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2004 Histórias de Sucesso Experiências Empreendedoras

2004

Histórias de Sucesso

Experiências Empreendedoras

2004 Histórias de Sucesso Experiências Empreendedoras

COPYRIGHT © 2004, SEBRAE – SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É permitida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgadas as fontes.

SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional Armando Monteiro Neto

Diretor-Presidente

Silvano Gianni

Diretor de Administração e Finanças Paulo Tarciso Okamotto

Diretor Técnico Luiz Carlos Barboza

Gerente da Unidade de Estratégias e Diretrizes Gustavo Henrique de Faria Morelli

Coordenação do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso Renata Barbosa de Araújo Duarte

Comitê Gestor do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso Cezar Kirszenblatt, SEBRAE/RJ; Daniela Almeida Teixeira, SEBRAE/MG; Mara Regina Veit, SEBRAE/MG; Renata Maurício Macedo Cabral, SEBRAE/RJ; Rosana Carla de Figueiredo Lima, SEBRAE Nacional

Orientação Metodológica Daniela Abrantes Serpa – M.Sc., Sandra Regina H. Mariano – D.Sc., Verônica Feder Mayer – M.Sc.

Diagramação

Adesign

Produção Editorial Buscato Informação Corporativa

D812h

Histórias de sucesso: experiências empreendedoras / Organizado por Renata Barbosa de Araújo Duarte – Brasília: Sebrae, 2004.

412 p. : il. – (Casos de Sucesso, v.2)

Publicação originada do projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso do Sistema Sebrae. ISBN 85-7333-386-3

1. Empreendedorismo 2. Estudo de caso 3. Agronegócio 4. Extrativismo 5. Indústria, comércio e serviço I. Duarte, Renata Barbosa de Araújo II. Série

CDU 65.016:001.87

BRASÍLIA SEPN – Quadra 515, Bloco C, Loja 32 – Asa Norte 70.770-900 – Brasília Tel.: (61) 348-7100 – Fax: (61) 347-4120 www.sebrae.com.br

PROJETO DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO

OBJETIVO

O Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso foi concebido em 2002 a partir das prioridades

estratégicas do Sistema SEBRAE com a finalidade de disseminar na própria organização, nas instituições de ensino e na sociedade as melhores práticas de empreendedorismo individual e coletivo observadas no âmbito de atuação do SEBRAE e de seus parceiros, estimulando sua multiplicação e fortalecendo a Gestão do Conhecimento do SEBRAE.

METODOLOGIA “DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO”

A metodologia adotada pelo projeto é uma adaptação do consagrado método de estudos

de caso aplicado em Babson College e Harvard Business School, que se baseia na história real de um protagonista, que, em dado contexto, se encontra diante de um problema ou de um dilema que precisa ser solucionado. Esse método estimula o empreendedor, o aluno ou a instituição parceira a vivenciar uma situação real, convidando-o a assumir a perspectiva do protagonista.

O LIVRO HISTÓRIAS DE SUCESSO – Edição 2004 Esse trabalho é o resultado de uma das ações do projeto Desenvolvendo Casos de Su- cesso, elaborado por colaboradores do Sistema SEBRAE, consultores e professores de ins- tituições de ensino parceiras. Esta edição é composta por três volumes, em que se descrevem 76 estudos de casos de empreendedorismo, divididos por área temática:

• Volume 1 – Artesanato, Turismo e Cultura, Empreendedorismo Social e Cidadania.

• Volume 2 – Agronegócios e Extrativismo, Indústria, Comércio e Serviço.

• Volume 3 – Difusão Tecnológica, Soluções Tecnológicas, Inovação, Empreendedorismo e Inovação.

DISSEMINAÇÃO DOS CASOS DE SUCESSO DO SEBRAE

O site Casos de Sucesso do SEBRAE (www.casosdesucesso.sebrae.com.br) visa divulgar as

experiências geradas a partir das diversas situações apresentadas nos casos, bem como suas soluções, tornando-as ao alcance dos meios empresariais e acadêmicos.

O site apresenta todos os estudos de caso das edições 2003 e 2004, organizados por área de

conhecimento, região, municípios, palavras-chave e contém, ainda, vídeos, fotos, artigos de jornal, que ajudam a compreender o cenário onde os casos se passam. Oferece também um manual com orientações para instrutores, professores e alunos de como utilizar o estudo de caso na sala de aula. As experiências relatadas ilustram iniciativas criativas e empreendedoras no enfrentamento de problemas tipicamente brasileiros, podendo inspirar a disseminação e aplicação dessas soluções em contextos similares. Esses estudos estão em sintonia com a crescente importância que os pequenos negócios vêm adquirindo como promotores do desenvolvimento e da geração de emprego e renda no Brasil. Boa leitura e aprendizado!

Gustavo Morelli

Gerente da Unidade de Estratégias e Diretrizes

Renata Barbosa de Araújo Duarte

Coordenadora do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso

HISTÓRIAS DE SUCESSO – EXPERIÊNCIAS EMPREENDEDORAS

EDIÇÃO 2004

EMPREENDENDO COM INOVAÇÃO NO SETOR MOVELEIRO DO RIO GRANDE DO SUL

INTRODUÇÃO

RIO GRANDE DO SUL MUNICÍPIO: FLORES DA CUNHA

F lores da Cunha, no Rio Grande do Sul – a Terra do Galo –, foi o palco de um caso de sucesso iniciado em janeiro de 2003, quando um gru-

po de empresários do setor moveleiro, ancorado por uma das principais empresas exportadoras de móveis do País, identificou suas necessidades para enfrentar a competitividade global. Contam Diego Toigo Coloda e Juliano Pradella, empreendedores da Pracolo Móveis Ltda.: “De nossa parte, estávamos buscando melhorias, novos clientes, a geração de novos empregos, qualidade, novos produtos”. A empresa tinha toda sua produção destinada à empresa-âncora, Toigo Móveis Ltda., cujos objetivos eram atender à constante demanda de novos produtos e à alta qualidade exigida pelo mercado externo. Segundo Cley R. Toigo, acionista e diretor de comércio exterior e finan- ceiro da Toigo.

“A empresa apostou no treinamento e desenvolvimento dos terceiros, para que tivessem a oportunidade de conhecer, aprender e desenvolver novas técnicas e metodologias de trabalho, no sentido de estarem preparados para os novos desafios, junto com a empresa-mãe, de produzir com qualidade, pontualidade nas entregas, e com produtividade para redução de custos”.

Com essas expectativas, a empresa Toigo e seus fornecedores terceiri- zados estavam em busca de soluções que pudessem auxiliá-los na difícil tarefa de desenvolver seus empreendimentos com a inovação desejada e necessária para atender ao mercado com a qualidade exigida. A maioria das empresas moveleiras gaúchas localizava-se na Serra Gaúcha, constituindo o maior pólo moveleiro, onde se destacavam os municípios de Bento Gonçalves e Flores da Cunha. Esse pólo era alicer- çado na capacitação e atualização tecnológica, sendo referência nacional.

Pradella e Diogo Toigo Coloda Juliano Pradella e Diogo Toigo ColodaJuliano

MÁQUINA DO TIPO FINGER-JOINT

EQUIPE DE MELHORIAS, DIRETORES E CONSULTOR EXTERNO DO SEBRAE/RS

EMPREENDENDO COM INOVAÇÃO NO SETOR MOVELEIRO DO RIO GRANDE DO SUL – SEBRAE/RS

Representava 9% da produção brasileira, caracterizando-se por móveis populares e retilíneos seriados, de aglomerado, MDF (chapa de madeira aglomerada com maior densidade) e chapa dura, que eram destinados, predominantemente, ao mercado interno. Essa representatividade na economia exigia novas soluções das empre- sas. Numa época de tecnologias avançadas e de globalização, as empresas moveleiras nacionais enfrentavam acirrada concorrência nos mercados nacional e internacional. Para oferecer qualidade, deviam desenvolver soluções em processos produtivos inovadores, com gestão da produção atrelada a estratégias mercadológicas, bem como ao fortalecimento da cadeia produtiva. Para tais empresas, tornam-se vitais ações destinadas a alavancar maior produtividade, competitividade e desenvolvimento regio- nal sustentável, com responsabilidade social, já que utilizavam como ma- téria-prima a madeira, considerada insumo de alto impacto ambiental. Eram exigidas estratégias de preservação ambiental como forma de garantir o desenvolvimento do setor e a adequação a uma legislação nacional e internacional de proteção ambiental. Por essas razões, a Pracolo Móveis considerou que era fundamental investir na inovação tecnológica do processo produtivo, para garantir a expansão da empresa nos mercados interno e externo, deixando de for- necer apenas para a empresa-mãe. A atitude empreendedora dos empre- sários foi o investimento nas ações que os levaram a realizar seus objetivos. Por que caminhos?

FLORES DA CUNHA – A TERRA DO GALO

F lores da Cunha está localizada na encosta do nordeste do Estado do Rio Grande do Sul, às margens do Rio das Antas, distante 150

quilômetros da capital, Porto Alegre, na região denominada Serra Gaúcha. Tem suas raízes em 1877, com a chegada dos primeiros colonizadores

oriundos da Itália, das regiões de Vêneto, Piemonte e Treviso. Pouco de- pois, em 1878, vieram outros, de Cremona, Mântua, Pádua, Tirol e, prin- cipalmente, da região do Vêneto. Tornou-se conhecida, em todo o sul do País, pela história do galo: na década de 1920, um saltimbanco chegou à cidade para um espetáculo, cujo ponto alto seria a mágica com um galo. O mágico cortaria a cabeça

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da ave e depois a ressuscitaria com uma poção milagrosa que a faria cantar novamente. Com o auditório do cinema lotado, o intendente mu- nicipal e o delegado, as duas maiores autoridades naquele tempo, subi- ram ao palco para fiscalizar a veracidade do feitiço do galo e impedir a realização de qualquer truque ou alucinação. O mágico não se intimidou. Solicitou ao intendente que segurasse as pernas do animal e, ao delega- do, o pescoço, e desceu o machado. Enquanto as autoridades seguravam as duas partes da ave, o mágico pediu um minuto à platéia para bus- car a poção secreta; recolheu o dinheiro arrecadado e fugiu. Esse incidente pitoresco e folclórico passou a ser um mote explorado turisticamente, trazendo divisas para o município com o turismo, os agro-

negócios e a indústria moveleira. Constata-se, assim, o grande espírito em- preendedor e inovador do povo dessa cidade. O município, com aproximadamente 24 mil habitantes, destacava-se no cenário nacional como o maior produtor de vinhos do Brasil, o 2 º maior produtor de uvas do País; o 2º pólo moveleiro do Estado; o 2 º maior produtor de alho do Estado; o 1º. produtor de bebidas alcoólicas do Estado. Possuía uma indústria diversificada (uma para 17,6 habitantes), uma forte produção de hortifrutigranjeiros e comércio e serviços. De acordo com o site da Prefeitura Municipal de Flores da Cunha (www.floresdacunha.com.br), a origem da indústria moveleira no Esta- do está ligada à imigração italiana e alemã ocorrida no século XIX, nos municípios da região da Serra Gaúcha. Dentre as áreas econômicas que movimentavam cerca de 70% do Produto Interno Bruto (PIB) de Flores da Cunha, destacava-se a indústria moveleira. Segundo pólo produtor de móveis do Rio Grande do Sul, com cerca de 143 empre- sas, respondia por aproximadamente 20% da produção nacional e 2% do PIB na economia gaúcha. As micro e pequenas empresas (MPEs) representavam, segundo dados da Associação de Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul (Movergs, 2001), 96% do total das em- presas moveleiras instaladas no Estado, gerando 59% dos empregos, 48% da produção e 42% dos salários. Nesse contexto, surgiu em 2 de junho de 1950 a empresa Toigo Móveis Ltda., inicialmente fabricando camas artesanais e sem design específico, evoluindo na década de 1960 para móveis em estilo colonial; crescendo

a partir daí em estrutura e abrangência comercial. Em 1972, a empresa efe- tuou sua primeira exportação de móveis para os Estados Unidos, e, com

o crescimento desse segmento, focou nele sua estratégia comercial.

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NASCE UMA “GRANDE” EMPRESA

A Pracolo Móveis Ltda. nasceu em função das estratégias de terceiriza- ção da produção demandadas pela Toigo, em 18 de maio de 1999.

Tendo em vista a competitividade internacional e a necessidade de redu-

ção de custos diretos de produção, a empresa Toigo estrategicamente op- tou por focar o processo produtivo nas suas competências essenciais e terceirizar as atividades que se distanciassem desse foco.

Diego Toigo Coloda é filho de um ex-funcionário da Toigo Móveis Ltda., Orildo José Coloda. Este já constituíra uma empresa para prestar ser- viços de pintura para a empresa Toigo e, quando foi convidado a incor- porar outros processos de produção terceirizados, aceitou o desafio. Assim, criou uma nova empresa para que seu filho a administrasse, junto com Juliano Pradella, que havia sido seu funcionário na Toigo Móveis

e

detinha grande conhecimento das tecnologias de produção de móveis

e

espírito empreendedor. Assim nascia uma “grande” empresa, com base

na cooperação e na descentralização organizada e planejada da empresa- mãe; alicerçada no empreendedorismo, técnica, comprometimento e ética de seus administradores. Para esse início (maio de 1999), a empresa Toigo arrendou maquinário aos novos empreendedores, para que desenvolvessem a linha de móveis rústicos (móveis envelhecidos), os quais não exigiam precisão técnica. Após essa linha ser substituída, algum tempo depois, a Pracolo passou a desenvolver partes e componentes para os móveis de linha normal. Adqui- riu maquinário específico para a operação-chave, que define o ritmo da fábrica, uma vez que a empresa passou a trabalhar com reaproveitamento de material – tocos de madeira –, os quais eram emendados por um proces- so especial realizado numa máquina do tipo finger-joint 1 . Entre 1999 e 2002, a Pracolo Móveis evoluiu contínua e lentamente:

possuía 20 funcionários e fornecimentos assegurados à Toigo Móveis, tendo-a como única opção de cliente, conforme declaração dos empreen- dedores: “Nossa região de abrangência, antes do início do projeto, estava unicamente direcionada para nossa empresa âncora, ou seja, a Toigo Móveis Ltda., que exigia exclusividade”.

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Ao final de 2002 a empresa-mãe mudou suas estratégias de terceirização, buscando fortalecer seus terceirizados e torná-los parceiros na busca de maior desenvolvimento e qualificação. A partir daí, autorizou a Pracolo a abrir mer- cado por conta própria, desde que a empresa lhe desse garantia de preferên- cia nos fornecimentos. Os empreendedores se comprometeram com isso – assumiram que a “Toigo estaria sempre em primeiro plano”, mas decidiram crescer, pois “ou fechava, ou abria mercado”, segundo Juliano Pradella. Foi necessário buscar soluções, bem como aporte de investimentos para superar a demanda enfraquecida nos momentos de crise de mercado ex- portador, que afetava a empresa-mãe e a cadeia de fornecedores, e garan- tir a sobrevivência da empresa. Tais soluções passaram por cálculos de custos e formação de preços de vendas, gestão administrativa mais eficaz e investimentos de capital, em máquinas e equipamentos modernos e com produtividade, visando baixos custos. A empresa não tinha conhecimento de suas margens de lucro, operava muitas vezes com prejuízo por não ter condições de controle de custos produtivos. Era imprescindível, ainda, investir em qualificação das pessoas, pois não haveria como melhorar tecnicamente a estrutura fabril sem que essas estivessem envolvidas e buscando soluções participativas, para que os avanços e as mudanças tivessem solidez e continuidade. Diego e Juliano assim se expressaram, ao lembrarem dessa fase:“Tudo era novo, acontecendo ao mesmo tempo; trouxe muitas dificuldades, que começavam desde a criação de simples planilhas para controle de entra- das, saídas, fluxos de caixa, pedidos, custos, até o desenvolvimento de novos produtos, novos clientes e, até mesmo, a busca de financiamentos para a aquisição de maquinários”. Os empreendedores sentiam-se responsáveis para com a sociedade, pois estavam gerando empregos, ou seja, outras famílias dependiam de sua empresa. Coube aos colaboradores auxiliar no desenvolvimento da empresa, cada um em sua área, e ajudar na busca de novos clientes para que a Pracolo Móveis pudesse se manter viva e gerar cada vez mais em- pregos, proporcionando aumento da participação na economia regional. Na busca dessas soluções, em maio de 2003, as empresas Toigo Mó- veis e seus fornecedores terceirizados aderiram ao Programa Setorial de Móveis 2 , do SEBRAE/RS, coordenado por Silvana Guerra, técnica do

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Setorial de Madeira e Móveis, do Projeto Capacitação de Fornecedores 3 . Esse projeto contemplou a cadeia produtiva de 46 micro e pequenas empresas (MPE) do ramo moveleiro da Serra Gaúcha. O programa contou com o apoio das seguintes instituições: Associa- ção Brasileira das Indústrias do Mobiliário (Abimóvel), cuja parceria in- cluiu a utilização do banco de dados com o cadastro das empresas filiadas para a participação no projeto, além do apoio institucional; Sin- dicato das Indústrias de Móveis (Sindmóveis), que também forneceu seu banco de dados com os dados das empresas cadastradas para fazerem parte do projeto e apoio institucional; Universidade de Caxias do Sul/Campus Regional dos Vinhedos (UCS/Carvi), que abriu o espaço de suas dependências em vários eventos durante o projeto, realizando até uma feira aberta à comunidade da Serra, visando a exposição dos pro- dutos moveleiros ao mercado. Houve também a participação de alunos da faculdade, como estagiários, e de professores, como consultores do projeto. O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial/Centro Tecno- lógico do Mobiliário (Senai/Cetemo) ofereceu aporte de conhecimento técnico especializado, como apoio a consultorias na área de tecnologia do mobiliário. A Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul (Movergs) desenvolveu toda a articulação com o governo federal, buscando verbas para este projeto com o Ministério do Desen- volvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), e também alavancou o aporte de recursos pela empresa âncora e fornecedoras. Todo o pro- cesso de articulação e negociação com as entidades parceiras foi esti- mulado, coordenado e apoiado pelo SEBRAE/RS. Surgiram, assim, as oportunidades de crescimento e de fortalecimento da empresa, que produziu resultados comprovados desde o início de sua participação no projeto, tornando o empreendimento mais competitivo e resultando em crescimento do faturamento em 450%, além da motiva- ção e comprometimento dos funcionários, antigos e novos. Como tal fe- nômeno aconteceu?

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SURGINDO UMA NOVA CONCEPÇÃO EMPRESARIAL:

ATITUDE EMPREENDEDORA E INOVADORA

O Projeto de Desenvolvimento de Fornecedores e Redes de Empresas da Cadeia Produtiva de Madeira e Móveis começou em 27 de março

de 2003, em Bento Gonçalves, coordenado pelo Setorial de Madeira e Móveis do SEBRAE/RS. O projeto foi desenvolvido com diversas empresas do ramo moveleiro da Serra Gaúcha, do qual participam as empresas envolvidas neste caso: Toigo Móveis, como âncora, e Pracolo Móveis, como micro e pequena empresa fornecedora. A abrangência total do projeto inclui 46 MPE, indicadas pelas âncoras, formando cinco grupos de trabalho nos seguintes municípios: Flores da Cunha (1), Caxias do Sul (1), Garibaldi e Bento Gonçalves (3). A apresentação do programa e a sensibilização dos empresários também ocorreram em 27 de março de 2003, tendo como seqüência o diagnóstico socioeconômico do setor e das respectivas empresas, realiza- dos em maio, junho e julho de 2003, por empresa especializada. A partir daí, ocorreu o seminário para definição dos projetos necessários ao setor moveleiro, realizado em 12 de agosto de 2003, na cidade de Bento Gon- çalves – um workshop para apresentação dos resultados do diagnóstico se- torial realizado para subsidiar o escopo do Projeto Desenvolvimento de Fornecedores. Nesse encontro houve a definição das ações e dos projetos que seriam desenvolvidos para a capacitação dos empresários. As demais fases constituíram um acompanhamento técnico da execução dos proje- tos priorizados no programa e definição dos indicadores, no período de julho/2003 a julho/2004, e o encontro final de resultados, realizado em 8 de junho de 2004, em Bento Gonçalves, no Sindicato das Indústrias de Móveis (Sindmóveis), no qual as empresas capacitadas e os representan- tes das âncoras, do SEBRAE/RS e dos demais parceiros avaliaram os resul- tados e festejaram o sucesso do empreendimento.

MUDANDO A ROTINA

O projeto foi desenvolvido com o uso da metodologia do SEBRAE/RS de Consultoria Gerencial, tendo sido designado um consultor para

acompanhamento do grupo de nove empresas, Ivan Carlos Paludo, o qual apontou soluções e ministrou treinamentos aos empresários e aos colabo-

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radores internos, que ajudaram na implementação de práticas necessárias ao melhor desempenho da empresa. Os indicadores levantados no diagnóstico de desempenho e gestão, realizado em todas as empresas do projeto, apontavam deficiências, assim como a avaliação da empresa pelo seu principal cliente, a âncora Toigo, tais como: baixa produtividade das operações, alto lead-time, falhas no sistema de informações, pouco desenvolvimento da área comercial, di- ficuldades no layout, falta de manuais operacionais, poucos controles financeiros, falta de precificação adequada dos produtos decorrente de precário sistema de apuração de custos, inexistência de um planeja- mento estratégico e um plano orçamentário, além do baixo nível de treinamento da força de trabalho, da falta de um programa de organi- zação e limpeza do espaço de trabalho, para melhoria do ambiente de serviço, bem como de um gerenciamento de riscos e de prevenção de acidentes no local de trabalho. Baseado no diagnóstico desenvolvido, foi estabelecido um plano de melhorias com o início das ações na “operação gargalo” do processo de produção, fundamentado em técnicas de gerenciamento de produção. Essa operação-chave, que define o ritmo de produção da fábrica, é a ope-

ração realizada no sistema finger-joint. Nessa operação, foi desenvolvida

a otimização de todos os recursos necessários para a total efetividade do processo, ou seja, garantir que na operação não ocorressem paradas desnecessárias. Dessa forma, buscou-se implementar uma série de ferra- mentas de gestão da produção, tais como:

• constante suprimento de matéria-prima;

• implementação de rodízio de turno de trabalho para manter a máquina em funcionamento por meio de matriz de capacitação desenvolvida e implementada, que previa o treinamento de todos os funcionários, para que pudessem realizar todas as operações da célula;

• definição de um sistema de gestão com um painel visual para registro e controle das metas de produção;

• redução do tempo de set-up da máquina (troca de ferramentas);

• implementação de um plano de Manutenção Produtiva Total (TPM), a fim de manter a máquina isenta de paradas durante o turno de trabalho; • manutenção da qualidade da matéria-prima que alimenta a operação, no sentido de evitar sucata e retrabalho; • maior comprometimento dos operadores com a implementação do conceito de Célula de Manufatura, com a autogestão do processo feita

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pelos próprios operadores, formando, desta maneira, um Grupo de Melhorias, que tem o papel de estar permanentemente envolvido com ações de controle, análise e implementação de estratégias visando à otimização e ao aumento da efetividade da máquina, com reuniões pe- riódicas no piso da fábrica. Além da máquina gargalo (finger-joint), foram analisados alguns pro- cessos internos e iniciadas ações de terceirização (considerada quartei- rização), com o objetivo de desobstruir o volume de matéria-prima nos estoques intermediários, desafogando o fluxo de produção e liberando espaço para uma organização do espaço físico (layout) mais funcional

e produtiva. Paralelamente, foi estabelecido um sistema de gerenciamento da pro- dução, pela implantação da Ordem de Fabricação, que busca adequar a fábrica à demanda de mercado, facilitando a comunicação entre os ope- radores e a administração comercial. Desenvolveu-se também o formulá- rio da requisição de material, cujo fim foi o de controlar os estoques de matérias-primas e os insumos, otimizando assim o uso dos recursos e di- minuindo a necessidade de capital de giro ou sua aplicação em estoques

ociosos. O sistema de logística foi estruturado visando à paletização, tan- to da matéria-prima como de produtos semi-acabados, o que facilitou o transporte e o controle dos lotes. Uma vez que a empresa produz para terceiros, é de suma importância a rastreabilidade dos lotes, o que garan- te ao cliente Toigo maior segurança e qualidade na montagem e acaba- mento final dos móveis. Quanto ao sistema de controle financeiro, foram aprimorados os controles de fluxo de caixa, contas a pagar e receber, cadastro de cré- dito e cobrança, além de relatórios demonstrativos para uso gerencial, os quais consolidam dados econômico-financeiros, por meio do Demonstra- tivo de Resultado de Exercício (DRE) e do Fluxo de Caixa Projetado para três meses. Também foi implantado o Plano Orçamentário Anual,

a

fim de adequar os investimentos fixos e variáveis, monitorar sempre

o

ponto de equilíbrio do negócio.

No decorrer do projeto, de maio de 2003 a julho de 2004, surgiu a ne- cessidade de estruturar um Sistema de Informações Gerenciais. Assim, foi criada uma rede interna, totalmente informatizada entre o setor adminis- trativo e a produção, onde as ordens de fabricação, por meio dos lotes, passaram a ser monitoradas pela área comercial por meio dos lançamen- tos efetuados pela produção em um terminal dentro do piso da fábrica.

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Dessa forma, podiam ser passadas informações atualizadas e seguras ao cliente, o que garantia a qualificação e a rastreabilidade dos itens produzi- dos. Esse sistema assegurava o cumprimento dos prazos e a confiabilida- de exigida pelo cliente. Além disso, o sistema também favorecia controles mais eficazes, tanto na área produtiva (retrabalho, sucata, tempo de fabri- cação) como na área financeira (fluxo de caixa e relatórios derivados). Segundo a direção da empresa, a colaboração de Alberto Pelicciolli, profissional da área de consultoria financeira, foi fundamental por ele ter sido a pessoa-chave na construção e implementação de todo o suporte necessário na área de custos e no departamento financeiro, bem como na elaboração de todas as planilhas de controle interno. Foi considerado um parceiro do sucesso da empresa. Complementando esse trabalho, houve o papel de Gean Wieczoreck, especialista em soluções de informatização empresarial, que atuou no desenvolvimento de um software de gestão fi- nanceira, integrado à produção. Atendendo aos conceitos de moderna gestão de pessoas, a busca de qualificação na empresa passou pelo envolvimento dos funcionários nos processos de mudança, surgindo o Grupo de Melhoria, que auxiliou, so- bremaneira, no ajuste do processo, durante todo o projeto, tanto nos equi- pamentos e desenvolvimento de ferramental como nos métodos de trabalho e ergonomia dos postos de serviço. Esse grupo foi responsável por uma redução no consumo de cola da ordem de 30%, o que significou importante ganho no processo produtivo, pois esse insumo era funda- mental para o processo de produção, influenciando na redução de custos, aumento da margem operacional e refletindo no preço final. Assim sendo, foi muito importante o papel de cada colaborador da Célula de Manufa- tura, no sentido de participar do processo de mudança e dessa forma se comprometer ainda mais com os resultados. A empresa contratou, ainda, os serviços de Elber Menêzes da Costa na orientação nas melhorias de layout e processos produtivos, consultor vinculado à Universidade de Ca- xias do Sul (UCS), parceira e conveniada do SEBRAE/RS para assuntos da área de soluções em tecnologias de produção. A área comercial buscou intensificar a prospecção de novos clientes, a fim de garantir a auto-suficiência da empresa e minimizar a sazonalidade nas vendas, haja vista que a empresa âncora Toigo não garantia uma cons- tância de demanda, o que implicava reduções no quadro de pessoal e na instabilidade financeira da empresa. Assim, a área comercial priorizou seu foco de atuação em outras empresas que trabalham com exportação de

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seus produtos e que desejavam terceirizar a produção de componentes de móveis; essas empresas comprometiam-se a fornecer a matéria-prima e a Pracolo somente produzia, de acordo com o projeto do cliente. Essa es- tratégia foi produtiva, pois, além de não ser necessário o investimento de capital de giro na aquisição de material, a empresa pôde desenvolver ou- tras opções de faturamento. Ainda assim ocorriam algumas baixas no ritmo de produção; então, a empresa procurou remanejar o pessoal em três turnos, nas máquinas gar- galo, não sendo necessário demitir funcionários. Com o trabalho da área comercial, a Pracolo Móveis aumentou seu número de clientes em mais 12 empresas, além da Toigo, durante o projeto. Essa estratégia garantiu um incremento superior a 265% sobre o faturamento, considerando a mé- dia mensal de faturamento dos 16 meses desde o início do projeto (março de 2003), conforme Figura 1. Se analisarmos a evolução do faturamento pela relação direta dos números de março de 2003 (início do projeto) e os de junho de 2004 (época da análise de resultados e final da primeira fase do projeto), observa-se que o incremento de vendas e faturamento foi de 450%. O conjunto das ações em melhoria no gerenciamento da produção, como nas áreas mercadológica e administrativo-financeira, gerou um cres- cimento efetivo que teve como conseqüência 25 novos postos de trabalho, ou seja, duplicando o número de funcionários da empresa.

FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO 600% 500% 400% 300% 200% 100% 0% mar. abr.
FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO
600%
500%
400%
300%
200%
100%
0%
mar.
abr.
maio
jun.
jul.
ago.
set.
out.
nov.
dez.
jan.
fev.
mar.
abr.
maio
jun.
2003
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2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2004
2004
2004
2004
2004
2004
Faturamento em %
VOLUME FATURADO

Fonte: Dados contábeis da Pracolo Móveis, em base 100.

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Podem ser ressaltados, ainda, os resultados significativos de melhoria, conforme Figura 2:

• 50% no lead-time, ou seja, no tempo utilizado no ciclo de produção, devi- do ao realinhamento dos processos e à administração eficaz dos gargalos;

• 57% nas paradas no ritmo de produção, melhorando a capacidade de entrega do produto final;

• 63% no retrabalho, pela melhoria nos métodos de produção e pelo trei- namento dos colaboradores;

• aumento de 50% na capacidade de produção.

FIGURA 2: RESULTADOS

LEAD-TIME PARADAS Redução de 50% no tempo utilizado Redução de 57% na entrega Dias Paradas/semana
LEAD-TIME
PARADAS
Redução de 50% no tempo utilizado
Redução de 57% na entrega
Dias
Paradas/semana
5
10
9
4
8
7
3
7
3
6
5
2
1,5
4
3
3
1
2
1
0
0
RETRABALHO
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Redução de 63% no retrabalho
Aumento de 50% na capacidade
Percentual
Capacidade/m 3 dia
5
100
4
90
4
80
70
3
60
50
50
2
1,5
40
30
1
20
10
0
0
0

Fonte: Indicadores da Pracolo Móveis e gráficos de Ivan Carlos Paludo.

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Com todas as melhorias implementadas e os resultados obtidos, foi possível alavancar novas soluções para a comercialização da Pracolo Móveis. Durante o período do projeto, a empresa desenvolveu parce-

ria com outra empresa exportadora, na qual a Pracolo se responsabili- zou pela manufatura de parte dos componentes de móveis, que foram posteriormente exportados para os Estados Unidos e México. Foram também enviadas amostras de produtos da Pracolo para a China, com

o propósito de estabelecer contatos comerciais, na última missão do

Estado do Rio Grande do Sul, com a participação do governador e co- mitiva de empresários, realizada em junho de 2004.

QUEBRANDO PARADIGMAS

I van Carlos Paludo, consultor pelo SEBRAE/RS e responsável pela coordenação do grupo de empresas ligado à Toigo, afirmou: “Tenho

visto, em 20 anos de profissão, uma característica muito particular, que nós, consultores, temos, que é semear ferramentas e técnicas de forma cartesiana. Entretanto, o diferencial nesse projeto foi a visão sis- têmica de articulação, ou seja, o real engajamento dos empresários na visão que estabelecemos e a comunicação deste propósito com a equi- pe da fábrica”.

Paludo ressaltou, como fator de sucesso, o estabelecimento de uma relação de confiança com os colaboradores pela coerência entre o dis- curso e a prática, e acima de tudo “a humildade de aprender com todos os atores deste processo de mudança, a fim de construir um resultado comum. Esse pensamento se resume na seguinte frase: “Nenhum de nós é melhor do que todos nós juntos”.

É importante salientar o forte grau de empreendedorismo, de espíri- to inquieto e criativo desses empresários, que, segundo Paludo, real- mente compraram a idéia: a forma ousada, com iniciativa e otimismo, com que acreditaram nos seus sonhos e os transformaram em algo con- creto, tendo sempre em vista que o sucesso do passado não garantiria

o futuro da sua empresa. “Tenho certeza de que outros desafios virão e

outros obstáculos serão vencidos, fazendo da quebra de seus limites uma constante atitude”, disse Paludo.

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A CONTINUIDADE

P assaram a ser articuladas, com o apoio do SEBRAE/RS e da Movergs, novas ações e a formação de um grupo de empresas para desenvol-

ver um Programa de Gestão da Qualidade. A Pracolo demandava essa so- lução e tinha como objetivo implementar várias ações focadas nos sete critérios de excelência do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtivida- de 4 (PGQP), quais sejam: 1) liderança; 2) planos e metas; 3) clientes; 4) so- ciedade; 5) informações e conhecimento; 6) pessoas; 7) processos. A empresa necessitava organizar o seu sistema de gestão da qualidade no sentido de se preparar para novos desafios de mercado, visando cres- cimento sustentável e práticas profissionalizadas nos diversos setores da empresa: Comercial, Recursos Humanos, Produção, Engenharia, Informá- tica e Financeiro. Havia planos, também, de conquistar a Certificação ISO 9001:2000, com o Projeto Rumo a ISO 5 , do SEBRAE/RS, uma vez que, “com a preparação do ambiente para qualidade e o início da padroniza- ção dos processos, bem como do manual da qualidade, estará propiciado um cenário interno favorável à Certificação”, revelou Paludo.

CONCLUSÃO

P elas informações obtidas, conclui-se que os resultados foram plau- síveis e positivos, conforme relatou o diretor da empresa âncora,

Cley R. Toigo: “O treinamento do SEBRAE/RS, feito com o professor eng. Ivan Carlos Paludo, atendeu os objetivos da empresa. O resultado atin- gido foi excelente”. Ressalta-se, ainda, que os terceiros absorveram muito bem a impor- tância da data de entrega dos produtos na terceirizadora, a qualidade a ser mantida, a necessidade do progressivo aumento do volume produzi- do e os controles feitos. Esses relatos permitiram confirmar a importância que um fornecedor terceirizado tem dentro do processo produtivo de uma empresa, principalmente quando se trata de produtos para exporta-

4 Programa que visa sensibilizar as empresas para a obtenção de metodologia de gestão da quali- dade e da produtividade. Sua metodologia insere as empresas nas práticas da qualidade. O progra- ma também seleciona e premia as empresas que mais se destacam na gestão da qualidade.

5 Solução da área de Consultoria que visa capacitar empresários para a implementação dos proces- sos que levem à obtenção da certificação NBR ISO 9001:2000.

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ção, como é o caso, cuja flexibilidade e a rapidez na produção são ele- mentos indispensáveis. É importante também lembrar a opinião do coordenador da Toigo no projeto, João Carlos Cemin, gestor de Recursos Humanos, quando diz:

“da importância dos ganhos de produtividade, aumento de empregos e fortalecimento da cadeia produtiva, alavancando o crescimento da Toigo e da comunidade, revertendo em ganhos de produtividade, aumento de empregos e o fortalecimento da cadeia produtiva”. Outros fatores importantes mereceram ser considerados na análise de resultados. A Pracolo Móveis aumentou seu quadro funcional em 25 novos postos de trabalho diretos durante o período do projeto, com efeitos indiretos na economia do município. A empresa Toigo Móveis, por sua vez, aumentou em 33% suas vagas de emprego no primeiro semestre de 2004, em relação a 2003, conforme informou o gestor de Recursos Hu- manos da empresa. Esses dados demonstraram a eficácia da qualifica- ção profissional e empresarial para alavancar o desenvolvimento sustentado da região. Com a abertura de mercado e a busca de novos clientes, a Pracolo Móveis enfrentou dificuldades de formação de preços de venda, tendo efetuado vendas com reduzida margem de lucro e, por vezes, até pre- juízos. Todavia encarou cada situação e buscou soluções eficazes. Du- rante as etapas do projeto também surgiram situações difíceis, inerentes a todo processo de mudança, tais como: dificuldade de agir para trans- formar e solidificar a cultura organizacional desejada; de assimilar em tempo hábil as técnicas de gestão financeira e administrativa da empre- sa; ajustar todas as melhorias e equilibrar as necessidades de produção com a nova formatação do processo produtivo; de identificar de modo preciso a melhor forma de estruturar as células de produção, principal- mente a da máquina Finger-Joint, considerada um gargalo no processo, cuja solução efetiva surgiu mediante o desenho e a encomenda de uma máquina com especificações personalizadas para as necessidades e ca- racterísticas de métodos de produção da Pracolo. Essas dificuldades fo- ram reconhecidas, mas não temidas pelos empreendedores e seu grupo de funcionários motivados, todos apoiados pelo trabalho dos consulto- res e parceiros. Internamente, na Pracolo, ficou evidente a satisfação dos empresários com o crescimento exponencial de sua rentabilidade, bem como com o comprometimento e a motivação do quadro de funcionários, porque

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“melhorou a rentabilidade do funcionário, dando mais liberdade para pensar e agir, deixando a equipe superinteressada” (síntese do depoi- mento dos funcionários da Pracolo). As figuras e os resultados anexos demonstram tudo o que já foi feito para tornar a Pracolo Móveis uma empresa sólida e em constante cresci- mento até 2004. Todavia, muitas outras ações se farão necessárias ao lon- go do tempo para que o ciclo de vida da empresa seja duradouro e constantemente realimentado, reinventado, como forma de manutenção do sucesso e longevidade no mercado. Os novos desafios passam pelo processo de manutenção do estágio conquistado, mas também pela capacidade de a empresa continuar agre- gando valor aos seus produtos, processos e relacionamento com a clien- tela. Ao incorporar todas as mudanças pretendidas para a continuidade da qualificação da empresa, como o Programa de Gestão da Qualidade 6 , e rumar para a conquista do certificado ISO 9001:2000, a empresa pas- sou a apostar no potencial e na força de trabalho, tendo consciência, en- tretanto, de que o sucesso de ontem não garante o futuro ou o sucesso de amanhã. Os desafios são contínuos e exigem ações inovadoras de maneira continuada e persistente.

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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

• Analise a relação da empresa como dependente de um cliente único.

Quais as vantagens ou os riscos dessa relação cliente-fornecedor?

• As estratégias de investir na gestão qualificada da produção e na aber- tura de mercado foram coerentes? Por quê?

• Analise a metodologia utilizada para organizar os processos e apresen- te propostas alternativas.

• A organização administrativo-financeira foi importante para o sucesso das ações. Explique como e por quê.

• Como você analisa a gestão de terceiros agregada à gestão de recursos humanos de uma empresa?

AGRADECIMENTOS

Diretoria Executiva do SEBRAE/RS: Deomedes Roque Talini, José Cláudio dos Santos, Susana Kakuta.

Coordenação Técnica: Silvana Guerra.

Colaboração: Silvana Guerra, técnica do setorial moveleiro do SEBRAE/RS; direção e funcionários da empresa Pracolo Móveis Ltda., pela disponibilidade e gentileza em nos receber, prestar informações e mostrar sua empresa; Toigo Móveis, pela entrevista concedida, fornecimento das informações e liberação de dados; Ivan Carlos Paludo, consultor externo do SEBRAE/RS.

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ANEXOS

FIGURA 1: MACROFLUXO

Clientes Entidade parceira Balcão SEBRAE Solicitações para Área de Desenvolvimento Regional e Setorial
Clientes
Entidade
parceira
Balcão SEBRAE
Solicitações para Área de Desenvolvimento Regional e Setorial
N Orçamento
N
Orçamento

S

Análise de previsão

Convênio/Contrato

Convênio/Contrato

Execução da ação

Execução da ação

Avaliação e encerramento

Avaliação e encerramento

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FIGURA 2: FLUXO ESTRATÉGICO DA AÇÃO NO PROJETO

Palestra sensibilização

Palestra sensibilização O grupo vai realizar o diagnóstico? Diagnóstico Reunião de preparação sim não menor
O grupo vai realizar o diagnóstico?
O grupo vai
realizar o
diagnóstico?

Diagnóstico

Reunião de preparação

sim

o diagnóstico? Diagnóstico Reunião de preparação sim não menor Qual a profundidade do seminário? Seminário

não

diagnóstico? Diagnóstico Reunião de preparação sim não menor Qual a profundidade do seminário? Seminário
menor Qual a profundidade do seminário? Seminário modelo simplificado
menor
Qual a
profundidade
do seminário?
Seminário
modelo simplificado

maior

Seminário modelo completo
Seminário
modelo completo
Acompanhamento, implementação ds ações e definição dos indicadores Produtos SEBRAE/RS capacitação tecnologia
Acompanhamento,
implementação ds ações e
definição dos indicadores
Produtos SEBRAE/RS
capacitação
tecnologia
mercado
negócios
outros
internacionais

Encontro final de resultados

Elaboração do relatório final

Elaboração do relatório final

Se necessário, repete-se o ciclo para definir novos projetos, ou se trabalha com o 2º da lista de prioridades