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Aplicação do gerenciamento de projetos na construção civil: um estudo de caso em uma construtora

Aplicação do gerenciamento de projetos na construção civil: um estudo de caso em uma construtora paranaense

Marco Aurélio Arbex marco.arbex@faeso.edu.br Danilo Pozzetti Stábile danilo_stabile@yahoo.com.br

Resumo:

Este trabalho tem como objetivo identificar os métodos de gerenciamento de projetos adotados por uma empresa do ramo da construção civil localizada em Londrina, estado do paraná. O método consistiu em uma pesquisa descritiva e estudo de caso, com coleta de dados através de entrevistas informais e em documentos internos da empresa. Analisou-se um projeto de construção civil específico da empresa, confrontando as informações obtidas com as informações presentes na literatura. em seguida, buscou-se estabelecer um comparativo entre o real (observado no caso) e o ideal (observado na literatura) e sugerir pontos de melhoria com base na literatura. Constatou-se uma disparidade relevante entre o observado no caso e o idealizado pela literatura. O trabalho permitiu compreender a maturidade vivida pela empresa no que tange a gestão de projetos. Palavras chave: Gerenciamento de Projetos, Construção civil, Processos.

Application of Project Management in construction industry: a case study in a construction company from the State of Paraná

Abstract

This study aims to identify the project management methods adopted by a company in the construction sector located in Londrina, state of Paraná. The method consisted of a descriptive and case study with data collected through informal interviews and internal documents from the company. we analyzed a specific project from the company and compared the information obtained from the information in the literature. Next, we sought to establish a comparison between the actual (observed in the case) and the ideal (noted in literature) and suggest areas for improvement based on the literature. There was a significant disparity between the observed and the idealized case in the literature. Through this study, we could understand the maturity experienced by the company on project management. Key-words: Project Management, Construction, Process.

1

Introdução

Com o grande crescimento da competitividade entre as empresas do setor industrial, os empresários e executivos têm buscado novas alternativas para o desenvolvimento dos trabalhos e atividades dentro de suas empresas, objetivando alcançar um espaço de destaque no mercado. A busca fez com que novas ferramentas e técnicas pudessem ser utilizadas nas empresas, o que agregou um conjunto de habilidades específicas para planejar, executar e monitorar uma quantidade cada vez maior de tarefas.

Neste artigo, será destacada a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos no setor de construção civil. Com a constante redução das margens de lucro e dos prazos para a inclusão de novos projetos, a alta pressão pela eliminação do desperdício e do retrabalho, aliadas também à constante melhoria da qualidade e do controle dos produtos ofertados pelo mercado, admite-se cada vez menos erros – da abertura ao encerramento dos projetos. “Paralelamente, a produtividade e as técnicas, métodos e soluções inovadoras ganharam importância, em respostas aos custos crescentes da mão de obra e ao aumento da exigência dos compradores” (MELHADO, 2005, p. 11). No Brasil, tem-se observado no setor da construção civil, forte crescimento da demanda nos últimos anos, de forma que o setor encontra-se em busca da eficiência produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor adaptação às mudanças que ocorrem no seu segmento de trabalho (MELHADO, 2005).

Diante disto, objetiva-se com este trabalho, compreender os métodos utilizados por uma empresa do ramo da construção civil – localizada em Londrina/PR – para o desenvolvimento de seus projetos. Em específico, o trabalho visa ainda comparar os métodos utilizados pela empresa com os métodos sugeridos na literatura e sugerir para a empresa a utilização de processos específicos de trabalho focados no gerenciamento de projetos.

2 Gerenciamento de projetos

Antesde falar sobre gerenciamento de projetos, é importante definir o que é um projeto. Para Vargas (2005), um projeto é um empreendimento não repetitivo que possui uma sequencia lógica de acontecimentos, destina-se a um objetivo previamente definido e é conduzido por pessoas dentro de parametros especificados de tempo, custo, recursos e qualidade. Um projeto, portanto, tem início, meio e fim, devendo ser gerenciado para que os resultados saiam como esperado.

Três características de projetos são destacadas pelo Guia PMBOK (2008), sendo elas:

temporários, resultados exclusivos e elaboração progressiva. Projetos temporários referem-se a um esforço que seja planejado, realizando em um espaço de tempo e de forma não contínua, mas que terá um início e um fim já determinados, podendo ele chegar ao fim quando os objetivos propostos forem atingidos ou não puderem e não forem mais atendidos, e por sua vez quando deixar de existir a necessidade para aquele determinado projeto. Através de resultados exclusivos são geradas entregas singulares de produtos ou serviços, baseado em projetos já existentes ou executados, mas com a particularidade de um projeto específico a que se deseja em seu final. Com a elaboração progressiva, visualizam-se dois conceitos: o de temporariedade e o de exclusividade. Através da elaboração detalhada de um projeto e conforme seu andamento gera-se um aprimoramento dos entendimentos gerais do projeto tornando-o de forma também singular devido as suas características exigidas no decorrer do projeto.

Segundo define o PMBOK (2008, p.12) “O gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Complementando a definição, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 42 processos integrados logicamente em cinco grupos, a saber: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento” (PMBOK 2008, p.12). Partindo desta definição pode-se analisar a problemática da empresa de acordo com cada atividade desenvolvida para seus específicos projetos.

O PMBOK (2008) define ainda nove áreas de conhecimento em gerenciamento de

projetos, organizadas em 42 processos de gerenciamento:

a) Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos seguintes processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.

b) Gererenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos seguintes processos:

Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias), Verificação do escopo e Controle do escopo.

c) Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos seguintes processos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.

d) Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos seguintes processos:

Estimativa de custos, orçamento e controle de custos.

e) Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia

de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos

seguintes processos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e

Realizar o controle da qualidade.

f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos seguintes processos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

g) Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos seguintes processos:

Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas.

h) Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do

gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos seguintes processos:

Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.

i) Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos seguintes processos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.

Diante disso, para gerenciar um projeto é necessário seguir um formato conciso, no qual a fase de planejamento deve ser classificada como alcançável e ter um verdadeiro objetivo de ser executado. Portanto a definição de algumas técnicas e ferramentas no início de cada projeto auxiliará o desempenho e o desenvolvimento dos processos em gerenciamento de projetos. Um gerenciamento de projeto bem sucedido, segundo Dinsmore (1999, p.33).

exige o preenchimento da lacuna entre a visão da empresa e os projetos em

andamento, o que por sua vez requer a coordenação entre as estratégias corporativas,

o alinhamento geral de projetos, o alinhamento de projetos específicos e a implementação de projetos.

] [

3 O setor da construção civil

A construção civil tem se destacado cada vez mais e atraído novos investidores e empresas; nesse sentido, Silva (2003, p. 19) relata: “os movimentos mundiais pela qualidade e produtividade, em todos os setores produtivos, tem atingido a indústria da construção civil, que se apresenta em processo de reestruturação competitiva em vários países”, e para Lima, (2007), seguindo o mesmo conceito:

A construção civil tem grande importância econômica, contribuindo significativamente

para o PIB (Produto Interno Bruto) e o emprego total de vários países e representando um forte mercado para materiais produzidos por outros setores econômicos (LIMA 2007, p. 13).

Engenheiros, arquitetos e técnicos são os responsáveis pelo desenvolvimento da indústria da construção civil, detêm a responsabilidade maior no gerenciamento das empresas, quanto ao desempenho da obra e dos serviços. Face o gerenciamento, alguns profissionais passam a deter conhecimento de outras áreas, tais como administração e financeira, a fim de obter uma melhora na tomada de decisão, já que todas as funções são essenciais e devem atuar de maneira equilibrada para o sucesso do projeto (AVILA, 2006).

Segundo o entendimento de Melhado (2005, p.12), “a falta ou adiamento de decisões, especialmente nas etapas iniciais da fase do projeto de empreendimentos de Construção Civil, potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalho para todos os agentes envolvidos, desperdício na entrega do produto”.

Através da facilidade de acesso aos meios de comunicação, do intensificar da competitividade, surge cada vez mais a necessidade de uma gestão voltada ao desempenho da qualidade (AVILA, 2006). Devido a essa necessidade, na busca de melhorias para as empresas e seus empreendimentos, no Brasil são recomendados dois programas para o estudo do assunto. São eles: Prêmio Nacional da Qualidade, instituído pela Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), destinado à indústria de modo geral, e o programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), instituído pelo Governo Federal (AVILA, 2006). O PBQP-H se propõe a organizar o setor da construção civil em torno de

] [

duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva.

Já o FPNQ estabelece como critérios para medir a excelência: a liderança, as estratégias e planos, clientes, sociedade, informação e conhecimento, pessoal, processos e resultados desejados. Contudo, aliado a qualidade, deve-se considerar o controle das etapas de um

projeto, que classificado por Ávila (2006, p. 213), é preciso “[

desvios cometidos, permitindo registrar a experiência adquirida, de modo a agilizar qualquer ação corretiva e evitar a reincidência de erros ou procedimentos administrativos inadequados”.

Os empreendimentos imobiliários podem ser considerados projetos dentro da visao de gerenciamento de projetos, uma vez que possuem início, meio e fim, possuem objetivos definidos e são gerenciadas por pessoas seguindo critérios de custo, tempo, recursos e qualidade. Porém, deve-se observar que nas empresas de construção civil, cada obra gera um produto único e cada empresa tem uma forma de gerenciar cada um desses produtos.

reconhecer as faltas e os

]

4 Procedimentos metodológicos

A presente pesquisa tem característica de estudo descritivo quanto aos objetivos e estudo de caso quanto aos procedimentos. Sobre os estudos descritivos, Gil (2008, p.28) diz que “as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relação entre variáveis”. Continuando com Gil (2007, p. 54), o estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados”.

A unidade analisada, que será chamada neste artigo de empresa “A”, é uma empresa criada em 2001 que tem como principal atividade a construção civil, mas também desenvolve atividades de compra e venda de imóveis para seus próprios empreendimentos ou para sua administração e locação de bens móveis e imóveis. A empresa encontra-se localizada na região norte da cidade de Londrina e conta com seis funcionários responsáveis por todos os procedimentos administrativos, técnicos e comerciais da empresa. Para o desenvolvimento desta pesquisa, escolheu-se estudar apenas um projeto imobiliário: a construcao de um lote de barracões no município de Curitiba/PR, construídos especificamente para fins de locação. Realizou-se uma coleta documental na empresa sobre cada etapa do projeto, tais como; jornais, papéis oficiais, registros estatísticos, fotos e CDs. Sobre a coleta documental, Gil (2008, pag. 147) explica que as “fontes documentais são capazes de proporcionar ao pesquisador dados em quantidade e qualidade suficiente para evitar a perda de tempo e o constrangimento que caracterizam muitas pesquisas em que os dados são obtidos diretamente das pessoas”.

Essa coleta documental se deu pelo fato de que um dos autores do trabalho é colaborador da empresa e participante do projeto de construção civil, facilitando o acesso às informações de relevância. Realizou-se ainda entrevistas com os outros cinco colaboradores da empresa, para complemento das informações, sendo que cada um compunha um setor de trabalho, a saber:

financeiro, compras, gerência, administrativo e recursos humanos. As entrevistas foram realizadas pessoalmente por um dos autores do trabalho, de maneira informal, sem a utilização de questionários ou formulários. Para a análise dos dados, buscou-se, inicialmente descrever a atuacao da empresa para, em seguida comparar com a literatura (utilizando como referência, a obra de Vargas, 2005). Em seguida, buscou-se propor melhorias na utilização das

ferramentas de gestão de projetos pela empresam, com base na literatura sobre gerenciamento de projetos, principalmente o Guia PMBOK (2008).

5 Resultados e discussão

Para identificar quais os procedimentos adotados para o desenvolvimento dos projetos dentro da empresa “A” e comparar os métodos utilizados pela empresa com os métodos sugeridos na literatura (com base em VARGAS, 2005), a figura 1 traz algumas etapas de um plano de projeto.

SITUAÇÃO ATUAL

SITUAÇÃO DESEJADA

   

Descrito de maneira informal,

Elaborar formalmente o início de um novo projeto, descrevendo pontos importantes para possíveis discussões no andamento do processo.

1.1.

Plano do Projeto

desconsiderando pontos importantes para os projetos em desenvolvimento.

1.2.

Plano

do

Projeto

Não se descreve as etapas do projeto e não se utiliza do Software Project para auxílio.

Descrever cada etapa no Software Project, a partir dos estudos de um novo projeto, aquisições, execuções e entrega.

(Project)

1.3.

Apresentação

do

Processo não utilizado. Apenas uma sequência de atividades aos interessados.

Colocar aos stackholders o que se refere o projeto, quem é quem dentro dele e o que irá impactar no seu desenvolvimento.

1. Integração

Projeto

 

1.4.

Gantt - Visão Geral do

Aquisição de software para utilização do processo. Facilitadores para os grupos de trabalho.

Projeto

Software não utilizado.

   

Não elaborado, empresa repassa ao

Necessidade de elaboração do documento: resumo geral do projeto, nome, responsáveis, entregas previstas, cronograma estimativas de custo.

2.1. Termo de Abertura

gerente funcional o que se pretende, para posteriormente este delegar funções.

 

Igualmente ao termo de abertura, as

Necessidade de elaboração do documento, que define o patrocinador, o gerente de projetos, suas responsabilidades e autoridades. Definição do time do projeto, objetivos, justificativas, suas restrições e premissas, orçamento completo, plano do projeto e marcos para a realização com sucesso.

2.2. Declaração de Escopo

tarefas e atribuições ocorrem durante o projeto, conforme a necessidade.

2.3. Work

Breakdown

Structure

2.3.1. Também não elaborado para o projeto uma estrutura analítica, que auxilia na
2.3.2.

visualização das etapas e sua

WBS Analítico

WBS Gráfico

Com a WBS, gera-se um dinamismo, auxiliando na preparação da equipe e gerenciamento das atividades elencadas a cada grupo.

2. Escopo

2.3.3. sequência.

WBS Mapa

Mental

 
 

2.4.

Plano de Gerenciamento

Não

gerenciamento de projetos dentro da

plano de

existe

um

O

do

plano de gerenciamento do escopo

projeto fornece orientação sobre

   

empresa,

e

sim

um

planejamento

de Escopo

informal

desenvolvido.

de

cada

projeto

como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado,

gerenciado e controlado pela equipe

de gerenciamento de projetos.

   

Elaborado sim uma lista de atividades, mas com utilização de outro software, juntamente com um quadro demonstrativo das atividades diárias.

A atividade poderá ser elaborada em

outros softwares disponíveis, desde que se pratique a listagem das

atividades. Reforço com planilhas impressas e demonstrativas.

3.1.

Lista

das

Atividades

(Project)

3.2.

Duração das Atividades

Não elaborado, define-se apenas uma data, sem o auxílio de um profissional ou mesmo um prévio estudo. Sem embasamento, sem planilhas.

Importante ferramenta a ser inserida que determina o próximo passo a ser dado em todo o processo de gerenciamento, diminuindo erros ao longo do projeto.

(Project)

 
 

Elaborado mas não no software

A

alocação mesmo que realizada,

Project. Definem-se quais os recursos

deve ser aprimorada, para que não

a

serem utilizados em cada etapa,

gere transtornos futuros ou momentâneos. Deve-se alocar cada participante ou procedimento, com a definição de horas destinadas para

todas as atividades proposta.

3.3. Alocação dos Recursos (Project)

conforme surgem as necessidades e atividades, em alguns poucos casos aloca-se com antecedência, mas sem um agendamento e duração de horas.

 

Foi demonstrado o gráfico através do

 

software Project, mas ao longo do

3.4. Gráfico de Gantt

 

período das obras foi esquecido, face

sua não atualização em momentos oportunos.

a

Retomar o gráfico, com a insistência para atualização, e aos poucos

implantar novas técnicas para auxiliar

no

processo de gerenciamento.

 

Não elaborado formalmente, mas se

Deve-se formalizar tal diagrama, para que esse marco, que irá definir algo importante dentro do projeto, seja cumprido, não acarretando em atrasos, aumento ou economia dos custos.

3.5. Diagrama de Marcos

 

define datas previamente agendadas para uma determinada etapa do projeto.

3.6. Plano de Gerenciamento

Não elaborado formalmente e corretamente. Procura-se estipular um prazo para cada etapa ou para cada empreendimento, mas sem uma ação pré-definida, em caso de possíveis atrasos em alguma delas.

Buscar formalizar as documentações, elencando os tipos de prioridades para cada caso. Definir as ações aos atrasos, de imediato ou ao longo do projeto, tornando assim o projeto menos vulnerável a erros consecutivos.

3. Tempo

de Tempo

 
 

4.1. Decomposição

do

Existe apenas a decomposição do orçamento no momento de sua contratação, ou seja, quando elaborado o orçamento do serviço ou material a ser adquirido.

Deve-se elaborar a decomposição de forma geral, desde o início das obras (empreendimentos), para cada etapa. Sempre formalizado em planilhas ou organograma, para que se possa efetuar o devido acompanhamento e possíveis alterações.

Orçamento do Projeto por Atividade

4. Custo

4.2.

Orçamento

por

Não elaborado pela inexistência da alocação de recursos formais e correto.

Deve-se elaborar quando a empresa estiver em um momento mais avançado, buscando um nível de detalhamento mais rigoroso.

Recursos (Project)

   

Elaborado mensalmente em planilhas

Procurar um modelo padrão para o fluxo de caixa, a fim de torná-lo mais funcional e dinâmico, não podendo causar alterações acima do previsto.

 

Caixa

do

de

Excel, com aprovação do diretor

4.3.

Projeto (Project)

Fluxo

de

geral. Mas existem algumas variações ao longo do mês que causam

transtornos.

 
     

Não se utiliza nenhum tipo de gráfico

na

empresa, apenas relatórios.

Inserir a prática de elaboração de

4.4. Curva

Projeto

Desembolso

do

gráfico para melhor visualização das

etapas e gastos com o projeto.

4.5.

de Custos

Plano de Gerenciamento

Não elaborado de forma planejada. Apenas o diretor geral é quem

estipula os valores a serem utilizados

de que forma serão utilizados,

e

muitas vezes causando desacordo com o agendado.

Existe a necessidade da implantação do plano de gerenciamento, buscando determinar quais as etapas a serem

cumpridas, as reservas, e dar

autonomia quanto à utilização dessas reservas, aos gerentes funcionais a

 

fim

de darem continuidade no projeto

   

O

plano de qualidade deve ser

5. Qualidade

inserido, mas em um período de longo

5.1.

Plano de Gerenciamento

Não existe plano de gerenciamento de qualidade dentro da empresa.

prazo, por requerer um know-how

da Qualidade

 

elevado sobre o assunto, não somente para ser elaborado, mas também para

 

seu

controle efetivo.

 

6.1.

Plano de Gerenciamento

Existe apenas a definição do time de trabalho, com suas áreas de atuação e contatos, e as responsabilidades que cada um exerce. Quando se trata de um projeto específico, as responsabilidades nem sempre são bem definidas, ocasionadas também pela falta de pessoal disponível.

Deve-se trabalhar o gerenciamento de recursos humanos na empresa, pois esse processo é o que irá determinar e auxiliar na organização da empresa. Neles devem conter além da matriz responsabilidade, treinamentos, avaliações de resultados, bonificações, etc. Processo este que precisa ser bem definido.

6. RH

de Recursos Humanos

 

7. Comunicações

7.1.

Plano de Gerenciamento

No plano de comunicação da empresa, utilizam-se os processos de comunicação formal, e-mail, publicações na web e documentos impressos. Além disso, são realizadas reuniões periódicas quando a necessidade de discutir algo sobre um determinado projeto.

Além dos processos básicos de comunicação, deve-se definir cada etapa dentro da comunicação, com reuniões pré-definidas, os responsáveis, reuniões com avaliação de fornecedores, do plano do projeto, cronogramas, atas com lista de presença e aprovações realizadas, acompanhamento de todo o projeto e desempenho do projeto.

das Comunicações

 
 

8.1.

Plano de Gerenciamento

Não existe um plano de riscos. Apenas identifica-se alguma dificuldade que possivelmente poderá surgir ao longo de um projeto. Mas não se estipula uma porcentagem para controle desses problemas. Perante a empresa a concepção de risco praticamente não existe.

Para existir um plano de gerenciamento de risco, como em outros processos, existe a necessidade de maturidade da empresa. Processo esse que engloba a descrição dos riscos, identificação e possíveis respostas para eles. Assim que identificados elaborar tomadas de decisões e o controle constante ao processo.

8. Riscos

de Riscos

 
   

O

trabalho de consultoria dentro de

 

Processo não definido dentro da empresa até o momento, pois se trata de uma aquisição que requer uma atenção privilegiada. Utilizar um serviço em que não se pode retirar o máximo dele, torna-se um desperdício.

empresa, em alguns casos é de

grande importância. E na declaração deve-se ter todo o roteiro em que o consultor deverá seguir, desde seu propósito na empresa, sua avaliação, o período em que permanecerá e que não deverá ser classificado como efetivo.

uma

9.1.

Declaração de Trabalho

de Consultoria

 

Processo também não utilizado dentro de aquisições pela empresa. Existem sim aquisições de materiais, mas nenhum critério é definido. Apenas em alguns poucos casos acontece a parceria de fornecedores.

declaração define a necessidade de

aquisições de materiais e equipamentos em um projeto na empresa. A especificação e quantitativos, as condições de

fornecimento e qualidade na entrega

A

9.2.

Declaração de trabalho

dos Materiais e Equipamentos

de

alguns produtos, juntamente com

sua garantia, sem contar em contratos previamente estabelecidos entre as partes.

 

Por se tratar de uma equipe relativamente pequena, a empresa não dispõe de treinamentos ao grupo, mas se estabelece uma ajuda de custo aos profissionais interessados em aprimorar seus conhecimentos e estudos através de áreas correlatas aos desenvolvidos na empresa.

A

importância de treinamentos

efetuados pela empresa, ou mesmo ele terceirizado é de grande valia. O

9.3.

do Treinamento

Declaração de Trabalho

colaborador passará a ser mais técnico em determinados campos de sua área, podendo também somar-se ao grupo

com

as novas ferramentas estudadas.

 

Assim

como

na

declaração

de

Colocar o plano de gerenciamento das aquisições em prática, assim como outros já citados acima, requer uma maturidade da empresa, por parte dos administradores e colaboradores envolvidos. Nele serão definidos cada

etapa das aquisições, suas responsabilidades, avaliações, padrões pré-definidos, alocação financeira e

9.4.

Plano de Gerenciamento

aquisições,

esse

processo

não

é

9. Aquisições

das Aquisições

disseminado

na

empresa

até

o

momento.

 

responsável pelo controle desse plano.

um

FIGURA 1 – Etapas de um plano de projeto: situação atual x situação desejada . Fonte: Elaborado pelos autores.

Em entrevistas com os colaboradores, foi revelado, de forma unânime, que a diretoria mesmo sabendo dos processos de gerenciamento de projetos, nem sempre controla os processos de forma adequada, não buscando uma análise detalhada e criteriosa para a tomada de decisões. Para que o devido gerenciamento de projetos na construção civil torne-se um processo mais adequado, muitas perguntas necessitam ser respondidas, tais como:

Se o controle da construção será efetuado com pessoal próprio ou contratado; O nível de

] [

informação, modelo e freqüência da documentação a ser emitida; A responsabilidade pela emissão dos boletins de medição dos serviços; Os níveis de variação ou desvio aceitáveis, entre outros (ÁVILA, 2006, p. 214).

Para Ávila (2006), para que não hajam surpresas e incômodos no gerenciamento de projetos, é necessário que a empresa entenda que o controle dos processos ocorra de forma dinâmica, e que em momento algum se torne uma fiscalização para escolha de culpados em caso de desvios e constatação de erros. Acima disso deve ser um processo de aprendizado.

Voltando a figura 1, verifica-se que cada atividade é separada em um determinado tópico.

Analisando cada um deles, nota-se que nem todos, face a característica da empresa “A”, podem ser implantados ou simplesmente colocados em prática sem a devida atenção, orientação e o correto desenvolvimento.

Na “Integração”, como o próprio nome sugere, existe a necessidade de integrar o projeto com

os empreendedores e todos os outros stakeholders (partes interessadas) do projeto. Elaborar uma forma de apresentação e planejamento inicial, colocando o grupo a par dos trabalhos futuros a serem desenvolvidos.

No “Escopo”, existe a necessidade de uma melhor e maior atenção, pois é nesta etapa da elaboração do documento, que se define o patrocinador, o gerente de projetos e suas responsabilidades e autoridades, a definição do time do projeto, objetivos, justificativas, suas restrições e premissas, orçamento completo, plano do projeto e marcos para a realização do projeto. Fornece também orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos.

No tópico “Tempo” nota-se que aparentemente é só uma questão de controle de processos para todas e quaisquer etapas do projeto, mas existe um planejamento muito bem desenvolvido por trás disso. A análise do tempo dentro de um projeto requer um estudo para que haja sequência das atividades sem que se eleve o custo com procedimentos extras.

Já em “Custo” deve-se elaborar a decomposição de forma geral, desde o início das obras

(empreendimentos). Definir quais serão os limites para o projeto, os orçamento dos recursos,

e seu rigoroso acompanhamento através de um plano de gerenciamento de custos.

Tão importante quanto os demais tópicos mencionados, o tópico “Qualidade” define de que maneira a empresa pretende entregar seus serviços e produtos, mas também ofertando qualidade dentro da empresa. Deve ser inserido na empresa no momento em que a mesma obtiver sabedoria suficiente, não somente para ser elaborado, mas também para seu controle efetivo.

Dando sequência, deve-se trabalhar o gerenciamento de “Recursos Humanos” na empresa, processo que irá determinar e auxiliar na organização da empresa. Neste deve estar contido, além da matriz responsabilidade, treinamentos, avaliações de resultados e bonificações. Este é considerad um dos principais processos dentro das empresas.

O plano de “Comunicações” dentro de uma empresa também é fundamental, sendo um

auxiliador para o desenvolvimento dos projetos, adotando técnicas dentro do plano de comunicação, tais como: reuniões pré-definidas, seus responsáveis, reuniões com avaliação de fornecedores, do plano do projeto, cronogramas, atas com lista de presença e aprovações realizadas, acompanhamento de todo o projeto e desempenho do projeto.

Para “Riscos”, a empresa deve ter o conceito muito bem estabelecido, pois é nele que serão identificados os riscos da empresa e dos projetos em desenvolvimento em qualquer magnitude; assim que identificados, deve-se elaborar tomadas de decisões e o controle constante do processo.

Por fim, “Aquisições”, trata de quaisquer equipamentos, bens ou serviços, adquiridos pela empresa. Este deve ser elaborado formalmente, descrevendo quais são as limitações de orçamento, quais os responsáveis, o tempo de contratação em casos de serviços e, como em todos os outros casos citados, o controle rígido do plano de aquisições.

5.2 Sugestões de melhorias

Para melhor organização e disseminação das informações aos possíveis interessados e envolvidos nos projetos, um termo de abertura torna-se essencial para cada novo projeto iniciado dentro da empresa. Nele serão descritos informações básicas para condução do projeto, desde o nome que o novo empreendimento deverá ter, suas justificativas, objetivos e metas, premissas e possíveis custos, até a aprovação do gerente funcional. Uma grande dificuldade encontrada também em relação ao início dos projetos é como ele será tratado no futuro. Em alguns momentos dos projetos já em andamento, pergunta-se como será tratada a etapa seguinte, em quanto tempo, quais as disponibilidades, os recursos a serem utilizados, será que haverá disponibilidade financeira o suficiente para o término sem prejudicar o andamento de outros projetos.

Atualmente na empresa “A”, como exemplificado na figura 1, existe um cronograma, mas como fluxo de caixa apenas, que é gerado a partir dos gastos já efetuados, ou seja, contratado ou comprados, auxiliando na disponibilidade do caixa momentâneo, mas tornando as próximas atividades comprometidas face o não planejamento da etapa seguinte, ou apenas por não tê-la descrito de modo formal. Para esse aspecto, sugere-se a utilizacao de gráficos de Gantt de controle (através do qual permite-se visualizar não somente as etapas seguinte, mas os cumprimentos de tarefas anteriores ou se houve alteracoes no cronograma inicial).

Outro fator de extrema relevância para a aplicação de processos em gerenciamento de projetos é a declaração de escopo do projeto. Na declaração de escopo, serão fornecidas informações sobre as fases que compõem o projeto, qual entrega este irá gerar, e os marcos do projeto, juntamente com as datas para cada uma das fases. O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas características (MAXIMIANO, 2002). A utilização da declaração de escopo não é apenas para o preenchimento das informações, mas para o controle adequado das etapas propostas. Cabe lembrar também que serão determinadas as exclusões da declaração de escopo, tornado o processo específico. Na empresa “A” a questão das entregas não é bem determinada, referindo-se desde a data inicial do projeto até sua finalização. O critério é muito vago, gerando conflitos com outros projetos já em andamento, causando deficiência no fluxo financeiro, face às entregas desordenadas.

Dando continuidade no auxílio para aplicação dos processos na empresa, mantendo uma coesão na utilização de processos específicos, segue-se com a EAP – Estrutura Analítica do Projeto. Através da EAP é feita uma decomposição de forma hierárquica das entregas a serem executadas pela equipe de projeto, facilitando seu gerenciamento face a subdivisão do trabalho em partes menores. Tem-se também a visualização do projeto como um todo rapidamente, podendo a equipe sugerir mudanças para possíveis melhorias na condução dos trabalhos em qualquer momento. Para a empresa “A”, será de grande valia a utilização do método, devido a ausência de algo parecido, apenas se imagina os processos que serão executados e em sua maioria se esquece de detalhes, que se analisados anteriormente e colocados de forma organizada em uma estrutura, seria facilmente identificado.

Quando se fala de projetos, fala-se também de comunicação em seu meio. Parte-se dela toda e qualquer iniciação para ações de tomada de decisão, elaboração de reuniões que irão definir o curso e a vida dos projetos. Dentro da empresa o processo de comunicação existe, mas de forma deficiente. Atualmente se tem a comunicação na forma de informação, ou seja, mencionar que algo ou procedimento esta acontecendo, ou deverá acontecer, mas não para resolução e prevenção de tomada de decisão. Para dirimir tais problemas, sugere-se a criação de um plano de comunicação.

Neste plano, a proposta básica é formalizar todo e qualquer tipo de comunicação existente na empresa e pré-definir momentos em que serão feitas reuniões para resolução ou tomadas de ações. Estas reuniões devem se adaptar a cada projeto e a cada empresa, devendo conter o

objetivo, as datas, frequências das reuniões e participantes. Deve-se ainda identificar a necessidade das informações pelas partes interessadas no projeto, analisando o formato da transmissão e captação desta informação, fazendo com que apenas o que precisa ser realmente comunicado deve ir adiante, para que não haja desperdícios e sobrecargas com algo irrelevante.

6 Considerações finais

O setor da construção civil, como demonstrado, segue uma ascendência significativa e o mercado tem respondido positivamente aos estímulos, através de diversos novos empreendimentos e surgimento de concorrentes. Ao longo do trabalho, foram apresentadas algumas análises e aplicações do gerenciamento de projetos em uma empresa do setor de construção civil localizada no município de Londrina/PR.

Quando se fala da construção civil, fala-se de organização, métodos e padrões que possibilitem a estruturação dos diversos mecanismos que o setor engloba. Problemas irão existir sempre em qualquer atividade, mas saber utilizar de processos adequados para a sua solução é fundamental. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos, em qualquer ramo de atividade, possibilita um adequado planejamento e controle das atividades desenvolvidas. Na construção civil, esse aspecto ganha força, uma vez que os projetos são de alta complexidade, alto custo e longa duração.

Com o trabalho apresentado, referenciando a indústria da construção civil, contribuiu-se em diversos aspectos para a aplicação de processos em gerenciamento de projetos, em que empresas do ramo que não detêm de uma estrutura completa e firmada, ou até mesmo empresas que estão iniciando seus trabalhos, podem seguir os exemplos propostos através dos procedimentos. Para estudos futuros, sugere-se realizar estudos similares com outras empresas do ramo da construção civil a fim de analisar o grau de maturidade destas em relação ao gerenciamento de projetos. Sugere-se ainda realizar outro estudo – futuramente – na mesma empresa aqui pesquisada para verificar a evolução da empresa quanto à utilizacao do gerenciamento de projetos.

Referências

AVILA, Antonio Victorino. Gerenciamento na construção civil. Santa Catarina: Argos, 2006.

DINSMORE, Paul. C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

GIL, Antonio Carlos, Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, 6. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2008.

GUIA PMBOK, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 4.ed. EUA: 2008.

LIMA, Maria Ilca, Setor de Construção Civil, Brasília, SENAI/DN, 2007.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: Como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A. 2002.

MELHADO, Silvio Burrattino. et al. Coordenação de Projetos de Edificações. São Paulo: Tula Melo, 2005.

SILVA, Maria Angelica Covelo, SOUZA, Roberto. Gestão do Processo de Projeto de Edificações. São Paulo:

Tula Melo, 2003.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.