AMEF Restaurant

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
INGENIERIA INDUSTRIAL
SISTEMAS DE MANUFACTURA
PROYECTO FINAL
IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA AMEF

EN EL ÁREA DE
ATENCIÓN AL CLIENTE
EN EL RESTAURANTE “LAS MAÑANITAS”
LUGAR DE REALIZACIÓN:
RESTAURANTE “LAS MAÑANITAS”
PRESENTAN
LIMÓN DÍAZ KARINA
CANCINO BRAVO BERENICE
CATEDRÁTICO
M.C. JUAN HERNÁNDEZ JIMÉNEZ
ORIZABA, VER. MAYO / 2015
1
Índice
Índice de figuras…...…………………………………………………………………..……… iv
Índice de tablas…………………………………………………………………………………v
..................................................................................................................................................... 1
Capítulo 1: Planteamiento del estudio ......................................................................................... 7
1. 1 Planteamiento del problema.......................................................................................... 7
1. 2 Objetivo general ............................................................................................................ 7
1. 3 Justificación .................................................................................................................. 7
1.4 Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 8
1.5 Área de servicio al cliente ............................................................................................... 12
: Marco teórico ........................................................................................................ 19

2.1 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) ........................................................... 19
2.2 SMED ......................................................................................................................... 23
2.3 POKA YOKE. ............................................................................................................ 26
2.4 Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 27
2.5 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) ....................................................................... 29
2.6 Hoja de Verificación ................................................................................................... 30
2.7 Diagrama de Flujo ...................................................................................................... 31
2.8 Entrevista .................................................................................................................... 33
2.9 Trabajo en Equipo ....................................................................................................... 34
2.10 Capacitación al personal.......................................................................................... 35
Capitulo 3: Aplicación ............................................................................................................... 37

2.1 Recolección de datos .................................................................................................. 37
2.1.1 Descripción del proceso: Atención al cliente ...................................................... 37
2.1.2 Información de los indicadores............................................................................ 40
ii
2.2 Capacitación del personal ........................................................................................... 46
2.3 Mejora del proceso ...................................................................................................... 50
2.3.1 Implementación de la técnica AMEF ................................................................. 50
2.3.2 Implementación de la técnica SMED ................................................................. 61
2.3.3 Implementación de la técnica Poka-Yoke ........................................................... 64
2.3.4 Implementación de la técnica Poka-Yoke ........................................................... 67
2.4 Evaluación de resultados ............................................................................................ 70
Conclusiones.............................................................................................................................. 74
Recomendaciones ...................................................................................................................... 74
Referencias documentales ......................................................................................................... 75
Anexo 1. Entrevista para conocer el motivo de pérdida de clientes en el restaurante “Las
Mañanitas” ................................................................................................................................. 76
iii
Índice de figuras
Figura 1.1 .Fachada del Restaurante "Las Mañanitas" ................................................................ 9
Figura 1.2 Localización del Restaurante "Las Mañanitas".......................................................... 9
Figura 1.3 Croquis del Restaurante "Las Mañanitas"................................................................ 10
Figura 1.4 Organigrama de la empresa ...................................................................................... 12
Figura 1.5 Plano del establecimiento......................................................................................... 13
Figura 1.6 Labor de atención al cliente ..................................................................................... 13
Figura 1.7 Organigrama del área de servicio al cliente ............................................................. 18
Figura 2.1 . Etapas del SMED ................................................................................................... 26
Figura 2.2 Diagrama causa-efecto ............................................................................................. 30
Figura 2.3 Hoja de verificación para registro de datos .............................................................. 31
Figura 2.4 Símbolos en los diagramas de flujo ......................................................................... 33
Figura 3.1 Diagrama de flujo actual de atención al cliente. ...................................................... 39
Figura 3.2 Tríptico para la capacitación del AMEF .................................................................. 48
Figura 3.3 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas”-Martha Navarrete
Cabrera....................................................................................................................................... 48
Figura 3.4 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas”-Marisol Hernández
Monter ....................................................................................................................................... 49
Figura 3.5 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas ..................................... 49
Figura 3.6 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas” ................................... 50
Figura 3.7 Ishikawa “Servicio de atención al cliente lento”. .................................................... 51
Figura 3.8 Pareto de causas de atención al cliente lento ........................................................... 53
Figura 3.11 Menú propuesto para el restaurante. ...................... Error! Bookmark not defined.
Figura 3.12 Problema identificado ............................................................................................ 67
Figura 3.13 Problema resuelto ................................................................................................... 68
iv
Índice de tablas
Tabla 2.1 Nivel de severidad. .................................................................................................... 21
Tabla 2.2 . Nivel de Ocurrencia. ................................................................................................ 22
Tabla 2.3 . Nivel de Detección. ................................................................................................. 22
Tabla 3.1 Tiempos de entrega por orden. .................................................................................. 40
Tabla 3.2 Resultados de las encuestas para el factor de servicios de atención al cliente. ......... 41
Tabla 3.3 Porcentaje de resultados del factor Servicio de atención al cliente. .......................... 41
Tabla 3.4 Resultados de las encuestas para el factor Instalaciones. .......................................... 42
Tabla 3.5 Porcentaje de resultados del factor Instalaciones. ..................................................... 42
Tabla 3.6 Resultados de la encuesta para el factor Realización/prestación del servicio. .......... 42
Tabla 3.7 Porcentaje de resultados del factor Realización/prestación del servicio. .................. 43
Tabla 3.8 Resultados de la encuesta para el factor satisfacción. ............................................... 43
Tabla 3.9 Clientes atendidos por semana .................................................................................. 44
Tabla 3.10 Promedio de clientes perdidos por semana. ............................................................ 44
Tabla 3.11 Promedio del consumo de un cliente. ...................................................................... 44
Tabla 3.12 Promedio de ganancias perdidas ............................................................................. 44
Tabla 3.13 Resumen de indicadores. ......................................................................................... 45
Tabla 3.14 Resumen de indicadores con
costos…………............……………………………..45
Tabla 3.15 Datos del personal del establecimiento……………………………………………46
Tabla 3.16 Dias de capacitación al personal…………………………………………………..46
Tabla 3.17 Temas de capacitación…………………………………………………………….47
Tabla 3.18 Hoja de verificación……………………………………………………………….52
Tabla 3.19 Paso 3 de AMEF…………………………………………………………………..54
Tabla 3.21 Paso 5 de
AMEF…………………………………………………………………...56
v
Tabla 3.25 Paso 9 de AMEF...................................................................................................... 60
Tabla 3.26 Actividades para realizar SMED ............................................................................. 61
Tabla 3.27 Separación de actividades para realizar SMED....................................................... 62
Tabla 3.28 Tabla de cambio rápido de las actividades .............................................................. 63
Tabla 3.29
AMEF……………………………………………………………………………...69
Tabla 3.30 Evaluación de resultados ......................................................................................... 70
Tabla 3.31 Evaluacion de resultados con costos………………………………………………71
Tabla 3.32 Tiempos de la
mejora………………………………………………………………71
Tabla 3.33 Tiempos despues de la mejora…………………………………………………….72
Tabla 3.34 Resultados despues de la mejora indicador
2………………………………………72
Tabla 3.35 Resultados despues de la mejora indicador
3………………………….…………..73
Tabla 3.36 Promedio despues de la
mejora……………………………………………………73
Tabla 3.37 Valor monetario despues de la mejora
…………………………………………….73
vi
Capítulo 1: Planteamiento del estudio
1. 1 Planteamiento del problema
En el restaurante “Las Mañanitas” localizado en la calle Norte 3 Oriente 3, (El Santísimo) en
la Ciudad de Ixtaczoquitlan, Veracruz, México, en el área de atención al cliente, se detectó la
siguiente problemática; un tiempo excesivo en que el cliente recibe su pedido, debido a que
no cuentan con un menú y no pueden observar que es lo que pueden ordenar.
El cual trae consigo los siguientes efectos:
 Molestia y aburrimiento por parte de los clientes en lo que reciben su orden
 Mala imagen de la empresa hacia el cliente
 Los clientes optan por marcharse del lugar por el tiempo excesivo de atención.
1. 2 Objetivo general
Implementar la técnica de Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) en el área de servicio
al cliente, para reducir los tiempos de espera en que se entrega el pedido al cliente.
1. 3 Justificación
Este trabajo se realiza debido a que se observa que el área de atención al cliente es la parte
fundamental para el éxito de la empresa y por consiguiente ser la preferida por los clientes,
además porque la propietaria del lugar es la encargada principal de brindar el servicio al
cliente.
Los beneficios que traerá este trabajo al comedor son los siguientes:
a) Para el restaurante “Las Mañanitas”
 Mejorar el servicio al cliente
 Reducir perdidas de clientes por un servicio lento
 Mayor ganancia por otorgar un buen servicio
b) Para los trabajadores
 Tendrán mejor orden en su puesto de trabajo
 Reducir equivocaciones de ingredientes en los platillos
Para el cliente
 Recibirá su pedido en mejor tiempo y forma
7
1.4 Antecedentes de la empresa
La idea de crear el proyecto del restaurante “Las Mañanitas” dio inicio cuando tres amigos (Sr
Salvador Martínez y amigos) tuvieron una reunión en la cual había la necesidad de tratar
asuntos importantes entre ellos su cumpleaños y por ello se necesitaba de un lugar agradable y
confortable para comer, por más que se buscó un sitio con esas características no se encontró
en el municipio de Ixtaczoquitlan, Veracruz, lo que género varias ideas de iniciativa entre el
Sr. Salvador Martínez y su hijo, una de esas ideas fue crear ese espacio que tanto habían
buscado, para el joven y también para la persona adulta, no solo crear el espacio para tratar
asuntos importantes sino también donde se pudiera generar una convivencia entre amigos y
familiares, de esta manera aportando ideas, se fue dando la oportunidad de crear un
restaurante, y el plan se puso en marcha, lo cual dio como resultado la micro empresa
denominada restaurante “Las Mañanitas”, sirviendo cada fin de semana una variedad de
carnes asadas al carbón, teniendo como dueños el Sr. Salvador Martínez, su hijo Rene
Martínez Juárez y su esposa Martha Navarrete Cabrera.
La apertura del restaurante fue el día 02 de Septiembre del 1988, en donde participaron desde
un sacerdote quién le dio las bendiciones al lugar hasta jóvenes amigos y familiares. La
organización del restaurante “Las Mañanitas” actualmente está dividida en tres partes:
El nombre del establecimiento se debió a que el propietario el Sr. Salvador Martínez
celebraba su cumpleaños el día que se le ocurrió la idea del restaurante. El principal objetivo
es el de brindar los mejores platillos para satisfacer los gustos de los clientes con un servicio
rápido y agradable para el consumidor.
8
Figura 0.1 .Fachada del Restaurante "Las Mañanitas"
Localización
El restaurante “Las Mañanitas” es la única empresa por el momento del Sr. Rene Martínez,
donde 6 trabajadores en total se esfuerzan cada fin de semana por brindarles la mejor comida
asada de la región de Ixtaczoquitlan.
El negocio se encuentra ubicado en calle Norte 3 Ote. 3, en el municipio de Ixtaczoquitlan,
Veracruz.
Figura 0.2 Localización del Restaurante "Las Mañanitas"
9
La empresa
Parque Central
Tienda “Así es
la vida” 7-24
Paso de carros
Garita
Viviendas
Viviendas
Calle
Viviendas Principal
Restaurante
“LAS MAÑANITAS”
Lavaderos Ixtac.
Central de Radio
Taxi
Figura 0.3 Croquis del Restaurante "Las Mañanitas"
El restaurante “Las Mañanitas” colinda del Lado Norte con una tienda de abarrotes llamada
Así es la vida del lado Sur con los lavaderos Ixtac. Se encuentra a cuadra y media del parque
central por el lado sur.
10
¿Qué ofrece la empresa?
El restaurante “Las Mañanitas” ofrece una gran cantidad de comida, desde consomé de pollo
con verduras como carnes asadas costillas, longaniza chuleta de carnero, arrachera, cecina y
pollo etc., acompañado de café al gusto, leche, refrescos, cerveza o agua de sabor natural.
Entre el menú de comidas se encuentran también el tradicional pozole, champiñones al ajillo,
espinacas en crema, frijoles refritos.
El restaurante “Las Mañanitas” es un lugar muy amplio, limpio y fresco, aunque en
temporadas de calor se siente un poco de bochorno, debido al humo y a que el techo es de
lámina. El establecimiento cuenta con 11 mesas, de las cuales 6 son para 6 personas, 3 para 4
personas y 2 para 2 personas, también cuenta con 2 sanitarios uno para damas y el otro para
caballeros. Este establecimiento ofrece servicio al cliente los fines de semana en un horario de
8:00 am a 18:00 pm.
Enfoque estratégico de la empresa.
Misión
Elaborar, innovar y comercializar una gran variedad de alimentos de alta calidad, satisfacción
al cliente y el ofrecer el mejor servicio, para ser la empresa número uno de la región en el
sector terciario.
Visión
Ser una empresa líder en la elaboración y comercialización de alimentos asados en la región
de Ixtaczoquitlan a través de la mejora continua, limpieza y el buen servicio al cliente.
Valores
Los valores representan lo que somos como empresa y son fundamentales para el éxito de la
misma, entre los cuales tenemos los siguientes:
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Honestidad
 Tolerancia
11
 Respeto hacia el cliente y los trabajadores
 Igualdad
 Pasión por hacer los mejores productos
 Amabilidad
Organigrama
Dueños:Rene Martinez
Juarez y Martha
Navarrete Cabrera
Atencion
Encargadas de
Asadero directa al
cocina
cliente
Cristina Rene Martinez Martha

Guadalupe
Mencias Juarez Navarrete
Castro Castillo
Vergara Cabrera
Marisol
Raquel Pellico Karina Limon
Hernandez
Reyes Diaz
Monter
Figura 0.4 Organigrama de la empresa
1.5 Área de servicio al cliente

En el área de atención al cliente nos enfocaremos para realizar las evaluaciones
correspondientes y analizar cuáles podrían ser los principales factores que provocan un
tiempo excesivo en atención al cliente, desde que llega hasta que se va del establecimiento.
Esta área está a cargo por la propietaria del lugar la señora Martha Navarrete, junto con sus
dos empleadas, la señorita Karina Limón Díaz, y la señorita Marisol Monter quienes se
encargan de atender las 11 mesas que se encuentran en el establecimiento y a las personas que
piden para llevar.
12
Cocina.
Asadero Caja
Zona donde se encuentran las mesas
Baños
Figura 0.5 Plano del establecimiento
Refrigerador Refrigerador Refrigerador
TV
Baños
Asadero Caja
Figura 0.6 Labor de atención al cliente
13
Equipos que maneja (mobiliario)
El área de servicio al cliente tiene unas dimensiones de 50 m2, el cual consta de 11 mesas, de
las cuales 6 son para 6 personas, 3 para 4 personas y 2 para 2 personas, haciendo un total de
52 sillas, además de que cuentan con otras 10 por si hacen falta, también cuentan con un
refrigerador, 2 baños (1 para hombres y el otro para mujeres), para el entretenimiento cuenta
con una televisión y un estéreo además de que los domingos tienen música en vivo y por
último en la entrada del lugar se encuentra la caja para poder pagar por los alimentos
consumidos.
¿Qué procesos controla? (etapas que realiza el trabajador (es)

La propietaria del lugar la señora Martha Navarrete, junto con sus empleadas, la señorita
Marisol Monter, Karina Limón Díaz y Julissa Pellico Reyes son las principales personas que
se encargan de brindar el servicio al cliente, donde la señora Martha es la encargada
únicamente de atender pedidos para llevar y las otras atiende mesas en zonas específicas,
donde sus principales actividades que realizan se encuentran las siguientes:
Actividades de la señora Martha Navarrete.
1.- Limpiar mesa

Mantener limpia la zona donde despacha los pedidos.
2.-Acomodar cubetas de salsa
Mantener un orden ya que se tienen dos tipos de sal de salsa (roja y verde).
3.-Llenar bolsas de salsas
Con ayuda de un cucharon llena bolsas de salsa roja y verde para almacenarlas y surtir los
pedidos.
4.-Enunciar lo que vende.
Darle a conocer al cliente de forma oral lo que se vende en el restaurante.
5-.Tomar la orden del cliente.
Anotar lo que el cliente pide en un papel, para darle al cliente precisamente lo que pidió.
14
6.- Pedir la orden.
Esta actividad consiste en pedir al encargado del asadero o a las encargadas de cocina según
sea el caso.
7.-Surtir pedido.
En esta actividad la Señora Martha coloca todo los productos terminados de acuerdo a las
especificaciones del cliente (depende del pedido)
7-.Recibir el llamado de cocina.
Indica que la orden esta lista dependiendo del orden en que fueron llegando los clientes
8.-Entregar el pedido al cliente.
Anunciar al cliente que su pedido está listo y preguntar si se le ofrece algo más.
10.-Cobrar monto del pedido.
Recibir del cliente el monto por el pedido
11.-Revisar las cuentas de las mesas de sus subordinadas.
Observar cuidadosamente las cuentas que le entregan las chicas para verificar que no tengan
ningún error
12.-Cobrar la cuenta de las mesas.
Recibir del cliente el monto correspondiente de acuerdo a las órdenes de cada mesa
Actividades de la señorita Karina Limón Díaz
1.- Lavar verdura.

Esta actividad consiste en buscar la verdura correspondiente y lavarla muy bien.
2.-Picar las verduras.
Picar cebolla, rábano, limón y preparar chiles.
3.- Arribo del cliente.
El cliente llega al restaurante conocido como Las Mañanitas y la señorita se acerca al cliente.
4.- Decir el menú.
La señorita del establecimiento saluda y comienza a decirle el menú al cliente.
5.- Tomar la orden.
Después de dar a conocer el menú, la señorita toma nota de lo que el cliente desea.
15
6.- Pedir la orden.
sea el caso la comida que el cliente desea.
7.- Ofrecer bebidas.
La mesera les enuncia todo lo que ofrecen en cuanto a bebidas.
8.- Entregar bebida.
La señorita le entrega al cliente la bebida que el ordeno.
7.- Buscar recipientes y utensilios.
La señorita busca lo necesario para ponerlo en la mesa de los clientes.
Llevar orden a su mesa y preguntar si se le ofrece algo más.
10.- Volver a la mesa del cliente.
Preguntarle al cliente 15 minutos después de que recibió su orden, si se le ofrece algo más.
11.- Esperar el llamado del cliente.
En esta actividad la señorita espera y empieza a anotar la cuenta de las mesas para que cuando
el cliente le pida la cuenta la tenga lista.
12.- Entregar cuenta a encargada.
La señorita le entrega la cuenta a la señora Martha Navarrete para que se la revise.
13.- Entregar cuenta al cliente.
La señorita le entrega al cliente la cuenta y espera a que este le pague.
Recibir el monto de la cuenta del cliente y entregarlo a la encargada.
15.- Llevar cambio.
Si el cliente no le dio exacto el monto, la señorita le entregará el cambio.
16.- Limpiar mesa.
Levantar los utensilios de la mesa que utilizo el cliente y llevarlos a la cocina para que sean
lavados
16
Actividades de la señorita Marisol Hernández Monter.
1.- Lavar verdura.

Esta actividad consiste en buscar la verdura correspondiente y lavarla muy bien.
2.-Picar las verduras.
Picar pepino, jícama, lechuga y rábano para la ensalada que se les da a los clientes.
3.- Arribo del cliente.
El cliente llega al restaurante conocido como Las Mañanitas y la señorita se acerca al cliente.
4.- Decir el menú.
La señorita del establecimiento saluda y comienza a decirle el menú al cliente.
5.- Tomar la orden.
Después de dar a conocer el menú, la señorita toma nota de lo que el cliente desea.
6.- Pedir la orden.
sea el caso la comida que el cliente desea.
7.- Ofrecer bebidas.
La mesera les enuncia todo lo que ofrecen en cuanto a bebidas.
8.- Entregar bebida.
La señorita le entrega al cliente la bebida que el ordeno.
7.- Buscar recipientes y utensilios.
La señorita busca lo necesario para ponerlo en la mesa de los clientes.
Llevar orden a su mesa y preguntar si se le ofrece algo más.
10.- Volver a la mesa del cliente.
Preguntarle al cliente 15 minutos después de que recibió su orden, si se le ofrece algo más.
11.- Esperar el llamado del cliente.
En esta actividad la señorita espera y empieza a anotar la cuenta de las mesas para que cuando
el cliente le pida la cuenta la tenga lista.
12.- Entregar cuenta a encargada.
17
La señorita le entrega la cuenta a la señora Martha Navarrete para que se la revise.
13.- Entregar cuenta al cliente.
La señorita le entrega al cliente la cuenta y espera a que este le pague.
Recibir el monto de la cuenta del cliente y entregarlo a la encargada.
15.- Llevar cambio.
Si el cliente no le dio exacto el monto, la señorita le entregará el cambio.
16.- Limpiar mesa.
Levantar los utensilios de la mesa que utilizo el cliente y llevarlos a la cocina para que sean
lavados
Organigrama de atención al cliente
Atencion
directa al
cliente
Marthe
Navarrete
Marisol
Karina Limon
Hernandez
Diaz
Monter
Figura 0.7 Organigrama del área de servicio al cliente
18
.
: Marco teórico
2.1 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)1
Es un método de prevención dirigido hacia la consecución del aseguramiento de la Calidad,
que mediante un análisis sistemático permite evaluar, desde la fase de diseño de un producto,
servicio o proceso, la probabilidad de ocurrencia de un fallo, la gravedad del mismo y la
posibilidad de su detección. El método AMEF es uno de los más utilizados para agrupar la
experiencia y el conocimiento colectivo, además de las previsiones del área de Diseño, con
objeto de asegurar que los nuevos diseños se hacen bien, desde el inicio, o al menos mejoran
con respecto a la generación anterior. Las características de AMEF son: minimizar la
probabilidad de una falla o minimizar el efecto de la falla; se efectúa previamente a la
finalización del concepto (diseño) o previamente al inicio de la producción (proceso); es un
proceso intensivo sin fin, y es manera de documentar el diseño y el proceso.
El AMEF de diseño evalúa lo que podría resultar mal con el producto durante su uso y
durante su manufactura como consecuencia de debilidades de diseño. (Aldridge & Taylor,
1991). AMEF de proceso se enfoca en las razones de fallas potenciales durante la
manufactura, como resultado del incumplimiento con el diseño original, o el incumplimiento
de especificaciones de diseño (Aldridge & Taylor, 1991).de acuerdo con (Gilchrist, 1993),
aunque los problemas o fallas generalmente surgen durante la producción y diseño del
1
Calidad, JOSÉ MANUEL DOMENECH ROLDÁN,. pp: 2-8
19
producto. El AMEF de proceso asume al producto como un diseño que puede ser logrado
conforme a las intenciones bajo las cuales fue diseñado. Las fallas potenciales que pueden
ocurrir por una falla de diseño no necesitan, pero pueden ser incluidas en un AMEF de
proceso. Su efecto e impacto es cubierto por el AMEF de diseño. 2
Metodología de aplicación.
1. Identificación de los componentes del producto.
Formar el equipo que realizará el AMEF y delimitar al producto o proceso que se le aplicará.
2. Identificación del modo de fallo.
Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de un producto o
proceso.
3. Determinación del efecto del fallo.
Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo (evaluar severidad (S)
de 1 a 10 conforme a las consecuencias que pueda tener el fallo sobre el cliente u otros
procesos). Error! Reference source not found..
Efecto Rango Criterio

No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
Poco 3
sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño
Menor 4
del artículo o sistema.
El cliente se siente insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del
Moderado 5
artículo o sistema.
El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve
Significativo 6 afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero
operable.
2
Control Estadístico de la calidad y Seis Sigma, Humberto Gutiérrez Pulido, Román de La Vara Salazar, Pp.
408-409
20
El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente
Mayor 7
afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema
Extremo 8
inoperable.
Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
Serio 9 tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del
gobierno en materia de riesgo.
Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Peligro 10
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
Tabla 1.1 Nivel de severidad.
Paso 4: Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de ocurrencia de

falla debido a cada causa.
Paso 5: Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la ocurrencia
de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores.
Evaluar la ocurrencia (O) de cada fallo por efecto de cada causa concreta (ponderar de 1 a 10
en función de la frecuencia). Error! Reference source not found.
Probabilidad de
Ocurrencia Rango Criterios
Falla
Falla improbable. No existen fallas asociadas con
Remota 1 <1 en 1,500,000
este proceso o con un producto casi idéntico.
Sólo fallas aisladas asociadas con este proceso o
Muy Poca 2 1 en 150,000
con un proceso casi idéntico.
Poca 3 Fallas aisladas asociadas con procesos similares. 1 en 30,000
4 Este proceso o uno similar ha tenido fallas 1 en 4,500
Moderada
5 ocasionales 1 en 800
21
6 1 en 150
7 1 en 50
Alta Este proceso o uno similar han fallado a menudo.
8 1 en 15
9 1 en 6
Muy Alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3
Tabla 1.2 . Nivel de Ocurrencia.
Paso 6: Evaluar los controles actuales para cada causa de un fallo estableciendo una medida
detección (D) de la probabilidad de detectar el fallo antes que éste alcance al cliente.
Probabilidad de
Probabilidad Rango Criterio detección de la
falla.
El defecto es una característica
Alta 1 99.99%
funcionalmente obvia
Medianamente
2-5 Es muy probable detectar la falla. 99.7%
alta
El defecto es una característica fácilmente
Baja 6-8 98%
identificable.
No es fácil detectar la falla por métodos
Muy Baja 9 90%
usuales o pruebas manuales.
La característica no se puede checar
Improbable 10 Menor a 90%
fácilmente en el proceso.
Tabla 1.3 . Nivel de Detección.
Paso 7: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la severidad
por la ocurrencia y la detección.
𝑁𝑃𝑅 = 𝑆 × 𝑂 × 𝐷
Paso 8: Establecer prioridades de acuerdo al NPR, para los NPR más altos decidir acciones
para disminuir severidad y/ u ocurrencia, o mejorar la detección.
22
Paso 9: Recomendar acciones para resolver el problema y asignar responsabilidades. Iniciar
el trabajo y prestar mayor atención a las que tienen un NPR mayor.
Paso 10: Anotar las acciones puestas en marcha y recalcular el RPN para ver los efectos.
Paso 11: Revisar nuevamente el AMEF.
2.2 SMED3
SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o
conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina.
Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la
máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de
preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y estandarización de
operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos de
alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes funcionales. Es una
metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos,
generalmente con poca inversión aunque requiere método y constancia en el propósito. La
reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es importante por
varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto los lotes de producción con grandes y,
por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante
se puede producir diariamente la cantidad necesaria eliminando casi totalmente la necesidad
de invertir en inventarios.
Metodología de aplicación
1. Diferenciación de la preparación externa y la interna

Por preparación interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas
requiere que la máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las
actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina funciona. El principal objetivo de
3
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN, Juan Carlos Hernández Matías Antonio Vizán Idoipe, pp. 42-44
23
esta fase es separar la preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea
posible de la preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación interna
en preparación externa y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los puntos siguientes:
• Preparar previamente todos los elementos: plantillas, técnicas, troqueles y materiales...
• Realizar el mayor número de reglajes externamente.
• Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento.
• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
• Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
• Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos
principales y auxiliares (5S).
2. Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora
y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas
los siguientes puntos:
• Estudiar las necesidades de personal para cada operación.
• Estudiar la necesidad de cada operación.
• Reducir los reglajes de la máquina.
• Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
• Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
3. Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido
hasta ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del
equipo:
24
• Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan
seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.
• Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas que permitan una reducción de la
preparación y de la puesta en marcha.
• Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posición de elementos
como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automáticos.
4. Preparación Cero
El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo final debe ser plantearse la
utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para productos
pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la aplicación de las técnicas SMED se
traducen en una mayor capacidad de respuesta rápida a los cambios en la demanda (mayor
flexibilidad de la línea), permitiendo la aplicación posterior de los principios y técnicas Lean
como el flujo pieza a pieza, la producción mezclada o la producción nivelada. En este caso se
recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.
25
Figura 1.1 . Etapas del SMED
2.3 POKA YOKE.4
La frase POKA-YOKE está formada por las palabras: POKA: Evitar y YOKERU: Error
inadvertido. Es una técnica de calidad que significa “a prueba de errores”. La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de presentarse. La finalidad de
Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo
que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para
4 SEIS SIGMA GUIA PARA PRINCIPIANTES, Luis Néstor Miranda Rivera, pp82
26
que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo. La premisa es: si no se permite que se
presenten errores en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.
Los sistemas Poka-Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren
Objetivo.
Eliminar los defectos en un servicio a través de la prevención o corrección de errores que se
presenten durante el proceso.
1. Describir el defecto, muestre la tasa de defectos y forme un equipo para la prevención de
defectos.
2. Identificar los lugares donde se descubren los defectos y se producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen
los defectos.
5. Identifique que las condiciones con bandera roja donde ocurren los defectos, investigue
(analice) las causas de cada error/ Desviación, pregunte PORQUE sucede el error hasta
encontrar la fuente del error (Causa raíz).
6. Identifique el tipo de dispositivo Poka-Yoke que se requiere para prevenir el error o
defecto. Analice alternativas, métodos, ideas para eliminar o detectar el error.
7. elabore un dispositivo Poka-Yoke.
2.4 Diagrama de Pareto5

Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas comunes,
es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente sobre empresa.
Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo
campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a
localizar el o los problemas vitales, así como sus principales causas. La idea es que cuando se
quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se den “palos de ciego” y se trabaje en
5
Los Siete instrumentos de la Calidad, Alberto Galgano, pp. 118-125
27
todos los problemas al mismo tiempo atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base
en los datos e información aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y
se enfoquen los esfuerzos donde éstos tengan mayor impacto.
La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de
Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se
reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de
los elementos propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en
honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, así

como tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede a
visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar
prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a necesitar, así
como los posibles factores que sería importante estratificar. Entonces, se construye
una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que identifique tales
factores.
3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es preciso
definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar a la persona responsable
de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías será
directamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla por su costo o intensidad
correspondiente. De ser así, es preciso multiplicarla. Después de esto, se procede a
realizar la gráfica.
6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo,
etc.
28
7. Se realiza la interpretación del DP y, si existe una categoría que predomina, se hace
un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que más influyen en
el mismo
2.5 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)6

Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles
causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de
Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado.
Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa
que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre
ellas.
1. Elabore un enunciado claro de problemas

2. Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el
cuadro de la derecha.
3. Identifique las categorías, factores contribuyentes o causas principales (las más
comunes utilizadas son: equipo, método, personal, usuario, aunque puede colocar otras
categorías de acuerdo al problema que se está trabajando como: gestión y medio
ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flecha central o
esqueleto.
4. Grafique las causas principales en oblicuas a la flecha central.
5. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a cada
elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categorías.
6
Ministerio de salud, Dirección de Calidad en Salud, Peru, Diagrama causa-efecto, Pp a-10
29
Figura 1.2 Diagrama causa-efecto
2.6 Hoja de Verificación7

Una hoja de verificación es un formato que se usa para recolectar datos de manera organizada.
Se usa para recolectar datos, para validar un problema o una causa o bien, para verificar el
progreso durante la implementación de una solución. Las hojas de verificación pueden venir
en diferentes formas y tamaños y los miembros del círculo deben ser capaces de diseñarlas
para adaptarlas a sus necesidades.
Paso 1: Incluya la fecha en la hoja de datos Ésta puede expresarse como una sola fecha, por
La fecha es vital para poder reconocer cuándo se recolectaron los datos y que estos tengan
algún significado.
Paso 2: Incluya un título El título debe incluir el lugar y el tipo de información que se está
recolectando
7
Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad, Volumen II,. Pp 62-63
30
Paso 3: Indique el nombre de la persona que recopiló los datos Es importante incluir el
nombre de la persona que recolectó los datos, especialmente cuando posteriormente exista la
necesidad de clarificar alguna duda sobre los datos recolectados.
Paso 4: Use la misma forma para todos En aquellos casos en los que más de un miembro esté
recolectando datos, el círculo debe asegurarse que todos estén usando la misma forma. Es
frustrante para el círculo haber recopilado una cantidad inmensa de datos sólo para descubrir
más tarde que se requiere un análisis a gran escala y que tal vez algunos de los datos
recopilados realmente no se necesitan. Hay algunas preguntas que el círculo debe considerar
cuando diseña su hoja de verificación y establece cuánta información debe recolectarse.
Figura 1.3 Hoja de verificación para registro de datos
2.7 Diagrama de Flujo8

Proceso. Se utiliza en cualquier ciencia como en la programación, la economía y los procesos
industriales. Estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales y son
la representación gráfica de los pasos de un proceso. En computación, son modelos
tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación secuencial. Los
símbolos permiten crear la estructura gráfica que describe los pasos a seguir para obtener un
resultado específico. Este diagrama facilita la escritura del programa en algún lenguaje de
programación.
8
Los siete instrumentos de la calidad total. Alberto Galgano pp. 125-130.
31
1. Todo diagrama de flujo debe de tener un inicio y un fin.

2. Las líneas utilizada para indicar la dirección de un flujo deben de ser rectas,
horizontales o verticales, no inclinadas y tampoco deben de cruzarse.
3. Todas las líneas utilizadas para la dirección del flujo del diagrama deben de estar
conectadas, esto es, no debe de haber “líneas sueltas”.
4. El diagrama de flujo debe de ser diseñado de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha.
5. La notación utilizada debe ser independiente del lenguaje de programación para que se
pueda traducir a cualquier lenguaje de programación.
6. Es conveniente poner comentarios que complemente la descripción del proceso
7. Si el diagrama requiere de más de una página para su construcción, utilizar los
conectores debidamente enumerados.
8. No debe de llegar más de una línea a un símbolo.
32
Figura 1.4 Símbolos en los diagramas de flujo
2.8 Entrevista9
Una de las técnicas de investigación de mayor uso en la recopilación de información en las
áreas de ciencias sociales y en otras muchas disciplinas es la entrevista, la cual podría
definirse como la recopilación de información en forma directa, cara a cara, donde el
entrevistador interroga y obtiene información directamente del entrevistado, siguiendo una
serie de preguntas preconcebidas (incluidas en una guía de entrevista) y adaptándose de
acuerdo a las circunstancias que las respuestas del entrevistado le presentan.
Para realizar una entrevista es indispensable entender y seguir un procedimiento bien
estructurado, con una secuencia específica, que se apoye en una serie de preguntas
9
Los siete instrumentos de la calidad total. Alberto Galgano pp. 125-130.
33
previamente establecidas y claramente enfocadas hacia el objetivo que se pretende con la
entrevista.
Con este ciclo de entrevista se busca captar una mayor información sobre lo que se desea
investigar. Para una adecuada utilización de la entrevista se propone la siguiente secuencia de
pasos:
 Inicio
 Apertura
 Clímax
 Cierre
2.9 Trabajo en Equipo10

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo
humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en
equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y
asumen una misión de trabajo.
Para formar un equipo de personas que den buenos resultados se deben tomar en cuenta los
siguientes pasos:
 Un objetivo, una finalidad o una meta común
 Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria
 Un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y colaborativa;
 Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de motivaciones
aglutinantes;
 La construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio donde se
pueden identificar situaciones problemáticas, juzgar oportunidades, resolver
problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y evaluarlas);
 Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno;
 Una instancia efectiva para la toma de decisiones;
10
Trabajo en Equipo, Rosa María Torres, pág. 5-6
34
 Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a
concretar una tarea.
 Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado.
2.10 Capacitación al personal11
La capacitación es una de las funciones clave de la administración y desarrollo del personal en

las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el resto de las
funciones de este sistema. Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del
personal debe entenderse como un todo, en que las distintas funciones -incluida la
capacitación- interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la
organización. Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración
y el desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las cuales también pueden ser
provechosamente utilizadas para la gestión de la capacitación; entre ellas, las principales son:
a) las descripciones y especificaciones de los cargos;
b) las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
c) los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo;
d) el sistema de evaluación del desempeño; y, e) los expedientes del personal.
Este proceso va desde la detección de necesidades hasta la evaluación de resultados. El
siguiente diagrama te dará un panorama general del proceso y posteriormente encontrarás una
explicación de cada etapa.
Pasos para elaborar un programa de capacitación:

Primer paso: detección de necesidades
Segundo paso: clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación
Tercer paso: definición de objetivos
11
GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES, Dra. Luisa Hidalgo Jara, pp29-31
35
Cuarto paso: elaboración del programa
Quinto paso: ejecución
Sexto paso: evaluación de resultados
Para elaborar un programa de capacitación el primer paso es detectar las necesidades de la

empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de tiempo.
El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar
y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren
atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.
El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el
programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para más
adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.
¿Cuáles son los beneficios de capacitar?

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre
generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido reentrenados.
También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres
que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor esperanza de
vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las
áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación de
personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y
eficazmente.
Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos
realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados híper competitivos
que llegaron para quedarse.
36
Capitulo 3: Aplicación
2.1 Recolección de datos
2.1.1 Descripción del proceso: Atención al cliente
El proceso atención al cliente consiste en atender con calidad al cliente desde su llegada al
establecimiento, hacer una orden para llevar o consumir lo solicitado por el cliente hasta que
paga lo consumido o la orden y se marcha.
 Llegada del cliente al establecimiento:
El cliente llega al restaurante “Las Mañanitas” dependiendo s
De su preferencia el cliente decidirá si comer en el lugar o pedir su orden para llevar
 Si decide comer en el lugar:

El cliente se sienta en la mesa que más le agrade, dependiendo si viene solo o
acompañado.
 Pedido del cliente a la mesera:
La mesera se acerca al cliente y le menciona todos los platillos y bebidas con los que
cuentan el restaurante en ese momento y anota en una libreta pequeña lo que pidió el
cliente.
 Espera su pedido:
El cliente permanece sentado en su mesa, mientras espera que su pedido esté listo y lo
pueda consumir.
 Entrega del pedido al cliente:

La mesera le lleva su pedido al cliente para que este lo pueda consumir.
 Pedido y pago de cuenta

Una vez deleitada su comida el cliente pregunta a la mesera cuanto es el monto por lo
consumido y le paga a la cuenta.
37
 Si decide pedir la orden para llevar
La señora Martha (dueña del establecimiento) le menciona al cliente todos los platillos y
bebidas con las que cuentan el restaurante en ese momento y anota en una libreta pequeña
lo que pidió el cliente.
 El cliente espera su pedido:

El cliente permanece en el establecimiento mientras su pedido está listo.
 El cliente recibe su pedido

El cliente recibe y revisa su pedido para verificar que no falte, ni sobre nada en su orden,
si falta algo el cliente se lo hace saber a la dueña.
 El cliente paga su pedido

La dueña cobra al cliente el monto por su orden
 Salida del cliente del establecimiento:

El cliente se va del establecimiento
Parapara visualizar mejor el proceso se elaboró un diagrama de flujo del proceso actual como
se muestra a continuación.
38
Entrada del cliente
al lugar
El pedido es para SI
llevar
La dueña menciona los

NO
platillos al cliente
El cliente elige una mesa
según su agrado
El cliente hace su pedido
El cliente espera a ser

atendido
El cliente recibe su pedido
La mesera se dirige hacia el

El cliente revisa su pedido
cliente
La mesera le menciona los El pedido esta

platillos al cliente completo
Si
El cliente hace su pedido
La propietaria cobra
el pedido del cliente
El cliente recibe su pedido
Salida del cliente

El cliente come del lugar
El cliente pide la cuenta
El cliente paga a mesera
Figura 0.1 Diagrama de flujo actual de atención al cliente.
39
2.1.2 Información de los indicadores
Con base en los efectos producidos por el problema en excesivo tiempo de atención al cliente,
se pudieron obtener algunos indicadores que ayudaran a medir el desempeño en atención al
cliente del lugar.
Indicador 1: Tiempo de entrega/pedido

Se tomaron 10 tiempos (en minutos) en que se tardan los empleados en entregar la orden del
cliente. Los tiempos obtenidos fueron capturados en la siguiente tabla y finalmente se sacó el
promedio de estos tiempos.
Pedido Tiempo en que tarda la entrega de su pedido

(min)
Cliente 1 15:13
Cliente 2 17:28
Cliente 3 14:36
Cliente 4 20:35
Cliente 5 18:32
Cliente 6 13:10
Cliente 7 16:43
Cliente 8 14:20
Cliente 9 20:15
Cliente 10 15:47
Promedio 18:27
Tabla 0.1 Tiempos de entrega por orden.
Indicador 2: Personas que hablan mal del lugar/semana

Para este indicador se decidió realizar una encuesta de satisfacción (Anexos 1) a 30 clientes
en los días sábado 23 de Abril, domingo 24 de Abril, martes 26 de abril, con el fin de conocer
cuál podría ser el principal motivo de que el cliente se lleve un mal prestigio del
establecimiento.
40
Se obtuvieron los siguientes datos:
 Personal que labora en el lugar
Personal que labora en el lugar

Muy Bueno Regular Mal Muy Tota
bueno o malo l
Atención recibida por el personal 17 10 3 0 0 30
Información sobre los platillos que se 10 12 5 3 0 30
tienen.
El servicio responde rápido al llamado del 16 8 4 2 0 30
cliente para resolver alguna duda o
problema
En general como es el trabajo realizado por 19 9 2 0 30
el personal
Tabla 0.2 Resultados de las encuestas para el factor de servicios de atención al cliente.
Personal que labora en el lugar (porcentajes)

Muy Bueno Regular Malo Muy Total
bueno malo
Atención recibida por el personal 56.67% 33.33% 10% 0 0 100%
Información sobre los platillos que33.33% 40% 16.67% 10% 0 100%
se tienen cada día
El servicio responde rápido al llamado 53.33% 26.67% 13.33% 6.67% 0 100%
del cliente para resolver alguna duda o
problema
En general como es el trabajo realizado por el
63.34% 30% 6.66% 0 0 100%
personal.
Tabla 0.3 Porcentaje de resultados del factor Servicio de atención al cliente.
El 63.34% de los clientes considera que el personal del establecimiento da una buena imagen
de estar calificado para poder brindar un buen servicio al cliente siendo muy satisfactorio, el
10% considera que el personal no brinda una buena información de los productos que está
vendiendo siendo insatisfactorio y el 6.67% considera que el servicio no responde rápido al
llamado del cliente para resolver alguna duda o problema.
41
 Instalaciones del establecimiento
Instalaciones
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy Total
malo
Higiene del lugar 7 12 8 3 0 30
Confort del lugar 9 11 7 3 0 30
Mantenimiento de las mesas y sillas 16 13 1 0 0 30
Tabla 0.4 Resultados de las encuestas para el factor Instalaciones.
Instalaciones (porcentajes)
bueno malo
Higiene del lugar 23.33% 40% 26.67% 10% 0 100%
Confort del lugar 30% 36.67% 23.33% 10% 0 100%
Mantenimiento de las mesas y 53.33% 43.34% 3.33% 0 0 100%
sillas
Tabla 0.5 Porcentaje de resultados del factor Instalaciones.
En el factor de instalaciones el 43.34% de los clientes llego a la conclusión que se mostró

satisfechos en la disponibilidad de utensilios con los que cuenta el establecimiento, ya que son
llevados de manera rápida y limpios al cliente, por el contrario un 10% se encuentra
insatisfecha con la higiene del lugar, lo cual lleva a la sugerencia de mejorar ese aspecto para
no perder clientes.
 Servicio de atención al cliente
Realización/prestación del servicio

bueno malo
Tiempo de entrega del pedido 7 12 8 0 0 30
Variedad del menú 18 10 2 0 0 30
Calidad en el sabor de la comida y bebidas 17 9 4 0 0 30
Precio 8 7 9 6 0 30
Tabla 0.6 Resultados de la encuesta para el factor Realización/prestación del servicio.
42
Realización/prestación del servicio (porcentajes)
bueno malo
Tiempo de entrega del pedido 23.34% 40% 26.66% 0 0 100%
Variedad del menú 60% 33.33% 6.67% 0 0 100%
Calidad en el sabor de la comida y 56.66% 30% 13.34 0 0 100%
bebidas
Precio 26.67% 23.33% 30% 20% 0 100%
Tabla 0.7 Porcentaje de resultados del factor Realización/prestación del servicio.
En el factor de servicios de atención al cliente el 56.66% de los clientes muestra estar muy
satisfecho con la calidad de la comida y de las bebidas, demostrando estos resultados que la
comida es muy buena, y el 20% de los encuestados piensa que el precio de los platillo es muy
elevado, lo cual demuestra que les gustaría contar con un menú más accesible en cuanto a su
economía.
En general, ¿el servicio brindado cumple con todas sus expectativas?

Por Mucho Normal Poco Muy malo Total
completo
Número de clientes. 9 6 4 7 4 30
Porcentaje de clientes. 30% 20% 13.33% 23.34% 13.33% 100%
Tabla 0.8 Resultados de la encuesta para el factor satisfacción.
Como resultado final se puede observar que un 63.33% de los clientes encuestados se
encuentran muy satisfechos con lo que ofrece a los clientes, donde se engloban varios
aspectos como lo son el servicio al cliente, la variedad de platillos y bebidas así como también
a la rapidez del servicio. Pero desafortunadamente se encuentra un 36.67% de clientes que
están insatisfechos con los servicios del lugar, lo cual se llega a la conclusión de eliminar
totalmente ese porcentaje negativo el cual provoca una mala imagen del lugar con respecto a
la opinión de los clientes. Se debe aumentar la satisfacción del cliente como principal meta
para no seguir generando mal aspecto hacia los clientes.
43
Indicador 3: Perdida de clientes/semana
El primer paso para poder conocer cuáles son los motivos de pérdidas de clientes se tuvo que
entrevistar a los clientes del restaurante “Las Mañanitas” en un lapso de 4 semanas, durante
3:00 horas, una vez obtenidos estos datos se pudo llegar a conocer el número de clientes
perdidos por semana restando el total de clientes atendidos entre una semana y otra.
Clientes atendidos por semana

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Sábado. 56 57 53 50
Domingo. 98 92 91 88
Total 154 149 144 138
Tabla 0.9 Clientes atendidos por semana
.
Clientes perdidos por

semana
Semana 1 ---
Semana 2 5
Semana 3 5
Semana 4 6
PROMEDIO 4
Tabla 0.10 Promedio de clientes perdidos por semana.
Consumo promedio del

cliente
$95
Tabla 0.11 Promedio del consumo de un cliente.
Nota: este dato fue proporcionado por una de las meseras que labora en el restaurante y tiene
la experiencia de lo que un cliente consume.
Perdida en valor monetario

PROMEDIO $ 380
Tabla 0.12 Promedio de ganancias perdidas
44
La tabla siguiente indica los valores de cada indicador antes de la mejora:
Efecto Indicador Promedio

Molestia y aburrimiento por parte de los Tiempo de entrega/orden 18.27 min
clientes en lo que reciben su orden
Mala imagen de la empresa hacia el Personas que hablan mal 11 personas/semana
cliente del lugar/semana
Los clientes optan por marcharse del Pérdida de 2.75 clientes/
lugar por tiempos excesivos clientes/semana semana
Tabla 0.13 Resumen de indicadores.
Indicador Promedio Costo

Tiempo de 18.27 min $3.80
entrega/orden
Personas que hablan 11 personas/semana
mal del lugar/semana
Pérdida de 4 clientes/ semana $380.00
clientes/semana
Total $383.80
Tabla 0.14 Resumen de indicadores con costos.
45
2.2 Capacitación del personal
El restaurante “Las Mañanitas” cuenta con un equipo de trabajadores conformado por 8

personas, de las cuales la propietaria del lugar, la señora Martha Navarrete Cabrera y las
meseras Karina Limón Díaz y Marisol Hernández Monter , son las principales personas que se
encargan de brindar el servicio al cliente y las cuales fueron capacitadas para brindar un mejor
servicio al cliente, durante 2 días en un lapso de 2 hora, con la finalidad de que adquirieran
conocimientos necesarios para que los pongan en práctica en la atención al cliente.
Se seleccionaron a las dos personas que tienen que ver directamente con el servicio al
cliente.
Trabajadores Edad Tiempo Actividades que realiza Nivel académico
trabajando
en el lugar
Martha Navarrete 56 25 años  Atender al cliente Licenciatura
Cabrera años  Cobrar los pedidos del
cliente
 Administración del lugar
Marisol Hernández 23 2 años  Atender al cliente Licenciatura
Monter años  Limpiar el establecimiento
 Preparar guarniciones
Tabla 0.15 Datos del personal de establecimiento
¿Qué días y en qué horas se capacitaron?

Días Horario
Sábado 02 de Abril de 2016 12:00-16:00 horas
Sábado 09 de Abril de 2016 12:00-16:00 horas
Tabla 0.16 Días de capacitación al personal
46
TEMAS DE CAPACITACIÓN
 AMEF. Definición.
Metodología.
Beneficios
 SMED Definición.
Metodología.
Beneficios
 Kanban Definición
Metodología
Beneficios
 Atención al cliente Definición
Metodología
Beneficios
 Atención post- venta Definición
hacia al cliente
Metodología
Beneficios
Tabla 0.17 Temas de capacitación.
¿Qué material se necesitó para realizar la capacitación?

 Una mesa
 4 sillas
 Computadora
 Información de las técnicas a utilizar para la mejora de atención al cliente
 Prototipos para implementarlos en el lugar
 Un menú para el servicio al cliente
Se identificó las habilidades de cada una de las personas y conociéndolas, se decidió emplear
herramientas de apoyo para la explicación de las técnicas, como son los trípticos los cuales
son más ilustrativos, ayudando de esta manera una mejor compresión.
47
Figura 0.2 Tríptico para la capacitación del AMEF
Tras tener el día planeado, se llevó a cabo la capacitación del personal, donde se pudo
observar que todo el contenido lo entendían, mostrando su interés por el tema y se logró un
intercambio de ideas, concluyendo que lo realizado es un buen trabajo y comprometiéndose
que llevarían a cabo cada una de las actividades junto con su patrona.
A continuación se presenta la evidencia de la capacitación que se llevó a cabo:
Figura 0.3 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas”-Martha Navarrete Cabrera.
48
Figura 0.4 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas”-Marisol Hernández Monter
Figura 0.5 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas
49
Figura 0.6 Capacitación del personal del restaurante “Las Mañanitas”
2.3 Mejora del proceso
2.3.1 Implementación de la técnica AMEF
Paso 1: Formar el equipo que realizará el AMEF y delimitar al producto o proceso que
se le aplicará.
Para este paso se utilizó la herramienta en trabajo en equipo, la cual se describió en el marco
teórico y se aplicó su metodología correspondiente.
Objetivo: Aplicar la técnica AMEF, con un equipo de trabajo, para resolver el principal
problema presentado en el restaurante “Las Mañanitas”, el cual es el tiempo excesivo en que
el cliente recibe su pedido.
Formar el equipo de trabajo: El equipo AMEF estará conformado por Karina Limón Díaz,
Cansino Bravo Berenice, estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial, Hernández Monter
Marisol la mesera del restaurante y la dueña del restaurante la Sra. Cabrera Navarrete Martha
50
Proceso: La técnica AMEF se aplica al proceso de atención al cliente de la empresa
“Restaurante Las Mañanitas”.
Paso 2: Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de
un producto o proceso.
Para identificar las posibles causas que ocasionan que la atención al cliente sea lenta en la
empresa “Restaurante Las Mañanitas”, el equipo AMEF realizó un diagrama de Ishikawa en
donde se identificaron las causas más significativas del área como son: las instalaciones, el
personal, los clientes, los platillos y el equipo con el que se cuenta en el establecimiento, todo
esto fue posible gracias a los empleados del establecimiento ya que mediante una lluvia de
ideas se pudo llegar a todas estas causas por ejemplo la señorita Marisol menciono que el
espacio reducido que hay entre las mesas hace que se tarde en entregar sus platillos y la
señora de la cocina menciono que el espacio reducido en la estufa la atrasaba en la
preparación de los platillos
Equipo Instalaciones Clientes
Espacio Espacio Espacio No cuentan con No conocen los

reducido de reducido del reducido un menú platillos
la estufa asador Mala distribución Exceso de
Cubiertos, clientes
de las mesas
platos y El cliente no sabe que
vasos platillo elegir
insuficientes
Atención al
cliente en
Poca experiencia Platillos tiempo
Poco personal del personal agotados excesivo
Mucho tiempo Mal sabor de la
Personal
para la entrega comida
distraído
Mala actitud del de una orden Falta de
personal Falta de responsabilidad
Estrés ingredientes
Personal Platillos
Figura 0.7 Ishikawa “Servicio de atención al cliente lento”.
51
Una vez identificado las posibles causas que estaban ocasionando el problema, Se tuvo que
reunir la información necesaria sobre la frecuencia de ocurrencia de cada posible causa, para
lo cual se realizó una hoja de verificación. Los datos fueron dados por la dueña del
restaurante.
HOJA DE VERIFICACIÓN
Retrasos en la atención al cliente por
Causas semana
1 2 3 Frecuencia
Espacio reducido de la estufa | | || 4
Equipo Cubiertos, platos y vasos
|| 3
insuficientes |
Espacio reducido del asador 2
| |
Espacio reducido || || | 5
Instalaciones Mala distribución de las mesas | | 2
No cuentan con estacionamiento | | 2
Exceso de clientes || | ||| 6
Clientes
El cliente no sabe que platillo elegir |||| ||| ||||| 12
Poco personal | || | 4
Poca experiencia del personal | | | 3
Personal
Mala actitud del personal || || 4
Personal distraído | | 2
Platillos agotados || || | 5
Mucho tiempo para la entrega de
Productos ||||| |||| ||||| 14
una orden
Falta de ingredientes | ||| || 6
Total 26 21 27 74
Tabla 0.18 Hoja de Verificación
Después de haber realizado la hoja de verificación y tener las frecuencias de cada posible
causa, se elaboró un diagrama de Pareto, para identificar cuáles son las causas potenciales que
ocasionan el problema de atención al cliente en un tiempo excesivo.
52
Diagrama de Pareto
80 100
70 90
80
60
70
50 60
40 50
30 40
30
20
20
10 10 Evento
0 0
%Acomulado
Figura 0.8 Pareto de causas de atención al cliente lento
Realizado el diagrama de Pareto se llegó a la conclusión de que las principales causas que
provocan el 80% del problema tenían que ver con que era mucho tiempo para la entrega de la
orden y que el cliente no sabe que platillo elegir.
Con la información anterior se inicia el llenado del formato AMEF, solo se consideran las
fallas potenciales que provocan el problema de una atención en un tiempo excesivo.
53
3: Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo (evaluar severidad (S) de 1 a 10 conforme a las
consecuencias que pueda tener el fallo sobre el cliente u otros procesos).
Código: 1
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (A.M.F.E)
 DISEÑO
X  PROCESO  MEDIOS Edición: 1
Fecha: 23/Abril/2015
8 Comensales del restaurante Denominación producto: Atención al cliente Preparado por: Karina Limón Díaz
Planta: Restaurante Las Mañanitas Referencia/s: Revisado por: Cansino Bravo Berenice
Nivel de modificaciones
Proveedores involucrados Aprobado O.T.: Navarrete Cabrera Martha
cliente:
Resultado de las
Verificaci acciones
Detección n
Ocurrencia
Modo/s Efecto/s ón Área(s) / persona(s)
Gravedad
Descripción de la Causa(s) potencial(es) del
NPR
potencial/es potencial/es del (es) y/o Acción(es) recomendada(s) responsable(s) y fecha de
fase fallo(s) Acciones realizadas
de fallo fallo control(es) realización
actual(es)
El cliente se
aburre de esperar
Mucho
tiempo para Retraso de la
Entrega de la orden 7
la entrega de entrega del pedido
la orden al cliente
Retraso en
atención a otros
El cliente no clientes.
Toma de la orden sabe que 6 .
Desesperación del
platillo elegir cliente por no
recibir atención
adecuada.
Tabla 0.19 Paso 3 de AMEF
54
Paso 4: Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de ocurrencia de falla debido a cada causa.
Código: 1
 DISEÑO
X PROCESO  MEDIOS Edición: 1
cliente:
Resultado de las
Verificaci
acciones
ón
Detección n
Ocurrencia
Modo/s Efecto/s Área(s) / persona(s)
Gravedad
Descripción de la Causa(s) potencial(es) del (es) y/o
NPR
potencial/es potencial/es del Acción(es) recomendada(s) responsable(s) y fecha de
fase fallo(s) control(es Acciones realizadas
de fallo fallo realización
)
actual(es)
El cliente se
Mucho aburre de esperar El personal utiliza métodos y
tiempo para movimientos incorrectos para la
Entrega de la orden Retraso de la 7 6
la entrega de preparación del platillo lo cual
entrega del cliente
la orden hace que la orden se retrase
Retraso en
atención a otros Los clientes no conocen los
platillos, ya que el comedor no
Toma de la orden sabe que 6 6
Desesperación del cuenta con menús que les dé
información sobre los platillos
recibir atención
adecuada.
55
Paso 5: Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la ocurrencia de la falla, antes de que el
producto salga hacia procesos posteriores Evaluar la ocurrencia (O) de cada fallo por efecto de cada causa concreta (ponderar
de 1 a 10 en función de la frecuencia).
Código: 1
 DISEÑO
X  PROCESO  MEDIOS Edición: 1
cliente:
Resultado de las
Verificació acciones
Detección n
Ocurrencia
Modo/s Efecto/s n Área(s) / persona(s)
Gravedad
Descripción de la Causa(s) potencial(es) del
NPR
potencial/es potencial/es del (es) y/o Acción(es) recomendada(s) responsable(s) y fecha de
fase fallo(s) Acciones realizadas
actual(es)
El cliente se
Mucho aburre de esperar El personal utiliza métodos y
tiempo para la movimientos incorrectos para la
Entrega de la orden Retraso de la 7 6 Ninguno
entrega de la preparación del platillo lo cual
entrega del cliente
orden hace que la orden se retrase
Retraso en
Toma de la orden sabe que 6 6 Ninguno
recibir atención
adecuada.
56
Paso 6: Evaluar los controles actuales para cada causa de un fallo estableciendo una medida detección (D) de la probabilidad
de detectar el fallo antes que éste alcance al cliente.
Código: 1
 DISEÑO  PROCESO  MEDIOS Edición: 1
X
cliente:
Resultado de las
Detección n
Ocurrencia
Gravedad
Descripción de la
NPR
potencial/es potencial/es del Causa(s) potencial(es) del fallo(s) (es) y/o Acción(es) recomendada(s) responsable(s) y fecha de
fase Acciones realizadas
actual(es)
El cliente se aburre
de esperar El personal utiliza métodos y
Mucho tiempo
movimientos incorrectos para la
Entrega de la orden para la entrega Retraso de la 7 6 Ninguno 6
preparación del platillo lo cual hace
de la orden entrega del cliente
que la orden se retrase
Retraso en
Toma de la orden sabe que 6 6 Ninguno 4
recibir atención
adecuada.
57
Paso 7: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la severidad por la ocurrencia y la
detección. 𝑵𝑷𝑹 = 𝑺 × 𝑶 × 𝑫
Código: 1
 DISEÑO  PROCESO  MEDIOS
X Edición: 1
cliente:
Resultado de las
Detección n
Ocurrencia
Gravedad
Descripción de la
NPR
potencial/es potencial/es del Causa(s) potencial(es) del fallo(s) (es) y/o Acción(es) recomendada(s) responsable(s) y fecha de
fase Acciones realizadas
actual(es)
El cliente se aburre
de esperar El personal utiliza métodos y
Mucho tiempo
movimientos incorrectos para la
Entrega de la orden para la entrega Retraso de la 7 6 Ninguno 6 252
preparación del platillo lo cual hace
de la orden entrega del cliente
que la orden se retrase
Retraso en atención
Los clientes no conocen los
El cliente no a otros clientes.
Toma de la orden sabe que Desesperación del 6 6 Ninguno 4 144
cuenta con menús que les dé
recibir atención información sobre los platillos
adecuada.
58
Paso 8. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, para los NPR más altos decidir acciones para disminuir severidad y/ u
ocurrencia, o mejorar la detección.
Con los resultados obtenidos en el AMEF, por prioridad se debe atender primeramente el tiempo en que se toma la orden por parte de
la mesera, hacia el cliente, una vez establecido algunas mejoras se procederá a mejorar el tiempo en que se entrega el pedido.
Código: 1
Edición: 1
X
Proveedores involucrados Nivel de modificaciones cliente: Aprobado O.T.: Navarrete Cabrera Martha
Resultado de las acciones
Verificación
Detección n
Ocurrencia
Modo/s
Gravedad
Efecto/s potencial/es (es) y/o Área(s) / persona(s) responsable(s) y
NPR
Descripción de la fase potencial/es de Causa(s) potencial(es) del fallo(s) Acción(es) recomendada(s)
del fallo control(es) fecha de realización Acciones realizadas
fallo
actual(es)
SMED.
Eliminar y reducir movimientos
innecesarios durante el proceso de la
El cliente se aburre de
esperar elaboración del platillo.
Mucho tiempo El personal utiliza métodos y movimientos
POKA-YOKE.
Entrega de la orden para la entrega de Retraso de la entrega del 7 incorrectos para la preparación del platillo lo 6 Ninguno 6 252
la orden cliente cual hace que la orden se retrase
innecesarios durante el traslado de los
alimentos
KANBAN.
Retraso en atención a
otros clientes. Los clientes no conocen los platillos, ya que Hacer un menú para el comedor que
El cliente no sabe
Toma de la orden 6 el comedor no cuenta con menús que les dé 6 Ninguno 4 144 describa los platillos y presente una
que platillo elegir Desesperación del
cliente por no recibir información sobre los platillos imagen para que el cliente elija lo que
atención adecuada. más le guste.
59
Paso 9: Recomendar acciones para resolver el problema y asignar responsabilidades. Iniciar el trabajo y prestar mayor
atención a las que tienen un NPR mayor.
Código: 1
X Edición: 1
Proveedores involucrados Nivel de modificaciones cliente: Aprobado O.T.: Navarrete Cabrera Martha
Resultado de las acciones
Verificación
Detección n
Ocurrencia
Modo/s
Gravedad
Efecto/s potencial/es (es) y/o Área(s) / persona(s) responsable(s) y
NPR
Descripción de la fase potencial/es de Causa(s) potencial(es) del fallo(s) Acción(es) recomendada(s)
del fallo control(es) fecha de realización Acciones realizadas
fallo
actual(es)
SMED.
El cliente se aburre de
esperar El personal utiliza métodos y innecesarios durante el proceso de la
Mucho tiempo
movimientos incorrectos para la elaboración del platillo. Área de entrega
Entrega de la orden para la entrega Retraso de la entrega 7 6 Ninguno 6 252
preparación del platillo lo cual hace que la POKA-YOKE.
de la orden del cliente
orden se retrase Eliminar y reducir movimientos
innecesarios durante el traslado de los
alimentos
KANBAN.
Retraso en atención a
El cliente no otros clientes. Los clientes no conocen los platillos, ya Hacer un menú para el comedor que
Área de atención al cliente
Toma de la orden sabe que platillo 6 que el comedor no cuenta con menús que 6 Ninguno 4 144 describa los platillos y presente una
Desesperación del
elegir cliente por no recibir les dé información sobre los platillos imagen para que el cliente elija lo que
atención adecuada. más le guste.
60
Paso 10: Anotar las acciones puestas en marcha y recalcular el NPR para ver los efectos.
Paso 11: Revisar nuevamente el AMEF
Para poder minimizar los tiempos en que el cliente recibe su pedido, incluyendo las
actividades desde que el cliente es atendido por la mesera, esta toma la orden del cliente, se
prepara su platillo le entrega su pedido al cliente, se implementó la técnica de SMED,
apoyándonos principalmente en los tiempos de obtenidos anteriormente del indicador 1.
2.3.2 Implementación de la técnica SMED

 Etapa preliminar. No hay distinción entre las operaciones internas y externas.
Para realizar la primera etapa se realizó un estudio donde se detalló las actividades que se
realizan en el proceso de la atención al cliente, para eso se tuvo que apoyar en grabaciones
para observar detalladamente y anotar los tiempos de realización de cada actividad,
presentándose en la siguiente tabla.
Actividad Tiempo Observación

Limpia la mesa donde está el cliente 0.46 min No contaba con trapos limpios
Toma el pedido del cliente 3. 12 min La mesera le menciona el menú al cliente, y él
toma su tiempo para decidir que pedir
La mesera lleva la orden del cliente, 0.37 min La mesera no escribe con claridad la orden del
a las cocinera cliente, y las cocineras no entienden bien el
pedido
Se prepara el platillo del cliente 13.27 min El tiempo de preparación varía dependiendo
de la comida que pide el cliente
La mesera recibe el llamado de las 0.29 min La mesera no ve las señas de las cocineras o
cocineras de que la comida esta lista escucha que le hablan.
La mesera lleva la comida al cliente 0.36 min El tiempo en que se lleva el pedido terminado
desde la cocina al cliente, depende de la
distancia en que se encuentra la mesa donde
está el cliente.
Total: 18.27 min
Tabla 0.15 Actividades para realizar SMED
61
 Etapa 2. Separar las operaciones internas de las externas.
Para la siguiente etapa se tuvo que separar las actividades de acuerdo a operaciones internas y
las externas representadas en la siguiente tabla.
Actividad Tiempo Observación

Limpia la mesa donde está el cliente 0.46 min No se contaba con un trapo limpio y tuvo
(AE) que ir por otro (AE)
Toma el pedido del cliente 3. 12 min La mesera espero un tiempo breve en que el
(AI) cliente decidía que escoger.(AE)
La mesera lleva la orden del cliente, a 0.37 min La mesera no escribe con claridad la orden
las cocinera (AI) del cliente, y las cocineras no entienden
bien el pedido (AE).
Se prepara el platillo del cliente (AE) 13.27 min El tiempo de preparación varía
dependiendo de la comida que pide el
cliente (AE)
La mesera recibe el llamado de las 0.29 min La mesera no ve las señas de las cocineras
cocineras de que la comida esta lista o escucha que le hablan (AE).
(AI)
La mesera lleva la comida al cliente (AI) 0.36 min El tiempo en que se lleva el pedido
terminado desde la cocina al cliente,
depende de la distancia en que se encuentra
la mesa donde está el cliente. (AE)
Total: 18.27 min
Tabla 0.16 Separación de actividades para realizar SMED
 Etapa 3 y 4. Convertir operaciones internas en externas y Reducir el tiempo de las

operaciones internas.
Por último se hacen mejoras en los métodos de los elementos internos y externos, con el fin
de reducir considerablemente el tiempo de atención al cliente, para esto se utiliza un formato
de tabla común para la técnica SMED llamado: tabla de cambio rápido.
62
Elemento Limpia la Toma el pedido La mesera lleva la Se prepara el La mesera recibe el La mesera lleva la
mesa donde orden del cliente, a las platillo del cliente llamado de las comida al cliente (AI)
del cliente
está el cliente cocinera (AE) (AE) cocineras de que la
(AI) (AI) comida esta lista (AI)
Tiempo 0.46 min 3.12 min 0.37 min 13.27 min 0.29 min 0.36 min
Detalles No se La mesera La mesera no escribe El tiempo de La mesera no ve las El tiempo en que se
adicionales contaba con espero un con claridad la orden preparación varía señas de las cocineras lleva el pedido
(hechos) un trapo tiempo breve en del cliente, y las dependiendo de la o escucha que le terminado desde la
limpio y tuvo que el cliente cocineras no comida que pide hablan (AE). cocina al cliente,
que ir por decidía que entienden bien el el cliente (AE) depende de la distancia
otro (AE) escoger.(AE) pedido (AE). en que se encuentra la
mesa donde está el
cliente. (AE)
Actividad
Interna
Actividad A A A A A A
Externa
Ideas para -La mesera - Se utiliza la -Indicarle a la mesera Tener ya -Colocarles unas -Mejorar la distribución
mejorar debe llevar técnica kanban que mejore la letra. preparadas al campanitas a las de las mesas, para el
actividades en su mandil para hacer un - Elaborar un listados menos dos cocineras y las hagan fácil traslado de la
aunque sea menú para el del menú para que la órdenes de cada sonar cuando esté el mesera hacia el cliente.
dos trapos comedor que mesera marque el platillo para solo platillo esté terminado. Y el uso de letreros en
limpios, para describa los pedido del cliente, ser calentada y las mesas con el número
no tener que platillos y para el fácil servida. de qué mesa es.
ir por uno presente una entendimiento de las
limpio a la imagen para que cocineras
cocina. el cliente elija lo
que más le
guste.
Nuevo 0.25 min 2.17 min 0.16 min 9.48 min 0.14 min 0.23 min
tiempo
Nuevo tiempo total 12.43 min
Tabla 0.17 Tabla de cambio rápido de las actividades
63
Como segundo punto por atender según los resultados de AMEF, está la dificultad que a
veces se presenta al tomar el pedido del cliente, ya que este no sabe que pedir, no recuerda
por completo el menú mencionado por la mesera, es la primera vez que va al restaurante, la
mesera da muy rápido el menú o no tiene una información básica de lo que contiene cada
platillo. Para atender y dar solución a este problema se propuso la elaboración de un Poka-
Yoke.
2.3.3 Implementación de la técnica Poka-Yoke

Fase 1. Describir el defecto.
El restaurante “Las mañanitas” no cuenta con un instrumento para darles a conocer a
los clientes los productos que ofrece
Fase 2. Identificar el lugar donde se presenta el defecto.

El defecto se presenta en el área de servicio al cliente.
64
Fase 3. Detalle los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los
defectos.
Cuando llega el cliente, la mesera se dirige a él para tomarle el pedido, le enuncia los
platillos, bebidas y postres que se tienen, el cliente se toma un tiempo para pensar que va a
pedir y le pide a la mesera que le repita alguno que otro platillo.
Fase 4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde

se producen los defectos.
Debido a que las señoritas no cuentan con un instrumento para que el cliente pueda saber
los que el restaurante ofrece estas deben mencionar mas de una vez el menú al cliente, por
lo cual pierden demasiado tiempo en la toma de pedido.
Fase 5. Identificar las condiciones donde ocurren los defectos (investigar)

La falta de un instrumento que ayude a agilizar el proceso de pedido para no perder tanto
tiempo.
65
Fase 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka-Yoke requerido para prevenir el error o
defecto.
El instrumento mas conveniente para agilizar el proceso de pedio es un menú impreso de
esa manera se reducirá el tiempo que tarda un cliente en pedir su comida.
Fase 7. Desarrollar un dispositivo Poka-Yoke.

Llevar acabo el Poka-Yoke en el restaurante.
66
2.3.4 Implementación de la técnica Poka-Yoke
A continuación se muestra como se implementó la técnica Poka -Yoke paso a paso.
Fase 1. Describir el defecto.

Las empleadas no cuentan con alguna herramienta para llevar las guarniciones a las mesas.
Figura 0.9 Problema identificado
Fase 2. Identificar el lugar donde se presenta el defecto.

El defecto se presenta en el área de servicio al cliente.
Fase 3. Detalle los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los

defectos.
Cuando llega el cliente, la mesera se dirige a él para tomarle el pedido cuando el cliente
pide su orden la señorita lleva las guarniciones una por una.
Fase 4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde

se producen los defectos.
Debido a que las señoritas no cuentan con una herramienta para el traslado de las
guarniciones se ven en la necesidad de llevar los recipientes en las manos obligándola a
perder tiempo y hacer movimientos innecesarios.
67
Fase 5. Identificar las condiciones donde ocurren los defectos (investigar)
La falta de una herramienta que ayude a trasladar la gran mayoría de las guarniciones a las
mesas.
Fase 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka-Yoke requerido para prevenir el error o

defecto.
El dispositivo ideal a poner en práctica, para que las meseras puedan trasladar las
guarniciones y disminuir el tiempo de recorrido es una charola, debido a que reduce el
tiempo en llevar los recipientes al cliente.
Fase 7. Desarrollar un dispositivo Poka-Yoke.

Llevar acabo el Poka-Yoke en el restaurante.
Figura 0.10 Problema resuelto
68
Código: 1
DISEÑO PROCESO MEDIOS Edición: 1
x
Fecha: 23/04/16
Cliente: Comensales del restaurante Denominación producto: Atención al cliente Preparado por: Limón Díaz Karina
Planta: Restaurante Las Mañanitas Referencia/s: Revisado por: Cancino Bravo Berenice
Nivel de modificaciones Navarrete Cabrera

Proveedores involucrados Aprobado O.T.:
cliente: Martha
Verificaci Resultado de las acciones
Área(s) /
ón
Detección n
Ocurrencia
Modo/s Efecto/s persona(s)
Gravedad
Descripción de la Causa(s) potencial(es) del (es) y/o Acción(es)
NPR
potencial/e potencial/es responsable(s) y Acciones realizadas
fase fallo(s) control(es recomendada(s)
s de fallo del fallo fecha de
)
realización
actual(es)
SMED. Se implementó la metodología
El cliente se Eliminar y reducir SMED y se analizaron los

aburre de El personal utiliza métodos movimientos innecesarios tiempos de antes y después de
Mucho esperar
y movimientos incorrectos durante el proceso de la aplicar la técnica.
Entrega de la tiempo para Área de entrega
Retraso de la 7 para la preparación del 6 Ninguno 6 252 elaboración del platillo. Se desarrolló la metodología
orden la entrega
entrega del platillo lo cual hace que la POKA-YOKE. de POKA-YOKE e
de la orden
cliente orden se retrase Eliminar y reducir implemento la utilización de
movimientos innecesarios una charola para que el
durante el traslado de los servicio sea más rápido.
alimentos.
KANBAN. Se desarrolló la metodología
Retraso en Los clientes no conocen los
El cliente atención a Hacer un menú para el Kanban e implemento un
otros clientes platillos, ya que el comedor Área de atención
no sabe que comedor que describa los menú para un servicio más
Toma de la orden 6 no cuenta con menús que les 6 Ninguno 4 144 al cliente
platillo Desesperación platillos y presente una rápido
del cliente por dé información sobre los
elegir imagen para que el cliente Se capacito al personal, en el
no recibir platillos
atención elija lo que más le guste. tema.
Tabla 0.29 AMEF
69
2.4 Evaluación de resultados
Para verificar que se cumplió con el objetivo y se disminuyeron las causas que producían la
atención al cliente en un tiempo excesivo que se ofrecía en el restaurante “Las Mañanitas” se
realizó un cuadro comparativo de los indicadores tomando los datos antes y después de la
aplicación del AMEF.
Efecto Indicador Antes Después % de eficiencia
Molestia y Tiempo de 18.27 min 12.43 min 68.04%

aburrimiento por entrega/orden
parte de los clientes
en lo que reciben su
orden
Mala imagen de la Personas que 11 3 72.73%

empresa hacia el hablan mal del personas/semana personas/semana
cliente lugar/semana
Los clientes optan Pérdida de 4 clientes/ 1 75%

por marcharse del clientes/semana semana persona/semana
lugar por tiempos
excesivos
Tabla 0.18 Evaluación de resultados
70
Indicador Antes Después Ahorro
Tiempo de $3.80 $2.59 $1.21

entrega/orden
Personas que
hablan mal del
lugar/semana
Pérdida de $380.00 $95 $285.00

clientes/semana
Total $383.80 $97.59 $286.21
Tabla 0.31 Evaluación de resultados con costos
Indicador 1: Tiempo de entrega/pedido

TIEMPOS ANTES DE APLICAR EL SMED
Limpiar Toma el La mesera lleva la Se prepara La mesera recibe La mesera
área de pedido al orden del cliente, el platillo el llamado de las lleva la
trabajo. cliente a las cocineras del cliente cocineras de que comida al
la comida esta cliente
lista
1 0.46 3.11 0.38 12.24 0.29 0.35
2 0.44 3.10 0.37 11.35 0.28 0.38
3 0.46 3.13 0.39 13.41 0.32 0.36
4 0.47 3.12 0.36 12.34 0.28 0.35
5 0.45 3.15 0.37 12.23 0.29 0.35
6 0.47 3.12 0.36 11.23 0.30 0.36
7 0.47 3.11 0.39 11.36 0.29 0.35
8 0.48 3.14 0.37 12.21 0.31 0.37
9 0.45 3.12 0.36 12.54 0.28 0.37
10 0.45 3.10 0.35 12.37 0.26 0.36
Promedio 0.46 3.12 0.37 13.27 0.29 0.36
Tiempo total: 18.27 min
Tabla 0.32 Tiempos antes de la mejora
71
TIEMPOS DESPUES DE APLICAR EL SMED
Limpiar Toma el La mesera lleva la Se La mesera recibe La mesera
área de pedido orden del cliente, prepara el el llamado de las lleva la
trabajo. al a las cocineras platillo cocineras de que la comida al
cliente del cliente comida esta lista cliente
1 0.28 2.14 0.15 9.41 0.14 0.24
2 0.25 2.16 0.16 9.54 0.15 0.20
3 0.26 2.21 0.17 9.47 0.16 0.23
4 0.23 2.14 0.18 9.46 0.12 0.21
5 0.27 2.18 0.16 9.45 0.14 0.23
6 0.25 2.18 0.16 9.58 0.16 0.23
7 0.23 2.15 0.15 9.48 0.12 0.22
8 0.24 2.17 0.13 9.43 0.13 0.29
9 0.26 2.18 0.18 9.54 0.15 0.22
10 0.23 2.19 0.16 9.44 0.13 0.23
Promedio 0.25 2.17 0.16 9.48 0.14 0.23
Tiempo total: 12.43
Tabla 0.33 Tiempos después de la mejora
Indicador 2: Porcentaje de personas que hablan mal del lugar/muestra

Una vez que se aplicó todas las herramientas de mejora (AMEF, SMED y Kanban), se
decidió volver a aplicar la encuesta de satisfacción para observar cuál fue la mejora en la
cantidad de personas que se encontraban insatisfechas con el comedor y por consecuencia
hablan mal de él.
Se obtuvo la siguiente tabla final al finalizar la encuesta a 30 clientes:

Atención al cliente
Por Mucho Normal Poco Muy Total
completo malo
Número de clientes. 12 9 6 2 1 30
Porcentaje de clientes. 40% 30% 20% 6.67% 3.33% 100%
Tabla 0.34 Resultados después de la mejora indicador 2
Como se puede observar el nivel de satisfacción aumento a 90% y el nivel de insatisfacción

se redujo a 10% lo cual nos dice que ahora 3 clientes por semana están insatisfechos con la
atención.
72
Indicador 3: Número de clientes perdidos/semana.
Una vez que se aplicó todas las herramientas de mejora (AMEF, SMED y Kanban), se
decidió volver a aplicar la entrevista para observar cuál fue la mejora en la cantidad de
clientes que se pierden por semana en el comedor y por consecuencia hay pérdidas. Se obtuvo
la siguiente tabla final al finalizar la entrevista a los clientes en un lapso de 3 semanas.
Clientes atendidos por semana
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Lunes 59 52 54 54
Martes 97 102 99 98
Total 156 154 153 152
Tabla 0.35 Resultados después de la mejora indicador 3
Clientes perdidos por semana

Semana 1 ---
Semana 2 2
Semana 3 1
Semana 4 1
PROMEDIO 1
Tabla 0.36 Promedio después de la mejora
Perdida en valor monetario

PROMEDIO $ 95.00
Tabla 0.37 Valor monetario después de la mejora
Como se puede observar se redujo la perdida de cliente a solo un cliente por semana lo cual
nos da una eficiencia del 75% y hablando monetariamente la ganancia que se le ahorra al
comedor es de $285.
73
Conclusiones
• El tiempo de entrega del pedido se redujo de 18.27 min a 12.43 min teniendo una
eficiencia del 68.04% del tiempo total que se invertía en la preparación del platillo y
entrega del pedido antes de la aplicación de las técnicas de mejora continua.
• Se redujo el número de personas que hablaban mal del lugar, de 15 personas por
semana a solo 3 personas por semana teniendo un 72.73% de eficiencia, lo cual indica
que la atención al cliente mejoro y los clientes salen satisfechos para promocionar el
comedor con sus conocidos.
• Se disminuyó el número de clientes perdidos por semana de 4 clientes por semana a

solo 1 cliente perdido por semana, lo cual dejó una eficiencia del 75% que traducido
en valor monetario el comedor se ahorra $285.
Recomendaciones
• Seguir implementando la técnica SMED en atención al cliente, para reducir lo más que
se pueda los tiempos que lleva todo el proceso de atención al cliente, para que esté
completamente satisfecho.
• Aplicar encuestas o entrevistas para que los dueños del lugar conozcan que lo que
espera el cliente con respecta a lo que ella puede ofrecerles, para aumentar su cantidad
de clientes por semana. Además de que con la ayuda de esas técnicas puede
aumentarle al menú más platillos del gusto del cliente.
• Los dueños del establecimiento deben capacitarse en una mejor atención al cliente,
encontrar maneras para que su proceso sea más rápido y enseñarles las técnicas a sus
empleados para que brinden un buen servicio.
74
Referencias documentales
ESCALANTE VÁZQUEZ, EDGARDO (2008). Seis-Sigma: metodología y técnicas.

México: Limusa.
GALGANO, ALBERTO. (1995). Los siete instrumentos de la calidad total. Madrid,

España: Ediciones Díaz de Santos.
GUTIERREZ, HUMBERTO. (2013). Control estadístico de la calidad. Mcc Graw-Hill
GUAJARDO GARZA, EDMUNDO. (1996). Administración de la calidad total. México:

Editorial Paz.
KRAJEWSKI L. (2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. México:

Perason Educación.
REY SACRISTÁN, FRANCISCO. (2003). Técnicas de resolución de problemas. Madrid,

España: FC Editorial.
RODRIGUEZ, MAURICIO. (2003). EL método SMED. Madrid, España: FC Editorial.
75
Restaurante “Las Mañanitas” Fecha: / /
Anexo 1. Entrevista para conocer el motivo de pérdida de

clientes en el restaurante “Las Mañanitas”
Buen Día, apreciado cliente, gracias por brindarnos un poco de su tiempo y esperamos no
generarle muchas molestias durante su presencia en el establecimiento.
El motivo de esta entrevista es el de poder identificar cuáles son las principales causas de
pérdidas de clientes en nuestro negocio.
1.- ¿Cuál es su nombre?

2.- ¿Viene regularmente a consumir alimentos a este comedor?
3.- ¿Nos podría decir con una palabra cómo fue el servicio que le ofreció el personal que
trabaja en este lugar?
4.- ¿Considera que el tiempo en el que pidió su orden y en que se la entregaron fue
demasiado?
5.- ¿Le genera algún problema el tiempo en que recibe su orden?
6.- ¿Los platillos ofrecidos en este lugar le parecen de buena calidad y cumple con sus
requerimientos?
7.- ¿Le gustaría que se sirvieran más variedad de platillos?
8.- ¿Alguna vez ha tenido algún problema con algún empleado del establecimiento?
9.- ¿Considera que las instalaciones del lugar son adecuadas y cómodas mientras usted
permanece en el lugar?
10.- ¿Qué es lo que más le agrada y desagrada del lugar?
11.- ¿Le parece accesible el precio de los platillos?
12. ¿Desea agregar algún comentario el cual pudiera ayudar a mejorar el servicio al cliente?
Agradecemos su tiempo y esperamos mejorar nuestro servicio al cliente para brindarle el

mejor trato cuando usted nos visite.
76
Anexo 2. Encuesta de satisfacción de clientes
El restaurante “Las Mañanitas” desea ofrecer a sus clientes el mejor servicio de atención al cliente, instalaciones y realización del servicio .Para lograr nuestro objetivo con la Calidad
al servicio, Le pedimos, nos dedique unos minutos y nos ayude a conocer cómo podemos mejorar nuestro proyecto, al igual puede proporcionarnos sugerencias las cuales serán
tenidas en cuenta y así lograr que nuestro servicio de atención al cliente cada vez sea mejor.
Personal que laboran en el lugar
Muy bueno bueno Regular Malo Muy Malo
Atención recibida por el personal.

Información sobre los platillos que se tienen cada día.
El servicio responde rápido al llamado del cliente para resolver

alguna duda o problema.
En general como es el trabajo realizado por el personal.
Instalaciones
Higiene del lugar
Confort del lugar
Mantenimiento de las mesas y sillas.
Servicio de atención al cliente

Tiempo de entrega del pedido.
Variedad en el menú.
Calidad en el sabor de la comida y bebidas.
Precio.
¿El servicio brindado cumple con todas sus expectativas? Por completo Mucho Normal Poco Muy
malo
Observaciones
Gracias por su ayuda.
77
Anexo 2. Encuesta de satisfacción de clientes
El restaurante “Las Mañanitas” desea ofrecer a sus clientes el mejor servicio de atención al cliente, instalaciones y realización del servicio .Para lograr nuestro objetivo con la Calidad
al servicio, Le pedimos, nos dedique unos minutos y nos ayude a conocer cómo podemos mejorar nuestro proyecto, al igual puede proporcionarnos sugerencias las cuales serán
tenidas en cuenta y así lograr que nuestro servicio de atención al cliente cada vez sea mejor.
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA AMEF

ORIZABA, VER. MAYO / 2015

1. 2 Objetivo general ............................................................................................................ 7

1.4 Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 8

1.5 Área de servicio al cliente ............................................................................................... 12

: Marco teórico ........................................................................................................ 19

2.2 SMED ......................................................................................................................... 23

2.3 POKA YOKE. ............................................................................................................ 26

2.4 Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 27

2.5 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) ....................................................................... 29

2.6 Hoja de Verificación ................................................................................................... 30

2.7 Diagrama de Flujo ...................................................................................................... 31

2.8 Entrevista .................................................................................................................... 33

2.9 Trabajo en Equipo ....................................................................................................... 34

2.10 Capacitación al personal.......................................................................................... 35

Capitulo 3: Aplicación ............................................................................................................... 37

2.1.1 Descripción del proceso: Atención al cliente ...................................................... 37

2.1.2 Información de los indicadores............................................................................ 40

2.3 Mejora del proceso ...................................................................................................... 50

2.3.1 Implementación de la técnica AMEF ................................................................. 50

2.3.2 Implementación de la técnica SMED ................................................................. 61

2.3.3 Implementación de la técnica Poka-Yoke ........................................................... 64

2.3.4 Implementación de la técnica Poka-Yoke ........................................................... 67

2.4 Evaluación de resultados ............................................................................................ 70

Figura 0.2 Localización del Restaurante "Las Mañanitas"

Figura 0.3 Croquis del Restaurante "Las Mañanitas"

Enfoque estratégico de la empresa.

Cristina Rene Martinez Martha

Figura 0.4 Organigrama de la empresa

1.5 Área de servicio al cliente

Figura 0.5 Plano del establecimiento

Refrigerador Refrigerador Refrigerador

Figura 0.6 Labor de atención al cliente

¿Qué procesos controla? (etapas que realiza el trabajador (es)

Actividades de la señora Martha Navarrete.

1.- Limpiar mesa

Actividades de la señorita Karina Limón Díaz

1.- Lavar verdura.

1.- Lavar verdura.

Organigrama de atención al cliente

Figura 0.7 Organigrama del área de servicio al cliente

Efecto Rango Criterio

Tabla 1.1 Nivel de severidad.

Paso 4: Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de ocurrencia de

Paso 11: Revisar nuevamente el AMEF.

1. Diferenciación de la preparación externa y la interna

2. Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones

• Estudiar las necesidades de personal para cada operación.

• Estudiar la necesidad de cada operación.

• Reducir los reglajes de la máquina.

• Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.

• Establecer un estándar de registro de datos de proceso.

• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.

3. Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo

2.3 POKA YOKE.4

2.4 Diagrama de Pareto5

1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, así

2.5 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)6

1. Elabore un enunciado claro de problemas

2.6 Hoja de Verificación7

Figura 1.3 Hoja de verificación para registro de datos

2.7 Diagrama de Flujo8

1. Todo diagrama de flujo debe de tener un inicio y un fin.