Aniz - 06 - Desempeño Activo en Las Organizaciones, Iniciativa Personal

Asignatura
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Tema 06 – Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal.

Índice:

1. INTRODUCCIÓN.

2. DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIOONES. ASPECTOS TEÓRICOS Y
CONCEPTUALES.
• El concepto de desempeño.
• Dimensiones del desempeño.
• El desempeño activo en las organizaciones.
• Qué es el desempeño activo: el desempeño activo frente a la concepción
tradicional del desempeño.
• Modelos activos de desempeño.

3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL.
• Definición de iniciativa personal.
o Autoiniciada.
o Proactiva.
o Persistencia.

4. ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. ¿QUÉ ASPECTOS
INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN CON LA
INICIATIVA PERSONAL?
• Antecedentes distales.
o Apoyos ambientales.
o Conocimientos, destrezas y habilidades.
o Factores de personalidad.
• Orientaciones.
• Consecuencias.

5. EL LADO OSCURO DEL DESEMPEÑO: CUANDO EL DESEMPEÑO ACTIVO ES
NEGATIVO Y SE PRODUCEN CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES.
• Conductas contraproducentes.
• Cuando el desempeño activo no es positivo.

6. CONCLUSIONES.

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Asignatura PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

1. INTRODUCCIÓN.

Tradicionalmente, al hablar de desempeño se pensaba exclusivamente en la
evaluación del mismo. Los ejemplos más extremos de estos análisis de puestos de
trabajo son los estudios de tiempos y movimientos (taylorismo)

En la actualidad se habla de una nueva perspectiva activa del desempeño. Junto a una
nueva perspectiva, se definirá también la iniciativa personal, que cuenta con un
modelo teórico que facilita la comprensión y contribuirá a entender cómo desarrollar
la iniciativa personal.

2. DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TEÓRICOS Y
CONCEPTUALES.

Antes de ver los nuevos conceptos de desempeño y su perspectiva activa, es necesario
diferenciarlos de eficacia, eficiencia o efectividad. Existe cierta confusión con la
terminología que se suele utilizar.

Hay tres motivos por lo que existe esta confusión.

a) Algunos de estos términos, como eficacia, son constructos o abstracciones, por
tanto, no tienen referente objetivo. Por ejemplo, existen muchos elementos
que forman parte del concepto de “eficacia” como la productividad, el
crecimiento de capital, la satisfacción, el desempeño, etc. Vemos que el
desempeño es un elemento de la eficacia. Por otra parte, por ejemplo, el
elemento “productividad” no tiene el mismo sentido para una empresa
manufacturera, un hospital o una ONG.

b) También ha producido confusión el hecho de que puedan ser términos
intercambiables, como la eficacia por los términos productividad,
competitividad, excelencia y eficiencia. Pero esta circunstancia no limita la
utilidad del término, sino que sólo dificulta el consenso en torno a su
definición. Otra fuente de confusión es que distintas disciplinas (conducta
organizacional, ingeniería industrial, finanzas, etc.) utilicen esta terminología
para describir distintos fenómenos.

c) Estos conceptos se utilizan con distintos niveles de análisis: individual, grupal y
organizacional. Sin embargo, sobre los términos desempeño y eficiencia hay
un acuerdo para utilizarlos en un nivel individual.

El término desempeño se refiere a la capacidad o pericia con la cual los individuos
llevan a cabo actividades que son relevantes para la organización. Pero también puede
ser utilizado en distintos niveles, entendiendo así la pericia con la cual los grupos o las
organizaciones llevan a cabo un tipo de actividad específico.

Veamos cómo el término desempeño ha sido definido por diferentes autores:
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• Murphy (1990): conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la
organización.
• Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993): sinónimo de conducta y, por tanto,
observable, añadiendo que estas conductas pueden medirse en términos de la
capacidad de cada individuo, es decir, su nivel de contribución. No es el resultado
de una acción, sino la acción en sí misma.
• Haslam (2001): es una medida de un resultado conductual relativo a expectativas.
• Motowildo (2003): como el valor que se espera que aporten a la organización los
diferentes episodios conductuales que un individuo lleva a cabo en un periodo de
tiempo.

Se destaca en todas las definiciones que el desempeño es una conducta, aunque como
Bernardin y Beatty (1984) hablen de resultados más que de conductas. La diferencia
entre este tipo de conceptualización y las recogidas anteriormente es que la centrada
en resultados está orientada hacia la evaluación del desempeño, que es otra posible
fuente de confusión.

La diferencia entre eficacia organizacional y el desempeño es que la eficacia se refiere
a resultados de una actividad y se suele representar en términos de ratios. Por tanto,
la eficacia organizacional es un constructo evaluativo respecto a los resultados, ya
sean productivos o de otro tipo a un nivel grupal u organizacional, así como los efectos
que producen.

Por su parte, la eficiencia se expresa en forma de ratios, pero en este caso se compara
con los recursos empleados, poniendo el acento en el grado de aprovechamiento de
los recursos.

El cuarto concepto relacionado en el de productividad. Lo más importante aquí es el
nivel de análisis: grupal y organizacional, pero no a nivel individual. Es el grado en que
un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus objetivos. Eficacia y productividad
están muy relacionadas, aunque la eficacia puede considerarse como un indicador de
la productividad, aunque para algunos autores sería a la inversa; es decir, la
productividad sería uno de los criterios para medir la eficacia de los grupos y
organizaciones.

La competitividad es el quinto de los conceptos relacionados con el desempeño. Aquí
se compara a la organización con otras que tienen objetivos similares, analizando si
una organización presenta alguna ventaja competitiva (recursos, tecnología, mercado,
etc.) en relación a otras cuando se compara con modelos ideales.

Cuando nos referimos al nivel individual hablamos de evaluación del desempeño para
analizar el rendimiento de los miembros de una organización, mientras que otros
conceptos como eficacia, eficiencia o productividad se utilizan para analizar el
desempeño de equipos de trabajo. El desempeño, en algunas investigaciones, se
considera la variable dependiente.
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Repasando los conceptos
Capacidad o pericia con la cual los individuos llevan a cabo actividades que
Desempeño son relevantes para la organización.
Nivel individual.
Se refiere a los resultados de una actividad y, por tanto, es evaluable.
Eficacia
Nivel grupal.
Es el grado de aprovechamiento de los recursos.
Eficiencia
Nivel individual y grupal.
Es el grado en que un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus
objetivos; así la productividad sería uno de los criterios para medir la
Productividad
eficacia de los grupos y de las organizaciones.
Nivel grupal y organizacional, pero no individual.
Se compara a la organización con otras que tienen objetivos similares.
Competitividad
Nivel organizacional.

“Creer en nosotros”. Un ejemplo de investigación en la que el desempeño (performance) del
equipo constituye el resultado o criterio en la investigación.
Fransen, Haslam, Steffens, Vanbeselaere, De Cuyper y Boen (2005)

Objetivo de la investigación: explorar la capacidad de los líderes para aumentar la confianza en el
equipo y el desempeño construyendo un sentimiento de identidad social compartida.

Características: experimento con jugadores de baloncesto que son asignados a diferentes equipos
para que no se conozcan previamente.

Condición experimental: se manipula el nivel de confianza que el capitán del equipo debe transmitir
al resto de jugadores: alta o baja.

Resultados:

• La percepción de confianza que tiene el líder sobre los jugadores se relaciona con la confianza en
poder ganar que muestran estos. A mayor confianza del líder, mayor es la confianza de los
jugadores en poder ganar.
• La percepción de confianza que muestra el líder en su equipo y la confianza en obtener unos
buenos resultados del equipo y con el desempeño están mediadas por dos aspectos:
a) la identificación con el equipo (desde el punto de vista de la teoría de la identidad social)
b) la eficacia colectiva orientada a los procesos.

Cuando se evalúa el desempeño a nivel de equipo entran a jugar procesos como la eficacia
compartida. Aquí podemos identificar dos tipos de eficacia colectiva:
a) la que se centra en la consecución de los resultados y,
b) las que se centran en los procesos que permitirán conseguir esos resultados; es decir, en la
confianza en la capacidad para poder trabajar adecuadamente en equipo.

Resulta útil destacar cómo los criterios de desempeño deben ser concretos y objetivos, como son las
puntuaciones en tiros libres, y adaptarse a cada caso concreto y organización.

Dimensiones del desempeño.

Analizar las dimensiones encontradas en distintos estudios puede facilitar la
comprensión del concepto de “desempeño”.
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• Kane (1986) distingue seis dimensiones: calidad, cantidad, cumplimiento de los
plazos establecidos, coste-efectividad, necesidad de supervisión e impacto
interpersonal.
• Sinangil y cols., (2001) enumera los componentes del desempeño: habilidad
técnica, dedicación al trabajo, trabajo en equipo y conductas de ciudadanía
organizacional.
• Murphy (1990) las resume en cuatro dimensiones: cumplir con lo que se espera del
empleado, el tiempo de inactividad, conductas interpersonales (trabajo en equipo)
y las denominadas conductas destructivas.

El desempeño activo en las organizaciones.

Para estudiar el comportamiento de las personas debemos atender al entorno en el
que operan y así entender el desempeño como algo “activo” que se desenvuelve en
ese entorno. A pesar de ello, aún existen organizaciones que siguen exigiendo maneras
pasivas de trabajar o empleados dóciles.

Desde este punto de vista, los cambios que se producen tanto en el entorno como en
la organización impiden que se cuente con puestos fijos sin variación en las
responsabilidades y las tareas.

Hasta hace unos años, en los procesos de selección, sólo se tenía en cuenta el
desempeño en la tarea, es decir, lo que estaba relacionado con el rendimiento en los
aspectos que recogía la descripción del puesto.

Diversos autores han resumido las principales peculiaridades que definen este
contexto: la globalización del mercado de trabajo, el auge del sector servicios, la
flexibilidad laboral, la crisis en la noción tradicional del puesto, el desempleo y la
precariedad laboral, la segmentación del mercado laboral en servicio,…, y la
introducción de nuevas tecnologías, nuevas formas de producción, que exigen que los
empleados tengan que tomar decisiones por sí mismos, rápida innovación que implica
que las ideas creativas deben ser implementadas rápidamente.

Existen otras dos razones para utilizar conceptos activos del desempeño:

1. Desde una perspectiva ontológica, nos motiva la curiosidad, las personas somos
activas por naturaleza. Ser activos permite una mejor comprensión de la situación.

2. La razón por la que utilizar esta perspectiva activa es que afecta al bienestar del
empleado, ya que tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona
con el bienestar.

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¿Qué es el desempeño activo: el desempeño activo frente a la concepción tradicional
del desempeño?

La psicología organizacional había considerado el desempeño como un concepto
reactivo y el puesto de trabajo se consideraba algo estable a lo que debía adaptarse.
Por tanto, era esperable que se prefirieran los empleados más maleables. Los únicos
objetivos que debían tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les pedía.

Como señala Frese (2008), esta concepción no siempre ha sido inadecuada; fue
necesaria en un momento en que la industria estaba dominada por el modelo clásico
de producción. Pero hoy, para que una organización sea eficiente, se exige justo lo
contrario: una adaptación más rápida a los cambios, una menor supervisión, la
utilización de tecnología, una integración vertical mayor, el trabajo en equipo y
mejora de la comunicación a nivel grupal.

Los trabajos de Borman y Motowildo diferencian el concepto tradicional de
desempeño y el desempeño activo a partir de dos formas de desempeño: el
desempeño contextual y el desempeño de la tarea. En el desempeño de la tarea, la
organización siempre conoce cómo debe desempeñarse el puesto de trabajo y, por
tanto, es evaluable si se han conseguido o no las metas. No tiene en cuenta las
pequeñas modificaciones que puede hacer el empleado. Es una concepción pasiva del
desempeño.

De manera más concreta Borman y Motowildo (1993) describen una taxonomía del
desempeño contextual con cinco factores:

1. Predisposición para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto.
2. Realizar esfuerzos extra para completar con éxito las tareas.
3. Ayudar y cooperar con otros.
4. Seguir los procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta
incómodo.
5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.

Esta taxonomía, en estudios sucesivos, se redujo a tres factores:

1. Apoyo personal. Borman y Motowildo (1993) lo describen como la ayuda que se
ofrece a otros compañeros de trabajo, haciéndoles sugerencias, enseñándoles
conocimientos o habilidades útiles,…, anteponiendo los objetivos grupales a los
intereses personales, mostrando consideración, cortesía y tacto en las relaciones
con los demás, a la vez que se les motiva y se demuestra confianza en ellos.

2. Apoyo organizacional. Se refleja expresando satisfacción y lealtad por continuar en
la organización, a pesar de las dificultades, cumpliendo con las reglas y
procedimientos y sugiriendo mejoras.

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3. Conciencia de iniciativa. Hace referencia a persistir con un esfuerzo extra a pesar
de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer todo lo necesario para el
cumplimiento de objetivos,…, desarrollando, además, conocimientos y habilidades
para aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización, utilizando
tiempo y recursos.

Modelos activos de desempeño.

Frente a la concepción tradicional, algunos modelos activos del desempeño van más
allá, especialmente la iniciativa personal, que exige que el empleado redefina metas,
supere barreras, gestiones errores,…, no parte de puestos totalmente definidos; se
espera que lo que define de manera más acorde el rendimiento es la conducta de
iniciativa. Además, facilita el desarrollo del empleado, su motivación y el aprendizaje
organizacional.

• Conducta proactiva. Parker, Williams & Turner (2006) realizan una revisión y
Autorresponsabilidad.
•
• Revisión de tareas.
enumeran, además del desempeño contextual y la iniciativa
• Innovación. personal, los conceptos del cuadro lateral.
• Participación.
• Conducta trascendente.
• La autoeficacia en el Pero finalmente, el modelo escogido para analizar los
desempeño del rol. modelos activos de desempeño será el de iniciativa
• Búsqueda activa de
feedback. personal, ya que cuenta con un sólido modelo teórico, así
• Redefinición del trabajo. como el apoyo empírico de diversos trabajos de
Causalidad recíproca.
•
investigación.

3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL.

La iniciativa personal consiste básicamente en hacer que las cosas sucedan. Conocer
su modelo teórico nos ayudará a entender cómo puede desarrollarse.

Definición de iniciativa personal.

La iniciativa personal ha sido definida por Frese y
Fay (2001) como un síndrome conductual
caracterizado por tres aspectos:

1. Se trata de conductas auto-iniciadas; es decir,
no es necesario que nadie obligue a realizar la
conducta.
2. Debe ser pro-activa; es decir, que se anticipe
a la situación o problema.
3. Debe ser persistente y capaz de superar
barreras que probablemente aparezcan.

Aunque parece obvio, es necesario añadir que este tipo de conductas deben estar
alineadas con los objetivos de la organización; es decir, deben ser pro-organización.
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Pensemos en una conducta de iniciativa que cumpla con las tres características
mencionadas pero que vaya dirigida contra la organización. Por ejemplo, un empleado
que elabora una sugerencia que responde perfectamente a la definición de iniciativa,
pero que sólo busca reducir el horario laboral, estableciendo el horario de verano a
todo el año. No sería una conducta de iniciativa.

La primera definición del concepto iniciativa personal es de 1996, pero se hace
necesario añadir una nueva característica: es capaz de modificar el ambiente. Así,
habrá ocasiones en las que para mostrar iniciativa será necesario, si bien, en otras, no
hará falta llegar tan lejos.

Conductas autoiniciadas.

Nos estamos refiriendo a que una persona realiza algo sin que se le pida. Son objetivos
autoimpuestos frente a los asignados.

La comprensión y aplicación de esta definición puede ocasionar problemas en los dos
extremos jerárquicos de la estructura organizacional. Así, los directivos o trabajadores
de cuello blanco tienen que, entre sus tareas, mostrar iniciativa. En los niveles más
bajos, la iniciativa, en ocasiones no es bienvenida. La solución que proponen Frese y
Fay (2001) en ambos casos es pensar en las subtareas.

Para el caso de los directivos porque hay subtareas que no son tan obvias en el trabajo
y que no siempre se esperan de un directivo. Para los trabajadores de cuello azul,
como hay poco espacio para la autonomía y el control, existen subtareas en las que sí
pueden ofrecerse más control y responsabilidad, como los sistemas de sugerencias u
otros mecanismos encaminados a la mejora de la calidad.

Frese y Fay (2001) precisan que autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha
desarrollado la idea, pero también puede considerarse autoiniciado cuando uno se
encarga de una idea o proyecto que ya es conocido pero que nunca ha sido puesto en
práctica. Autoiniciar sería como la chispa que inicia todo el proceso; además, esta
característica debe estar presente durante todo el proceso, ejecución, búsqueda de
feedback, evaluar, etc.

Conductas proactivas.

La proactividad es entendida por Frese y Fay (2001) como centrada en el largo plazo y
anticipada a las demandas. Esta visión a largo permite considerar aspectos que están
por llegar, demandas y también oportunidades, lo que permite resolverlas o
aprovecharlas, respectivamente, de manera inmediata.

Los llamados superworkers o trabajadores que son excelentes en comparación con los
trabajadores normales, establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas más
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activas en el trabajo. Anticipan problemas y oportunidades. La búsqueda activa de
problemas permite encontrar las vías de resolución antes, incluso, de que aparezcan.

Otro ejemplo de proactividad es la implantación de lo que llamamos “planes B” para
cuando algo va mal o cuando se detecta una oportunidad. También es un ejemplo de
proactividad el desarrollo de indicios o testigos que permiten detectar a tiempo que
se van a producir problemas u oportunidades.

Conductas de persistencia.

La tercera característica es la superación de barreras o dificultades, es decir, la
persistencia.

La persistencia permitirá ir superando cada una de las dificultades que aparezcan en la
consecución del objetivo. En el proceso están involucrados procesos emocionales
auto-regulatorios. Es decir, es necesario que las personas protejan sus objetivos a
pesar de que estos no se consigan inmediatamente; es decir, sentirse responsable de
los objetivos y de sus resultados.

4. ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. ¿QUÉ ASPECTOS
INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN CON LA
INICIATIVA PERSONAL?

Si conocemos los
antecedentes de la
iniciativa seremos capaces
de fomentarla. También es
importante conocer las
consecuencias o resultados
de este tipo de conductas.

Este modelo distingue
entre causas proximales,
que incluyen las
orientaciones con unas
especificidades medias y
orientadas a la acción y
causas distales, que
recogen la personalidad,
los conocimientos, las
destrezas y las habilidades.

Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales.
Estos, junto con la personalidad y los conocimientos, destrezas y habilidades, influyen
en las causas proximales que, a su vez, influyen en la iniciativa personal. El modelo
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recoge, por último, el hecho de que la iniciativa ejerce una influencia a nivel
individual y organizacional en el desempeño.

Antecedentes distales.

Hay que distinguir tres bloques de antecedentes distales (ver figura anterior): 1) los
apoyos ambientales, 2) las habilidades, conocimientos y destrezas y, por último 3) los
factores de personalidad.

Apoyos ambientales.

Son descritos como las condiciones laborales y organizacionales que hacen más fácil
que aparezcan conductas de iniciativa. Sus efectos pueden ser directos o indirectos y
afectar, según el caso, a las orientaciones.

El control y la complejidad de la tarea operan vía las
orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y
control de las evaluaciones; estas tres orientaciones son
mediadoras del control y complejidad en el trabajo.

Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué tareas hace diariamente.
Por ejemplo, un operario de una cadena de producción no tiene demasiado control
sobre la tarea, debido a la alta estandarización que requiere su trabajo, mientras que
el encargado de una tienda de ropa tiene más control sobre la tarea.

Diversos autores afirman que si no se permite el control de la tarea, aparece el
desamparo aprendido, disminuyendo las aspiraciones de control. Otros autores
opinan justo lo contrario. Wicklund (1974) afirma que una disminución del control
lleva a unas mayores aspiraciones de control. Ante esta controversia, Frese y Fay
(2001) combinan ambas teorías, señalando que a corto plazo la disminución de
control trae consigo un aumento de las aspiraciones, pero esta situación a largo plazo
puede producir desamparo aprendido y una disminución de las aspiraciones de
control debida a la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea.

Respecto a la complejidad de la tarea, este componente afecta a la creencia de que
existe control en el trabajo. De este modo, si se cuenta con control sobre la tarea y la
complejidad en el trabajo, se espera que en situaciones futuras esto siga siendo así.

La complejidad de la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas. Por el
contrario, la complejidad de la tarea disminuirá si se asignan a los empleados cada vez
más operaciones repetitivas. Además, el control y la complejidad de la tarea
afectarán también a la autoeficacia, ya que hacen posible que los empleados tengan
experiencias enriquecedoras y retadoras que hacen aumentar la creencia en la propia
capacidad personal.

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A partir de los trabajos de Herzberg (1966) surge la idea la del enriquecimiento del
trabajo, que permite a los trabajadores tomar sus propias decisiones, aumentando el
control sobre la tarea y aumentando también la complejidad de la misma.

Otra de las teorías clásicas sobre motivación, se basa en el modelo de las
características del puesto en la motivación al trabajo de Hackman y Oldham (1980)
que también señalan la autonomía (control sobre la tarea) como un aspecto
motivador, junto con la importancia de las tareas, a pesar de que no es exactamente
lo mismo que la complejidad.

En cuanto a los estresores, comentar que influyen de manera positiva en la iniciativa
personal a través de la orientación al cambio y las aspiraciones de control. Esta función
positiva del estrés en el trabajo ocurre cuando algo va mal y aparecen los estresores
que nos llevan a tener una mayor orientación al cambio y unas mayores aspiraciones
de control, por lo que nos activan para mejorar la situación.

Por último, en cuanto al apoyo para la iniciativa personal, resulta más importante un
adecuado clima y cultura que fomente la iniciativa que el apoyo del supervisor directo.
No obstante, en ocasiones, la iniciativa no es bien recibida por el supervisor inmediato,
de ahí que una de las barreras a superar para tener conductas de iniciativa sea
conseguir el apoyo del supervisor.

El concepto clima para la iniciativa se refiere a las prácticas y procedimientos
organizacionales, tanto de la organización formal como de la informal, que apoyan y
guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y
pro-organización. El clima se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse
tal como es en el trabajo sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen,
estatus o carrera, y sin temer a ser rechazado.

Baer y Frese (2003) señalan cuatro mecanismos que facilitan tanto el clima para la
iniciativa como el clima para la seguridad psicológica:

1. El mismo hecho de que la alta dirección y los compañeros permitan y apoyen
la iniciativa individual y grupal. Se utiliza el término permitir porque en
ocasiones el grupo establece unos estándares de rendimiento y se sanciona a
los miembros que no los cumplen.
2. Es necesario responsabilizarse del propio trabajo.
3. Poner más cuidado en cómo se hace el trabajo.
4. Se trabaja más sobre las ideas y con más intensidad para convertirlas en
sugerencias útiles.

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Conocimientos, destrezas y habilidades.

El segundo bloque de causas distales que recoge el
modelo general son los conocimientos, habilidades y
destrezas.

Frese y col. (2001) describen los conocimientos, destrezas y habilidades como recursos
que permiten desarrollar bien el trabajo. Como ocurría con los apoyos ambientales,
las orientaciones son mediadores parciales de las habilidades, destrezas y
conocimientos. Estas experiencias además protegen del desamparo aprendido.

Factores de personalidad.

Dentro de las causas distales, son los factores de
personalidad los que influyen en la iniciativa personal a
través de las orientaciones.

El primer factor es la motivación de logro, sobre el que
conviene subrayar que aunque habitualmente se
encuentra una alta correlación entre la motivación de logro y la iniciativa personal, la
orientación al logro no es necesariamente autoiniciada, por lo que se consideran
conceptos distintos.

En cuanto al segundo factor, la orientación a la acción, Frese y Fay (2001) definen este
componente como poner la intención rápidamente en acción frente a la demora en la
toma de decisiones y estar distraído.

La necesidad de cognición se entiende como la tendencia a dedicarse y disfrutar
pensando. En situaciones cambiantes, no rutinarias y con dificultades o errores, las
personas con estas características, es más probable que puedan desenvolverse bien.

En cuanto a la personalidad proactiva, las manifestaciones conductuales de la
iniciativa personal correlacionan de manera más fuerte con el desempeño
organizacional y otras variables significativas. Una posible explicación es que la
personalidad proactiva es un predictor distal, mientras que las conductas de
iniciativa están más cerca del desempeño.

El último factor, el conservadurismo psicológico, guarda cierta similitud con el
autoritarismo y el dogmatismo. Este factor de personalidad dificultará la adaptación a
los cambios. Las personas con un elevado conservadurismo psicológico no suelen
mostrar iniciativa personal y, lo que es peor, no les gusta que los demás la muestren.

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Orientaciones.

Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a
manejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o
el estrés.

Las seis orientaciones pueden clasificarse en dos
bloques: 1) las tres orientaciones relacionadas con el
control sobre la situación (control de las evaluaciones,
autoeficacia y aspiraciones de control y
responsabilidad), y 2) las orientaciones que incorporan
aspectos relacionados con las potenciales
consecuencias negativas de la iniciativa (orientación al cambio, manejo de los errores
y coping –afrontamiento- activo)

Evaluaciones del Se define como la creencia de que la persona es capaz de influir en las
control decisiones del trabajo y tener impacto en los resultados del trabajo.
Definida como la expectativa de que una persona es capaz de
Autoeficacia
desempeñar una acción de manera eficiente.
Aspiraciones de
Porque las personas deben aceptar responsabilidades si quieren tener el
control y
control.
responsabilidad.

Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto
sentido de la responsabilidad y no suelen rendirse con facilidad cuando llegan los
problemas, y buscan más oportunidades para actuar.

Dentro del segundo bloque de los componentes de las orientaciones, es importante
señalar que la motivación se ve afectada negativamente cuando se esperan
resultados perjudiciales. Así, si una persona percibe los cambios como algo negativo,
tiene miedo de cometer errores y no tiene claro cómo manejar el estrés, y es poco
probable que muestre conductas de iniciativa. Se ha demostrado empíricamente que
unas buenas orientaciones de afrontamiento activo (coping activo) frente a los
cambios, los errores y los estresores, reducen las barreras para mostrar iniciativa
personal.

Consecuencias.

El modelo original propone que la iniciativa personal se relacionará con el desempeño
a nivel organizacional e individual. Bandura (1997) sugiere que los factores personales
internos en forma de eventos afectivos, cognitivos y biológicos, las conductas y los
eventos ambientales operan como determinantes que influyen unos sobre otros de
manera bidireccional.

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Frese y Fay sugirieron en su modelo, relaciones recíprocas entre las características del
trabajo, que ellos han agrupado en el bloque de apoyos ambientales y la iniciativa
personal. Estas relaciones operan a través de dos mecanismos:

1. Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su
trabajo, y los supervisores, en este caso, podrían facilitar o dificultar este
aumento de control y de complejidad.

2. Implica cambios en el trabajo; las personas con alta iniciativa pueden usar los
cambios en el trabajo para conseguir un trabajo más retador. Estas personas se
muestran más capaces para realizar bien el trabajo.

La relación con el desempeño organizacional debe darse en torno a dos líneas:

1. A nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema de producción, de
servicios o, en definitiva, ninguna manera de trabajar que sea totalmente
perfecta, por lo que siempre será necesaria la iniciativa personal para
mejorarla, con lo que estaremos contribuyendo a la efectividad organizacional.

2. La segunda es que los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado
desempeño en la tarea. Los empleados excelentes (Frese, 2001) se
caracterizaban por un desarrollo mejor que el resto de compañeros, por un
modelo mental del trabajo, por una perspectiva a largo plazo en el trabajo y
por una aproximación más activa al trabajo.

5. EL LADO OSCURO DEL DESEMPEÑO: CUANDO EL DESEMPEÑO ACTIVO ES
NEGATIVO Y SE PRODUCEN CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES.

Hasta ahora parece incuestionable el valor positivo del desempeño activo. Pero qué
ocurre cuando los miembros de la organización llevan a cabo conductas que perjudican
el desempeño y la productividad.

Conductas contraproducentes.

Sackett y De Vore (2001) definen las conductas destructivas como conductas
intencionadas que se consideran contrarias a los intereses legítimos de la
organización, y las diferencian del término counterproductivity –en contra de la
productividad- que serían el resultado de las contraproducentes.

Una primera consideración sería distinguir entre conductas contraproducentes y los
errores. Algo negativo como los errores también se pueden convertir en algo positivo
si se gestionan adecuadamente; esta gestión se considera un antecedente de la
iniciativa personal. No olvidemos que la intencionalidad es la clave para distinguir
unos de otros.

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Keith y Frese (2011) distinguen entre: errores, ineficacia, violaciones y fallos:

• Errores: son desviaciones involuntarias.
• Acciones ineficientes: se diferencian de los errores en que todavía es posible
alcanzar el objetivo deseado a pesar de que éstas ya se han presentado.
• Violaciones: son desviaciones de los estándares o normas que implican
intencionalidad. Aquí es importante distinguir la conducta contraproducente y
el resultado de ella (counterproductivity)
• Fallos: (no hay definición en el libro)

Hay 10 tipos de conductas contraproducentes según Gruys (1999):

1. Robos o conductas relacionadas: se incluyen robos de efectivo, productos,
servicios o equipamiento, como utilizar material de oficina para uso personal.
(En el libro se confunde robo y hurto; el robo es una acción violenta mientras
que el hurto es una acción discreta, pero el libro es el libro)

2. Destrucción de la propiedad: estropear algo, con vandalismo, dañar los bienes
o equipamiento de la organización, como romper las tazas del restaurante para
no tener que lavarlas.

3. Uso incorrecto de la información: revelar información confidencial o falsificar
registros.

4. Mala utilización del tiempo o los recursos: pérdida de tiempo en el trabajo,
alterar los sistemas de registro o realizar asuntos no relacionados con el trabajo
durante la jornada laboral. Aquí tenemos que volver a distinguir entre la
conducta contraproducente y el resultado. Una llamada telefónica a casa para
comprobar que todo va bien, si se había producido un problema, apenas
distrae unos minutos, pero permite que el empleado vuelva a concentrarse
plenamente en el trabajo.

5. Conductas que afectan a la seguridad: no sólo se refieren al incumplimiento de
las normas de seguridad, sino también a la falta de interés hacia las mismas o
evitar su aprendizaje.

6. Absentismo: se incluye en absentismo injustificado, llegar tarde o utilizar bajas
médicas de forma inadecuada.

7. Poca calidad en el trabajo: realizar demasiado despacio el trabajo o de forma
descuidada o chapucera.

8. Drogas y alcohol en el trabajo: se incluye el consumo durante la jornada
laboral o trabajar bajo sus efectos; las consecuencias pueden llegar a ser
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dramáticas. Gruys distingue las dos categorías: por una parte el consumo de
alcohol y, por otra, el de drogas.

9. Conductas verbales inadecuadas: se refiere a las discusiones con clientes o el
acoso verbal a compañeros.

10. Acciones físicas inapropiadas: se incluyen las agresiones físicas o acoso sexual
a compañeros.

Es importante distinguir estas 10 conductas de otros tres tipos inadecuados:

1. Conductas ilegales, que incumplen la legalidad vigente en el país donde opera
la organización.

2. Conductas poco éticas o inmorales, por ejemplo si en un hospital no se compra
material sanitario para atender a recién nacidos prematuros.

3. Conductas que se desvían de una norma de la sociedad, así se considera si una
mujer o un hombre renuncian a sus derechos por “x” semanas de descanso o
baja por maternidad; esto no se considera una norma contraproducente, sino
una desviación de la norma.

Cuando el desempeño activo no es positivo.

Existen determinados contextos y circunstancias en las que las conductas de iniciativa
o desempeño activo no son adecuadas; son situaciones en las que estas conductas no
tendrán consecuencias positivas.

Hay determinadas conductas de iniciativa que tienen unas consecuencias muy
positivas a largo plazo, pero si no se consiguen implementar hasta el final con
persistencia pueden desencadenar resultados negativos. También, si se evalúan las
consecuencias antes de tiempo pueden encontrarse resultados negativos, ya que el
proceso de implementación de la conducta de iniciativa trae consigo cambios e incluso
errores que deben superarse.

Parker y Wang (2015) revisan lo que denominan “proactividad” y que no siempre
conduce a resultados positivos:

• Cuando la persona carece de motivación para beneficiar o de juzgar
apropiadamente las situaciones laborales.

• Cuando se dan resultados positivos para la organización o el grupo, pero se
generan, al mismo tiempo, consecuencias negativas para el individuo.
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También podemos considerar las conductas proactivas como conductas que
consumen recursos psicológicos, llevando a estrés, sobrecarga de rol o conflicto
familia-trabajo.

Otros compañeros pueden sentirse amenazados por pensar que las personas
más proactivas utilizan los referidos recursos en beneficio propio.

Una posible solución para las consecuencias negativas es matizar el concepto, en la
línea desarrollada por Parker, Liao y Wang (2015) que recurren a la sabiduría para
concretar su concepto de proactividad hacia la sabia proactividad.

La sabia proactividad se ha definido como un cambio auto-iniciado y orientado hacia
el futuro. Este concepto incluye tres elementos:

1. Contextualmente acertado. Se refiere a si la conducta es adecuada en el
amplio contexto en que va a llevarse a cabo. Por ejemplo, si el director de
RRHH de una empresa en dificultades, y ante la expectativa de que tengan que
producirse despidos, decide invertir en un plan de formación para los
trabajadores.

En este caso, la conducta es proactiva sin atender al contexto, pero si se
considera éste, la decisión no parece sensata, ni sabio hacerlo.

2. Personalmente acertado. Se refiere a si la conducta proactiva beneficiará en el
crecimiento personal a quien la pone en práctica o, por el contrario, el gasto en
recursos personales que le va a ocasionar resulta injustificado. Por ejemplo, si
la conducta proactiva culmina con un incremento de los niveles de estrés.

3. Orientado a los demás. Se refiere a si la conducta beneficiará a otros. Si la
conducta proactiva tiene como consecuencia la sobrecarga de trabajo en el
equipo, no es prudente ponerla en marcha. Parece sabio ponerla en marcha
cuando no provoque una sobrecarga de trabajo.

Sin embargo, hasta que la investigación no desarrolle y respalde el concepto de sabia
proactividad, se sugiere seguir utilizando el término de iniciativa personal.

6. CONCLUSIONES.

Son incuestionables los modelos activos de desempeño por los rápidos cambios a los
que deben adaptarse los trabajadores.

Las grandes estructuras con numerosos niveles de supervisión se hacen poco eficaces
en los momentos en los que para competir hay que reducir costes. Es impensable
tener a un supervisor que “dé órdenes” a un grupo de trabajadores que se limite a
obedecer.

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Pero tampoco podemos perder la perspectiva de la importancia del desempeño en el
ámbito de la psicología organizacional. Que las empresas muestren sus ventajas
competitivas se constituye como la clave para mantenerse y mejorar.

El hecho de contar con empleados con iniciativa y que piensen en mejorar el trabajo,
tanto en el presente como en el futuro, es una de las claves competitivas.

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Aniz - 06 - Desempeño Activo en Las Organizaciones, Iniciativa Personal

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

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