

 Descentralização é a transferência de grande número


de atribuições dos órgãos centrais para os órgãos
locais, ou para pessoas físicas ou jurídicas.

 Um regime é centralizado quando há grande


convergência de atribuições dos órgãos periféricos para
os órgãos locais; descentralizado quando há 463
transferência dos órgãos centrais para os locais.
Concentração x Centralização
 Concentração é a convergência de poderes para as
mãos de um só.

 Centralização (termo técnico) é “a convergência de


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atribuições em grande número de órgãos centrais”.

 Os órgão do Estado dividem-se em órgãos centrais e


órgãos locais.
– Órgãos centrais – são aqueles que exercem sua
atividade sobre todo o território do aparelhamento de
que fazem parte.
– Órgãos locais - são aqueles que exercem sua
atividade sobre apenas parte do aparelhamento de
que fazem parte.
464
Desconcentração x Descentralização
 Desconcentração administrativa é a distribuição de
competências dentro de uma mesma pessoa jurídica.
– Delegação – órgão superior transfere atribuições
suas ao subordinado.
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– Avocação – órgão superior chama a si atribuições


do inferior.

 Descentralização, por lei, determinadas


competências são transferidas a outras pessoas
jurídicas.

 OBS.: Na administração clássica, a descentralização


consiste na delegação que é o “repasse” de
autoridade e responsabilidade para outros níveis
hierárquicos, enquanto que a centralização é a 465
concentração de poder nas mãos de uma pessoa.
O Aparelho do Estado
 Núcleo estratégico - governo (lato sensu). Define as leis e as
políticas públicas, cobra seu cumprimento, toma as decisões
estratégicas. “Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário,
ao Ministério Público, no poder executivo, ao Presidente da
República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores
diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas
públicas” (CHIAVENATO, 2006:127-128).
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 Atividades exclusivas – setor em que são prestados serviços que


só o Estado pode realizar. Serviços em que se exerce o poder
extroverso do Estado – poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.
Ex.: Impostos (id, ibid).

 Serviços não-exclusivos - Estado atua, simultaneamente, com o


outras organizações públicas não-estatais e privadas. As
instituições não possuem o poder de Estado. Ex.: educação (id,
ibid).

 Produção de bens e serviços para o mercado – caracterizada


pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda
permanecem no aparelho do Estado, às vezes, por falta de 466
interesse privado. Ex.: Setor de infra-estrutura (id, ibid).
Administração Direta (Centralizada)

 Na CF/88, art. 18: “A organização


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político-administrativa da República
Federativa do Brasil compreende a
União, os Estados, o Distrito Federal e
os Municípios, todos autônomos, nos
termos desta Constituição”.

 São pessoas jurídicas de direito


público. 467
Administração Indireta
(Descentralizada) – DL200/1967

 I- Autarquia: “serviço autônomo, criado por lei, com personalidade


jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades
típicas da administração pública, que requeiram, para seu melhor
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funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada”.


Ex.: INSS.
– Obs.: Personalidade jurídica de direito público; criada por lei
específica; patrimônio e receitas próprios; e executa atividades
típicas da Administração Pública.

 II- Empresa Pública: “entidade dotada de personalidade jurídica de


direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da união,
criada por lei para a exploração de atividade econômica que o
Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de
conveniência administrativa, podendo revestir-se de qualquer das
formas admitidas em direito”. Ex.: Casa da Moeda.
– Obs.: Personalidade jurídica de direito privado; qualquer tipo
societário: S/A, Ltda e outros; patrimônio próprio e capital 468
exclusivo da União.
Administração Indireta
(Descentralizada) – DL200/1967 (cont.)
 III- Sociedade de Economia Mista: “entidade dotada de personalidade jurídica de
direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a
forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam, em sua
maioria, à união ou a entidade da administração indireta.” Ex.: Petrobras e
subsidiárias.
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– Obs.: Personalidade jurídica de direito privado; instituída mediante lei


autorizadora e registro em órgão próprio; sob a forma de sociedade anônima;
maioria das ações em poder da União ou de entidade da administração
indireta; exploração de atividade econômica.

 IV- Fundação: “entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem


fins lucrativos, criada em virtude autorização legislativa, para o desenvolvimento de
atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público,
com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos
de direção, e funcionamento, custeado por recursos da União e de outras fontes”.
Ex.: FGV.
– Entidades fundacionais: “pessoas jurídicas de direito público assemelhadas às
autarquias se instituídas pelo Poder Público” (PIRES, 2006:2). Ex.: FEBEM.
– Obs.: Personalidade jurídica de direito privado/público; criada por lei específica
ou autorizativa e registro em órgão competente (Registro Civil das Pessoas
Jurídicas) – art. 37, XIX, CF/88. Sem fins lucrativos; autonomia administrativa;
patrimônio próprio gerido pelo respectivo órgão de direção; funcionamento469
custeado por recursos da União e de outras fontes.
Moderna Economia de Mercado

Recursos Mercados Recursos


Dinheiro de Dinheiro
recursos
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Impostos Bens
bens Dinheiro
Bens
Mercados Dinheiro Mercados Impostos Mercados
industriais governamentais consumidores
Impostos bens
bens
Bens Impostos
Dinheiro bens
Dinheiro Dinheiro
Mercados
Produtos e serviços revendedores Produtos e serviços

470
Fonte: Kotler (1998)
Evolução histórica das Reformas
Administrativas no Brasil
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Fonte: Jund (2008:7)

471
Evolução histórica das Reformas
Administrativas no Brasil – cont.
 1936-1986: DASP – Departamento Administrativo de Serviço Público.
 1964: Lei 4.320/1964 – Normas Gerais de Direito Financeiro,
Orçamentos e Balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do
Distrito Federal.
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 1964: Lei 4.401/1964 – Instituto das Licitações Públicas do Brasil.


 1967: Decreto-Lei 200/1967 – organização da Administração Federal,
Diretrizes para a Reforma Administrativa e outras providências.
 1967: Decreto-Lei 201/1967 – responsabilidade dos prefeitos e
vereadores e outras providências.
 1979-1983: PrND – Ministério da Desburocratização e do Programa
Nacional de Desburocratização.
 1986: Decreto-Lei 2.300/1986 – Estatuto Jurídico das Licitações e
Contratos Administrativos.
 1986: Siafi - Sistema Integrado de Administração Financeira Federal.
 1988: Constituição Federal, promulgada em 05/11/1988.
 1993: Lei na 8.666, de 21/06/1993 - normas para licitações e contratos
472
da Administração Pública e outras providências.
Evolução histórica das Reformas
Administrativas no Brasil – cont.
 1995-1998: MARE - Ministério da Administração e Reforma de Estado
(substituído pelo Ministério Planejamento, Orçamento e Gestão -
MPOG).
 1998: Emenda Constitucional nº 19, de 04/06/1998 - modifica o regime
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e dispõe sobre princípios da Administração Pública, servidores e


agentes políticos, controle de despesas e finanças públicas e custeio
de atividades a cargo do Distrito Federal e outras providências.
 1998: Projeto Piloto TCU - primeiros trabalhos de Auditoria de
Desempenho Governamental .
 2000: LC nº 101, de 04/05/2000 - Lei de Responsabilidade Fiscal.
 2000: Lei nº 10.028, de 19/10/2000 - crimes de responsabilidade fiscal
praticados contra a Administração Pública.
 2000: Plano Avança Brasil - Lei do Plano Plurianual.
 2001: Instrução Normativa nº 01/2001 - define as Normas de Auditoria
e Fiscalização, sob a responsabilidade da Secretaria Federal de
Controle, jurisdicionada ao Ministério da Fazenda, visando à auditoria
473
dos gastos públicos realizados pelo Governo Federal (JUND, 2008:7)
Princípios fundamentais da
Administração Pública

 “Os princípios de uma ciência são as


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proposições básicas, fundamentais, típicas


que condicionam todas as estruturações
subseqüentes. Princípios, neste sentido são
os alicerces da ciência.” – José Critella Jr.

 Os princípios fundamentais da administração


pública constituem o sustentáculo da ação
administrativa.
474
Princípios fundamentais da
Administração Pública - cont.
 A preocupação maior da Administração Pública é
diminuir o tamanho da “máquina estatal”, simplificando
os procedimentos administrativos e, conseqüentemente,
reduzindo as despesas causadoras do déficit público
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(JUND, 2008:4-6).
 Déficit (conta negativa) x superávit (conta positiva)
 Déficit comercial - exportações < importações.
 Déficit nominal é o valor que se gasta acima do que se
arrecada, durante certo período.
 Déficit primário é o valor gasto pelo governo e que
excede o valor de sua arrecadação, sem levar em
consideração a despesa realizada com o pagamento
dos juros da dívida pública.
 Déficit público é o valor gasto acima da arrecadação,
durante certo período considerando os valores nominais;
soma-se inflação e a correção monetária do período. 475
Princípios fundamentais da
Administração Pública - cont.
 Superávit primário é o valor que o governo gasta a
menos do que arrecada, excluído do cálculo da dívida
pública.
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 Superávit comercial - exportações > importações.


 Dívida externa pública (dívida do governo com credores
estrangeiros, fora do país) x dívida interna pública
(dívida do governo com credores dentro do país).
 Os princípios fundamentais da administração pública
foram estabelecidos pela Reforma Administrativa de
1967, Decreto-lei 200/67, artigo 6º.
 Na ocasião foram editados decretos e leis visando a
extinção e privatização de órgãos e de entidades da
Administração Federal, instituindo uma nova sistemática
monetária e tributária e reorganizando a Presidência da
República que orientavam a Administração Pública
Federal. 476
Os Modelos de Administração
 A) Administração Patrimonialista – extensão do poder soberano;
servidores possuem o status de nobreza real; os cargos públicos
são considerados prebendas; a res publica não é diferenciada da
res principis; corrupção, nepotismo... (JUND, 2008:8).
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 B) Administração Burocrática – modelo weberiano, buscava-se a


racionalidade, regras formais (id, ibid).
– Características: caráter legal das normas e dos regulamentos;
caráter formal das comunicações; caráter racional e divisão do
trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia da
autoridade; rotinas e procedimentos padronizados;
competência técnica e meritocracia; especialização da
administração; profissionalização dos participantes =>
completa previsibilidade do funcionamento.
– Disfunções: internalização das normas; excessos de
formalismo e papelório; resistência à mudança;
despersonalização do relacionamento; superconformidade;
exibição de sinais de autoridade; dificuldades com clientes =>
imprevisibilidade do funcionamento (CHIAVENATO, 2006:47).
477
Os Modelos de Administração – cont.
 C) Administração Gerencial – “Estado mínimo”; modelo britânico
(managerialism); globalização e falência do Estado “BES”.
 Brasil:
– 1967 – DL 200/1967, “marco inicial”, descentralização funcional
(transferência de atividades para autarquia, empresas públicas,
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sociedades de economia mista e fundações); princípios da


racionalidade administrativa (planejamento e orçamento,
desconcentração, descentralização, delegação de competência);
sistematização, coordenação e controle.
– 1970 – SEMAR (Secretaria de Modernização), novas técnicas de
gestão (ARH na Administração Federal).
– 1979-1981 – Ministério da Desburocratização (Programa Nacional
da Desburocratização), tentativa de reformas; revitalização e
agilização das organizações do Estado; descentralização de
autoridade; simplificação de processos.
– 1988 – CF/88, “retrocesso burocrático à administração gerencial”
(BRESSER apud JUND, 2008:11), engessamento do Estado;
perda de autonomia do Executivo; Regime Jurídico Único; retirada
da flexibilidade da Adm. Indireta...
– 1995 - Plano Diretor da Reforma do Estado, definição de objetivos;
autonomia na gestão dos recursos; controle e cobrança; agências
478
(reguladoras, executivas e sociais)...
Princípios Administrativos (1967)
 Art. 7º - Planejamento: “ A ação governamental
obedecerá a planejamento que vise a promover o
desenvolvimento econômico-social do País e a segurança
nacional, norteando-se segundo planos e programas
elaborados, na forma do Título III, e compreenderá a
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elaboração e atualização dos seguintes instrumentos


básicos:
– a) plano geral de governo;
– b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração
plurianual;
– c) orçamento programa anual;
– d) programação financeira de desembolso.”

 Art. 8º - Coordenação: As atividades da Administração


Federal e, especialmente a execução dos planos de
governo, serão objeto de permanente coordenação. (...) A
coordenação será exercida em todos os níveis da
administração.” 479
Princípios Administrativos (1967)
- cont.
 Art. 10.- Descentralização: “A execução das atividades da Administração
Federal deverá ser amplamente descentralizada” - criação de uma
pessoa jurídica, distinta da pessoa do Estado, a qual é investida dos
necessários poderes da administração pública, exerce atividade pública
ou de utilidade pública.
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 Art. 11- Delegação de Competência: “Será utilizada como instrumento


de descentralização administrativa, com o objetivo de assegurar maior
rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos
fatos, pessoas ou problemas a atender.” - autoridades da administração
transferem atribuições decisórias a seus subordinados, mediante ato
próprio que indique com a necessária clareza e precisão a autoridade
delegante, a delegada e o objeto da delegação.

 Art. 13.- Controle: “O controle das atividades da Administração Federal


deverá exercer-se em todos os níveis e em todos os órgãos,
compreendendo, particularmente: (...) a) o controle, pela chefia
competente; (...) b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema;
(...) c) o controle da aplicação do dinheiro público e da guarda dos bens
da União” – o órgão superior controla o inferior, fiscalizando o
cumprimento da lei e das atribuições e a execução de suas atribuições,480
bem como os atos e o rendimento de cada servidor.”
Princípios Administrativos (1967)
- cont.
 ATENÇÃO: Com sentido mais amplo, na Lei da
Reforma Administrativa, o princípio Controle constitui
um dos 3 elementos da supervisão ministerial, a que
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estão sujeitos todos os órgãos da administração


federal, inclusive os entes descentralizados.

 O controle externo é exercido pelo Poder Legislativo


diretamente ou através dos Tribunais de Contas, que
pertencem ao Poder Legislativo.

 Com o advento da Constituição Federal de 1988,


artigo 37, outros princípios foram mencionados aos
quais se submeteriam a administração pública direta,
indireta e funcional (LIMPE). 481
Princípios de 1988 (LIMPE)

 Legalidade:
– Este princípio nasceu com o Estado de Direito,
constituindo uma das principais garantias de
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respeito aos direitos individuais.


– A Administração Pública só pode fazer o que a lei
permite, não podendo, por simples ato
administrativo conceder direitos de qualquer
espécie, criar obrigações ou impor vedações aos
administradores, lei “stricto sensu” (legalidade
estrita).

 Impessoalidade: impõe que o administrador público


deve ter sua conduta orientada para o interesse
público, só pratique o ato para o seu fim legal. 482
Princípios de 1988 (LIMPE) -
cont.
 Moralidade administrativa:
– É considerado pressuposto de validade de todo
ato da administração pública.
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– É o “conjunto de regras, que para disciplinar o


exercício do poder discricionário da
Administração, o superior hierárquico impõe aos
seus subordinados” – LACHARRIER, Paris.
– A moralidade administrativa está intimamente
ligada ao conceito do “bom administrador” que é
aquele que, usando de sua competência legal,
se determina não só pelos preceitos vigentes,
mas também pela moral comum.
• Moral (fem.) x moral (masc.) x amoral x imoral
483
Princípios de 1988 (LIMPE) -
cont.
 Publicidade:
– É a divulgação oficial do ato administrativo para
conhecimento público.
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– Somente, através da publicidade, tem início os


efeitos externos do ato administrativo.
– “Apenas os atos classificados como secretos ou
reservados podem deixar de ser publicados”
(CHIAVENATO, 2006:543)
– A publicação dos atos administrativos e contratos
deverão ser feitas por órgão oficial: Diário Oficial e
jornais contratados para essas publicações oficiais,
pois só assim os efeitos jurídicos serão produzidos.

484
Princípios de 1988 (LIMPE) -
cont.
 A EC 19 de 04/06/1998, inseriu o princípio da eficiência entre
os princípios constitucionais da Administração Pública,
previstos no artigo 37, caput.
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 Apresenta dois aspectos:


– Atuação do agente público – do qual espera-se o melhor
desempenho possível em suas atribuições para lograr os
melhores resultados;
– Organização, estrutura e disciplina da Administração
Pública com o objetivo de alcançar os melhores
resultados.

 A eficiência é condição obrigatória para a aquisição de


estabilidade, através de avaliação especial de desempenho
efetivada por comissão instituída para essa finalidade (Art.
485
41, par. 1º, inciso III)
Convergências x Divergências
 Setor público:
– Necessidade de mudanças
– Crises governamentais
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– Alta demanda por melhoria da gestão pública


– Grandes estatais provocando danos ao meio-
ambiente e pondo em risco a saúde pública
– Desgaste do Governo perante sociedade
– Saída: aproximação da Gestão Privada (busca da
excelência face à concorrência e à globalização
exigindo alto padrão de desempenho,
relacionamento mais eficaz com os clientes);
reestruturação do setor público e da redefinição
do papel do Estado (modelo burocrático
weberiano). 486
Processos de Modernização
Organização anterior

Terceirização
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Downsizing

Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Fator confiança Organização orientada
para o Mercado

Fonte: Bechara (1998);


CLIENTES 487
Marchesini (1998)
Novas Tecnologias Gerenciais: Impactos sobre a
configuração das organizações prestadoras de
serviços e sobre os processos de gestão

GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA


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É mais difícil consertarÉ mais fácil consertar


o erro o erro
Funcionário “não” Funcionário e/ou
perde dinheiro empresa perde
dinheiro
Projetos viáveis ou não Busca de projetos
(custo-benefício) viáveis (rentabilidade)

488
Fonte: Pires (2006)
Novos rumos da gerência pública
 Wonnacott - busca da convergência entre gestão
pública com a iniciativa privada, através de...
– Gestão pública – foco no social (política
“neoliberal”), retorno às funções clássicas (saúde,
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educação, segurança etc), “privatizações”.


– Associações com a iniciativa privada (parcerias e
terceirizações).
– Substituição da exploração direta pelas
concessões.
– Tendência do fim do monopólio e fortalecimento
da concorrência e da competição.
 A convergência entre o setor público e privado, a
partir de um novo modelo de gestão flexível, ocorre
quando se aplicam as novas tecnologias gerenciais
privadas (reengenharia e qualidade total) ao Estado
Empreendedor. 489
Reengenharia

 É a transformação profunda dos métodos e


processos empresariais utilizados em uma
empresa cujos produtos não atendam às
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necessidades dos clientes e revelam a


necessidade de mudanças em todos os
níveis.
 Possibilita a redução de custos, eliminação
de desperdício, aumento da produtividade,
melhoria da qualidade, desenvolvimento e
prosperidade da empresa.
 Michael Hammer e James Champy –
“começar de novo” ou “começar do zero”. 490
Reengenharia na Área Pública

 Aníbal Teixeira – proposta desafiadora


 Intrinsecamente, caráter revolucionário –
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afeta a cultura burocrática e até, os


fundamentos institucionais do governo.
 No governo – resistência natural da estrutura
pré-existente + limitações institucionais =>
abalizado pelas normas institucionais
 Francisco Paulo de Melo Neto – os principais
focos de ação de reengenharia do setor
público são:
– Os serviços públicos essenciais
– As políticas públicas adequadas 491
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Fonte: Pires (2006)


Reengenharia do Setor Público

492
Os serviços públicos essenciais
 Governo deve desenvolver ações mais eficazes nas
áreas de saúde, educação, segurança, habitação...

 Estratégias de ação:
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– Parceria do setor público com a iniciativa privada,


– Terceirização,
– Privatização,
– Qualidade total,
– Administração participativa,
– Trabalhos voluntários,
– Desregulamentação,
– Desburocratização,
– Desconcentração,
– Concessão de garantias. 493
As políticas públicas adequadas

 Combate ao desemprego, à fome e à


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desnutrição infantil; política de fixação do


homem à terra; política de incentivo à
produção cooperativada, estocagem e
distribuição de alimentos, outras.

 Atualmente: crise e sucateamento dos


serviços essenciais => necessidade de
melhoria tendo a qualidade como um dos
pilares básicos. 494
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Fonte: Pires (2006)


495
Qualidade Total
 Mundo industrializado – a qualidade está associada a
custos, produtividade e competitividade.
– Evita o retrabalho, elimina o desperdício e o refugo.
– Com a globalização é condição “sine qua non”.
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 Qualidade: “adequação ao uso” ou “fazer certo da primeira


vez”.
– Gestão da Qualidade Total – busca contínua da melhoria
de todos os elementos do sistema organizacional de
forma a garantir a sobrevivência e qualidade.
– Total Control Quality (TQC) – japoneses, busca do “erro
zero”.

 No Brasil:
– Década de 1960, empresas privadas.
– Década de 1990, área pública, criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) 496
Qualidade no Setor Público
 Está relacionada com a questão da cidadania.

 A função da administração pública é prover a


sociedade dos bens e serviços que necessita.
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 Os cidadãos mantêm a máquina governamental por


meio dos impostos, taxas e contribuições, em
contrapartida, esperam receber serviços públicos de
qualidade equivalente à contribuição feita.

 Maria do Socorro e Helena Correa - “a implantação de


programas de qualidade no setor público pressupõe,
como primeiro passo, um esforço orientado para o
conhecimento e análise da cultura organizacional
predominante, visando a redimensionar seus
elementos para a obtenção de maior compromisso das
organizações com a sua clientela”. 497
Impactos sobre a configuração das
organizações prestadoras de serviços e
sobre os processos de gestão
 Reengenharia – questionamento das crenças, regras
e valores (cultura organizacional).
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 Questionamentos (Melo Neto):


– 1) Quem decide, controla – órgãos decisores não
devem atuar como controladores.
– 2) Controle de cima para baixo ou de baixo para
cima – descentralização (controle de baixo para
cima) e centralização (controle de cima para
baixo). Prática corrente é o controle de cima para
baixo, mas experiências mostram que melhores
resultados são obtidos quando a comunidade
exerce o controle dos projetos do governo. 498
Questionamentos (Melo Neto) – cont.

– 3) A gestão por função gera a especialização, mas


esta produz a fragmentação, principal fator burocrático
de qualquer processo administrativo – a
especialização funcional não garante a
eficiência/eficácia.
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– 4) A competência não está na capacidade técnica de


realizar obras e serviços, mas na competência para a
participação – participação da comunidade na
realização e disponibilização para o uso coletivo.
– 5) Os interesses pessoais se sobrepõem aos
interesses sociais – “disfunção burocrática”, espírito
público baseado em novos princípios éticos.

 Racionalização e inovação dos processos, a reengenharia


desmonta a máquina administrativa, recicla funcionários,
dá-lhes nova perspectiva profissional ao direcioná-lo para
os processos de melhoria da qualidade de vida da
população. 499
Excelência nos serviços públicos. Gestão
de Resultados na Produção de Serviços
 Das estratégias de produção do serviço público, as mais
comumente utilizadas são:
– Parceria – contrato pelo qual o governo se associa à
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iniciativa privada e com ela desenvolve e explora um


bem ou serviço público. Ex.: Shopping center.
– Administração participativa – parcerias público-privado
por meio de estratégias alternativas de produção dos
serviços públicos e formas de mutirões para a
desburocratização e desconcentração dos serviços por
meio de projetos de cooperação com o poder municipal.
Ex.: Escolas.
– Terceirização – contratação de empresas privadas de
consultoria técnica ou prestadoras de serviços (ex.:
construção de estradas, coleta de lixo, transporte público
etc.) para a prestação de determinados serviços 500
públicos.
Estratégias – cont.
 Contrato de concessão (modelo de gestão e produção de
serviços públicos) – é o meio pelo qual a administração
delega a execução de um serviço público a um agente
particular para exploração, por sua conta e risco, no prazo
e nas condições ajustadas, mediante remuneração por
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tarifa cobrada ao usuário.

 Áreas de atuação – geração, transmissão e distribuição


de lixo, comunicação, transporte aéreo, rodoviário e
ferroviário, construção de estradas.

 A nova Lei de Concessões do setor público abriu os


“serviços públicos” à privatização.

 Privatização => desconcentrar, descentralizar e


desestatizar.
501
O Paradigma do Cliente na Gestão dos
Serviços
 A burocracia não entende o contribuinte
como cliente.
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 Empresa – “o cliente tem sempre razão”.

 Governo – “o contribuinte jamais tem razão”.

 Aníbal Teixeira – a burocracia não aceita a


idéia de que o contribuinte e o usuário do
serviço público se assemelham ao cliente de
uma empresa, por vários motivos. 502
Cliente de Empresa x Contribuinte

 O contribuinte é obrigado a pagar os impostos e a receber


um serviço que é monopólio do governo.
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 O contribuinte paga de forma genérica e o “benefício” que ele


compra é intangível ou indefinido (ex.: segurança). Governo
é pouco dependente.

 O contribuinte não é parte essencial do negócio.

 Não existe relação intrínseca entre a figura do contribuinte e


do usuário.

 É comum que o usuário dos serviços, especialmente dos


sociais, não seja o contribuinte (ex.: IR x Copa D´Or).

503
 O contribuinte não tem opções de serviços ou bens.
Visão da Administração Flexível

 “A sociedade não é composta de


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súditos ou concorrentes, mas sim, de


clientes e de cidadãos” – Bresser
Pereira.

 Aníbal Teixeira – na reengenharia do


governo, proposta de mudança, ênfase
maior no contribuinte e no consumidor.
504
Nova postura do gestor público

 O público é o elemento mais importante em qualquer


atividade governamental;
 O público é a razão da existência do governo;
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 A autoridade, no setor público, deriva de um


consentimento e funda-se em uma delegação;
 O público não interrompe o trabalho do funcionalismo;
ele é o propósito desse trabalho;
 O público é parte essencial da atividade do Estado.
 O público paga o salário de todos;
 Pesquisar a vontade pública e as aspirações e queixas é
função do governo moderno e democrático;
 Cortesia não é uma atitude pessoal, e sim, obrigação;
 Público não apenas paga contas, é a razão das
atividades;
 A concorrência existe por meio das eleições. 505
Reforma do Estado x Publicização
 Reforma: ajuste fiscal; reformas econômicas (maior
competitividade); reforma da previdência social; mais
qualidade dos serviços públicos; aumento da governança
(políticas públicas/sociedade).
 Redefinição do papel do Estado
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 Governança (capacidade para implementar as políticas


públicas) x Governabilidade (“poder para governar”,
eleições)
 Publicização (Chiavenato, 2006): transferência para o
setor público não-estatal (Terceiro Setor) a produção dos
serviços competitivos ou não-exclusivos, estabelecendo-
se uma parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
 Organizações Sociais (OS) – o Programa Nacional de
Publicização (PNP) permite a publicização das atividades
(educação, saúde, cultura e proteção ambiental. OS é
uma organização pública não-estatal e o Estado realiza o
controle estratégico. 506
PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


www.retadechegada.com.br
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(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
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Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 507
Gerência de Recursos Humanos,
Gestão Estratégica e Gestão de
Desempenho na Área Pública
 Segundo Bernardo Kliksberg, a partir da
administração flexível, a mudança profunda na auto-
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imagem e na imagem pública do funcionário público.


 A partir da CF/1988, concurso público.
 Cargos em comissão/confiança (DAS).
 Estágio probatório (“período de experiência”) –
estabilidade.
 Até então, sentimento de marginalização, “menos-
valia” e desidentificação; revalorizaração.
 Pessoas são vitais para o crescimento; logo, a GRH
desenvolve-se.
508
As Funções dos Recursos Humanos

 De acordo com José Eduardo C. Messender:


“podemos dizer que o atingimento e a manutenção
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da eficácia das organizações durante longos


períodos de tempo estão ligados à sua capacidade
de planejar o recrutamento, a seleção, o
manejamento, o desenvolvimento, a mensuração e a
substituição dos recursos humanos, em função das
tarefas a serem realizadas”.

 Elementos que contribuem para o desempenho


eficaz e o desenvolvimento potencial: recompensas –
remuneração, benefícios e vantagens, promoções,
reconhecimento do mérito, planejamento de
carreiras, reestruturação de atribuições,
enriquecimento de cargos e rodízios de função. 509
Principais Mudanças (Aníbal
Teixeira)

 Criar uma consciência profissional e resgate da auto-


estima.
 Passar de uma avaliação intelectual e formal de
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desempenho para a de pontuação (mais dedicação,


eficiência, criatividade, iniciativa e atendimento ao
público).
 Implantar sistema que permita melhorias substancias
de remuneração, via desempenho e dedicação à
atividade-fim.
 Redistribuir inter-regionalmente o funcionalismo,
levando os serviços públicos às áreas de maior
carência.
 Alterar a cultura da organização pública, de forma a
estimular o uso de técnicas modernas.
510
Principais mudanças (Aníbal Teixeira)
– cont.

 Intensificar o treinamento, com vistas à adoção de


novos instrumentos de trabalho (TI).
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 Formular uma política de aposentadoria que leves os


quadros ineficientes/inadequados a se retirar e a
estimular a permanência dos quadros seletos.
 Deslocar (estímulo e treinamento),
aproximadamente, 50% dos quadros da atividade-
meio para atividade-fim.
 Atualizar as classificações de cargos e carreiras, a
partir das dinâmicas próprias da sociedade.
 Levar o funcionário a interagir com a comunidade
(“servir”)

511
Atualmente

 Segundo Chiavenato: “Do ponto de vista dos


quadros técnicos, gerenciais e operacionais,
observa-se que a administração de recursos
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humanos carece da existência de um sistema de


incentivos para o profissional, sendo patente a
ausência de uma política orgânica de formação,
capacitação permanente e de remuneração
condizente com a valorização do exercício da função
pública”.

 No Brasil, tem-se o PCC (Plano de Cargos e


Carreiras) que é uma tentativa de se estabelecer um
sistema universal e padronizado de remuneração de
servidores como existe nos países desenvolvidos.
512
A Revisão da Política Remuneratória
visa...

 Atenuar a diferença salarial existente entre os


servidores do setor público e os seus equivalentes
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do setor privado.
 Corrigir distorções na estrutura remuneratória.
 Aperfeiçoar instrumentos que associem a
remuneração ao desempenho do servidor.
 Evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada.
 Manter sob controle o impacto dos gastos com
pessoal no orçamento.

513
Fortalecimento da Avaliação de
Desempenho
 Para motivar e melhorar a qualidade do serviço público,
é necessário disponibilizar aos gerentes um sistemas de
incentivo na gestão de seus servidores, tais como:
objetivos claros, aferição de resultados e “prêmios
monetários” pelo sucesso.
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 O servidor receberia a gratificação calculada com base


no resultado da avaliação individual (chefe imediato) e
da avaliação institucional.
 As notas (chefe imediato) devem ser ajustadas de
acordo com uma curva normal que impede que todos os
funcionários recebam a nota máxima.
 Estuda-se a vinculação da promoção na carreira ao
resultado da avaliação de desempenho, bem como,
promoção acelerada (desempenho excepcional),
prêmios de mérito (realizações)...
 Deseja-se que os cargos em comissão sejam ocupados,
exclusivamente, por servidores públicos efetivos. 514
*Política de Capacitação
 O MPOG está elaborando uma política ampla,
definindo diretrizes para a capacitação dos
servidores públicos federais com o objetivo de:
contribuir para a melhoria e eficiência do serviço
público e da qualidade; valorizar o servidor;
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assegurar a coordenação e o acompanhamento das


ações de capacitação e possibilitar a adequação da
força de trabalho às necessidades do Governo
Federal.

 A política é destinada a todos os servidores públicos


e é composta por elementos básicos: cursos
genéricos com conteúdos uniformes para diferentes
públicos-alvo (gerente, pessoal de apoio...) e cursos
específicos, relativos à área de atuação.

515
Política de Capacitação – cont.
 Os órgãos devem elaborar o Plano Anual de
Capacitação de acordo com a diretrizes, públicos-
alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio por
uma comissão interministerial (coordenação e
avaliação das ações de capacitação)
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 Licença-prêmio (tempo de serviço) => licença


capacitação.

 Após 5 anos de exercício, o servidor terá direito a um


período de 3 meses de curso pago pelo governo
federal e com o recebimento de vencimentos
integrais como forma de incentivo ao crescimento
organizacional.

516
#Educação corporativa
 Atualmente, tem-se que o treinamento e o
desenvolvimento (T&D) devem ser um processo
contínuo e não um simples evento que ocorre apenas
uma única vez.
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 Com essa visão, muitas empresas estão montando


universidades corporativas, algumas virtuais.

 O conceito constitui um processo e não necessariamente


um local, em que todos os funcionários, e algumas vezes
clientes e fornecedores participam de uma variedade de
experiências de aprendizagem necessárias para
melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar
seu impacto nos negócios. 517
Fatores Motivacionais
 1- Emergência da organização não hierárquica,
enxuta e flexível.

 2- Advento e consolidação da economia do


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conhecimento.

 3- Redução do prazo de validade do conhecimento.

 4- Novo foco na capacidade de


empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda
em lugar do emprego para a vida toda.

 5- Mudança fundamental no mercado de educação 518


global.