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C.E.S.

P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA

EMENTA

METODOLOGIA

Aulas expositivas dialogadas;


Debates em sala;
Dinâmicas de grupo como vivência para o trabalho futuro;

RECURSOS INSTRUCIONAIS

Data Show
Quadro
Textos Apostilas
Livros

OBJETIVOS

Identificar, analisar, desenvolver e conhecer habilidades necessárias para se trabalha a gestão


do conhecimento de pessoas aprendizagem do aluno adulto: implicações para a pratica docente.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO

A disciplina será avaliada tendo como base;


A atuação e participação constante dos alunos em sala de aula, apresentação dos seminários,
aula práticas, produção escrita e participação verbal do aluno, cumprimento de prazos e
assiduidades ás aulas.
Auto avaliação de desempenho pessoal (ALUNO) professor.
Instrumentos de Avaliação
Trabalhos; Apresentação em sala de aula relatórios, aulas práticas, participação e
responsabilidade.

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A GESTÃO DE PESSOAS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Muito se tem discutido ultimamente a respeito de novas estratégias de ações para a


acirrada disputa de mercados pelas Instituições. Como tudo na vida evolui, os conceitos e
metodologias de ações estratégicas assim também foram se adaptando de acordo com fatores
externos às Instituições. Aonde que tanto a gestão de pessoas com a gestão do conhecimento
veio para agregar valor para as Instituições em suas tomadas de decisões.
Então Gestão do Conhecimento pode ser definida como "conjunto de estratégias para
criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que
garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração
de ideias, solução de problemas e tomada de decisão"(MACHADO NETO, 1998, apud, POMIM,
2002).
Já a Gestão de pessoas é a busca da qualidade, da competência e do desempenho
adequado, por meio da orientação e capacitação profissional.Oficina de gente, 2010.
Assim a gestão de pessoas e a gestão do conhecimento podem trabalhar juntas num
processo estratégico de uma organização. Pois como a gestão do conhecimento desafia assim de
forma positiva o capital intelectual dos integrantes da empresa com o objetivo de produzir melhor
de acordo com os conhecimentos do seu próprio pessoal, a gestão de pessoas pode entrar nessa
metodologia tanto no início, meio e fim do processo. Pois as organizações da atualidade
trabalham com todos os seus setores entrelaçados onde a empresa torna-se um todo alinhado
entre suas partes.
Portanto a Gestão do conhecimento trabalha desenvolvendo as pessoas, incentivando ao
aprendizado contínuo pessoal, assim a empresa também se desenvolve intelectualmente e a
gestão de pessoas torna-se fundamental nesse sentido no papel de elaboração das estratégias
corporativas.
As gestões e a estratégia devem estar alinhadas para que os gestores sirvam como
intermediários entre os interesses da empresa atuando de modo que incentive e motive todos
os envolvidos, agregando valor ao conhecimento individual de cada um.
Sabendo disso, a gestão do conhecimento apresenta-se em 7 fatores de práticas gerenciais
sendo elas:

1. O papel da alta administração, que vem como um fator diferenciado no âmbito de


desenvolver em seu pessoal o pleno conhecimento do papel de cada um dentro da organização,
bem como metodologias desafiadoras com visão para o aprendizado de cada.
2. A cultura organizacional é fator determinante no processo de elaboração da estratégia
empresarial. Visto que a complexidade da cultura de uma organização pode ser um fator positivo
ou negativo dependendo do ponto de análise das estratégias.
3. As novas estruturas organizacionais vêm com o objetivo de quebrar os paradigmas e até de
superar as barreiras do já que é novo para inovar para o melhor.
4. A política de recursos humanos juntamente com a busca de conhecimentos externos e
internos vem com o atrativo de desenvolvimento do pessoal da organização, com novas
melhorias e processos aos mesmos.
5. Os avanços tecnológicos da informática, TI e de comunicação vem apresentando diversas
inovações para as empresas, mas o processo tácito de cada pessoa, esse é de importância
fundamental.

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6. Esforços de avaliações em relação a processos de comunicação interna bem como o
desenvolvimento do capital intelectual.
7. Necessidade do aprendizado organizacional com os demais.

Visto nesse contexto, então, a gestão do conhecimento desenvolve nas pessoas o poder de
autoconhecimento, ou seja, elas tem assim uma metodologia e os caminhos para tornarem
sempre, atualizadas e bem preparadas em tudo que forem fazer, gerando assim, agregação de
valor em suas vidas, sejam elas profissionais ou pessoais.
As gestões de competências e por competências estão correlacionadas intimamente,
onde a Instituição evolui se desenvolve, e tendo o seu crescimento diretamente ligado ao
conhecimento absorvido e desenvolvido por seus gestores e colaboradores, isso em todos os
níveis. Enquanto a empresa avalia, planeja e desenvolve as competências para o seu
crescimento, em paralelo cria um conjunto de ações visando o desenvolvimento profissional
individual, focando os elementos e suas habilidades, que incidem num trabalho em equipe,
fortalecendo não só o próprio colaborador, mas toda a organização.
Sendo assim, a gestão de competências é definida como uma forma de gestão que planeja
desenvolve e organiza e avalia as competências necessárias de seu negócio e desta forma a
gestão de competências segue um plano de desenvolvimento profissional que visa identificar
conhecimento e habilidades além dos comportamentos individuais, sempre com foco no trabalho
em equipe e melhoria contínua para alcançar melhores resultados. E a gestão por competência é
um plano de desenvolvimento profissional, onde a metodologia visa não só as funções do cargo,
mas sim as habilidades e competências das pessoas. Dirigindo-as a seus respectivos
posicionamentos dentro das empresas.
As Instituições, organizações, enfim, onde há diversidade, também existem inúmeras
ideias, filosofias, atitudes, talentos, pois diversificando um universo de pessoas, estas trazem
consigo suas expectativas, experiências e uma visão diferenciada, a gestão do conhecimento
aplicada sobre esses fatores busca filtrar e direcionar esta gama de conhecimentos para suas
necessidades e também direciona suas colaboradoras para áreas correlacionadas as suas
aptidões e expectativas e com isso haverá mais eficiência, qualidade, segurança e o bem estar do
seu pessoal, criando-se uma perfeita harmonia.
A diversidade nas organizações tornou mais frequentes desde o século XX, pois a gestão
de pessoas teve que desenvolver novas ferramentas e metodologias para tratar cada situação
como deveria ser sem injustiças ou decisões erradas que poderiam afetar tanto as vidas das
pessoas quanto as das organizações. Assim os processos seletivos foram ganhando novas
versões e mensurações, pois as pessoas estariam mais qualificadas e a melhor opção era
colocá-las nos seus devidos lugares de merecimento, seja num cargo ou setor correto.
Então, partindo do pressuposto de que tudo no mundo evolui, dessa mesma forma a
tecnologia, as empresas, as pessoas e as diversas formas de gerenciamento e aprendizado
pessoal foram também se modificando de acordo com fatores externos para internos e vice-versa.
A gestão de pessoas desenvolveu assim com essas evoluções novas forma de
recrutamento e seleção. Bem como o tratamento e olhando de forma diferente os funcionários
alocados na empresa, de meros trabalhadores para produtores do conhecimento. Onde a gestão
do conhecimento entra de forma primordial nas empresas, visando assim uma constante
evolução dos conhecimentos internos, ou seja, o que faz a empresa crescer é a forma de como
os colaboradores obtêm informações e conhecimentos que servirão para ambas, criando assim

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as empresas inteligentes ou as empresas do conhecimento.
Diante dessas novas versões de gerenciamento e aplicação e tratamento de valores, as
empresas que sabem utilizar tais ativos intangíveis tem a oportunidade de desenvolver uma
política organizacional voltada para o constante aprendizado. Pois as mesmas tornarão como
pratica o aprendizado a partir de um erro ou uma descoberta de uma nova forma de gerenciar
atividades ou fluxos de informações e processos. O resultado é uma empresa com foco não só
nos resultados de suas atividades, mas também com olhos fortemente para seu pessoal, que é o
bem mais precioso de qualquer organização de qualquer área de atuação. Sucesso na certa.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os seres


humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver e manter
profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma
preocupação presente no dia-a-dia das organizações.
Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo
programa de benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe,
visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia com as
suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a gestão de pessoas
com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade profissional são
elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais contratados pela Gestão de
Pessoas.
Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos Humanos
(RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando de
Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas (GP) – Mais recentemente
fala-se em Gestão com Pessoas.

O NOVO CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas


passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem
daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável
tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso
pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face
da importância e impacto que nelas provoca.
Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus
objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa
crescer dentro das organizações.
De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para
operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir
seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem
as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada
uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios
recíprocos.
Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.
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Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas,
servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das
pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem
parte, que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas
que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários,
recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital
intelectual etc.
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado
antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro,
produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de
custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e
benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e
progresso pessoal.
A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem
nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à
custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se
que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa
saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos
individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-
ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer
negociação, participação e sinergia de esforços.
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas
organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as
organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um
mínimo de tempo, esforço e conflito.
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço
pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a
Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar,
de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a
capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas
de seus membros.

PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros,
cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas,
insumos básicos, serviços e tecnologias.
Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte
financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os
clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços
colocados no mercado.
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Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um
retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos
na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao
emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização -, esta consegue reunir todos os
recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Todos os parceiros são
indispensáveis para o sucesso da empresa.
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está
dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos
organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles
precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas
atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade
de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste
sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da organização.
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas
são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o
significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual
da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus
funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente
diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades indispensáveis à adequada gestão
dos recursos organizacionais.
 Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.;As pessoas como
ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da
organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à
sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As
pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes
passivos, inertes e estáticos;
 As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao
sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de
colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentação ou aumento do
investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.
A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira
tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não
simplesmente pessoas como recursos ou insumos.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS

Definição: Planejamento Estratégico é a mobilização de todos os recursos da empresa


no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É um planejamento global
a curto, médio e longo prazo. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a
ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e
externo.
Componentes Básicos do Planejamento Estratégico: O Planejamento Estratégico procura
responder a questões básicas, como:
 Por que a organização existe? (Missão)
 O que a organização faz?
 Como a organização faz?
 Onde a organização está?
 Onde a organização quer chegar? (Visão)
 Como a organização irá chegar lá? (Estratégia)

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNOSTICO

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GP

a) Formulação dos objetivos organizacionais: A Instituição define os objetivos globais que


pretende alcançar em longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma
hierarquia de objetivos.

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b) Análise interna das forças e limitações da empresa: Faz-se uma análise das condições
internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos
que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos
fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e
que devem ser superados.
c) Análise externa: Trata-se de uma análise do ambiente externo à Instituição, ou seja, das
condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades.
d) Formulação das Alternativas Estratégicas: As alternativas estratégicas constituem os
cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um
modo genérico, o Planejamento Estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a
organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus
produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
Missão: A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a
finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma
definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós?
O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? É importante conhecer a missão e os
objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem porque ela existe e
para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. E se não conhecem a
missão da organização, as pessoas se tornar errantes e sem saber o caminho para a sua
realização.
Visão: A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter
uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que
deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para seus clientes e mercados, do
que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá
atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que se deve enfrentar, de seus
principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera.
A visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo
que ela realmente é.
Estratégia organizacional A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se
desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se
das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças
internas e se corrigem as fraquezas internas. A estratégia organizacional representa o caminho
escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos da
melhor maneira possível. A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que
se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para
verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser
aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. De outro lado, a análise
organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da Instituição.

DEFINIÇÃO DO PERFIL, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NAS


ORGANIZAÇÕES

Definição de Perfil Profissional


Contratar bons profissionais é um desafio há mais de 2 mil anos e ainda é hoje uma das
tarefas mais trabalhosas. Contratar é o processo de ajustar entre si três entidades complexas e
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em constante mutação: uma pessoa, uma empresa e o mercado. Um dos grandes desafios da
contratação é encontrar a pessoa com o perfil desejado para ocupar o cargo e exercer a função.

Ex.: Perfil de um Administrador.


 (Cosmovisão (visão ampla da realidade)
 Capacidade para liderança e motivação
 Capacidade de transformar conceitos teóricos em prática
 Boa comunicação verbal
 Boa comunicação escrita
 Bom relacionamento interno e com clientes
 Capacidade de planejamento e controle
 Responsabilidade
 Dedicação ao trabalho
 Ética pessoal e profissional
 Respeito à hierarquia organizacional
 Marketing pessoal
 Outros

RECRUTAMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as


vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm um cadastro de candidatos, o
qual é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações, apresentações e outros
meios. Ao abrir uma vaga, o ponto de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro.
A pesquisa tem de se feita em função das características que se deseja para a pessoa que
deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de dados em computador para
as informações importantes sobre os candidatos cadastrados como nome, idade, experiência
profissional e profissão, ou seja, o Curriculum Vitae do candidato.
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado
para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é possível ter êxito no
processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido. Para a definição do perfil correto
é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer.

TIPOS DE RECRUTAMENTO: INTERNO E EXTERNO

Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se


deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva
todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a “prata da casa” e mostrando a
intenção de criarem perspectivas de carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as
pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa.
O custo de admissão é praticamente nulo. Se houver uma boa avaliação dos candidatos, a
probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e são
conhecidos. Se o processo de promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos
que não forem promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de
forma sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover um
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bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do potencial do
pessoal.
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e
percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para
sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é mesclar os dois tipos
de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser rígido em administração. As
pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais espírito crítico para avaliar as práticas e
procedimentos.

MÉTODOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

 Anúncios na mídia
 Tabuletas na porta
 Informações em quadros de avisos
 Apresentações ou indicações
 Indicação de empregados
 Apresentações espontâneas
 Agências de emprego
 Intercâmbio com outras empresas
 Anúncios em revistas técnicas
 Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas)
 Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra

SELEÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentro os


candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente.

MÉTODOS USADOS NA SELEÇÃO

 Analise de Currículo
 Entrevista na unidade de seleção
 Informações de pessoas confiáveis
 Testes-técnico-profissionais
 Testes psicológicos
 Dinâmica de grupo
 Entrevistas pelas chefias futuras
 Informações de empregos anteriores
 Informações cadastrais
 Exame médico

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O QUE UM ENTREVISTADOR PROCURA EM UM CANDIDATO?

Frequentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este candidato para
saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a seguir, pretendem
obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista de seleção.
1.Qual a sua data de nascimento?
2. Você é casado(a)? Quantos filhos possui?
3. Porque você deseja trabalhar em nossa Organização?
4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego?
5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou?
6 - Fale sobre um sucesso profissional seu.
8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito.
9 -O que entende por empreendedorismo?
10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê?
11 - Você se considera persuasivo(a)?
12 - Quais são seus projetos de vida?
13 - Você pratica algum tipo de esporte?
DICAS DE EENTREVISTA DE SELEÇÃO
Fonte: O Estado de São Paulo, 26/02/2007 – Por Juliana Portugal

MANTENHA A NATURALIDADE

Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem exageros.
Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na espera de uma
aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de um emprego. Mesmo assim,
é na hora da entrevista que o coração dispara de vez.
O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas expectativas em
torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das hipóteses o que pode acontecer
é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado para isso”.
Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa o desejo de tê-lo
como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário por meio das competências,
expostas com naturalidade.
Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da empresa
em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem ser uma boa ferramenta
para conhecer mais a história da companhia”. E se o candidato souber usar as informações que
conseguiu durante a entrevista, de maneira pertinente, certamente ganhará pontos positivos com
o entrevistador.

CUMPRIMENTO

“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase traduz toda a
preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e vocabulário.
É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é fundamental que o
candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com firmeza e olhe em seus olhos,
dica que aliás vale também para o decorrer da entrevista.

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Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes ou cores
berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes sociais com cores
sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”.
A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e maquiagem
carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de que é uma pessoa
extravagante demais e que quer esconder a sua essência.
Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por exemplo, se o
entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está fechado para o diálogo,
sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os dedos na mesa mostra que o
candidato está muito tenso e que o assunto em questão o está deixando mais nervoso ainda”.
Outra dica: não gesticule demais.
“Usar muito as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale
sem parar, porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido.

O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI

Revista Época On Line - Por Graziela Salomão


Atitude, autoconhecimento e vontade de aprender mais são as principais características de
quem quer conquistar o sucesso na carreira.
Ter curso superior ou falar muitas línguas não é mais a definição de um bom profissional.
O mercado de trabalho precisa de pessoas com características comportamentais mais
fortes aliadas às antigas exigências. As palavras-chaves do profissional do século XXI são atitude
e vontade de aprender mais.
Para Maria da Conceição Uvaldo, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da
Universidade de São Paulo, o que distingue os melhores profissionais do mercado é a
disponibilidade de aprender e lidar com as transformações. “A velocidade de mudanças hoje em
dia é muito rápida e é preciso ficar sempre conectado com o que acontece na sua área”, explica.
Outra característica marcante, ressaltada pela analista e psicóloga especializada em
Psicologia do Trabalho Lígia Guerra, é o autoconhecimento.
Para Lígia, só assim é possível respeitar e lidar com seus limites e de seus colegas de
trabalho. Esse também é um dos destaques apontados pelo diretor-geral da consultoria Case
Consulting Ricardo Bevilacqua. E ele dá um recado a quem quer crescer na carreira: “Não se
esqueça de que quem controla sua carreira é você, e não o seu chefe. Tome as iniciativas e, para
isso, é preciso conhecer seu valor e decidir aonde se quer chegar”.

MARIA DA CONCEIÇÃO UVALDO, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da


Universidade de São Paulo:

Capacidade de aprender e lidar com as transformações facilmente


Manter-se constantemente atualizado
Facilidade de se relacionar.
Lidar bem com a diversidade de pessoas e situações
Competência, mostrando o que se é capaz de fazer
Gostar de desafios
Manter um bom relacionamento com o grupo de trabalho
Autopromoção na medida certa, no seu limite, para mostrar seus trabalhos
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Pensar na sua aparência de acordo com cada profissão
Não esquecer que o lema deve ser ''aprender a aprender''

RICARDO BEVILACQUA, diretor-geral da consultoria Case Consulting

Nível de energia alto para se converter à atividade e ao ritmo de trabalho


Ser surpreendente, trazendo novidades para quebrar paradigmas
Capacidade de analisar com clareza qualquer cenário. Ter o racional e diminuir o emocional ao
tomar uma posição
Saber se comunicar clara e objetivamente
Ser criativo, pois sempre existe espaço para melhorias
Ter uma atitude vencedora para fazer as coisas acontecerem
Autoconhecimento para compreender o seu valor
Ser carismático para saber lidar com as pessoas e trabalhar em equipe
Saber o que está disposto a fazer para chegar ao ponto almejado
Mostrar seu potencial

LÍGIA GUERRA - analista e especialista em Psicologia do Trabalho

Saber lidar com as pessoas


Desenvolver o autoconhecimento
Ser diplomático, educado e, principalmente, saber ouvir
Vontade de fazer acontecer, evitando o amadorismo
Desenvolver metas a curto, médio e longo prazo. ''Quando se sabe o que quer fazer, é mais
fácil chegar lá''
Ter senso crítico
Ter humildade e, sempre que necessário, buscar ajuda
Ter bom humor é imprescindível. ''Quem tem bom humor é mais carismático e mais lembrado
na hora de indicação de uma vaga ou promoção''
Ser coerente com os próprios valores
Ter uma boa comunicação

SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS


ORGANIZAÇÕES

Socialização de Novos Empregados

O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas maneiras e formas


de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos cargos, novos papéis ou status
nas organizações têm de enfrentar para se manter como parte integrante da mesma. Os novatos
ou recém-contratados para um cargo específico na organização, geralmente, são submetidos a
programas de treinamento e orientações.
A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou implícita,
estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de fato, alguma
socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização assumindo um
novo papel.
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de comportamentos que, do
ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos pelos novos membros. Assim,
para que o indivíduo possa conhecer uma situação organizacional e agir nela implica que este
tenha desenvolvido algumas crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional.
Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas organizações as
pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se encontram ansiosas. Tais
pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o aprendizado das “exigências
funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um indivíduo ultrapassa a fronteira
organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está buscando indícios sobre como proceder.
Nesse clima, os superiores, os colegas e, até mesmo os subordinados e clientes “apóiam,
orientam, impedem, confundem ou pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova
função”.
A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte da forma
como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o processo de socialização
busca a uniformidade comportamental e a internalização de valores como base para a
cooperação, participação e estabilidade do sistema.
No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a despeito das
informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal pessoa torna-se obrigada a
modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao tornar-se membro da nova organização,
o indivíduo terá o seu cotidiano modificado ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua
vida, tais como as amizades, as competências, os propósitos, as condutas, as expectativas,
sofrem mutações diante da nova realidade.
Nesse sentido, a necessidade de auto-afirmação frente à organização torna-se a sua mais
urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um conjunto de normas e
interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar significante toda a gama de
atividades existentes na organização.
O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. Existem
formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen (1995) existem sete
estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, as quais podem ser utilizadas
isoladas ou em conjunto. São elas: i) estratégias formais e informais de socialização; ii)
estratégias individuais e coletivas de socialização; iii) estratégias seqüenciais e não-seqüenciais
de socialização; iv) estratégias fixas ou variáveis de socialização; v) estratégias de socialização
por competição ou por concurso; vi) estratégias de socialização em série e isoladas e; vii)
estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento.
De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto na seleção
quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente utilizam
histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a
organização faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Porém, esse processo
é lento e não se dá por imposição, como uma lei a que todos os indivíduos tem que corresponder.
A despeito de que as organizações se apresentam como uma força poderosa, os
indivíduos são possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de
unificar os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente
idênticos.

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
TREINAMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer
sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou
atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As
empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são
admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os
recursos humanos mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da
equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.
As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade
maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos
empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você
mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um
procedimento, você está treinando.

POR QUE AS EMPRESAS TREINAM?

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas
habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a
empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento. Além
disso, os seguintes fatores também são importantes:
Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado desconhece ao
ser admitido. Os empregados são selecionados com base em suas qualificações gerais, e as
empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que
precisam ser ensinados;
Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, obrigando
as pessoas a se atualizarem;
Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não treina não
agrada aos bons profissionais;
O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais.
Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são
obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da
chefia. Cada novo empregado, independente de seu treinamento prévio, formação ou
experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específicas. Novas ocasiões para
treinamento estão sempre surgindo:
Quando um empregado é transferido ou promovido;
Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser aprendidos
em função de mudanças na organização;
Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia.

TIPOS DE TREINAMENTO

Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e quanto ao


público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno ou
formal externo.
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais
formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; estabelecimento de metas e
avaliações; rotação de funções (job rotation) e incumbências especiais.
Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela empresa
exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. São cursos,
palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para
melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções.
O curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com
essa finalidade.
A organização e a administração do curso cabem á empresa. O local do evento pode ser
na própria empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento.
Vantagens: i) o treinamento pode ser projetado para atender especificamente as
necessidades da empresa; ii) costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o
risco de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; iii) o custo per capita é mais baixo.
Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado e executado
por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação
de mão-de-obra especializada. É um tipo de treinamento vantajoso para empresas que não
precisam treinar muitas pessoas.
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos
empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e desenvolvimento de
executivos.
Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto anteriormente.
Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em geral de nível
superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de trainees é preparar
pessoas para assumir uma função executiva na organização. Abrange um programa de
integração completo e detalhado, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da
empresa.
Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desempenho dos profissionais
de nível técnico em geral, nas funções que já exercem ou a capacitá-los para outras funções.
Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao aperfeiçoamento dos
administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais, muitas vezes, se encontram
envolvidos em muitas atividades e se desatualizam.

RISCOS DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO

Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em
treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do
investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento.
Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas:
Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de modo a
diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. Mesmo que alguns saiam da
empresa, os remanescentes proporcionam um retorno compensador por meio do aumento da
qualidade da sua contribuição.
Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo
pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. Considerar fatos como o tempo

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
de casa, o grau de identificação com a empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e
comportamento, de modo a atenuar o risco da saída.
Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles tenham um
trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um treinamento, são criadas várias
expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que
foi aprendido, pode haver uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado.
Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a continuar na
empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse contrato tem valor apenas
moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma pessoa desmotivada que se considere
prejudicada com o tipo de trabalho que esteja realizando.
Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos forma
atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil
para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se
esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em virtude do treinamento, se ele deve ser
repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à
melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.
A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um investimento
que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, porém, ter em mente que se
trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser
esperados.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

As Instituições do novo século estão se transformando em organizações de aprendizagem


comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma infra-
estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar o conhecimento
e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos mais profundos com os
clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão
deixando de ser meros locais físicos, - como o tradicional campus universitário - para se tornarem
cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A
preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas
para o conhecimento.
Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento (T&D) deve
ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez
na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a criação de
universidades corporativas. O conceito de educação corporativa constitui um processo onde
todos os funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de
aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu
impacto nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras
organizações educadoras.
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o
principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou
administrativo é o autodesenvolvimento.
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem
como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso não significa que as
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem
elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da empresa.
Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da
mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é
transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em
aprender.
As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denominadas learning
organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os
seus membros e se transforma continuamente. O aprendizado organizacional é composto de
cinco disciplinas:
1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Começa com
aprender a aprender.
2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para ações e
decisões no ambiente de trabalho.
3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns da equipe de
trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades
coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento interpessoal.
5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude mental voltada para
a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade.
APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES ANDRAGOGIA
Aprendizagem de Adultos nas Organizações – Andragogia Organizacional
"A habilidade de uma organização para aprender e transformar aquela aprendizagem
rapidamente em ação é a última e a mais importante vantagem competitiva”. Meister
Hoje, vive-se face a uma economia global irregular, com mudanças turbulentas constantes
e desafios sem precedentes, inesperados.
A realidade começa a ser: Ressignificada,
Reconstruída, Transformada (..) a mesma não é concebida como uma forma pronta e
acabada, segundo a visão linear-cartesiana.
Vivemos diante de um novo cenário de mudanças e novos desafios. Por isso, as
organizações e indivíduos, estão mudando suas habilidades fixas transformando-as em
capacidades de conhecimento e perspectivas mentais para aprender continuamente.
Os “Chief Executive Officers” (CEOs) / “Executivos Principais”, estão no ápice da
organização. Por isso representam papéis significantes e necessários
Um dos grandes atributos da liderança que repousa sobre os CEOs é a habilidade e
disposição para mudar, adaptar-se aos novos tempos e aprender. Eles devem “Criar disposição
para aprender e reaprender continuamente”. (Zacharias, 2002)
Diante de ambiente de mudanças existe uma grande necessidade: um processo contínuo
de aprendizagem. Por isso, a educação deve:
* Evoluir ultrapassando as fronteiras de espaço e tempo
* Dar lugar a um processo de aprendizagem durante toda a vida
* Possibilitar a cada um a capacidade de saber conduzir sua vida

“A aprendizagem é um processo para se adaptar ao mundo”. (Henderson, 2001)


“A habilidade para aprender pode ser, de fato, a competência mais importante para o
desempenho de uma liderança eficaz”. (Dechant, 1990).
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
A constatação de que os adultos apresentam interesses e necessidades diferentes de uma
criança em idade escolar, despertou a curiosidade de alguns estudiosos. O desejo desses
pesquisadores era compreender o que leva o ser humano, na vida adulta, a buscar
continuadamente a educação e o conhecimento, para melhorar as suas ações.
Estudos, observações e pesquisas com adultos no ambiente de ensino-aprendizagem
evidenciaram a necessidade de se desenvolver uma metodologia apropriada para eles. Surgiram
daí alguns termos como: “andragogia”, “educação continuada”, “educação extra-escolar” e
“educação corporativa”.
O termo “andragogia” ainda não se generalizou a ponto de substituir o clássico pedagogia,
no campo da educação de adultos. É, no entanto, o mais apropriado e expressivo para indicar a
consciência que hoje se tem deste tipo de educação. (Moreno, 2003).
A educação de adultos não é uma invenção dos andragogos de nosso tempo.
Ela certamente já existia na vida, sem ser uma ideia ou atividade especializada. A
andragogia como “educação de adultos” é uma prática tão antiga quanto a história da raça
humana, ainda que só recentemente venha sendo objeto de pesquisa científica. (Oliveira, 2002).
A história explícita da andragogia tem suas raízes na pedagogia (Knowles, 1980, 1984;
Lindeman, 1926).
Pedagogia: Etimologicamente, do grego: Paidós = criança; Agein = conduzir e Logos =
tratado, ciência. Desse modo, a palavra pedagogia, literalmente, significa “a arte e ciência de
ensinar crianças”.
Diante da necessidade de se determinar quais as diferenças entre a educação da criança e
adolescentes para uma educação de adultos, surge um novo campo, a andragogia, ou seja, uma
ciência da educação de adultos. Andragogia é a filosofia, ciência e a técnica da educação de ser
humano adulto. Do grego: Andros = homem; Agein = conduzir e Logos = tratado, ciência.
O termo andragogia foi utilizado pela primeira vez em 1833, pelo mestre alemão Alexander
Kapp (Fiuza e Grüdtner, 2002). A educação de adultos surgiu na Escandinávia e na Inglaterra, no
início do século XX com os trabalhos de Edward C. Lindeman. (Oliveira, 2002).
Jack Mezirow, professor da Columbia University, desenvolveu intensos trabalhos andragógicos e
criou a “Teoria da Aprendizagem Transformativa de Adultos”. (Moura, 1999).
No contexto da diferenciação entre crianças, adolescentes e adultos em um processo de
aprendizagem, os estudos realizados por Jack Mezirow e outros autores atestam para os
seguintes fatos:
Comparativo entre características de educandos adultos e crianças
Crianças Adultos
Crianças dependem de adultos para apoio Adultos dependem deles próprios para a
de material, apoio psicológico, e administração da vida. Embora dependam de
administração da vida. Elas são outro- outros para satisfazer muitas de suas
dirigidas. necessidades psicológicas, eles são auto-
dirigidos.
Crianças percebem que um de seus Adultos percebem que estão realizando,
principais papéis na vida é ser estudante. aprendendo e alcançando sucesso como
trabalhadores.
Crianças, em grau significativo, aprendem Adultos aprendem melhor quando percebem
o que lhes dizem para aprender. os resultados do processo de aprendizagem,
ou seja, quando o ensino está contribuindo

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
para o seu desenvolvimento, trabalho e
sucesso.
Crianças vêem o conteúdo de Adultos têm freqüentemente idéias muito
aprendizagem estabelecido como diferentes sobre o que é importante aprender.
importante porque os adultos lhes falam
que é importante.
Crianças, como grupo educacional, são Adultos, geralmente, são muito diferentes uns
muito semelhantes. São dos outros. Como grupo educacional,
aproximadamente da mesma idade, vêm normalmente é formado de pessoas com
de backgroups socioeconômicos idades e níveis educacionais diferentes.
semelhantes.
Crianças percebem o tempo de modo Adultos, além de perceberem o tempo
diferenciado das pessoas mais velhas. Na diferentemente das crianças, também se
percepção das pessoas mais velhas o preocupam mais com o uso efetivo do tempo.
tempo passa mais rapidamente.
Crianças têm uma base de experiência Adultos têm uma base de experiência larga,
um tanto limitada. rica, com a qual relacionar a nova
aprendizagem.
Crianças geralmente aprendem depressa. Adultos, quase sempre, aprendem mais
lentamente que as crianças.
As crianças, com freqüência, estão Adultos questionam mais, buscando uma
abertas a uma nova informação e melhor explicação sobre a nova informação
prontamente se ajustarão a essas novas que contradiz as suas convicções.
visões.
Crianças aprendem (pelo menos em Adultos se preocupam com a aplicabilidade
parte) visando o uso (aplicação) desses imediata dos conteúdos apreendidos.
conhecimentos no futuro.
Crianças são, mais freqüentemente, Adultos são, mais freqüentemente, motivados
motivadas externamente pela promessa interiormente pelo potencial, sentimentos de
de boas notas e o louvor de pais e valor, auto-estima, realização.
professores.
Crianças formam menores expectativas Adultos formam grandes expectativas em
em relação a aprendizagem formal. O termos de experiências de aprendizagem.
filtro de crianças quanto à experiência Muitas vezes, essas expectativas são
passada é menor em relação aos adultos. negativas e desagradáveis.
Crianças, frequentemente, associam a Adultos associam a aprendizagem às suas
aprendizagem ao desenvolvimento necessidades, considerando os seus papéis
acadêmico e biológico. como pais, cônjuges, trabalhadores e
confrontando com as mudanças (divórcio,
morte de um amado, aposentadoria, etc.).

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
RESISTÊNCIA, PRECONCEITO E PRAGMATISMO DO CORPO DOCENTE E DEMAIS
COLABORADORES

Já escutei docentes dizerem que não precisam aprender, pois têm muita experiência
em educação. “Quem está acostumado a ensinar às vezes tem dificuldade em aprender”.
O educador quando escuta as palavras treinamento, capacitação, palestra, monitoramento
ou qualquer outro sinônimo, pode regredir ao condicionamento de suas experiências
escolares anteriores, colocar o chapéu da pendência, cruzar os braços, encostar-se na
cadeira e dizer: “pode me ensinar”.
Adultos trazem consigo uma carga de experiência muito grande. E à medida que
acumulam estas experiências, tendem a criar hábitos mentais, preconceitos e pressuposições
que costumam fechar a mente a novas ideias, percepções mais atualizadas e alternativas.
Para qualquer tipo de reestruturação acontecer é necessário que todos os colaboradores
estejam abertos a mudanças de atitudes e quebrem seus paradigmas. É neste momento que o
entendimento das técnicas andragógicas pode auxiliar e atuar como facilitador para que etapas
sejam cumpridas com a menor resistência possível, e que as novas experiências provoquem
sensações positivas, como o aumento de interesse, o desenvolvimento da autoestima e o espírito
de equipe.
A psicologia ambiental nos trouxe muitas descobertas sobre o ambiente físico. A sala dos
professores é um local importante para o fortalecimento das relações interpessoais, a formação
da imagem coletiva do corpo docente, o reconhecimento formal do bom trabalho realizado
(divulgação do endomarketing) e a valorização institucional da marca (quadro de elogios).
O ambiente físico da sala dos professores deve estar de acordo com confortos básicos
necessários: temperatura, ventilação, fácil acesso, recursos tecnológicos, quadro de avisos,
bebidas, toaletes, cadeiras confortáveis e iluminação adequada. A escola também pode oferecer
um centro básico de recursos de aprendizagem equipado com livros, videoteca, internet, etc.
A valorização da marca e a geração do institucional da escola se iniciam dentro da sala de
aula, por ser o professor o grande formador de opinião.
Não adianta criar campanhas de propaganda e ações de endomarketing se o próprio corpo
docente e a equipe de atendimento não sabem expressar de forma coloquial o produto principal
da instituição: a proposta pedagógica.

ANDRAGOGIA

A palavra “andragogia” tem a sua origem na Grécia Antiga: andra (adulto) e agogé
(condução). Segundo a definição creditada a Malcolm Knowles em seu livro “The Adult Learner”,
andragogia é definida como a ciência de orientar e motivar adultos a adquirir novos hábitos,
conhecimentos e atitudes. Essa aquisição ocorre em adultos por meio de um processo mais
complexo do que em crianças e adolescentes.
Linderman, Knowles e Wlodowski, três dos principais pesquisadores da educação de
adultos, apresentam em seus trabalhos algumas explicações para essa diferença e sugerem que
a motivação dos adultos para aprender é a soma dos seguintes fatores:
1 - Confiança - sentir-se seguro diante do novo – Monitoramento
Quando acompanhado, o adulto sente-se confiante em sua capacidade de experimentar ou
adquirir um novo hábito, pois não está sozinho nesta empreitada.

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
Ao seu lado existe uma pessoa com conhecimento e liderança para acompanhá-lo, ensiná-lo e
apoiá-lo ao longo de uma nova experiência.
2 - Autoestima e satisfação – Monitoramento (meritocracia intrínseca), benefícios
(meritocracia extrínseca), comunicação e marketing pedagógico
Adultos são motivados a aprender à medida que percebem que as necessidades e interesses que
buscam estão e continuarão sendo atendidos. A decisão da equipe em envolver-se seriamente
em um determinado projeto e aceitar promover mudanças internas está relacionada ao valor que
ela atribui para alcançar essas mudanças e os benefícios propostos. Além do reconhecimento
formal (elogios) nas reuniões de monitoramento e dos ganhos por méritos (premiações), a
comunicação e o marketing pedagógico podem ter um papel importante na valorização da equipe,
por meio das divulgações de seus trabalhos para os demais colaboradores, alunos e familiares.
3 - Objetivos definidos – Análise de desempenho
Sem saber aonde se quer chegar (objetivo), como conseguir (metas) e se o caminho está certo
(análise de desempenho), não existe necessidade de se movimentar. Sem um objetivo claro o
adulto não tem motivo nem motivação para mudar de atitude ou progredir.
4 - Visão do todo – Cultura organizacional - Monitoramento - Planejamento estratégico –
Reuniões de instrução
Os adultos têm uma profunda necessidade de se autodirigir: isto é, de serem responsáveis
pela sua aprendizagem e estabelecerem seus próprios percursos educacionais. Para isso, é
importante que eles tenham uma visão holística do processo e a ciência do planejamento
estratégico.
5 - Autonomia – Cultura organizacional - Monitoramento
O adulto sente-se motivado quando participa da tomada de decisão e tem autonomia para
agir em busca de seus objetivos.
6 - Aprendizado experiencial – Monitoramento
A experiência é a mais rica fonte para o adulto aprender. Assim, o centro da metodologia da
educação do adulto é a análise das experiências externas e do seu próprio cotidiano.
Praticamente todo o conteúdo necessita ser de utilidade prática e imediata, porém, deve resultar
em mudança de atitudes e aperfeiçoamento de habilidades passíveis de gerar resultados em
longo prazo. O adulto aprende aquilo que faz e vivencia, sendo a experiência seu próprio livro-
texto.
7 - Valorização da empresa em que trabalha – Monitoramento - Comunicação pedagógica e
educacional
Ninguém gosta de fazer parte de um time perdedor. As pessoas, de uma forma geral,
motivam-se quando fazem parte de uma equipe de ponta, que alcança seus objetivos e é
reconhecida por isso.

INVESTIR NO CAPITAL HUMANO

“É ter a consciência de que é cada vez mais importante que os funcionários sejam
aprendizes altamente qualificados, para que possam aprender novas tecnologias e se
adaptarem às novas demandas de mercado.”
O livro The medium is the message, de Marshall Mcluhan, retrata a andragogia como um
meio disponível para ajudar os colaboradores a desenvolverem competências que lhes permitirão
melhorar suas performances de trabalho, estima, autorrealização e que, por consequência,
desempenhem seus papéis de forma que alcancem os objetivos da instituição. Na verdade,
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
ocorre uma reciprocidade: a escola proporciona a maximização do potencial dos seus
colaboradores e, em troca, recebe e usufrui dessa evolução para aumentar o número de alunos.
Por este motivo, é importante deixar claro para o colaborador que ele será o primeiro a ser
beneficiado.
“Escolas de sucesso são feitas de professores de
sucesso.
Professores de sucesso trabalham em escolas de
sucesso.”

APRENDIZAGENS ESSENCIAIS DOS ADULTOS

Mezirow (1994) e Knowles (1998) desenvolveram alguns princípios voltados para a


aprendizagem de adultos. No ano de 1998, a Unesco adotou esses princípios andragógicos,
denominando-os “aprendizagens essenciais”, colocando-os como elementos indispensáveis em
todo e qualquer processo educativo para os profissionais do século XXI. São eles:
Aprender a conhecer – o desenvolvimento de habilidades, hábitos, atitudes e valores
coerentes permite ao adulto adquirir as ferramentas de compreensão como meio para entender o
mundo que o rodeia, viver com dignidade, comunicar-se com os demais. Isto implica em conciliar
uma cultura geral ampla o suficiente, com a necessidade de aprofundamento em uma área
específica de atuação, construindo as bases para aprender ao longo de toda a vida;
Aprender a aprender – o desenvolvimento de habilidades, hábitos, atitudes e valores
coerentes permite ao adulto adquirir e/ou criar métodos, procedimentos e técnicas de estudo e de
aprendizagem para que possa selecionar e processar informações eficientemente, compreender
a estrutura e o significado do conhecimento a fim de que o possa discutir, negociar e aplicar.
Nesse sentido, o “aprender a aprender” constitui em ferramenta que lhe permite seguir
aprendendo toda a vida;
Aprender a fazer – o desenvolvimento da capacidade de inovar, criar estratégias, meios e
ferramentas permite ao adulto combinar os conhecimentos teóricos e práticos com o
comportamento sociocultural, desenvolver a capacidade para trabalhar em equipe, a capacidade
de iniciativa e de assumir riscos, caso estes sejam necessários. Essa aprendizagem implica em
desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas que requerem, na maioria das vezes,
o trabalho coletivo em unidades organizacionais, isto é, assumir iniciativa e responsabilidade em
face das situações profissionais;
Aprender a ser – esta aprendizagem envolve o desenvolvimento da integridade física,
intelectual, social, afetiva e ética do indivíduo em sua qualidade de adulto, de trabalhador, de
estudante e contribui diretamente no processo de emancipação e cidadania humana. Isto envolve
o desenvolvimento da autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a
responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social;
Aprender a conviver – esta aprendizagem permite ao educando perceber a crescente
interdependência dos seres humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura
e aceitando a diversidade humana. A realização de projetos comuns a gestão inteligente e
pacífica dos conflitos envolvem a análise compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos
desafios do futuro.
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
CARATERIZAÇÃO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM TRANSFORMATIVA

A aprendizagem transformativa abrange a transformação de perspectiva por intermédio de


um processo de reflexão crítica. Para Mezirow, a reflexão crítica permite uma transformação de
perspectiva e uma reorganização de significado. O autor defende que este é o tipo mais
significante de aprendizagem emancipatória, ou seja, esta é a aprendizagem transformativa. A
aprendizagem transformativa pode ser definida como “o processo de mudança efetiva num
quadro de referência” (Mezirow, 1997).
A experiência de vida da pessoa permitiu-lhe adquirir um conjunto coerente de
aprendizagens (associações, conceitos, valores, sentimentos, etc.) que constituem o seu quadro
de referência pessoal e que condicionam a sua forma de estar e ver a realidade que a rodeia.
(Mezirow, 1991; Cranton, 1994).
A quebra das perspectivas anteriores (já formadas) criando condições favoráveis para a
formação de novas perspectivas é conseguida mediante uma seqüência lógica de atividades: i)
dilema desorientante; ii) auto-exame acompanhado de sentimentos de culpa e vergonha; iii)
reconhecimento de que a inadequação das perspectivas de sentido é uma experiência pela qual
já passaram outras pessoas; iv) exploração das opções para novos papéis, relações e ações; v)
tentativa de experimentação dos novos sentidos; vi) construção da autoconfiança nos novos
papéis e nas novas relações.

O NOVO PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES (LÍDER APRENDIZ).

As empresas começam a perceber que o desenvolvimento, a partir da educação, será a


mola mestra para a mudança e a arte de gerir mudanças e mudar é a palavra-chave para o
sucesso. O conhecimento, diferentemente de valores materiais, aumenta a medida que é
fornecido a outros. Uma das formas de obtenção de conhecimento, neste ambiente cada vez
mais competitivo e rápido nas mudanças, está no próprio ambiente de trabalho. Diferentemente
dos métodos tradicionais de ensino em sala de aula, o desenvolvimento dos funcionários no
próprio ambiente de trabalho se torna uma necessidade a cada momento mais utilizado nas
empresas. Assim, os líderes assumem um novo papel.
No papel de educador os líderes precisam desenvolver novas competências e atitudes.
Para isto dentro do processo de educação precisam:
* Estimular os funcionários a leitura e ao auto-desenvolvimento, cobrando a disseminação do
conhecimento apreendido nos projetos do dia-a-dia.
* Atrelar o desenvolvimento pessoal dos funcionários aos objetivos estratégicos da empresa.
* Construir espaços para o aprendizado e a troca do conhecimento.
* Dosar o stress para que a criatividade e a inovação surjam evitando o relaxamento total que
possa gerar o comodismo ou pelo outro extremo, o stress neurótico que possa causar o
desgaste emocional dos funcionários lembrando-se que cada um reage diferentemente a um
mesmo estímulo, logo, os estímulos devem ser diferenciados em função das pessoas.
* Aprender sobre a construção de programas de capacitação, construindo metodologias que
possam trazer uma visão sistêmica sem perder o foco das necessidades reais da empresa.
* Fornecer conteúdos e ementas para os cursos de interesse da sua área de atuação.
* Deixar os funcionários confortáveis na escolha da capacitação. O direcionamento deve ser
exercido, mas sem pressão. Educação não se impõe, se cultiva. Decisões do tipo: todos têm de
fazer tal curso - deve ser evitado, pois para as pessoas receberem conhecimento precisam estar
abertas para isso.
* Enviar mais de uma pessoa aos eventos de capacitação, não somente para auxiliar durante a
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
capacitação com a troca, como também para permitir o desenvolvimento da equipe e não de um
só funcionário.
* Não ter a capacitação como um prêmio a ser oferecido ao funcionário que a seu ver mais
merece. Não sinalizar que aqueles que forem mais submissos a você é que terão esta
oportunidade, o que irá gerar no médio e longo prazo um problema para a empresa.
* Garantir espaços onde possam ser feitas observações sem censura.
* Estabelecer redes de pessoas para troca de conhecimento.
* Tornar o aprendizado parte da cultura, exercitando e estimulando a docência.
* Criar oportunidades para utilizar o aprendizado.
* Avaliar o retorno do aprendizado nos cursos e processos de aprendizagem.
* O Líder Educador assume assim um novo papel nas organizações e diferentemente do perfil
controlador é necessário a cultura do conhecimento para que as equipes e as empresas possam
se manter competitivas e vencedoras.
Vamos então analisar as taxas de absorção de conhecimento em função da forma como o
obtemos, conforme listados a seguir:
* Aprendizado pela leitura - 10%
* Aprendizado ouvindo as pessoas - 26%
* Aprendizado a partir de imagens - 30%
* Aprendizado a partir de imagens e ouvindo as pessoas - 50%
* Aprendizado a partir da conversa com outras pessoas - 70%
* Aprendizado fazendo - 80%
* Aprendizado dizendo como os outros devem fazer - 90%
* Aprendizado ensinando os outros - 95%

CULTURA ORGANIZACIONAL
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações também produzem
cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a partir da cultura que lhe é
própria. Da mesma forma as organizações possuem pressupostos básicos, os costumes,
crenças, valores e artefatos baseados na cultura de seus membros integrantes.
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar Schein
(1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura compartilhada. A
cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma história longa que asseguram
muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem naquela organização. Para Schein (1985,
p. 9):
“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos
ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas
de adaptação externa e integração interna – que tem funcionado suficientemente bem para ser
considerado válido e então para se ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber
e sentir em relação a esses problemas.”
A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional existente
em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason, 1990).
Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional afirma
que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da organização deve
ser descongelada. (Schein, 1992).
Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a cultura
organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque sem uma
mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de mudança terá êxito. Há
um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O lugar é a parte do sistema de
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
convicção; as convicções e suposições que o pessoal escolar segura sobre um ao outro. (Rico,
2003).
Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura sobre um ao
outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser mudadas. Uma vez
descongelado o sistema de convicções profundamente asseguradas, outros jogos de convicções
têm uma grande
chance de também ser descongelados.
Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias
entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para mudar.
Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a habilidade
dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua
própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais
fundo. (Rico, 2003).
Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas envolve
transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se efetuar algumas
mudanças isoladas na organização, mas as pesquisa indicam que sem mudar a cultura não é
possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. (Rico, 2003).
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se identificar e
desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. Estas se diferenciam da
cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de grupos que não partilham da cultura
dominante é, construída a partir de valores diferenciados do main stream organizacional. A
contracultura ou cultura alternativa emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos
contradizem frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo
subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de preencher
espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional dominante. Uma vez que os
valores são elementos identificadores e definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos
básicos das distinções culturais), acabam por determinar comportamentos, sentimentos e outras
expressões típicas e particularizadas de um determinado grupo.
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, outras
culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se estabelece um conflito
entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova matriz de significados. Esse conflito
se dá no plano abstrato e simbólico, da memória e da ordem moral e, ainda, no nível dos
processos grupais por meio de posições estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou
manter as coisas, da forma mais conveniente.

RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

Causas da Resistência nas Organizações


“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em toda a humanidade, até que se opere
uma grande mudança na constituição fundamental, no modo de pensar dos homens”. John Stuart
Mill
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é o problema
fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma de problemas mais
básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará,
quando muito, resultados limitados na solução do problema. (Judson, 2003).

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
Da Mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um dente
infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado
por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do
sintoma, que é a resistência para suas causas básicas. Quais seriam, em relação às mudanças,
esses sintomas?

COMPULSÃO

Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou controlar o


comportamento de uma outra pessoa.
Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema cultural "ocidental", a
compulsão através do uso de autoridade como método de instituir e implantar mudanças,
inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem envolvidos.
Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua frustração também
aumentará como conseqüência das maiores limitações da sua liberdade de agir.
Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua dependência.
resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de sentimentos mais intensos
de agressividade e hostilidade.
Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança.
Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para
aumentar a oposição a ela.

SEGURANÇA

A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou fortalecidas em uma


situação de mudança é uma outra variável de grande influência sobre a oposição, sendo também
suscetível de ser controlada pela gerência.
Freqüentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segurança daqueles que
ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, tanto para o empregado em questão como
para outros do seu grupo de trabalho.
Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da
mudança.

COMPREENSÃO

Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma situação de
mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a resistência que lhes opõem.
Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem a respeito da
mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente
diminuirá.
Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, criar-se-á um
vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e suposições e, nessas
circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente será grande.

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
TEMPO
Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da mudança até a sua
execução, menor será a resistência oposta.
Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for o período para a
sua concretização, maior será a resistência.

ENVOLVIMENTO

É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de decisões a respeito de


uma mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança.

CRÍTICAS

Quando uma pessoa sente-se criticada, torna-se ofendida e coloca-se na defensiva. Seu
ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das críticas, quer seja a própria
crítica ou seu criador.
Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a
mudança.
Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior será a
resistência oferecida.

FLEXIBILIDADE

É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que não permite
modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente provocará resistência.
Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os atingidos pela mudança
acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para suas sugestões e contribuições,
assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem incorporados.

COMO MINIMIZAR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Não é verdade, conforme afirmam muitos psicólogos, que a natureza humana oponha
resistência às mudanças.
Pelo contrário, não existe qualquer outro ser, na terra, tão faminto de coisas novas.
Mas existem condições para que o homem esteja psicologicamente preparado para as
mudanças. Estas devem lhe parecer racionais, visto que o homem apresenta a si próprio, como
sendo racionais, até suas mais irracionais e errôneas mudanças.
Ela deve parecer a ele um aperfeiçoamento e não pode ser tão rápida ou tão grande que
chegue a eliminar os marcos psicológicos que o deixem à vontade: a compreensão de seu
trabalho, suas relações com seus companheiros de serviço, seus conceitos de especialização,
prestígio e posição sociais em certos empregos e assim por diante. (Drucker, 2003).

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
PERSUASÃO, RECOMPENSAS E NEGOCIAÇÕES

As técnicas usadas para persuadir os empregados a aceitarem uma mudança dependem


da oferta de recompensas. Isso poderá ser feito ou unilateralmente ou dentro do esquema de
negociação. O sucesso desse enfoque depende da eficiência com que a administração:
Iguala as recompensas que oferece às necessidades e objetivos dos empregados;
Considera com seriedade todas as reclamações e sugestões;
Faz algumas concessões, a fim de conseguir a maioria dos seus objetivos.

SEGURANÇA E GARANTIAS

As principais causas dos sentimentos de insegurança e de temores de superfluidade


poderão ser melhor minimizadas por uma promessa da gerência de que não haverá qualquer
superfluidade, em consequência da mudança.
Em caso de demissões - Como uma alternativa menos desejável, a gerência poderá
prometer manter os ordenados daqueles que fossem considerados excedentes, até que
conseguissem arranjar um outro emprego.
Para reduzir os sentimentos de insegurança resultantes de temores de incapacidade
pessoal, a gerência pode oferecer programas de treinamento, organizados de acordo com as
necessidades dos empregados.
A gerência poderá enfrentar as outras razões da existência de sentimentos de insegurança
desenvolvendo com compreensão a respeito do que, provavelmente, será o resultado da
mudança.

COMPREENSÃO E DISCUSSÃO

Durante uma situação de mudança, a operação de muitos mecanismos e ligações normais


de comunicação ficam, muitas vezes, interrompidos e prejudicados.
Para compensar esse fato, a gerência deve dar especial atenção e seus melhores esforços
para comunicar uma compreensão completa de cada um dos aspectos da mudança e das suas
prováveis consequências.
Deve, a gerência, usar todas as técnicas viáveis de comunicação.
A linguagem usada deve ter relação com o esquema de referência daqueles a quem é feita
a comunicação.
Dentre todas as técnicas possíveis de comunicação, a gerência deveria fazer o máximo
uso de discussões
face a face, tanto com indivíduos como com grupos. Essa técnica é a forma mais eficaz de
assegurar que as perguntas que realmente mais preocupam as pessoas envolvidas na mudança
estão sendo respondidas.
Além disso, as discussões são o meio mais eficaz para melhor determinar o grau de
verdadeira compreensão que se está obtendo.

O TEMPO E O MOMENTO OPORTUNO PARA AGIR

A administração de uma organização deve marcar uma mudança com base em vários
fatores cuidadosamente considerados.
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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
Assim fazendo, ela deverá comparar os custos dos cursos das várias ações alternativas.
Na maior parte dos casos, descobrirá que o custo de devotar mais tempo a preparar seus
empregados para a mudança será menor do que o custo de uma oposição maior e benefícios
menores.
A administração deverá também marcar a data da mudança de modo que esteja
coordenada a outros acontecimentos de importância que ocorram tanto dentro como fora da
empresa.

ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO

A participação é uma das técnicas administrativas mais potencialmente eficazes para


transformar em apoio ativo quaisquer resistências possíveis contra uma mudança. No entanto, é
uma técnica que deve ser usada com muito cuidado, e somente na presença de certas condições
prévias necessárias ao bom resultado da participação.

FLEXIBILIDADE E A ABORDAGEM-TENTATIVA

‘ Introduzir uma mudança primeiramente em forma de tentativa ou experiência tende a


reduzir a ameaça que ela representa para aqueles que são por ela afetados. E, como
consequência, a resistência dessas pessoas contra a mudança, em sua forma final, será bem
abrandada.

AVALIAR OU NÃO AVALIAR

A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena
avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de avaliação? Porque
avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a
avaliamos.
As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação
sobre um empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o
conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado?
As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base
nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações
disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma
avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de um plano
formal de avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as
que são feitas sem nenhuma estruturação.
 A avaliação de recursos humanos:
 Existe sempre;
 É objetiva e subjetiva;
 Contém sempre alguma distorção.
Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos
contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de avaliações.
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo de uma
organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação dará à

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
administração informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um sistema formal
de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a
organização dispõe ou não da equipe de que necessita.

UM BOM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER

 Confiável e válido - baseado em resultados obtidos;


 Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho;
 Padronizado - permitir comparações entre as avaliações;
 Prático - simples de ser executado.
 Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de recursos
humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b) proporcionar
informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre o aproveitamento e
o encarreiramento dessa pessoa.
Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho
das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões,
reposicionamento e encarreiramento.
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a ser
tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um plano cujo objetivo
é melhorar o desempenho do empregado na posição atual, dificilmente será bom para
proporcionar informações para decisões sobre o seu aproveitamento e encarreiramento e vice-
versa.
O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar
subsídios para a outra finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.
Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a serem
tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a decisões sobre
remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, indiretamente, por meio das
promoções, programas de desenvolvimento e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando
a remuneração.

FINALIDADE E TIPOS DE AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que
executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o objetivo da avaliação.
Algumas empresas começam o processo com uma auto-avaliação, que é uma forma de
verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto-avaliação será, a seguir, debatida com o chefe
imediato.
Outras empresas começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor
recomendava que toda avaliação de desempenho deveria começar com a auto-avaliação, pois
isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas
fraquezas e formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular
os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema coloca a
responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação para uma análise.
Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback completo ao
avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. Uma das

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o
feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o subordinado, como melhorar
seu desempenho.
Uma entrevista de feedback mal conduzida causa sérios conflitos. Há empresas que
chegam a ponto de aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso
muitos executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes.
Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Mas, se não houver
feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? E para que servirá a avaliação? O
chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão
e, se for o caso, modificações.
Umas das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa
avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado.
Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve começar com os
aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos.
Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função de metas
preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar com resultados de outras
pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na
sua essência, mas nos seus atos, decisões e resultados.
Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil
avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que ocorreu há mais
tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o diálogo, especialmente se for
adotado o sistema de administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a
serem alcançados. O chefe deve preparar a entrevista de feedback. Trata-se de um momento
delicado em que há fatores emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na
medida do possível, devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo,
isto é, oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo;
específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento
controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão com o que recebe.
Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para decisões
sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem vários tipos de
avaliações de desempenho, como a avaliação do final do período de experiência; a avaliação do
pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível
intermediário e a avaliação do pessoal da administração superior.

TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES

Outra dificuldade com a qual nos defrontamos é que a cultura ocidental (conjunto de
valores, crenças, produção do mundo ocidental) da qual fazemos parte valoriza, sobretudo, o
trabalho individual. Na escola, todo o processo de recompensa e punição é baseado no
desempenho individual. Na empresa, cargos e planos de carreira são, igualmente, baseados em
desempenho individual. Diga-me: seu nome já foi para algum “quadro de honra”?
Há ainda a considerar a cultura particular na qual cada empresa está inserida (a de um
país, de uma região, de um estado, de uma cidade), ou seja, a cultura que constrói a empresa e
que, dialeticamente, é por ela construída. Inúmeros são os estudos sobre cultura, mas vou
destacar aqui o de Hofstede, para que você reflita sobre ele.

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
G. Hofstede fez estudos em 60 empresas do mundo ocidental e do oriental, trabalhando
com quatro dimensões básicas, a saber:
* individualismo e coletivismo;
* nível em que se evita a incerteza;
* distância de poder;
*masculinidade e feminilidade.

Sociedade individualista é aquela na qual a pressão interna é o principal meio de


controle e o sentimento de culpa, um elemento de grande influência. Sociedade coletivista,
por seu turno, é aquela na qual a pressão social externa é o principal meio de controle, e o
sentimento de vergonha ou desonra é um elemento muito forte. Ministros e executivos
japoneses, por exemplo, matam-se quando sofrem acusações da sociedade.
Hofstede assegura que o Brasil é uma sociedade coletivista, embora não das mais
coletivistas. O autor menciona (surpresa!...) que o Brasil é mais coletivista que o Japão. Os
Estados Unidos são o exemplo maior de sociedade individualista.
Segundo Hofstede, o Brasil é, ainda, um dos países onde mais se busca evitar a incerteza
e onde é grande a distância do poder, entendida tal distância como a aceitação da distribuição
desigual de poder.
O Brasil é, também, um pouco mais feminino do que masculino. Masculinidade refere-se a
valores associados à assertividade, firmeza, à aquisição de dinheiro e de bens; feminilidade diz
respeito a valores associados aos relacionamentos entre pessoas, preocupações com o próximo
e com a qualidade de vida.
Para Hofstede, as organizações brasileiras geralmente apresentam uma distância de poder
tão grande que parecem lembrar a distribuição de renda nacional e o passado escravocrata. A
forma como trabalhadores e executivos são tratados parece, de um lado basear-se em controles
do tipo masculino, o uso da autoridade e, de outro, em controle de tipo feminino, o uso da
sedução.

QUE É UMA EQUIPE?

Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas. Uma


equipe é um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns. Ou seja, um
grupo torna-se equipe quando todos os membros são interdependentes, usam as habilidades, as
competências e os recursos de todos os seus membros para planejar suas atividades e
empenhar-se para obter os melhores resultados. Para que se torne uma equipe é preciso que
haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando
elas fisicamente próximas, ou não. Nesse caso, são conhecidas como equipes virtuais.
Como Alberto Trope nos lembra, a tecnologia da informação permite a formação de
equipes virtuais por meio de, por exemplo, redes de computadores, videoconferências,
computação móvel, workgroup computing. Redes de computadores é uma designação que
engloba qualquer sistema interconectante de centros de processamento e terminais.
Videoconferências são reuniões com pessoas que se encontram em locais diferentes; utilizam
imagens em movimento e efeitos sonoros. Computação móvel é aquela que permite processar
informações em equipamentos portáveis conectados a redes ligadas remotamente. Workgroup
computing é um conjunto de softwares que se destina a auxiliar o trabalho em grupo.

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
A tecnologia da informação permite a formação de estruturas em redes, nas quais a
informação pode fluir em todas as direções, mitigando os pontos de estrangulamento da tão
conhecida estrutura piramidal.
O elemento de identidade que une as pessoas está revelado nas normas, nos processos,
nos objetivos, na situação, na causa (aquilo que os líderes têm, lembra-se?). A identidade irradia
um valor.
Há um estudo muito interessante sobre o funcionamento de grupos, que foi desenvolvido
por Bion, psicólogo inglês. Ele diz que, quando um grupo se reúne, constitui simultaneamente
dois grupos simbólicos: grupo de trabalho ou refinado e grupo primitivo. O grupo refinado valoriza
a experiência e a aprendizagem e possui elementos de ordem, de organização. Está disposto a
reformular suas regras e aberto para aprender. Predominantemente, está voltado para a tarefa
que tem de ser realizada. O grupo primitivo é, basicamente, impermeável à experiência e, se esta
mostra que o grupo está errado, o grupo argumenta que a experiência é que está errada. Esse
grupo odeia aprender, porque isto significa pôr em cheque muitas de suas pressuposições e
comportamentos.
W. R. Bion (1897 – 1979) foi um dos mais destacados membros da Sociedade
Psicanalítica Britânica, tendo escrito inúmeras obras das quais se destacam: Aprendendo da
experiência e Elementos de psicanálise.
Um grupo refinado pode, de um momento para outro, comportar-se primitivamente. Por
exemplo: quando uma companhia de aviação chama os passageiros para embarque e, a despeito
dos assentos marcados, as pessoas disputam o portão de entrada; quando as pessoas em uma
reunião social, conversando polidamente, são convidadas a servir-se e disputam o acesso aos
pratos. A passagem do grupo refinado para o primitivo tende a surgir em situações de alguma
ameaça. Por exemplo, não poder colocar a valise de mão no compartimento da aeronave bem
próximo a seu assento, ou ver seu prato preferido acabar antes que você tenha tido acesso a ele.
Para você, uma equipe traduz-se como um grupo refinado ou um grupo primitivo? Se você
respondeu que uma equipe traduz-se como um grupo refinado, concordo com você. Mas aqui
para nós, nem sempre. Somos humanos, lembre-se; portanto, existe em cada um de nós as
características do que constitui um grupo primitivo. O segredo é buscarmos sempre aprender que
o caracteriza um grupo refinado.
Em geral, há na equipe uma zona central que pode ser identificada como liderança. Isso
significa dizer que uma empresa não tem um líder só, mas vários líderes?
Por que trabalhar em equipe? A primeira vantagem de se trabalhar em equipe é a agilidade
na captação de informações e em seu uso. Outra vantagem do trabalho em equipe é que, embora
se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idéias e, às vezes, mais lentamente do
que pessoas que trabalham individualmente, tais idéias são mais ricas, mais elaboradas, de mais
qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob estudo. A última vantagem
refere-se ao comprometimento. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em
equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo.
Há, aí, um componente de cumplicidade. As pessoas sentem-se motivadas. Na sociedade
agrícola e na indústria prevalecia a imposição (chefe e subordinado). A sociedade de informação
requer outro tipo de relação, porque pessoas informadas questionam. Contudo, não é o caso de
pensarmos numa empresa plenamente democrática, porque isso não existe. Autonomia não é
sinônimo de soberania. Autonomia tem seus limites. Do que falo aqui, o sociólogo Anthony
Giddens chamaria de “terceira via”. Uma via que incorpora o lado bom do controle, assim como

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C.E.S.P CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA
valores como liberdade e justiça. Uma via que fala menos em imposição e mais em
convencimento e negociação. Uma via que aponta para direitos e deveres.

TESTE: COMO ME SINTO EM RELAÇÃO À EQUIPE?

Aos tópicos a seguir listados, atribua os graus 1, 2, 3 ou 4. Considere:


1 – Nunca 2 – raramente 3 – algumas vezes 4 – frequentemente

Sou ouvido e compreendido.


Sou comprometido com as decisões tomadas pela equipe.
Percebo hostilidade entre as pessoas.
Tenho oportunidade de aprender sobre minha própria pessoa (autoconhecimento)
Percebo a disputa pela liderança.
Tenho oportunidade de desenvolver características pessoais necessárias a um trabalho
coletivo.
Tenho a oportunidade de aprender sobre outras pessoas.
Confio nos membros da equipe.
Sinto-me indiferente ao trabalho que está sendo realizado.
Odeio as informações, porque são incompletas.
Percebo as “panelinhas” que são formadas.
Vejo que os mal-entendidos são postos para debaixo do tapete.
Aceito as diferenças individuais e aprendo com elas.
Detesto ouvir bobagens.
Sei ouvir.
Sinto que minhas opiniões não são levadas em consideração.
Sei falar.
Sinto-me satisfeito.
Percebo que ninguém sabe o papel que lhe cabe.
Sinto-me desmotivado.

SITUANDO O CONTEXTO SÓCIO-CULTURAL EM RELAÇÃO A PRATICA DOCENTE

Para ser um bom docente é necessário que esteja bastante ligado com os acontecimentos
do contexto sócio-cultural, tendo em vista, que sempre estão acontecendo novos fatos, que
necessitam ser discutidos em sala de aula com os alunos para que possam compreender os
problemas sociais e suas determinações na vida cotidiana e em todas as dimensões, uma vez
que a realidade exige um (a) professor (a) preparado adequadamente para dar conta de refletir
criticamente sobre suas próprias visões de educação e sua natureza, que certamente isso tem a
ver com o processo de formação recebido por este profissional.
Para ALARCÃO (1998), ser um bom professor na atualidade significa levar em
consideração algumas dimensões do conhecimento profissional. Dentre elas, na estrutura do
conhecimento científico-pedagógico, tem-se o conhecimento do conteúdo disciplinar que
relaciona-se diretamente ao “domínio da matéria de ensinar, no que diz respeito aos conceitos e
temas que a constituem, às estruturas que lhes conferem organização interna e ao grau de
relevância de uns relativamente aos outros” (p.103).

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Ou seja, é necessário que os professores manifestem profunda segurança na forma de
organizar e desenvolver suas atividades em sala de aula. “A atividade do professor insere-se num
sistema escolar que tem sua organização própria, onde o conhecimento do currículo, entendido
como a compreensão do conjunto das áreas disciplinares e não-disciplinares que integram a
organização das atividades formativas de um determinado nível de ensino, bem como o
conhecimento da estrutura de seus programas, é fundamental” (ibid, p. 103).
Outro fator apontado pelos professores – alunos em relação ao “bom professor”, trata-se
da cultura existente de que o professor é aquele que transmite conteúdos já enraizado no seu
imaginário, aquele que tem uma prática tradicional.
No entanto, este modelo de função docente já não atende às necessidades da sociedade
que está aí .
Necessita de um professor (a) que seja realmente profissional, ciente do seu papel na
formação das gerações futuras e interventor de certa maneira nos destinos do país.
Entretanto, o contexto sócio-cultural pode ser uma diretriz ou um instrumento significativo
que o (a) professor (a) pode utilizar-se para iniciar - construir uma atividade de valorização da
cultura dos alunos, ou seja, de desenvolvimento da diversidade de experiências de cada um,
tendo em vista que estamos vivendo num mundo abstrato que necessita ser decifrado.
E para decifrá-lo, o (a) professor (a) no exercício profissional deverá pensar, refletir e
analisar sobre o trabalho que realiza na sua ação pedagógica visando a aprendizagem dos
alunos principalmente aqueles com maiores dificuldades, processo esse que os ajuda injetar
novos elementos que assegurem maiores possibilidades de realização com competência,
habilidade e êxito nas suas funções.

CONDIÇÕES QUE CONTRIBUEM PARA O “BOM” DESEMPENHO DO PROFESSOR

O que contribui para que um professor melhore seu desempenho, é o desejo próprio de
estar sempre buscando aprender mais, estudando, participando de cursos com natureza diversa,
imbuído da certeza de que é limitado e que essa limitação requer constantes atualizações e
capacitações.
Deve sempre estar buscando o novo, desenvolvendo o gosto pelo conhecer mais para
ajudar os seus alunos a descobrir, construir novos conhecimentos, sendo acima de tudo uma
pessoa capaz de aceitar críticas e contribuições para melhoria de seu desempenho e alcance de
seus propósitos.
É necessário, também seu engajamento nas causas e melhoria de seu trabalho e nas
questões sociais da comunidade, são exercícios que ajudam a desenvolver melhor suas tarefas,
bem como a obtenção de uma visão mais ampla das reais condições em que vivem seus alunos e
que ações podem ser pensadas visando uma aprendizagem qualitativa.
A escolha do material didático a ser trabalhado, a definição dos objetivos a serem
alcançados, planejamento de todas as atividades a serem desenvolvidas em sala de aula de
maneira consciente e em função da necessidade de seus alunos, são procedimentos que fazem
parte da ação docente competente.
Quando o (a) professor (a) usa os elementos dos contexto cultural e social dos alunos a
ação pedagógica torna-se mais eficiente, alcançando resultados mais significativos.
Ter um bom desempenho é antes de tudo assumir as responsabilidades, os compromissos, é ter
a certeza daquilo que vai ministrar, é ser convicto daquilo que diz e faz.

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É ter humildade quando posto diante de uma situação nova sobre a qual não tem
conhecimento. É ter um elo de amizade com o aluno, respeitando suas diversidades e
experiências, que apresentam, sejam quais forem a execução de métodos ou técnicas de ensino
que ligue teoria à prática. Para isso o professor deverá adquirir formação pedagógica consistente,
pois esse processo é de fundamental importância para seu bom desempenho.
O desempenho de um docente está relacionado com o embasamento teórico que ele
possui, ou seja, com uma base de saberes ou conhecimentos que vão dar solidez e sustentação
ao seu trabalho, com um aprofundamento destes conhecimentos através de leituras, cursos e a
mediação com outros profissionais, o que facilita a troca de experiências e enriquece o exercício
docente, ou seja, através dessa troca de experiências, o (a) professor (a), poderá expor e
socializar tudo aquilo que está realizando em sua sala de aula, além de suas dificuldades,
entraves e preocupações.
“O que contribui para competência do professor é seu desejo de estar sempre buscando
aprender mais, estudando, participando de curso de especialização, nunca achando que é hora
de parar de aprender, mais sim de ter sempre novo gosto de conhecer para ajudar aos outros a
descobrir o seu conhecimento, sendo acima de tudo alguém capaz de aceitar críticas construtivas
a respeito de seu trabalho.
Dessa maneira, os professores formadores em suas práticas docentes devem ser imbuídos
de grande responsabilidades na condução da formação de professores, como também é uma
atribuição das agências formadoras, visando colocar a disposição do mercado de trabalho
profissionais com condições profissionais para interferir na formação de novas gerações que
futuramente irão promover reformas políticas, sociais, econômicas e culturais no país, sendo que
a estratégia para esse fim se dá através do processo formativo inicial e /ou continuado de
qualidade.
Portanto, no atual contexto, faz-se necessário que os professores tenham uma formação
que supere suas dificuldades em sala de aula, que segundo a fala dos alunos seja “crítica na qual
o futuro professor tenha consciência do verdadeiro papel da educação vendo que há um sentido
mais amplo de sua prática, que vai além das teorias (...), mais sim para a vida”.
Desse modo, no desempenho das funções docentes, os professores e as professoras
devem possuir a compreensão e estarem atentos às inovações das políticas educacionais, às
condições de trabalho e salariais, etc, que estão sendo postas pelo sistema governamental, no
sentido de reagir contra os determinismos sociais.
Consideram que educar é uma das atividades mais dinâmicas, que necessita de que o
profissional da educação seja um profissional competente. Ainda para os alunos o trabalho
docente é uma tarefa constante deacompanhamento da aprendizagem, acrescentando novas
informações, tirando
dúvidas e proporcionando acesso a novos conhecimentos.
Refletem também, que uma prática docente consistente deve possuir uma base de
conhecimentos, ou seja, de saberes, competências e habilidades tendo em vista a formação de
bons professores, uma vez que, os alunos que ingressam no ensino superior possuem uma
história de vida que não pode ser negada.
Uma história de vida escolar traumática em relação a formação escolar, quando
reconhecem que o ensino público do país é precário e não oferece elementos significativos para
uma formação capaz de enfrentar as dificuldades do dia - a -dia da função docente.
TARDIF (2000, p. 13) refletindo sobre os saberes profissionais dos professores a firma que
eles são adquiridos ao longo do tempo, sendo que “uma boa parte do que os professores sabem
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sobre o ensino, sobre os papéis do professor e sobre como ensinar provém de sua própria
história de vida, e sobretudo e de sua história de vida escolar”, sobretudo por meio de todo um
repertório de conhecimentos anteriores, crenças, de representações e de certezas sobre a prática
docente.
Desse modo, a prática dos professores formadores também deve estar permeada por
estes saberes necessários para uma ação docente de qualidade.
Entretanto, para a grande maioria dos estudantes, a formação dos professores se distancia
muito de sua ação pedagógica. O processo de formação geralmente dá ênfase aos aspectos
teóricos, havendo uma certa incoerência entre teoria e prática, mesmo com toda a bagagem de
conhecimentos acadêmicos, ou seja, os professores sentem-se perdidos, pois durante o processo
não há uma preocupação em relacionar os conhecimentos adquiridos ao contexto social no qual
desenvolvem sua ação pedagógica.
O professor portanto deve ser um apaixonado pelo seu trabalho, tendo a consciência de
que através do seu “saber-fazer” está contribuindo com a formação de novos cidadãos ao
assumir a profissão docente podendo contribuir com a mudança da sociedade “dura existente”.
Ser consciente de que é necessário ser envolvido com a comunidade fora da escola ou da
Universidade onde atua, para poder melhor trabalhar com a sua classe.
Este profissional do ensino, deve ser uma pessoa responsável, ter compromisso e ética,
para dar testemunho para aqueles a quem está formando. É necessário, que tenha a consciência
de que o processo de ensino e aprendizagem, é algo em que o professor é alguém privilegiado,
com maior grau de experiência, que vai conduzir o processo de construção do conhecimento,
fazendo ligação entre teoria e prática.
É alguém que deve está sempre disposto a aprender, alimentando a sua formação
humana, profissional e política, planejar sempre o seu trabalho, com abertura a críticas e
avaliações.
Ser um docente bem sucedido não é somente ser transmissor de conhecimentos e sim o
que tenta através da aprendizagem e de tudo que ele aprendeu anteriormente, transferir para os
alunos, contextualizando com a realidade, e também como aprender a aprender. É saber lidar
com os alunos de maneira a adquirir o respeito ao ministrar os conteúdos de maneira dinâmica,
clara e não enfadonha. Deve ser capaz de saber ouvir os alunos, entender, respeitar e valorizar
as ideias dos alunos, tentando leva-los ao desenvolvimento do senso crítico e procura unir a
teoria com a prática social em que vive.
É ter sensibilidade de perceber o aluno como um ser com características próprias, seus
medos e problemas e dar oportunidade a esses alunos para que descubram suas potencialidades
e busque ampliar seus conhecimentos e construir novos saberes.

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DICA PARA UMA BOA PRATICA DOCENTE
Lista dos Princípios

 Aprimorar o educando como pessoa humana. A nossa grande tarefa como professor ou
educador não é a de instruir, mas a de educar nosso aluno como pessoa humana, como
pessoa que vai trabalhar no mundo tecnológico, mas povoado de corações, de dores,
incertezas e inquietações humanas.
 A escola não pode se limitar a educar pelo conhecimento destituído da compreensão do
homem real, de carne e osso, de corpo e alma.
De nada adianta o conhecimento bem ministrado em sala de aula, se fora da escola, o
aluno se torna um homem brutalizado, desumano e patrocinador da barbárie.
Educamos pela vida como perspectiva de favorecer a felicidade e a paz entre os homens.
 Preparar o educando para o exercício da cidadania. Se de um lado, primordialmente,
devemos ter como grande finalidade do nosso magistério o ministério de fazer o bem às
pessoas, fazer o bem é preparar nosso aluno para o exercício exemplar e pleno da
cidadania.
 O cidadão não começa quando os pais registram seus filhos no cartório nem quando os
filhos, aos dezoito anos, tiram suas carteira de identidade civil, a cidadania começa na
escola, desde os primeiros anos da educação infantil e se estende à educação superior,
nas universidades; começa com o fim do medo de perguntar, de inquirir o professor, de
cogitar outras possibilidades do fazer, enfim, quando o aluno aprende a saber fazer, a
construir espaço de sua utopia e criar um clima de paz e bem-estar social, política e
econômico no meio social.
 Construir uma escola democrática. A gestão democrática é a palavra de ordem na
administração das escolas. Os educadores que atuarão no novo milênio devem ter na
gestão democrática um princípio em que não arredam pé, não abrem mão.
 Quanto mais a escola for democrática, mais transparente. Quanto mais a escola é
democrática, menos erra, tem mais acerto e possibilidade de atender com equidade as
demandas sociais. Quanto mais exercitamos a gestão democrática nas escolas, mais nos
preparamos para a gestão da sociedade política e civil organizada.
 Aqui, pois, reside uma possibilidade concreta: chegar à universidade e concluir um curso
de educação superior e estar preparado para tarefas de gestão no governo do Estado, nas
prefeituras municipais e nos órgãos governamentais.
 Quem exercita a democracia em pequenas unidades escolares, constrói um espaço
próprio e competente para assumir responsabilidades maiores na estrutura do Estado.
Portanto, quem chega à universidade não deve nunca descartar a possibilidade de
inserção no meio político e poder exercitar a melhor política do mundo, a democracia.
 Qualificar o educando para progredir no mundo do trabalho. Por mais que a escola
qualifique seus recursos humanos, por mais que adquira o melhor do mundo tecnológico,
por mais que atualize suas ações pedagógicas, sempre estará marcando passo frente às
novas transformações cibernéticas, mas a escola, através de seus professores, poderá
qualificar o educando para aprender a progredir no mundo do trabalho, o que equivale a
dizer, a oferecer instrumentos para dar respostas, não acabadas ( porque a vida é
processo inacabado) às novas demandas sociais, sem medo de perdas, sem medo de

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mudar, sem medo de se qualificar, sem medo do novo, principalmente o novo que vem nas
novas ocupações e empregabilidade.
 Fortalecer a solidariedade humana. É papel da escola favorecer a solidariedade, mas não
a solidariedade de ocasião, que nasce de uma catástrofe, mas do laço recíproco e
cotidiano e de amor entre as pessoas. A solidariedade que cabe à escola ensinar é a
solidariedade que não nasce apenas das perdas materiais, mas que chega como adesão
às causas maiores da vida, principalmente às referentes à existência humana.
 Enfim, é na solidariedade que a escola pode desenvolver, no aluno-cidadão, o sentido de
sua adesão às causas do ser e apego à vida de todos os seres vivos, aos interesses da
coletividade e às responsabilidades de uma sociedade a todo instante transformada e
desafiada pela modernidade.
 Fortalecer a tolerância recíproca. Um dos mais importantes princípios de quem ensina e
trabalha com crianças, jovens e adultos é o da tolerância, sem o qual todo magistério
perde o sentido de ministério, de adesão aos processos de formação do educando.
 A tolerância começa na aceitação, sem reserva, das diferenças humanas, expressas na
cor, no cheiro, no falar e no jeito de ser de cada educando.
 Só a tolerância é capaz de fazer o educador admitir modos de pensar, de agir e de sentir
que seja diferente dos de um indivíduo ou de grupos determinados, políticos ou religiosos.

DICAS PARA CRIAR UMA BOA ESTRATÉGIA EM SALA DE AULA


 1 – Bom exemplo
É essencial que você seja um bom exemplo para os seus alunos. Quer que eles o tratem com
respeito? Não deixe de respeitá-los.
 2 – Temas
Faça rodízios de temas a serem abordadas. Se você já acabou de falar sobre um assunto, não se
estenda nele. Ser objetivo e dinâmico é o segredo para atrair a atenção deles.
 3 – Liderança
É importante que você tenha uma posição de liderança na sala de aula.
 4 – Prática
Não deixe de treinar os seus alunos em diversos tipos de exercícios e testes. É clichê, mas é
verdade: a prática leva a perfeição.
 5 – Engajamento
Quer que seus alunos obtenham resultados realmente positivos? Faça com que eles se engajem
naquilo que estão estudando.
 6 – Escrita
Alunos que escrevem bem também interpretam textos melhor e possuem capacidade de
dedução mais apurada. Independentemente da matéria que você leciona, proponha exercícios
que o façam escreverem.
 7 – Honestidade
Criar uma relação honesta com os seus alunos é a chave para uma classe determinada e
preparada para enfrentar os desafios.
 8 – Time
Da mesma forma que você quer ajudá-los, a importante que seus alunos também ajudem você.
Desenvolva um espírito de equipe saudável entre você e os estudantes.

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 9 – Observe
Está com dúvidas de como desenvolver a sua estratégia? Assista a aulas de professores que
você admira. Peça por dicas e veja como incorporar essa ajuda no seu dia a dia.
 10 – Escute
Ouça o que os seus alunos têm a dizer. Críticas construtivas só fazem bem a sua carreira.
 11 – Limites
É importante que você imponha limites na sala de aula. Por mais legal que você queira ser, você
é o professor e existem regras a serem seguidas pelos estudantes.
 12 – Reconheça
Um trabalho foi bem feito? Houve muitas notas altas? Reconheça o esforço dos seus alunos e
não tenha medo de elogiá-los.
 13 – Descanso
Você deve ter um conteúdo extenso para passar, mas não deixe que isso prejudique o intervalo
deles. Eles precisam descansar tanto quanto você.
 14 – Multimídia
Aproveite recursos midiáticos para inovar na sala de aula. Sempre que mudar, traga vídeos,
músicas e textos que possam adicionar mais informações para o conteúdo.
 15 – Amizade
Instigue a amizade entre os alunos. Crie grupos com pessoas diferentes e realize a integração
entre todos os estudantes.
 16 – Mediação
É importante que você desenvolva o papel de mediador na sala de aula. Se acontecerem
discussões e assuntos polêmicos forem abordados, é imprescindível que você controle o nível da
discussão.
 17 – Igualdade
Trate todos os seus alunos da mesma maneira.
 18 – Paciência
Ser paciente para retomar o mesmo assunto várias vezes é essencial para qualquer bom
professor. Se um aluno está sentindo dificuldade para compreender um tema, não descanse até
ele entender 100%.
 19 – Expectativas
Fale para os seus alunos quais são os seus objetivos e expectativas com os assuntos abordados
em aula. Dessa forma, eles saberão para qual caminho seguir e o que fazer para alcançar as
metas.
 20 – Plano B
Apesar de tudo, nem sempre as coisas acontecerão de acordo com o previsto. Por isso, tenha
sempre um plano B para todos os problemas que surgirem.

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