Autora: Marisol Carvajal Camperos DRH-11-01283-01

¿COMO DISEÑAR UN SISTEMA DE

RETRIBUCIONES?
Un plan de retribuciones eficaz permite a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y
adaptarse a las características propias de la empresa y de su entorno.

La política de salarios en la empresa influye directamente en su capacidad de atraer, retener y

motivar a los empleados, y está directamente relacionada con la contribución de los costes
laborales en la consecución de los objetivos de la empresa y su rentabilidad.

Concepto de equidad
Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a su talento
humano competente. Esta meta se logra en gran parte por medio del
sistema de retribuciones de una empresa; las organizaciones deben
luchar para alcanzar la equidad en las remuneraciones. La equidad
es la percepción que tiene los trabajadores de que se les está
tratando con justicia. La retribución debe ser justa para todas las
partes involucradas y se la debe percibir como tal.

Cuando el Director General gana cientos de euros anuales y recibe

enormes bonificaciones juntas como otras retribuciones no salariales
y a otros niveles de la organización no se ofrecen retribuciones no
salariales, surgen ciertas dudas acerca de lo que constituye la
equidad dentro de una organización.

Cómo diseñar un sistema de retribuciones

“La equidad es la
Primero debemos tener muy presente que el sueldo de un empleado percepción que tiene los
determina su poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las trabajadores de que se les
sociedades, la cantidad de dinero que gana un individuo también está tratando con justicia”
sirve como indicador de poder y prestigio, y se relaciona con los
sentimientos de la valía personal. Es decir, la retribución tiene en el
individuo un efecto económico, sociológico y psicológico.

Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación de

retribuciones podría afectar negativamente a los empleados y, en
última instancia, a los resultados de la empresa. Existen algunos
criterios que se suelen seguir en el momento de diseñar un plan de
retribuciones, y aunque esos criterios son opcionales, en la práctica
las políticas que utilizan la mayoría de las empresas se ubican en un
punto intermedio entre los dos extremos.

Criterios clave para diseñar un plan de retribuciones

1. Equidad interna ante equidad externa: Hace referencia a lo que
se considera justo en relación a lo que pagan otras empresas por el
mismo tipo de trabajo. La mayoría de los empleados consideran que
un salario justo es equitativo. El concepto de equidad o de “justicia”,
cuando se habla de la retribución, tiene una larga tradición que se
remonta a los tiempos bíblicos. Existen dos formas de equidad
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salarial. La equidad interna, que hace referencia a lo que se

considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una
empresa; y la equidad externa, que se refiere a lo que se considera
que es una remuneración justa con respecto al salario que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al plantearse la equidad
interna en contraposición a la externa, los directores pueden servirse
de dos modelos básicos:

El modelo de justicia distributiva de la equidad salarial sostiene que

los empleados aportan o dan a la empresa una serie de cosas
(conocimientos, esfuerzos, tiempo, compromiso, etc.) a cambio de
unos resultados; el salario es uno de los resultados más importantes
que esperan obtener, si bien las recompensas no monetarias también
tienen su importancia.

El modelo de mercado laboral establece que el salario para un trabajo

dado se establece en el punto en el que el mercado la oferta laboral
iguale a la demanda laboral, es decir cuanto menos quiera pagar la
empresa (demanda de mano de obra baja), y cuanto menor es el
salario que el trabajador esta dispuesto a aceptar (oferta de mano de
obra alta) para un puesto de trabajo determinado, más bajo será el
salario para este puesto de trabajo.
“El modelo de mercado
laboral establece que el
Ejemplo
salario para un trabajo
Las universidades suelen pagar a los nuevos agregados más que a dado se establece en el
los profesores antiguos que llevan trabajando en el centro diez años o punto en el que el mercado
más y las empresa a menudo pagan a los nuevos ingenieros recién la oferta laboral iguale a la
salidos de las universidades más que a los ingenieros que han estado demanda laboral”
trabajando con ellos durante años.

Puede que esto les sorprenda y que se pregunten por qué un

empleado antiguo consiente esta situación en lugar de irse y competir
por un puesto mejor pagado en otra empresa. Normalmente los
profesores universitarios con mayor antigüedad suelen ser
numerarios, lo que significa que si renunciaran a su puesto de trabajo
y se fueran a otra universidad estarían renunciando a su seguridad
laboral. Además, tanto los profesores universitarios como los
ingenieros trabajan en un campo en el que la base del conocimiento
está en constante cambio, lo que hace que los estudiantes recién
salidos de las facultades o escuelas de ingeniería sean en cierto
modo empleados más valiosos.

2. Retribución fija frente a retribución variable: Una empresa

puede elegir entre pagar una alta proporción del total de la retribución
en forma de salario base (es decir, con un salario mensual
predecible), o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de
un criterio previamente establecido. La retribución variable puede
realizarse de diversas formas, entre las que se encuentran las primas
individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios
y los programas de propiedad de acciones de la empresa. Cuanto
mayor sea la proporción de la contribución variable, mayor será el
porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados.

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Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la

posibilidad de obtener mayores beneficios.

Ejemplo
En Estados Unidos el 5% de la retribución del empleado es variable,
en Japón es el 20%. No obstante, los márgenes son muy grandes en
ambos países, yendo de 0 al 70% para determinados grupos de
empleados como el personal de ventas a quienes la retribución
variable puede llegar incluso hasta el 100%.

Apple Computers es un ejemplo de empresa que utiliza el sistema de

retribución variable tanto para su propio beneficio como para el de
sus empleados. Los empleados prefieren trabajar por salarios más
bajos durante varios años a cambio de una participación en la
empresa.

3. Rendimiento frente a participación: Además de los sistemas de

retribuciones fijo y variable, se puede elegir entre un sistema basado
en el rendimiento o un sistema basado en la participación. Una
empresa dará más importancia al rendimiento cuando una parte
substancial del salario de sus empleados esté vinculado a las
contribuciones bien individuales, bien del grupo, de forma que la
cantidad recibida varíe de un individuo a otro o de un grupo a otro. El
modelo más extremo de retribución basada en el rendimiento son los
tradicionales planes de pago a destajo (es decir, por unidad
producida) y las comisiones por ventas. En otros planes de retribución “Además de los sistemas
basados en el rendimiento se utilizan las gratificaciones por de retribuciones fijo y
sugerencias para ahorrar costes, primas por no faltar nunca al trabajo variable, se puede elegir
o retribuciones por méritos basadas en las evaluaciones de los entre un sistema basado
supervisores. en el rendimiento o un
sistema basado en la
Ejemplo participación”

El Presidente de 3M piensa que el valor más importante que la

gerencia debe tener en cuenta es que “una de las cualidades
esenciales de los seres humanos es que sientan una profunda
necesidad de crear, de inventar cosas que nunca antes habían
existido, por lo tanto, las recompensas deben estar relacionadas
directamente con innovaciones exitosas; lo peor que se puede hacer
con un innovador es pagarle en función de lo bien que encaje en los
moldes concebidos por la dirección”. El fomento de la innovación en
3M ha surtido efecto, y ahora esta empresa es una leyenda dentro del
campo de la investigación de productos; de hecho uno de sus
químicos se inventó las hojas adhesivas para notas Post-it®, después
de cansarse de que cada dos por tres se le cayera la señal que ponía
en su libro de salmos cuando iba a misa. Se tardó un año entero en
perfeccionar el producto final, pero 3M dio al químico el tiempo
necesario para hacerlo, premiándole con una atractiva gratificación
por el resultado final.

4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a

retribución individual: La mayoría de los sistemas tradicionales de
retribución presuponen que al establecer una remuneración base, una

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empresa debe evaluar el valor o la contribución que cada puesto de

trabajo aporte, y no lo bien que un empleado lo realice. Con este
sistema, el puesto de trabajo -y no el rendimiento del individuo en
dicho puesto- se convierte en la unidad de análisis que determina el
salario base. Esto significa que los valores máximos y mínimos de
cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta a los
trabajadores individuales y que su salario deberá situarse en algún
punto de la banda establecida para dicho puesto de trabajo. El único
modo en que puede aumentar su salario es mediante un ascenso, lo
que podría llevarle años.

Ejemplo
Un ingeniero de caminos desempleado podría aceptar un empleo
como encargado de obra en una constructora para trabajar en una
promoción de 200 viviendas y realizar un excelente trabajo, “A pesar de que el sistema
manteniendo a todas las cuadrillas de oficiales trabajando y de retribución tradicional
cumpliendo con lo establecido en los planos y con las órdenes del centrado en el puesto de
arquitecto encargado, y sin embargo no recibir más que 1.500 euros trabajo sigue
mensuales, no porque no se merezca más dados sus méritos y la predominando, cada vez
buena ejecución de sus funciones como encargado de obra, sino hay más empresas que
porque ésa es la retribución máxima para ese puesto de trabajo. El optan por un sistema
único modo de aumentar su salario es cambiar de categoría mediante basado en los
un ascenso, lo cual podría no pasar, pues la obra tiene un tiempo conocimientos del
limitado para su ejecución. individuo”

Este sistema da mucha importancia a las habilidades desarrolladas,

la empresa da una mayor importancia a las habilidades, al potencial y
la flexibilidad que un individuo tiene para realizar una serie de tareas
múltiples, y a partir de ahí fijar el salario. En este sistema de
retribución basada en conocimientos o retribución basada en
habilidades, se paga a los empleados en función de los trabajos que
puedan realizar o de los conocimientos que posean que puedan
aplicarse con éxito a una serie de situaciones o de tareas. Así pues,
cuantas más cosas pueda hacer un individuo, mayor será su
retribución. El salario base de un empleado aumenta a medida que
aumenta su capacidad para realizar un mayor número de tareas
eficazmente.

A pesar de que el sistema de retribución tradicional centrado en el

puesto de trabajo sigue predominando, cada vez hay más empresas
que optan por un sistema basado en los conocimientos del individuo.
Este sistema ayuda a motivar al empleado, hace que se pueda enviar
a un trabajador allí donde se le necesite en un momento dado, reduce
los costes de rotación de personal y de absentismo.

Una política de retribuciones basadas en el puesto de trabajo será

más adecuada en una situación en la que:

Haya una tecnología estable.

Los puestos de trabajo no cambien con facilidad.
Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo.

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Se requiera mucha formación para aprender el trabajo.

La rotación de personal sea relativamente baja.
Los empleados suban de un escalafón a otro a lo largo del tiempo.
Los puestos de trabajo estén bastante estandarizados dentro del
sector de la empresa.
Los programas de retribución basados en el individuo serán más
adecuados cuando:

La empresa cuente con una fuerza laboral más o menos formada

que tenga las habilidades y el deseo de aprender diferentes tipos de
trabajos.
La tecnología y la estructura organizativa de la empresa cambien
frecuentemente.
Se fomente en la empresa la participación de los empleados y el
trabajo en equipo.
Las oportunidades de ascenso sean limitadas.
Haya oportunidades de aprender nuevas técnicas y
conocimientos.
“La empresa debe elegir
Los costes de la rotación de personal y del absentismo con entre un sistema
respecto a la pérdida de producción sean elevados. igualitario o un sistema
elitista”
5. Elitismo frente a igualitarismo: Las empresas deben decidir si
van a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retribución:

Sistema de retribución igualitario, que no es más que un plan

salarial en el que se aplica a la mayor parte de los empleados el
mismo sistema de retribución en función del escalafón y/o grupo al
que pertenezca el empleado.
Sistema de retribución elitista, es un plan salarial en el que se
establecen diferentes sistemas de retribución en función del nivel y/o
grupo al que pertenezca el empleado.
La empresa debe elegir entre el sistema igualitario o un sistema
elitista. Una empresa tradicional jerarquizada encontrará más útil para
sus propósitos la utilización de planes de retribución y de
prestaciones en especie que varíen de un escalafón a otro. En la
década de los años noventa hubo una mayor tendencia a utilizar
sistemas de retribución igualitarios, pues se consideraba que una
empresa que tuviera menos escalafones y menos planes diferentes
de retribución y que mantenga al mínimo las prestaciones en
especies ofrecidas en función del cargo proporcionaba a sus
empleados la oportunidad de aumentar sus ingresos sin necesidad de
tener que acceder a los puestos de gerencia.

Ejemplo
En algunas compañías multinacionales solamente los Presidentes y
Vicepresidentes tienen derecho de opción sobre las acciones de la

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empresa. Otras empresas establecen incentivos y beneficios

adicionales sólo para el personal de ventas, mientras otras empresas
ofrecen incentivos para todo el personal si cumplen con las metas.

6. Remuneración inferior en el mercado frente remuneración

superior a la del mercado: Cuando la empresa decide ofrecer una
remuneración inferior a la del mercado o una remuneración superior a
la del mercado, debe obedecer a una política clave de la empresa y
debe ser parte fundamental de dicha política por dos motivos: en
primer lugar, porque el salario que perciben los empleados en
relación con otras oportunidades laborales alternativas influye
directamente en la capacidad de la empresa para atraer trabajadores
que estén trabajando en otras empresas. La satisfacción con el
salario tiene una alta correlación con el nivel salarial, siendo la
insatisfacción con el salario uno de los mejores predictores de la
rotación laboral. En segundo lugar, en esta decisión hay que tener en
cuenta los costes. Pagar salarios superiores a los del mercado a
todos los grupos de empleados da la posibilidad de contratar lo mejor
de lo mejor del mercado, reducir a mínimos la rotación voluntaria y
crear un clima en el que todos los empleados se sientan a gusto en la
empresa. Tradicionalmente, éste ha sido el sistema por el que han “Uno de los debates más
optado empresas que trabajan con inversiones muy seguras, pero antiguos con respecto a la
son pocas las empresas que se pueden permitir dicha política. Por lo retribución es el que trata
general, las políticas de retribuciones superiores a las del mercado de decidir entre ofrecer
suelen utilizarse por grandes empresas que desarrollan sus recompensas monetarias o
actividades en entornos menos competitivos, así como por empresas no monetarias”
que llevan un tiempo obteniendo buenos resultados, y en
consecuencia tienen capacidad suficiente para pagar mejores
sueldos.

Ejemplo
Empresas como IBM, 3M y Procter & Gamble, remuneran
excelentemente a sus empleados de investigación y desarrollo
pagándoles salarios e incentivos superiores a los del mercado -
muchas veces por encima del 25%-; en contraste a esto pagan sus
empleados de fábrica salarios inferiores al mercado muchas veces
entre un 10 a un 15% de los precios del mercado.

Las empresas que se instalan en ciertos países deben contemplar la

posibilidad de ofrecer a sus empleados salarios superiores a los
mercados si quieren conservarlos.

Los salarios a precio de mercado son típicos de empresas que están

bien afianzadas y son muy competitivas. Las empresas que pagan
salarios inferiores a los del mercado suelen ser empresas pequeñas,
jóvenes y no sindicadas.

7. Recompensas monetarias frente a recompensas no

monetarias: Uno de los debates más antiguos con respecto a la
retribución es el que trata de decidir entre ofrecer recompensas
monetarias o no monetarias. A diferencia del dinero en efectivo o los
pagos que pueden convertirse en dinero líquido en futuro (tales como

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las acciones o un plan de jubilación), las recompensas no monetarias

no son tangibles. Dichas recompensas están formadas, entre otros
elementos, por un trabajo interesante, por unos cometidos
estimulantes y por un reconocimiento público.

No debemos olvidar que el dinero representa mucho más que poder

adquisitivo. En la mayoría de las culturas occidentales, un salario
elevado es una señal visible de triunfo, prestigio y poder. A pesar de
todo, las empresas deben decidir cuánta importancia van a dar al
dinero y cuánta van a dar a otro tipo de recompensas, tales como una
mayor seguridad laboral o mayores oportunidades de tomar parte en
decisiones importantes. Por lo general, las empresas que hacen
hincapié en las recompensas monetarias quieren reforzar los logros y
la responsabilidad individuales, mientras que aquellas que se centran
más en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso
del empleado con la compañía. En los momentos de recesión
económica o cuando se produce una disminución de los beneficios de
la empresa algunas compañías ofrecen recompensas no monetarias
como un medio de conservar a los empleados para los que cambiar
de empleo es el único modo de obtener una subida salarial.

Ejemplo
La mayoría de Universidades dedicadas a la investigación basan las
retribuciones de su profesorado principalmente en el número de
artículos que hayan publicado en publicaciones académicas de
prestigio. El resultado es que los profesores de estas universidades
se pasan gran parte del tiempo escribiendo artículos para publicarlos.
Igualmente premian con vehículos, vacaciones, viajes, etc. a los “En la mayoría de las
profesores que publiquen más de 20 artículos en un periodo de 6 culturas occidentales, un
meses. salario elevado es una
señal visible de triunfo,
8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas: El prestigio y poder”
grado en el que las empresas comunican abiertamente los niveles de
retribución en los que se engloban los distintos empleados, o incluso
las prácticas salariales empleadas, varían enormemente de una
empresa a otra. En uno de los extremos, nos encontramos con
empresas que exigen que sus empleados firmen un juramento
mediante el cual se comprometen a no divulgar su salario a otros
trabajadores; el castigo por romper dicho juramento es la rescisión del
contrato. En el otro extremo, nos encontramos con empresas en las
que todos conocen los salarios de los demás, pero la mayoría de las
empresas adoptan una postura intermedia entre la remuneración
pública y la remuneración secreta: no hacen públicos los datos
individuales, pero sí proporcionan información sobre las diferentes
bandas salariales a las que pertenecen los empleados.

El sistema de retribución público presenta dos ventajas principales

con respecto al de retribución secreta:

El hecho de limitar el acceso a la información sobre las

retribuciones crea a menudo mayor insatisfacción salarial, debido a

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que los empleados tienden a exagerar sus cálculos con respecto a los
sueldos de sus iguales y de sus superiores.
Un sistema de retribución público obliga a los directores a ser más
justos y eficaces a la hora de administrar las retribuciones, ya que las
decisiones erróneas no se pueden ocultar y las acertadas pueden
servir para motivar a los mejores trabajadores.

La retribución pública tiene sus inconvenientes, entre los cuales

están:

Obliga a los gerentes y a los supervisores a defender sus

decisiones salariales abiertamente.
El coste de una mala decisión salarial aumenta cuando las
retribuciones se hacen públicas, lo que puede impedir que los
directores sean más innovadores en la forma de asignar el dinero de
las retribuciones.
Los gerentes pueden decidir que es mejor eliminar las diferencias
salariales entre los distintos subordinados a pesar de que existan
diferencias en el rendimiento.
Puede producir la rotación de los mejores trabajadores, quienes
pueden considerar que están mal pagados.
“Un sistema de retribución
público obliga a los
9. Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones directores a ser más
salariales descentralizadas justos y eficaces a la hora
de administrar las
En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan retribuciones”
muy de cerca desde un lugar centralizado, normalmente el
departamento de recursos humanos de la sede central.

En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan

a los cargos de dirección inferiores de la empresa, normalmente a los
directores de cada unidad empresarial.

Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando

resulta rentable y eficaz contratar a especialistas en retribuciones,
que pueden estar ubicados en un único lugar y ocuparse de los
estudios salariales, la administración de prestaciones y el
mantenimiento de archivos; esto funciona para empresas muy
grandes. Normalmente las empresas tienden a centralizar este tipo de
funciones durante períodos de declive con el fin de controlar sus
gastos.

Ejemplo
Camery Company, empresa con sede en Italia, comenzó a
descentralizar su sistema de retribución en 2002 como parte de un
plan destinado a proporcionar una mayor autonomía a cada una de
sus cuatro unidades operativas. En 2004, cerca del 60% de los
12.000 empleados de Camery participaba en alguno de los planes de
incentivos o de salario variable de la empresa. Si bien la filosofía que

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inspira a cada uno de los planes no difiere en gran medida de unos a

otros, los criterios de rendimientos y la cantidad de incentivos varían
significativamente de una unidad a otra. Así, por ejemplo, una fábrica
de producción puede medir rendimiento de un trabajador utilizando
como criterios la productividad, los costes y la seguridad, mientras
que en el departamento de ventas se pueden utilizar criterios tales
como el volumen de ventas y los primeros puestos de ventas
alcanzados. Debido a que los directores de las unidades individuales
están mejor equipados para evaluar a sus empleados a diario, los
departamentos de retribuciones han pasado de establecer la política
salarial a marcar una serie de líneas generales.

En conclusión, podemos decir que la retribución es un tema muy

complejo que tiene importantes consecuencias en el éxito de la
empresa. Los nueve criterios están interrelacionados, y en todas las
situaciones las mejores opciones dependen de lo bien que estas se “La retribución es un tema
adecuen a los objetivos de la empresa y a su propia organización. muy complejo que tiene
importantes
Por ultimo, hay que señalar algunas cuestiones que se deben consecuencias en el éxito
plantear a la hora de elaborar un sistema de retribuciones nuevo: de la empresa”

¿Somos en este momento capaces de atraer al tipo de empleados

que necesitamos para nuestra unidad de trabajo?
¿Cuáles son las virtudes y los defectos de nuestro programa
actual de retribuciones?
¿Cuáles son las áreas en las que mis necesidades como
supervisor, jefe, director no están satisfechas? ¿Se deben estas
carencias al diseño del sistema de retribuciones?
¿Qué elementos del programa parecen no estar en armonía con
mi comprensión en nuestra filosofía de retribuciones y con los
objetivos del programa? ¿Significa esto que debemos modificar
dichos elementos o hay alguna manera de solucionarlo?
¿Nos comunicamos adecuadamente con los empleados?
¿Entienden nuestros objetivos y la lógica del programa? ¿Podemos
perfeccionar el programa de forma que se corrija el mensaje?

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