Resumen Empresas Familiares 1era Parte

RESUMEN EMPRESAS FAMILIARES
UNIDAD 1 HISTORIA, REALIDAD Y PERSPECTIVA DE LA EMPRESA FAMILIAR
1.- INTRODUCCIÓN A LA DINÁMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

En la administración de empresas familiares la fuente primaria de material esta constituido por la amplia experiencia
y la bibliografía que le han dedicado tiempo, investigación y estudio a las empresas no familiares. Esto facilita el
entendimiento de muchas cuestiones pero no aquellas como son: la familia, los miembros, la empresa, la propiedad
(patrimonios). Estos no han tenido en cuenta el factor que marca el perfil de las empresas familiares, el afecto entre
los miembros de la o las familias que tienen intereses en la unidad económica. El afecto es considerado un bien
supremo” que debe ser cuidado y engrandecido a lo largo del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores
trasciendan a lo largo de las generaciones. Las EF conforman un universo con particularidades, ventajas y problemas
específicos que en forma permanente amenazan su continuidad. Representan una forma empresarial privilegiada:
los estudios muestran que obtienen mejores resultados que las no familiares, son mas flexibles y se adaptan mejora
los cambios.
2.- DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

No hay una única definición de EF pero si hay algunos conceptos claros y básicos que todas las definiciones
consideran. Familia – Empresa – Propiedad – TRASCENDENCIA. A estos deben agregarse algunos factores
“intangibles” con incidencia trascendental: amor- respeto / relaciones interpersonales / intereses personales.
El parámetro de éxito de las EF es rentabilidad + armonía familiar.
Algunas características desde el punto de vista económico:
 La familia posee una significativa participación del capital de la empresa
 La flia ejerce el control político y económico sobre la empresa
 La flia administra la empresa de manera activa
 La flia desea que la empreas continue en manos de la misma incorporando las siguientes generaciones
Para ser considerada una empresa familiar:
 La familia es mposeedora del capital de la empresa o al menos de la mayor parte
 Algún miembro de la familia dirige la empresa
 Algún miembro de la familia pertenece a la segunda generación.
AUTORES- DEFINICIÓN
Alcorn: Organización lucrativa operada y controlada por una familia
Barry: Una empresa que en la práctica es controlada por los miembros de una familia
Barnes y Hershon: Organización controlada por uno o varios miembros de una familia
Lansberg, Perrow, Rogolsky: Una org en la cual los miembros de una familia tienen el control legal sobre la propiedad
Stern: Una organización controlada y operada por los miembros de una o mas familias
Davis: La interacción empresa - familia establece el carácter básico de estas organizaciones y define su singularidad
Ward: Una organización que pasará a la siguiente generación para su dirección y control
Belausteguigoitia: Una organización controlada y operada por los miembros de una familia
Nuestra perspectiva:
Una empresa sobre la cual una o varias familias que tienen una parte susantiva de la propiedad, pueden ejercer el
control que les permita adoptar las decisiones sobre la empresa y su patrimonio y además promueven su
continuidad a manos de futuras generaciones.
Esta perspectiva permite ver que uno de los principales conflictos que se presenta entre generaciones de una
empresa es la obligatoriedad de que las empresas de familia deben ser conducidas por familiares. Al pasar los años
este paradigma obligario ha tomado un carácter opcional. Algunos términos:
Control: no solo se logra con el predominio en la propiedad sino que se facilita también por la participación en los
niveles de dirección de la empresa. Debe relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa y su
patrimonio.
Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 1

Propiedad: se logra a partir de la participación accionaria en el caso de las sociedades de capital. En las empresas
unipersonales la propiedad se da por la titularidad de bienes y derechos de y sobre la empresa.
Deicsiones sobre la empresa y la familia: el carácter sistémico que sostiene a las empresas familiares debe llevar
a establecer beneficios para ambas instituciones de manera equitativa.
Trascendencia de futuras generaciones: solo Ward hace una referencia explícita al paso de una generación a otra
, pero si no se encuentra fuertemente arraigado el valor de la trascendencia difícilmente se pueda trabajar en un
proceso estratégico de sucesión anticipada (PSA)
Directivos familiares o no familiares: Tal como lo plantea Imanol Belausteguigoitia, es un error definir a las empresas
familiares por su tamaño, así como creer que se trata de organizaciones pequeñas y locales. Deben priorizarse las
capacidades sobre los compromisos intrafamiliares. La gran mayoría de las micro y pequeñas empresas son
familiares, pero también algunas de las grandes como Walmarts, Ford, Samsung.
3.- LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

Las empresas familiares en el mundo representan por lo menos el 80% del conjunto total de empresas con
particularidades por países -.UK: 76% - Austria 83% - Alemania 93% - Francia 60% - USA 81%- Estos porcentajes
expresan claramente el valor incidental de las empresas familiares en las economías de los países desarrollados por
el aporte que generan en el PBI, en la oferta de trabajos sustentables, en el desarrollo de pequeñas ciudades y
regiones. Pero todavía hay más información, positiva y negativa sobre las empresas familiares:
Lo positivo
Constituyen el 80-90% de todos los negocios. Generan 49% de PBI en USA, 75% del PBI en casi todos los demás
países. Emplean al 85% de la fuerza laboral. En ARG 71% de pymes son familiares, 90% venden al mercado interno,
53% de las ventas son locales que exporta, el 50% va al mercosur.
Lo negativo
En USA el 40% de las EF desaparecen en los primeros cinco años. Solo un 40% pasa a la segunda generación y el 12%
pasa a la tercera generación. En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generación y el 14% a la tercera.
John Ward llevó a cabo un interesante estudio para determinar las causas que imposibilitan o tornan complejo el
transito de una generación a la siguiente- Causas de no trascendencia de una generación a la siguiente
10% fracaso por falta de un sucesor competente
10% por falta de capital para inyectar en el momento requerido
20% sucumbio por las dificultades propias del negocio
60% por dificultades y conflictos familiares.
CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

1. Trascendencia: se ve reflejada en su visión a largo plazo y que la propiedad permanezca en familia.
2. Inversión: es su único método de crecimiento / o reinversión de sus utilidades.
3. Permanencia: como valor, en la ciudad, en la región, en la manera de trabajar, métodos de producción.
4. Focos de pertenencia: al establecer permanencia, también esperan que tanto empleados como proveedores
y clientes permanezcan vinculados a la empresa.
5. Integridad: a la familia y a su entorno
4.- LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema del empresario es si debe sobrevivir o tratar de crecer.
B. Edad de la reorganización funcional: aparece dsp de una crisis en el liderazgo. Se genera la gerencia profesional
(con o sin familiares). Crisis de la delegación: el empresario debe aprender a trabajar en equipo.
C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: van definiendo las gerencias funcionales maduras, y aparecen
las 1º empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.
D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, grupos empresarios familiares maduros.
Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo
orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas
generaciones en cualquiera de las edades.
5-LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas se distinguen por los ciclos evolutivos desde sus inicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los
fundadores las inician con un concepto de generación de recursos para el sustento familiar con sacrificios personales
y económicos y el resultados es la lenta evolución, hasta llegar a la etapa de despegue que precede a la de desarrollo
y consolidación, los fundadores no se sienten empresarios profesionales hasta que las unidades económicas logren la
primera escala post crecimiento. Al ver crecer a sus hijos, proyecta en ellos tanto lo emocional como la continuidad
de sus empresas. Los ciclos siguen avanzando hasta el punto de mayor criticidad que se refiere a la sucesión de la
generación vigente a manos de la que prosigue – generalmente coincide con la consolidación de la empresa. En esta
etapa los fundadores padecen un cansancio prematuro como consecuencia del esfuerzo realizado. Este es el
momento donde se plantea la alternativa de que los posibles sucesores empiecen a prepararse para ocupar los
lugares de los fundadores. Requiere de anticipación para que las consecuencias de este traspaso sean positivasy no
se conviertan en factores de desavenencias y conflictos de diversa índole, que puede tener aparejado un impacto
negativo en el sistema familia y sistema empresa.
El grafico muestra los dif momentos en la vida de las empresas relacionadas con las edades de los fundadores o
generacion vigente con la de las siguiente y con el ciclo evolutivo e la empresa familiar. El momento de confluencia
de las edades de la gen. actual o fundadora activa y los posibles sucesores están marcadas con un primer circulo
generalmente se produce en un momento positivo de las empresas. Se accede a un nuevo ciclo que debe ser
abordado con rigurosidad en su construcción y deben tomar parte ambas generaciones la que rige y la que sucederá.
La construcción del Nuevo Ciclo

Debe considerarse como un proceso vigente que a través del análisis estratégico de dos o mas generaciones debe
llevar la rectificación, ratificación o determinación de la visión empresario- familiar y la misión empresarial . es bueno
que si esta con vida la generación anterior a la actual, también formen parte, no puede desaprovecharse la sabiduría
lograda de los sabios. La visión empresario-familiar se convierte en el marco de la trascendencia de la empresa desde
el acuerdo de por lo menos dos generaciónes que estén compartiendo el management o control de la empresa. El
reconocimiento y ejercicio de los valores en la gestión cotidiana impactaran fuertemente en la consolidación de la
cultura empresaria lo que lleva a mejorar las condiciones de sustentabilidad de las relaciones entre las familias,
especialmente cuando se llegue a la instancia de sociedad de primos.
Vision compartida orientada al managment: aplica una visión conjunta de la empresa, estableciendo relaciones
estratégicas entre las distintas áreas de la empresa y entre esta y su entorno.
Abierta- dinámica y circular: avanza sobre el concepto anterior con una visión enfocada al futuro con pensamiento
circular, sistémico y no lineal.
Un cansancio prematuro en quienes conducen la empresa familiar es la consecuencia de no entender de parte de
los empresarios familiares que debe establecerse un equilibio entre las obligaciones y las emociones
(empresa+patrimonio y familia)
6- LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE
Cuando una empresa está fuertemente vinculada a una familia, los lazos familiares tienen una importancia tal que
condicionan todos los aspectos de la conducción de la empresa. La estructura de la familia, su estilo de
comunicación, la relación con la autoridad paterna o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el
conflicto, las situaciones no resueltas y la constitución de límites, todo esto unido a los esfuerzos y expectativas del
fundador (sea hombre o mujer) son determinantes de la suerte que corre la empresa familiar, sobre todo cuando se
logra superar la primera generación. No se puede conocer la dinámica de la empresa separada del contexto familiar y
viceversa. Se establece entre la familia y la empresa un lazo inviolable y de contornos imprecisos que impide ver
dónde termina la familia y empiezan los negocios. No hay separación entre una y otra: ambas, familia y empresa, son
una sola. Es imperioso sacar a la luz una realidad: en las empresas familiares hay conflictos. ¿Dónde comienzan? ¿En
casa o en la empresa? Si bien no hay reglas generales, se puede arriesgar con un alto grado de certeza que, en
general, es la necesidad familiar la que marca que camino seguir en la empresa.
El respeto que el fundador tenga por la voluntad de sus hijos -aún por sobre sus propios deseos- , el reconocimiento
de las habilidades y vocación de cada uno de ellos por encima de su calidad de primogénito y la noción de la
diferencia entre igualdad, justicia e idoneidad de sus hijos determinarán el tipo de management que se imponga y la
continuidad de la empresa, su crecimiento o su caída.
Las pymes familiares comienzan siendo una familia con sus propios valores y estos valores se plasman en la empresa,
día a día. Pero además de la familia en sí están los individuos que la conforman y que tienen su propia personalidad.
Por lo tanto el conjunto de todas estas unidades (familia, individuos, empresa) es lo que afecta positiva o
negativamente los negocios no pudiendo separarlas para su análisis. Para poder mantenerse en los mercados y
crecer, las PyMes están obligadas a iniciar y sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus productos
y desarrollar mercados internacionales. La tecnología y el acceso a nuevas fuentes de financiación se hacen
imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de la continuidad de la empresa, lo cierto es que las ventajas innatas de
las PyMes para afrontar el cambio de nada sirven si el empresario y su familia no están dispuestos a iniciar un camino
de transformación cultural. Empresario y familia deben generar los espacios necesarios para que sus colaboradores
alcancen sus propias metas al tiempo que ayudan a la empresa a alcanzar el éxito.
Esta transformación en la visión y misión se logra sólo con una mente abierta a nuevas ideas, un management
profesional, una madura planificación de la sucesión y una comunicación eficiente, (dejo de lado a pesar de su
importancia, los planes de negocios, la planificación estratégica y estrategia de producto que no son tema de este
artículo). Las herramientas señaladas son las que el empresario y su familia deberán poner a funcionar si desean
pasar de un micro emprendimiento a un negocio familiar que vaya más allá de la segunda generación.
UNIDAD 2: LA EMPRESA FAMILIAR HACIA ADENTRO
7- FACTORES DE ATENCIÓN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares están conformadas por una gran red de relaciones psicosocioeconómicas complejas. En
relaciones internas interactúan al unísono relaciones de carácter afectivo en paralelo con otras rel de carácter
cultural.
Así por ej, se puede ver como en las ef suelen entrecruzarse varias y cambiantes culturas familiares al tiempo que
entre sus miembros se materializan relaciones de carácter profesional, económico y jurídico. Es difícil incidir
eficazmente en dichas empresas familiares si no se entiende dicha complejidad tanto por parte de las propias
familias empresarias como por parte de los posibles asesores externos que ellas interactúan.
Para poder iniciar el entendimiento de esta temática se va a profundizar en los factores ( ámbitos y capacidades )
que son fundamentales de gestionar de manera adecuada en una empresa familiar; así como también dar un modelo
marco de análisis que permita entender el doble escenario de las empresas fam como de las familias empresarias.
Si se va por parte se puede avanzar en el análisis:
1.- Las familias empresarias están unidas por una expectativa de futuro que les motiva para su unión.
2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo dicha empresa se convierte en familiar
sino porque ella es el origen y la base de su gobierno. Es decir una empresa familiar en la cual su familia empresaria
no tiene capacidad para gobernarse eficazmente tampoco tendrá la posibilidad de continuar durante mucho
tiempo como tal empresa familiar.
Por tanto la familia en si misma es el factor esencial de la existencia y continuidad de la empresa familiar. Las EF lo
son porque además de ser familias, son emprendedoras, es decir, creadoras de empresas

La empresa es una sociedad de personas con roles profesionales diferentes y objetivos comunes que al tiempo que
les permiten hacer realidad sus expectativas económico-profesionales les permite identificarse como grupo sico-
sociológico con identidad propiamente familiar e interés en perpetuarse como tal. Sin este doble objetivo no existe
la identidad de empresa familiar. No debe soslayarse el rol fundamental de una empresa cual es el de maximizar
beneficios, mejorar su posicionamiento y buscar el liderazgo en el sector de competencia. Sin lograr todos o varios
de estos propósitos, la empresa ha de caer en una crisis compleja que en muchos casos ni la mejor cohesión,
voluntad y compromiso de la familia, logrará revertir. Esta última situación no es habitual, ya que la causa de la
discontinuidad se ha encontrado en la familia empresaria y su bajo nivel anticipatorio de los hechos obvios a que
deberán enfrentarse en un futuro impostergable. Una de las variables que caracteriza a las empresas familiares de
las no familiares es que sin una sucesión exitosa no hay continuidad posible para dichas empresas familiares. Con
la entrada de una nueva generación muchas empresas se ven obligadas a replantearse sus modelos de actuación y
redefinirse a si mismas. La sucesión implica para las empresas algo más que la selección de un o una sucesor/a y su
plan de profesionalización, seguramente implicara una redefinición de las relaciones internas entre los herederos
familiares.
En el Cuadro puede observarse claramente cuáles son los diferentes ámbitos claves que tiene incidencia en la
conjunción familia-empresa y que permitirá entender la complejidad que plantean las empresas familiares al
momento de encarar un proceso de análisis, tanto sea de la familia, los directivos, los accionistas o los consultores.
CUADRO: AMBITOS CLAVES EN LA CONJUNCION FAMILIA- EMPRESA
8-LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR (hacen posible el éxito y continuidad)

Capacidad emprendedora: el emprendedurismo es una cualidad innata o adquirida que envuelve a la familia
empresaria. Las generaciones actuales deben convertir esta capacidad en un valor transmisible a las nuevas
generaciones o facilitar que éstas busquen una formación adecuada para incorporarla.
Capacidad de cohesión interna: La cohesión interna debe existir entre los miembros de la familia empresaria y
de estos con el proyecto empresario, sus ejecutivos y accionistas.
Capacidad de transmisión de valor: los valores son factores preponderantes que se forman en la familia y
deben ser traspasados a la empresa y verse reflejado en su cultura. El paso de la 1º a 2º generación es mas
natural, pero a partir de esa debe ser explicito las devisiones y deberes de todos los que integran la empresa

Capacidad de lograr solidez jurídico-familiar: Los aspectos jurídicos de la empresa y de la familia en relación a
su participación (patrimonio y derechos y obligaciones) deben encontrar un punto que promueva un nivel de
seguridad extremadamente eficiente. La empresa busca crecer y afianzarse en ámbitos internos y externos. A
medida que sucede debe proteger diferentes sectores (derechos+propiedad) de la empresa de manera de
contar con un bindaje frente a
circunstancias
imprevistas que puedan afectar
los logros de
generaciones en perjuicio
de la familia y empresa.
Capacidad de profesionalización de la empresa familiar: La profesionalización debe ser procurada en los cinco
ámbitos ( empresa, patrimonio, familia, negocio y sucesión).
La gestión de los cinco ámbitos de gestión existentes en toda empresa familiar – empresa- negocio- familia-
patarimonio- sucesión- solo tiene garantías de llevarse buen fin si la familia empresaria es capaz de desarrollar en
paralelo cinco capacidades básicas: emprendedora, de cohesion interna, de transmisión de valor, de solidez jurídico-
familiar y la capacidad de profesionalizarse como tal la familia empresaria.
9- PROS Y CONTRAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Guillermo Salazar produjo un muy interesante artículo a través del cual se propuso explicitar fundamentales aspectos
respecto a las empresas familiares refiriéndose a las ventajas y fortalezas y desventajas y debilidades de éstas.
VENTAJAS Y FORTALEZAS DE LAS EF
 Relaciones de afecto: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están unidos por lazos afectivos con
la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.
 La comprensión: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y
comprender su pensamiento y comportamiento.

 Aceptación de la autoridad: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele
ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.
 Conocimiento: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las
estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
 Compromiso: por lo general, todos los miembros de la empresa familiar manifiestan en la práctica su
consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.
 Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: la informalidad de las rel familiares que no requieren reglas de
comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.
 El orgullo de la firma: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.
 Inversión en personas: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación,
sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.
 Libertad de decisión y acción gerencial: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de
seguir sus propias intuiciones.
 Carácter confidencial: las pequeñas empres familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.
 Compromiso social: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto
de apoyo a la familia empresaria.
Desventajas y debilidades de la EF
 Plan de sucesión: es un proceso muy interesante que culmina en la construcción del protocolo familiar. Lo mas
valioso de este proceso es que posibilita la interacción de todos quienes tienen algún interés, participación o
perspectiva dentro de la empresa o en la empresa y la familia.
 Políticas de empleo: las empresas familiares deben trabajar en una política de empleo trascendente y que incluya
también a los miembros de la familia que son o serán parte de la empresa.
 Plan de negocios: contar con una herramienta de gestión tan fundamenta y de facil construcción se torna una
medida impostergable.
 Las comunicaciones: se han convertido en uno de los 3 factores mas críticos en la continuidad de las EF
 Manejo de conflictos: resulta impostergable que las familias empresarias dispongan de una mecanica o
metodología homologada por todos quienes son parte de estas unidades que les permita asumir y resolver los
conflictos o diferencias como un medio de crecimiento y no de freno y rupturas.
 Delegación: posiblemente sea una de las acciones de la gestión empresarial mejor explicables pero de difícil
aplicación. En las empresas familiares la situación se complejiza aún mas; los actuales dirigentes o generaciones
de dirigentes deberán asumir una doble vía de delegación, en la empresa y en la familia aunque no
necesariamente se coincida en las personas para cada unidad.
 Capacitación: las estadísticas respecto a la discontinuidad de las EF de una generación a otra demuestran que en
un alto porcentaje se debe a la falta de una profesionalidad adecuada de quienes integran ambas unidades.
 Organización: resulta evidente que el desorden favorece la improvisación con el alto riesgo que esto implica. Las
empresas familiares deben ajustar su organización integral como paso previo a trabajar en un proceso de
sucesión. Sin hacerlo prácticamente está asegurado la falta de interés y motivación de la próxima generación en
asumir el mando de la empresa familiar.
10- LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIAR

“Nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mire” A partir de este dicho se podrá ver
que lo que puedes ser visualizado como una fortaleza, a la vez puede verse como debilidad y viceversa.En general se
suelen tener mas presentes las debilidades de las empresas familiares que sus fortalezas. Se pone más atención a los
grandes fracasos y pleitos familiares y se pone menos interés en escuchar los grandes éxitos que también tienen
estas empresas. Imanol Belausteguigoitia expone también lo que el considera algunas de las debilidades y fortalezas
más importantes de la empresa familiar
LAS DEBILIDADES
 El nepotismo: “la preferencia por parientes” al otorgar cargos o asignar funciones. (1ªdebil de EF). Algunas
empresas son dirigidas por miembros de la familia que carecen de vocación, interés y capacidad o los familiares
están dentro de las org por responder a una necesidad de familia. Los ascensos dependen de las relaciones de
sangre y condiciona la elección de los directivos mediante una “selección teñida por la emotividad familiar”.
 El enfeudamiento: muchas veces los responsables de áreas de las empresas suelen considerar a aquellas como de
su propiedad procurando evitar la participación de colaboradores.
 La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusión de los roles de quienes lideran la institución
familiar que por lo general la llevan al seno de la empresa.
 La parálisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las empresas familiares quintuplican el tiempo
de permanencia como lideres en comparación de empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento,
especialmente cuando los niveles evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen los niveles posibles,
debidos por lo general a la pasividad que suele provocar una rara mezcla del éxito con la antigüedad en el poder.
 La manipulación familiar: cuando la influencia del sistema familiar en el de la empresa es negativo puede llevar al
establecimiento de algunas modalidades de chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera
 La contratación de profesionales inexpertos: es poco común, cuando se produce tiene un efecto devastador.
 La falsa seguridad: esto se origina en miembros de la familia que consideran que por serlo les “asegura” su
permanencia en la empresa, sin importar si sus niveles de trabajo son adecuados o por lo menos eficaces
 No delegación: dificultades de parte de los fundadores o alta gerencia familiar de delegar en la generación que
viene generando falta de motivación en la generación siguiente
 No profesionalización: caen en que no necesitan profesionalización en los puestos, tareas y funciones ya que
piensan que por el hecho de hacer hace mucho tiempo una terea no pueden mejorar, nadie puede medir sus
resultados, ni hablar de evaluar sus funciones.
 Los reinos: se percibe en la tercera generación, cada uno hace lo suyo, se ha perdido por completo la visión, ha
fallado la comunicación , el fundador no ha podido contagiar su entusiasmo y liderazgo. Se pierde visión compart.
LAS FORTALEZAS
 Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas que comparten un proyecto común
(familia – empresa) las instituciones pueden lograr mejores resultados.
 El compromiso: hacia la organización, el involucramiento es por lo general mas real que en las E.No. familiares
 El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se presenta una marcada vocación y
naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparación con el que brindan empresas no familiares.
 La visión de largo plazo: se expresa en la trascendencia que los fundadores y esperan de las nuevas generaciones
en la continuidad de la empresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones de muy
largo plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueños, sin que sean antagónicos.
 La vocación: en las EF la vocación puede ser heredada a condición de que sea este un propósito de los mayores.
 La rapidez en la toma de decisiones: se facilita la toma de decisiones importantes en mucho menor tiempo por el
corto tramo de control y la responsabilidad directa en sus consecuencias.
 La estabilidad de los ejecutivos: cuando ésta es consecuencia de las acciones de los ejecutivos por sobre el
compromiso equivocado del “ ser familiar” se facilita el trabajo cómodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar
de una comodidad ganada en la función.
UNIDAD 3: PROPIEDADES, VALORES Y MODELOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
11- MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR
A- MODELO DE SISTEMAS: tiene su origen los 30’. Su mayor desarrollo tuvo lugar en los 50’ con las investigaciones
de Ludwig von Bartalanffy. La noción básica de esta teoría es el concepto de sistema, conjunto de elementos
interrelacionados, que persiguen el logro de un fin. La aportación más relevante reside en reconocer que la actividad
de una parte de la organización afecta a la actividad de cualquiera de las demás. Según esta teoría, la empresa puede
ser considerada como un sistema abierto, en permanente interacción con el entorno del que recibe inputs (entradas)
y al que ofrece outputs (salidas), una vez que los primeros han sido sometidos a un proceso de transformación.Para
cumplir su finalidad la empresa feedback o retroalimentación - sistema de control o regulación que conduzca la
misma hacia la consecución de sus objetivos. En el caso de la EF, su estudio como sistema comenzó con algunos
artículos publicados en los años 60 y 70. Estos primeros clásicos utilizaban un modelo conceptual que afirmaba que
las empresas familiares se componen de dos subsistemas superpuestos: la familia y la gestión. Cada uno de estos dos
“círculos” tiene sus propias normas, reglas de admisión, estructura de valores y organización. Los problemas surgen
porque las mismas personas tienen que cumplir obligaciones en ambos círculos; por ejemplo, ser padres hermanos y
simultáneamente gerentes de la empresa. Consecuentemente, desde el inicio de este estudio, se evidenció que el
desafío clave para todas las empresas familiares se centra en la detección de estrategias capaces de satisfacer ambos
subsistemas al mismo tiempo
Este concepto de dos sistemas fue la base para realizar investigaciones sobre estrategia, competitividad y análisis de
una organización tan compleja como es la familiar. Permiten entender decisiones que no parecen adecuadas, pero
que incorporan la racionalidad al tener en cuenta el otro subsistema: la familia. Así, la decisión de adoptar una
estrategia de expansión en la empresa, en un momento inadecuado desde la perspectiva de un manager profesional,
puede resultar lógica en una empresa familiar cuando su verdadero objetivo no es el crecimiento del negocio, sino la
necesidad de mantener las mismas proporciones de capital de todos los hermanos co-propietarios.
Se puede observar que los componentes de los sistemas expuestos son antagónicos pero interdependientes, y esto
lo que los hace interesantes y que ha motivado tremenda cantidad de estudios por parte de los especialistas. El
trabajo es lograr que los antagonismos se conviertan, con un tratamiento adecuado, en factores sinérgicos y
potentes.
B- EL MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS: describe el sistema de la empresa familiar como tres subsistemas
independientes pero superpuestos: gestión, propiedad y familia. Tagiuri y Davis consideraron que las EF existentes
se deberían representar con dos círculos, que diferenciasen entre la gestión y la propiedad de la empresa. De esta
forma, podía contemplarse la posibilidad de ser propietario y no gestor, ser las dos cosas al mismo tiempo o ser sólo
gestor. Este modelo es fruto de las investigaciones de Ward, Davis, Tagiuri y Lansberg.

Desde la perspectiva de la gestión de la EF, hay que considerar que cada ámbito tiene unos objetivos, actividades
críticas y órganos de gobierno diferentes.
En el ámbito de la familia, los objetivos perseguidos son el mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo
personal de sus miembros. Entre sus actividades críticas destacan la definición de la misión familiar y del protocolo
familiar, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar, y la gestión de los conflictos familiares. Los
principales órganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia.
En el ámbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armonía accionarial, la gestión del patrimonio con el fin de
aumentarlo o al menos mantenerlo, y la estabilidad o mejora de la rentabilidad y la posición competitiva. Entre sus
actividades críticas destacan la definición del plan estratégico de la empresa, el diseño y gestión eficaz de los órganos
de gobierno accionarial y la selección de los miembros del consejo de administración, la gestión de los conflictos
entre socios, y la selección del sucesor. Los principales órganos de gobierno son el Consejo de Administración, el
Consejo de Familiar y otros consejos específicos en caso de que la modalidad empresarial así lo requiera.
En el ámbito de la empresa se persigue la máxima eficacia, la mejora del clima organizativo y el continuo desarrollo
organizativo. Entre sus actividades críticas destacan el diseño de la estructura organizativa, la gestión del cambio y de
la innovación, y el establecimiento de la política de recursos humanos: selección, desarrollo, identificación y
compromiso del personal. Los principales órganos de gobierno son el comité de dirección y otros comités
funcionales.
Basándose en características como la pertenencia a la familia, la colaboración laboral y la condición de propietario, el
modelo permite distinguir ocho grupos diferentes de interés dentro de la empresa familiar.
1. Primer grupo: personas que son miembros de la familia, en la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen
participación en la propiedad del capital.(1) numero en el grafico

2. El
segundo grupo: miembros de la familia y trabajadores de la empresa, pero no son socios. Se pueden realizar
subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y los que no, y entre los que pueden en un futuro
convertirse o no en propietarios.(2)
3. El
tercer grupo: miembros de la familia, que trabajan y al mismo tiempo son propietarios. Se puede subdividir en
categorías en función del % de participación en la propiedad y su poder de influencia en la empresa y la familia.(7)
4. El
cuarto grupo: miembros de la familia y propietarios que no trabajan en la empresa. Suele entrar en conflicto
con el tercero, existe una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembros conflictos de intereses ante
decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto de dividendos o planes de expansión con cierto riesgo.(6)
5. El
quinto grupo: personas que trabajan en la empresa que no son ni miembros de la familia ni propietarios. El
mayor conflicto viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los profesionales con una
amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de no entender los valores familiares (siendo en muchas
ocasiones reflejo de recelos y envidias por parte de los miembros familiares directivos).(3)
6. Elsexto grupo: trabajadores de la empresa, sin ser miembros de la familia tienen una participación en el capital
de la compañía. Suelen ser personas de confianza a los que se les entrega una participación minoritaria para
tratar de retenerlos, y familiares políticos que por circunstancias diversas (como por ejemplo el divorcio) han
dejado de serlo, pero siguen trabajando y siendo accionistas de la empresa.(4)

7. El
séptimo grupo: propietarios que ni trabajan en la empresa ni forman parte de la familia. Se pueden plantear
problemas similares a los integrantes del quinto grupo. Como ya se comentó en el capítulo dos al hablar de las
sociedades de capital riesgo, los socios externos permiten una mayor profesionalización de la empresa familiar,
exigiendo la primacía de los criterios empresariales sobre los familiares.(5)
8. Eloctavo y último grupo: personas que tiene interés en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres
círculos. Se refiere a grupos de interés como clientes, proveedores y comunidad social.
Según los autores de este modelo, la elaboración del protocolo familiar debería basarse en las diferencias entre estos
ocho grupos, tratando de resolver los conflictos planteados por la intersección de los tres ámbitos descritos. La
imagen del sistema de los tres círculos planteados precedentemente sería que los todos – empresa, familia y
patrimonio – se toquen pero sin solaparse. Esto mercaría con absoluta precisión la independencia de los tres
componentes en su accionar pero sin abandonar el concepto de lo sistémico. Los consultores especializados en EF
deben apuntar a lograr esta situación, no deben cejar en su esfuerzo para lograrlo (aún sabiendo de lo ideal de esta
perspectiva).
C- MODELO DE LOS CINCO CÍRCULOS

Este modelo es una ampliación del Modelo de los Tres Círculos busca distinguir los grupos de interés ligados a la
empresa familiar.
Joan Amat, el modelo de los 5 círculos complementa al modelo anterior permitiendo analizar la problemática de las
tres áreas consideradas por Davis. El modelo distingue entre la gestión de la empresa (dimensión organizativa), y la
empresa como negocio, (perspectiva estratégica de la empresa y su competitividad en función de sus productos,
mercados y recursos. Se incluyo una quinta área que es central en todo el proceso de la empresa familiar: la
sucesión. Así, las cinco áreas que comprende el modelo son la familia, la propiedad, el negocio, la gestión y la
sucesión...”
Familia: considera factores como valores, actitudes, rel internas, pautas de comunicación, grado dearmonia
existente y su influencia en la empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad, traslado delos
temas familiares a la esfera de los negocios y viceversa. Es el elmento diferencial y a la vez el mas problemático
Propiedad: estructura accionaria, grado de armonía entre accionistas, gestión juridica – civil,comercial y fiscal- del
patrimonio, eficacia de los órganos de gobierno – asamblea, accionistas, junta directiva-
Empresa/negocio: considera la visión estratégica y competitividad de la empresa familiar. La estrategia debe
considerar el tipo de relación entre el mercado y los clientes, grado de diferenciación de los productos a través de
política de investigación y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado de incorporación de tecnologías de
proceso y de informática y la calidad, cantidad y costo de obtención de los recursos – financieros, humanos,
tecnológicos y materiales
Gerencia: considera aspectos relacionados con la adm de rrhh, tecnológicos y materiales. Hay que tener en
cuenta el grado de profesionalización de los rrhh, de formalización del proceso presupuestario y de control, grado
de formalización de la política de rrhh, con una política definida de formación, promoción y planes de carrera y de
remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia.
Sucesión: proceso mas críticos que garantiza la continuidad en manos de la familia empresaria. Se debe
considerar aspectos como actitud del líder frente a su retiro, relación del líder con posibles sucesores,
planificación de la sucesión y administración del proceso de sucesión.
D - EL MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

Al añadir la dimensión tiempo, se obtiene una nueva visión del proceso de crecimiento de la EF, que describe cómo
los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se

suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas.
Gersick y sus colaboradores plantean que este modelo explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de
evolución de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo.
Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con la aparición simultánea de los
varios acontecimientos de cada subsistema. Las escasas empresas que continúan su existencia más allá de este
modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar.
El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paquete accionario de la empresa de una
generación a otra. En el caso de las empresas unipersonales esta situación es muy compleja. Al retirarse el
propietario de la empresa, que es lo que transfiere a sus sucesores sino esta claro la propiedad del patrimonio?
Que parte del patrimonio corresponde a la familia y que parte a la empresa?. Esta no es una cuestión menor pues es
una causal frecuente de diferencias muchas veces irreconciliables entre los miembros de la familia y que terminan
atentando contra la continuidad de la unidad económica que ha originado una gran parte del patrimonio en
conflicto. La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa
actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta,
momento de la sucesión generacional en donde la gran mayoría fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo
coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen familiar.
La propiedad emocional
Es un sentido de cercanía y pertenencia a la empresa familiar muy unido a la propia identidad de la persona que la
experimenta. Es el camino crítico que une la próxima generación y la empresa familiar, y aunque intangible y difícil
de definir se impone como el eslabón inter-generacional que acompaña la propiedad de la empresa familiar. Es muy
importante fortalecerlo en la primera juventud de los miembros de la próxima generación cuando la empresa
familiar no está entre sus intereses principales, y es cuando la generación vigente debe adaptar y dirigir los esfuerzos
para llamar su atención. Este concepto de propiedad emocional ha surgido a partir de un complejo estudio realizado
por Asa Bjornberg y Nigel Nicholson de London Business School, y que está basado en las participaciones y
respuestas de más de 600 miembros de familias empresarias procedentes de más de 60 países.
Las Cuatro leyes Naturales de las empresas familiares – Davis-

Primera ley: Las familias crecen más rápido que las empresas
Segunda ley: Las expectativas económicas de las familias son mayores de generación en generación
Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez más dependientes, económicamente, de
la empresa.
Cuarta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.
“Quinta ley”: los conflictos son directamente proporcionales a las distancias entre los lazos familiares de los
integrantes de las empresas familiares.
12- EL FENÓMENO DEL FAMILISMO EN LATINOAMÉRICA.

En la cultura latinoamericana el sistema familiar tiene un enorme impacto en el negocio, dado que hay un alto grado
de participación de sus miembros).Ademas, se considera que el familismo -extensión de la familia en la actividad
empresarial - es la característica más notable de las organizaciones latinoamericanas. Los miembros de la familia no
agregan valor a la empresa, e inclusive, lo merman. Las organizaciones familistas (no confundir con organizaciones
familiares), suelen ser dirigidas por líderes autocráticos y paternalistas. La movilidad organizacional depende de las
alianzas con la familia en el poder. El padrinazgo y compadrazgo son alianzas organizacionales del tipo familiar que
refuerzan las relaciones sociales y las posibilidades de ascenso en las empresas (De la Cerda y Nuñez, 1993).
En un estudio hecho por Mc Kenzie, empresa internacional de consultoría, se determinó que las empresas familiares
latinoamericanas han perdido participación en el mercado de forma dramática con relación a las no familiares. De los
años 94 a 99, las organizaciones familiares cedieron cerca del 20% de sus ventas a organizaciones multinacionales y
es muy probable que esta tendencia haya continuado hasta nuestros días.
¿Por que las empresas familiares latinoamericanas no han podido competir eficazmente en un mundo globalizado?
Existen varias hipótesis, pero una de las principales, se relaciona con su dificultad de transformarse. No logran
cambiar con la rapidez que exige el entorno y su proceso de profesionalización es lento y tormentoso.
Esta característica está asociada a un síndrome llamado de la altiplanicie (figura 4). En la primera fase se observa una
recta ascendente, que ilustra el crecimiento, continuando con una recta horizontal, que explica la desaceleración en
el esfuerzo, el entusiasmo y el compromiso. En esta recta horizontal de letargo viven muchas de las organizaciones
familiares latinoamericanas.
La tercera fase contempla tres posibles caminos, el ideal es aquél que retoma el crecimiento, algo imposible de
lograr para organizaciones cuyos miembros no están dispuestos a profesionalizarse y realizar un sacrificio en favor de
sus empresas. Este síndrome suele coincidir con la aparición de la segunda generación en la empresa y
frecuentemente se le atribuye esa desaceleración a los jóvenes, y a su falta de capacidad y compromiso. También se
suele culpar a la generación mayor, por no saber administrar adecuadamente una organización en la cual participan
sus hijos. Reconocer este fenómeno es tan sólo el primer paso; posteriormente, habría que ponerle remedio. Las
empresas con síndrome de altiplanicie, tienen menos posibilidades de sobrevivir que las que no lo tienen.
¿Cómo dejar de experimentar ese síndrome y salir del estado improductivo? la solución radica en reavivar el espíritu
emprendedor en las organizaciones, que no es cosa fácil. La rutina y la inercia son los factores que inhiben el proceso
emprendedor. Un dato interesante: Los directores de las organizaciones familiares permanecen a la cabeza de sus
empresas en promedio 25 años, mientras que los de empresas no familiares únicamente 5. Bajo esta perspectiva es
natural que se dé el relajamiento de un director en una empresa familiar. Es difícil que una persona experimente un
gran dinamismo durante toda su vida profesional.
Con relación a la generación menor, la inhibición del espíritu emprendedor está asociada a la falta de libertad, La
generación mayor se limita frecuentemente a asignarle a sus hijos trabajos poco estimulantes, dejando, poco espacio
para sus intereses y motivaciones. Si por el contrario se les diera mayor autonomía, se le asignaran tareas
interesantes, y se le impulsara a desarrollar su creatividad, muchos de ellos mantendrían a las organizaciones en un
cambio constante al ejercer su espíritu emprendedor. Las empresas podrán salir del síndrome de la altiplanicie en la
medida que encuentre la manera de volver a innovar, crear y a emprender. La cultura y estructura organizacionales
son dos variables importantes que son capaces de potenciar o inhibir el espíritu emprendedor.
13- TAMAÑO DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de acuerdo con el tamaño de la
familia propietaria y de la empresa.

Si bien las empresas familiares se encuentran más frecuentemente en las celdas “A” y “D”, en la celda “A” se
encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en primera y segunda generación y en la “D” empresas
multigeneracionales exitosas, es también fácil encontrar empresas que alcanzan un gran tamaño ya en primera
generación (celda “C” y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan en tamaño de manera
acompasada a como lo hace la familia (celda “B”).
Las principales intenciones de este modelo son:

Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden desempeñar en cada uno de los
tipos de empresas. Porej: Las dificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familia
incorporados a trabajar en una empresa tipo celda “B” y la necesidad de los directivos no familiares y de órganos
de gobierno en una empresa tipo celda “C”.
Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan según se haga la transmisión de la propiedad
a la siguiente generación. Porej: % de participación pequeños y de poco valor económico, si la transmisión es por
partes iguales, lo que puede conducir a una excesiva dilución del capital en una empresa tipo celda “B”.
Posibilidad extraordinariamente perjudicial de paralización de las decisiones, por las grandes probabilidades de
empates en las votaciones, si se transmite la propiedad por partes iguales a un número par y pequeño de
sucesores en una empresa tipo celda “C”.
Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de manera especial cuando la familia
crece y se desea que toda ella esté unida en su empresa.
14- MODELO DE EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA

Es oportuno aclarar de una manera metafórica, la dinámica que viven las empresas familiares en su afán por
mantener en balance las dimensiones de empresa y familia, utilizando como herramienta el modelo de equilibrio
(modelo del barco). desarrollada por Imanol Belausteguigoitia
Modelo de equilibrio
Equilibrio entre Empresa y Familia

Piense por un momento que el barco de la Figura 2 es la empresa familiar; la proa representa la familia (F) y la popa
la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden tomar decisiones
relevantes dentro de la organización, como los propietarios y los directores de empresa,
que suelen ser los padres de familia. Ellos están representados por el capitán del barco
(P), quien tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee
En ocasiones hay diferencias entre el capitán (P) y la tripulación de proa (F), la tripulación de popa (E) o ambas. Si
bien esas diferentes opiniones pueden ser constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, en ocasiones llegan a
ser destructivas y perjudican a todos los elementos que viajan en ella. Imagine que el barco, dirigido por su capitán,
toma determinado rumbo tratando de alcanzar un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la
popa, dependiendo de las condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situación en este barco es
peculiar, ya que la tripulación de proa y la de popa están divididas y la comunicación entre ellas resulta complicada. A
veces, cuando las condiciones de navegación son peligrosas, la tripulación siente que las olas podrían entrar al barco,
por lo que tanto la tripulación de proa como la de popa pedirán al capitán que modifique la inclinación del barco a su
favor, alejándolos así del nivel del agua.

Como puede ver en la Figura 3, el capitán ha decidido inclinar el barco de tal manera que la tripulación de proa (la
familia) se mantenga alejada de las olas. A inclinar el barco hacia proa, las olas se aproximan a la cubierta en la popa,
lo cual afecta a la tripulación ubicada en esta parte del barco. En esta situación, los reclamos de ésta no se harán
esperar. El capitán podría tomar la decisión de inclinar el barco en el sentido opuesto, como se muestra en la Figura
4. En este caso, la tripulación de proa notará la proximidad de las olas y alertará al capitán sobre la situación.
Figura 4 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (popa)
El capitán desea satisfacer las demandas de la tripulación de proa y de popa, pero no siempre puede dar gusto a
todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o inclusive toda la tripulación (entre ellos, el mismo capitán),
pierden de vista que todos van en el mismo barco. Es posible que la tripulación de proa se sienta a salvo por
mantenerse más arriba de la línea de flotación, pero eso podría ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en
popa Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminará en el fondo del mar sin la posibilidad de salir a flote
nuevamente
Este modelo ilustra la disputa entre los subsistemas familiares y de empresa por dinero, atención y tiempo entre
otros factores. Es importante conciliar los intereses de empresa y familia para obtener buenos resultados en cada
una de estas dimensiones y así lograr un sano equilibrio.
UNIDAD 4: RELACIONES FAMILIARES Y COMUNICACION

19- LA FAMILIA COMO AMBITO PSICOSOCIOLOGICO DE INTERACCIONES COMPLEJAS
para una familia empresaria, la familia es el primer elemento al que hay que atender. No debe confundir la atención
de su prioridad con su nivel de importancia. Tanto la familia como la empresa, la propiedad y la sucesión son
cuestiones de suma importancia que deben ser tenidas en cuenta de manera prudente u oportuna. No debe
olvidarse que su interacción responde a la caracterización de un sistema integrado. Abordando a la empresa familiar
desde una perspectiva sicosociologica es recomendable diferenciar en dicho escenario los conceptos de “familia
doméstica” y “familia empresaria”.
FAMILIA EMPRESARIA FAMILIA DOMESTICA
Union intergeneracional Pronta fragmentación en cada generación
Psicosociologia de la familia empresaria: Nula dependencia económica de los hijos adultos
Familia nuclear-familia múltiple La familia nuclear original termina al final de su
Pronta aparición de influencias políticas generación
Modelos de relaciones formales y profesionales No necesidad de profesionalizar las
Proyecto económico comun relaciones internas
En ambas instituciones existen situaciones antagónicas y que son entre otras tantas, las causas que llevan a que el
análisis y tratamiento de esta modalidad de empresas sea absolutamente específico. Por esto los órganos de
gobierno son fundamentales como medio para amalgamar y sostener las complejas relaciones que pueden
plantearse entre la empresa y la familia, y con el devenir del tiempo las familias. Nogueras plantea la necesidad de
pactos intrafamiliares como parte de la “política familiar” que debe sostenerse en órganos de oportunas que se
encarguen de que estas políticas sean materializadas a lo largo de las generaciones. En síntesis:
 Desarrollo de habilidades psicosociales

 Bases y criterios para definir las políticas familiares
 Consejo de familia profesionalizado

LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES (IBR)
Belausteguigoitia : Las personas – familias, directivos, accionistas- juegan un rol fundamental en el análisis que
ocupa la dinámica de las empresas familiares. Los fundadores y las generaciones que ejercen el control de las
empresas privilegian el “ sentido de la familiaridad“, esto permite concluir el valor que tienen las personas y las
relaciones entre ellas, así como los intereses personales y familiares.
Las relaciones familiares en la empresa
La disciplina de las EF se centra en la dimensión del comportamiento organizacional, que se refiere especialmente a
las relaciones humanas. En todo grupo social se tienen expectativas del comportamiento de los miembros que lo
conforman, quienes pueden ser más o menos flexibles. Suele juzgarse la eficacia de alguien en función de las
desviaciones de las expectativas y de su comportamiento real. Las altas desviaciones no son toleradas por todas las
personas y en general quien se ha creado una expectativa sobre otra persona, pretende que el comportamiento de
esta se acerque a las citadas expectativas. Las empresas familiares privilegian las relaciones interpersonales y aunque
no es posible hacer generalizaciones, se observa cierto patrón de comportamiento en las relaciones entre los
miembros de la familia dentro de la empresa, basadas en las expectativas del grupo familiar. A continuación y
siguiendo a Belausteguigoitia, se presentan, sin intentar estereotipar, el papel que normalmente juegan los
miembros de empresas familiares:
Relación padre-hijo
Por lo general, la sucesión de esta modalidad de empresas se da de padre a hijo. La calidad de las relaciones
laborales entre hijos y padres está fuertemente determinada por la etapa de vida de cada uno de ellos. Existen dos
momentos especiales en que las relaciones entre padre e hijo suelen ser problemáticas y que están marcados en
círculos. La primera de ellas: las “diferencias de perspectivas y riesgos” son atribuibles en mucho a cuestiones
inherentes a la propia edad de ambos. Los jóvenes con un ímpetu arrollador que estando en el mejor momento de su
vida biológica objetan el comportamiento empresarial de sus ancestros, no con el ánimo de criticarlo por inadecuado
sino dándole a su perspectiva la hipótesis de que puede hacerse mejor. Los más jóvenes están definiendo su propia
carrera económica y social y los enfrentamientos generacionales sin solución pueden llevar a situaciones
prácticamente irreconciliables. ¿Podrían prevenirse y reducir esta posibilidad de conflicto? Por supuesto que se
puede lograr y se logra de hecho cuando la empresa familiar cuenta con su Protocolo Familiar. El segundo momento
se da en el cual la gestión y el control, total o parcial en el último de los casos, debe ser transferido de una manera
ordenado de uno a otro/s. Puede resultar letal o promisorio tanto para la empresa en su conjunto como para las
familias. Son situaciones inexorables en las empresas familiares y como tales pueden ser previstas y resueltas con
muchísima anticipación. Las causas de la discontinuidad de las empresas familiares, especialmente de la primera a la
segunda generación, se atribuye a la ausencia de un proceso sucesorio ordenado y formalizado que concluya en el
protocolo familiar. El hecho de que la amplia mayoría de las EF no cuenten con un protocolo familiar es atribuible al
temor de las personas a enfrentar lo obvio que les sucederá ellas en el futuro (envejecimiento, cansancio) y a las
empresas (necesidad de profesionalizarlas, criterios y sistemas de management).
Relación padre - hija

El número de mujeres profesionales, empresarias y emprendedoras se ha incrementado notablemente y esa
situación ha de acelerarse seguramente en el tiempo. Está instalado en las sociedades del mundo en distintos grados
el concepto de la primogenitura lo cual se traslada en general a las empresas familiares. Los fundadores y aquellos
que serán sucedidos tienen una “preferencia” a serlo por un hijo varón y de ser posible el mayor. Pero por lo dicho
en el párrafo anterior esta ecuación un tanto machista comienza a diluirse.
Relación madre - hijo

Es menos conflictiva que entre padres e hijos ya que entre la madre y su hijo se compite menos. La madre tiende a
ceder el control de la empresa con mayor facilidad y confianza y el hijo encuentra un campo adecuado para cambiar
e innovar criteriosamente sin un marco competitivo generacional tan estricto.
Relación entre hermanos
En las EF se presenta una fuerte competencia por el control de los bienes y por los cargos que supongan ocupar
mayor jerarquía y poder. No es difícil encontrarse con empresas de hermanos – sean fundadores o seguidores–
terminen dividiéndose, lo que si es difícil es que estas separaciones no lleguen a afecta a las mismas familias. Las
influencias de terceros y el propio síndrome del “mejor hermano” cuando no del mejor “hijo empresario” son
factores de tremenda importancia en la causal de estas rupturas, que lógicamente pueden ser previstas cuando se
cuenta con un código empresario y familiar que establezca con claridad y de manera acordada posibles salidas ante
situaciones conflictivas.La misma situación de ruptura suele presentarse en la relación hermano-hermana, en donde
el primero busca prevalecer siendo esta situación cada vez menos aceptada por la mujer.
Relación suegro-yerno
En esta tipo de relación entre familiares políticos, suele aparecer un factor nuevo -la opinión social-, algo así como un
prejuicio de facilismo que se le otorga a los yernos que se desarrollan en el seno de la “empresa de su suegro”.
Además de lo dicho se plantea una situación de mayor observación de los hijos e hijas hacia los yernos y nueras que
forman parte de la empresa familiar.
Otras relaciones
Otra serie de relaciones tales como tíos-sobrinos, esposo-esposa, abuelos-nietos; que deben ser tenidas en cuenta
tanto en la funcionalidad de la empresa, como en los equilibrios familiares sin olvidar el patrimonio común.
21- Triángulos de Bowen: relación de tres

Teoría de Bowen: cuando un sistema de dos personas no
soporta tal tensión es inestable. Un triangulo (una
relación entre tres personas) es el sistema de relaciones
más pequeño de carácter estable y puede tolerar mucho
más la tensión porque implica tres relaciones.
Cuando la tensión es excesiva para contenerse en un triángulo este se difunde a otros sistemas (que pueden a su vez
ser representados por otros triángulos). Una persona de las tres que conforman el triangulo, denominada externa,
suele sentir insatisfacción en esta relación y buscara seguramente la manera de cambiar el sistema para ocupar una
posición más cómoda. Las dos personas restantes, las internas, tienden a solidificar su vínculo pues se prefieren
mutuamente por sobre la persona en discordia. En las EF suelen encontrarse una gran variedad de triángulos y éstos
suelen mantener un equilibrio dinámico; en ellos la posición de externo se rota continuamente. Resulta paradójico
que para que dos personas mantengan una relación acomodada necesiten de una tercera (chivo expiatorio) que
alimente la calidad de su vínculo a partir de coincidir en las críticas hacia ese tercero.
Las mujeres en las empresas familiares
En un estudio se estimo que el 18% de los negocios familiares son dirigidos por mujeres, 36% de los dueños de
empresas dan empleo a sus esposas, 19% de los dueños emplean a algunas de sus hijas y un 10% a alguna hermana.
Las cifras son contundentes y permite observar que desde afuera (familia) o desde la misma empresa, las mujeres
tienen no solo un rol protagónico sino también de fuerte influencia.
22- LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Se presume que siempre un conflicto es un problema, una ruptura o un cambio desmejorado. La realidad permite
aseverar que un conflicto es el punto final de una determinada interacción de factores (intereses, estilos, tipos de
personalidades, estereotipos, etc.), que como proceso vivido lleva una situación determinada a otra por lo general
desconocido. Para citar un ejemplo; un conflicto no es el motivo de separación de las parejas, es solo el punto final
de un proceso de desavenencias o intereses contrapuestos que, por no haber sido administrados de la manera
correcta llevan a la situación extrema. Ahora bien, en las empresas familiares, con este especial componente de
multisistemas – empresa, familia, patrimonio – la posibilidad de llegar a conflictos se aumenta notablemente por
muchas razones siendo la principal la cultura de no resolución de situaciones previas al conflicto que generalmente
imperan en las familias y que por lógica se trasladan a las empresas. Los conflictos resueltos de una manera
adecuada y convincente para las partes resultan por lo general un potenciador del vínculo para las partes. El temor a
los conflictos dentro de la familia es tal vez una de las principales razones por las cuales las personas prefieren no
emprender con sus familiares. Este temor se funda en la gran cantidad de familias que han terminado en rupturas
por cuestiones de negocios o empresariales. Esta situación no debe amedrentar a quienes quieran iniciarse
empresarialmente con familiares, pues la historia marca que han sido más los éxitos que los fracasos. Para minimizar
la aparición de conflictos futuros entre personas, familiares o no, en una empresa familiar, además de tener
absolutamente en claro las particularidades de los tres sistemas que plantea Davis, se debe mantener el equilibrio de
no confundir sus contenidos. Imanol Belausteguigoitia propone un cuadro de preguntas para ser resueltas:
Los miembros de la familia aprenden a llevar una buena relación dentro de la empresa como con sus familiares ya
que tienen interese muy similares entre ellos. Esta gran ventaja puede devenir en una gran desventaja si la dinámica
familiar no es propicia. Cuando existe desunión familiar aumenta el potencial de conflictos en el seno de la empresa
aunque es posible reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los reglamentos y normas de la empresa y el
protocolo familiar. El tema de los conflictos es un de los temas que se ha abordado con mayor énfasis en el marco del
estudio de las empresas familiares. Son diversas las disciplinas que intervienen en el estudio de los conflictos, tales
como la del comportamiento humano, la administración de organizaciones, la negociación, para citar algunas. La
comunicación debe verse como un factor trascendental para bajar el nivel de conflictividad dentro de las familias
empresarias. No es el único obviamente pero tiene una participación preponderante. Esta afirmación es
consecuencia de experiencias profesionales del autor en la participación de procesos de sucesión ya que la
inadecuada o nula comunicación aparece siempre en uno de los tres primeros lugares de las causas de las
desavenencias, desacuerdos o diferencias entre las personas.
4.1Perspectivas de los conflictos

Como se ha dicho anteriormente los conflictos tienen dos perspectivas:
1.- El conflicto como algo perjudicial: Debe ser evitado con gran esfuerzo pues sus implicancias no suelen ser
constructivas.
2.- El conflicto como opción de mejora: Dos cabezas piensan mejor que una solo si están en desacuerdo. Esto es asi
ya que cuando dos personas piensan de la misma manera resultaría difícil buscar instancias de mejoras por el
poco esfuerzo necesario para lograrlas.
Obviamente que pensar más es mejor que pensar menos. Por simple que parezca este razonamiento, permite dar
claridad al valor de los conflictos cuando el mismo se plantea con una perspectiva de superación de los involucrados.
Deberá entenderse que las personas que asumen un conflicto son en si mismos sistemas diferentes. Cuando los
factores positivos de los sistemas se potencian se esta en presencia de la sinergia.
4.2Los conflictos funcionales y los disfuncionales

Los conflictos funcionales o cognoscitivos pueden considerarse positivos desde que contempla las diferencias como
opción de mejora. Para citar un ejemplo, un conflicto de estas características puede ser la alternativa en que los
miembros de una familia empresaria deben decidir sobre el destino de un fuerte ahorro. Algunos pueden proponer
retenerlos, otros invertir en una opción diferente al negocio de la empresa y los terceros en reinvertirlos en la
misma. Para llegar a un acuerdo se basarán en criterios cuantitativos – financieros, legales, etc .
Los conflictos funcionales a su vez puede dividirse en dos categorías:
a.- conflictos por metas
b.- conflictos por procedimientos
En ambos casos si se manejan con diligencia es altamente probable que se obtengan resultados positivos.
Los conflictos disfuncionales que tienen que ver con sentimientos o emociones no son capaces de favorecer la
marcha de la organización. Volviendo al ej anterior relativo a la decisión de la inversión, se plantearan conflictos
disfuncionales, si alguna de las partes participa en la discusión con el prejuicio de que siempre es el padre o un
hermano el que tiene la ultima palabra y el resto no es escuchado. El sentimiento expresado en la posición superará
al interés por el resultado lo que hará que se genere un conflicto inexistente hasta el momento de reunirse a decidir.
Crisis de la empresa y la familia. El fenómeno de la resonancia

Cuando se presentan conflictos en la empresa como en la familia, se puede apelar al entendimiento de sus efectos
en función del fenómeno de la resonancia -el punto en que se produce el desplazamiento de placas tectonicas que
producen una onda con determinada amplitud y frecuencia y que se desplaza en diferentes direcciones. En su
recorrido esta onda alcanza estructuras que las hace vibrar con una amplitud de onda particular. Si ambas ondas
coinciden, se presenta el fenómeno de la resonancia, lo que produce una onda de mayor amplitud generalmente con
efectos devastadores. Llevado al modelo de la empresa familiar si coinciden las crisis de la empresa con las de la
familia también puede esperarse un fenómeno de resonancia con efectos negativos para ambos sistemas. Entre más
tiempo coincidan los efectos de la empresa y la familia mayor será el efecto de resonancia.
Esto permite explicar el fenómeno de la acumulación de problemas que ineludiblemente conducen a un desborde de
pasiones. Lógicamente cuando los conflictos se presentan solo en uno de los dos sistemas – empresa o familia – y el
otro se mantiene estable, es posible sobrellevar mejor las dificultades del sistema en crisis. El sistema estable se
convierte en uno de apoyo.
4.5El manejo de los conflictos en la empresa familiar
Uno de los modelos que más suele utilizarse en el manejo y prevención de conflictos es el que propone Blake y
Mouton. En el se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmación o el yo y el de la cooperación o el tu . De la
combinación de estas dimensiones resultan cinco campos o estilos de manejo de los conflictos.

El competidor: pretende satisfacer sus intereses por sobre otros
El acomodaticio: pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros
El evasivo: ignora el conflicto
El conciliador: pretende ceder algo a cambio de recibir un beneficio
El colaborador: desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto.
En este último cuadrante se ubican las negociaciones en una situación de ganar-ganar. En teoría el cuadrante relativo
al colaborador es el más eficaz, en la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación.
No hay un estilo mejor que otros, existen situaciones determinadas en las que uno u otro modelo se torna el más
apropiado. Lo importante es que los miembros de una EF entiendan y apliquen modalidades de resolución de
conflictos que busque posicionar las resoluciones más allá de los propios intereses personales y poniendo por
delante que las empresas logren sustentabilidad y que las familias preserven los vínculos de afecto y compromiso.
4.6 Generalidad de los Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pymes familiares, el estudio indica que se destacan las
dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan
en el negocio y el traspaso generacional. Algunos de los puntos más relevantes a resolver:
 La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un
problema de carácter mediano a importante.
 Traspaso generacional. El 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los
autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente
un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
 Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el
poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
 Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
 Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un
problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
 Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de
mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones
económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no
producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
 Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
 Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron:
resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros
subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio;
temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del
fundador y su cónyuge luego del retiro.
 Manejo del dinero. Sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
 Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.
Una buena forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión
de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia
que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta
circunstancia genera crisis en todos los sistemas.
26- ¿COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS?

8.1 Creación de una Visión Compartida
La visión es una de las herramientas más poderosas que mueven a las empresas. Ésta se refiere a la organización
futura, a la idea de la compañía que se desea desarrollar en 10 o 20 años. La visión es la imagen perfecta que, a pesar
de ser difícilmente alcanzable, sirve como derrotero e inspiración para quienes forman parte de un equipo de
trabajo. Una vez que se ha creado una visión, es necesario compartirla. Cada elemento de la organización y de la
familia debe tener una visión unificada, ya que, de esta manera, se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos
con respecto a la compañía. De hecho, será más fácil que la visión sea aceptada por los colaboradores si ellos
participaron en su creación. Para algunas personas, ni los directivos ni los propietarios son los verdaderos líderes de
una organización, pues tal papel corresponde a la visión.
8.2 Clarificación de las Reglas del Juego en la Empresa Familiar
Todos los miembros de la familia que se relacionen con la organización deben conocer las cuestiones fundamentales
de ésta y lo que se espera de ellos. No todos tienen la necesidad de saber con la misma profundidad, pues aunque el
director conozca las entrañas del negocio, los de menor edad o jerarquía y los cónyuges que no laboran ahí tienen la
obligación de conocer al menos una parte de sus reglas y fundamentos. El “Protocolo familiar debe ser dado a
conocer a todos los familiares y se refiere a la vinculación de la familia con la empresa. Establece los lineamientos en
torno a los asuntos empresariales que le competen a la familia, como puede ser la probable inclusión de parientes en
la organización. En la medida que las reglas sean claras para todos y se reduzca la ambigüedad de los planes del
fundador o líder, los miembros de estas organizaciones se sentirán más seguros y también disminuirán las luchas
internas por el control.
8.3 Diseño de una Organización Profesional
En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando ésta se estructura dando prioridad al
sistema familiar (con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus miembros), pero se dejan sin resolver las
demandas empresariales quedará vulnerable y, además, se propiciarán conflictos en ella. Varias organizaciones crean
puestos y divisiones enteras para dar cabida a familiares, aunque ellos no cubran por completo las necesidades de la
organización. El diseño de la estructura de la empresa debe responder justamente a las necesidades ésta. Si existen
miembros que puedan ocupar los puestos creados, habrá que analizar la conveniencia de incorporarlos.
8.4 Incorporación de Elementos Capaces de Agregar Valor
Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es preciso contratar únicamente a
personas valiosas, esto es, sólo a quienes son capaces de agregar valor a la organización. ¿Cómo se mide el valor que
pueden aportar? No existe una bola de cristal que pueda adivinar el futuro sobre el desempeño de los candidatos,
pero si se analiza con detalle el perfil del puesto requerido y se compara con las características del candidato, es
posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como en cualquier otro caso, deben valorarse al menos las
capacidades, actitudes y valores de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro del negocio familiar.
8.5 División de Funciones y Descripción de Puestos
Una división clara de las funciones es una herramienta fundamental para lograr una especialización en el trabajo, y
para evitar confusiones. En empresas muy pequeñas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no es sencillo
realizar una asignación de puestos. En compañías más grandes, donde existe una mayor especialización, la división
de funciones resulta más sencilla. El personaje que suele violar con mayor frecuencia su descripción de puesto es el
líder (fundador). En este caso, el fundador está acostumbrado a realizar diversos trabajos dentro de su organización y
tiene problemas para definir sus propias funciones si su compañía crece, pues aunque se ve forzado a delegar
funciones, siempre sufre la tentación de realizar las funciones de otros, debido a que él las realizaba en el pasado.Es
importante que todos los miembros de la organización tengan claro lo que deben hacer y lo que se espera de ellos.
En una empresa familiar, sobre todo cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la
descripción del puesto las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, si hay conflictos entre dos miembros de
la familia porque uno de ellos da órdenes al personal a cargo del otro, no estaría de más aclarar que tal puesto no
puede dar órdenes al personal de un departamento determinado. Esto puede parecer innecesario, pero si sirve para
aclarar lo que se espera de la persona, resulta adecuado incluir este apartado en la descripción de funciones.
8.6 Descripción de Trayectorias: Planes de Vida y Carrera
Éste es un concepto novedoso que intenta acabar con la ambigüedad de los planes de los líderes empresariales, pero
requiere de una gran apertura. Se procura planear el desarrollo de cada miembro en función de sus circunstancias,
intereses y capacidades, pero también respondiendo a las necesidades de la empresa. El desarrollo profesional que
podrán tener los miembros de la familia dentro de la empresa puede quedar bien claro desde la incorporación de
cada uno de ellos, e incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben desarrollar, los
cursos y experiencias que deben obtener y los probables puestos que podrían ocupar. Es importante hacer hincapié
en que se trata de simples planes, y que en ningún caso es una carta de garantía ni una promesa de que se concederá
puesto alguno. La descripción de trayectorias reduce la incertidumbre de quienes se preparan para ocupar cargos
relevantes en la organización, pero también sirve para indicar quiénes no los ocuparán. Es justo que se conozcan
desde el principio los planes del líder, pues así se pueden evitar sorpresas desagradables al momento de pasar la
estafeta a la siguiente generación. Este proceso de descripción de trayectorias requiere de apertura y valentía.
8.7 Difusión de una Cultura de Aceptación de la Diversidad
Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones que no sean como las de su líder. En estos
casos, pensar diferente puede ser un riesgo porque constituye una afrenta para quien lleva control de la empresa.
Recuerde que dos cabezas piensan más que una sólo en la medida en que piensen desde diversos enfoques, y que
pensar más es mejor que pensar menos. Promover una cultura de participación, expresión y tolerancia a las
diferencias, rendirá frutos a las organizaciones. Si lo hacen así, quizá muy pronto podrían acostumbrarse a ver una
multitud de opiniones variadas como una opción para mejorar una situación presente.
8.8 Encapsulamiento del Conflicto

Al vivir un conflicto resulta tentador buscar alianzas para compartir nuestra frustración. De esta forma se escala el
conflicto y, lo que fácilmente se hubiera podido solucionarse entre dos, resulta casi imposible cuando más personas
se han involucrado. Imaginemos que una persona está buscando alianzas contra su hermano en vez de encapsular el
conflicto y manejarlo únicamente con él. Si lo hubiera hecho, es posible que los dos hermanos habrían solucionado el
conflicto en pocas horas, pero la pólvora ya se regó entre otras personas. Hay que tener esto en cuenta cuando se
tiene la tentación de ventilar problemas del negocio con los demás miembros de la familia.
8.9 El Perdón
Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar grupos cohesivos y, en general, experimentan
relaciones laborales más sanas. Uno de los grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su
incapacidad para ventilar conflictos, los cuales en ocasiones tienen su origen en viejas rencillas. Se dice que las
empresas familiares son organizaciones emocionales. Si se acumulan emociones destructivas durante años, como
pueden ser los celos, las envidias y los rencores, no resulta difícil predecir un desenlace fatal. Tal como una olla de
vapor tiene una válvula de escape por donde escape el vapor y reduzca la presión, en las organizaciones el acto de
perdonar actúa como una válvula que deja escapar las tensiones.
Las empresas familiares en tiempo de crisis
Las crisis globales regionales o locales, impactan siempre en las empresas, generando en muchos casos golpes duros
y en algunos casos llevarlas virtualmente a la quiebra. Particularmente las EF son una modalidad de organización
socioeconómica quese encuentran mejor preparadas para enfrentar estas crisis y salir airosas. ¿Las causas?
Las habilidades adquiridas en la administración de crisis anteriores con pocos recursos y mínimas experiencias.
La avenencia de los familiares que trabajan en la empresa a contribuir posponiendo el cobro de sus
remuneraciones, dividendos y premios hasta que la situación se normalice.
Las fortalezas de las culturas familiares.
La necesidad de proteger la fuente de recursos para muchos miembros de la familia y de varias familias.
El amor propio de las personas que conforman la EF por superar situaciones adversas y sostener el buen nombre
de la familia y la empresa sustentadas en el reconocimiento y valoración de las generaciones precedentes.
6.1 PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Según Imanol Belausteguigoitia Rius, es posible que normalmente se perciba de que existen más problemas y
desavenencias en las empresas familiares que historias de éxito. Qué interesante resultaría saber si el nivel de
conflicto que experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no familiares. La empresa familiar puede
explicarse gráficamente mediante la unión de dos círculos, donde se observa un área de intersección llamada zona
de conflicto. Intentemos separar un poco los dos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se reduce. ¿Qué
significa esto? Que el potencial de conflicto se reduce también. Lo que hemos aprendido con ayuda de esta gráfica
que representa un modelo, es muy importante: en la medida que se separen los subsistemas familiar y de empresa,
también se reducirán los conflictos.

Separar los círculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y
momentos que corresponden a cada sistema. Aclaración conceptual: los círculos permanecerán unidos y siempre
habrá un área de traslape, pues de lo contrario dejaría de ser una EF. Al no tener claro lo que corresponde a cada
uno de estos sistemas se tienen comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo
rendimiento en la organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia y son a
la vez causas de situaciones indeseables en estas organizaciones:
A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa

Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en la
familia, con independencia de los escenarios en que se encuentren. Porej, un miembro dominante en la familia
tenderá a serlo también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Los individuos pasivos o
reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre
ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy
diversas maneras según la naturaleza del grupo en que se desarrollan. Los padres suelen sorprenderse cuando otras
personas describen a sus hijos en una forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se
comportan de diferente manera en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente
diferentes en distintos grupos. En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa,
el comportamiento de los miembros de la familia tenderá a ser similar. Puesto que la empresa y la familia suelen
tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos sistemas podría requerir que
fueran diferentes también. Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado: los hermanos mayores
suelen desempeñar un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas desempeñan un papel distinto
que el de los hermanos y el padre no asume el mismo papel que la madre. La dinámica de la familia se manifiesta de
cierta manera y la actuación de cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido
cierto liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla
de la separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que
quizá sería deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa fuera diferente también.
B) Estructuras organizacionales inadecuadas

Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala organización, y ésta tiene su origen
en el diseño ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías
no se organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cómo algunas compañías carecen de consejos de
administración o de un director general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo
que provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesionalización.
C) Exceso de miembros de la familia en la organización
¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al menos esta simple pregunta antes
de incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que los negocios no pueden
soportar a tantos miembros de la familia con altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La
incorporación de familiares debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el fundador puede
cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada
para hacer crecer a la compañía. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño, lo mejor
sería contratar el número adecuado de familiares que puedan desempeñarse adecuadamente en ella. La primera
condición para contratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor a la organización.
D) Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta únicamente el sistema familiar)
Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son elementos de una familia puede ser,
además de injusto, inadecuado y frustrante para muchos de ellos. El valor supremo del sistema de familia es el amor.
Se puede suponer que a todos los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber
mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos. Dada esta suposición, se esperaría que
todos los hijos que laboren en la empresa de la familia reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste
suele ser el caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor
responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus hermanos. A menudo los hermanos
que tienen responsabilidades distintas y generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la
necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar, aunque si la situación se analiza desde la perspectiva
empresarial, es notorio que se está cometiendo una injusticia y se cae en otro error: se desmotiva a las personas más
rentables y comprometidas de la organización. Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más
justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No hay que perder de vista que un
cambio en el sistema de remuneración puede provocar problemas, pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado,
remunerar a los miembros de la familia con relación a sus capacidades y responsabilidades también podría generar
diferentes puntos de vista, dado que difícilmente habrá consenso sobre las capacidades y talentos de éstos.
E) Comportamientos cruzados
Otra de las consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace patente en el desempeño de
actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o
discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imaginen a una familia reunida
en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema que enfrenta la empresa.
Además de causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas, están estas otras causas de conflictos:
Clima organizacional poco propicio para el desarrollo: el clima organizacional se relaciona con diversas variables
de desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan tensión, los conflictos se
presentan con mayor intensidad y frecuencia. En entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios
donde pueden desarrollarse profesionalmente. Gran cantidad de directivos no está consciente de las
repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un salario de mercado
para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Un ej de las variables de clima organizacional
es la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente
porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas. Parecería que el
hecho de que no exista una cultura de libre expresión podría reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a
los miembros de una organización a actuar de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren así. Más
adelante se profundizará sobre la influencia del clima organizacional en las variables asociadas a la productividad.
Comunicación deficiente: La buena comunicación en la empresa depende de varios factores
a) Escuchar activamente: ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos más
fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre las personas.
b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En EF se abusa de la comunicación verbal y en ocasiones resulta
imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser duradera, además logra el compromiso entre
los familiares. Es importante saber cuándo se puede utilizar la comunicación escrita y cuándo otros tipos
c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: conviene decir las cosas con claridad. La
honestidad y la apertura son importantes. No por ello se debe perder la mesura al transmitir los mensajes, lo
cual es de particular importancia cuando se trata con la familia. Antes de comunicar con honestidad excesiva,
que podría equivaler a la rudeza, vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisión del mensaje.
Luchas de poder por el control de la compañía: Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente
por temas relativos al control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la organización
suele exigir más espacios y desea participar cada vez más en la toma de decisiones. La generación mayor puede
estar complacida por su interés, pero también puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante
muchos años. La simple idea de perder el control ante los menores puede provocar que los mayores cierren
algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una
relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la
empresa y por la toma de decisiones estratégicas. Entre hermanos también se suelen presentar luchas de poder y
en muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera generación,
donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se
vuelven destructivos, sobre todo si no existen reglas claras en la operación y en el control de las empresas.

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RESUMEN EMPRESAS FAMILIARES

UNIDAD 1 HISTORIA, REALIDAD Y PERSPECTIVA DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.- INTRODUCCIÓN A LA DINÁMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

2.- DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 1

3.- LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

4.- LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA

5-LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

La construcción del Nuevo Ciclo

6- LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

7- FACTORES DE ATENCIÓN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 4

8-LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR (hacen posible el éxito y continuidad)

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 5

9- PROS Y CONTRAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

VENTAJAS Y FORTALEZAS DE LAS EF

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 6

10- LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIAR

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 9

participación en la propiedad del capital.(1) numero en el grafico

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 10

C- MODELO DE LOS CINCO CÍRCULOS

D - EL MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 11

Las Cuatro leyes Naturales de las empresas familiares – Davis-

12- EL FENÓMENO DEL FAMILISMO EN LATINOAMÉRICA.

13- TAMAÑO DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 13

Las principales intenciones de este modelo son:

14- MODELO DE EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA

Equilibrio entre Empresa y Familia

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 14

Figura 4 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (popa)

UNIDAD 4: RELACIONES FAMILIARES Y COMUNICACION

 Desarrollo de habilidades psicosociales

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 15

Relación padre - hija

Relación madre - hijo

21- Triángulos de Bowen: relación de tres

4.1Perspectivas de los conflictos

4.2Los conflictos funcionales y los disfuncionales

Crisis de la empresa y la familia. El fenómeno de la resonancia

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 19

26- ¿COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS?

8.8 Encapsulamiento del Conflicto

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 22

A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa

B) Estructuras organizacionales inadecuadas

Candelaria De Ferrari Empresas Familiares 24

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