Instituto Tecnológico de Tijuana

Departamento de metal mecánica

Ingeniería electromecánica

SISTEMAS DE CALIDAD

Trabajo: Conceptos básicos de calidad

Zavala Sepúlveda José Antonio #13211126

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INDICE.

CALIDAD .......................................................................................................... 3
CONTROL DE CALIDAD ...................................................................................... 4
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ..................................................................... 7
Enfoque socio-técnico .................................................................................... 8
Generalidades. ............................................................................................... 8
Cultura organizacional .................................................................................... 9
Política de calidad ........................................................................................ 10
Estructura organizacional.............................................................................. 10
Personal ...................................................................................................... 11
Procedimientos ............................................................................................ 11
Modelos de aseguramiento de la calidad ........................................................ 12
Modelo de Alfredo acle Tomasini ................................................................... 12
Modelo de Russel ......................................................................................... 13
Plan maestro de calidad ............................................................................... 13
SISTEMA INTERNO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD................................. 14
METODOLOGÍA DEMING.................................................................................. 14

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CALIDAD
La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación,
fabricación o procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definición, todo lo
que es de calidad supone un buen desempeño. Todo lo que posee un cualitativo
de calidad supone que ha pasado por una serie de pruebas o referencias las cuales
dan la garantía de que es óptimo. Sin embargo esta es la definición directa,
producto de la generalización de lo bueno y bonito que la sociedad ha
categorizado, la mirada indirecta nos arroja una definición más general. La calidad
es aquella condición del producto ya realizado la cual nos indica que tan bueno o
malo puede ser.

La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como

aquella característica que visible desde diferentes puntos de vista nos revela la
importancia y las condiciones bajo las cuales fue elaborado. En el caso de las
empresas que manufacturan productos a gran escala, si producen una serie de
elementos con materiales de primera, estos serán de una calidad de primera, como
consecuencia, el precio con el que salen al mercado marca un elevado
compromiso por parte del comprador a la hora de adquirirlo, por lo que no llega a
todos los estratos de la población. Como la intención es abordar a un buen nutrido
grupo de población, esta empresa decide utilizar materiales de menor calidad, para
fabricar un producto con las mismas funcionalidades aunque no con la misma
autonomía pero de menor precio.
La calidad de un producto se demuestra en ciertos casos por el precio que tienen,
de igual manera, la historia forma parte también de la reseña que pueda tener un
producto por sus cualidades, tal es el caso de las compañías que dada su altísima
reputación causan un impacto en el comercio muy favorable en cuentas,
haciendo saber automáticamente que su producto es de calidad y por consiguiente
las personas lo adquieren sin importar mucho el valor elevado. La calidad también
es una condición o requisito que se pone en un contrato, por ejemplo, “La
consignación de esta habitación se hace en calidad de arrendamiento, a cambio de
esto, el cliente paga una cuota mensual que incluye todos los beneficios que se
incluyen en el contrato”.

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CONTROL DE CALIDAD
El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de
principios del siglo XX, el desarrollo de los métodos de producción en cadena
planteó el primer problema de calidad, en cuanto que ésta estaba ligada a la
conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una
más alta conformidad (calidad), correspondería un número menor de desechos y
reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se
reduciría.
Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La función de
calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de
observaciones que tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los
diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente
establecida. Los resultados de las observaciones permitirían separar el producto
aceptable del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado.
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su “dirección científica”
(Taylor, 1911) supuso la separación entre la planificación del trabajo y su
ejecución: la planificación era realizada por distintos especialistas mientras que los
capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, también se segregó la producción
de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de
“Control de Calidad” o de “Aseguramiento de la Calidad”, con la finalidad de
separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al
cliente.
En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto
cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los
Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la década de 1920 inició el
perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadístico
de los procesos. Definió el control de calidad en términos de variación provocada
por causas asignables y causas aleatorias e introdujo los gráficos de control de
proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados
estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales o
aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos
en Economic Control of Quality of Manufactured Products(Shewart, 1931).
Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la
producción de gran cantidad de material militar, para uso propio o para entrega a

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los aliados. Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y
sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos
de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados en lo que
supuso un fuerte impulso al moderno control de calidad.
En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era
escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo
precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar del país por parte de Estados
Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad, centrándose al principio
en el sector de las telecomunicaciones al necesitar los militares estadounidenses
que estos servicios funcionaran adecuadamente por razones logísticas, para
extenderse posteriormente a otro tipo de industrias.
En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE – Unión of Japanese
Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigación sobre control de
calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y
seminarios que promueven fuertemente el uso del control estadístico de la calidad,
que se había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de
variación de los procesos y en la reducción del personal encargado de efectuar la
inspección.
En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos
a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos acerca de su papel en el
control de la calidad. Esta visita de Juran marcó “una transición en las actividades
de control de calidad en Japón” (Ishikawa, 1985), en el sentido de no limitarlas a
ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la
empresa, dando paso a lo que se denominó “control total de calidad”.
Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de
todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la
inspección, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los
departamento de producción, sino que ha de extenderse a todas las actividades de
la organización: desde el diseño de productos, a la fabricación, la garantía
posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte,
como la contabilidad o la administración del personal. Un planteamiento en el que
puede reconocerse lo que más tarde se denominaría Gestión de la Calidad Total.
Desde el enfoque japonés, control de calidad total significa la participación de todo
individuo en el control de calidad, y no únicamente de especialistas en calidad, de
personal de producción o de miembros de la dirección.
También este punto de vista entraba en contradicción con los principios del
taylorismo que, con su división entre planificación y ejecución, relegaba a los

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operarios al papel de seguir las órdenes y los procedimientos establecidos por
los especialistas.
Para canalizar la participación se impulsó, a partir de 1962, la creación de círculos
de calidad. Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla actividades
de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo
continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa,
autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando
técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros” (Ishikawa,
1980).
No obstante las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta
complejidad que impedía su uso por parte del personal no especializado en ellas.
Era entonces necesario disponer de herramientas que no requirieran de un
conocimiento experto en técnicas estadísticas y que, por tanto, pudieran ser
aplicadas en los círculos de calidad.
En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para ser
aplicadas por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con las siete herramientas
básicas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una
organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete
herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como
métodos para la mejora continua y la solución de problemas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:
Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas específicos como de efectos deseados.
Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la ocurrencia de
determinados sucesos, mediante un método sencillo.
Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para controlar y mejorar un
proceso mediante el análisis de su variación a través del tiempo.
Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la distribución de
frecuencias de un conjunto de datos.
Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite discriminar entre las causas
más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales).
Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar la posible relación
entre dos variables.

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Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por
grupos con similares características que muestra gráficamente la distribución de
los datos que proceden de fuentes o condiciones diferentes.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las
áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios
también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito
industrial.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo
que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en
los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas para
acometer mejoras en actividades y procesos.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirán los requisitos de la calidad (UNE-EN-ISO 9000:2005)
El Aseguramiento de la Calidad consiste, por tanto, en seguir una línea de
actuación dirigida a conseguir trabajar en base a un conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la
empresa.
Los sistemas de aseguramiento de la calidad tradicionalmente han tenido una gran
carga documental puesto que requieren de una planificación exhaustiva, definición
de tareas y responsabilidades, registro de resultados obtenidos y pautas de
inspecciones internas continuas, todo ello soportado en documentos.
Tal y como lo refleja la definición de la UNE-EN- ISO 9000:2005, el aseguramiento
de la calidad ha sido englobado en la gestión de la calidad, pero no por ello ha
perdido validez. Numerosos sectores, fundamentalmente aquellos en los que es
necesaria la confianza sobre la seguridad del producto, siguen utilizando sistemas
de aseguramiento de la calidad (sector alimentario, farmacéutico, nuclear, etc.).
Para estos sectores, en ocasiones por requisitos propios y en ocasiones por
requisitos legales, la implantación del aseguramiento de la calidad supone una
confianza en la seguridad de los productos y un modo de demostrar, a los clientes
y a las administraciones, que se lleva a cabo la producción de una manera
adecuada que no pone en peligro la seguridad de los productos.

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Enfoque socio-técnico
Este enfoque surge de la teoría de sistemas. Se considera a la organización como
un sistema abierto, constituido a su vez por tres subsistemas básicos:
- El subsistema tecnológico.
- El subsistema administrativo.
- El subsistema humano.
De acuerdo con la figura siguiente, una vez realizado el diagnóstico en los distintos
subsistemas, la organización se encontrara en alguno de los puntos definidos de
cada eje, mismo que determinará su situación en un momento determinado.
Tomando en cuenta el origen como el nivel mínimo y el 10 como el máximo, cada
subsistema puede tener las siguientes características:
a) Subsistema tecnológico.
- Cercano al origen: tecnología obsoleta.
- Cercano a 10: alta tecnología, mecanización y automatización actualizadas.
b) Subsistema administrativo.
- Cercano al origen: burocrático, autocrático, muchas reglas, obsoleto.
- Cercano a 10: participativo y de apoyo, decisiones compartidas, flexibilidad y
criterio, optimización de funciones.
c) Subsistema humano.
- Cercano al origen: poca identificación y cooperación, rutina, muchos conflictos,
insatisfacción personal, poca integración del grupo, falta de capacitación,
frustración y baja calidad de vida.
- Cercano a 10: Alta moral, gran satisfacción, comunicación efectiva, personal
motivado e integrado, alta capacitación y desarrollo, calidad de vida en el trabajo.

Generalidades.

Al respecto se menciona que un sistema de calidad es la estructura organizacional,

los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la
administración de la calidad.
El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los
objetivos de calidad y debe estar diseñado principalmente para satisfacer las
necesidades de la administración interna de la organización, es más amplio que los

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requisitos de un cliente, quien evalúa únicamente la parte del sistema que le
concierne.
De lo anterior se deduce que la implantación de un sistema de calidad en una
organización implica un cambio total en la forma de hacer las cosas, en la cultura
de una organización. Requiere reorganizar las funciones, procesos, actividades en
función del sistema de calidad; por lo mismo, se hace necesario canalizar recursos
al sistema que le permitan alcanzar los objetivos básicos de calidad.
La dirección de la organización es en última instancia la responsable del
establecimiento de la política de calidad y las decisiones referentes al inicio,
desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de calidad. Conviene además
que las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente,
sean definidas y documentadas, tomando en cuenta responsabilidades generales y
específicas, autoridad, coordinación y control.

Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una organización.
Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organización
desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino
que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las
condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar
constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Cambiar
la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización. La
única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en
los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan
sobrevivir y desarrollarse y para que exista la renovación y la revitalización, debe
cambiarse la cultura organizacional.
Además de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio
interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima
organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de
cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. El clima está
constituido por aquellas características que distinguen la organización de otras e
influyen en el comportamiento de las personas en la organización.

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Política de calidad
La política de calidad se encuentra definida como las "directrices y objetivos
generales de una organización, concernientes a la calidad los cuales son
formalmente expresados por la alta dirección". La política de calidad es un
elemento de la política general (corporativa) de la empresa y está autorizada por la
alta dirección.
La política de calidad debe ser relevante para las metas de la organización del
proveedor y para las expectativas y necesidades de sus clientes. Se recomienda
también que la política de calidad sea fácil de entender, relevante para la
organización, ambiciosa pero que pueda alcanzarse. Dado que el compromiso con
la política de calidad comienza desde la cima de la organización, la dirección debe
demostrar dicho compromiso de manera visible, activa y continua.
Se menciona además que la dirección de una organización debe definir y
documentar su política de calidad. Esta política debería ser congruente con otras
políticas dentro de la organización. Además, la dirección debe tomar todas las
medidas necesarias para asegurar que su política de calidad es entendida,
implantada y revisada en todos los niveles de la organización.

Estructura organizacional
La estructura organizacional está representada por las responsabilidades,
autoridades y relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura, a través de la
cual una organización desempeña sus funciones.
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de
trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo
constituye la estructura orgánica (más conocida como organigrama), que no es
sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo, atendiendo al
objeto de su creación. Mediante esta representación es posible: proporcionar una
imagen formal de la organización, constituirse en fuente oficial, conocer la
organización, sus relaciones de jerarquía y autoridad.
Es conveniente que las funciones relacionadas con el sistema de calidad, estén
establecidas claramente dentro de toda la estructura organizacional. También es
recomendable que estén definidas las líneas jerárquicas de autoridad y de
comunicación.

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Personal
Con relación a esto, se establece que la dirección de la organización debe
identificar los requerimientos de recursos y proporcionarlos de manera suficiente y
apropiados para la implantación de la política de calidad y el logro de los objetivos
de calidad, estos recursos incluyen recursos humanos y habilidades especializadas;
asimismo, la dirección debe determinar el nivel de competencia, experiencia y
capacitación necesarios para asegurar la capacidad del personal.
Generalmente, las normas de calidad no se preocupan del factor humano, sino que
se enfocan más al aspecto técnico. Existen diversas teorías de motivación
presentadas por pensadores de distintas épocas (Douglas McGregor, Abraham
Maslow, David McClelland, William Ouchi, etc.), observan al trabajador y su
motivación por el trabajo, identifican diversos factores que influyen en mayor o
menor medida en el desempeño laboral y pueden pasar de clasificar al trabajador
como flojo y pasivo (teoría "x"), a considerar que siente satisfacción por el trabajo
(teoría "y"). A pesar de ello, en lo que todas las teorías coinciden es en aceptar,
como un objetivo básico de cualquier organización, el mantener a su personal
motivado, con el mejor clima organizacional posible a fin de obtener el mejor
rendimiento en las distintas actividades y procesos que se llevan a cabo.

Procedimientos
A fin de mantener el nivel de calidad adecuado en la organización, es conveniente
que el sistema de calidad sea organizado de tal manera que se ejerza un control
adecuado y continuo sobre todas las actividades que afectan a la calidad.
Para cumplir la política y los objetivos de calidad, es necesario el desarrollo,
emisión y mantenimiento de procedimientos operativos que coordinen las
diferentes actividades. Estos procedimientos documentados deben especificar los
objetivos y la ejecución de las diferentes actividades que tienen efecto en la
calidad.
Todos los procedimientos documentados deben estar redactados de manera
simple, sin ambigüedades y entendibles, indicándose además los métodos a
emplear y los criterios que deben cumplirse.
El objetivo de la documentación es que el proceso operativo sea sustancialmente
independiente de los individuos, de modo que cualquier persona capacitada y
experimentada pueda hacer que el sistema funcione. La existencia de documentos
formaliza el sistema operativo de la compañía, lo cual deriva en la estabilidad de
las acciones y un entendimiento común de los procesos implicados. El sistema
define con claridad la autoridad y las responsabilidades; crea actividades que

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pueden verificarse y evidencias objetivas que permiten instituir los procesos de
auditoría. Permite que la dirección se comunique de manera comprensible con
todo el personal siempre que necesite un cambio en las políticas de calidad. La
documentación sirve también para inducir y capacitar al nuevo personal, ya que
garantiza que éste siempre reciba el mismo tipo de capacitación y fomenta un
desempeño uniforme cuando se cambia de personal.

Modelos de aseguramiento de la calidad

Modificar la cultura organizacional de una empresa y lograr su fortalecimiento en
forma paulatina requiere de un gran esfuerzo que es difícil de afrontar, sobre todo
por la resistencia natural al cambio que se presenta en cualquier área de cualquier
empresa. Es por ello que se hace necesario diseñar un modelo que sirva como guía
para coordinar todas las actividades que deban desarrollarse para la implantación
del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, orientadas en primer término a iniciar
el cambio, para después convertirlo en el elemento rector del movimiento de la
empresa hacia la calidad.

Modelo de Alfredo acle Tomasini

Este autor define su modelo en función de la serie de actividades llevadas a cabo
en la empresa "Peña Colorada". De manera general, su modelo se encuentra
dividido en cuatro áreas básicas:
· Filosofía y políticas de calidad.
· Organización y administración para la calidad.
· Desarrollo humano y organizacional.
· Desarrollo técnico para la calidad.

Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantación.

Para su implantación, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen
distintas actividades de las cuatro áreas básicas mencionadas arriba:
Etapa 1. Pre - implantación.
· Establecimiento del Consejo de Calidad.
· Programa educativo.
· Formación e integración de equipos.
· Análisis de clima organizacional.
· Campaña de expectativas.
Etapa 2. El plan maestro.
· Establecimiento del credo y políticas.

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· Organización y administración para la calidad.
· Desarrollo técnico para la calidad.
De manera esquemática, el modelo se representa en la figura siguiente:

Modelo de Russel
Este autor de origen estadounidense es propietario de una empresa de servicios en
administración de la calidad, miembro además de la Sociedad Americana de
Control de Calidad (ASQC), quien le publicó un libro sobre la planeación de la
calidad.
Russel define el Plan Maestro de Calidad como "el sistema ejecutivo para integrar
los principios y herramientas ejecutivas de la calidad en la organización. Del mismo
modo que es preciso incluir la calidad en un bien o servicio, es necesario integrar
el proceso de la calidad en la estructura ejecutiva y en las actividades cotidianas".
Menciona además que el plan maestro de calidad define un objetivo de negocios y
enumera metas para la organización. Las estrategias y pasos que apoyan las
metas varían dependiendo del entorno y tipo de negocio de cada empresa.
El modelo de J.P. Russel es el siguiente:

Plan maestro de calidad

Objetivo: Cambiar la cultura (actitud) de la organización hacia una forma ejecutiva
de calidad total para mejorar la competitividad (sobrevivencia) y prosperar.
Meta I. Integrar y promover la administración de la calidad.
Meta II. Desarrollar una organización que responda a las necesidades y deseos de
los clientes.
Meta III. Proporcionar valor al cliente de manera consistente.
Meta IV. Alcanzar la mejora continua.

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SISTEMA INTERNO DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La concepción sobre la calidad, que existe hoy en día en las Instituciones de
Educación Superior en nuestro país, son resultado de cambios internos y externos
que las han impactado en los últimos años. Para esto se tiene documentado un
Sistema de Gestión de Calidad descrito a través de un manual cumpliendo con los
requisitos que establece la norma ISO 9001:2000 y su equivalente nacional NMX-
CC-9001-IMNC-2000. Teniendo en cuenta los valores declarados por el SNEST y
que son definidos por el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo del
SNIT 2001-2006 (ahora SNEST) tales como:
El ser humano
El espíritu de servicio
El liderazgo
El trabajo en equipo
La calidad
El alto desempeño

METODOLOGÍA DEMING
W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus
clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras,
telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró
incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de

manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de

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distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una
verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana
en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde
desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la
economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería
instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en
calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de
la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y

docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y
premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of
the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva
Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.
Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía
y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de
cuatro días fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por
más de 10 años.
Consideremos la implementación de los 14 Puntos de Gerencia de
Deming
En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de
mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las
culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el logro de
impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.
Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo
como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para
continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y
tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la

necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del
producto desde un principio.

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4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar,
minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia
prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción

y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus
costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo
diario de todos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de

ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La
supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita
una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar
con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La

gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar
como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o
de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores
pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo
crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y
productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los
trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la
gerencia:

a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.

Substitúyanlas con liderazgo.

b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia

por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y

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sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de
"méritos".

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo

que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros
números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo
por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por
mérito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para

cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación.

La transformación es el trabajo de todos.
¿Qué es el Ciclo PDCA?
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de
mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta
metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de
forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

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Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
(ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y
Actuar”. Para saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas
de Acciones (Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar
nuestro apartado de Herramientas de mejora.

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