‘Relatorio Interno OORDENAGAO: CPS — Nz 31/94 DATA: Outubro/94 Autor: Rose Mary Juliano Longo* TITULO: A REVOLUGAO DA QUALIDADE TOTAL: HISTORICO E MODELO GERENCIAL 1. INTRODUGAO ‘A preocupagao com a qualidade de bens e servi- G08 nao 6 recente. Desde os primérdios os con- sumidores tinham 0 cuidado de inspecionar os bens e/ou servigos que recebiam numa relagdo de troca. Sistemas de qualidade vém sendo pen- sados, esquematizados, melhorados ¢ implant dos desde a década de 30 nos Estados Unidos, um pouco mais tarde (anos 40), no Japao, e em varios outros paises do mundo. A partir da década de 50, surge a preocupagdo com a gestdo da qualidade, que traz em si uma nova filosofia gerencial que parte do desenvolvi- mento e da aplicagdo de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. © Japio inicia entdo sua revolugdo gerencial si- lenciosa, que se contrapée, em estilo, mas ocorre Paralelamente a revolu¢o tecnolégica “baru- thenta* do Ocidente e chega a se contundir com uma revolugéo cultural. Esta mudanga silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japgo 0 sucesso de que desfruta hoje como poténcia perfodo pés-guerra trouxe dimensées novas a0 planejamento das empresas que, em virtude da incompatibilidade entre seus produtos © as ne- cessidades do mercado, passaram a considerar 0 planejamento estratégico porque caracterizava uma preocupago com o ambiente externo as ‘empresas. A crise dos anos 70 trouxe a tona a importancia da disseminago de informacies. Varidveis formacionais, socioculturais e politicas passaram a ser fundamentais @ comecaram a determinar uma mudanga no estilo gerencial. Na década de 80, 0 planejamento estratégico se consoli ‘Thoven da Geéncia de Quaidade Total da Direra de Proje Epes de IPEA como condi¢éo necessaria, mas nao suficiente, se no estiver atrelado as novas técnicas de gestdo estratégica. A gestdo estratégica considera fundamentais as varidveis técnicas, econdmicas, informacionais, sociais, psicolégicas e politicas, que formam um sistema de caracterizagao técnica, politica e cul- tural das empresas. Também é seu interesse ba- sico 0 impacto estratégico da qualidade nos con- sumidores e no mercado, com vistas & sobrevi- vencia das empresas, levando-se em considera- do a sociedade competitiva que vivemos hi ‘A competitividade e o desempenho das empresas 50 afetados negativamente em termos de quali- dade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles, destacam-se: a) deficitncias na ca- Pacitagdo dos recursos humanos; b) modelos ge- renciais ultrapassados que ndo geram motivacéo; ¢) tomada de decisdes que nao séo sustentadas adequadamente por fatos ¢ dados; e d) posturas @ atitudes que no induzem a melhoria continua, ‘A Gestéo da Qualidade Total (GOT) ¢ uma opgao para a reorientagdo gerencial das organizagées, Por apresentar como pontos bésicos: foco no cli- ente; trabalho em equipe permeando toda a or- ‘ganiza¢ao; decisdes baseadas em fatos e dados; @ a busca constante da solucdo de problemas da diminuigo de erros. ‘A qualidade total 6 a busca permanente da pe feigdo. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, agir e produzir. Implica uma mudanca de postura gerencial ¢ uma forma mo- derna de entender o sucesso de uma organiza 30. A GOT 6 uma nova filosofia gerencial que exige mudancas de atitudes e de comporta- mento. Estas mudangas visam ao comprome- RELATORIO INTERNO fem 0 objetivo de possibilitar melhor aproveitamento, em discussées e decisées de pollticas pablicas, da experiéncia acumulada pelos pesquisadores. Divulga os pontos de vista dos técnicos ‘sobre temas socials e econdmicos atuais.Relatorio Interno N* 314 timento com o desempenho, & procura do auto- controle e 20 aprimoramento dos processos. Este novo modelo gerencial implica uma mudanca da cultura da organizagao. As relagées internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada e, principalmente, muda o siste- ma de controle. Sistemas de controle séo necessérios em qual- quer organizacao. Porém, se forem burocréticos ou tradicionais, as pessoas reagirao com pouca Participagao, pouca criatividade e pouca respon- sabilidade. O autocontrole — que significa ser a responsabilidade pela qualidade final dos servicos e/ou produtos conseqiéncia do esforco coniu- gado de todas as dreas da empresa, na qual to- dos precisam saber, a todo momento, o que fazer como fazer, com informagées objetivas e ime- iatas sobre o seu desempenho — permite que as, Pessoas respondam com participagao, criativi- dade e responsabilidade. Da gestio da qualidade total depende a sobrevi- vencia das organizagées que precisam garantir aos seus clientes a total satisfacdo com os bens @ servigos produzidos com caracterfsticas intrin- secas de qualidade, a precos que os clientes pos- ‘sam pagar e entregues dentro do prazo esperado. € fundamental atender e, preferencialmente, ex- ceder as expectativas dos clientes. A obtencdo da qualidade total parte de ouvir e entender o que © cliente realmente deseja e precisa, para que © bem e/ou servico possa ser concebido, realizado e prestado com exceléncia. ‘A GOT 86 pode ocorrer em um ambiente partici pativo. A descentralizacdo da autoridade, as de- cis6es tomadas 0 mais préximo possivel da aco, @ participagao na fixacdo das metas e objetivos do trabalho normal e também as metas e objeti- vos de methoria da produtividade so considera- |. O clima de maior abertura e ividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovagdes, 0 questionamento sobre ‘a forma costumeira de agir @ 0 estimulo a criati vidade criam um ambiente propicio a busca de solugdes novas @ m: ntes. Wl, PRINCIPAIS TEORICOS: OS GURUS DA QUALIDADE Os principais tedricos da qualidade considerados ‘como os gurus classicos desta rea so: W.A. SHEWHART Estatistico norte-americano, pesquisador da Bell Telephone (EUA), ja na década de 20 ti- nha uma grande preocupacdo com a quali dade e com a variabilidade encontrada na producao de bens e servicos. Shewhart de- senvolveu um sistema de mensuracio dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle _Estatis de_Processo (CEP). Foi também 0 criador do Ciclo PDCA_ (len, Do, Check, Action), considerado método essencial para a gestio da qualidade total. Toda atividade ¢ um processo e pode ser melhorada. O uso do ciclo PDCA (ou lo Shewhart) leva a melhora constante dos métodos e procedimentos. Pode ser aplicado a qualquer proceso e também serve para descobrir causas especiais, detectadas por indicios estatisticos. WE. DEMING Fisico norte-americano @ aluno de Shewhart, foi para o Japio apés a Il Guerra Mundial, a convite da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), para proferir palestras so- bre 0 Controle Estatistico do Proceso e so- bre qualidade. Criou 0 Método Deming de Administragio, baseado em 14 pontos gerenciais, com idéi ‘as basicas centradas na constancia de pro- Pésitos, na motivag3o dos funcionérios, na aplicago de métodos estatisticos ¢ na me- thoria continua, Os 14 pontos gerenciais do Método Deming so: 1) Criar constancia de propésito por meio da melhoria de produtos e servicos, com © objetivo de tomar-se competitive, de Permanecer no negécio e oferecer em- pregos. 2) Adotar a nova filosofia: “o bastante bom" néo 6 "bom o bastante”. Estamos em uma nova era econdmica. O Ocidente precisa acordar para o desafio, aprender suas responsabilidades e as- ‘sumir a lideranca da mudanga.Relatorio Interno 3 4) 5) 6) 7 8) 9 10) Ww Acabar com a dependéncia da inspecao Para conseguir qualidade. Eliminar a necessidade da inspeco em massa, colocando a qualidade do produto em primeiro lugar. Acabar com a prética de fechar negéci- os baseados no preco. Ao invés disso, minimizar o custo total. Melhorar constantemente e, para sem- pre, 0 sistema de producao e servicos, a fim de melhorar a qualidade e a produ- tividade @, assim, diminuir constante- mente 08 custos. Instituir 0 treinamento na fungdo. Instituir a lideranca. O objetivo da lide- ranga deve ser o de ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a trabalhar melhor. A lideranga da geréncia precisa ser des- centralizada, bem como a dos trabalha- dores da produgéo. Eliminar 0 medo, de maneira que todos trabalhem mais efetivamente para a companhia. Eliminar barreiras_interdepartamentais. As pessoas do departamento de pesqui- $a, projetos, vendas e produc3o devem trabalhar como uma equipe, para que Possam prever os problemas da produ- ¢40 @ a utilidade do produto ou servico. Eliminar slogans, exortagdes e metas para a forca de trabalho, exigindo zero defeito e novos niveis de produtividade. Tais exortagdes s6 geram relagdes an- tagOnicas, j que as causas da baixa qualidade e baixa produtividade sao ine- rentes ao sistema e, assim, ficam além do poder da forca de trabalho. Eliminar padrdes de trabalho (quotas) no chéo da fabrica. Substituir pela lide- ranga. Eliminar 0 gerenciamento por objetivos. Eliminar o gerenciamento por pela lideranca. N* 31 12) Eliminar as barreiras que tiram do traba- thador 0 de se orgulhar do seu trabalho, 13) Instituir um programa vigoroso de edu- cacao @ automelhoria. 14) Fazer com que todos na companhia tra- balhem no sentido de se alcancar a transformagdo. A transformagao 6 tare- fa de todos. J.M. JURAN Engenheiro romeno educado nos Estados Unidos, também trabalhou na teoria do CEP. Em 1951, publicou o Manual de Controle da Qualidade, onde trata da trilogia da_quali- dade, que é assim constituida: planejamento (preparacao das metas); controle (obten¢do das metas); e melhoria (busca de novas metas). Para Juran, a qualidade 6 definida como “adequacéo ao_uso”. Fle tracou analogias entre planejamento da qualidade e pla mento financeiro, controle da qualidade e controle financeiro, e melhoria da qualidade reducdo de custos. Em seu manual, Juran divide 0s custos da qualidade em inevitdveis © evitéveis, para os quais recomenda meca- nismos de prevengdo, avaliago e correcdo de falhas. Enfatizou, também, a importancia do comprometimento da alta administracao para a implantacgo da gestéo da qualidade total. P.B. CROSBY Norte-americano, define a qualidade como “conformidade a requisitos" que pode ser obtida por uma ago gerencial deliberada. Os quatro pontos principais para a mudanca da cultura da qualidade, segundo Crosby, so baseados em : 1) a qualidade 6 definida como conformi- dade a requisitos; 2) a qualidade 6 obtida por meio da pre- vencio, e niRelatorio Interno N* 31 3) 0 padrio de desempenho da qualidade é © de zero defeito, ndo existem niveis aceitéveis de erros; e 4) a medida da qualidade 6 0 prego da ndo- conformidade, ¢ nao indices. 5. AV. FEIGENBAUM Engenheiro americano, consagrou em 1956 © termo Controle da Qualidade Total (TOC - Total Quality Contron, em uma publicagao da Harvard Business Review. Foi a primeira vez que se reconhecia a qualidade como um trabalho de todos. Nascia assim o enfoque sistémico para a qualidade. Para Feigenbaum, a qualidade ¢ "o somaté- rio das caracteristicas de marketing, enge- nharia, fabricaco e manutengao de um pro- duto ou servico através das quais 0 mesmo Produto ou servico em uso atenderd as ex- pectativas do consumidor” 6. K. ISHIKAWA Engenheiro japonés, responsavel pela im- plantagao dos circulos de controle da qual- dade (CCQ) e pela orientacdo eficaz quanto a0 funcionamento desses circulos. Os cfrcu- los de controle da qualidade sao importantes para se conseguir envolve incionérios com_a_organizaco_» comprometé-los_cor melhor desempenho no trabalho. Para Ishikawa, 0 TOC abre canais de comunica- go dentro da empresa; possibilita acompa- nhar as mudangas nas expectativas ¢ atitu- des dos clientes e estimula a deteccdo de falsos dados. A filosofia de garantia da qua- lidade por toda a empresa, segundo Ishikawa, tem as seguintes premissas: 1 quali 3de em primeiro lugar; 2) orientacao para o cliente; 3) © préximo proceso 6 0 seu cliente; 4) fatos e dados; 5) respeito pelo ser humano como filosofia gerenci 6) geréncia matricial. Além dos gurus classicos da qualidade, existem também dois gurus modemos na rea de prestagdo de servicos, que K. ALBRECHT Americano, considerado como um dos gurus modernos da qualidade no setor de servicos, introduziu 0 conceito de Administracio de Servigos e respectivas técnicas de imple- mentagao em grande escala, nos Estados Unidos da América, ‘A Administragdo de Servicos, segundo Albrecht, proporciona uma visio global da ‘organizacéo. O objetivo de prestar o melhor g6cios, criando, assim, diante dos concor- fentes um fator de diferenciagdo. Uma das maneiras de otimizar esta diferenciago no mercado consiste em relacionar a dimenséo da qualidade do servico com a da qualidade do produto. Uma terceira dimenséo a ser considerada 6 a contencao de custos. 0 Triangulo de Servicos de Albrecht ilustra a filosofia da Administracao de Servicos. Suas partes so 0 cliente, a estratégia de servi- 05, as pessoas e os sistemas. O cliente é considerado como foco central desse trian- Gulo, @ todos os componentes so essenci- ais para uma organizag3o que presta servi- gos. O contexto de servico ocorre em uma intera- do entre organizagéo e cliente, chamada de "hora da verdade” por Jan Carlzon. Este contexto sofre a influéncia dos esquemas de referencias do cliente @ do funcionério da firma de servicos. Albrecht trabalha 0 conceito de "momentos da verdade” definindo 0 ciclo de servi¢o ‘como um mapa dos momentos da verdade conforme s80 vivenciados pelos clientes. ‘Segundo ele, a importancia do mapeamento dos ciclos de servico faz com que se visua- lize a organizagéo pelo angulo e de acordo com a perspectiva do client Albrecht divide, ainda, os momentos da ver- dade em fundementais e especiais. Os mo- ‘mentos fundamentais so aqueles que, devi:’ Relatério Interno N* 31 do a sua importancia, caso nao tenham sultado positivo, incorrerdo na insatisfacao do cliente, perda de fidelidade ao servico ou produto e, possivelmente, perda do cliente. Os momentos especiais sdo encontros deci- sivos que virtualmente determinam o suces- 80 de todo 0 ciclo de servico. Estes momen- tos podem ser assim exemplificados: com- rar ou no comprar, valor do dinheiro, deci- so de recompra. JAN CARLZON Economista sueco — presidente da Scandinavian Airlines (SAS), desde 1981 —, com um estilo rapido e agressivo de geréncia, conseguiu fazer com que a SAS safsse, no perfodo de trés anos, de um Prejuizo acumulado de US$ 30 milhdes para se tornar a “melhor empresa aérea para o viajante executivo” da Europa. Segundo Carizon, vivemos uma era impulsi- onada pelo cliente @ polo mercado, o que 1N3o nos permite gerenciar negécios de forma tradicional. Torna-se necessério revolucionar as organizagées, fazendo com que elas as- sumam 0 foco no cliente @ se organizem Para as mudangas que se fizerem necesséri- as. Carlzon define @ "hora da verdade" — ex- resso criada por ele — como o momento Ro qual o cliente interage com a organizacao Por intermédio dots) funcionério(s) da linha de frente. Ele entende que a imagem de uma organizago se cria e se transforma a cada hora da verdade. Esses so os momentos que determinam se uma organiza¢do se tor- naré um sucesso ou um fracasso, em que Precisamos provar aos nossos clientes que ‘somos sua melhor alternativa. Carizon é um especialista em lideranca e es tratégias de negécios orientadas para o usu- 4rio. O direcionamento para o cliente 6 in- dispensdvel em virtude do aumento atual da ‘competitividade e da énfase em servicos. A estratégia de negécios voltada para o usus- rio mostra que é impossivel saber quais so 08 objetivos @ estratégias de uma organiza- 0, se no se tem uma imagem clara do ambiente onde opera, ou néo hé nogéo do que os usuérios querem. Uma organizacao voltada para o cliente comega com o merca- do @ deixa que o mercado conduza cada de- cisio, cada investimento e cada alteragdo que se fizer necessaria. Carlzon entende que o caminho para a quali- dade total implica uma organizacao voltada para o cliente, com uma estrutura organiza- nal fi izontali comunicagées eficiente, trabalhando com conselhos e sindicatos de maneira eficaz harmoniosa, avalia constantemente os resul- tados obtidos e recompensa e entende seus empregados como seu maior e melhor in- vestimento. Os tedricos da qualidade contribuiram muito ara demonstrar a importancia da qualidade total. Os pontos mais enfatizados por todos 0s gurus para a implantacdo da Gestéo da Qualidade Total séo os seguintes: 0 com- Prometimento da alta geréncia; organizacoes com objetivos, diretrizes e metas claramente definidos e perseguidos com constancia; qualidade como sistema gerencial que per- meia toda a empresa; capacitagdo e forma- 40 dos profissionais da empresa como seu maior investimento; busca constante da so- lugdo dos problemas e da diminuigao de er- ros; @ énfase na prevencdo, para evitar os altos custos do desperdicio que advém da inspecao. Ill, PRINCIPIOS DA QUALIDADE TOTAL A partir dos pontos estabelecidos pelos tedricos da qualidade, dez principios se evidenciaram como os dez aspectos essenciais a gestio da lade total: ‘* total satistagdo dos clientes/usuérios; © geréncia participativa; * desenvolvimento dos recursos humanos; * constancia de propésitos; © aperfeigoamento continuo; ‘* gerenciamento de proceso;Relatorio Interno N° 34 © delegacao; * disseminacao de informagdes; © garantia da qualidads © néo-aceitagao de erros. 1. TOTAL SATISFAGAO DOS, CLIENTES/USUARIOS A total satisfaco dos clientes/usuarios im- plica ndo somente conhecer ou entender su- as necessidades, desejos e atitudes, mas também procurar atendé-los de maneira a exceder suas expectativas de qualidade, a um prego vidvel @ no prazo correto. Da satis fago do cliente depende a sobrevivencia das organizacées. 2. GERENCIA PARTICIPATIVA A geréncia participativa implica: © incentivar a manifestacio de idéias © opiniées; * compartithar informagées; * participar no processo decisério; * estimular a formagdo de "times da quali- dade"; como a do orientador e fa ticipagao de todos neste modelo de ges- tio; ‘© extrapolar as fronteiras da organizagéo e relacionar-se com entidades representati- vas. 3. DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS. Este principio implica entender o ser humano como 0 maior ¢ 0 melhor investimento de uma organizago e buscar sua val ‘mediante seu crescimento e sua plena ré zagao — pecas fundamentais na obten¢ao da qualidade total. A capacitaco e o trein: ‘mento so papéis fundamentais na modern zaglio de uma organizac3o e devem basear- se nas diretrizes, metas @ prioridades dos planos empresariais. Ao individuo deve ser Proporcionado motivacao e satisfacao, reco- nhecendo-se o seu valor pela compreensao do empregado como ser humano integral. CONSTANCIA DE PROPOSITOS ‘A gestéo da qualidade total pressupde um planejamento estratégico das linhas de aco da organizagio, com metas e objetivos cla- ramente definidos, segundo os quais a per- sisténcia, a continuidade e a coeréncia nas atitudes e préticas so indispensaveis, ¢ as mudangas freqdentes so indesejaveis. A definigéo de propésitos em um planeja- mento estratégico participativo, integrado e baseado em andlise de dados integros e abrangentes determina 0 comprometimento, ‘a confianca, o alinhamento @ a convergéncia de agées APERFEIGOAMENTO CONTINUO. © principio do aperfeigoamento continuo implica uma predisposi¢go para melhorias, uma consciéncia clara da necessidade de se analisar os processos, estabelecendo-se pa- drdes minimos de qualidade através da oti- mizagao das rotinas, para, ento, proceder- se a fixago de novas metas e/ou desafios, com a incorporacdo de novas tecnologias ¢ 0 uso de indicadores de desempenho. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS © gerenciamento de processos esté intima- mente ligado a0 aperfeicoamento continuo, ois proporciona um conhecimento claro da cadeia cliente-fornecedor, entendendo-se cada elo desta cadeia como um processo a ‘ser monitorado pela utilizagao do ciclo PDCA, e da mensurago das etapas com indicado- res de desempenho. ‘A geréncia de processos, aliada ao conceito da cadeia cliente-fornecedor, propicia a queda de barreiras entre éreas, com extingao de feudos, @ permite maior integracdo na or- ganizagao.Relatério Interno N° 31 7. DELEGAGAO Processos modernos de gestio exigem da alta administragao contato permanente com clientes, fornecedores @ empregados, para a ‘transmissdo da sua percep¢ao e avaliagao da Percep¢ao de seus interlocutores. A agili- dade desse processo decorre de um alto ni- vel de delegacao, um sistema dgil de comu- nicagdo e um sistema de informacées ge- tenciado @ informatizado. ‘A delegagao promove a inversao da piramide ‘organizacional, colocando 0 poder de de ‘so 0 mais préximo possivel de onde ocorre a agdo. Acarreta autonomia & tomada de decisbes e respaldo para acées delegadas. Este principio ajuda na formacao da imagem do servico e da organizagao por meio da in- terago entre organizagdo e clientes nas “horas da verdade” 8. DISSEMINACAO DE INFORMAGOES A transparéncia de uma organizacao depen- de de um amplo conhecimento e da divulga- {980 do negécio, da miso, dos propésitos, da estratégia e dos planos. Isso pode ser fo com a sistematizacao dos meios de seminaco, com a constancia e rapidez do fluxo de informacdes e com a integridade da informagao que esté sendo transferida. Uma organizagao precisa manter um canal ‘aberto com seus clientes. Para isso, deve buscar informacdes sobre expectativas @ ne- cessidades, bem como levar sua imagem mediante a divulgacdo dos seus objetivos, Produtos e/ou servicos. © processo de comunicacdo deve obedecer ‘20s quesitos de agilidade, seletividade & tegridade. Deve também propiciar total transparéncia da organizacao ante os funci- ‘ondrios, clientes, fornecedores e sociedade. GARANTIA DA QUALIDADE. © principio da garantia da qualidade propicia aces sisteméticas e planejadas, estabilidade dos processos e rotinas, confiabilidade dos bens e servicos, fazer certo da primeira vez, padronizagéo @ formalizacéo dos processos. A garantia da qualidade trata do estabeleci- mento de normas @ procedimentos da orga- nizago, formando-se um sistema documen- tado passivel de certificacio em face das normas internacionais, que servem de base para a definic3o de clausulas contratuais en- tre clientes e fomecedores. 10. NAO-ACEITAGAO DE ERROS Em qualidade, nao existem erros aceitéveis. ‘A busca constante da perfeic3o implica adotar um padrao de desempenho desejdvel — 0 zero defeito —, principio que deve ser incorporado & maneira de pensar de empre- gados e dirigentes, de forma que todos bus- ‘quem a perfeicio em suas atividades. A de- finigfo do “certo” deve ser claramente es- Pecificada, prevenindo-se erros, em vez de corrigi-los, @ procurando diminuir, assim, os custos da ndo-qualidade. IV, CONCLUSAO ‘A gestio da qualidade total no 6 modismo nem Panacéia para resolver todos os problemas ge- renciais de uma organi plantaggo de uma geréncia da qu: de ser acompanhada de um desejo claro de mu- danga, da consciéncia de que 6 necessario tempo ara ver frutificar os esforcos dessa nova postura Qerencial, pois a busca da qualidade e da produ- requer muita energia, forca de vontade, habilidade gerencial e disposicao para mudanga. ‘A melhoria da qualidade 6 um processo qu atengdo, ages e investimentos. A convergéncia de todos os segmentos da organizacao na busca da produtividade demanda tempo e atencdo das chefias, 0 que consome recursos e apoio @ repre- senta um investimento com retorno garantido, se bem gerenciado. Um programa de qualidade e produtividade deve atingir a organizacdo como um todo e cada indi- viduo em particular. E preciso que as pessoas saibam 0 que fazer e como fazer. A qualidade e a produtividade duradoura s6 podem acontecer em um clima de mitua confianca. Os ganhos para a organizagdo e para os funciondrios devem ser claramente explicitados, visto que a produtivida- 7Relatério Interno de 6 determinada pela capacitagao e pela motiva- ‘980 dos recursos humanos que compéem a or- ganizacao. V. LEITURA ESSENCIAL SOBRE QUALIDADE AGUAYO, R. Dr. Deming 0 americano que ensinou qualidade total aos japoneses. Sio Paulo: Record, 1993. ALBRECHT, K. & BRADFORD, L.J. Servigos com qualidade: @ vantagem competitiva. Séo Paulo: Makron Books, 1992. ALBRECHT, K. A Unica coisa que importa. Séo Paulo: McGraw-Hill, 1993. CAMPOS, V. Falconi. 7QC Controle da qualidade total (no estilo Japonés). Belo Horizonte: FCO, 1992. CARR, D.K. & LITTMAN, I.D. Exceléncia nos servi¢os publicos: “geréncia da qualidade N° 31 total na década de 90. Rio de Janei Qualitymark, 1992. CARLZON, J. A Hora da verdade. Rio de Janei cop, 1992. CHIAVENATO, |. Gerenciando pessoas. Séo Paulo: McGraw-Hill, 1993. DEMING, W.E. Quelidade: a administragéo. Rio de Jar Saraiva, 1990. revolugdo na fo: Marques- JURAN, J.M. A Qualidade desde 0 projeto. Sto Paulo: Pioneira, 1992. JURAN, J.M. Juran na lideranga pele qualidade. ‘Sao Paulo: Pioneira, 1990. SEWELL, C. & BROWN, P.B. Clientes para sempre. Sao Paulo: Harbra, 1993. WHITELEY, R.C. A Empresa totalmente voltada para 0 cliente: do planejamento 3 aco. Rio de Janeiro: Campus, 1992.