El Efecto Látigo y su impacto en

la Planificación de los Inventarios

El Efecto Látigo en la Cadena de Suministro

Fabricantes Distribuidores Minoristas Cliente Final

Incremento en las
variaciones/incertidumbre/ineficiencias/exactitud a los largo
de la Cadena por desviaciones en sus componentes .
El costo total de mantener inventario aumenta con un incremento en el tamaño del lote y
el inventario de ciclo.
Impacto del Efecto Látigo en la Cadena

 Incrementa los costos de abastecimiento .

 Incrementa los niveles de inventarios y los costos relacionados.

 Se incrementan los tiempos de reabastecimiento de la cadena.

 Incremento de los costos por transporte y recepción.

Conclusión: El efecto látigo incrementa los costos totales de la cadena de

suministro.
Palancas de Gestión para disminuir el impacto del Efecto
Látigo

 Trabajar en función a la demanda del cliente final.

 Modificar las comisiones de los vendedores en base a las ventas a los

consumidores finales y no a distribuidores o detallistas (buscando eliminar
las compras adelantadas).

 Compartir los datos de la demanda en el POS

 Control del reabastecimiento ARP ( Progamas de Reposición Automática)

1. CRP- Continuous replenishment programs,
2. VMI- Vendor management inventory,
3. CPFR- Collaborative Planning Forecasting and Replenishment .

 Mejorar el desempeño operacional: entregas frecuentes en lotes pequeños.

Continuous replenishment programs (CRP)

 Sistemas CRP : Cliente – Proveedor comparten información de inventarios

 El reabastecimiento se realiza en base a los retiros de mercadería en los

almacenes ( consumos reales)

 En estos programas, el inventario es propiedad del detallista .

 Los detallistas a menudo se sienten más cómodos compartiendo datos en

ese nivel .
Vendor Manager Inventory (VMI)

Con el VMI, el proveedor se hace responsable de todas las decisiones

relacionadas con el inventario del producto.

Resultado:
 El control de la decisión del reabastecimiento se traslada al fabricante .

 En muchos casos, el inventario es del fabricante hasta que el cliente lo

utilice o venda .
Vendor Manager Inventory (VMI)

Caso DELL:

PEDIDOS

Ps DELL Cliente final

Tran PRODUCTOS
sport
ista

Flujo de pedidos
Flujo de productos

Dell no solo está fuertemente apalancada por sus proveedores sino también
gestiona eficientemente el abastecimiento de partes y componentes de sus
proveedores utilizando el modelo de VMI.
Procter & Gamble
 Demand
Signal Flow

Actual Consumer
Demand

Product Flow
Non – enabled
•POS data collected at each point
Supply Chain
•Faxed/emailed sequentially upstream
•Orders prepped, shipped, stored at each point
•Allocations made for downstream fulfillment

Inventory
Electronic VMI enabled
Supply Chain
Information

Actual Consumer
Demand

Product Flow
•Reduce inventory at each node
•Entire SC gains visibility to POS
•Increase inventory turns and reduce cycle times
•Planning and forecasting closer to actual demand
Colabotaive Planning Forecasting and Replenishment
 Colaborative Planning Forecasting and
Replenishment (CPFR)
 El CPFR se basa en la colaboración entre proveedor y cliente en el
pronóstico y el reabastecimiento.
 Escenarios comunes de CPFR:

Escenario de CPFR Donde se aplica en la cadena de suministro Industrias donde se aplica

Colaboración en promociones del Todas las industrias, excepto las que

Canales o categorías muy promocionados
detallista practican EDPL (Every Day Low Prices)

Colaboración en el
reabastecimiento del CD
Colaboración en el
reabastecimiento de tiendas
Planeación colaborativa de la
variedad
CD del detallista o CD del distribuidor
Entrega directa en tienda o entrega del CD del
detallista a la tienda
Ropa y bienes de temporada
Farmacias, ferreterías y supermercados
Comercializadores masivos, tiendas de
clubes
Tiendas de departamentos, comercios
detallistas especializados