Parte II

Modelos de Stocks
Por: Diego Luis Saldarriaga
MBA, M.Sc.
 Dos únicas vías de Aprovisionamiento

Inventarios

Inventarios

PUSH: Introducción eficiente de productos y promociones

eficientes
PULL: Reabastecimiento continuo de artículos que están siendo
aceptados y demandados por el consumidor
 Análisis del problema

DISTRIBUCIÓN

1. Los puntos de consumo 2. El tiempo de tolerancia

están lejos de los puntos del cliente es menor que
de producción el tiempo de
reabastecimiento

INVENTARIO

“Tener el inventario correcto, en el sitio

correcto, en el momento correcto”

Pero…

Es imposible predecir la
Excesos demanda con precisión
Agotados
Oportunidad de almacenamiento dentro de una red logística
1. Los puntos de consumo están lejos Puntos de
Venta
de los puntos de producción Cliente

Almacén

Inventario

Almacén del
Cliente

Fabricante Inventario
2. El tiempo de tolerancia del cliente es
menor que el tiempo de
reabastecimiento Almacén Central

Inventario
Cliente

Fabricante Inventario
Ensamblador

Almacén
local

Fabricante
 Principio en la gestión de Stocks

• Principio del Postponement

• Principio de flexibilidad en la manufactura
• Principio del tiempo
• Alineación del sistema de distribución
• Principio de obsolescencia
• Principio de control
• Principio de capacidad
• Principio de las bases llenas
• Principio de óptimos globales
• Complementariedad
 Análisis del problema

• El tiempo de reabastecimiento es largo y

los pronósticos son poco precisos

x


¿Dónde está el punto ideal?

Proteger las Tener altos
ventas inventarios

Administrar
Bien

x

Controlar los
costos
Tener bajos
inventarios

Más inventario significa más inversión, más

obsolescencia y mayores gastos
 La estrategia en la gestión de inventarios

• El problema de la Gestión de Inventarios, como muchos otros problemas en

logística, es el de equilibrar esos costos opuestos.
• Lo que se necesita decidir es la cantidad de pedido y el tiempo entre pedidos
que minimicen los costos totales del inventario.
• ¿Planteamiento simplista el anterior?
 Efecto sobre el inventario de los costos de transporte.
 Control del inventario en múltiples niveles de distribución.
 La naturaleza de la demanda y el tiempo de entrega.
 Problemática Multiproducto.
• La aplicación de los Modelos de Inventarios a la realidad requiere de UNA
ALTA DOSIS DE FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD.
• Los conceptos básicos en inventarios SE TRANSFIEREN BASTANTE BIEN
A LA REALIDAD.
• Para cada Red Logística debe existir una estrategia de inventarios diferente.
• Comprendida esta etapa se puede analizar Estrategias de Red y su control
Multinivel.
 Análisis del problema

Presión
Altos costos para
Obsoletos
incrementar
el inventario
• Exhibición
¿Cuál es el daño de tener excesos y
Urgencias
limitada
agotados?
Muchos Clientes
descuentos insatisfechos

Altos
inventarios / ? Ventas
perdidas
inversión ¿Cuánto le está costando
esto a su empresa?
MURPHY
NUESTROS
MODOS DE
(Variabilidad)
OPERACIÓN

Excesos
Implicaría mejorar todo (mucho tiempo y
$$$ Implicaría cambiar paradigmasAgotados
(resultados
dinero en ver resultados) en corto tiempo y poca inversión)
 Análisis del problema

• Práctica común #1: Tener la mayor parte del

inventario lo más cerca posible del consumidor
final, porque lo que no se exhibe no se vende.

• Pero…

• A menor agregación de la demanda menos

precisión del pronóstico.

• ¿Qué significa esto?

 Análisis del problema

PV
PV #1 PV

• Si una empresa
PV
#16 #2
tiene 16 puntos de venta
PV
y cada
#15 #3
uno vende entre 1 y 6 unidades con igual
probabilidad,
PV
#14
¿cuál pronóstico es más preciso,
PV
#4

el de un punto de venta, o el agregado de los

16?PV
#13
Agregado
PV
#5

PV PV
#12 #6

PV PV
#11 #7
PV PV
#10 PV #8
#9
 Análisis del problema

• ¿Cuál es la distribución de probabilidades

de un punto de venta individual?
Punto de Venta Individual
30%

83% prob. indiv.

25% 5 x 16 = 80 unds
5.4% total

20%

15%

10%

5%

0%
1 2 3 4 5 6
 Análisis del problema

• ¿Cuál es la distribución de probabilidades

de las ventas de los 16 puntos combinados?
Agregado (16 puntos de venta)
7%
83% prob.
6% 62 unds

5%

4%
¿POR QUÉ?
3%

2%

1%

0%
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
 Análisis del problema

Punto de Venta #8
7

Punto de Venta #1 5
Punto de Venta #16

• Porque al pronosticar el agregado de los 16

7 4 7

6 3 6

5 2 5

3 puntos de venta, se compensan las 1

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
4

2 2

0
fluctuaciones negativas con las positivas. 1

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Agregado 16 Puntos de Venta

7

• Si registráramos las ventas diarias de cada

6
Unds Vendidas

5
punto de venta durante un mes, ¿cómo sería
4

la gráfica? 3

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 Día
 Análisis del problema

• Práctica común #1: Tener la mayor parte del

inventario lo más cerca posible del consumidor
final.
• Realidad: A menor agregación de la demanda,
menos precisión del pronóstico (y mayor
necesidad de inventario).
• Consecuencias:
– Excesos y agotados
– Baja rotación de inventarios.
• Conclusión: La mayor parte del inventario
debería permanecer lo más cerca de la fuente
posible.
 Análisis del problema

• Práctica común #2: Utilizar lotes grandes al

reabastecer los productos utilizando pronósticos
de venta.

• Pero…

• La cantidad requerida de inventario depende de la

demanda y del tiempo de entrega. Mientras más
demorado sea el reabastecimiento, menos preciso
es el pronóstico y más inventario hay que tener.
 Variables que intervienen en la gestión de
inventarios
•Estos cinco elementos inciden en la
cantidad de inventario.
¿Pero cuál tiene el mayor impacto?
NIVEL DE INVENTARIO
¿POR QUÉ? NIVEL DE SERVICIO

VARIABILIDAD EN EL
TIEMPO DE VARIABILIDAD EN LA
DEMANDA TIEMPO DE
REABASTECIMIENTO DEMANDA
REABASTECIMIENTO

– Porque mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento, mayor

variabilidad habrá en el consumo.
• Es más fácil pronosticar las ventas de mañana que las del próximo año.

– Por que mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento, mayor

variabilidad habrá en el mismo.
• Es más incierto enviar un camión una vez al mes que un camión diario.
 Análisis del problema

Inventario

• ¿Cómo sería esta gráfica?

• Al incrementarse el tiempo de
reabastecimiento, crece la
necesidad de inventario de manera
exponencial .

• Debido al impacto del tiempo de

reabastecimiento, debemos hacer
Tiempo de todo lo posible por reducirlo al
Reabastecimiento máximo.
 Análisis del problema

¿De qué tiempos está compuesto

el Tiempo de Reabastecimiento?
Inventario

Time tiempo

Tiempo¿Qué
deTiempo de deestá de de + Tiempo de
Tiempo
¿Dóndeprácticas= Tiempo
Tiempo
elcomunes
punto deincrementan
reorden?
+
Tiempo de
Reorden ¡El uso de LOTES!
Reabastecimiento Reorden
Producción Transporte Producción Transporte
innecesariamente el tiempo de reabastecimiento?
 Análisis del problema

• Lotes en el tiempo de reabastecimiento:

– Tiempo de reorden: No se pide cada vez que se
vende una unidad. Se hacen pedidos de la misma
referencia con poca frecuencia.

– Tiempo de producción: Se hacen lotes grandes (o

pedidos mínimos para ahorrar cambios de referencia y
aumentar la eficiencia).

– Tiempo de transporte: Se despacha en grandes

volúmenes, y sólo se envía cuando la cantidad
“justifique” el transporte.
• Consecuencias:
– Tiempo de reabastecimiento largo (altos
inventarios)
 Análisis del problema

• Práctica común #2: Utilizar lotes grandes al

reabastecer los productos.

• Realidad: A mayor tiempo de reabastecimiento,

mayor necesidad de inventario (más variabilidad).
• Consecuencias:
– Tiempo de reabastecimiento largo (altos inventarios)
– Poca flexibilidad a los cambios en la demanda
(excesos y agotados).
Conclusión: El tiempo de reabastecimiento debe ser el
mínimo posible. Debemos eliminar el uso de lotes.
 Análisis del problema

• Un menor tiempo de reabastecimiento

significa:
Inventario – Mayor agilidad a los cambios en la
demanda, evitando agotados.
– Menos inventario, reduciendo el riesgo
de obsolescencia, dctos, alta inversión,
etc.

Time Tiempo

t de t de t de
Reorden Prod Transp
 Días de agotados
Q 12 días
6 días
Q 3 días
1 día

SS

18 días
Tiempo
3 días 7 días 15 días 30 días
Magnitud de
la venta
perdida
LT - Tiempo de
Reabastecimiento
 Criterios de una buena solución

• Debe reducir significativamente el tiempo de

reabastecimiento.
• Debe mejorar la precisión de los pronósticos y
reducir la dependencia de ellos.
• Debe reducir el desbalance de inventario en la
cadena de suministro.
– Reducir agotados (incrementar ventas)
– Reducir excesos (liberar caja y espacio)
• Debe generar un proceso de mejoramiento
continuo.
– Ajustar los inventarios en el tiempo
 Cómo Implementar la Solución

•Sea un Experto en Gestión de

Inventarios

•Reponga Frecuentemente
Según el Consumo

•Sincronice las operaciones

(áreas)
• Un dicho atribuido a Confucio indica que:
«lo que se ve se comprende, lo que se oye
se olvida, y lo que se hace se aprende»

El enfoque de este curso es hacer

 Items

Análisis de portafolio

Análisis ABC

Escatergrama del portafolio

Clasificación de items especiales

Promociones
De temporada o de nicho

Productos A Productos B Productos C

Modelo de Control:
Modelo de Control:
Revisión Periódica
Revisión Continua

Inventario de Punto de reorden

seguridad Inventario de
Cantidad a seguridad
ordenar Cantidad a ordenar
Control de Control de faltantes
faltantes Control de sobrantes
Control de
sobrantes

Control de artículos individuales

Control de artículos en masa

Adaptado de Sipper (1998, pág.323)

 Sistemas de Inventarios

• Un sistema de inventarios proporciona la

estructura, organización y las políticas
operativas para mantener y controlar los
bienes en existencia, el sistema es
responsable de pedir y recibir bienes,
determinar el tiempo para colocar el pedido y
seguir el rastro de lo que se ha pedido, de
cuánto se ha pedido y de quien lo ha pedido.
• El sistema debe también dar seguimiento,
para responder a preguntas como: recibió el
pedido el proveedor?, ya se envió?, están
correctas las fechas?.
 Clasificación de los modelos

• Existen dos tipos generales de sistemas de

inventarios: los modelos de cantidad fija del
pedido (también llamados sistema de revisión
continua, cantidad económica del pedido,
economic order quantity [EOQ] y modelo Q) y
los modelos de periodo de tiempo fijo (también
llamados sistema periódico, sistema de revisión
periódica, sistema de inventario fijo de pedido y
modelo P o T)
 Demanda

Determinística con
tiempo de entrega Probabilística
constante (LT)

Demanda variable
Demanda Constante Con LT Constante Con LT Aleatorio
durante el LT
 Modelos de control de Inventarios para el Sistema Q
¿Cuánto Pedir?

El tamaño del lote de reabastecimiento puede

calcularse, al menos, de tres maneras distintas:

• CÁLCULO DEL LOTE TÉCNICO.

• CÁLCULO POR MEDIO DE UNA REGLA ESTABLECIDA:
– Por ejemplo, se escogen como variables la tasa de demanda diaria (d) y
el tiempo de reabastecimiento (LT) y se expresa el lote en función de
ellas: Q = n x( dxLT)
– Ventaja :La simpleza en su cálculo.
– Desventaja: Su valor no necesariamente es económico.
– Es recomendada cuando se empieza a utilizar el concepto de lotes fijos y
no existen cálculos previos para su elaboración.

• CÁLCULO DEL LOTE ECONÓMICO (Ford Harris).

– El cálculo económico busca obtener un tamaño de lote tal que optimice
los costos de mantener inventarios y los costos de ordenar.
 Revisión Continua Cantidad Fija - Sistema Q

Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto

especifico s, en el cual se colocará un pedido y el tamaño del
mismo, Q.
Y el punto del pedido s, es siempre un número especifico de
unidades en inventario
Revisión continua (diaria) de los niveles de inventario.
Cuando las existencias bajan de un punto de pedido o punto s se
hace reaprovisionamiento por una cantidad Q o Lote fijo.
El Intervalo entre pedidos varía pero la cantidad a pedir es fija.
La solución a este modelo es algo así: cuando el número de
unidades baje a 72, genere un pedido de 140 unidades más.
Recomendado para artículos tipo “A” .
Se garantiza un mejor servicio con menor inversión.
Los costos de producción se disminuyen si se estandariza una
cantidad de lote fija (ojalá la económica).
 Modelo Q

Supuestos

• La demanda del producto es constante y uniforme durante

todo el periodo
• El plazo (desde el pedido hasta el recibo) es constante
• El costo de mantenimiento del inventario se basa en el
inventario promedio
• Los costos de los pedidos o de preparación son constantes
• Todas las demandas del producto serán satisfechas
• No hay faltantes
• El lote entra al mismo tiempo

Estos supuestos no son relistas, pero

representan un punto de partida para entender
los modelos mas complejos
 Un pedido de tamaño Q se coloca cuando el inventario
Disponible (actualmente en almacenamiento y sobre
pedido) Alcanza el punto s

Cantidad Q

Q
s
Q
Punto de reorden

Tiempo
Lt1 Lt2
Costo de Orden de Compra

• Comunicaciones
• Administración
• Costo financiero de la estrategia de pagos
• Sistemas de información
• Personal
• Equipos
• Papelería
• Costos Bancarios
• Documentación Legal, aduanas, etc.
 ¿Cuánto Pedir?
Cálculo del Lote Económico

Los Costos Totales Anuales relacionados con los Inventarios están

definidos por la siguiente ecuación:
Costo Total = Costo Anual de la Compra
+ Costo Anual de Mantener Inventarios
+ Costo Anual de Ordenar

CT = Dxc + (Q/2+IS) x H + (D/Q) x S

D = Demanda anual en unidades

c = Costo unitario de los artículos
Q = Cantidad de lote a pedir
S = El costo de preparación de un pedido
H = Costo de mantener una unidad al año
Q/2 = El inventario promedio a tener en el año
 ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
la rata de aumento de los Costos de
Mantener es igual a la rata de
3.000
disminución de los Costos de Ordenar:
2.770

2.500 DS/Q 2 = H/2

Costo Total Anual de Inventarios

2.000
1.880 1.880
Costo Total
1.750
1.570 1.560
1.500

Costo de Mantener
1.000

500
Costo de Ordenar

-
1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000
Q* óptima Tamaño del lote Q

Ahora, cuándo ordenar?, dado que este modelo

Simple supone una demanda y un plazo constantes
No se necesita stock de seguridad y el punto del
Nuevo pedido es s=dL, d= Demanda promedio diaria (constante)
L plazo de entrega en días ( constante)
 ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico

Ejemplo:
Con los siguientes datos:

D= 50 ud/sem • ¿Cuál es el EOQ?

H= 10% año • ¿Cuántos pedidos se harán en un año?
S= 10 $/pedido • Cada cuanto tiempo se hará un pedido?
C= 5$/ud • ¿Cuál es el costo total anual de
L= 3 semanas Inventarios?
• ¿Cuál es el PR?
• EOQ = 2x(50x52)x10 / (0.1x5) = 322 unds

• Se harán: (50x52) / 322 = 8 pedidos en el año

• Se hará un pedido cada 52 / 8 = 6.5 Semanas
• CT = [(50x52)x5]+[(50x52)/322x 10]+ [(322/2)x0.1x5]
= $ 13.161
 ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico

PRODUCTOS QUE NO APLICAN

• Aquellos artículos que se fabriquen bajo pedidos.

• Cuando los costos de mantener el inventario sean muy bajos. Esto
se puede deber a dos fenómenos: Primero, que el costo del dinero
sea igual a cero (el cual no es nuestro caso) y segundo, que la rata
de demanda de un artículo sea aproximadamente igual a la rata de
abastecimiento.
• Cuando predomine el lote técnico.
• Cuando el proceso sea lo suficientemente flexible para que el costo
de cambio y el costo de pedido sean muy bajos.

En General: Cuando el costo de ordenar es muy

pequeño frente al costo de mantener
Inventarios
 Sistema Q Sistema Mín - Máx

Cantidad
Q1 Q2 Q3 Q*
Óptimo

Lt1 Lt2 Tiempo

 Sistema Q

Sistema Q con nivel Máximo (Mín - Máx)

Es una variación del sistema Q
• El reabastecimiento se hace cuando se alcanza el s
• El Máximo Max= s + Q* (óptimo)
• Se utiliza cuando la demanda cambia bruscamente, por lo
que la cantidad en inventario no iguala al s sino que lo supera
ampliamente, poniendo en peligro la disponibilidad.
• Para tener en cuenta esto se aumenta a la cantidad de
reaprovisionamiento Q*, la cantidad extra (s - q) al momento
de lanzar el pedido:

Q pedido= Q* + (s - q) = M - q
• La cantidad Q pedida no es constante pero Q* sí.
• Y ¿Cuánto es q?
 Modelos Periodo de Tiempo Fijo

Revisión Periódica cantidad Variable - Sistema T

• Los niveles de inventario se revisan a intervalos fijos de
tiempo.
• Se lanzan pedidos de reaprovisionamiento por la diferencia
entre un nivel máximo M y la cantidad q al momento de la
revisión, (M-q).
• Las cantidades Q a pedir son variables.
• Beneficia los pedidos de reabastecimiento conjunto (a una
sola fuente).
• Se puede presentar menos sensibilidad a los cambios
súbitos de la demanda.
• Recomendado para artículos tipo “B” y “C”
• Una buena aproximación para hallar el T óptimo es partiendo
del Q óptimo: T = Q óptimo / D Anual
 Sistema T

Cantidad Q Q3
Q1 Q2

Q2
Q1

Lt

Lt Tiempo
Período de
revisión T T
GESTION DE STOCKS
bajo incertidumbre

Calculo del stock de

seguridad
Gestión de Stocks bajo incertidumbre

Bajo incertidumbre:

Los supuestos para la determinación de los stocks de

seguridad son:

• Independencia entre la demanda y los tiempos de

entrega (variables aleatorias independientes).

• Muchos pedidos.

• La demanda tiene muy baja correlación con el tiempo.

 Gestión de Stocks

Bajo incertidumbre:

Stock

Lot Size

Reorder Level

STOCK MEDIO

Safety Stock
Safe Stock
Delayed
Time
Reorder Point Delivery Date

Replenishment
Lead Time

Supuestos:
•Tiempo de entrega variable
• Lote de compra constante o variable
 Gestión de Stocks

Bajo incertidumbre:

Stock
Delivery Date

Lot Size

Reorder Level

STOCK MEDIO

Safety Stock
Safe Stock

Time
Reorder Point Stock Out
Replenishment
Lead Time

Supuestos:
• Demanda variable
 Gestión de Stocks

Bajo incertidumbre:

Stock
Delivery Date

Lot Size

Reorder Level

STOCK MEDIO

Safety Stock
Safe Stock

Time
Reorder Point Stock Out
Replenishment
Lead Time

Supuestos:
• Demanda tiempo de entrega variables
 Nivel de IS
Factor k
Servicio Toneladas
k 50% 0 0
60% 0,25 222
70% 0,52 460
80% 0,84 738
90% 1,28 1.123
95% 1,64 1.441
96% 1,75 1.534
97% 1,88 1.648
98% 2,05 1.799
99% 2,33 2.038
99,25% 2,43 2.132
99,50% 2,58 2.257
99,90% 3,09 2.708
99,95% 3,29 2.884
99,99% 3,72 3.259
99,991% 3,75 3.282
0
99,9999% 4,75 4.165
50%
Nivel de Servicio 100%
Cálculo del Stock de Seguridad

El gráfico siguiente muestra que, sin stock de seguridad, la

demanda del cliente se puede satisfacer en un 50%.
También muestra que es casi imposible satisfacer la
demanda del cliente al 100%. El factor R describe la
relación entre la precisión del pronóstico y el nivel de
servicio (NS).

El stock de seguridad depende del nivel de servicio y de la precisión del pronóstico. Cuanto más preciso sea el
pronóstico, menor podrá ser el stock de seguridad.
Si tiempo reaprovisionamiento > tiempo pronóstico Si tiempo reaprovisionamiento < = tiempo pronóstico

Donde :
Plazo entrega (propio) = período inicial + tiempo de fabricación propia + tiempo para tratamiento de
entradas de mercancías (días laborables).

Plazo entrega (comprado) = tiempo para tratamiento de entradas de mercancías + plazo de entrega
previsto + tiempo para tratamiento de entradas de mercancías. (días naturales)

Periodo de pronostico, (días laborables ).

SS z. . LT T

Donde :

LT= Lead Time

T= Periodo de Control
Mean Absolute Deviation ( MAD)

Es el error promedio en las proyecciones, mediante el uso

de valores absolutos, mide la dispersión de algún valor
observado con base en algún valor previsto.

La MAD se calcula utilizando las diferencias entre la

demanda real y la demanda proyectada
independientemente del signo.

Donde :

t: Número de pedidos

P: Demanda real del periodo

V: Demanda Proyectada

n:. Número de periodos

Cuando los errores que se presentan en la proyección se distribuyen normalmente ( El caso usual), la desviación media
absoluta se relaciona con la desviación estándar de la siguiente manera

1 desviación estándar = / 2 *DMA, ó 1.25 MAD ó 1 MAD= desviación típica de 0.8

Fuente: Administración de producción y Operaciones

Chase, Aquilino, Pag 512

La Varianza y la desviación Estándar

Estas medidas establecen las formas en que los valores

fluctúan con respecto a la media.

La varianza muestral es el promedio de los cuadrados de

las diferencias entre cada una de las observaciones de un
conjunto de datos y la media, así para una muestra que
contiene n observaciones la varianza muestral es:
S2 (x x ) ( x2 x ) ... ( x x)
1 n

(n 1)
n
S2 (x x ) 2 /(n 1)
i
i 1

Donde :

x : Media aritmética de las muestras

n: tamaño de la muestra

Xi: i-ésimo valor de la variable aleatoria

Desviación estándar de la muestra:

Es simplemente la raíz cuadrada de la varianza muestral

n
S 2 (x x ) 2 /(n 1)
i
i 1

Fuente: Estadística básica en administración.

Mark L Berenson Pag 49-57

Cálculo de la desviación estándar

Histórico de Ventas
Semana Vtas en Kg Semana Vtas en Kg

Ventas Desviación
1 100 14 80 Desviación
semanales Frecuencia sobre la
2 80 15 90 al Cuadrado
en kilos (F) Media
3 70 16 90 F D D2 F*D2
4 60 17 100
5 80 18 140 60 1 -40 1.600 1.600
6 90 19 110 70 2 -30 900 1.800
7 120 20 110 80 3 -20 400 1.200
8 110 21 120 90 4 -10 100 400
9 100 22 70 100 5 0 0 0
10 110 23 100 110 4 10 100 400
11 130 24 130 120 3 20 400 1.200
12 120 25 110 130 2 30 900 1.800
13 100 140 1 40 1.600 1.600

S=100 n=25 10.000

2
F.D
S 20.4
n 1
 El Nivel de Servicio al Cliente

Hay muchas definiciones posibles y la estrategia de

inventarios y los niveles de stocks resultantes son muy
sensibles a cada definición:

• La probabilidad de que ocurra una rotura de stock durante

un ciclo de reaprovisionamiento (SOR, Stock Out Risk).
• La proporción del déficit en número de unidades respecto a
la demanda total durante un ciclo de pedido o el período de
un año (fill rate, fr, Unit Stock Out Risk).
• El número de pedidos que fueron satisfechos
completamente (P).
• ..mas todos los índices que se deseen obtener con
respecto a lo pedido y lo entregado.
 El Nivel de Servicio al Cliente

Nivel de servicio en unidades

(USOR-Unit Stock Out Risk) :

 Indica el porcentaje de unidades de demanda que no se surtieron

o faltaron. Se convierten en ventas perdidas o pedidos
pendientes (en el mejor de los casos).
 Responde a la pregunta : ¿Qué porcentaje de unidades
demandadas puede ofrecerse a partir de las existencias?
 Si USOR=0.05 y la demanda anual es 5000 unds.¿Cuántas
unidades se dejaron de atender en promedio?

 En promedio se dejaron de atender, 0.05 x 5000 = 250 unidades

en el año. Si hay 10 ciclos de reaprovisionamiento en el año se
espera en promedio 25 unidades de escasez por ciclo.
 Variables en la Gestión de Inventarios
Errores en el Pronóstico

z (x )/
z ss /
ss z

100 110 120 130 140

-3 -2 -1 1 x 2 3
Stock de seguridad
Ss= x-
 P( - X + ) = 0.6827
P( -2 X + 2 ) = 0.9545
P( -3 X + 3 ) = 0.9973
Área bajo la curva=1
Aproximadamente 68% de todos los valores de una población
Normalmente distribuida se encuentra dentro de +-1 de la media

u-3 u-2 u-1 u+1 u+ 2 u+ 3

x
Stock de seguridad
IS= x-

68%

95%

99,7%
Una variable aleatoria normal con = 0y 2= 1 recibe el nombre de variable aleatoria normal
estándar denota como Z.
 Política de Servicio

Gz(k) = función especial de la distribución normal unitaria N(0,1), para una variable z.
Pz(k) = probabilidad de que la normal unitaria z (con media 0 y desviación estándar 1) sea mayor o igual a k.
1 2
1 z 1 2
Gz (k ) (z k)  2
dz 1 z
k
2 Pz (k )  2
dz
Pz<=k k
2
Ef Gz (k )
L •Seleccione el factor k de tal manera que

Ef
Escasez
Q

Ef
pz k 1 P
fr 1
Q

Gz (k )
L
fr 1
Q
Pz≥k

x
 Curva de Intercambio Inventario vs fr

153
145 122 107 92 76 61 46 31 15 8 2
Tabla de la Distribución Normal
Factor de Stock de Probabilida Esperanza
Seguridad k Protección d de Parcial
Simple σ Ruptura de Gz(k)
Stock F (k) (Magnitud
de Ruptura)

0.00 0.5000 0.5000 0.3989

0.10 0.5394 0.4606 0.3509
1.70 0.9556 0.0444 0.0186
1.80 0.9642 0.0358 0.0145
1.90 0.9714 0.0286 0.0113
2.00 0.9773 0.0227 0.0086
2.10 0.9822 0.0178 0.0065
2.20 0.9861 0.0139 0.0049
2.30 0.9893 0.0107 0.0036
2.40 0.9918 0.0082 0.0027
2.50 0.9938 0.0062 0.0019
2.60 0.9953 0.0047 0.0014
2.70 0.9965 0.0035 0.0010
2.80 0.9974 0.0026 0.0007
2.90 0.9981 0.0019 0.0005
3.00 0.9984 0.0014 0.0004
3.10 0.9990 0.0010 0.0003
3.20 0.9993 0.0007 0.0002
 Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo
incertidumbre

• Por lo tanto el modelo consiste en responder a la

pregunta: ¿Qué cantidad fija de inventario debe tenerse
para las variaciones que se esperan sobre el nivel medio
de demanda y del LT?
• Se decide entonces un nivel de servicio al cliente (SOR-Stock
Out Risk) satisfactorio y a partir de él obtener el stock de
seguridad necesario para garantizar dicho nivel de servicio.
IS asociado a la variabilidad de la demanda durante el LT
M

Variación en la
q demanda
IS

Lead Time Stock out

• El Inventario de Seguridad será para cubrirse en caso de que la demanda

promedio día exceda d .
• Ya sabemos que cerca de 4 veces la desviación estándar por encima de
la media es casi el 100% (99.99338%) de las veces. Si se quiere tener
un inventario de seguridad que cubra una probabilidad de agotamiento
mayor, significa mas desviaciones estándar por encima de la media.
• Inventario de Seguridad = k (ó N° de veces) x Desviación Estándar de
la demanda durante el reaprovisionamiento.
• PR =( D x LT) + Inventario de Seguridad
 Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda
incierta

Ejemplo:
Se tiene un producto cuya demanda promedio día es de 500 unidades
con una desviación estándar durante el LT de 23 unidades. Se quiere
tener un inventario de Seguridad que alcance a cubrir de agotamientos
el 95% de las veces. ¿ Cuál debe ser el inventario de seguridad y el PR
si el LT es de 3 días?

Vamos a la tabla y buscamos a cuantas desviaciones estándar equivale

cubrirse contra el 95% de las veces (que es lo mismo que buscar: la
probabilidad de que la demanda esté por encima el 5%).
El valor de Z es de 1.65 veces.
El IS = 1.65 x 23 unidades = 38 unidades
PR = (500 und/día x 3 días) + 38 unds = 1538 unds.
 IS asociado a la variabilidad del LT
M

IS

Lead Time
Stock out

Variación en el
lead time
Inventario de Seguridad = k (veces) x Desviación Estándar
del Lead Time x demanda prom. día

PR = LT x d + Inventario de Seguridad
 Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda
incierta y LT incierto

PR
d
IS asociado a la variabilidad
de la demanda durante el LT
LT cte
IS asociado a la variabilidad
d Cte del LT
PR

2 2
conjunta = ( d L+ L d 2)

d :Desviación estándar diaria de la demanda

LT :Desviación estándar del tiempo de reabastecimiento,
L
en días.
d : Demanda promedio diaria
L : Lead Time Promedio en días
 Stock de Seguridad Combinado
Desviación Estándar Combinada:

Corresponde a la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento, y se

calcula con la siguiente formula, donde:
L : Tiempo promedio de entrega en días
d : Ventas promedio diarias
d
: Desviación estándar de las ventas
LT : Desviación estándar del tiempo de entrega

2
d/L L d d2 LT
2

Stock de Seguridad:

Representa el colchón de stock de seguridad necesario para satisfacer un porcentaje de la

demanda, y se calcula como:
K : Factor de seguridad
d /L
: Desviación estándar combinada

IS k d/L
Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda
incierta

Ejemplo:
Se tiene un producto cuya demanda promedio día es de 500
unidades con una desviación estándar diaria de 23 unidades.
Se quiere tener un inventario de Seguridad que alcance a
cubrir de agotamientos el 95% de las veces. EL tiempo de
respuesta promedio ha sido de 4 días con un desviación
estándar de 1.5 días ¿ Cuál debe ser el inventario de
seguridad?

2
conjunta = 23 2x 4 + 1.5 2 x 500 = 751.4 unds

El valor de Z es de 1.65 veces.(de la tabla)

El IS = 1.65 x 751.4 unidades = 1240 unidades
 Cómo Implementar la Solución

•Sea un Experto en Gestión de

Inventarios

•Reponga Frecuentemente
Según el Consumo

•Sincronice las operaciones

(áreas)
 Reposición frecuente por consumo

• Centralizar los inventarios de producto

terminado
• Determinar la cantidad de inventario en cada
punto de la cadena de suministro
• Reabastecer frecuentemente por consumo
• Establecer un sistema de prioridades
• Ajustar dinámicamente los Inventarios de
seguridad
• Establecer un sistema de indicadores
• Revisar políticas de MTO y MTS
 Centralizar los inventarios
• ¿Por qué es necesario?
– Porque al empujar los inventarios hacia los puntos de consumo
se generan desbalances (excesos de unos productos y agotados
de otros) a lo largo de la cadena de suministro.

• ¿Para qué lo hacemos?

– Para mejorar la precisión de los pronósticos.

• ¿Cómo lo hacemos?
– Estableciendo la bodega central.

• ¿Por qué va a funcionar?

– Porque a mayor agregación, se compensan las fluctuaciones
negativas con las positivas.
 Determinar los Inventarios de seguridad

• ¿Por qué es necesario?

– Porque en la mayoría de las empresas los inventarios objetivo se basan en
promedios y en pronósticos imprecisos.

• ¿Para qué lo hacemos?

– Para determinar inventarios objetivo con protección adecuada.

• ¿Cómo lo hacemos?
– Definiendo el inventario objetivo de acuerdo al máximo consumo
pronosticado dentro del tiempo de reabastecimiento ajustado por su
confiabilidad.

• ¿Por qué va a funcionar?

– Porque el inventario está en función de la demanda, del tiempo de
reabastecimiento y de su variabilidad respectiva.
– Porque la mayoría de las empresas cuenta con toda esta información.
 Reabastecer sobre consumo
• ¿Por qué es necesario?
– Porque reabastecer con poca frecuencia y sobre pronósticos
genera excesos de unos productos y agotados de otros.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para que haya alineación entre lo que el mercado está
pidiendo y lo que la cadena de suministro está abasteciendo.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Los puntos de consumo reportan sus ventas diariamente y son
reabastecidos sólo lo vendido con la mayor frecuencia
posible.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque los puntos de consumo saben con facilidad cuánto
consumen diariamente de todos sus productos y es fácil
encontrar mecanismos para reportar estos consumos. ver
– Porque los consumos diarios de todos los productos
compensan el envío del inventario (los costos de transporte
no aumentan).
 Establecer un sistema de prioridades
• ¿Por qué es necesario?
– Porque en ambientes de distribución es frecuente que haya una
gran cantidad de referencias.
– Porque si no se tiene un sistema sencillo de prioridades, es
probable que las acciones correctivas se tomen cuando haya
agotados.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para evitar agotados.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Clasificando los productos en ABC y estableciendo los
inventarios de seguridad adecuados y un sistema visual de
bandas de cobertura (balanceo de inventarios)
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque la administración de los inventarios de seguridad inicia
las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde.
– Porque los sistemas visuales son más sencillos y efectivos.
 Ajustar los Inventarios de seguridad

• ¿Por qué es necesario?

– Porque la demanda de los productos cambia en el tiempo. Si
los inventarios no se ajustan, habrá agotados de algunos
productos y excesos de otros.
– Porque en ambientes de distribución es frecuente que haya
productos con estacionalidad.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para que los SS estén en función de la demanda real.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Si un producto está mucho en rojo, se incrementa el SS. Si está
mucho en verde se reduce. Los SS se incrementan al inicio de
las temporadas y se reducen al terminar la temporada.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque en la mayoría de los casos los incrementos y las
reducciones de la demanda son graduales.
– Porque en la mayoría de los casos los picos de demanda se
pueden anticipar.
 Establecer sistema de indicadores

• ¿Por qué es necesario?

– Porque muchos de los indicadores actuales carecen de enfoque
o son estadísticas engañosas que no miden el verdadero
desempeño del sistema.
– Porque muchos indicadores buscan óptimos locales que no
contribuyen al óptimo global.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para que todas las acciones de la empresa estén alineadas con
la meta (reducir agotados y excesos simultáneamente).
• ¿Cómo lo hacemos?
– Calcular diariamente el balanceo de inventarios.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque la gente se comporta según se le mida.
 Revisar políticas de MTO y MTS

• ¿Por qué es necesario?

– Porque los productos de baja rotación tienen un impacto muy
negativo sobre las ventas y la disponibilidad de los productos de
alta rotación (le “roban” espacio de exhibición, absorben capital
de trabajo, consumen la atención de los vendedores, etc.)
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para incrementar el portafolio ofrecido sin aumentar los
inventarios.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Se seleccionan las referencias que se deben manejar por stock y
cuáles se pueden manejar sobre pedido de acuerdo al ROI
generado por cada referencia.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque el tiempo de tolerancia para los productos de baja rotación
generalmente es mayor.
 Reposición frecuente por consumo-repaso

• Centralizar los inventarios de producto

terminado
• Determinar la cantidad de inventario en cada
punto de la cadena de suministro
• Reabastecer frecuentemente por consumo
• Establecer un sistema de prioridades
• Ajustar dinámicamente los Inventarios de
seguridad
• Establecer un sistema de indicadores
• Revisar políticas de MTO y MTS
 Política errada

Relajar el control, nivel de

servicio con menor
expectativa, mayor nivel de
Nivel de Inventario regular +

inventarios en cobertura
inventario de seguridad

Productos A

Política adecuada

Nivel de servicio alto,

Productos B inventario más bajo
Productos C

Nivel de Servicio
 Gente

Punto de Reorden

Costos Inventario
Excesos de
Seguridad

Tecnología Nivel de Servicio Inventario Indicadores

Escasez Máximo
En qué debemos trabajar

 Sincronización de las áreas

 Tener un proceso formal de análisis de variabilidad de la

demanda y del suminsitro y de acciones para reducir la
msima

 Diferenciar el portafolio de acuerdo a la demanda de

cada producto, en cada canal o segmento

 No definir políticas de inventarios simples, basadas en

reglas sencillas que a alguien se le ocurren

 Síndrome de fin de mes

 Elimine los pronosticos con entregas más frecuentes

86
Elementos que se deben gestionar

 Defina un apolítica para manejo de lentos y obsoletos

 Siempre evaluar el impacto de las decisiones de

producción o compras sobre le inventario

 Aplicar Postponement siempre que sea posible

 Utilice CPFR y VMI

 Formar equipos interdisciplinarios con miembros de los

departamentos

 Construya un indicador de balanceo de inventarios

 Remunere a todo el equipo con base al indicador

87
Elementos que se deben gestionar

 Reduzca significativamente el tiempo de abastecimiento

 Reduzca la dependencia de los pronósticos

 Reponga Frecuentemente según el consumo

Recuerde es un problema de
Ingeniería y Sincronización

88
 Pasos a seguir…

Establecer sistema
de indicadores

Determinar buffers Reabastecer Ajustar

de stock para las “A” frecuentemente por dinámicamente los
y las “B” consumo ss

Clasificar las
referencias por ABC Establecer sistema
de prioridades
Manejar las “C” y
algunas “B” sobre
pedido
Modelo Just In time (JAT)