17/10/2016 Estudando: Gestão de Projetos ­ Cursos Online Grátis | Prime Cursos

ESTUDANDO: GESTÃO DE PROJETOS

Desenvolvimento de Projetos: Planejamento

No Restaurante

SB: Que comida boa! O tempero está muito suave.

DS: Concordo com você. Não deve ser fácil elaborar um cardápio tão variado e tão saboroso.

MC: Seu amigo Been deve ter uma boa estrutura e bom planejamento para que tudo dê certo.

DS: Este planejamento pode ser comparado com o planejamento de um projeto?

PR: Maria, você poderia nos explicar melhor?

MC: É claro. Vamos assentar, que durante o almoço eu explico.

Plano de gerenciamento de projetos

MC:  Eu  acredito  que  tudo  que  fazemos,  seja  no  trabalho,  seja  na  nossa  vida  pessoal,  depende  de  um  bom
planejamento. No caso do gerenciamento de projetos, temos algumas etapas e procedimentos que são específicas.

PR: E quais seriam essas fases?

MC: Lembra­se da nossa conversa quando estávamos vindo para cá?

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PR: Sobre as fases do ciclo de vida?

DS: Não só sobre o ciclo de vida, mas também dos processos que compõem cada fase.

MC: Isso mesmo. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas respectivas fases e processos. Dessa forma temos o
que chamamos “Plano do Projeto”.

PR: Lá vem você novamente com mais informação.

DS: Calma, Rocha. Deixa a Maria explicar.

MC: Risos. Como estava dizendo, um dos maiores benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos é
ter definido o conjunto de normas e métodos, técnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos.
Assim, o Plano do Projeto faz parte desse conjunto.

DS: Mas como é composto o Plano do Projeto?

MC:  Ele  é  um  documento  composto  basicamente  por  vários  planos  auxiliares  e  específicos  de  áreas  de
conhecimento, que são:

­ o Plano Organizacional;
­ o Orçamento de Custo;
­ o Plano da Qualidade;
­ o Plano de Comunicação;
­ o Planejamento de Suprimentos;
­ Plano de Resposta aos Riscos;
­ e o Cronograma de Execução.

O  plano  inclui  as  ações  para  definir,  coordenar  e  integrar  todos  os  planos  auxiliares  de  trabalho  definidos  para  o
projeto.

DS: Podemos dizer que o plano define como o projeto é elaborado, monitorado, controlado e encerrado?

MC: Sim. Podemos.

PR: Maria, você poderia nos explicar o que significa cada um deles?

MC: Posso tentar.

SB:  Não  seja  modesta,  Maria.  Você  tem  nos  ajudado  muito  com  seu  conhecimento.  Estou  começando  até  a  me
interessar pelo assunto.

DS: Começando Been!? Acredito que esse processo “é um caminho sem volta”.

SB: Caminho sem volta!? Que papo mais fúnebre é esse, Delma?

DS: Você não leva jeito mesmo. Só estou querendo dizer que esse processo é muito importante para nós e que, ao
trabalharmos  com  uma  metodologia  de  Gerenciamento  de  Projetos,  não  temos  como  voltar  para  os  nossos
controles separados.

SB: Ah bom. Assim está melhor.

PR: Been, deixa a Maria explicar.

MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante, aliás, o que imagino que foi. O que vocês acham?

TODOS: Boa idéia.

MC: Been, qual o nome do dono deste restaurante?

SB: Luiz Otávio.

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MC:  Muito  bem,  vamos  lá.  Como  eu  disse  no  início  do  nosso  almoço,  o  primeiro  passo  é  “idealizar”  o  projeto,
estruturando  as  idéias  e  analisando  sua  viabilidade.  O  Luiz  Otávio  idealizou  o  restaurante,  montou  o  projeto
analisando as oportunidades e ameaças, bem como sua viabilidade.

SB: Pelo jeito, o projeto do restaurante foi considerado viável, caso contrário não estaríamos aqui.

MC: Isso mesmo.

PR: Próximo passo.

1º – Plano Organizacional
MC: O próximo passo é a Elaboração do Plano Organizacional.

DS: Com esse nome, mais parece um plano para montar uma empresa!

MC: É mais ou menos isto. Na realidade, o “Plano Organizacional” define a estrutura de organização, gestão e a
equipe executora do projeto. No caso da montagem do restaurante, o Luiz Otávio teve que contar com uma equipe
de engenheiro, arquiteto, marceneiro, eletricista, mestre de obra, dentre outros.

DS: A julgar pelo ambiente, ele também contou com uma decoradora no seu Plano Organizacional.

PR:  É  só  isso  o  Plano  Organizacional?  Você  relaciona  as  pessoas  das  quais  você  precisa  para  executar  seu
projeto?

MC:  Quando  iniciamos  o  projeto,  já  apresentamos,  no  nosso  Termo  de  Abertura,  quais  profissionais  de  que
necessitamos; e, quando elaboramos o Plano, já colocamos os nomes das pessoas ou empresas que irão executar
o projeto bem como a relação de hierarquia entre elas.

DS: Mas é só isso?

MC:  No  caso  do  restaurante  sim,  pois  é  uma  empresa  nova.  Podemos  dizer  que  é  o  primeiro  projeto  dessa
empresa.

1.1 – Equipe de Projeto

SB: Mas, no caso da empresa, fazemos da mesma forma?

MC: No caso da nossa empresa, temos mais alguns detalhes.

SB: Fico só com o restaurante, falou!?

DS:  Não  vou  complicar.  Segundo  o  Guia  PMBOK®,  planejar  recursos  humanos  significa  determinar  funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, tanto em relação às pessoas quanto aos grupos internos ou
externos à organização executora do projeto. Significa, ainda, incluir informações de como e quando os membros
da  equipe  do  projeto  serão  contratados  ou  mobilizados,  critérios  para  sua  liberação  do  projeto,  identificação  das
necessidades de treinamento e identificação das necessidades de mudança na Organização relativas à implantação
do projeto.

PR: Não é tão simples assim. Você pode explicar melhor?

MC:  Vamos  voltar  à  metodologia.  Tudo  o  que  eu  acabei  de  falar  já  está  definido  na  metodologia  adotada  pela
empresa.  E,  relembrando,  todo  projeto  deve  ser  elaborado  tendo  como  objetivo  a  coerência  com  os  objetivos
estratégicos da empresa.

DS: Maria, voltando à apresentação do Sr. PMI, um projeto é quase sempre multifuncional. Isso significa que, ao
elaborarmos um Plano Organizacional, teremos pessoas de várias áreas e até equipe externa, caso não tenhamos
profissional dentro da empresa?

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1.2 – Capacitação
MC:  Isso  mesmo,  Delma.  E,  em  alguns  casos,  para  execução  do  projeto,  “profissionais  da  casa”  precisam  de
treinamentos mais específicos para a execução de algumas tarefas.

PR: Mas, se precisam de treinamento, não é mais fácil contratar um profissional que já sabe?

MC:  Nem  sempre.  Pense  no  seu  caso.  Você  é  um  expert  na  área  financeira,  mas  tem  pouco  conhecimento  no
mercado  de  capitais.  É  melhor  para  a  empresa  treiná­lo  e  ter  o  conhecimento  na  casa,  do  que  fazer  uma
contratação temporária.

PR: Não pensei por esse lado.

MC:  Assim,  quando  a  empresa  identifica  as  necessidades  de  capacitação  da  equipe,  ela  elabora  um  plano  de
treinamento.

SB: E essa idéia de mudança, o que significa isso?

1.3 – Gestão da Mudança

MC:  Muitos  projetos  impactam  diretamente  no  processo  de  uma  empresa.  Por  exemplo,  a  implantação  de  um
software de gestão, tipo ERP.

SB: Muitas pessoas perdem o emprego.

DS: Claro que não.

PR: Maria, agora ficou mais clara sua explicação anterior.

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PR: Quando implantamos o ERP na empresa, fui convidado a participar da equipe de implantação por causa dos
meus conhecimentos em finanças, mesmo não trabalhando diretamente no financeiro ou na contabilidade.

SB: Eu me lembro disso. O software de ERP foi um projeto?

MC:  Foi.  E  um  projeto  muito  bem  planejado.  Você  lembrou  bem,  Rocha.  A  equipe  montada  para  o  projeto  ERP
tinha  o  conhecimento  de  que  a  empresa  precisava,  mas  não  dominava  o  software.  Nesse  caso,  houve  o
treinamento específico. Além disso, foi estruturado um plano de mudanças.

DS: Esse plano constava de toda a parte de informação sobre o andamento do projeto e os impactos que ele tinha
em  cada  área.  Foram  apresentados  todos  os  benefícios  e  a  readequação  de  todo  o  quadro  de  pessoal.  Foram
observados os tempos de transição e conclusão de cada etapa, sem prejudicar o andamento dos trabalhos e sem
“rádio peão” entre os corredores.

PR: Este foi um projeto de sucesso. Olha que eu não considerava que já tinha participado de um projeto e que fui
útil.

DS: Viu como as peças se encaixam quando temos os conceitos certos?

MC:  Isto  mesmo.  Se  você  quiser  aprofundar  seus  conhecimentos,  sugiro,  ainda,  a  leitura  do  texto  Gestão  das
Transições.

Vou desenhar para vocês um modelo de Plano Organizacional.

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2º – Planejamento de Escopo

SB: Muito bom. Fizemos o Plano Organizacional. Qual o próximo passo?

MC:  Detalhar  o  Escopo  Preliminar,  ou  melhor  dizendo,  definir  como  o  trabalho  precisa  ser  desenvolvido  para
garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções.

SB: Mas já não fizemos isso antes?

MC:  No  processo  de  iniciação,  apresentamos  um  escopo  preliminar.  Esse  escopo  serve  de  base  para  futuras
decisões do projeto, incluindo os critérios que avaliarão se o projeto, ou fase dele, foi contemplado com sucesso.

DS: Podemos dizer, então, que agora, com o planejamento do escopo, determinaremos os limites do trabalho no
projeto?

MC:  Isto  mesmo.  A  esses  limites,  chamamos  de  entrega.  As  entregas  são  definidas  no  início  do  projeto  e
aceitas/aprovadas  no  final  do  projeto.  Tornam­se  marcos  quando  possuem  uma  característica  de  decisão
importante.

PR: Não entendi bem. Explique melhor.

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MC:  O  objetivo  fundamental  deste  planejamento  deve  ser  o  de  prover  uma  orientação  consistente  e  realista  a
respeito  do  que  deve  ser  gerado  pelo  projeto  e  de  como  isso  deve  ser  executado  e  controlado.  Segundo  o  Guia
PMBOK® os principais componentes deste planejamento são:

1  Roteiro  de  preparação  de  uma  declaração  detalhada  do  escopo  de  projeto,  bem  como  o  tratamento  de  suas
mudanças;

2  Procedimentos  para  a  construção  da  estrutura  analítica  de  projeto  (EAP)  com  as  respectivas  regras  para  sua
aprovação e manutenção ao longo do empreendimento;

3 Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis, em um formulário­padrão, por exemplo.

PR: O que é estrutura analítica? Para que serve?

SB: Temos formulário­padrão?

MC: Calma. Vou responder uma questão de cada vez. Formulário­padrão é o que chamamos de termo de abertura.
Ele consta da nossa metodologia. Cada empresa adota um nome. Pode ser Project Charter ou Análise Crítica da
Demanda.  Lembram­se  do  que  eu  disse  sobre  termo  de  abertura?  (O  desenvolvimento  do  termo  de  abertura  do
projeto trata da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das
necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos – tratar como
pensamento dos participantes). Então, trata­se de um documento essencial para o projeto e para o planejamento
do escopo, em particular nos estágios iniciais do empreendimento, pois consolida informações­chave para suporte à
decisão sob níveis mais elevados de incerteza que caracterizam o início dos projetos.

DS: Como a Maria já disse, ele é a formalização do projeto.

MC: Isto mesmo. Continuando. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a expressão em português para WBS (Work
Breakdown  Structure).  Segundo  o  Guia  PMBOK®,  ela  representa  uma  “decomposição  hierárquica  orientada  à
entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias”.

SB: E daí?

MC: EAP pode ser definido como:

“um  agrupamento  de  elementos  do  projeto,  orientados  a  produtos,  que  organiza  e  define  o  escopo  total  do
trabalho”;

1 uma representação gráfica da hierarquia do projeto;
2  identificação  de  todo  o  trabalho  a  ser  executado:  trabalho  que  não  está  no  WBS  não  faz  parte  do  Escopo  do
Projeto;
3 a base a partir da qual o projeto é construído;
4 reflexão das pessoas sobre todos os aspectos do projeto.

Além disso, uma EAP construída pode ser reutilizada em outros projetos.

DS:  Isto  é  muito  bom.  Só  não  podemos  esquecer  que  todos  os  processos  precisam  ser  documentados  e
registrados. Só assim poderemos aprender com os acertos e com os erros também.

PR: Quais os benefícios desta EAP?

MC: São vários. Vou citar quais são:

1 Ajuda a prevenir que o trabalho se perca nos detalhes;
2  Dá  à  equipe  do  projeto  uma  compreensão  de  como  cada  uma  das  partes  se  encaixa  no  todo  do  projeto  e  o
impacto do trabalho de cada um no todo do projeto;
3 Facilita as comunicações e cooperação entre os membros da equipe e demais stakeholders;

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4 Ajuda a prevenir mudanças;
5 Focaliza a experiência da equipe naquilo que precisa ser feito, implicando um projeto de maior qualidade;
6 Promove uma base para dimensionamento da equipe, orçamento de custo e prazos;
7 Permite provar as necessidades de pessoal, custo e prazos;
8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe;
9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto;
10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papéis.

SB: Tudo isto!?

MC: E melhor, Been, ele é visual. Parece um organograma.

SB: Agora você falou minha língua.

MC: Como parece com um organograma, a EAP possui níveis. Assim temos:

1 Primeiro nível: o projeto;
2 Segundo / terceiro níveis: estratégia de execução;
3 Último nível: tarefas do trabalho
– Atividades para elaboração de produtos do projeto (“entregas”);
– Possui um responsável pela execução;
– Pode possuir limitações de prazo e custo;

– A partir do último nível são criadas as tarefas do cronograma.

Após  definida  EAP,  é  importante  que  todos  os  pacotes  de  trabalho  sejam  estratificados  em  suas  atividades,  ou
tarefas, que podem ser chamados também de nível de esforço.

MODELO DE UMA EAP

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