1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................

2
1.1. Objectivos ........................................................................................................ 2
1.1.1. Objectivo geral ............................................................................................ 2
1.1.2. Objectivos específicos ................................................................................. 2
1.2. Metodologia ..................................................................................................... 2
2. ACTIVIDADE DE COACHING .......................................................................... 4
2.1. Histórico .......................................................................................................... 4
3. DEFINIÇÃO ........................................................................................................... 5
4. TIPOS DE COACHING ......................................................................................... 7
4.1. Coaching Executivo ............................................................................................. 7
4.2. Coaching de Vida ................................................................................................. 8
5. AS ETAPAS DO COACHING ............................................................................... 8
5.1. Definição ou negociação dos padrões, o que se espera da pessoa ............... 9
5.2. Explicação da razão e do impacto ................................................................. 9
5.3. Demonstração do processo ............................................................................. 9
6. DIFERENÇAS ENTRE O COACH E O LÍDER ............................................... 10
7. CONCLUSÃO....................................................................................................... 12
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 13

1
 1. INTRODUÇÃO

As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratégico

que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Frente a isso, alinhar caminhos,
preparar e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido
um grande desafio para as lideranças.

O coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a

atingir um determinado resultado, seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma
mudança específica. Não significa apenas um compromisso com os resultados, mas sim
com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização (PORCHÉ;
NIEDERER, 2002). Através do processo de coaching novas competências surgem, tanto
para o coach (aquele que treina e desenvolve) quanto para seu cliente, o coache (aquele
que é treinado passando pelo processo de desenvolvimento), não só apenas em termos de
competências ou capacidades específicas, das quais um bom programa de treinamento
poderia dar conta perfeitamente.

O termo coaching atualmente é bastante difundido nas organizações, tendo se tornado

uma saída estratégica para as empresas, uma vez que possibilita a formação de equipes
de alta performance, atuando em função dos resultados esperados e ajustando-se às
exigências do mercado.

1.1.Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

O principal objectivo deste trabalho consiste em analisar a actividade de coaching.

1.1.2. Objectivos específicos

Foram estes os objectivos específicos para a realização do presente trabalho:
 Definir o termo coaching;
 Identificar os tipos de coaching;
 Identificar as características do ciaching;
 Identificar as etapas do coaching;
 Apontar as diferenças entre coach e líder.

1.2.Metodologia
O método usado para a realização desta pesquisa foi a consulta bibliográfica de modo a
alcançar os objectivos propostos nesta pesquisa. (Gil: 2002 )

2
3
 2. ACTIVIDADE DE COACHING

2.1.Histórico
O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na década de
1980. De início era um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, prestada em
geral por pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que
inspiravam confiança, seja por seus princípios éticos, seja por sua credibilidade
profissional (CHIAVENATO, 2002).

Essas pessoas eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam de alguma
informação, de um conselho, de uma orientação num período em que as empresas
estavam sendo impactadas por mudanças, consideradas radicais na época, num esforço
de elevar a sua produtividade e a qualidade de seus produtos para fazer frente à
concorrência invasiva dos produtos japoneses no mercado americano e europeu.
(CHIAVENATO, 2002).

Foi um período em que a filosofia e os princípios da qualidade e produtividade iniciaram

seu processo de expansão, ameaçando as sólidas pirâmides organizacionais e as práticas
administrativas apoiadas no princípio da autoridade/subordinação a elas associadas.

Chiavenato (2000) salienta que o coaching, desde os seus primórdios, assumiu a função
de facilitar o processo de mudança para formas de administrar menos severas, uma opção
que até o momento era comentada pelos teóricos, no entanto jamais antes exercitada.

Em suma, é possível observar que o coaching não é um processo recente, pois apenas
transformou uma técnica conhecida e a aprimorou. Atualmente existem profissionais que
trabalham apenas com este processo, e possuem formações e certificações internacionais,
e/ou tem apenas experiência profissional e foram se tornando coaches de maneira
gradativa.

As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratégico

que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Com isso, alinhar caminhos, preparar
e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido um grande

4
desafio para as lideranças (PRAHALAT, 2000).

A tendência é que líderes foquem a sua atuação no desenvolvimento de pessoas, levando

em conta seus interesses, motivação e talentos com as metas e direcionamento da
organização. Direcionar essas ações a fim de atingir estes objetivos e dar sua contribuição
é uma questão de descoberta, e o Coaching chega para auxiliar o profissional neste
processo de descoberta.

Segundo Chiavenato (2002) o Coaching é uma ferramenta, um instrumento gerencial que

se utiliza de técnicas não diretivas para estimular o executivo a refletir sobre seu
comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para uma
determinada situação de trabalho. Visa orientar e otimizar o desenvolvimento da carreira
executiva e o aperfeiçoamento pessoal.

3. DEFINIÇÃO

O coaching entrou definitivamente no vocabulário moderno das empresas, e dos seus

recursos humanos.

O termo, proveniente do inglês, tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de
professor, treinador, preparador, “o técnico”. Coaching é um exercício refinado de
liderança. Os coaches ganham um a escola prática de liderança e auto-conhecimento. Para
as equipes, o benefício do processo de coaching é um clima de maior confiança e
cooperação, aumentando o nível de satisfação no trabalho (PORCHÉ; NIEDERER,
2002).

Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo de interação

colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem; onde o objetivo não é
ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.

Para Chiavenato (2002) comenta algumas perspectivas que segundo ele são
imprescindíveis ao coach:

5
Ouvir e ensinar
Prestar atenção e perceber as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o
coach. Vários problemas podem ser reconhecidos por quem escuta com atenção. Muito
mais do estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda,
muitas vezes, implícitos. Portanto, o coach deve ouvir com interesse o que diz
colaborador, especialmente se esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto
para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus
ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar
constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.

Orientar as pessoas
A função do coach é analisar as situações que interferem na condução dos projetos e
redirecionar os planos de ação sempre que preciso. Em se tratando do direcionamento das
estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos, o coach orienta para o melhor
caminho a seguir, seja com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o
desempenho das tarefas, seja com relação ao comportamento eficaz que atenda às
necessidades do projeto. Para isso, deverá desenvolver algumas habilidades próprias a
fim de conseguir os objetivos necessários tais como determinação, paciência e persuasão.
Quando passamos por um processo de mudança, naturalmente tendemos a resistir a um
novo modelo, por variadas razões. Uma das principais é o desconhecido, que afeta a rotina
já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em nossa zona de
conforto e na acomodação a uma situação. O coach precisa ter argumentações fortes que
direcionem para a aceitação de novos modelos, diminuindo resistências e conduzindo
esforços para que um novo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com a
meta traçada.

Desenvolver o potencial de cada indivíduo

A rapidez com que as coisas mudam exige o aprendizado de coisas novas, direcionando
o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial par vencer a competitividade do mercado.
Motivar as pessoas para o autodesenvolvimento: as pessoas são as primeiras responsáveis
pelo êxito de sua carreira e manutenção de seu emprego. A segurança pessoal e
profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e

6
aptidão, e cabe ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam
satisfação e que possam atingir seus objetivos.

Compartilhar responsabilidades
O coach deve tomar para si a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador,
as situações inesperadas, e redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A
responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve
ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser
compartilhado entre o coache o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução
adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.

Saber reter talentos

O grande desafio das organizações é desenvolver seu capital humano, intelectual, criando
condições para sua constante evolução. O coach pode ajudar as pessoas na aquisição de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e no interesse em buscar
sempre maiores conhecimentos. Dessa maneira surgem os talentos que precisam ser
mantidos na empresa melhorando as novas formas de trabalho e conseguindo resultados
positivos para a organização.

4. TIPOS DE COACHING

De uma forma generalizada, coaching diz respeito ao processo que apoia uma pessoa a
agregar melhor vida profissional ou pessoal. Existem, portanto vários tios, contextos e
papéis de coaching, contudo Porché e Niederer (2002) salientam que ocorrem distinções
importantes e ao mesmo tempo uma sobreposição nas diversas abordagens.

4.1. Coaching Executivo

Trata-se do aumento de competências identificadas como chaves para o aperfeiçoamento
profissional. É possível afirmar também, segundo Krausz (2007) que é um
aprimoramento pessoal, uma vez que o executivo aprende a
fazer uma liderança de si mesmo. A empresa de uma forma geral é favorecida com o
coaching, por esse representar um caminho de transformação organizacional através do
alinhamento individual e coletivo com foco no

7
futuro desejado.
Dentro do Coaching Executivo, ainda de acordo com Krausz (2007) ocorre
contextos distintos de aplicação:
 Performance - foco no cargo e demandas atuais, visando uma plena
expressão de força profissional.
• Competências e Habilidades - foco no projeto atual ou apoio para uma
situação específica.
• Desenvolvimento - foco em responsabilidades de cargo futuro ou no futuro da carreira,
fortalecendo competências agora para estar pronto na hora de assumir novas
responsabilidades responder à altura de desafios e novas oportunidades.

4.2. Coaching de Vida

Este tipo de coach desempenha uma consultoria individual com seu cliente com a
finalidade de criar satisfação e um senso de realização na vida. Porché e Niederer (2002)
ressaltam que uma grande parte das pessoas procuram Coaching de Vida numa fase em
que já estão bem encaminhadas, porém, ainda desejam investir em si mesmas para
usufruir plenamente do seu potêncial, criando dessa forma, excelência. Hoje em dia
representa uma tendência mundial em desenvolvimento humano para se alcançar sucesso
pessoal e profissional.

4.3. Coaching de Negócios

Krausz (2007) afirma que o Coaching de Negócios agrega competências pessoais e
profissionais bem como “know-how” específico no mercado do cliente. O Coach tem
experiência específica em área de negócios, da mesma forma que tem treinamento como
Coach.

5. AS ETAPAS DO COACHING

De acordo com Porché e Niederer (2002) o processo de coaching consiste de seis etapas
e tem variação de pessoa a pessoa, de tarefa a tarefa, na forma e no conteúdo:

8
 5.1.Definição ou negociação dos padrões, o que se espera da pessoa
Não se pode esperar que as pessoas tenham claramente o que a empresa espera delas, em
termos de comportamento, valores e resultados. As pessoas são diferentes e percebem o
mundo de maneira diferente. Seus comportamentos são reflexos das realidades internas
que se formam de acordo com o significado que elas dão aos fatos que observam. Cabe
ao Coach traduzir a visão, missão e objetivos da organização em padrões inteligíveis e
aceitos pelos colaboradores.

5.2.Explicação da razão e do impacto

Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual
o impacto que atitudes e comportamentos têm nos resultados globais, o colaborador sente-
se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.

5.3.Demonstração do processo
Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens
valem mais que palavras, e dar o exemplo são a base da confiança do colaborador no
Coach.

 Observar, exercendo o controle positivo - O Coach controla não para fiscalizar, mas
porque tem um compromisso de assegurar que o padrão está sendo cumprido. O
controle é necessário; sem controle não se pode mensurar o avanço; portanto não se
pode saber se o caminho está correto. O colaborador pode participar do controle
decidindo como quer ser controlado, desta forma não se sentirá fiscalizado ou
“cobrado”.
 Orientar com feedback - É impossível dar feedback consistente sem passar pela etapa
anterior. Sem observação e controle, como saber se o colaborador está
desenvolvendo-se e desempenhando bem o seu papel? Não existe feedback em cima
de “achismos”. O feedback deve ser específico, dado de forma positiva, sem
julgamento. Deve ser autêntico e manter o foco no futuro e nos resultados.
Reconhecimento constante é imprescindível para manter a motivação do colaborador.
 Estar aberto para sugestões de mudança - Como as condições alteram-se
constantemente, o colaborador pode criar uma maneira melhor (para ele próprio) de
executar a tarefa. O Coach deve saber escutar e estar aberto para que o colaborador
garanta sua motivação ao executar uma tarefa da maneira que ache melhor. A maioria

9
 das vezes, isto também leva a resultados melhores 


6. DIFERENÇAS ENTRE O COACH E O LÍDER

Frequentemente se estabelece uma confusão entre os conceitos de coach e líder por

apresentarem características muito semelhantes.

De acordo com Porché e Niederer (2002), o líder está empenhado no futuro a ser criado,
seja na visão de um país, seja na de uma organização, tem foco maior nos resultados,
analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas/necessidades do negócio, articula
estratégias e recursos do negócio, não tem compromisso de assessorar pessoas de forma
direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe. Já o Coach, seu foco maior está nas
pessoas, no futuro de uma pessoa ou um grupo, ajuda a pessoa a analisar seu desempenho,
estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades, ajuda

a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos, tem compromisso de assessorar

pessoas mesmo quando elas não pertencem a sua equipe.

De acordo com Diniz (2007) quando o líder assume o papel de coach, a confiança e o
respeito passam a ter grande importância. Há uma diferença entre o líder-coach e o chefe
padrão, que segundo o autor são:

 O chefe acredita que sua função é empurrar as pessoas adiante; o coach acredita
que deve enaltecer e apoiar as pessoas.
 O chefe acredita que seu papel é dar ordens; o coach acredita em facilitar a tomada
de decisão por parte de seus colaboradores.
 O chefe acredita que sabe as respostas; o coach acredita que deve buscar as
respostas.
 O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach acredita em
facilitar a resolução de problemas e a tomada de decisões por parte dos outros.
 O chefe acredita que sua função é apontar erros; o coach acredita que sua função

é celebrar o aprendizado. 
 Fazer essa transição não é uma tarefa fácil. Requer

disciplina e capacidade de observação, para saber quando colocar em pratica esses

hábitos no seu dia-a-dia. No entanto, o primeiro passo é saber que as competências

10
individuais podem ser trabalhadas. Para isso serve o coaching. 
 Chiavenato

(2002) comenta que nem todo líder é um coach, mas todo coach pode ser um líder.
O coach está mais interessado no desenvolvimento de colaboradores de uma
empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes, ao estabelecerem metas

para suas equipes, também visando resultados. 
 O líder incentiva, comunica e

motiva as pessoas para uma performance mais eficaz, estando sempre voltado
para a atividade da equipe e os objetivos previamente definidos. Já o coach
ultrapassa todos estes aspectos e inclui um processo democrático, constante de
descobrir competências, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente,
orientar, incentivar, comunicar e motivar. O coach fica junto da pessoa até o
momento em que ela consegue atingir o resultado esperado ou chegar até o ponto
que se propôs a chegar. Uma missão que somente termina quando o objetivo é
alcançado. O coach procura dar apoio e condições para que as intenções da pessoa

se transformem em ações efetivas e que se traduzam em resultados. 


11
 7. CONCLUSÃO

Em função da evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos 90, é que
se começou a valorizar a figura do Líder. Hoje, essa característica não é mais tida como
um diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom profissional
nessa posição e a nova tendência em gestão, é a prática do Coaching.

O coaching é um relacionamento que produz novas competências. E isso vale tanto para
os clientes, o aprendiz e o próprio coach. É caracterizado pelo valor que ele agrega às
partes que interagem entre si, pois se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria
competências e estimula potencialidades.

O grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um coach, é o de estimular

as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que levam ao
desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Por meio de dinâmicas
de grupos, análises individuais e atividades especialmente planejadas é possível criar
ambientes que permitam o autodesenvolvimento, a auto-motivação, a autoliderança, a
criação de planos de ação e, dessa maneira, as possibilidades de crescimento.

12
8. BIBLIOGRAFIA

 BLANCO, V.B. Um estudo sobre a prática de coaching no ambiente

organizacional e a possibilidade de sua aplicação como prática de gestão de
conhecimento. (2006). 216f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento
e tecnologia da Informação) – Universidade católica de Brasilia: Brasília.
 CHIAVENATO, I .(2002). Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Campus.
 DINIZ, Arthur. Coaching. (2007). A Arma Secreta dos Grandes
Líderes.Disponívelem:http://vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_64840.sht
ml. Acessado em: 24 abr. 2009.
 Gil A. (2002). Como elaborar Projectos de Pesquisa.Sao Paulo: Editora Atlas.
 KRAUSZ, Rosa R.(2007). A conquista da liderança. São Paulo: Editora Nobel.
 PRAHALAT, C.K. Preparando para a liderança. In: The Peter Drucker

Fundation (Org.). (2000). Liderança para o século XXI. São Paulo: Futura.


 PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching. (2002).O apoio que faz as

pessoas brilharem. Rio de Janeiro: Editora Campus.

13