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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos)

Maturidade em gerenciamento de projetos em obras hidroelétricas tendo como referência Aproveitamento Hidroelétrico de Laúca

Filipe Panzo Nvemba 1 ; Fábio Sérgio Paulino Silva 2

1 ODEBRECHT ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO INTERNACIONAL Eng.º Civil - Produção Malanje, Angola;

2 PECEGE ESALQ/USP - Associado Profissional - Av. Pádua Dias, 11 Caixa Postal 252 - Agronomia - CEP 13400-970 Piracicaba (SP), Brasil

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Maturidade em gerenciamento de projetos em

Maturidade em gerenciamento de projetos em obras hidroelétricas tendo como referência Aproveitamento Hidroelétrico de Laúca

Resumo

No âmbito do desenvolvimento global uma das áreas de maior investimento é o setor de energético. Com as constantes construções de novas hidroelétricas, tornam-se mais necessárias abordagens sobre as práticas de Gerenciamento de Projetos dessa magnitude, bem como a maturidade no gerenciamento destas obras. Este fato ocorre devido a competitividade em concurso e a perpetuidade das organizações nos mercados. Na busca de excelência de resultados a maturidade em gerenciamento de projetos das organizações procuram desenvolver-se na gestão de projetos. Surge assim

a questão basilar e fundamental de como as organizações estão aplicando os processos

de gestão nos projetos hidroelétricos, para avaliar os níveis de maturidade e poder procurar sempre melhorias contínuas nos seus processos de gestão. Com esta cultura pode-se realizar um monitoramento mais eficaz no cumprimento dos prazos e metas estabelecidas, para que se cumpram e realizem as atividades de forma adequada. No presente trabalho, foi realizada uma revisão bibliográfica dos modelos de maturidade de Prado e Kerzner, com objetivo de analisar e/ou avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projeto em hidroelétricas aplicando os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos Prado-MMGP e Kerzner-PMMM por via de questionários aplicados a direção de projeto do caso estudado. Como objeto de estudo referencial, as análises foram realizadas com dados do Aproveitamento hidroelétrico de Laúca, onde foi possível avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos neste empreendimento. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Maturidade em gestão de Projetos; Modelo de Avaliação de Maturidade Prado-MMGP e Kerzner-PMMM; Hidroelétricas; Laúca.

Introdução

Gerenciamento de Projetos é um pilar de apoio para as organizações e/ou

companhias em diversas áreas de atuação, para que possam mitigar os riscos ao

investirem em determinada área de negócio (João Carlos Araújo da Silva Neto 2011).

Para estabelecer a direção estratégica e os parâmetros de desempenho, as

organizações utilizam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) para

gerenciamento de projetos, com a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos (Guia do PMBOK

5ª Edição). O setor energético vem crescendo com construções de novas e grandes

hidroelétricas que atualmente são as principais fontes de energia renovável,

representando 18% de eletricidade a nível mundial. Este setor vem atraindo

investimentos massivos, onde as hidroelétricas são os principais players, em função da

demanda de mercado, as organizações tendem a aderir às boas práticas de

gerenciamento de projetos (Marisco, 2011). Desta forma, são aprimoradas a maturidade

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 gerencial para apresentarem melhores resultados ao

gerencial para apresentarem melhores resultados ao nível de custo, prazo e qualidade com a utilização de recursos tecnológicos e humanos, para manterem-se nos mercados nacionais e globais (Marisco, 2011). Assim pode-se avaliar os níveis de maturidade em gestão de projeto de modo a identificar pontos fracos e fortes a fim de proporcionar melhorias contínuas e haver maior entrega de produtos e serviços com maior valor agregado. Conceitualmente, de acordo com Kerzner (2006), a maturidade em gestão de projetos consiste no desenvolvimento de processos, que permitem a melhoria contínua e garantam o sucesso dos projetos. À medida que as empresas vão implantando seus métodos e práticas em gerenciamento de projetos, seu nível de maturidade cresce com efeito à adoção dessas práticas (Prado, 2008). Para toda essa abordagem se faz necessário entender conceitualmente a gestão de projeto que se trata de um esforço que se empreende com fins de criar um produto ou resultado (PMBOK 5ª ed.). Segundo Brand (1998), um projeto é uma atividade ou um trabalho planificado e realizado de acordo com especificações ou premissas técnicas, com objetivos de controle de custos, investimentos e cumprimento de prazos pré-estabelecidos. Gestão ou gerenciamento de projeto, também representa a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e bem como as atividades técnicas do projeto para atender aos seus requisitos (PMBOK 5ª ed.). A Gestão de projeto segundo PMBOK 5ªed., é realizado por meio aplicação e integração apropriados dos 47 processos conhecidos de Gerenciamento de projetos, agrupados em cinco grupo de processos iniciais tais como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. No que concerne à maturidade em Gerenciamento de projetos, para empreendermos em uma atividade uma ideia ou até mesmo um trabalho, é indispensável termos um plano para se alcançar o objetivo. Este plano deve ter claro o rumo a tomar senão nunca acaba, são os mesmos quesitos válidos em Gerenciamentos de Projeto (Kerzner, 2006). As empresas acabam desenvolvendo cedo ou tarde algum grau de maturidade em gerenciamento de projeto em uma determinada área funcional ou até mesmo de atuação, passando por um processo de maturidade (Kerzner, 2006). Este processo de aprendizado é medido em anos, no entanto representa a busca de mais excelência nos resultados e que são conferidos pela maturidade organizacional em gestão de projetos (Kerzner, 2006).

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Em projetos de hidroelétrica, devido a

Em projetos de hidroelétrica, devido a magnitude e complexidade das organizações, pela concorrência nos mercados, na busca de melhores resultados e projetos bem geridos, já são adotadas as boas práticas de gestão de projetos, para avaliações de níveis de maturidade. O objetivo deste estudo foi avaliar a maturidade gerencial deste tipo de empreendimento, com aplicação de alguns modelos já conhecidos de avaliação de maturidade como Darci Prado MMGP e Kerner PMMM no estudo referencial do aproveitamento hidroelétrico de Laúca. Com base nestas análises apresentar sugestões para que se atinja a maturidade da organização, orientado para um plano de capacitação e melhoria contínua.

Metodologia

Este trabalho de pesquisa foi realizado por meio de aplicação de dois modelos de avaliação de nível de maturidade organizacional para referenciais hidroelétricas, com base no levantamento de uma população amostral que gerenciam o empreendimento de hidroelétrico. Para isto, foram realizados questionamentos e estudo exploratório in situ, aplicado através de dois questionários, sendo um para cada modelo de maturidade, servindo para se obter uma imagem ampla da maturidade no gerenciamento de projetos em hidroelétricas no caso estudado. O público alvo foi composto por 3 elementos da Direção do projeto. Para cada amostragem foram aplicados dois modelos de avaliação de Maturidade de gerenciamento de projetos conforme referencio na Introdução. Os questionários foram elaborados de acordo com material literário técnico de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, nomeadamente (ver anexos):

Questionário de Avaliação de Maturidade MMGP (Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP 1ª Edição, Versão do Modelo 1.5.0 2008), possui 40 questões, para cada nível estruturada com 10 questões cada e com 5 alternativas de respostas para cada nível e apenas no nível 4 com 2 alternativas; Questionário de Avaliação de Maturidade PMMM (Gestão de Projetos - As Melhores Práticas 2ª Edição), com 10 questões para cada nível de maturidade.

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Com os resultados obtidos avaliou-se a

Com os resultados obtidos avaliou-se a maturidade em gerenciamento de projetos e permitiu extrair um relatório final com uma abordagem ampla e pragmática sobre as práticas contínuas com proposição de melhorias.

O estudo teve uma sequência detalhada e planejada para alcançar os seus

objetivos começados por:

Coleta do material de base referencial teórico para abordagem da gestão de projeto e consequentemente maturidade em gestão de projetos;

A posterior foi identificada o caso referencial para estudo;

Aplicação de questionários dos respetivos modelos para obtenção de dados;

Com bases os dados obtidos a conclusão a partir das práticas observadas e foi sugerido melhorias para as fraquezas identificadas.

Resultados e Discussão

Descrição do Estudo caso e Cenário

Foi realizado neste estudo a avaliação de maturidade do projeto hidroelétrico, localizado ao Norte de Angola na província de Malanje distado da cidade capital aproximadamente a 400 km. Trata-se do maior investimento de projeto de engenharia de Angola, representando o segundo maior projeto hidroelétrico de África. Com 132 metros de altura e 1 km de comprimento, a estrutura tem a capacidade de geração de

2070 megawatts e com um prazo base de execução de 4 anos e meio.

A hidroelétrica de Laúca faz parte do plano de desenvolvimento do Governo

angolano que vem desde os anos 80 investindo no setor elétrico. Ao longo do médio Kwanza (Figura 1), destaca se a hidroelétrica de Capanda com uma capacidade

instalada de 520 MW, a jusante de Capanda, Laúca com 2070 MW, Cambambe com

960 MW, ainda em construção, ainda projetos a montante de Cambambe as

hidroelétricas de Caculo-Cabaça de 2100 MW, Zenzo I de 450 MW, Zenzo II de 120 MW, Túmulo-do-Caçador de 450 MW . Assim, estes projetos totalizam a capacidade de geração de 7.000 MW e representam o plano nacional de desenvolvimento de 2013-

2017 (Dados extraídos do caso em estudo).

Apesar de que a data final do plano nacional do governo angolano implica a conclusão de todos os projetos acima mencionados, mas por dificuldades financeiras

face ao cenário de crise que o país passa, apenas até agora tem se Capanda, Cambambe concluída, Lauca em finalização e Caculo cabaça em início de construção.

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Figura 1. hidroelétricas ao longo do
Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Figura 1. hidroelétricas ao longo do

Figura 1. hidroelétricas ao longo do médio Kwanza Fonte: Dados extraído do caso em estudo

A de mão-de-obra para execução do projeto contou com um efetivo de 8953 pessoas dentre eles 447 expatriados de diversas nacionalidades e 8506 pessoas locais (Dados extraido do caso em estudo) (Gráficos 1 e 2).

Kuando

Kubango

Cabinda

0%

1%

0% 0%
0%
0%
Moxico Zaire 0% 0%
Moxico
Zaire
0%
0%

0%

Kuanza Norte Malange 26% 29% Huambo 4% Huila 1% Benguela 3% Kuanza Sul 1% Luanda
Kuanza Norte
Malange
26%
29%
Huambo
4%
Huila
1%
Benguela
3%
Kuanza Sul
1%
Luanda
Cunene
35%
0%

EFETIVO LOCAL

Kuanza Norte3% Kuanza Sul 1% Luanda Cunene 35% 0% EFETIVO LOCAL Huambo Huila Benguela Kuanza Sul Cunene

HuamboSul 1% Luanda Cunene 35% 0% EFETIVO LOCAL Kuanza Norte Huila Benguela Kuanza Sul Cunene Luanda

HuilaLuanda Cunene 35% 0% EFETIVO LOCAL Kuanza Norte Huambo Benguela Kuanza Sul Cunene Luanda Malange Kuito

BenguelaCunene 35% 0% EFETIVO LOCAL Kuanza Norte Huambo Huila Kuanza Sul Cunene Luanda Malange Kuito Cabinda

Kuanza Sul35% 0% EFETIVO LOCAL Kuanza Norte Huambo Huila Benguela Cunene Luanda Malange Kuito Cabinda Kuando Kubango

CuneneEFETIVO LOCAL Kuanza Norte Huambo Huila Benguela Kuanza Sul Luanda Malange Kuito Cabinda Kuando Kubango Uige

LuandaLOCAL Kuanza Norte Huambo Huila Benguela Kuanza Sul Cunene Malange Kuito Cabinda Kuando Kubango Uige Zaire

MalangeKuanza Norte Huambo Huila Benguela Kuanza Sul Cunene Luanda Kuito Cabinda Kuando Kubango Uige Zaire Moxico

KuitoNorte Huambo Huila Benguela Kuanza Sul Cunene Luanda Malange Cabinda Kuando Kubango Uige Zaire Moxico Lunda

CabindaHuambo Huila Benguela Kuanza Sul Cunene Luanda Malange Kuito Kuando Kubango Uige Zaire Moxico Lunda Norte/Sul

Kuando KubangoBenguela Kuanza Sul Cunene Luanda Malange Kuito Cabinda Uige Zaire Moxico Lunda Norte/Sul Figura 1. Indicadores

UigeSul Cunene Luanda Malange Kuito Cabinda Kuando Kubango Zaire Moxico Lunda Norte/Sul Figura 1. Indicadores de

ZaireSul Cunene Luanda Malange Kuito Cabinda Kuando Kubango Uige Moxico Lunda Norte/Sul Figura 1. Indicadores de

MoxicoLuanda Malange Kuito Cabinda Kuando Kubango Uige Zaire Lunda Norte/Sul Figura 1. Indicadores de integrantes locais

Lunda Norte/SulMalange Kuito Cabinda Kuando Kubango Uige Zaire Moxico Figura 1. Indicadores de integrantes locais Fonte: Elaborado

Figura 1. Indicadores de integrantes locais Fonte: Elaborado pelo autor com base dados extraídos do caso em estudo

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Venezuela Rep. Dominicana 1% 4% Portugal
Venezuela Rep. Dominicana 1% 4% Portugal Equador 3% 1% Colombia Perú Brasil 1% 3% Perú
Venezuela
Rep. Dominicana
1%
4%
Portugal
Equador
3%
1%
Colombia
Perú
Brasil
1%
3%
Perú
Brasil
87%

EFETIVO EXPATRIADO

Colombia

Ecuador

Portugal

Rep. Dominicana

Venezuela

Gráfico 2. Indicadores de integrantes expatriados Fonte: Elaborado pelo autor com base dados extraídos do caso em estudo

Modelos de Maturidade escolhidos Modelo MMGP - Modelo de Maturidade em Gestão de projetos Este modelo foi desenvolvido pelo professor e consultor Darci Prado no ano de 1999 e publicado em 2002 e permite avaliar o grau de maturidade de um setor ou departamento, bem como a corporação avaliando a capacidade de obtenção de resultado de gerenciamento de portfólios, programas e projetos em setores críticos da organização. Trata-se de um modelo simples de aplicação com relação aos outros principalmente por possuir menos questões no seu questionário, e ser de prática aplicação em qualquer tipo de instituição (Martins et al., 2009). Desta forma, a avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos dá se em cinco níveis conforme pode ser observado na tabela 1.

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Tabela 1 Níveis do Modelo

de Projetos) – 2017 Tabela 1 – Níveis do Modelo Nível Características INICIAL Organizações no

Nível

Características

INICIAL Organizações no nível baixo de maturidade, conhecimento baixo, inexistência de metodologias ou modelos de

INICIAL Organizações no nível baixo de maturidade, conhecimento baixo, inexistência de metodologias ou modelos de gerenciamentos de projetos, geralmente executam projetos sem planejamento e controle, com ocorrências de atrasos, orçamentos altos. CONHECIDO Considera se o início da criação de uma cultura nova, mesmo ainda com fracassos, pois sente-se a necessidade de efetuar planejamentos e controle de forma isolada, investindo em treinamentos para criar competências e possuem softwares de gerenciamentos de projetos, PADRONIZADO Neste nível padroniza se os procedimentos difundidos e utilizados em todos os projetos sob a liderança de PMO (Estrutura organizacional adequada, metodologia, processos de planejamento e controle de custos são consistente e aprendizagem permitindo uma repetição de aplicação e cada vez melhor). GERENCIADO Neste nível a organização consegue avaliar de perto os desvios prazo e custo. Assim é possível a aplicação do processo como todo, para um aperfeiçoamento com criação de um do PMO, para melhor gerir os projetos e garantir os sucessos desses. OTIMIZADO Nível mais alto a execução de gestão de projetos, possui uma base larga de conhecimento e pessoas bem treinadas com práticas ativas no Gerenciamento de projetos, melhores práticas são aplicadas com base em experiência de outros projetos, podendo de forma confiante aceitar novos desafios.

Fonte: Elaborado pelo autor com base Maturidade em gestão de projetos (Prado)

Modelo PMMM - Project Management Maturity Model O modelo de maturidade proposto por Harold Kerzner (2006) define o ciclo de vida em várias fases (embrionária, aceitação pela gerência executiva, apoio dos gerentes da área, crescimento e maturidade) (Tabela 2). A maturidade em gestão de projetos em cinco níveis, precisam ser dominados para que se possa evoluir e atingir a excelência no gerenciamento corporativo.

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Tabela 2 Níveis do Modelo

de Projetos) – 2017 Tabela 2 – Níveis do Modelo Nível Características LINGUAGEM Neste nível a

Nível

Características

LINGUAGEM

Neste nível a organização reconhece a importância da gestão de projetos e a necessidade de um bom entendimento dos fundamentos em gestão, juntamente com a linguagem correspondente. Neste nível, a organização reconhece que os processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso possa em um projeto serem repetidos em outros, para que os reconhecimentos dos princípios de gestão de projetos possam ser aplicados em metodologias empregues na organização. A maturidade em gestão de projetos começa a ganhar forma neste nível, com a implementação de uma metodologia

COMUM

PROCESSOS

COMUNS

METODOLOGIA

ÚNICA

corporativa unificada em gestão de projetos, para uma maior sinergia entre as equipes, com retornos visíveis. BENCHMARKING Neste nível procura fazer comparação das práticas utilizadas por uma organização com as melhores práticas adotadas em outras

MELHORIA

CONTÍNUA

empresas. Neste nível a organização atinge o último degrau, pois, avalia as informações obtidas do benchmarking, decidir se essas informações melhorarão ou não sua metodologia, com as lições aprendidas.

obtidas do benchmarking, decidir se essas informações melhorarão ou não sua metodologia, com as lições aprendidas.

Fonte: elaborado pelo autor com base livro Gestão de Projetos As melhores práticas (Kerzner 2006)

Análise de Dados e Resultados Modelo MMGP - Modelo de Maturidade em Gestão de projetos Para os resultados de avaliação de maturidade segundo modelo MMGP Modelo de maturidade em gestão de projetos, o questionário contém 40 questões (Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP 1ª Edição, Versão do Modelo 1.5.0 2008).

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Para cada nível de maturidade estão

Para cada nível de maturidade estão estruturadas 10 questões com 5 opções de

resposta A, B, C, D e E que correspondem pontualmente 10, 7, 4 e 2 respetivamente.

Apenas o nível 4 com 2 opções de resposta (A e E) e com as pontuações de 10 e 0

respectivamente. Após a coleta de dados extraído dos questionários aos 3 elementos

da direção do projeto em estudo de caso, derivando os resultados conforme as tabelas

1, 2 e 3 abaixo.

Tabela 3 Resultado MMGP do 1º Participante

 

TABULAÇÃO DE RESULTADO - 1º

 

Nível

Pontos

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

AVALIAÇÃO

obtidos

FINAL

 

2 88

                     
 

3 97

                   

(100+TOTAL)/

 

4 85

                   

100

 

5 60

                   

TOTAL

330

 

NOTA

 

4,3

Fonte: elaborado pelo autor

 

Tabela 4 Resultado MMGP do 2º Participante

 
 

TABULAÇÃO DE RESULTADO - 2º

 
 

Ponto

                     

Nível

s

 

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

AVALIAÇÃO

obtido

FINAL

 

s

                   
 

2 94

                     

3 91

                     

(100+TOTAL)/

 

4 75

                   

100

 

5 70

                   

TOTAL

330

 

NOTA

 

4,3

Fonte: elaborado pelo autor

Tabela 5 Resultado MMGP do 3º Participante

 

TABULAÇÃO DE RESULTADO - 3º

 
 

Ponto

                     

Nível

s

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

AVALIAÇÃO

obtid

FINAL

 

os

                   

2

81

                     

3

88

                   

(100+TOTAL)/

4

88

                   

100

5

70

                   

TOTAL

327

 

NOTA

 

4,27

Fonte: elaborado pelo autor

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 De acordo os resultados dos três

De acordo os resultados dos três participantes das pesquisas que responderam

os questionários de MMGP, os resultados das respostas foram homogêneos

identificando com facilidade o nível de maturidade gerencial que o projeto hidroelétrico

no estudo de caso se encontra. Este modelo gerou resultados, para obtenção de pontos

para cada nível, bem como uma nota final para o projeto.

Com uma média compilada entre os três resultados podemos obter a nota média

final de 4,34 conforme a tabela e gráfico abaixo, retratando assim o enquadramento no

nível quarto de maturidade que segundo Prado (2008) denominado Gerenciado, mas já

com imputs de entrada para o nível mais alto otimizado (Tabela 6).

Tabela 6 Resultado MMGP Média dos 3 resultados

 

MÉDIA DO PERFIL DE ADERÊNCIA

 
 

Ponto

                   

AVALIAÇÃO

MÉDIA

FINAL

Nível

s

obtido

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

s

 
 

2 88

                     

3 91

                     

(100+TOTAL)

 

4 85

                   

/100

 

5 70

                   

TOTAL

334

 

NOTA

 

4,34

Fonte: elaborado pelo autor

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

88

91

85

70

2

4,34

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 8 8 9 1 85

3

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 8 8 9 1 85

4

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 8 8 9 1 85

5

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 8 8 9 1 85 70

1

2

3

4

70 60 50 40 30 20 10 0 8 8 9 1 85 70 2 4,34

Nível

50 40 30 20 10 0 8 8 9 1 85 70 2 4,34 3 4

Pontos obtidos

0 8 8 9 1 85 70 2 4,34 3 4 5 1 2 3 4

AVALIAÇÃO MÉDIA FINAL

Gráfico 3 Resultado Gráfico MMGP Média dos 3 resultados

Fonte: elaborado pelo autor

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Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Conforme os resultados acima, a empresa

Conforme os resultados acima, a empresa encontra-se em um nível de reconhecimento da gerência de projetos como um elemento chave para sucesso, principalmente em projetos de hidroelétrica em que a empresa tem levado a cabo, podendo avaliar mais claramente os desvios de metas e as suas causas raízes, atuando na correção, com medidas. Também cabe ressaltar que nesse nível a empresa consegue praticar melhorias contínuas, pois existe um forte relacionamento entre as áreas envolvidas do projeto com planejamento, custo e produção para o alcance efetivo no nível otimizado de maturidade.

Modelo PMMM - Project Management Maturity Model

Na sequência do estudo de avaliação de maturidade, no modelo PMMM Kerzner (2006), também foram respondidas as 20 questões, pelos 3 elementos da direção do projeto, obtendo assim os resultados na tabela 7 abaixo, onde visualiza se as questões aplicadas, bem como as respetivas pontuações, dividido pelo ciclo de vida para maturidade. Cada nível está estruturado com 4 questões, onde as pontuações estão no intervalo estudado de -3 a 3. O valor mais baixo corresponde a opção de resposta “discordo totalmente”, zero para “sem comentário”, e para a pontuação mais alta “concordo totalmente”. Assim, o somatório de todas as pontuações derivaria a nota máxima 12 e mínimo -12 para cada fase do ciclo de vida para maturidade. Segundo Kerzner (2006), pontuações acima de 6 indica que aqueles estágios para maturidade já foram atingidas ou estão em direção a ela. Tal como no modelo anterior de Prado (2008), os dados aqui neste modelo de Kerzner foram extraídos dos questionários aplicados aos 3 elementos da Direção do estudo de caso em referência, obtendo assim os resultados das tabelas abaixo.

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Tabela 7 Resultado PMMM do 1º Participante

– 2017 Tabela 7 – Resultado PMMM do 1º Participante Embrionário Gerência Gerente da Área Crescimento

Embrionário

Gerência

Gerente da Área

Crescimento

Maturidade

Executiva

 

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

1

3

5

2

7

2

4

2

2

3

3

2

10

2

9

3

6

2

15

2

14

2

13

3

12

1

8

2

16

-2

17

2

20

2

19

2

11

2

18

1

TOTAL

9

TOTAL

9

TOTAL

8

TOTAL

8

TOTAL

4

%

0,75

%

0,75

%

0,67

%

0,67

%

0,33

Fonte: elaborado pelo autor

 

Tabela 8 Resultado PMMM do 2º Participante

 

Embrionário

Gerência

Gerente da Área

Crescimento

 

Maturidade

Executiva

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

1

1

5

-1

7

1

4

-1

2

3

3

-1

10

2

9

2

6

1

15

2

14

2

13

3

12

2

8

2

16

-2

17

2

20

1

19

1

11

2

18

-2

TOTAL

4

TOTAL

5

TOTAL

6

TOTAL

4

TOTAL

1

% 0,33

%

0,42

%

0,50

%

0,33

%

0,08

Fonte: elaborado pelo autor

Tabela 9 Resultado PMMM do 3º Participante

Embrionário

Gerência

Gerente da Área

Crescimento

Maturidade

Executiva

 

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

1

3

5

2

7

2

4

1

2

3

3

2

10

3

9

3

6

3

15

3

14

2

13

2

12

2

8

2

16

1

17

1

20

3

19

1

11

1

18

2

TOTAL

8

TOTAL

10

TOTAL

8

TOTAL

7

TOTAL

9

% 0,67

%

0,83

%

0,67

%

0,58

%

0,75

Fonte: elaborado pelo autor

Olhando para os três resultados obtidos a partir do questionário do Modelo de

Harold Kerzner (2006) aplicados aos elementos da gerência do caso em estudo, repara-

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 se algumas particularidades nas respostas, muito

se algumas particularidades nas respostas, muito embora no modelo anterior de Darci

Prado MMGP os resultados dos 3 elementos serem muito homogêneos, pois aqui neste

existem algumas diferenças das respostas dos 3 elementos dos questionários aplicados

conforme a tabela acima.

Para o primeiro elemento o resultado do questionário de avaliação de maturidade

segundo o modelo de Harold Kerzner (2006), identifica que o projeto se enquadra no

nível quarto de maturidade em gerenciamento, pois representa que a organização está

na fase de crescimento aperfeiçoamento de processo.

Para o segundo elemento o resultado foi diferente do primeiro elemento, pois

analisa-se que a organização se encontra no terceiro nível. De acordo com este

resultado, na organização existe a aceitação dos gerentes das áreas e existência de

controle de processo.

Diante destas análises, a organização ainda necessita de desenvolvimento dos

níveis anteriores a Embrionário e Gerência executiva. Assim elas acabam por dar

sustento maior para que o terceiro nível de aceitação por parte da gerência da área seja

efetiva.

Para o terceiro elemento, repara-se que a empresa atingiu todos os níveis de

maturidade encontrando-se no quinto nível maturidade.

A média dos resultados dos questionários aplicados aos 3 elementos permitiu

chegar a um resultado final de avaliação de maturidade, que indica que a organização

do estudo de caso encontrando-se no quarto nível, sendo a fase de crescimento e de

aperfeiçoamento de processos (Tabelas 10 e 11).

Tabela 10 Resultado PMMM média dos 3 resultados

Embrionário

Gerência

Gerente da Área

Crescimento

Maturidade

Executiva

 

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

Questão

valor

1

3

5

2

7

2

4

1

2

3

3

2

10

2

9

3

6

2

15

2

14

2

13

3

12

2

8

2

16

-2

17

2

20

2

19

1

11

2

18

1

TOTAL

9

TOTAL

9

TOTAL

8

TOTAL

7

TOTAL

4

MÉDIA

MÉDIA

MÉDIA

MÉDIA

MÉDIA

%

0,75

%

0,75

%

0,67

%

0,58

%

0,33

Fonte: elaborado pelo autor

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Tabela 11 – Resultado PMMM média

Tabela 11 Resultado PMMM média dos 3 resultados

 

Pontos

 

Estágios

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

Maturidade

                         

Crescimento

                         

Gerentes da Áreas

                         

Executivos

                         

Embrionária

                         

Fonte: elaborado pelo autor

Embrionário

10 9 8 6 4 Maturidade 9 Gerência Executiva 2 4 0 8 7 Crescimento
10
9
8
6
4
Maturidade
9
Gerência Executiva
2
4
0
8
7
Crescimento
Gerente da Área

Resultado do ProjetoExecutiva 2 4 0 8 7 Crescimento Gerente da Área Linear da Maturidade (6) Gráfico 4

Linear da Maturidade (6)0 8 7 Crescimento Gerente da Área Resultado do Projeto Gráfico 4 – Resultado PMMM -

Gráfico 4 Resultado PMMM - Média dos 3 resultados Fonte: elaborado pelo autor

Os resultados do gráfico 4 indicam que a organização na gestão do caso em estudo encontra-se no quarto nível de crescimento conforme já referimos anteriormente. Nesta fase, a organização já reconhece a utilidade do ciclo de vida do projeto, e desenvolve uma metodologia única para que a gestão cumpra com o planejado. Existe um processo de monitoramento de andamento do projeto, desde a diminuição de oscilações do escopo, a atenção com os cumprimentos dos prazos e custos, pois assim a organização garante a prática de melhorias contínuas (Benchmarking Aperfeiçoamento de processos).

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 No caso em estudo da hidroelétrica,

No caso em estudo da hidroelétrica, a maturidade foi avaliada com modelos de maturidade PMMM e MMGP que adequavam mais com o cenário com questões claras para se responder. Os modelos de diferentes autores permitiram conforme a referência bibliográfica obter uma visão ampla do estudo de nível de maturidade em hidroelétricas. Apesar de serem modelos de autores diferentes e cada um com sua peculiaridade, foi possível medir a maturidade. Os resultados foram bastante similares, e permitiram apontar aspetos intrínsecos a melhorar na organização, para que se atinja o nível mais alto e a excelência em gestão de projetos que segundo Kerzner (2006) é a sequência repetida de projetos bem geridos. O modelo de maturidade de Darci Prado MMGP (2008) apontou o estudo de caso com uma maturidade no nível 4 gerenciado, mostrando que a empresa: possui uma capacidade em avaliar os desvios das metas; possui capacidade de identificar as causas dos desvios e possui uma forte preocupação para que as boas práticas sejam repetidas e continuamente aplicadas. Prado (2008) recomenda para que se atinja o último nível de maturidade (Otimizado), que a organização no caso em estudo, possua uma prática de melhorias contínuas. Isso pode dar-se em anos ou em números de projetos bem geridos (Otimização dos padrões), para que se crie alta experiência em gerenciamento. De acordo com os modelos de Prado, e de Kerzner foi avaliado que para o caso em estudo a organização encontra-se no quarto nível de maturidade em que identifica que a empresa está num caminho de crescimento. Nesta fase a empresa possui capacidade de reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida dos projetos, com metodologia de gestão de projetos e forte compromisso com o planejado. Kerzner (2006) recomenda que para essas organizações que estão a um passo para atingir o nível último de maturidade, algumas ações devam ser realizadas como: o desenvolvimento de um sistema de controle gerencial de custo e programação; a imperativa integração das áreas de controle de custo e planejamento e por fim, o desenvolvimento de programas de treinamento que capacitam todos em competências em gestão de projetos. Assim, com as práticas de melhorias contínuas para atingir a maturidade, bem como a excelência de gerenciamentos de projetos que é medido pelos números repetidos de projetos bem geridos (Kerzner 2006), torna possível uma um empreendimento do porte da hidrelétrica de Láuca ter ganhos expressivos na maturidade de gerenciamento de projetos.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Conclusão

Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Conclusão Foi possível avaliar o nível de maturidade

Foi possível avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos na

hidroelétrica de Laúca, com a aplicação dos modelos de maturidade PMMM de Kerzener

e MMGP de Prado. Assim, foi identificado por meio de aplicação de questionários aos

elementos da gerência de projetos, resultados satisfatórios que definiram o nível de

maturidade em gerenciamento de projeto do empreendimento. Também foi possível,

apontar aspetos importantes a serem melhorados na organização para que se atinja

maturidade e excelência de resultados conforme Prado (2008) e Kerzner (2006).

Com este estudo conclui-se ainda que desenvolver um sistema de integração e

controle de custo e planejamento, bem como o treinamento das equipes atuantes com

as lições aprendidas torna-se a chave para o caminho da maturidade no gerenciamento

de projetos de grande porte (Kerzner 2006).

Com este trabalho, no seu contributo releva-se ainda mais a importância dos

modelos de maturidades não só as estudadas neste trabalho mais também outros aqui

não mencionados como ferramentas crucias para que se as organizações se capacitem

por meio de identificação dos seus níveis de maturidade e a capacitação.

Referências

A energia hidroelétrica obtém energia através do potencial hidráulico de um rio. 2014. Disponível em: <http://brasilescola.uol.com.br/geografia/energia-hidreletrica.htm> Acesso em: jun. 2017.

Brand, J. Pereña. 1988. Direção e gestão de projetos. Lidel, 2º ed., Lisboa, Portugal.

Junior, R. R. 2005. Competências e maturidade em gestão de projetos: Uma perspectiva estruturada. 252. Tese Pós Graduação USP, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP. Brasil

Kerzner, H. 2006. Gestão de projetos: As melhores práticas. 2ªEd. Bookman, Porto Alegre, RS. Brasil.

Marisco, T. S. 2009. Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: Estudo multicaso de empresas globais no contexto brasileiro. 82. Monografia (MBA em Gestão de Projetos) Instituto Brasileiro de Mercado Capitais (IBMEC), Belo Horizonte, MG, Brasil.

Martins, D.; Celestino, F.R.; Mazur, J.O.; Stival, M.; Oliveira Junior, W.R., 2009. A análise da maturidade e recomendações de melhores práticas de gereciamento de projetos em empresas de pequeno porte de desenvolvimento de software. 202. Monografia (Especialização em Gerência de Projetos) Instituto FGV (Fundação Getúlio Vargas), Curitiba, PR, Brasil.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Neto, J.C.A. da Silva, 2011. Avaliação

Neto, J.C.A. da Silva, 2011. Avaliação de maturidade no Gerenciamento de Projetos em uma empresa de mineração em minas gerais. 106 p. Dissertação (Mestrado em Administração) Faculdade de Ciências Empresariais, Universidade FUMEC (Fundação Mineira de Educação e Cultura), Belo Horizonte, MG, Brasil

Odebrecht, 2017. Aproveitamento hidroelétrico de Lauca Comunicação e Imagem, Malanje. Disponível em: < http://geg.pt/projetos/aproveitamento-hidroeletrico-de-lauca/> Acesso em: Jul. 2017.

PMBOK 2013 Project Management Body of Knowledge. PMI Project Management Institute. 5. ed. PMI. Estados unidos da América.

Prado, D. 2008. Maturidade em gerenciamento de projetos. INDG Tecnologia e Serviços, Nova Lima, MG, Brasil.

Questionário de avaliação de maturidade. Extraido do livro Maturidade em

Gerenciamento de projetos 1ª Edição. Versão do Modelo 1.5.0, Editora INDG-Tecs, 2008. Disponível em:

<http://www.maturityresearch.com/novosite/2006/downloads/Questionario_MMGP_V-

1.5_Oficial_Fev08.pdf> Acesso em jun. 2017.

Thielmann, R. 2014. Avaliação de maturidade em gestão de projetos: Estudo caso de um projeto automotivo. Monografia. Polo Universitário de Volta Redonda, Instituto de Ciências Humanas e sociais de Volta Redonda, Rio de Janeiro, RJ, Brasil

Anexos 1 Questionário Kerzner PMMM

Apresentamos a seguir o questionário de Harold Kerzer extraido do livro Gestão de projetos as melhores práticas, presta para avaliar o nível de maturidade de um sector ou organização.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Maturidade em Gestão de Projetos - PMMM Kerzner Model

2017 Maturidade em Gestão de Projetos - PMMM Kerzner Model O questionário a seguir contem 20

O questionário a seguir contem 20 questões que ajudarão a definir o grau de maturidade que, na sua opinião a empresa atingiu

Concordo Concordo Discordo Discordo Questões Discordo Sem opinião Parcialment Concordo Totalment Totalmente
Concordo
Concordo
Discordo
Discordo
Questões
Discordo
Sem opinião
Parcialment
Concordo
Totalment
Totalmente
Parcialmente
e
e
Minha empresa reconhece a necessidade da gestão de projetos. Essa necessidade
1
é
reconhecida em todos os níveis da gerência, inclusive pela alta administração.
Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma.
2
O
sistema requer números de encargos financeiros e códigos de conta contábil. O
sistema informa variações em relação aos objetivos planejados.
Minha empresa tem reconhecido as vantagens passíveis a serem alcançadas
3
através da implementação da gestão de projetos. Esses benefícios são
reconhecidos em todos os níveis gerenciais, incluindo a alta administração.
Minha empresa (ou divisão) tem uma metodologia facilmente identificável de
4
gestão de projetos que utiliza as fases do ciclo de vida.
Nossos executivos apóiam ostensivamente a gestão de projetos, por meio de
5
palestras, correspondência e inclusive pela presença ocasional em reuniões e
relatórios da equipe de projetos.
Minha empresa tem compromisso com o planejamento antecipado visando à
6
qualidade. Tentamos fazer sempre o melhor possível em matéria de planejamento.
Nossos gerentes de áreas de níveis médio e inicial apóiam por inteiro e
7
ostensivamente o processo da gestão de projetos.
Minha empresa faz o possível para minimizar os "desvios" de escopo (i.e.,
8
mudanças de escopo) em nossos projetos.
Nossos gerentes de áreas estão comprometidos não apenas com a gestão dos
9
projetos, mas também com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a
conclusão dos objetivos.
Os executivos em minha empresa têm bons conhecimentos dos princípios da
10
gestão de projetos.
Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados como
11
sistema de controle de projetos.
Nossos gerentes de áreas de níveis médio e inicial foram treinados e instruídos em
12
gestão de projetos.
Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como
13
responsáveis em determinados projetos.
Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicações da gestão de
14
projetos nas várias divisões do nosso empreendimento.
Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e
15
cronogramas tanto para a gestão de projetos quanto para relatórios de situação.
Minha empresa desenvolveu um currículo de gestão de projetos (i.e., mais do que
16
um ou dois cursos) para o aperfeiçoamento das qualificações de nossos
funcionários em gestão de projetos.
Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser alcançada a
17
maturidade em gestão de projetos.
Minha empresa considera e trata a gestão de projetos como profissão, e não
18
apenas como tarefa de tempo parcial.
Nossos gerentes de nível médio e inicial estão dispostos a liberar seus funcionários
19
para treinamento em gestão de projetos.
Nossos executivos têm demonstrado disposição para mudanças na maneira
20
tradicional de conduzir negócios para chegar à maturidade em gestão de projetos.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 Anexos 2 – Questionário Prado MMGP

Anexos 2 Questionário Prado MMGP Versão 1.5

Também foi utilizado neste estudo para avaliar de maturidade de um setor ou organização.

Como Totalizar as Respostas Utilize esta tabela para avaliar suas respostas:

• Resposta a: 10 pontos.

• Resposta b: 7 pontos.

• Resposta c: 4 pontos.

• Resposta d: 2 pontos. • Resposta e: 0 ponto.

É também conveniente dar visibilidade ao Perfil de Aderência, preenchendo o quadro

seguinte:

ao Perfil de Aderência, preenchendo o quadro seguinte: Exemplo: Pontos Obtidos: Nível 2: 40 Nível 3:

Exemplo:

de Aderência, preenchendo o quadro seguinte: Exemplo: Pontos Obtidos: Nível 2: 40 Nível 3: 20 Nível

Pontos Obtidos:

Nível 2: 40 Nível 3: 20 Nível 4: 20 Nível 5: 00

Total de pontos obtidos: 80 Depois de respondidas e avaliadas, coloque o Total de Pontos Obtidos na fórmula abaixo.

Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100

Para o exemplo, temos:

Avaliação Final = (100 + 80) / 100 = 1,8

NÍVEL 2 CONHECIDO (Linguagem Comum) Iniciativas Isoladas

1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte da alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:

a. O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano.

A alta

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 administração estimula fortemente o uso correto

administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.

b. O assunto tal como acima é aceito há mais de 6 meses OU o assunto é praticado há

pelo menos um ano porém atinge poucos membros da alta administração.

c. O assunto tal como acima é aceito há menos de 6 meses OU o assunto é pouco

aceito como uma boa prática de gerenciamento pela alta administração ou não existe estímulo para o uso correto desses conhecimentos.

d.

Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração.

e.

O assunto parece ser ignorado pela alta administração.

2.

Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos

gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos,

um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses

conhecimentos.

b. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos,

um ano por um grupo restrito de gerentes de projetos.

c. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos,

um ano, mas os gerentes de projetos são fracamente estimulados quanto ao uso desses

assuntos.

d. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos.

e. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,

quanto ao uso desses assuntos.

3. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos

clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:

a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.

b. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano, mas por um grupo reduzido de clientes.

c. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano, mas os clientes não sabem avaliar exatamente se as práticas de

gerenciamento de projetos estão sendo convenientemente utilizadas.

d. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.

e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,

quanto ao uso desses assuntos.

4. Em relação ao nível de conhecimento técnico (ou da área do negócio) pela equipe de

gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:

a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos técnicos (ou da área de negócio).

b. O nível de conhecimento é quase adequado, mas treinamentos em sala de aula e

práticos estão disponibilizados e são utilizados para atingir o estágio desejado.

c. O nível de conhecimento é médio, mas treinamentos em sala de aula e práticos estão

disponibilizados e são utilizados para se atingir o estágio desejado.

d. O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar

treinamentos.

e.

O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspetiva de melhoria.

5.

Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a

gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 a. São realizados cursos internos há

a.

São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos

e

softwares, com frequência e regularidade.

b.

São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos

e

softwares, mas a oferta é muito irregular e insuficiente.

c.

Os primeiros treinamentos internos acabam de ser efetuados e espera-se que se

repitam com frequência e regularidade.

d. Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.

e. A organização não dá importância a este especto e não realizou nenhum curso interno

no último ano.

6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de

aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção mais adequada:

a. A organização estimula tais iniciativas por meio de vantagens de carreira para os

participantes, desde que adequadamente justificadas.

b. A organização estimula tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas e,

eventualmente, pode oferecer vantagens de carreira para os participantes.

c. A organização aceita tais iniciativas e está analisando a viabilidade de oferecer

vantagens de

carreira aos participantes.

d. A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este

assunto.

e.

A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.

7.

Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos,

assinale a opção mais adequada:

a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento,

conforme o PMBOK em nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.

b. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento

conforme o PMBOK, em nível adequado aos gerentes de projetos, mas atingiu uma quantidade

restrita de

gerente de projetos.

c. O treinamento não abordou as áreas identificadas como necessárias ao setor.

d. Está se iniciando um programa de treinamento.

e. Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não existe

nenhuma iniciativa neste sentido.

8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do

setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:

a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração. Praticamente toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 b. O treinamento abordou as áreas

b. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração, mas atingiu uma quantidade insuficiente de profissionais da alta administração do setor.

c. O treinamento fornecido foi considerado insuficiente ou pouco adequado

relativamente às

necessidades da alta administração do setor.

d. Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração.

e. Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe

nenhuma iniciativa neste sentido.

9. Em relação ao entendimento da importância de aspetos organizacionais (Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que:

a.

As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem

o

assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua

implementação e aperfeiçoamento.

b.

As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem

o

assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos, mas não têm tomado

nenhuma iniciativa para estimular a implementação e aperfeiçoamento do assunto.

c. As principais lideranças citadas conhecem o assunto, mas não estão inteiramente

confiantes

quanto à sua importância para o sucesso de projetos.

d. Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto junto às lideranças.

e. As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta

administração da organização desconhecem o assunto,

10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opção mais adequada:

a. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso. Eles

utilizam os softwares adequadamente há mais de um ano.

b. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso, mas

apenas um grupo restrito de profissionais usa o software adequadamente de forma

rotineira.

c. Foi fornecido treinamento aos profissionais que necessitam deste recurso. Está se

iniciando a utilização dos softwares.

d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.

e. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.

NIVEL 3 - PADRONIZADO

1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:

a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco

grupos de processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias, do PMBOK.

Seu uso é rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um

ano.

b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 e. Não existe metodologia implantada e

e.

Não existe metodologia implantada e não se tem plano de implementação

2.

Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada:

a.

Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso

por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.

b.

Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Estão sendo feitos estudos para implementação.

e.

Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

3.

Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas

para a criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da ideia, o estudo de viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que:

a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados.

O material produzido está em uso há mais de um ano.

b.

Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Estão sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.

e.

Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.

4.

Em relação ao planejamento de cada novo projeto e consequente produção do Plano

do Projeto, podemos afirmar que:

a. Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que demandam diversas

reuniões entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes. Ele é bem aceito e está em uso há mais de um ano.

b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.

e. Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum

novo modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um.

5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras áreas da organização (também chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que:

a. Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possível

no momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras

claras. Esta estrutura está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.

b.

Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Estudos foram iniciados para atacar este assunto.

e.

Nada foi feito.

6.

Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a

opção mais adequada:

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 a. Foi implantado e possui forte

a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento

dos projetos do setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor.

b. Tal como acima, exceto que a atuação do EGP é restrita a poucos projetos

importantes do setor.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.

e.

Não existe EGP e não existem planos para sua implantação.

7.

Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção

mais adequada:

a. Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento

dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo

comitê. Estão operando há mais de um ano.

b. Tal como acima, exceto que a atuação dos comitês é restrita a poucos projetos

importantes do setor.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Estão sendo feitos estudos para sua implantação.

e.

Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.

8.

Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo

gerente do projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:

a. São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local,

pauta, participantes, relatórios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Está em uso por todos os projetos há mais de um ano.

b. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do

andamento.

e.

Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.

9.

Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção

mais adequada:

a. Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano

baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas e designadas

aos responsáveis. O modelo funciona e está em uso por todos os projetos há mais de um ano.

b. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.

e. Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os

projetos ficam à deriva.

10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico, pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que:

a. A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos

os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade há mais de um ano.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 b. Tal como acima, exceto que

b. Tal como acima, exceto que esta prática é restrita a poucos que dela necessitam.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.

e. Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.

NIVEL 4 GERENCIADO

1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspetos (caso

sejam aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lições Aprendidas, podemos afirmar

que:

a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade

adequada de dados que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de

dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do

passado.

b. Tal como acima, exceto que o uso do banco de dados é restrito a poucos gerentes

de projetos.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.

e. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano para se atacar o assunto.

2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento

Estratégico para o setor, assinale a opção mais adequada:

a. Todos os portfólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu

próprio gerente, além dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina sincronia com o responsável pelas metas estratégicas da organização há mais de 2

anos.

b. Tal como acima, exceto que restrito a uns poucos portfólios e/ou programas.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas

identificados pelo Planejamento Estratégico

e.

Desconhece-se a importância deste assunto.

3.

Em relação à Melhoria Contínua no modelo de gerenciamento de projetos existente

no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opção mais adequada:

a. Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são

permanentemente avaliados e os aspetos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.

b.

Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.

e.

O assunto ainda não foi abordado.

4.

Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de

ser executadas (início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro de orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada:

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 a. Existe um procedimento praticado por

a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se

coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os

principais fatores ofensores. Está em uso com sucesso há mais de dois anos.

b.

Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos projetos.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.

e.

O assunto não foi abordado.

5.

Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de

orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais adequada:

a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e

implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos há mais de dois anos.

b.

Tal como acima, exceto que as conclusões e uso desta prática ainda são preliminares.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B

d.

Estão sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.

e.

Ainda não existe um trabalho nesta direção.

6.

Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura

implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de

projetos e os "fornecedores internos" (veja questão 5 do nível 3):

a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos

possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova

forma é praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos.

b. Tal como acima, exceto que nem todos os gerentes de projetos se relacionam com

seus

fornecedores internos conforme a nova estrutura.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da

nova estrutura.

e. Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de

evolução.

7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e

ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais adequada:

a. Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem

metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, então, obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos dois

anos.

b.

Tal como acima, exceto que esta prática ainda é aplicada a poucos gerentes.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.

e.

Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

8.

Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor,

com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 a. Existe um plano estruturado formal

a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes

de projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são

bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos últimos dois anos.

b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos tipos de

treinamentos.

c.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d.

Estão sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avançado de qualidade.

e.

Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

9.

Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos

do setor, assinale a opção mais adequada:

a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação PMP, IPMA ou equivalente. Este plano está em funcionamento há mais de

dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos já obteve certificação

b. Tal como acima, exceto que esta prática atingiu uma parcela de gerentes de projetos.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.

e. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:

a. Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos

se alinhados com os negócios da organização e eles têm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente há mais de dois anos.

b. Tal como acima, exceto que, algumas vezes, os critérios não são respeitados.

c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

d. Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.

e. Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização para

que os novos projetos.

NÍVEL 5 OTIMIZADO

1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspetos

(caso aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade

técnica e desempenho do produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado

rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.

e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de

amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.

2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas,

assinale a opção mais adequada:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado

rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.

e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de

amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 3. Em relação à avaliação da

3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês,

Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opção mais adequada:

a. A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma

totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos.

e.

O cenário da opção anterior ainda não foi atingido.

4.

Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, assinale

a opção mais adequada:

a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos

há, pelos menos, 2 anos. Recebemos frequentes visitas de outras organizações para

conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.

e.

Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.

5.

Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos

humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspetos há

pelos menos 2 anos.

e.

Ainda estamos muito longe de atingir o nível acima.

6.

Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos,

assinale a opção mais adequada:

a. O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural" no setor há, pelo

menos, 2

anos. Os projetos são planejados com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.

e.

Ainda não atingimos o cenário acima.

7.

Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes

de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

a.

A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

e.

Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária.

8.

Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não

obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao setor, assinale a opção mais adequada:

a. Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com

sucesso quase total há, pelo menos, 2 anos.

e.

Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.

9.

Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:

a. Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspetos necessários ao gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há, pelo menos, 2 anos.

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) 2017

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017 e. Ainda não atingimos o cenário

e. Ainda não atingimos o cenário acima.

10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:

a.

O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).

e.

Ainda não temos um alinhamento de 10