Asignatura

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Tema 09 – Las organizaciones saludables.


1. INTRODUCCIÓN.

2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA.
a. Contextualización: la psicología positiva.
b. Definición.

3. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.
a. ¿Qué son las Organizaciones Saludables?
b. Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas.
c. Características de las organizaciones tóxicas.
d. Características de las organizaciones saludables.

4. EMPLEADOS SALUDABLES.
a. Características de los empleados saludables.
i. Autoeficacia.
ii. Esperanza.
iii. Optimismo.
iv. Resiliencia.
v. Engagement.
b. Flow.
c. Empleados con talento.
d. Pasión.
e. Adicción al trabajo.

5. INTERVENCIONES BASADAS EN LA PSICOLOGÍA POSITIVA.

6. CONCLUSIONES.

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1. INTRODUCCIÓN.

Ya se ha mencionado el cambio de la concepción tradicional del desempeño a la actual
perspectiva activa y, del mismo modo, en las últimas décadas se ha introducido con
fuerza la perspectiva de la psicología positiva, ejerciendo su influencia en la psicología
organizacional.

En la década de los 90, Martin Selligman (1992) afirmaba “Ayudar a la gente con
problemas es una meta que merece la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado
en la meta complementaria, es decir, mejorar la vida de las personas”. Así, además de
tratar de ayudar a solucionar los problemas de las organizaciones, parece también
necesario mejorar las organizaciones.

2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA.

Contextualización: la psicología positiva.

Martin Selligman, famoso por el desarrollo de la teoría de la indefensión aprendida y
sus trabajos sobre depresión, inicia un cambio en el foco de interés de la psicología;
publica y coordina una serie de trabajos sobre la psicología positiva. Hasta esa década,
la psicología se había centrado más en la patología o en los defectos.

En el ámbito organizacional el objetivo principal había sido paliar el malestar de los
empleados, prevenir y tratar las enfermedades profesionales y aspectos considerados
perjudiciales como el estrés laboral, el burnout y en resultados negativos para la
organización como el absentismo.

Desde el inicio del siglo XXI se está produciendo la integración de la parte positiva. Las
organizaciones cada vez son más conscientes de la necesidad de centrarse también en
las fortalezas del empleado y en el funcionamiento organizacional óptimo.

Es importante entender que el concepto de salud es más amplio que la ausencia de
enfermedad: un estado de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de
enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que concierne al individuo en sí
mismo en el contexto de su vida.

Definición.

La Psicología Organizacional Positiva se ha definido como “el estudio científico del
funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como
su gestión efectiva”.

Salanova, Martínez y Llorens (2005) indican que el objetivo de la psicología
organizacional positiva es: describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en
estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y
organizacional.

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Donaldson y Ko (2010) entienden la psicología organizacional positiva como “el estudio
científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las
organizaciones, así como su manejo efectivo, con la finalidad de optimizar y potenciar
la calidad de vida laboral y organizacional”.

Luthans (2002) habla de la conducta organizacional positiva entendida como “el estudio
y la aplicación de recursos y competencias humanas, que pueden ser medidas,
desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las
organizaciones”.

La psicología organizacional se define como el estudio de las interacciones entre las
personas y las organizaciones, por tanto, no estamos ante una relación unidireccional,
sino ante una bidireccionalidad constructiva. La psicología organizacional positiva
necesitará analizar la interacción entre las personas positivas y las organizaciones
positivas o saludables, consiguiendo que las personas transformen las organizaciones
en lugares más saludables y, a la vez, que las organizaciones saludables transformen a
las personas en personas más positivas y saludables.

La psicología organizacional es una disciplina en la que el diseño y la intervención forma
una parte esencial del propio ciclo investigador. Tratamos no sólo de comprender, sino
también de intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al
comportamiento organizacional.

3. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

¿Qué son las Organizaciones saludables?

¿Qué es una organización saludable? Cox (1988) define el término organización
saludable como la extensión lógica de una organización, asumiendo que es posible
distinguir entre un sistema de trabajo saludable de otros no saludables.

Wilson y col. (2004) las define como aquellas organizaciones caracterizadas por invertir
esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar
de los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados
y significativos, de ambientes sociales de apoyo y mediante oportunidades equitativas y
accesibles para el desarrollo de la carrera.

Desde esta aproximación, es tan importante el bienestar de las personas como la
consecución de buenos resultados por parte de las organizaciones. Además, esta
perspectiva abarca una visión más global e integradora, incluyendo las perspectivas
tradicionales de salud en el lugar de trabajo que comprenden, entre otros: estrés
ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la promoción de la salud laboral. Pero
incluyen, además, la conducta organizacional. Veamos a continuación los aspectos de
esta perspectiva global:

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1. La investigación sobre el estrés ocupacional enumera las características de los
trabajos y de las organizaciones con ambientes de trabajo con altas dosis de
estrés; además de realizar intervenciones para reducir las causas del estrés.
2. La investigación se ha centrado en la extensión de la literatura sobre clima y
cultura, así como en el estudio del error tanto a nivel humano como
organizacional.
3. En la promoción de la salud se ha centrado básicamente en los modelos socio-
ecológicos, así como los modelos de programación multinivel o integradores.
4. La dirección de RRHH nos ofrece modelos para identificar las características de
las empresas u organizaciones saludables explorando las características de los
sistemas de trabajo denominados high-performance.
5. Se menciona la economía, ya que si hablamos de high-performance o de
desempeño activo es necesario considerar los resultados económicos.

En la interacción entre la organización y las personas que la componen, las
organizaciones saludables deben ser más atractivas para sus trabajadores, consiguiendo
así disminuir los índices de rotación, por la
capacidad de “retener” a los mejores trabajadores.
Este tipo de trabajadores busca mejorar su
desarrollo y crecimiento personal y profesional, y
verán en este tipo de organizaciones su lugar ideal
de trabajo, siendo cada vez empleados más
saludables.

Una organización saludable sabe que una vez que
ha conseguido el talento, los costes de no retenerlo
son mayores que el ahorro que supone prescindir de un buen profesional para, cuando
la situación mejore volver a buscar y generar ese conocimiento y ese talento.

Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas.

¿Cómo son las organizaciones opuestas a las organizaciones saludables?: las
organizaciones tóxicas. Utilicemos la metáfora del edificio enfermo de Salanova y
Schaufeli (2009): los trabajadores que habitan en estos edificios enfermos presentan
quejas referentes a su salud en una proporción mayor. El ambiente físico de trabajo es
poco saludable, llegando a convertirse en tóxico. Tiene consecuencias negativas para el
trabajador y para la organización.

Características de las organizaciones tóxicas.

Si sabemos cómo son las organizaciones tóxicas sabremos cómo evitarlas, aunque evitar
lo negativo no es suficiente para hablar de psicología positiva.

Frost (2002) se refiere a cinco características de las organizaciones tóxicas, vistas como
un medio en el que las prácticas de la organización y las actitudes y acciones de los
directivos son emocionalmente insensibles.

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1. Comunicación pobre y obstaculizada. Una comunicación inadecuada dificulta el
trabajo del día a día. Si, además, el problema es que la comunicación se está
obstaculizando intencionadamente, tendrá consecuencias negativas para la
organización, el grupo y el individuo.
2. Relaciones interpersonales frías o conflictivas.
3. Conflicto y ambigüedad de rol.
4. Ausencia de feedback e información sobre el propio rendimiento. Si bien, un
trabajador con iniciativa personal es capaz de buscar feedback sobre su trabajo,
a nivel organizacional constituye un indicio de que se está actuando de manera
tóxica en la organización.
5. No identificarse con la organización. Esto es así porque las necesidades del
empleado y de la organización no son coincidentes y la organización no hace
nada por resolver este conflicto.

Existe una sexta característica que no recoge Frost, y que consiste en las organizaciones
en las que sus trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de
estrés.

En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, las
organizaciones tóxicas se caracterizan por presentar altas demandas y pocos recursos
laborales, siendo dañinas para el trabajador; además, estimulan el proceso de erosión
de la salud psicosocial del trabajador.

Características de las Organizaciones saludables.

Seguiremos dos modelos teóricos:

El modelo de Salanova (2009) entiende que una organización saludable es aquella que
desarrolla prácticas saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que
influirían en el desarrollo de empleados saludables y de resultados saludables. Para esta
autora, los tres elementos que interaccionan entre sí son:
a) Prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo.
b) Empleados saludables.
c) Resultados saludables.

Si nos situamos a nivel individual,
describiremos cómo son los empleados
saludables. En la figura lateral se recoge el
modelo heurístico de organización
saludable propuesto por Salanova (2009)

El segundo modelo es el modelo de
intervención en organizaciones saludables
de Dejoy y Wilson (2003) que distingue entre
una serie de procesos y de resultados.

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Pero vayamos al primer modelo. Respecto a las prácticas saludables para gestionar y
estructurar los procesos de trabajo propuestas en el primer modelo de Salanova (2009),
se señalan dos aspectos: los recursos estructurales y los recursos sociales.

1. Recursos estructurales: ambiente físico o estructural, tanto a nivel de las tareas
como a nivel organizacional; aquí se distinguen entre:

a. Recursos de tarea: características de las tareas tales como: claridad, la
autonomía, la variedad y la existencia de información y feedback sobre las
mismas.
b. Recursos de la organización: prácticas de gestión de recursos humanos,
cultura, valores, liderazgo y objetivos organizacionales.

2. Recursos sociales: se refiere al contexto social del trabajo, compañeros y jefes,
como a los clientes o empleados de empresas proveedoras, por ejemplo.

Estos recursos sociales formarían parte del así llamado “capital social” de la
organización. Dentro de los recursos sociales hay que distinguir tres aspectos:

a. Las redes sociales en el trabajo, que nos relacionan tanto dentro como fuera
de la organización, y estas relaciones son imprescindibles para un adecuado
desempeño.
b. Asimismo, son recursos sociales que proveen de normas sociales o normas
de conducta, valores y creencias básicas.
c. La confianza es el fundamento de toda relación y esencial para tener
relaciones significativas, así como para una comunicación adecuada, opuesta
a una comunicación pobre, característica de las organizaciones tóxicas.

El segundo modelo, que proponen Dejoy y cols., es el de intervención en organizaciones
saludables; en él se distinguen entre una serie de procesos y una serie de resultados de
estos procesos.
Su objetivo es ayudar a las organizaciones
a mejorar su capacidad de crear
organizaciones saludables y se basa en
tres grandes marcos teóricos de la
psicología organizacional: la gestión de la
calidad total, las organizaciones que
aprenden y los procesos de implicación de
los empleados.

Para que el proceso de intervención
funcione, debe iniciarse con la
participación y el apoyo de la dirección y
con un estilo de liderazgo adecuado. ¿Cómo se debe llevar a cabo el proceso?

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1. La solución de problemas, debe ser participativa y constituye el centro del
modelo. Recordemos que la secuencia de la acción se compone de: desarrollo
del objetivo, revisión de la información y pronóstico, desarrollo del plan y
ejecución y control de la ejecución del plan y feedback

2. La implicación de los empleados y la participación puede aumentar la
comprensión del proceso y de la organización, aumentando así el control y la
autoeficacia y mejorando la comunicación.

3. El intercambio de información se relaciona con el aprendizaje organizacional.

Además, junto al apoyo de la dirección y la solución participativa de problemas, que son
la parte central del modelo, éste cuenta con tres inputs: información, implicación y
recursos.

Los siguientes aspectos del modelo se refieren a que cualquier intervención, como la
que se pretende llevar a cabo para conseguir una organización saludable, implica
cambios en el diseño del puesto, o las demandas dentro de los modelos de recursos, el
clima organizacional y las perspectivas de futuro. Las consecuencias son los resultados.

Resultados en las organizaciones saludables.

Las organizaciones saludables generan una serie de resultados relacionados con la
excelencia organizacional y la salud, además de mantener excelentes relaciones con el
entorno organizacional y la comunidad.

Respecto a la excelencia organizacional, algunos indicadores de bienestar se relacionan
de manera positiva con el desempeño en el trabajo y la excelencia organizacional. Así
Salanova (2009) habla del “trabajador productivo y feliz” refiriéndose a aquellos
trabajadores satisfechos.

Otros ejemplos en la investigación son las relaciones entre autoeficacia y desempeño
organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados. La autoeficacia es un recurso
personal clave para afrontar las demandas laborales actuando como amortiguador de
los estresores y convirtiéndose en una fuente de bienestar. Este bienestar resultante
puede, a su vez, convertirse en una nueva fuente que genera más autoeficacia,
constituyendo las denominadas “espirales positivas”.

Otras investigaciones han mostrado cómo el estado de “engagement” modula los
efectos directos de los recursos organizacionales sobre el desempeño, el bienestar y la
calidad de vida en general; modula también la relación entre los recursos y la iniciativa
personal, se relaciona con el compromiso organizacional y se ha encontrado una
relación negativa entre los considerados resultados negativos, tales como el
absentismo, la rotación y la tendencia al abandono.

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Las organizaciones saludables también tienen sus efectos positivos sobre el entorno
organizacional y la comunidad. El “engagement” se relaciona positivamente con el
desempeño y la fidelidad del cliente; se relaciona también con la satisfacción del
cliente, los beneficios de la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la
seguridad laboral.

No sólo se espera que los empleados sean saludables, sino que también los productos
y/o servicios que ofrecen deben ser positivos para sus clientes y/o usuarios. Para ello
realizan elecciones estratégicas de combinaciones de productos/mercados. Además,
cuidan también de las relaciones de la organización como un todo con su ambiente
extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.

Uno de los objetivos de las organizaciones saludables es tener un impacto positivo en
el ambiente local externo a la organización, así como ofrecer una imagen positiva y
saludable de la empresa hacia el exterior, lo que en los últimos años se ha denominado
responsabilidad social corporativa y que se podría definir como el conjunto de
obligaciones y compromisos legales y éticos, tanto nacionales como internacionales.

4. EMPLEADOS SALUDABLES.

¿Cómo son los empleados saludables? Junto al listado de características de los
empleados saludables que se centran en cinco aspectos: la autoeficacia, la esperanza,
el optimismo, la resiliencia y el work engagement, se tratarán otros aspectos más
novedosos en la investigación como el flow, los empleados con talento o la pasión.

Características de los empleados saludables.

Seguiremos la lista de características que recogen Luthans y col., y Salanova:
autoeficacia, esperanza, optimismo, resiliencia y el work engagement.

La propuesta de estas variables se enmarca bajo el título de “Capital Psicológico”
definido como “un estado psicológico del individuo, positivo y en desarrollo”.

Autoeficacia.

¿Qué es la autoeficacia? Bandura (1997) la define como las “creencias en las propias
capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán
determinados logros o resultados”. La autoeficacia es la expectativa de que una persona
es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. Según Salanova (2009) la
autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos.

Por lo que respecta a las conductas se tiende a evitar aquellas situaciones que creemos
exceden de nuestras capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de dominar.
La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los
obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr algo.

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La autoeficacia afecta a nuestros pensamientos y sentimientos de manera que los
trabajadores que se consideran poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores
de lo que realmente son. Las consecuencias son que se generan estrés y la atención se
distrae, dificultando el uso de los recursos disponibles.

Además, la autoeficacia se relaciona con las otras tres variables (esperanza, optimismo
y resilencia1) que componen el denominado Capital Psicológico, ya que es difícil
mantener la esperanza o el optimismo si la persona está plagada de dudas acerca de su
propia capacidad para influenciar sobre los eventos. La investigación respalda que la
base del optimismo y las emociones positivas es la percepción de auto-eficacia.

Esperanza.

Esperanza es un estado motivacional positivo que está basado en la interacción de tres
factores: objetivos, agencia personal y planes de acción.

Para conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal facilita ese impulso o fuerza
de voluntad necesaria para marcar y seguir los planes de acción; es importante saber
que ser un agente es influir intencionadamente en las diferentes situaciones y en uno
mismo, generando estas situaciones en lugar de ser el resultado de las mismas.

La investigación en el ámbito organizacional muestra como la esperanza es la que más
puede mejorar la salud, la satisfacción laboral y el desempeño.

Optimismo.

El optimismo es la actitud que induce el trabajador a esperar que le sucedan cosas
buenas. Cuando se tiene poder sobre la situación, el trabajador optimista se centrará
en el problema, consiguiendo resolverlo de manera más eficaz. Cuando la situación no
está bajo su control, la acepta, frente a los trabajadores pesimistas que no aceptan
estas situaciones, negando el problema, con las implicaciones que tendrá esta actitud
en la gestión de la situación problemática. El pesimista espera que algo vaya a ir mal
fuera de su control, cuando sí es posible controlar la situación.

Es importante también la orientación temporal. Los optimistas suelen atribuir sus
éxitos a sus propias capacidades, generalizables a otras posibles situaciones futuras y
estables en el tiempo, y sus fracasos a causas externas, específicamente relacionadas
con ese momento y no generalizables de cara al futuro. Los pesimistas atribuyen el éxito
y el fracaso en el sentido opuesto, sintiéndose responsables de sus fracasos que,
además, generalizan para el futuro y ante cualquier situación.

1
Falta el work engagement que sólo lo contempla Salanova (2009)

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Resiliencia.

La resiliencia es una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad,
incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un cambio positivo. Los
atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo: la competencia social, la
habilidad en la solución de problemas, la autonomía y la orientación al futuro. Son
personas que se desenvuelven mejor en ambientes difusos y que afrontan mejor los
cambios, las adversidades y los riesgos.

Resulta interesante comentar la analogía entre empleados resilientes y organizaciones
resilientes. Una organización resiliente sería aquella que, tras superar un período de
crisis como el que se está viviendo en la actualidad, no sólo es capaz de sobrevivir, sino
que sale reforzada como empresa.

Engagement.

El engagement es una de las variables que más se ha estudiado en la investigación
dentro del ámbito de la psicología organizacional positiva.

Es un estado afectivo positivo de plenitud que se caracteriza por el vigor, la dedicación
y la absorción en el trabajo. A continuación se describe cada una de estas tres
características del engagement: vigor, dedicación y absorción.

o Por vigor entendemos altos niveles de energía y activación mental en el trabajo,
la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos.
o La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo.
Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío.
o La absorción es un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo
pasa rápidamente.

El engagement podría considerarse el opuesto al burnout. El que se ha denominado
corazón del burnout, por ser las dos dimensiones que más lo caracterizan, está
compuesto por el agotamiento emocional y el cinismo, ambas dimensiones pueden
considerarse las opuestas del vigor y la dedicación del engagement.

Flow.

El flow2 es un concepto muy relacionado con el engagement. Ambos conceptos se
refieren a la denominada motivación positiva, pero mientras el engagement es un
estado más duradero y estable en el tiempo y de carácter más general, el flow es un

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Csikszentmihalyi lo ha definido como un estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute,
durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser está envuelto en esta actividad, y la
persona utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas hasta el extremo. La persona está en flow cuando se encuentra completamente absorbida por una
actividad durante la cual pierde la noción del tiempo y experimenta una enorme satisfacción.

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proceso más puntual y relacionado con características o tareas concretas del trabajo y
no tanto con el trabajo en general.

Ha sido definido como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una
persona está motivada y capacitada para realizar una actividad que, además, debe ser
desafiante; la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de
perder la noción temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse
cuenta, empleando todas sus potencialidades, y este esfuerzo está dirigido a la
consecución de metas.

Empleados con talento.
Los empleados con talento “son los mejores empleados”. Según la Vanesa Latras
(Expansión, 8 de marzo de 2010), el decálogo para identificar a un empleado con talento
es:

1. Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.
2. Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración.
3. Capacidad para replantearse la situación en aras de la mejora continua y en la
búsqueda de la excelencia profesional.
4. Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y
nutrirse de los demás.
5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.
6. Adaptación a los cambios, concibe el cambio como una oportunidad.
7. Búsqueda pro-activa de situaciones e inmersión en entornos que le permitan
desarrollarse.
8. Piensa global y actúa de forma local.
9. Equilibrio emocional.
10. Divulga sus aportaciones, “vende internamente” con vocación de servicio y de
beneficio común.

Pasión.

La pasión por el trabajo constituye una línea novedosa, como característica de los
empleados saludables. La pasión puede ayudar a incrementar la motivación, potenciar
el bienestar y la identificación, aunque también puede generar emociones negativas.

La pasión ha sido definida como una fuerte inclinación hacia una actividad que gusta a
las personas y que se considera importante. Hay que diferenciar entre pasión obsesiva
y pasión armoniosa.

La pasión armoniosa se refiere a una internalización autónoma que permite a la persona
elegir el abordar una actividad que le gusta. La pasión obsesiva se refiere a la
internalización controlada sobre una actividad como parte de la propia identidad, que
genera una presión interna para abordar una actividad que a la persona le gusta.

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La pasión armoniosa promueve una adaptación saludable, mientras que la obsesiva
genera, no sólo un afecto negativo, sino también una persistencia sin flexibilidad o
rígida.

¿Cuál es el proceso psicológico involucrado mediante el cual el interés por una actividad
laboral se convierte en pasión? Son dos procesos: la valoración de la actividad y la
internalización autónoma de la actividad como parte de la propia identidad, incluidos
en la definición.

En cuanto a los resultados de la pasión, podemos señalar:

1. Los resultados afectivos, positivos para la pasión armoniosa y negativos para la
pasión obsesiva, destacando entre los positivos el flow y el afecto positivo; y
entre los negativos, la ansiedad.
2. La persistencia en ambos tipos de pasión, aunque la persistencia asociada a la
pasión armoniosa se espera que sea más flexible y, por el contrario, la
persistencia asociada a la pasión obsesiva se espera que sea más rígida.

Adicción al trabajo.

En ocasiones resulta difícil diferenciar la aproximación positiva al trabajo, que se
caracteriza por la dedicación, el esfuerzo o la implicación, del exceso de dedicación al
trabajo o la adicción.

La adicción al trabajo ha sido definida recientemente por Salanova y col., (2008) como
un daño laboral de tipo psicosocial caracterizado por el trabajo excesivo que se lleva
a cabo debido a una irresistible necesidad o impulso de trabajar constantemente.

Los adictos al trabajo trabajan por encima de lo requerido y se esfuerzan más de lo que
se espera de ellos, lo que supone que descuiden otras áreas de su vida fuera de su
trabajo. Es una compulsión interna, necesidad o impulso, y no la causa de factores
externos tales como recompensas económicas, perspectivas de carrera profesional,
pobre vida personal o cultura organizacional.

Para diferenciar al trabajador adicto, debemos
diferenciar entre “características clave”, que
están presentes en la mayoría de las personas
adictas, y las “características importantes” que
son habituales, pero no todos los adictos al trabajo
las tienen.

Las 8 características clave de la adicción el trabajo
(figura lateral) nos indican algunos aspectos clave
para diferenciar la adicción de los conceptos
analizados en el marco de la psicología organizacional positiva.

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Se trabaja de manera compulsiva. Mientras el trabajador con work engagement, al
trabajar tiene una sensación positiva, el trabajador adicto trabaja por una necesidad
obsesiva de trabajar; trabaja para reducir el malestar que le genera no hacerlo. Por
tanto, su rendimiento no será adecuado.



Por último, entre las características
importantes que se recogen en esta figura,
destacamos la autoeficacia, común a los
empleados saludables, pero
diferenciaremos al trabajador adicto del
empleado saludable por la realización de
tareas innecesarias, que le hacen pasar
muchas horas trabajando, pero su
rendimiento no será bueno.

Además, una de las características del
trabajador que muestra engagement es la
sensación de que el tiempo pasa volando.

5. INTERVENCIONES BASADAS EN LA PSICOLOGÍA POSITIVA.

Salanova y cols., han detallado las intervenciones positivas para potenciar las
organizaciones saludables y resilientes.

El concepto clave es el denominado HERO (Healthy and Resilent Organization). El
objetivo es realizar esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar
procesos y resultados tanto de los empleados como de la organización como un todo.
Estos esfuerzos fomentan recursos y prácticas organizacionales saludables orientadas a
mejorar el ambiente de trabajo a nivel de tarea, interpersonal y organizacional,
especialmente en tiempos de cambio y crisis. Además, estas organizaciones son
resilientes porque mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se
fortalecen bajo circunstancias adversas.

Cuando hablamos de HERO, hablamos de la resolución de dos problemas que
presentaban los modelos previos de intervención:

a. Los datos se recogen a través de la misma fuente de información
(empleados) usando los mismos instrumentos de medida, convirtiendo la
varianza en un sesgo potencial de los datos.
b. Los constructos se pusieron a prueba a nivel individual de análisis a pesar
de que las premisas que subyacen al concepto de organización saludable
requieren examinar estos modelos en un nivel de análisis colectivo.

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En una HERO se interrelacionan tres componentes:

1. Recursos y prácticas organizacionales saludables, así como estrategias que
estructuran y organizan el trabajo.
2. Empleados y equipos saludables que muestran altos niveles de bienestar
psicológico.
3. Resultados organizacionales saludables; por ejemplo, alto desempeño y
responsabilidad social corporativa.

Este modelo (HERO) tiene dos ventajas
que están relacionadas con la obtención y
el análisis de los datos:

1. La información se recoge a partir de
diferentes agentes clave: directivos,
supervisores, empleados y clientes.
2. A través de indicadores financieros
objetivos, utilizando metodologías tanto
cuantitativas como cualitativas
(entrevistas)

Los resultados de estudios de validación
muestran que cuando las organizaciones tienen recursos y prácticas saludables, los
equipos se sienten más saludables lo que, a su vez, las lleva a obtener resultados
organizacionales más saludables.

6. CONCLUSIONES.

Tras la irrupción de la psicología positiva, su aplicación a todas las áreas ha sido
creciente. Desde la psicología organizacional positiva se ha desarrollado el concepto de
organización saludable que va más allá de la psicología organizacional positiva,
proponiendo una manera de concebir y de intervenir en las organizaciones más amplia,
incluyendo también el concepto más extenso de bienestar y, sobre todo, enfatizando la
importancia de los resultados organizacionales.

Se han analizado dos modelos teóricos:

1. El modelo heurístico de organización saludable (Salanova, 2009) que como su
nombre indica realiza un resumen de las prácticas saludables, centrándose en los
recursos, siguiendo el marco teórico de los modelos de recursos y demandas.

2. El modelo de intervención en organizaciones saludables (DeJoy y Wilson, 2003) que
realiza un repaso por tres de los grandes marcos teóricos de la psicología
organizacional desde una perspectiva positiva: la gestión de la calidad total, las
organizaciones que aprenden y la implicación de los empleados. Este segundo
modelo abarca muchos procesos organizacionales como el liderazgo, la solución de

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problemas, el clima organizacional o también los recursos. Por lo que uniendo
ambos modelos conseguiremos la mejor manera de intervenir en organizaciones
para conseguir que cada vez sean más saludables.

Finalmente, hemos visto la organización tóxica. Pensar en una organización tóxica,
además de resultar didáctico para explicar que es lo contrario de las organizaciones
saludables, nos indica los primeros pasos de intervención en aquellas organizaciones tan
lejanas a las organizaciones saludables.

Por último, se han resumido tanto las características de los empleados saludables,
como algunos nuevos conceptos como la pasión o el flow. También resulta
imprescindible terminar alertando sobre la adicción al trabajo, que en ocasiones puede
confundirse con términos considerados “positivos”.

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