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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDÁTICO

MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO DE


PROJETOS

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Editoração

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3

UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS ................................................................................. 4

UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................ 19

UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS ...................................................................................... 36

UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E UM MODELO DE PROJETO

DE COOPERAÇÃO TÉCNICA – PCT ............................................................................................................ 42

UNIDADE 5 - PLANO DE TRABALHO .......................................................................................................... 46

UNIDADE 6 - COOPERAÇÃO EXTERNA SOLICITADA ........................................................................... 49

UNIDADE 7 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA .......................................................................................... 51

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 54

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INTRODUÇÃO

As organizações têm passado por situações delicadas e a competitividade em


tempos de globalização tem sido crescente e avaliada por sua sustentabilidade
econômica, social e ambiental, dentro de uma visão de longo prazo em relação ao
seu negócio. Esse fato leva as empresas a operarem em um ambiente onde os
limites entre as ameaças e oportunidades é quase insignificante.
Nesse contexto, o principal desafio empresarial tem sido o de balancear o
gerenciamento dos negócios, atendendo às exigências de alta eficiência
operacional, baixo custo e alto padrão de qualidade dos produtos, como também às
demandas ambientais e sociais da sociedade civil.
Assim, para agregar valor ao negócio, as organizações precisam integrar as
estratégias sociais à sua estratégia essencial de negócios de maneira pró-ativa e
inovadora, identificando e priorizando as ações e o público a ser atendido, de acordo
com os seus impactos na empresa. Além disso, os resultados devem ser avaliados,
quantificados e divulgados (GOMES, 2005).
Para alcançar seus objetivos, por diversos motivos, nascem os projetos. Por
necessidades: pressões do mercado, problemas recorrentes, redução de custos,
manutenção e revitalização dos negócios, novos produtos, novos canais de
comercialização, campanhas de vendas. Por oportunidades: novas possibilidades de
negócios, necessidades de realizar investimentos. Por riscos: evitar ameaças ao
negócio, evitar ameaças ao bem-estar da organização, evitar ameaças à imagem da
organização (COSTA & FIORANELLI, 2005).
A presente apostila vem somar esforços no sentido de atualizar os gestores e
gerentes de projetos e subsidiar conceitualmente aqueles que estão enveredando
por esta área, tão atual, mostrando a importância de viabilizar as organizações
através de projetos e de seu gerenciamento.
A área de gerenciamento de projetos é razoavelmente nova, mas a literatura
já é extensa, portanto, esta compilação não tem o interesse de esgotar o assunto.
Sugerimos leituras complementares que podem ser encontradas ao final da apostila.
Boa leitura a todos!

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UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS

Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações


deparam-se com o gerenciamento de um portfólio de projetos em vez da simples
operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra
como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas
a projetos isolados, mas também no nível empresarial (VALANDRO & KRONMEYER
FILHO, 2005).

O gerenciamento por projeto (Dinsmore, 1999, p.22 citado pelos mesmos


autores acima) pergunta “Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível
e lucrativo em um ambiente de múltiplos projetos que muda rapidamente?” ao passo
que a gerência de projeto tradicional visa responder à pergunta “Como podemos
conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?”. Ambos são conceitos
complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficácia
da empresa.

A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes,


como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a
modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos.
A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da
organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes.
Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios
sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação dos
stakeholders - também são coerentes com os objetivos globais das empresas.
(VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2004).

1.1 O que são métodos e técnicas?

Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um
objetivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se deve
realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado.

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Técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como


objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia,
das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004).

No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza


por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivíduo a
aprende e a faz progredir. Só o ser humano é capaz de construir, com a imaginação,
algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a técnica
responde ao interesse e à vontade do homem de transformar seu ambiente,
buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos.

1.2 O que é um projeto – suas características básicas

Quando desejamos estabelecer políticas de planejamento e gestão, temos


como instrumento essencial a identificação das prioridades e, para seu sucesso, é
fundamental uma gestão dos projetos voltados à inovação, bem como o
estabelecimento de uma metodologia congruente com essa proposta.

Assim um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações, realizadas


de forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os
insumos necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo. Nesse
conceito, os projetos possuem um ciclo de vida onde as técnicas de administração,
voltadas para o planejamento, organização, execução, são planejadas e praticadas
com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas.

A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em


uma disciplina nos anos 80, consolidando-se num movimento para identificar as
áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes
para o gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Esse movimento foi liderado
pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos
sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of
Knowledge – PMBOK®/1996) que veremos adiante.

Segundo a NBR 10.006 (ABNT – Associação Brasileira de Normas técnicas)


Projeto é “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e

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controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um


objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”.

No PMBOK® (2000, 2004), encontramos “Um empreendimento temporário,


planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço
único ou resultado exclusivo.”

Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem


na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou
na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE,
1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005).

Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o


“temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos, sendo
regulares. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma
distinta, de todos os outros produtos ou serviços e, por fim, a gestão de projetos, por
sua vez, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto.

Segundo PMI® (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar


projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e
características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso
da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de
algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso.

O conhecimento dos conceitos e características é completado com o


aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da
gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da
mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como
percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e
revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc.

Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer


atividade de mudança e geração de produtos e serviços, temos em mente que ele
envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração
de alguns dias ou vários anos e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como
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um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados
e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos
estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.

O equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom


relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gestão de projetos. O sucesso
na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos:
entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho
adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de
escopo e respeito à cultura da organização.

De acordo com Hashimoto (2006, p.111), na geração de uma cultura


corporativa empreendedora, esse mesmo movimento está acontecendo agora
dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem
parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e
conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações,
dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de
projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político
como financeiro.

1.3 O gerente de projetos

Controlar projetos exige uma metodologia, organização e disciplina muito


rigorosa. Nas empresas, existem muitos projetos com diferentes níveis de
complexidade.

Uma vez que a gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e


técnicas para lidar com tais mudanças através de projetos, o agente dessas
mudanças vem a ser gerente de projetos (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA,
2005).

Assim, podemos inferir que o gerente de projetos:

 É responsável por conhecer e administrar, de forma geral, cada um dos


projetos;

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 Atua como um catalisador – é aquele que inicia e coloca em movimento o


projeto;

 Tem como desafio cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do


projeto sem causar prejuízos às pessoas, o que significa terminar o projeto com a
moral da equipe em alta, clientes satisfeitos e com a equipe motivada para um
próximo projeto (VERZUH, 2000 apud VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005).

Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005)


enumeram as seguintes competências necessárias ao Gerente de projetos:

 Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;

 Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a


equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade,
comprometimento e respeito;

 Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;

 Ter visão do contexto “sistêmico” do projeto;

 Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto;

 Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto.

No entanto, atribuir ao gerente de projetos a maior responsabilidade quanto


aos resultados e sucesso dos projetos pode não ser a estratégia mais adequada em
muitas organizações e situações específicas. A incerteza e a capacidade cada vez
menor de fazer previsões, devido às mudanças inesperadas que emergem nas
situações de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e
novos conceitos e estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais
mudanças (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005, p. 5).

Resumindo, os gerentes de projetos devem desenvolver as seguintes


características:

 Habilidade para se relacionar com executivos;

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 Capacidade de liderança e habilidade em condução de reuniões;

 Domínio técnico do objeto do projeto;

 Capacidade de organização;

 Habilidade de negociação;

 Boa comunicação e criatividade (COSTA & FIORANELLI, 2005).

1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos

Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e,


historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganização
para projetos se dá com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo,
fraca, em que os chamados gerentes de projetos têm pouca autoridade ou
autonomia ou essa autoridade ou autonomia é menor do que os gerentes de área.
Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade
e, nesses casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos
ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos,
se é que vai acontecer (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

Os mesmos autores fizeram uma constatação interessante mediante pesquisa


de Barros (2003, p. 33). 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação
“a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que
para atingir resultados”, o que é uma contraposição à ideia do gerente de projetos,
que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista
de poder.

Na mesma pesquisa, verificou-se, através de entrevistas com 2.500


executivos brasileiros de 520 empresas, que esses concordam com a existência de
concentração de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a
estruturas mais flexíveis no estilo matricial. Também mostra que 74% dos executivos
brasileiros concordam com a afirmação: “Convém evitar a todo custo uma estrutura
de organização na qual os subordinados possam ter dois chefes”, como ocorre na
estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são fortemente
contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norte-

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americanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes


da Grã-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).
Dessa forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do gerente de
projetos no papel de líder, de integrador, como “aquele que fala com todo mundo”,
pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois,
provavelmente, a empresa pode desaparecer antes do mercado.

Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO


(Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma
“empresa” numa escala menor: um projeto.

Outro problema se relaciona com o status e o poder dado ao cargo de gerente


de área. Isto quer dizer que o gerente de projetos, quando novo na empresa e
quando se trata de um cargo novo, não terá os mesmos benefícios dos demais
gerentes e pode criar problemas, sendo chamado, a princípio, de coordenador de
projetos, quando a empresa não quiser dispor do status para ele.

1.4 Benefícios dos projetos

Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005)


apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros:

 Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução


de problemas;

 Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em


soluções erradas;

 Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no


emprego;

 Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de


trabalho;

 Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de


resultados mais rápidos para as situações;

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 Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos


clientes;

 Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados;

 Confiança na capacidade de completar o trabalho.

Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) também faz
um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da
implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso
no Quadro 1 abaixo.

Quadro 1 – Benefícios da Gestão de Projetos.

VISÃO DO PASSADO VISÃO DO PRESENTE

A gestão de projetos vai requerer mais A gestão de projetos permite realizar mais
pessoas e adicionar mais custos indiretos trabalho em menos tempo e com menos
pessoas.

Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar

Aumenta a quantidade de mudanças de Possibilita maior controle das mudanças de


escopo escopo

Cria instabilidade organizacional e aumenta Torna a organização mais eficiente e efetiva


conflitos através de melhores princípios de
comportamento organizacionais.

Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas

Somente grandes projetos precisam de Todos os projetos se beneficiarão da gestão


gestão de projetos de projetos.

Aumentará os problemas de qualidade Aumenta a qualidade

Criará problemas de poder e autoridade Reduzirá conflitos de poder.

Foca em subotimização apenas olhando Permite que as pessoas tomem boas


para o projeto específico decisões empresariais.

Entrega produtos ao cliente Entrega soluções

Pode nos tornar não competitivos Aumentará nosso negócio

Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005)

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1.5 Projetos complexos

A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas


complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas
complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma
de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo
uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRUGER,
2003,2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define
a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a
compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a
quantidade de informação necessária para descrevê-la.

Nesse sentido Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é


medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é
aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por
exemplo:

 Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a


realização do projeto;

 Número de pessoas envolvidas;

 Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe);

 Diversidade e volume de informações a serem processadas;

 Duração;

 Número de organizações envolvidas;

 Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).

A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos


pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade
com a incerteza obtém-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na
Figura 1 abaixo:

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Figura 1 – Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de


projetos

Fonte: Maximiano (2002)

Um projeto complexo contém todas as seguintes características:

 Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser


levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao
seu contexto;

 Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são


gerenciadas num projeto complexo;

 Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo;

 O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes


fases com uma duração mínima;

 Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de


projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no
gerenciamento de um projeto complexo (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

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1.6 Os Stakeholders

O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidade, instituição ou


indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma
empresa.

Com o objetivo de melhor especificar o conceito, Clarkson (1994 apud


GOMES, 2005) considerou que as relações entre os stakeholders e as organizações
devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Nesse sentido, o
autor diferenciou os stakeholders em voluntários e involuntários. O stakeholder
voluntário é aquele que incorre em algum risco por ter investido alguma forma de
capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de valor no empreendimento. Os
stakeholders involuntários são aqueles que estão sujeitos a riscos decorrentes da
atuação do empreendimento.

Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores,


fornecedores e credores, têm interesses ou riscos econômicos na empresa – eles
podem afetar ou ser diretamente afetados pelo sucesso financeiro do
empreendimento. Os sindicatos de trabalhadores, grupos comunitários,
organizações ambientalistas, organizações de direitos humanos e dos consumidores
estão expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente,
bem como do impacto econômico (SVENDSEN & WHEELER, 2002 apud GOMES,
2005).

Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser
considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o
futuro da organização.

Contudo, para Mitchell et al (1997 apud GOMES, 2005), a definição dos


stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o comportamento da
empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto sobre a organização.

Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholder pode ser considerado


como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuízo ou lucro ao
negócio. Os stakeholders que detêm poder suficiente para afetar o desempenho da
empresa, de forma positiva ou negativa, são importantes para o futuro da empresa,

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sendo considerados os stakeholders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud GOMES,


2005).

Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders têm somente


três tipos de poder para influenciar o comportamento da corporação.

 Os stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos)


possuem poder formal dentro da corporação e podem influenciar as decisões
através do direito de voto.

 Os clientes, fornecedores, credores e empregados têm o poder econômico na


medida em que são capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da
corporação.

 Governos, comunidades, grupos de pressão e ativistas possuem poder


político pela sua influência nas condições políticas e sociais nas quais a corporação
opera (WARTICK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005).

O valor do stakeholder, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), é,


frequentemente, mal gerenciado em função de um conhecimento incompleto
referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar
o valor futuro da empresa, da fragmentação dentro da estrutura da organização das
responsabilidades e do conhecimento das questões sociais e ambientais, que são,
frequentemente, delegadas às pessoas fora do grupo gerencial, e da deficiência de
ferramentas práticas para avaliação e gerenciamento das implicações do
desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para o
atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud
GOMES, 2005), existem duas dimensões críticas que devem ser avaliadas na
gestão dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperação.

Com base nessas dimensões, os stakeholders podem ser classificados em


quatro tipos distintos, existindo, consequentemente, quatro estratégias para
gerenciá-los:

1. Stakeholder de suporte: são os que apóiam os objetivos e as ações da


organização, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para

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cooperação. Muitas vezes, são ignorados como stakeholders que devem ser
gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado.

2. Stakeholder marginal: é aquele que não é altamente perigoso e nem


especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organização e nas suas
decisões, geralmente não está preocupado com a maioria das questões. Entretanto
certas questões, como segurança dos produtos e poluição, podem ativar um ou mais
desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperação.

3. Stakeholder que não apóia: apresentam alto potencial de perigo e baixo


potencial de cooperação, sendo os mais estressantes para a organização e seus
administradores.

4. Stakeholders mistos: representam o principal papel. São aqueles cujo


potencial de ameaçar ou de cooperar são igualmente altos, podendo tornar-se mais
ou menos apoiadores.

Uma das grandes mudanças ao se relacionar com os stakeholder é tratar de


visões divergentes e posições conflitantes. Ações que criam valor para um segmento
podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao
encontrar soluções desejáveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber
uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está
em posição de alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter
posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública. Na maioria dos
casos, entretanto, a tensão que aparece das visões divergentes pode ser uma fonte
de criatividade capaz de impulsionar a empresa a desenvolver soluções criativas
que não poderiam ser encontradas no curso normal do negócio. Outra mudança no
diagnóstico de valor dos stakeholders é que percepções são frequentemente mais
importantes que fatos científicos (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005).

Savage et al. (1991) afirmaram que, para sobreviver no futuro, as


organizações deveriam estabelecer objetivos para as suas relações com os
stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de gerenciamento
estratégico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial sobre as
estratégias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperação dos
stakeholders-chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por eles

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combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para


envolvê-los e evitar os problemas associados com uma organização por eles
pressionada (GOMES, 2005, p. 20-24).

1.7 O que é preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto

Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos
e pesquisas sobre os fatores críticos de sucesso de projeto e sua distribuição no
ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes
características:

 Aderência ao orçamento: O projeto que não for aderente ao seu orçamento


original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de
uma mudança, muito provavelmente irá invalidar a decisão que levou à sua
aprovação, ou seja, não deveria ter sido aprovado e realizado.

 Aderência ao cronograma: O projeto que não for desenvolvido de acordo


com o seu cronograma muito provavelmente não trará as contribuições esperadas
para o aproveitamento de uma oportunidade e para a solução de um problema.

 Nível de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nível de


desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a
decisão que levou a sua aprovação e ao orçamento correspondente assim previa.

 Validade técnica: O projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas


suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificações.

 Validade organizacional: O projeto deve contribuir, direta e indiretamente,


com a organização, além de não comprometer os outros componentes e aspectos
do ambiente onde ele é desenvolvido.

 Efetividade organizacional: Os resultados e produtos do projeto devem ser


efetivamente utilizados pela organização, garantindo a sua contribuição.

Segundo o PMI® (2008), muitas organizações ao redor do mundo, como


NASA, IBM, AT&T, Siemens lançam mão do Gerenciamento de Projetos para
desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas

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estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências


significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os


executivos seniores:

 Estabeleçam medidas do sucesso;


 Mantenham o foco no cliente;
 Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
 Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
 Incorporem princípios de qualidade;
 Coloquem planos estratégicos em marcha;
 Assegurem a atualização da empresa às demandas do mercado.
Sintetizando, o conceito de sucesso de um projeto passa pelos seguintes
pontos:

Projeto concluído dentro do prazo, dos custos, no nível tecnológico e/ou


desempenho desejado, tendo utilizado de forma eficaz os recursos alocados, com
aceitação dos resultados pelo cliente, com alterações de escopo mínimas ou
acordadas mutuamente, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da
organização; e, enfim, sem alterar a cultura corporativa.

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UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE


PROJETOS

2.1 PMI1® (Project Management Institute)

Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficácia no


gerenciamento de projetos, a promoção e a ampliação do conhecimento existente
sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e
organizações que atuam nesta área, foi criado o Project Management Institute,
organização sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI®,
2008).

Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ)


foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ).
O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o
primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios
Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI ® somava mais de 2.000
associados no mundo.

Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI ® continuou


crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um
Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management
Professional (PMP®) foi credenciado.

Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500 associados e, em 1993, este número


crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos
de Interesses Específicos, os Colleges e os Seminars, uma série de programas
educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeados como World
Seminars). O PMI® também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou
o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)", um
guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do

1
"PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos
Estados Unidos e demais países.

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gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI®, foi


impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os
profissionais credenciados como PMP® mantenham sua certificação.

No inicio do século 21, o PMI® tinha mais de 50.000 associados, mais de


10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de
270.000 cópias do PMBOK Guide® estavam em circulação (HOZUMI & SOARES,
2006).

Atualmente, o PMI® conta com mais de 250.000 associados em 170 países.


Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de
Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração,
construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação,
farmacêutica e telecomunicações (PMI®, 2008).

Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal


associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e
interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa
relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Esses produtos e serviços são
descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI®.

Além do PMBOK® Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas


específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo
construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de
projetos.

2.2 PMBOK® (Project Management Body of Knowledge)

O estudo do PMBOK® é fundamental para que os gerentes de projetos


possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas
de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os
conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo.

O PMBOK® reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento


em Gerência de projetos. Nesse sentido, agrupa as ações de gerenciamento em

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processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da


Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do
Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência
dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto,
Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto. Processos
esses organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a
serem executadas em cada projeto (HOZUMI & SOARES, 2006; ROCHA &
BELCHIOR, 2004).

2.2.1 Como implantar o PMBOK®

A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK® como constituída por nove


áreas de conhecimento (citadas acima): integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As
áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no
projeto. São o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de
comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior atenção ultimamente, por
estarem cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos.

A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora


projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras
construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus
monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de
construção pesada foram e são, ainda, um terreno fértil para a aplicação das
técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de
projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o
conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D (Planejamento e
Desenvolvimento), marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em
campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos
corporativos, ambas aplicadas nas mais diversas áreas da organização (SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

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2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto

O PMBOK® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como


a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de
processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento (D’ÀVILA,
2006).

Os cinco grupos essenciais de processos são:

1. Iniciação;

2. Planejamento;

3. Execução;

4. Monitoramento e controle;

5. Encerramento.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm certa


correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar;
Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como
a natureza dos projetos é finita, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos de
processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove
áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes
aspectos do projeto.

1. Integração

2. Escopo

3. Tempo

4. Custos

5. Qualidade

6. Recursos humanos

7. Comunicações

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8. Riscos

9. Aquisições (D’ÀVILA, 2006)

Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento


de projetos.

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo


de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo
definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os
insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais
deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração
abrange a orquestração de todos esses aspectos.

O escopo:

Sobre o escopo podemos dizer que é a definição do produto, que é a base


para o planejamento subsequente. É importante salientar que existe uma diferença
entre escopo do produto e escopo do projeto.

O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e


funções que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao
trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um
conjunto de características e funções já definidas. O escopo deve conter:

 Justificativa do Projeto - requisitos do negócio que o projeto pretende atender.

 Produto do Projeto – descrição do objeto e subprodutos, relacionando tudo


que deve entregar.

 Objetivos do Projeto – critérios que possam servir de parâmetro para medir o


sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos intermediários,
requisitos do produto e medidas de qualidade.

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A figura abaixo nos mostra a integração e interação entre as áreas de


conhecimento de um projeto.

Fonte: D’Ávila, 2006.

A iniciação do projeto: o processo começa com a identificação da


oportunidade para um projeto. Isso, muitas vezes, costuma ser a existência de um
problema que pode ser resolvido, uma oportunidade de negócios, condições para
melhorar a participação da empresa no mercado, aumentar os níveis de serviços,
etc.

De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por
qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das políticas da
empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, é importante que não sejam
feitos esforços significativos até que a abordagem adequada tenha sido identificada
e as devidas aprovações tenham sido dadas.

A iniciação do projeto notifica as pessoas ou organizações afetadas,


especialmente aquelas que serão solicitadas a trabalhar no projeto. O documento

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legal e formal da fase de iniciação é o Project Charter (COSTA & FIORANELLI,


2005, p. 11).

O Project Charter ou Plano do Projeto é um documento que descreve o


projeto e é usado para autorizar o gerente do projeto a começar a trabalhar. Deve
declarar a razão do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e
restrições, a macro descrição do produto, uma avaliação dos riscos, os fatores
críticos de sucesso, quem é o gerente de projeto, suas responsabilidades e
autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papéis (COSTA &
FIORANELLI, 2005).

O planejamento cria e mantém uma abordagem viável para atingir os


objetivos do projeto.

Listas de atividades e descrições, cronograma, orçamento e suas


necessidades implícitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo e
custo que refletem essa abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padrões,
metodologias e ferramentas necessárias para a execução do projeto (COSTA &
FIORANELLI, 2005).

Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto será executado,


avaliar e ajustar o modelo até ficarem satisfatórios os resultados do planejamento:

Os resultados do planejamento geralmente são:

 Descrição do produto e objetivo;

 Plano do Projeto, consistindo de:

- Declaração do Escopo;

- Estrutura de Decomposição do Trabalho – WBS (Work Breakdown


Structure);

- Cronograma do projeto;

- Descrições das atividades;

- Definição dos papéis e responsabilidades;

- Plano de recursos;

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- Organização do projeto, limites e interfaces;

- Orçamento;

- Plano de Qualidade;

- Procedimentos para controle de mudanças;

- Plano de Comunicação;

- Procedimentos de reporte do projeto;

- Plano de documentação;

- Avaliação de riscos e gerenciamento de risco;

- Plano de compras e suprimentos;

- Padrões e procedimentos para a execução do projeto;

- Glossário do projeto;

- Premissas, restrições e principais fatores de sucesso;

- Atualizações do plano do projeto.

O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados


para:

 Prognosticar resultados;

 Identificar providências necessárias;

 Registrar a experiência para futuros planejamentos;

 Gerenciar a qualidade do produto;

 Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA & FIORANELLI,


2005).

Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que eles consistem em


monitorar e reportar a situação do projeto, a manutenção do plano, o controle dos
fornecedores, o gerenciamento de mudanças e de problemas surgidos, bem como a
administração do projeto e o controle e a garantia de qualidade.

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Uma vez que os projetos são transitórios, terminando porque são cancelados
ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um
único momento no tempo. Requer planejamento e ação para deixar um ambiente
limpo e um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também
para melhorar o desempenho de projetos futuros.

O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens (COSTA & FIORANELLI,


2005).:

 Aceitação formal do resultado do projeto;

 Realocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos e materiais;

 Arquivamento das informações;

 Encerramento das contas de custos e dos contratos;

 Entrega dos resultados do projeto.

A avaliação do projeto é executada para avaliar a eficácia do desempenho do


produto (utilidade, economia, capacidade de colocação no mercado, impacto no
ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do
orçamento, os executores desempenharam adequadamente seus papéis e
responsabilidades, as ferramentas e as técnicas se mostram eficazes, etc.). A
avaliação do desempenho do produto é feita depois que ele está em uso a tempo
suficiente para a obtenção de resultados mensuráveis (normalmente, de quatro a
seis meses).

A avaliação do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo


após sua conclusão para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memória
dos participantes. Essa revisão é chamada, frequentemente, de revisão de pós-
implementação (PIR) ou post mortem.

A avaliação em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo


de alto nível que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do
cliente.

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Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar


os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de
revisões (com base em uma lista de verificação com todos os aspectos do projeto) e
facilitar a seção.

Geralmente, a diretoria não está presente, mas deve receber uma


apresentação dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como
parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos
futuros e para aperfeiçoamento do processo (COSTA & FIORANELLI, 2005).

2.4 MÉTODO PERT / CPM

Recentemente surgiram alguns métodos na área de desenvolvimento de


software, chamados de “métodos ágeis”. Embora possa parecer que fogem aos
propósitos desta apostila, por serem de áreas específicas, merecem ser
considerados por encerrarem detalhes e algumas falhas que podem ser percebidas
e corrigidas a posteriori. Esses métodos abdicam, por exemplo, de controles e
documentação que estão muito presentes nessa área de desenvolvimento de
software.

Segundo Zanatta e Vilain (2008), “Os métodos ágeis em geral não


mencionam como realizam, por exemplo, a documentação da especificação de
requisitos, ou como mantêm a rastreabilidade dos requisitos”.

Nesse segmento temos as redes PERT/CPM2, que são técnicas de


planejamento e controle de grandes projetos. A partir do escalonamento das
diversas atividades é possível montar gráficos e estudar o planejamento do projeto.
As principais vantagens da utilização desse método são:

 Clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o projeto como


um todo;

 Verificação das atividades;

 Mostrar a coerência técnica do projeto;

2
PERT - Program Evaluation and Review Technique
CPM - Critical Path Method – Método do Caminho Crítico

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 Compreensão da lógica interna do projeto e guia para execução e controle do


projeto.

As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades e


permitem calcular o tempo total de duração do projeto bem como o conjunto de
atividades que necessitam de atenção especial ou, caso contrário, o que os atrasos
em sua execução causaram no projeto com um todo. Este conjunto de atividades é
denominado de Caminho Crítico (NOGUEIRA, 2008).

O PERT tem um enfoque estatístico probabilístico, o que dificulta sua


aplicação prática, enquanto o CPM trabalha com estimativas de tempo previamente
definidas para as atividades (PRADO, 1998).

No método PERT, para cada atividade são atribuídas três durações distintas:

 Duração otimista;

 Duração mais provável;

 Duração pessimista (PRADO, 1998).

O Método do Caminho Crítico (CPM) é um algoritmo matematicamente


baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. É uma ferramenta
muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido na
década de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand
Corporation, para gerenciamento de manutenção de plantas de produção. Hoje a
técnica é usada em projetos de construção, desenvolvimento de software, projetos
de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manutenção, entre outros.
Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar esse método (ALVES,
2008).

O CPM utiliza apenas uma estimativa de tempo para cada atividade. Parte do
pressuposto de que aquele que a estima possui grande experiência sobre a mesma
e, dessa forma, pode estimar com grande grau de acerto. Na atualidade, os cálculos
são realizados através de programas, tal como o MSPROJEC (Alves, 2008).

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A aplicação de qualquer uma dessas técnicas requer a elaboração da rede do


projeto, cujas fases são:

1. Definir o que é o projeto, seu início e término.

2. Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha
partes em superposição com outra, mas com a condição que as atividades abranjam
o projeto todo.

3. Identificar a lógica de sequência que existe nas atividades e verificar quais


são as que, lógica e independentemente do nível de recursos existentes, dependem
de outra ou de outras, e as atividades que não apresentam dependência entre si.

4. Montar a rede do projeto.

5. Determinar a duração de cada atividade.

6. Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver


a atividade.

7. Determinar o custo de cada recurso.

8. Determinar o caminho crítico.

9. Elaborar o cronograma para a programação do projeto (ALVES, 2008).

2.5 - MÉTODO SCRUM

O método ágil Scrum tem como objetivo, segundo Schwaber (2002, p.2 apud
ZANATTA & VILAIN, 2008), definir um processo para projeto e desenvolvimento de
software orientado a objeto, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para
ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum também é
considerado um método específico para o gerenciamento do processo de
desenvolvimento de software.

O método baseia-se, ainda, conforme Schwaber (2002, p.7 apud ZANATTA &
VILAIN, 2008), em princípios como:

 Equipes pequenas de, no máximo, 7 pessoas;

 Requisitos que são pouco estáveis ou desconhecidos; e,

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 Iterações curtas.

 Divide o desenvolvimento em intervalos de tempos de, no máximo 30 dias,


também chamadas de Sprints.

Esse método não requer ou fornece qualquer técnica ou método específico


para a fase de desenvolvimento de software, apenas estabelece conjuntos de regras
e práticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto. As
práticas gerenciais do Scrum são: Product Backlog, Daily Scrum, Sprint, Sprint
Planning Meeting, Sprint Backlog e Sprint Review Meeting. A seguir uma breve
descrição do Product Backlog e do Sprint, que são as práticas relacionadas à área
de requisitos no método ágil Scrum.

O Product Backlog é o ponto inicial do Scrum, sendo considerada a prática


responsável pela coleta dos requisitos, conforme aponta Schwaber (2002, p.33 apud
ZANATTA & VILAIN, 2008). Nessa prática, através de reuniões com todos
stakeholders no projeto, são apontados os itens com todas as necessidades do
negócio e os requisitos técnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o Product Backlog
é uma lista de atividades que provavelmente serão desenvolvidas durante o
projeto.

A Sprint é considerada a principal prática do Scrum, é onde são


implementados os itens de trabalho definidos no Product Backlog pela equipe
Scrum, que pode durar de uma a quatro semanas. Conforme Abrahamsson (2002,
p.30 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), o Sprint inclui as fases tradicionais do
desenvolvimento de software: requisitos, análise, projeto e entrega.

2.6 Método Crystal

Crystal é o nome de uma família de métodos que devem ser ajustados para
melhor se adaptar a uma determinada equipe e projeto. Cada método é moldado
para ter a quantidade exatamente suficiente de processo, capaz de atender os
projetos a partir da análise de três fatores: a carga de comunicação (representada
pelo número de pessoas), a criticidade do sistema e a prioridade do projeto
(SIQUEIRA, 2008).

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Ainda de acordo com Siqueira, existem diversos outros fatores para a escolha
de um método, no entanto, ao utilizar apenas esses três fatores já se obtém um
resultado bastante adequado.

O método é baseado em cores e conforme as cores dos membros da família


Crystal se tornam mais escuras, tem-se um maior peso dos métodos, o que é
necessário devido à complexidade dos projetos. Esse peso é representado pela
quantidade de artefatos e a rigidez da gerência, itens que são absorvidos entre os
13 elementos definidos para cada método: papéis, habilidades, times, técnicas,
atividades, processos, artefatos, produtos de trabalho, padrões, ferramentas,
personalidades, qualidade e valores da equipe (SIQUEIRA, 2008).

Apesar das diferenças entre as complexidades dos projetos abordados pelos


métodos da família Crystal, eles apresentam, em comum, valores, princípios e a
capacidade de serem ajustados durante o uso (on-the-fly). Os valores denotam a
visão do desenvolvimento de software como um jogo cooperativo de invenção e
comunicação, com o objetivo primário de entregar algo útil e, em segundo, preparar
para o próximo jogo. Dessa forma, os valores pregam que os métodos são
centrados nas pessoas e na comunicação, além de serem altamente tolerantes a
modificações – considerando as diferenças entre as pessoas. Isso permite que
sejam utilizadas partes de outros métodos, como práticas e princípios do XP e o
arcabouço do SCRUM. No entanto existem duas regras que devem ser seguidas,
limitando essas modificações: o desenvolvimento deve ser incremental, com
incrementos de até 4 meses, e devem ser realizados workshops de reflexão antes e
depois de cada incremento.

2.7 MÉTODO DO MARCO LÓGICO

Utilizado por grande parte das organizações financiadoras, o marco lógico é


uma ferramenta para facilitar o processo de concepção, desenho, execução e
avaliação de projetos e programas. O principal objetivo é oferecer uma estrutura
lógica comum e possibilitar uma síntese das informações sobre os projetos (ADULIS,
2008).

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O método do Marco Lógico foi desenvolvido na década de 70 pela USAID


para responder a três problemas comuns em projetos sociais:

 Os planos dos projetos careciam de precisão e continham múltiplos objetivos


que não estavam relacionados com as atividades do projeto;

 Dificuldade de determinar o alcance da responsabilidade dos gestores no


caso de insucesso de projetos;

 Pouca clareza sobre os resultados esperados do projeto, dificultando a


possibilidade de comparação e avaliação (ADULIS, 2008).

A estrutura do marco lógico é uma matriz formada por quatro linhas e quatro
colunas que devem ser preenchidas levando-se em consideração a relação
existente entre as diferentes dimensões do projeto (ADULIS, 2008), a saber:

 Atividades desenvolvidas;

 Componentes/resultados das atividades, como serviços e produtos


produzidos;

 Objetivos esperados do projeto;

 Impactos/finalidade a médio e longo prazo.

Para cada uma dessas dimensões do projeto é necessário definir quatro elementos:

1. Uma descrição sucinta dos objetivos, ações ou resultados;

2. Metas e indicadores de acompanhamento e avaliação;

3. Meios de verificação dos indicadores/fontes de informação;

4. Hipóteses/pressupostos sobre aspectos externos (fora do controle dos


gestores) que devem ocorrer para que o projeto seja bem sucedido (ADULIS, 2008).

A matriz deve ser preenchida “de baixo para cima” e da “esquerda para
direita”, conforme ilustrado no quadro abaixo, adaptado de um manual do BID
(Banco Interamericano de Desenvolvimento), que oferece indicações para o
preenchimento da matriz de marco lógico para um projeto ou programa.

Manual do BID com indicações de preenchimento da matriz do Marco Lógico

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Matriz do Marco Lógico

Descrição Indicadores Meios de verificação Pressupostos

São as fontes de
Impactos Medem o impacto informação que podem Indicam acontecimentos,
Os impactos/finalidade do final do projeto. ser utilizadas para condições e decisões
projeto mostram como o Devem especificar verificar se os objetivos importantes necessárias
projeto contribuirá para a quantidade, foram alcançados. para a sustentabilidade
solução de um problema qualidade e Podem incluir dos benefícios gerados
social. prazos. publicações, pesquisas, pelo projeto.
levantamentos etc.

São as fontes de
Resultados
Descrevem os informação que podem
Resultados diretos a serem
resultados ser utilizadas para Indicam acontecimentos,
alcançados com a aplicação
alcançados ao verificar se os objetivos condições ou decisões
dos componentes
final do projeto. estão sendo alcançados. que devem ocorrer para
produzidos durante o
Devem incluir Pode indicar a existência que o projeto contribua
projeto. São hipóteses
metas que reflitam de problemas e/ou a significativamente para
sobre os benefícios que se
a situação ao final necessidade de ajustes os impactos desejados.
espera obter a partir dos
do projeto. ou mudanças nos
componentes.
componentes do projeto.

São descrições
Componentes Suposições,
breves e claras
São os serviços e/ou acontecimentos ou
sobre quantidade, Onde encontrar
produtos desenvolvidos no condições que devem
qualidade dos informações sobre os
âmbito do projeto. Ex.: ocorrer para que os
componentes do componentes
curso de capacitação, componentes do projeto
projeto e seus produzidos.
produção de apostila, levem aos resultados
prazos de
campanha de vacinação. desejados.
execução.

Atividades São acontecimentos,


Indica as fontes de
São as tarefas que devem condições ou decisões
O orçamento de informação para
ser executadas para fora do controle do
cada componente acompanhar a execução
completar cada um dos gerente do projeto que
do projeto e de das atividades
componentes do projeto. precisam ocorrer para
suas atividades. (cronograma) e
Elas implicam em custos e que os componentes
orçamento do projeto.
devem ser organizadas sejam completados

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cronologicamente para adequadamente.


cada componente.

Fonte: Adaptado pelo autor de BID/EVO (1997) apud Adulis (2008).

Segundo Adulis (2008), o preenchimento da matriz deve ser iniciado pela


descrição das “atividades” até que se chegue à coluna “hipóteses”, que deve ser
preenchida considerando-se as condições necessárias ao sucesso das atividades.
Considerando que estas hipóteses possibilitem a realização das atividades, passa-
se para a segunda linha, que trata dos componentes do projeto. A mesma lógica
deve ser aplicada até que se chegue ao último nível, que trata do impacto que se
espera alcançar com o projeto.

O marco lógico facilita a sumarização dos elementos centrais do projeto,


explicita a lógica existente por trás do mesmo e mostra algumas relações de causa-
efeito entre atividades e resultados.

O processo subjacente ao emprego do marco lógico em projetos sociais tende


a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parâmetros
necessários para monitorar e avaliar seus projetos. Em sua origem, o modelo do
Marco Lógico não previa a participação da população ou comunidade, mas desde a
década de 80 diferentes organizações têm utilizado os princípios do marco lógico em
conjunto com metodologias participativas, como é o caso do método ZOPP,
desenvolvido pela agência alemã GTZ (ADULIS, 2008).

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UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS

Segundo definição da ONU (1994 apud PROCHNOW & SCHAFFER, 1999)


um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de
atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos
dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados.

Uma maneira clara de se fazer uma distinção entre um projeto e outras


formas de planejamento é considerá-lo como uma tentativa de solucionar um
problema, de preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos: “(...) são
empreendimentos finitos que têm objetivos claramente definidos em função de um
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa, grupo ou organização”
(MAXIMINIANO, 2002, p. 20).

Já no dicionário Aurélio, encontramos que um projeto é “uma ideia de


executar ou realizar algo no futuro. Um plano. Um empreendimento a ser realizado
dentro de determinado esquema”. E a palavra “social” é definida como “da
sociedade ou relativo à sociedade, comunidade ou agremiação”. Logo, um projeto
social é uma ideia, um plano a ser executado para o benefício da sociedade,
comunidade, agremiação etc. (PAZ, 2008).

Pode-se dizer, portanto, que um “projeto social” é um planejamento para


solucionar um problema ou responder a uma carência social.

O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais é caracterizado pela


presença de diversos atores, isto é, de pessoas, grupo de pessoas ou instituições
que têm alguma influência na situação avaliada ou que sofrem suas consequências.
Os atores são sujeitos ou objetos da realidade considerada e, portanto, apresentam
interesses distintos e, às vezes, concorrentes.

Para alguns, a situação pode não ser encarada como problemática, por serem
menos afetados, por ignorância de suas consequências ou por terem alguma
vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que
seus valores sejam considerados pelo projeto. Nesse sentido, quanto maior for a
participação dos atores sociais – tanto os que exercem uma influência sobre a

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situação-problema como os que são vítimas dos seus infortúnios – no


desenvolvimento do projeto, maior será a possibilidade de sucesso. Além de garantir
maior coerência ao projeto, o respeito pela cultura e posição de cada um dos atores
envolvidos contribui para uma validação dos resultados esperados e um
compromisso do grupo com os objetivos estabelecidos pelo projeto (CAMPOS,
ABEGÃO & DELAMARO, 2006, p. 17-8).

Apesar de o termo projeto implicar, necessariamente, ideias propostas para


uma ação futura, convencionou-se, entre os especialistas da área, chamar de
projeto tanto o esquema de planejamento como a própria execução das ações
planejadas.

Assim, se você consultar mais de uma publicação sobre o assunto,


encontrará diversas definições, na verdade semelhantes e de certa forma
complementares, nas quais os projetos sociais são tratados como “meios”,
“empreendimentos”, “atividades” (PAZ, 2008).

Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos que temos
frisado ao longo desta apostila:

 Têm a intenção de provocar mudanças;

 Têm limites de tempo e recursos;

 Visam a melhorar as condições de vida dos beneficiários;

 São ações planejadas e coerentes entre si.

Um projeto social pode ser desenvolvido por um órgão público, uma


secretaria de ação social municipal, por exemplo, bem como pode ser desenvolvido
por uma escola, visto que a escola é uma das instituições que compõem a
sociedade e onde pode acontecer também uma parceria com uma organização que
se encontra inserida em alguma comunidade local (LOURENÇO & SCHRODER,
2002).

Nesse sentido, assim como a comunidade na qual as empresas estão


inseridas, oferecem recursos para as empresas, como empregados, parceiros e
fornecedores, que tornam possível a execução das suas atividades corporativas, o
investimento na comunidade, através da participação em projetos sociais
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promovidos por organizações comunitárias e ONG’s, além de uma retribuição, é uma


própria maneira de melhorar o desenvolvimento interno e externo (LOURENÇO &
SCHRODER, 2002).

Muitas empresas empenham-se em causas das comunidades locais: apoio de


ações de promoção ambiental; o recrutamento de pessoas vítimas de exclusão
social; parcerias com comunidades; donativos para ações de caridade e etc. A
empresa pode fazer o aporte de recursos direcionado para a resolução de
problemas sociais específicos para os quais se voltam entidades comunitárias e
ONG’s ou pode também desenvolver projetos próprios, mobilizando suas
competências para o fortalecimento da ação social e envolvendo seus funcionários e
parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade. Deve-se
considerar, no entanto, que para que a destinação de verbas e recursos a
instituições e projetos sociais tenha resultados mais efetivos, estas devem estar
baseadas numa política estruturada da empresa, com critérios pré-definidos e,
evidentemente, assentadas em bases sólidas, ou seja, através de projetos bem
estruturados (LOURENÇO & SCHRODER, 2002).

Tomando como exemplo a tese de doutorado de Gomes (2005), que tratou


dos projetos sociais na inclusão de comunidades locais partindo de propostas de
empresas florestais, temos alguns resultados interessantes que merecem ser
enumerados e comentados.

Eles permitiram identificar que a motivação central das empresas estudadas


para as ações de envolvimento com a comunidade é a agregação de valor por meio
da minimização dos riscos potenciais e que os seus discursos evidenciam que elas
consideram que as responsabilidades das empresas devem ir além da
responsabilidade clássica de maximizar os retornos dos acionistas. Demonstram,
ainda, uma visão de que as ações de responsabilidade social são fontes de
agregação de valor para as mesmas e que empresas devem mudar a postura na
identificação e definição de seus projetos de envolvimento com as comunidades,
passando a definir os objetivos, as prioridades e a forma de atuação, considerando
os seus objetivos de agregação de valor e de sustentabilidade empresarial. Além
disso, as empresas devem estruturar um procedimento planejado de avaliação, tanto

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das metas estabelecidas quanto dos impactos dos projetos, definindo critérios e
indicadores e utilizando o processo de avaliação como instrumento para melhorar
sua atuação direta sobre o público-alvo e sobre o seu processo de gestão, bem
como estratégia de divulgação dos projetos (GOMES, 2005, p. 42).

Outros aspectos importantes das abordagens mais avançadas sobre a


concepção e implantação de projetos sociais por parte de empresas, de acordo com
Teodósio (2000 apud GOMES, 2005, p.46), são:

 Retorno do projeto: o pressuposto é que não só a comunidade pode ter


grandes ganhos com o suporte empresarial, mas também que as
organizações podem se tornar mais produtivas e competitivas à medida que
desenvolvem ações sociais;

 Relação empresa / comunidade: por meio de parcerias, em que os projetos


devem ser concebidos e desenvolvidos em conjunto com membros
representativos das comunidades assistidas, procurando partilhar ações,
custos e soluções a serem implantadas;

 Sustentabilidade do projeto: os projetos não podem se caracterizar pela


extrema dependência de uma única fonte de financiamento externa, devendo
caminhar para a auto-sustentação no médio e longo prazo. Um problema
social relevante em determinado momento pode não o ser no futuro. No
entanto, se o projeto social é extremamente dependente da empresa, ela não
pode modificar sua pasta de investimentos sociais, sob pena de comprometer
os projetos que já estão em execução.

Além desses aspectos, segundo o Instituto Ethos (2004 apud GOMES, 2005,
p.46), as empresas devem investir em projetos que promovam o desenvolvimento
socioeconômico das comunidades onde operam, e que tenham a participação de
representantes da sociedade civil, do governo e da comunidade em questão;
envolvam planejamento participativo; sejam partes de um programa estratégico, com
base nas necessidades e nos impactos do desenvolvimento; e priorizem grupos
vulneráveis ou marginalizados (como os sem-terra, analfabetos, povos indígenas,
deficientes físicos e desempregados).

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A avaliação de projetos ou programas sociais é um dos campos mais


polêmicos na gestão social. A importância da avaliação tem crescido nos últimos
anos, principalmente a partir da exigência feita por agências financiadoras para que
organizações avaliem de forma mais sistemática a eficácia, a eficiência e a
efetividade de seus projetos e programas. Essa crescente demanda por avaliações
resulta ao menos de três movimentos:

1. A redução no volume dos recursos destinados à área social, agravada por um


crescente ceticismo dos financiadores em relação ao valor da ajuda destinada às
organizações que atuam nos países em desenvolvimento;

2. A crescente concorrência entre as organizações do terceiro setor, o que


dificulta a captação de recursos e cria pressões para uma maior profissionalização;

3. O processo de democratização e o consequente aumento da participação


social que, aliado à transparência, possibilita melhores condições de controle social
dos gastos públicos.

Ainda que haja essa pressão crescente por parte dos financiadores para as
organizações adotarem mecanismos e processos de avaliação, a maior parte das
entidades ainda não utiliza os processos de avaliação como um meio estratégico
para aperfeiçoar sua atuação social. O grande poder da avaliação de projetos reside
no seu uso como um instrumento de gestão, o que pode contribuir para diferentes
atividades da organização, entre as quais se pode destacar:

 Compreender, verificar ou aumentar o impacto dos serviços e ações


desenvolvidas pela organização;

 Aperfeiçoar os métodos empregados para aumentar a eficiência das ações e


diminuir seus custos;

 Facilitar a gestão do projeto ou programa;

 Produzir informações que possam ser utilizadas junto à comunidade,


financiadores e organismos públicos.

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Qualquer que seja o tipo da avaliação que se pretenda adotar em um projeto


(eficácia, eficiência, efetividade ou impacto) é indispensável que o mesmo tenha sido
objeto de um processo de planejamento adequado, que explicite os recursos, metas
e objetivos do projeto. Sem essas informações sistematizadas, dificilmente os
esforços para a avaliação serão bem sucedidos (CAMPOS, ABEGÃO, DELAMARO,
2008).

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UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE


PROJETO E Um modelo de projeto de Cooperação Técnica
– PCT

De acordo com PROCHNOW e SCHAFFER (1999), temos no quadro abaixo


um resumo de perguntas-chave que fazem parte de um ciclo de projetos, o qual
surge em resposta a um problema concreto.

Assim, elaborar um projeto é, antes de mais nada, contribuir para a solução


de problemas, transformando IDEIAS em AÇÕES.

O quê? O que o projeto está tentando alcançar?

O que você espera mudar ou influenciar com o projeto?

Por quê? e por que você? Por que você assumiu o projeto?

Por que você é a melhor pessoa/organização para lidar


com o projeto?

Como, onde, quando? Como será conduzido o projeto?

Onde será executado o projeto?

Quando acontecerão as atividades do projeto?

Como você vai agir? Como você vai monitorar o desempenho do projeto em
andamento?

Quanto? Quanto custará o projeto?

Quais os recursos que serão necessários para?

Quais os aspectos do projeto?

E depois? Como se sustentará o projeto?

O que acontecerá depois que a parte inicial do projeto for


completada?

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E o que mais? Que outras informações você pode oferecer para dar apoio
à proposta?

A justificativa deve apresentar respostas para a questão POR QUÊ.

Os objetivos respondem: PARA QUE? e PARA QUEM?

As metas respondem QUANTO?

A metodologia encara: COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO?

O cronograma responde a pergunta QUANDO?

O orçamento responde COM QUANTO?

(PROCHNOW e SCHAFFER, 1999),

O projeto de cooperação técnica possui um roteiro que exemplifica muito bem


todas as etapas e processos necessários a um projeto ou plano de trabalho, tanto
por isso, optamos por colocá-lo na íntegra, pois servirá de suporte quando da
necessidade de montar um projeto.

O Projeto de Cooperação Técnica - PCT tem o seguinte roteiro:

1. Identificação do Projeto

2. Justificativa

3. Objetivos e Resultados

4. Plano de Trabalho

5. Cooperação Externa Solicitada

6. Contrapartida Oferecida

7. Anexos do Plano de Cooperação Técnica.

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1- IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO

1.1 Título do Projeto (O título adotado deve traduzir, de forma sintética, o


tema central do projeto proposto).

1.2 Duração Prevista (Indicar a duração prevista do projeto, em meses).

1.3 Fonte Externa (Indicar, quando possível, o país ou organismo


internacional ao qual se solicita a cooperação externa).

1.4 Custo Estimado (Indicar os recursos externos necessários estimados e os


recursos de contrapartida, originários da entidade executora, em US$. Na
contrapartida, deve ser incluído o valor da cooperação de outras fontes nacionais,
caso existam, relativo à implementação do projeto).

1.5 Entidade Proponente (Indicar o nome, a sigla, o endereço completo,


telefone e telefax da entidade proponente do projeto que se encarregará da
execução do mesmo. Fornecer o nome do seu titular e o cargo correspondente,
assim como o nome do responsável pela elaboração do projeto e o cargo que
ocupa).

1.6 Entidades Co-participantes (Indicar o nome das entidades que


desempenharão papel de supervisão ou coordenação institucional, bem como
daquelas que participarão do projeto integrando-se às equipes da entidade
executora. Indicar também a sigla de cada instituição e a forma de sua participação).

1.7 Local, Data e Assinatura do Titular (O titular da entidade proponente deve


datar a proposta de projeto e apor a sua assinatura no documento).

2 - JUSTIFICATIVA

A justificativa a ser apresentada deve responder, em termos amplos, à


pergunta: por que executar o projeto? Ao se apresentar as razões, os argumentos
devem ser ordenados segundo os seguintes tópicos:

2.1 Diagnóstico de Situação

O diagnóstico deve identificar o problema ou os problemas que o projeto se


propõe a solucionar ou minorar, descrever a situação atual, apresentar dados

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numéricos que a caracterizem e demonstrar a relevância de cada problema com


relação ao desenvolvimento sócio-econômico em nível local, regional ou nacional. A
apresentação de referências bibliográficas é recomendada, bem como da síntese de
levantamentos e estudos realizados ou em curso, indicando os resultados obtidos e
comentando-se como a presente proposta viria prestar contribuição adicional aos
mesmos. Caso se julgue conveniente, devem ser anexados documentos que
agreguem informações relevantes à proposta de projeto.

2.2 Situação Esperada ao Término do Projeto

Neste item, deve ser apresentada uma explanação de qual será a situação ao
término do projeto, supondo-se que o mesmo tenha atingido todos os resultados a
que se propusera. Essa descrição deve ser objetiva, quantificando, sempre que
possível, aspectos que caracterizem a situação decorrente da execução do projeto.
A situação esperada ao término do projeto deve ser apresentada na forma de itens
sempre que possível.

2.3 Descrição do Projeto

Esse item tem por finalidade apresentar uma descrição sucinta do trabalho
que se propõe implementar, destacando-se as principais realizações previstas e a
estratégia a ser adotada para alcançá-las. A descrição apresentada deve esclarecer
quem serão os beneficiários dos resultados do projeto, de que forma os seus
resultados se reverterão em benefícios para o seu público-alvo e as medidas
previstas para ampliar a disseminação dos seus resultados.

2.4 Quadro Institucional

Neste item, deverá ser indicada a existência de condições locais -


institucionais, de infra-estrutura, financeiras e de recursos humanos - que
possibilitem a implementação do projeto com uma probabilidade razoável de
sucesso. A existência de condições locais para que a instituição executora possa
continuar atuando de forma autônoma ao término do projeto, também constitui
aspecto importante, a ser abordado e descrito neste item. O papel das instituições
locais envolvidas diretamente com a execução do projeto, bem como daquelas que
participam em nível de coordenação ou de apoio, deverá ser descrito. Em especial,
devem ser destacadas as políticas e programas de formação de recursos humanos
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da instituição executora (diretrizes, áreas prioritárias, resultados atingidos) e de


fixação das equipes técnicas formadas.

3 OBJETIVOS E RESULTADOS

Esta Seção é composta dos seguintes itens:

3.1 Objetivo de Desenvolvimento

Constitui-se no objetivo maior do projeto. Com a execução do projeto,


pretende-se contribuir para o alcance do objetivo de desenvolvimento enunciado
sabendo-se, no entanto, que o projeto, por si só, não tem meios de atingir esse
objetivo totalmente. O objetivo de desenvolvimento almejado, setorial ou
multisetorial, está relacionado, na maioria dos casos, a mudanças estruturais (por
exemplo, reduzir os índices de desnutrição, substituir combustíveis líquidos
importados por fontes energéticas nacionais, melhorar as condições de saneamento
básico de populações de baixa renda, etc.).

3.2 Objetivo Imediato

Constitui-se no objetivo específico a ser alcançado pelo projeto,


exclusivamente em função das atividades implementadas no seu âmbito. É
recomendável que o projeto tenha somente um ou dois objetivos imediatos. Cuidado
especial deve ser dado ao enunciado do objetivo imediato do projeto, evitando-se
utilizar termos vagos ou ambíguos como promover, estimular, apoiar, fortalecer,
desenvolver, melhorar e conscientizar.

3.3 Resultados

Os resultados constituem o que o projeto, por si mesmo, pode produzir


visando a alcançar os seus objetivos específicos. São os produtos das atividades
implementadas. Tomados em conjunto, eles refletem o grau e a qualidade do
cumprimento do plano de trabalho implementado no âmbito do projeto. A cada
resultado está relacionado um conjunto de atividades específicas; as metas do
projeto e os indicadores de seu alcance são também correlacionados aos
resultados.

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UNIDADE 5 - PLANO DE TRABALHO

A elaboração do Plano de Trabalho do projeto de cooperação técnica se


constitui em definir as atividades que necessitam ser executadas, com vistas a
atingir os resultados almejados e prever os recursos (humanos, materiais, tempo)
necessários para implementá-las. A experiência indica que o grau de sucesso na
implementação de um projeto está estreitamente relacionado ao planejamento da
execução das tarefas envolvidas e à previsão dos meios que serão necessários para
executá-las. Dessa forma, a definição realista das atividades, dos recursos e prazos
é fundamental para o futuro bom andamento do projeto. O Plano de Trabalho é
composto dos seguintes itens:

4.1 Plano de Trabalho

Um dos métodos mais utilizados de planejamento do trabalho a ser executado


e de seu gerenciamento posterior é o do fracionamento do projeto em conjuntos de
atividades. Ao usar esse método, a equipe técnica do projeto é induzida a realizar
esforço de previsão das ações a serem implementadas e dos prazos e custos
envolvidos. O produto desse esforço, consubstanciando um plano de trabalho,
constitui-se em um planejamento mais realista do trabalho a ser executado, ao
mesmo tempo em que se dispõe, ao longo da execução do projeto, de um
instrumento de monitoramento e de avaliação de seu andamento. Para a elaboração
do plano de trabalho é necessário identificar as tarefas a serem executadas e que
permitirão atingir cada um dos resultados definidos nos objetivos e resultados.
Dessa forma, para cada resultado do projeto, obtém-se um conjunto de Atividades a
serem implementadas. O conjunto de Atividades, assim definido, deve ser suficiente
para atingir os resultados propostos pelo projeto. O plano de trabalho é apresentado
relacionando-se, para cada resultado, o conjunto correspondente de Atividades.

4.2 Indicadores e Meios de Verificação

Aos Resultados do projeto, apresentados no tópico 3, devem ser relacionados


Indicadores que permitam aferir o seu alcance. Os Indicadores selecionados serão
adequados se: a) permitirem a quantificação dos Resultados, esclarecendo quais

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são as metas propostas pelo projeto; e b) forem objetivamente verificáveis, isto é,


permitirem que diferentes observadores cheguem à mesma conclusão. Os Meios de
Verificação dos Indicadores também devem ser especificados.

4.3 Cronograma de Execução

O Cronograma de Execução do projeto deve indicar os prazos necessários


para a execução das Atividades definidas. Um diagrama de barras constitui um
instrumento útil e de fácil elaboração para apresentar o cronograma de execução do
projeto.

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UNIDADE 6 - COOPERAÇÃO EXTERNA SOLICITADA

Esta Seção tem por finalidade esclarecer a conveniência de se contar com a


cooperação de uma fonte ou instituição em particular, o tipo de cooperação técnica
solicitada (pesquisa conjunta, fortalecimento institucional, estudo de pré-viabilidade,
etc.) e os mecanismos a serem utilizados (prestação de consultoria, treinamento,
etc.).

5.1 Justificativa para Escolha da Fonte Externa

Devem ser apresentados elementos que justifiquem a escolha da fonte


externa de cooperação, que podem se referir, por exemplo, a trabalhos já realizados,
a resultados obtidos em nível de sistema produtivo e à existência de centros de
excelência na área em questão. No caso de cooperação com países em
desenvolvimento, é recomendável que a capacitação técnica brasileira no tema seja
explicitada, bem como identificadas as instituições nacionais que eventualmente
possam contribuir na execução do projeto.

5.2 Peritos para Prestação de Consultoria

Indicar a necessidade de peritos de longo e de curto prazo e a duração da


missão de cada perito em homens-mês. Indicar, também, o perfil profissional
desejado de cada perito.

5.3 Treinamento

Indicar a necessidade de treinamento para que os objetivos do projeto sejam


alcançados, especificando o tipo desejado e o valor estimado do mesmo. No caso
de bolsas de estudo, especificar para cada uma: a) nível do estudo desejado; b)
área e especialidade; c) local dos estudos e entidade escolhida; d) duração do
estudo. No caso de seminários e estágios, especificar para cada um: a) área e
assunto do estágio ou seminário; b) local de sua realização e entidade preferida; c)
duração do estágio ou do seminário. Caso os treinamentos previstos se dêem no
próprio País, especificar o tema dos mesmos, a duração, o número de participantes
e o apoio solicitado.

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5.4 Equipamentos

Alguns países que prestam cooperação técnica prevêem a doação de


equipamentos; caso seja necessário complementar a infra-estrutura da entidade
executora, deverão ser indicados os equipamentos a serem doados, indispensáveis
à realização do projeto. Não é necessário apresentar particularidades ou detalhes
dos equipamentos, devendo-se indicar somente seu tipo ou características gerais.

Observação: é importante considerar que, frequentemente, os projetos não


contemplam todas as modalidades de cooperação anteriormente indicadas
(consultoria, treinamento e doação de equipamentos), devendo-se solicitar somente
aqueles compatíveis com a natureza do projeto apresentado. Da mesma forma, nem
todas as agências de cooperação prevêem a doação de equipamentos.

5.5 Custo Estimado da Cooperação Solicitada

Para estimarem-se os custos da cooperação solicitada, devem ser


considerados os seguintes valores (esta é apenas uma simulação de valores):

a. Peritos - o valor mensal a ser considerado é de US$ 10.000 por perito.


Valor esse que cobre os gastos com salários, encargos sociais, passagens
internacionais e custos operacionais da fonte de cooperação.
b. Treinamento - o custo mensal de uma bolsa de estudos a ser considerado é de
US$ 2.000, que inclui taxas de matrícula, material escolar, passagens aéreas e
manutenção do bolsista por período mínimo de 6 meses. O custo de uma viagem de
visitas técnicas ou de um estágio pelo período de um mês é de US$ 4.000, que inclui
material bibliográfico, passagens aéreas e manutenção do bolsista.
c. Equipamentos - o valor dos equipamentos solicitados em doação não deve ser
superior a 50% dos custos totais da cooperação solicitada.

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UNIDADE 7 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA

Esta Seção destina-se a relacionar todos os elementos que compõem a


contrapartida oferecida pela instituição executora e que garantirão o êxito dos
trabalhos previstos no âmbito do projeto. Os elementos a serem considerados são:

6.1 Pessoal

Quantificar os técnicos de nível superior, técnicos de nível médio e pessoal


administrativo que participarão diretamente da execução do projeto. No caso dos
técnicos de nível superior, anexar os seus Curriculum Vitae.

6.2 Treinamento

Indicar os tipos de treinamento da equipe técnica do projeto ou do público-


alvo que serão patrocinados pela instituição executora nacional. Quando se tratar de
bolsas de estudo, especificar para cada uma:

a. nível do estudo a ser realizado;

b. área e especialidade;

c. local dos estudos e entidade patrocinadora.

No caso de seminários e estágios, especificar para cada um:

a. assunto do treinamento;

b. local de sua realização;

c. duração do treinamento.

6.3 Material Permanente

Relacionar os equipamentos já existentes e aqueles a serem adquiridos pela


instituição executora, com recursos próprios ou com apoio de entidades nacionais,
que serão utilizados na realização do projeto. Relacionar, também, outros itens de
despesa que se enquadrem na rubrica Material Permanente, como veículos,
máquinas de escritório, etc., a serem utilizados na execução do projeto.

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6.4 Obras e Instalações

Caso a realização de despesas em infra-estrutura esteja prevista no projeto,


as obras correspondentes a serem realizadas com recursos próprios devem ser
indicadas neste item. Para caracterizá-las, deverão ser fornecidos elementos que
permitam formar uma ideia precisa das obras e instalações previstas, sem entrar, no
entanto, em detalhes e particularidades. Nesse sentido, deverão ser descritas
somente as características gerais das obras, por exemplo: a área da construção ou
a extensão da via de acesso. A infra-estrutura já existente que será colocada à
disposição do projeto deve ser apresentada de forma abrangente, relacionando
laboratórios, plantas-piloto, escritórios e salas. A instalação adequada dos peritos no
seu local de trabalho deve ser indicada neste item.

6.5 Diversos

Outros elementos que constituem uma contrapartida efetiva à realização do


projeto deverão ser indicados neste item. Podem ser relativos à aquisição de
material de consumo; contratação de serviços de terceiros; assistência médico-
hospitalar aos peritos, moradia para os peritos e suas famílias, bem como à
locomoção e ajuda de custo para viagens internas dos peritos por motivo de serviço.

6.6 Custo Estimado da Contrapartida Oferecida

Indicar os custos previstos, nos quais a instituição executora incorrerá ao


longo do período de execução do projeto, para cada uma das rubricas.

6.7 Demonstrativo das Contribuições Financeiras

Neste item, devem ser apresentados os valores correspondentes à


cooperação solicitada e à contrapartida oferecida, por elemento de despesa. A
contrapartida oferecida deve ser, no mínimo, igual ao valor da cooperação solicitada.

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ANEXOS AO PCT

Em anexo ao documento de projeto, devem ser encaminhadas as seguintes


informações:

Credenciais Técnicas da Instituição Executora - a apresentação das


credenciais técnicas tem como objetivo caracterizar a instituição executora em
termos institucional, técnico e financeiro. Nesse sentido, as seguintes informações
são solicitadas:

 Natureza jurídica e vinculação institucional;

 quadro de pessoal (detalhado para nível superior);

 Áreas de atuação da instituição;

 Área física ocupada pelas suas instalações;

 Serviços ofertados;

 Orçamento anual;

 Principais clientes;

 Eventuais publicações técnicas da instituição.

 Curriculum Vitae da Equipe Técnica do Projeto - os dados que devem constar


dos Curriculum Vitae resumidos dos técnicos de nível superior do projeto são:

o nome do técnico;

o nacionalidade, naturalidade e data do nascimento;

o curso de graduação superior;

o eventuais cursos de pós-graduação realizados;

o principais trabalhos realizados ou resumo de sua experiência profissional


(PCT, 2008).

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REFERÊNCIAS

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