Cred eas Tat Drucl Masai) de Rosabeth Moss Kanter 'ditado por Pauline GrahamASSUNTO A MIM reservado para estas palestras tem como titulo, Os 4; Fundamentos Psicolégicos da Administragto de Empresas. Mas,'6 F Sbvio que ndo podemos, em quatro ensaios, considerar todas as contribuicdes que a psicologia contempordnea tem dado & administragio de empresas — aos métodos de contratagio, E promogao e dispensa; & consideracao de incentivos; a relacao entre produg&o e motivacao; A organizacao grupal ete. Escolhi ‘cettos assuntos que me parecem it a0 amago das relacbes pessoaisna industria, Quero considerar a maneira mais produ: tiva de lidar com 0 conflito. De inicio, gostaria de pedir que, ‘concordassem, por ora, em pensar no conflito como nao send f bom, nem ruim; que o considerassem sém prévios julgamentos éticos; encarando-o ndo como guerra, mas coino o aparecimen- to da diferenca, de opinides, de interesses. Pois € isso que 0 conflito significa — diferenga, No consideramos meramente {as diferengas entre patrio e empregado, mas aquelas entre gerentes, entre os diretores em suas reunides, ou onde quer que # a diferenca se manifeste. : Uma vez que 0 conflito —'diferenga —~ se encontra no” mundo e que nao podemos evité-lo, deveriamos, penso, eu, utilizé-lo. Em vez de condené-lo, deveriamos fazer com que trabalhasse a nosso favor. Por que nao? O que o engenheird mecdnico faz com o atrito? E claro que sua principal funcao,¢‘elimina o atrito, mas ¢ verdade que também capitaliza oaitito. transmissao de energia por correias depend do atrito entre 25 tiva e os trilhos € necessario para que o trem se mova. Todo EY polimento,é feito pelo atrito. A musicalidade do violino é fobtida por atrito. O homem abandonou o estado selvagem, ;quando descobriu 0 fogo pelo atrito. Entre opinides, conside- Yamios 0 attito uma coisa boa. Portanto, também nas empresas S274" precisamos saber 0 moménto de eliminar o atrito e quando ‘capitaliz4-lo, vérificando que trabalho podemos obter através ‘6 que quero considerar aqui, seé que podemos fazer inflito funcione e que ele realize algo para nés.! Métodos para Lidar com 0 Conflito Sistem tres manciras principais de lidar com o contlito: ‘dominagao, conciliagao e integracao. A dominagao, obviamen- ; €'uma'vit6ria de um lado sobre o outro. Essa é a mancira i8'f€cil de lidar com o conflito, pelo menos por enquanto, a0 final, geralmente se mostra malsucedida, como pode- vérsias; cada lado cede um pouco, a fim dese tera paz, ou, mais Ey iprecisamente, a fim de que a atividade que foi interrompida {£45 pelo conflito possa ter continuidade. A conciliagio éa base da © tatica sindical? Na negociagio coletiva, o sindicalista pede J mais do que espera conseguir, levando em conta o que seré BUG y) “Cortadd a reunigo. Assim, muitas vezes, nao sabemos o que 8 oe) ‘éle realmente pensa que deveriamos ter. Essa ignoranciaéuma ‘Brande barreira, quando lidamos com 0 con/lita produtiva- Por ocasidio de uma determinada cont ‘saldrios! ém Massachusetts, as mocas menos remu indiistria estavam ganhando cerca de 8 a9 ddlares por sem A éxigencia feita por duas das representantes das mogas era de US$.22.40 (por um salério minimo, note), obv' #6 em ganhar de uma 6 vez. Assim, os patroes estavam longe de. # saber o que as mogas realmente estavam pretendendo. i Mas, certamente ndo devo sugerir quea conciliagao seja um inétodo sindical por exceléncia, & a maneira aceita e aprovada ae se acabar com uma controvérsia. Contudo, ninguém real- E mente quer conciliar-se, porque isso significa uma renuincia a algum desejo. Hé, entéo; algum outro método para se acabar com 0 conflito? Agora, existe uma maneita que comeca a ser reconhecida, e até mesmo ocasionalmente seguida: quando dois desejos sao integrados, isso significa que uma solugio foi F encontrada, em que ambos encontraram um espago. Nenhum. lado teve de sacrificar coisa alguma. Tomemos uma ilustragao muito simples. Certo dia, na Harvard Library, numa das salas | menores, alguém queria a janela aberta, sendo que eu a dese- java fechada, Abrimos a janela da sala vizinha, onde nao havia ninguém sentado. Essa nao foi propziamente uma conciliag&o, porque nio houve restrigio do desejo; ambos conseguimos F aquilo que realmente queriamos. Eu nao queria uma sala fe~ chada: Simplesmente nao queria o vento norte soprando dire- tamente sobre mim; também o outro ocupante nfo queria aquela janela aberta em particular, ele simplesmente queria mais ar na sala. Jé escrevi sobre essa ilustragio. Estou a repeti-la aqui, por~ que esse exemplo, com sua auséncia de quaisquer complicaco- E es, expe o meu ponto de imediato. Peguemos uma outra tracio, No ano passado, uma liga cooperativa de leiteiros quase ruiu por causa da questéo da prioridade no descat- regamento das vasilhas na plataforma de uma industria leit ra, Os homens que desciam (a indiistria ficava num vale) achavam que deveriam ter prioridade; os que subiam pensa; vam que deveriam descarregar primeiro. O pensamento de ambos os lados da controvérsia estava, portanto, limitado den- tro dessas duas possibilidades. Isso 0s impedia até mesmo de tentar encontar uma maneira de solucionar o impasse, evitan- do essas alternativas. A solucdo eta obviamente mudar a posi- {ho da plataforma, de modo que ambos, os que subem ¢ 08 que po. Mas, essa Erdegre MARY PARKER FOLLETT [EE Sblgio ho foi encontrada, até que houvessem pedidooconse- His 7 {ho de tim integrador mais ou menos profissional. Contudo, a aan io isso foi apresentado, eles jé estavam mais preparados Baa RGFiat A integeacto envolve invencto,ea coisa inteligen- HEE tecUnhecer isso, néo permitindo que o pensamento de n permanega dentro dos limites de duas alternativas que $8 Um dittro exemplo As vezes questiona-se se as re de Gomités de fabrica deveriam ser realizadas na planta ou fora uj delay’ 0rgumento apresentado para a reunido interna é 9 J: Vatagem dbvia de se estar préximo do trabalho; 0 argumento -)-SOntra,‘0 receio da influéncia da companhia. Eu conhego uma Jo, fébrica que fez 0 que considero uma integracio, por ter a8 poi felt ies de comites de fabrica mantidas num prédio sepacado, ‘eflube dos empregados, situado dentro do terreno da fabrica, re uit 0S'homens sentiam-se muito mais livres “© PAG 08"! 7 es do que em Aig dalquer outra parte da planta. : | Be vecanigo me trouxe este outro exemplo. Ele foi chamado |--a'participar do juri, num julgamento de assassinato. O Procu. ¥ador do Distrito perguntou-Ihese tinhaalguma objesio a pena de'morte. Ele respondeu, “Sim, definitivamente tenho. O “con. flito’:estava, entdo, instalado, pois 0 juiz achava que sua op, ido 6 incapacitava de participar de um julgamento de ass, sitlato: Meu amigo resumiu o incidente nessas palavras: “Apés iz haver-me submetido a uma espécie de interrogatério, fui = Colocado no camarote do jiri, mas nem o juiz, nem eu mecmo {fOmés considerados como 0 vencedor; a experiéncia havie Bludado anés dois, Encontramosa soligfo, em vez de justificar ' julgamento prévio de cada um de nés; sendo essa a sol $80; € possivel chegar a um veredicto de acordo com as Brovas, de modo que vocé nfo precisa fugir de seus deveres Gomo cidadao, seja qual for sua opinigo acerca da pena de “Delonge, os mais interessantes exemplos de chamarama minha atengio recentemente for dos'ao Times de Londres, pot Gilbert Mu tegracao que 74 g6es que ele havia encontrado no Report of the Dawes Com- mittee. Muitas vezes ¢ dificil saber se uma decisio é uma integrago verdadeira ou uma espécie de conciliasdo, havendo uma falha, penso eu, em uma das quatro citadas por Gilbert Murray. Mas, indicios de integracdo, ainda que parciais, indicios até mesmo Bde que as pessoas querem a integracao, no lugar de dominagao ou conciliagao, sao encorajadores. Algumas pessoas dizem que gostam do que escrevi sobre integracdo, mas dizem também que estou falando do que deveria ser, em vez do que é, Mas, na verdade nao estou; néo estou falando nem do que é, até cera ponto, nem do que deveria ser, simplesmente. Estou falando do que talvez possa ser. Sé podemos descobrir isso pela experiéncia. Isso é tudo aquilo em que insisto: que tentemos experiéncias ern métodos de solucionar diferengas; diferengas no conselho de diretores; com colegas gerentes ou chefes de departamento; com empre~ gados ou em outras relagées. Se fizermos isso, poderemos tomar uma atitude diferente para com o conflite Hoje a palavra-chave da psicologia é desejo. Se desejarmos falar do conflito na linguagem da psicologia contemporanea, podemos chamé-lo de um momento na interagao de desejos. Desse modo, tiramos dele qualquer conotagio de bom ou mau Portanto, no devemos ter receiv do conflito, porém devemos reconhecer que hé uma mareeira destrutiva de lidar com tais momentos e uma maneira construtiva. O conflito, enquanto 0 momento do aparecimento e consolidagao da diferenga, pode imi indicio de satide, uma profecia do progresso. Se a Liga 08 nao houvesse divergido sobre a questo da prio- ridade, no teria sido pensado 0 método aperfeigoado de descarregamento. Nesse caso, 0 conflito foi construtivo. E isso porque, em vez de se conciliarens, buscaram uma forma de Integracao. A conc 4 existe; a integragio cria algo novo, nesse caso, uma mancita diferente de descarregamento. & por nao apenas /am a contro vérsia, mas desenvolveram realmente uma técnica melhor, 7owse went COLLEY pais tendo sido economizado tempo para ambos, os fazendeiros ¢ . a induistria leiteira. Chamo isso de: por o atrit =y:./, fazendo-o realizar alguma coisa. os li ‘Assim, vemos que enquanto 0 conflito, como continua di- jis! °ferenca ndo-integrada, & patol6gico, a diferenca em si nio é * 5)". patolégica. As lutas na convengao Democrata foram um indicio Promissor para 0 partido. O que penso que deveriamos fazer fa organizagio das empresas é tentar encontrar 0 mecanismo ‘que melhor se adapta ao espontaneo aparecinwnto e unificacao », dadiversidade, de modo que a diferenca néo fique cristalizada “y/o tempo excessivo, de modo que o estégio patologico nio seja ~ aleancado, /y #epExiste uma vantagem da integracao sobre a conciliagio que ainda néo mencionei. Se obtivermos apenas conciliaga flito surgiré mais e mais vezes de alguma outra forma, pois na — F -coneiliacao nés renunciamos a parte do nosso desejo. Pelo [ato de que nao nos contentaremos em ficar nisso, tentaremos mui- “rezesnconseguir a totalidade de nosso desejo. Observe a ~ ternacional. Veja quao f Somente a integragao estabiliza Zealmente:: Mas, por estabilizagao no quero sugerir algo es- tético. Nada permanece fixo. Quero dizer somenie que esse conflito etn particular é resolvido, mas o proximo ocarre num nivel mais elevado. is -psicologia deu-nos a expressio “integragdes progres- sivas"; precisamos da expressdo “diferencas progressivas” Muitas vezes, podemos medir nosso progresso pela observ: s40.da natureza de nossos conflitos. Em relagdo a isso, o _.. Ptogresso social & como orprogresso individual; tornamo-nos i espititualmente cada vez mais desenvolvidos, 4 medida que Tossos conflitos sao elevados a niveis mais significativos. Se uum,homem contasse a vocés que o conflito didrio de seu chefe Ey SoRsigo,mesmo € — devo roubar ou ndo roubar? — voces - Saberiam.o. que pensar de seu estégio de desenvolvimento, Como alguém um dia falou: “conhece-se um homem pelos ~~ dilemas que ele mantém.” Da mesma forma, um teste para 76 ocon- J “menos que saibamos quais sao. Darei © ConFLITo CONSTRUTIVO ofganizacdo de sua empresa nao é saber quantos conflitos voce tem, pois essess conflitos sao a esséncia ‘les? E como voct lida com eles? Ede se esperar que nao devamos fer sempre greves, mas é igualmente de se esperar que devamos sempre terconflito, do tipo que leva a invengio, ao surgimento de ovos valores. Tendo sugerido a integracdo como, talvez, a maneira pela qual podemos lidar mais produtivamente com 0 conflito, com a diferenca, devemos agora considerar v iétudo pelo qual a integragao pode ser obtida. Porém, antes de o fazermos, quero B dizer, definitivamente, que néo consideroa integragao posstvel em todos os casos. Quando dois homens querem casr com a mesma mulher, ndo pode haver integragio; quando os dois fillhos querem a velha tasa da fami ente ndo pode haver integragdo. Eh muitos es. Alguns de pouca, outros de grande seriedade. Nao digo que nao haja tragédia na vida. Tudo o que digo é que, se vivemos para as, vantagens da vida, podemos, muitas vezes, integrar, em lugar de conciliar. Tenho uma amiga que me aborrece dessa forma Ela faz uma afirmacgo. Eu digo: “nao concordo com isso por- que...” pretendo dar as minhas razdes, porém antes que eu tenha a chance, ela diz: “bem, nao vamos brigar por causa disso”. Mas,eu nao tinha intengao de brigar ‘As Bases da Integracdo Entao, sendo achamos que diferenga significa briga, mesmo quando os dois desejos clamam pela preferéncia, se pensamos que a integragio & mais lucrativa que a conquista ou a concilia~ 40, 0 primeiro passo para essa consumacao ¢ explicitar as diferengas. Nao podemos esperar integrar nossas diferengas, 's exemplos do método oposto — fugir da questo ou suprin Conheco uma fabrica onde, depois da Guerra, os emprega- dos pediram um aumento de 5% nos seus saldrios, mas n&o estava claro, para nenhum dos fados, se isso significava um 7gag preferiam que fosse sobre 0 primeito; os g “2 dispostosa encarar a questo exata; cada um, inconscientemen. {te, esperava vencer, mantendo todo 0 problema obscura. ut [iatuUma das mais longas discussdes que jé ouvi num comité (sobre salério minimo tratava da questio do transporte de ida .¢¢Nolta do trabalhor: primeiro, se esse item deveria se: incluido sjuntamente com refeigécs, moradia etc, no to de um: 1 “acusto de vida, isso 6, se o transporte de ida ¢ volta deveria ser :4. mi custo da produgio. Quando finalmente foi decidido incluit item e destinar 60 cents por semana a ele, em ver dos USS 1,20 que a passagem de 10 cents para Boston exigiria, se esse item Hfosse concedido por completo, pareceu-me um caso claro de “fuga ou supréssio. Isto é, naquele momento, os pattoes ndo estavam dispostos a enfrentar a questo sobre se os salirios ‘Geveriam incluir o transporte, Participei do comit6 como rep- {Tesentante: publica, sugerindo mais de uma vez, durante a {discusséo, que deveriamos descobrir se a maioria das mocas, }Maquela industria em particular, morava perto da fabrica ou ‘Slonge demais para irem a pé. Também sugeti que deveriamos :-descobrir se, caso elas morassem perto da fébrica, 0 custo de trefeigao € moradia naquela vizinhanga era tdo alto, que seria “pais do que equivalente ao preco das passagens. Mas, os _ Patres desse exemplo'no estavam preparados para enfrontor * £a:questdo. Portanto, a decisdo claramente evasiva dos 60 cents _ Mojitomada, B Quito caso interessante de supressio ocorreu num comité -dle.que participei. A questao era de desacordo concernente ao ‘pagamento, de duas secretatias que trabalhavam para és Aquelaé que solicitavam a quantia mais alta insistiam em falar da jornada das secrctarias como sendo de oite huras, porque shorério:era das nove as dezessete, apesar do intervalo para almogo que, obviamente, configurava uma jornada do sete horas. 78 “Laument6"de 5% sobre os salérios atuais ou sobre os salirios anteriores & Guerra. Além disso, verificou-s2 que nenhum dos lades tinha interesse em saber! Naturalmente, os empregados tes, sobre 0 Ultimo: Passou algum tempo até queambososladosestivessem | 0 Coneiito ConsTauTivo mo for o que é, a fuga continuard, Naturalmente, ndo que fugir faca parte da boa diplo: pois vocé nao ‘ ando “livear- sede alguma coisa. Mas, pode ser que continuiemos a fugir ou enquanto nosso verdadeiro objetivo nao for oacordo, F porém a dominagio. Lord Shaw, presidente da Cumissao de Carvao, colocou como uma cas coisas essenciais 8 mediagao 0 ce O psiquiatra diz a seu paciente que nio pode ajuda-lo, a menos que ele sejahonesto, desjanco que seu confito termine: A “descoberta” que todo livro de psicologia nos revela,ide alguns anos para cé, como um processo de extrema importan- cia na soiucéo de conflitos que o individuo tem dentro de si i. mesmo, igualmente importante para as relagdes entre in- 528, 0 patrdo, ao lidar tanto com seus sécios quanto com seus erapregados, tem de descobrlr o que existe por baino de toda a camuflagem, tem de discernir a real exigéncia em oposigao exigéncia proposta. Tem, ainda, de distinguir o motivo decla- rado, do real motivo; a causa alegada, da causa real; e lembrar- se de que, as vezes, 0 motivo implicito est deliveradamente oculto e que, as vezes, ele existe inconscientemente. Entdo, a primneira regra para se obter a integracao 6 colocar suas cartas na mesa, enfrentar a verdadeira questao, revelar 0 coniflito, trazer a coisa toda as claras. cada lado a um lugar comum, em qué possam ser claramente examinados e avaliados, € que a avaliacio, freqiientemente, conduz & reavaliagfo. Progredimos através de uma reavaliagao do desejo, mas geralmente nao paramos para examinar um desejo, até que outro esteja disputando a preferéncia com ele. 79 Uma das mais importantes razGes para trazer os desejos de .MARY PARKER FOLLETT Bee. Bs): (Observeia evolugio de nossos desejos desde a infancia, ao longo da juventude etc. O bebé tem muitos desejos infantis que | no!sB0:compativeis com seu desejo de aprovacio; portanto, #Sele'teavalia seu desejo, Vemos tudo isso ao lorgo da nossa vida " Pretendemos fazer assim e assim, mas nfo estimamoso quanto ‘isso realmente significa para nds, até que entre em con outro desejo: A reavaliacgo é a melhor parte da comparacao. Ait i a Necessério que essa concepgao da reavaliacao seja manti- da ‘em prlmeiro plano no nosso pensantento, ao lidar com 0 + conflito, pois nenhum dos lados “cede” realmente, Espera-se * em, Vao:por isso, mas muitas vezes é chegado 0 ite em que hé uma reavaliacao simultanea de interessos, cm ambos os lados, ea unidade precipita-se. Isso, penso eu, aconteceut na Europana Conferéncia de Londres no ultimo verao, ou melhor, £* ocorreu antes disso, ocasionando a Conferéncia. Muitas vezes, lintégragio é um fluxo conjunto mais espontineo de desejos “a @e'A Telagao de tudo isso com a administracio de empresas & FPR): eurespero, dbvia, Uma empresa deve ser organizada cle tal {forma (este 6 um dos testes para aplicarmos 4 nossa organiza- js 980) que fosse dada plena oportunidade, em qualquer conflito, g “gm qualquer convergéncia de desejos diferentes, pata que 0 {campo do desejo fosse analisado como um todo. Nossos em. regados deveriam ser capazes de ver, assim como nés mes- = Voc notaré que dividir um problema em suas varias partes Renvolve a andlise dos sfmbolos. Quer dizer, envolve a invese B tigacio cuidadosa da linguagem.usada para se verificar o.que p éla realmente quer dizer. Uma amiga desejava ir 4 Europa, mas. ‘nao queria gastar o dinheiro que isso exigiria. Havia alguma integracao? Sim, ela encontrou uma, A fim de compreendé-la, ‘usemos o métoco que estou defendendo: perguntemos, 0 que: ” simbolizava para ela? Para fazer isso, temos de Europa”. O que "ir Europa” representa para as diferentes pessoas? Uma viagem maritima; ver belos E! lugares; conhecer novas pessoas; um descanso ou mudanca das E: obrigacGes diérias; e uma dtizia de outras coisas. Agora, essa f mulher havia.lecionado durante alguns ano:, apés deixar,a. universidade, levando uma vida um tanto reclusa durante uns bons anos. “Ir & Europa” representava para ela um simbolo, f Nao de montanhas cobertas de neve, catedrais, quadros, mas. | de conhecer pessoas — que era aquilo que desejava. Quando Ihe pediram que lecionasse num curso de férias, para jovens de! ambos os sexos, em que conheceria,uma equipe bastante interéssante de professores.e um grupo muito especial;des estudantes, imediatamente aceitou. Essa foi sua integra¢ao: Isso nao foi uma substituiggo de sua vontade, foi sua, red vontade preenchida. Apresentei outras ilustragdes de simbolos no Capitulo IX F do meu livro, Creative Experience. Houve uma interessante; nO F caso Loeb-Leopold. Penso que deveria ter sido levado.em consideracdo, nesse caso 0 que a prisdo perpétua simbolizava, fF. Uma vez que estava fora de questao libertar 0s rapazes, deveria ser tomada a decisio entre a morte ea prisio perpétua. Portan: to, quando essa tiltima sentenga foi dada, pareceu-me jum’: simbolo de vit6ria para os rapazes, em especial porque todos} pensavam que sua detencéo duraria apenas alguns anos. Por! outro lado, em muitos casos, a prisio perpétua é um simbolo de derrota. Nao acho que isso foi levado em conta, o suficiente, ao se ponderar sobre 0 efeito da sentenga no pa 83BE ralmente, ¢ inevitavel o uso de simbolos; é simbélica, Mas, deveriamos estar se: {4366 siinbolizado. Por exemplo, as cooperativas de comércio fi dizet Giierer que seus membros mantertham seus compromis. Ela iirmacao € um simbolo para o que elas realmente areal que’é conseguir mercadoria suficiente para controlar *fGAd6.' Todos os dias, usamos outros tantos simbolos BRAG COmpreendlidos, multas palavras genéricas, paiavras nde. so siilibddas/ aim do que deveriamos. Boa parte do que éescrito fies i6bre Oe/consumidor” é inexata, visto que a palavra consumi. ‘ Bada'de forma genérica, sendo bastante dbvio que 0 “COnsuitidor de grande riqireza tem desejos e motivos diferen- GEstivemos'considerando a diviséo da demanda genética (outro: lado, muitas vezes, é preciso fazer justamente \contrar a demanda genérica, a demanda real, que ee ieee ‘Menos que seja uma questo tética encobricla dleli- aan Continuarel dando exemplos disso, desejando o re ses "para a consideracéo de certo ponto que me parece SfenatS itiportante para as empresas, tanto ao lidar com empre- BA ido8 quanto com firmas concorrentes: a antecipagio de exi- f gencias (da diferena, do conflito. PR aeS., [ee 20 StiEarl Howard, gerente trabalhista da Hart, Schaffner Typ INGEMax/'disse-me uma vez que “néo é suficiente apenas sjesttidar as'reagdes concretas de seus empregados; vocé deve spalitecipat as reacdes deles, chegar antes delas”. Isso — chegar ahtes‘delas'— ¢ exatanvente o que cada firma leita fazer com me Telacd0 aisels concorrentes, mas no acho que muitos gerentes it sgestudemse'antecipem as reagdes de seus em; gestudemeante empregados to « eats asfeve, ‘Somo em relagaoaos concorrentes. Seria de igual lustragdes de Imeros exem- 9 Conrurro ConstRUTIVO é tal, que ele nao pode manter-se permanentemente fiel, que E cle tem sido levado pelo sucesso e por promessas; além disso; que 0 uso do poder legal, ao impor contratos, iré por fim E derrotar o movimento. Certamente, o fazendeiro ird rebelar-se contra essa espécie de coercaio. forma diferente. Isto é, vocé integra os diferentes interesses, sem fazer todos os movimentos. Um amigo meu diz. que minha teoria da integracio & como um jogo de xadrez. Acho que éalgo ‘assim. O principiante tem de encontrar sua solucdo, fazendo seus movimentos concretos, pelo método primitivo de mudar F os lugares de suas pedras. Um bom jogador de xadrez nao precisa fazer isso. Ele vé as possibilidades, sem declaré-las:O homem de negécios, ao lidar com as firmas concorrentes/'se f assemelha ao bom jogador de xadrez. Uma vez que 0 conflito real entre dois bons jogadores de xadrez ¢ um conflito'de possibilidades, que seriam percebidas se eles as demonstras, ; sem, da mesma forma nas empresas, vocé nao tem de fazer todos os movimentos para realizar suas integraces; vocé lida F com antecedentes, sintomas premonitérios, etc. Vocé nfo evita fazer certas cuisas, vocé as fez sem fazé-las, Mas, supondo-se que, em nossa empresa, de fato observa- mos e antecipamos a resposta, isso ainda nao 6 o bastante. Nao 6 suficiente perguntar o que nosso empregado, nosso colega na empresa ou nosso concorrente esté respondendo, nem mesmo © que & provavel que ele responda, Temos de prepara o caminho para a resposta, tentando formar nele uma determi- 85,Bente mim e vocé. Os empregados nao respondem apenas @ E seus patroes, masa telacio entre eles proprios e seus patroe BON (O sindicalismo esté respondendo, nao apenas 20 capitalismo, f mas A relagao entre ele proprio e o capitalismo. O plano Dawes, ‘aiitudde:Naturalmente, todo bom vendedor fa2 isto, mas "hetessidade néo é t4o completamente reconhecida em lapartamentos. Deveremos, portanto, considerar essa ‘mais adiante, num ensaio posterior. tudo, até mesmo a preparagdo para a resposta 6 somente ‘pequena parte da questao. £ possivel que tenhamos de ir Jemais flindo! Existe a resposta circular bem como a linear. E a ne Eyexposisao’ isso, segundo penso, é a mais interessante contri- Euge buicad'da: psicologia contempordnea as ciéncias sociais.* Um Boifexemiplo de resposta circular é um jogo de ténis. A faz 0 Ealjtie:O ‘modo como B devolve a bola depende, em parte, da Imanéira como la foisacada. A proximajogada de A dependeré {de seu proprio saque inicial mais a devolucfo de B, eassim por te, Observamos isso na discussio. Também na maioria des idades:entre duuas pessoas. Rapazes travessos ou brinca- Koes'dizem “vamos aprontar alguma”; devemos lembrar que feadatvexque agimos, sempre “aprontamos alguma”. Nosso Be) © comportamento influencia 0 comportamento dos outros. Todo pas Batrto 'deveria lembrar-se disso. Um dos gerentes numa fabrica Bige'sme‘coldcou-isso da seguinte maneira: “Estou no comando de {ltha situacio, até o momento em que ajo; uma vez tendo agido, i o:controle da situacdo.” Isso nao significa que nao deve- a0 qual devemos Obstaculos A Integracao Finalmente, consideremos os principais obstécuos @ integra: ¢fo, Isso requer um certo grau de inteligéncia, aguda percepgio; 4 F discriminacao e, mais do que tudo, uma brilhante inventivida- E de, & mais fécil para o sindicato lutar do que sugerir uma B mielhor forma de dirigir a fabrica. Vocé deve estar lembrado de E que o Partido Socialista, na Itélia, representava maioria, antes f da chegada de Mussolini. Mas, eles nao assuntiriam a res- ponsabilidade; eles preferiam lutar, atacar 0 que os outros E estavam fazendo, a agirem. Eles, penso eu, ndo se comparam; de forma favoravel, a0 Partido Trabalhista inglés. Outro obstéculoa integragao € 0 fato de que nosso modo de 2. vida tem habituado muitos denés a apreciar a dominagdo. Para E rnuitos, a integragéo assemelha-se tarefa do domador; ela ndo deixa a “emogao” da conquista. Tive conhecimento de uma disputa dentro de um sindicato em que, pela agao habil de um, presidente, uma verdadeira integragio foi descoberta e aceita, Porém, no lugar de uma satisfagéio que se esperaria por tao feliz resultado, a tarde parecia terminar, pelo contrério, monétona) insossa; naé houve climax, no houve lado algum estufando 0 peito. Ninguém havia conquistado, Ninguém havia “triunfa; do”. Até mesmo, é verdadeiro que, para algumas pessoas,.4 defrota, assim como a conquista, seja mais interessante que} integragdo. Isto é, a pessoa com decididos hAbitos de combat sente-se mais familiarizada, mais feliz, no movimento de com- bate. Além disso, isso deixa a porta aberta para !utar mais pA Tesposta circular parece uma questéo simples, muito iastAlgo’que devemos aceitar completamente. Entretanto, ‘tddos'os dias, tentamos fugir dela. Em nosso cotidiano, agimos €espetamos evitar a resposta da qual ndo se pode fugir. Como lou em outra conex4o: “alimentamos Cérbero com «J SasbAcconcepcao do comportamento circular langa intensa luz #@sobre O:conflito, pois agora percebo que nunca consigo lutar Be SGomivoc estou sempre lutando com vocé mais eu. Tenho ‘eolocado a.coisa da seguinte maneira: que a resposta é sempre#8" Outro obstéculo a integracao é o fato de que 2 questo em disputa € muitas vezes excessivamente teorizada, em vez de ‘ser;tomada como uma atividade proposta. Considero isso im- ‘portante‘na administragao de empresas. Suzinlo, 0 acordo itelettual nao traz integracdo completa. Conheco uma fébrica ‘guie;deliberadamente, contribui para isso através das muitas ‘atividades de seus variossubcomités. Alguns deles parecendo bastante’ insignificantes, a menos que se veja o quanto essas ‘atividades sio uma contribuigdo a essa unidade funcional, que 's::devo'considerar em ensaio posterior. ‘i Teno demonstrado interesse em observar 0 quao freqlien- Ye temente o desacordo desaparece, quando a teorizacao termina e'a.questdo é sobre alguma atividade definida a ser empreen- ‘didaNuima conferéncia sindical, alguém trouxe & baila a ques- BEG S| t€0idoTdesperdicio: Como os operdrios poderiam ajudar a 305 Celimind-lo? Porém, descobriu-se que a maiotia dos sindicalistas iia No corssiderava funcdo dos operarios eliminar o desperdicio; ‘isso\competia a geréncia. Além disso, eles nio consideravam 0 Lee ‘Seu interesse em eliminar o desperdicio; os salarios eram fixa- EE. 'd6s pelo sindicato, através de negociagio coletiva; cada coisa ‘S)/‘economizada servia para aumentar os lucros; nao iria mais para seus boisos. Contudo, verificou-se, que havia um outro lado.:A°discusséo continuava, mas sem chegar a qualquer acordo: Por fim, por alguma manobra da parte do presidente, réconheceuse que havia certas formas de desperdicio que Poderiam despertar uma conscientizacéo dos sindicatos: Um -Miaquinista, um encanador e um carpinteiro foram encar- _/Tegados de tratar com seus sindicatos sobre a questio de até que ‘porto poderiam concordar em assumir alguma res- “ ponsabilidade por esses tipos de desperdicio em particular. Eu esperava'que o fato entao emergiese, quando foi considerado, # como uma questao prética, que por algumas formas de des- perdicioa geréncia é responsével; por outras formas, os empre- gados; €’por outras, o sindicato. Jo Um sério obstéculo a integracao que todo home.n de negs- cios deveria considerar éa linguagem utilizada, Temos notado a.necessidade de preparar o outro, como também a nés mes- © Conpurro ConstRUTIVO E mos, com respeito a atitude mais favordvel ao acordo. Um sindicalista disse-me: “Nossos representantes nao conduziram # bem a negociagio. Se, no lugar de um aumento de 15%, tives- sem pedido um ajuste de saldrios, a geréncia teria ficado mais B cisposta a nos ouvir ela os teria encarado com outro estado de spitito.” Nao entendo por que nao somos mais cuidadosos quanto & nossa linguagem nas empresas, pois nas situacdes mais delicadas, muito conscientemente, escolhemos aquela que nao despertara antagonismo. No café da manhi, vocé diz a sua esposa: "Vamos reconsiderar aquela decisdo a que che- gamos na noite passada.” Voc8 nao diz: "Eu quevo deixar claro que nao concorde com a decisao que vod tomo na noite passada.”” Néo posso deixar de mencionar uma experiéncia pessoal. Fui a Edison Electric Light Company e disse a uma joven num suiché: “Onde devo ir para falar a respeito da minha conta?’ ‘Sala D para reclamacdes", respondeu. “Mas nao quero fazer uma reclamag&o”, disse eu. "Eu achei que houvesse um engano na suia conta.” “Eu acho que ha”, disse, “mas nao quero recla- mar sobre ele; foi um engano muito natural.” A moa parecia confusa, e como ficou obviamente sem fala, um homem saiu de trds de uma mesa e disse: “Vocé preferiria solicitar uma cor- reco, nao?” e conversamos sobre 0 assunto. Penso que os “comités de reclamagées”, existentes na maio- ria das fabricas, s40 um erro. N&o gosto dos “espe problemas” da fébrica da Ford, Gostaria que nio fosse to freqiientemente determinado que os comités de fabrica ou departamento fossem formados para “solucionar disputas”. Se vvoeé verificar as listas dessas chamadas “disputas”, descobrira como a palavra sugere. Mas, boa parte da linguagem que expressa a relagio entre capital e trabalho é essa de wma luta: inimigos tradicionais”, a “arma do sindicato” etc vt Nio fiz referéncia a um dos principais obstéculos a integra- fo — ou seja, a influéncia indevida dos lideres — a manipu- Jagéo do inescrupuloso de um lado ea sugestionabilidade das 9.EP ide'outro. Além disso, (sugéstdo:ndo-é usado deliberadamente, 'feunides entre pessoas; 0 completo campo emocional igintercambio humano deve ser totalmente levado em conta, 'Sais/nao podemos abranger tudo. oH ai des a Finalmente, talvez o maior de todos os obstéculosa integra: Fas80:sejanossa falta de treinamento para ela. Em nossos debates {asademlcos, tentamos sempre reforcar 0 outro lado. Na circular si (= que:antincia: os cursos para trabalhadores que serdo minis- radog\na Bryn Mawr Summer School for Workers, encontro. edacsojem inglés e falar em puiblico; para desenvolver a arte rexpréssao.oral e escrita.” Penso que, além disso, deveria fersauilasiem discussio, com o objetivo de ensinar a “arte” enisamento cooperativo. Fiquei desapontada pornao haver tal curso'noprograma de uma escola para trabalhadores. Os ‘Bérentes precisam muito disso. No caso dos comités de salério “Uletuque estive, descobri que muitos patrées (deveria, por jus- (tigajdizer.ndo a maioria) vém a esas reunides conjuntas entre patrOes e empregados,com pouca nogio sobre fazer reunides, mas ata empurrar, para forsar, planos previamente decididos, basea. .dos-em idéias preconcebides sobre os funcionarios. Parece que os 1eMétodos -da legitima reunido ainda precisam ser aprendidos. : sMesmojque.nao houvesse as barreiras de um interesse proprio GE Fetr6grado, ido preconceito, da inflexibilidade, dogmatismo, (5 Totinai-ainda seriam necessérios treinamento e prética, para que 53 dothindssemos a técnica da integracéo. Um amigo disse-me: “A lvidadeé tudo, no?” Nao, nao é;énecessério simplesmente atin respeito.t4o grande pelo seu prdprio pontode vistacomo pelo yf d0s outtos,;e.uma empresa que sustente o dela até que voce stejaiconvéencido. Pessoas muito sentimentais nao sio me- lores esse aspecto do que as pessoas obstinadas. egAititulo de resumo indireto dessa discussio, gostaria de ; enfatizar nossa responsabilidade pela integracao. Vimos em Nossa considerago sobre a resposta circular gute 0 meu com- 90: mesmo quando 0 poder de ele esta presente em iseflidaricom métodos de reconciliacao. Estou omitindo | Conruito CONSTRUTIVO portamento ajuda a criar a situagio a que estou respondendo, {Isso sugere (o que temos de levar em conta diariamente) que o B meu comportamento esta ajudando a desenvolver a situagao a f que estou respondendo. © padrao de vida eleva-se néo apenas enquanto, mas em parte porque, ele esté sendo estudado. Essa ‘oncepgao da situacdo em desenvolvimento ¢ de extrema im- f portancia para a administragdo de empresas. Ela torna possivel, um mapa do futuro, ainda que todas as nossas maxi- mas de previsio continuem validas; toda empresa deveria conciliar essas duas afirmagées. Deveriamos trabalhar sempre Essa 6 a palavra mais importante, néo apenas para-as- ‘relacdes empresariais, mas para todas as relacdes humanas: nem nos adaptarmos a uma situagio — somos todos mais necessArios ao mundo do que isto —; nem tampouco moldar- mos tima situagéo a0 nosso gosto — somos todos, ou melhor cada um, de muito pouca importancia em relagéo ao mundo para isto; mas levar em conta esse ajuste reciproco, esse com- portamento interativo entre a situagio e n6s mesmos, que significa uma mudanga tanto na situagho quanto em nés mes- mos. Um teste para a administragdo de empresas deveria ser: a organizacao 6 tal, que tanto patroes quanto empregados, ou co-gerentes, co-diretores, s80 estimulados a uma atividade reciproca que produziré mais do que um simples ajuste, mais do que um équilibrio? Nossa visio éestreitaca, nossa atividade € restringida, nossas chances de sucesso nos negécios larga- mente diminufdas, quando nosso pensamento fica mantido dentro dos limites do que tem sido chamada uma situagéo ou isto ou aquilo. Nunca deverfamos nos permitir ser intimidados por um “ou isto ou aquilo”. Muitas vezes existe a possibilidade de algo melhor do que cada uma de duas alternativas dadas, Cada um de nés, interessado em qualquer forma de trabalh construtivo, esté procurando os valores a mais da nossa ativi dade. Num ensaio posterior, sobre A Empresa Enquanto wma Unidade integration, deveremos considerar como podemos en- contear, na administragio de empresas, aqueles valores a mais,diretamente a gerentes, carregando como que uma mensagem bem-vinda e direta. Ela atribuia uma racionalidade privilegia- da aos gerentes que legitimava a sua autoridade ¢ naturalmen- te atraia os membros do movimento de gerenciamento, traba- Ihando em favor deles. Portanto, quando os autores do geren- ciamento britanico (inclusive Urwick) pensaram em sintetizar as idéias dos dois pensadores numa filosofia gerencial comum, eles adotaram uma visio de gerenciamento paternalista, de cima para baixo, que veio primeiramente de Mayo e seus colegas, sendo, na verdade, intrinsecamente alheia 4s premis- sas basicas de Follett Houve, por exemplo, uma divergéncia muito significativa entre 0 conceito de Follett acerca do conilito construtivo, que é © assunto deste capitulo, e a profunda aversio de Mayo a qualquer forma de conflito. Follett acreditava que as pessoas, em todos os niveis de uma empresa, poderiam vir racionalmen- te a aceitar a “lei da situacdo” e que, portanto, através de discussao, uma solugao. integrativa mutuamente aceitavel e inovadora poderia ser encontrada para muitos contiitos. Ela antecipou que a infegracao poderia ser alcancada através da participacdona tomada de decisdes,com base no conhecimento funcional que cada parte poderia oferecer a uma questao. Em contraste, Mayo e seus colegas supunham que os e.apregados comuns eram largamente governados por uma “légica do sentimento”, que era de uma ordem diferente da apreciacio racional da situagio da parte dos gerentes, em termos de custos. eeficiéncia. Assim, o conflito coma geréncia era uma aberracao que ameagava a eficécia das organizagées. Apesar de meu orientador interno haver-me acusado de, em minha tese, ter feito referéncia inadequada aos argumentos de Mayo, sustento ainda que eles se revelaram ingénuos, e até mesmo dis- simulados, quando colocados ao lado daqueles desenvolvidos por Follett. Nao se acrescenta a qualidade do pensamento de gerenciamento briténico que a escola de relagdes humanas encobriu as recomendagoes de Follett, que derivaram de uma mais profunda compreensao social, politica e psicolégica dos relacionamentos. 94 O CONnFLITO CONnsTRUTIVS De qualquer forma, foi Follett quem estabeleceu o teste di tempo. Com o beneticio da visio posterior, podemos verificar como suas idéias e descobertas anteciparam, em cerca de 40 anos, varias das principais correntes do gerenciamento con- vencional contemporaneo. Sua abordagem da solugao partici- pativa de problemas, baseada nos conceitos do conflito cons- trutivo e do “poder-com”, anteciparam tanto o trabalho de Likert © McGregor sobre lideranga participativa, quanto os principios sobre a eficécia dos grupos de trabalho, expostos mais recentemente por Tom Peters ¢ outros. As palestras que conduziu na London School of Economics, em 1933, sobre a coordenacio e o processo de controle, em muitos aspectos prenunciava a andlise da integragio e diferenciacéo desenvol- vida por Lawrence e Lorsch. Talvez, a mais fundamental de todas, a “lei da situagio”, que foi para Follett o ponto de referéncia, a partir do qual as decisdes organizacionais deve- riam ser tomadas, e também as solugSes integrativas para os coAflitos deveriam ser encontradas, antecipa diretamente 2 moderna andlise de contingéncia — ainda a mais itil pers- pectiva a oferecer aos gerentes em exercicio. Follett estava interessada em encontrar “a maneira mais produtiva de lidar com v conflito” ? Sua grande descoberta foi reconhecer gue 0 conflito nao era necessariamente patol6gico e uma manifestacio de fracasso. Antes, era “aparecimento da ‘iferenca” A diferenca era inevitavel no mundo. Uma vez que tefletia uma variedade de opinides e interesses, poderia sér usada de forma criativa. Follett identificou trés “maneiras Principais” de administrar ¢orn 0 conflito. A dominagao de uma parte sobre a(s) outra(s) oferecia uma’ rdpida solugio, Pporém uma solucio instavel, visto que criava ressentumento, & pao-construtiva, porque suprimia perspectivas ndo-dominan- ‘tes que tivessem’o potencial de agregar valor..A conciliagdo, 0 = segundo modo, era provavel que deixasse todas .as-partes i insatisfeitas e resultasse numa solucdo que nao fosse a ideal. O terceird método de resolugao de conflito, ¢ o,tinico que Follett defendia, era a integragao. Isto acarretava a busca de uma ‘solucdo inovadora, “na qual ambos (ou todds) os desejos en- 95 /MARY PakMEN FOLLETT _ contraram um espace”. A maneira mais produtiva de lidar com o conflito, na sua visdu, exa a tinica que deixaria as partes satisfeitas e, ao mesmo. tempo, promoveria a aprendizagem organizacional. Ela advertia que seria ingénuo presumir quea integragdo & sempre possivel. Entretanto, sustentava que é muitas vezes vidvel e valida a tentativa. © que liga a anélise de Follett ao pensamento moderno, justificando a descricéo de toda sua abordagem como sendo da administragao dinémica (como Metcalf e Urwick decidiram chamé-la), a descoberta de que “a integracdo envolve inven- Gio, e 0 inteligente é reconhecer isso, nan permitindo que o pensamento de alguém permanega dentro dos limites de duas alternativas que s4o nutuamente exclusivas”.* Ela também reconhecia que 0 processo do conilito tem de ser compreendido, a fim de lidar com o fenémeno construtivamente. O conceito do comportamento circular indica que, numa situagao de con- flito, as pessoas reagem nao apenas as outras, mas também as relagdes pertinentes entre elas. Além disso, as partes envolv: das no conflito podem realinhar e reavaliar seus interesses durante o proceso. Somente uma leitura da dissertagdo em si iré transmitir adequadamente a riqueza da andlise de Follett e sua essencial praticabilidade. Bastante notavel é a maneira como o completo teor de seu argumento, reforcando as possibilidades de uma reconstrusio fluida e positiva de posigées estruturadas, ante- cipa o conceito de Giddens da estruturacao; que tem sido téo influente na sociologia moderna. Refrascar isso, em termos follettianos, exprime uma das mais poderosas e promissoras descobertas em nossa vida social, isto é, que obtemos 0 poder através de debate aberto e discusso para examinar e recons- tituir as suposigdes e estruturas dentro das quais estamos confinados. Para mim, essa foi a verdadeita mensagem do conflito construtivo. Hi duas reas de gerenciamento, ambas da maior impor- tancia contemporanea, sobre as quais a anélise de Follett a respeito do conflito construtivo me propiciou novas descober- 96 tas. A primeira diz respeito & introdugao e implementacao da: tecnologia da infnrmagao no ambiente de trabalho. A'segunda 60 gerenciamento dos empreendimentos multinacionais de negocios. 1 i ‘A introdugao de noves e poderosos sistemas integrados de tecnologia de informacao abre a possibilidade de mudancas radicais na organizacio do trabalho, conseqiientemente expon- do os interesses e perspectivas conflitantes de diferentes gru- pos ocupacionais que poderiam, em outros tempos, permane- cer relativamente subjugados. Ray Loveridge ¢ eu concluimos, a partir de um exame de como a TI tem sido introduzida nos servigos europeus, que o processo € uma espécie de “apren- dizagem contestada”.* Necessariamente, a aprendizayein do uso da TI é contestada porque (1).a tecnologia oferece conside- réveis opgoes sobre comoser usada; (2) essas opcodes podem ter consideraveis custos e beneficios para o emprego, promog’o na carreira e interesse profissional intrinseco de ciferentes grupos; e (3) a TI é suficientemente nova para que nenhum grupo profissional tenha estabelecido hegemonia sobre ela ‘como 05 incontestes especialistas no seu uso. Nossa investigagio de 35 diferentes casos de introducao da TI, nas empresas européias da Area da satide, varejista e ban- cria, levou-nos a conclusdo de que, na maioria delas, o poten- cial completo da nova tecnologia nao estava sendo percebido. As razées para isso esto no fato de que as decisécs sobre a implementacéo da TI estavam, muitas vezes, sendo tomadas ow na base da dominacdo por uma coalisdo da alta geréncia e especialistas de suporte em TI, ou através de uma conciliagdo inadequada resultante da questéo que se torna confusa dentro de uma tradicional estrutura de negociacao de relagées indus- triais. As utilizagGes mais inovadoras da TI foram encontradas na Suécia, onde uma abordagem muito mais participativa de resolucao de problemas foi adotada, regularmente, embora de forma um tanto ponderada. Nossa conclusio global parece, depois de muita reflexéo, constituir uma justificagao total das descobertas de Follett sobre a maneira construtiva de se lidar ‘com o conflito: pent Faculdade de Ciéncias Econmlcas 97 Biblioteca Gladis W. do Amaralnivel das operagoes ‘A maior barroira 3 of izacionais que impedem o livre intercémbio dos pontos de vista de todos aqueles que tém algo a oferecer? Agora, volto-me as multinacionais, a segunda area em que a andlise de Follett sobre conflito construtivo tem-me oferecido novas descobertas. O nimero de aliancas e joint-ventures de empresas multinacionais tem explodido desde a metade dos anos 80, como também valar do direto investimento es- trangeiro em que estdo apoiadas. Muitas delas tém o potencial de contribuir de maneira vital para o progresso de paises em desenvolvimento através da tecnologia, conhecimento e pacrdes que transmitem. Contudo, elas sio uma forma de organizagio sabidamente dificil de administrar, especialmente quando esia0 estruturadas como joint-ventures entre parceiros cujos interesses, abordagens de gerenciamento e culturas naciot 7 zes diferem. A resolucio construtiva do contflito 6 essencial 20 seu sucesso, tanto para a:tarefa imediata de montar uma ope- ragdo viavel quanto para promover a aprendizagem efetiva entre equipes e geréncias conjuntas a longo prazo. Os estudos que colegas e eu tems feito sobre joint-ventures multinacionais, entre investidores estrangeiros e empresas lo- cais na China e Hlungria, tém identificado diferentes maneiras, pelas quais a adaptacao muitua pode ser alcancada. Essas pa- recem ter diferentes implicagdes para seu desenvolvimento de longo prazo. Descobrimos que a categorizacao de Follett dos modos de resolugao de conflito proporciona o melhor ponto de partida disponivel para estabelecer diferencasentreessas abor- dagens e para estender suas conseqiiéncias & aprendizagem organizacional.§ . A dominacao por parte de parceiros estrangeiros; inves- tidores em joint-ventures, 6 freqiientemente encontrada em duas formas-principais. A primeira temos chamado “apren- dizagem forgada”, na qual os parceiros estrangeiros tentam 98 ee orgar,tinilateralmente, através das mudangas nas praticas de ferenciamento e funcionamento. Geralmente, tentam fazé-1o Ftraves de extensa ressocializagéo da equipe local, através de programas de treinamento e da introducao de novos sistemas Fe incentivo. Embora o termo “forcado” refira-se a maneira = como 0 processo de mudanca é ocasionado, nao necessaria~ mente como ele é percebido por aqueles na extremidade recep- .s vezes encontra relutancia por parte do pessoal do 40. Ble pode dar origem a mudancas comportamen- mas ndo 2 nova compreensdo (mudanca cognit.va) ou _aceitacdo pessoal. A segunda forma de dominagao torna-se manifesta na “imitagin”. Aqui, pode haver pouca resisténcia ‘aos métodos estrangeiros, mas esses so copiados e seguidos ‘em nova compreensio muito aparente, ou (nesse sentid muito engajamento pessoal, da parte da equipe do pais anfi- trido. Porexemplo, em muitas joint-ventures hiingaras, adepen- ‘déncia anterior que os gerentes tinham das altas autoridades governamentais transformou-se numa nova dependéncia dos patceiros estrangeiros “especialistas”, em que suas instrugdes exam seguidas, mas sem uma nova compreensiomuitoeviden- te. Como resultado, os htingaros foram incapazes de contribuir para a integracio entre o pensamento estrangeito ¢ set co- nhecimento da’ situagéo local, de forma que houvesse levado a uma abordagem mais inovadora. ‘Uma forma de conciliagéo que ignora 0 desafio da integra- a0 6 0 que temos chamado de “segmentagéo”. Aqui, um parceiro administra certas atividades do empreendimento de acordo com sua abordagem preferida, enquanto 0 outro faz 0 mesmo em outras areas. Essa abordagem pode servir para evitar certos conflitos entre os dois conjuntos de gerentes ¢ | equipe, porém proporciona claramente oportunidades muito imitadas de aprendizagem entre eles. [A integragio foi a aspiragdo declarada de certo ntimero de parceiros de joint-ventures estrangeiras, contudo fo: realmente encontrada em apenas alguns casos. Um empreendimento sino-americano havia, de um modo geral, adotado os prinef- pios de Follett, sem estar ciente de suas origens. Ele dedicava UFRGS a ‘ Escola de Adminisicagao - Bibioteca