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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Implantação do

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Implantação do sistema de gestão da qualidade ISO 9000 em uma empresa de transporte rodoviário

Otávio J. Oliveira (FEB-UNESP) otavio@feb.unesp.br José Alcides Gobbo Jr. (FEB-UNESP) gobbo@feb.unesp.br Mônica Cabral Cesar - monica@pajunet.com.br

Resumo

Este artigo tem como principal objetivo apresentar as principais características e resultados da implantação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000 em uma empresa de transporte rodoviário de cargas que atua majoritariamente na região sudeste. Adotou-se a pesquisa qualitativa, com base no método de estudo-de-caso, como instrumento metodológico para realização dos estudos. Palavras-chave: Gestão da qualidade; Certificação de sistemas; Transporte rodoviário.

1. Introdução

Muitas empresas relutam em dar início à implantação de um sistema de gestão da qualidade por não acreditarem que as exigências da norma e os inúmeros controles, necessários para a garantia do sistema, possam, de fato, se reverter em benefícios para as organizações. Existe ainda a necessidade de uma estrutura interna para desenvolver e levar o projeto adiante, além dos custos adicionais inerentes a estes tipos de programas.

No entanto, não é possível ignorar os benefícios resultantes de um sistema bem implementado. Não se pode deixar de pertencer ao mundo das empresas que se destacam no mercado, e que se tornam mais atraentes, não somente pelo certificado obtido mas por saberem extrair do sistema os benefícios que lhes garantam maior qualidade a um menor custo, aumentando assim sua competitividade.

Tendo como foco o controle de gestão da qualidade, a melhoria contínua dos processos e a satisfação dos clientes, as normas ISO 9000 impulsionaram as empresas para o desenvolvimento de seus negócios, tornando-as mais competitivas. A globalização fez aumentar a exigência do mercado e hoje, para muitas empresas, a certificação passou a ser fator determinante para a conquista de novos negócios.

Possuir padrões estabelecidos por uma norma reconhecida mundialmente além de reduzir falhas, demonstra respeito e preocupação da organização com seus clientes. Ganho para os fabricantes, fornecedores e para o próprio consumidor final, que se beneficia de melhores produtos e serviços.

Este artigo tem como principal objetivo apresentar as principais características e resultados da implantação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000 em uma empresa de transporte rodoviário de cargas.

Como metodologia para realização deste estudo optou-se pela pesquisa qualitativa com base em um estudo de caso, por ser um método apropriado a situações em que se objetivam um estudo aprofundado de determinado objeto em seu contexto real (SANTOS, ROSSI e JARDILINO, 2000).

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 O estudo-de-caso

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O estudo-de-caso dispensa a escolha de uma amostra, por ser a situação problema o próprio universo a ser estudado. Sua principal característica está no aprofundamento do tema da situação-problema. Pesquisas qualitativas não consideram a mensuração dos fatos mas a compreensão deles (YIN, 2001). “O estudo-de-caso tem por objetivo a obtenção de conhecimento aprofundado de uma realidade delimitada” (TRIVINOS apud FARIA, CUNHA e FELIPE, 2005:32).

Para a realização deste estudo de caso utilizou-se as seguintes fontes de evidências: coleta documental, relatórios analíticos de performance; entrevistas e a observação participante natural, sendo esta realizada quando um pesquisador pertence ao mesmo grupo ou comunidade-empresa que investiga.

2. O setor de transporte

O transporte rodoviário no Brasil ganhou posição de destaque no século XX, deixando para trás a ferrovia, até então considerada como categoria de principal modal de transporte do século XIX.

Com o advento da indústria automobilística, houve uma grande movimentação das nações no sentido de favorecer rapidamente o crescimento das rodovias. Vários foram os fatores econômicos que forçaram a concorrência entre esses modais de transporte, fazendo com que as rodovias ganhassem em vantagem competitiva. As ferrovias tinham grande regulação estatal, grande extensão e as tarifas eram estabelecidas com base nos valores de mercadoria. Por outro lado, no transporte rodoviário, de baixa escala, a intervenção governamental era pequena e os fretes eram baseados nos custos. Esses foram os principais fatores para que o transporte rodoviário ficasse na liderança (FARIA, 2001).

Existem cerca de 12 mil empresas prestadoras de serviços no segmento de transporte rodoviário de cargas, 50 mil de carga própria e 350 mil autônomos, respondendo por 63% de toda a movimentação de cargas no mercado interno (contra, por exemplo, 20% no setor ferroviário e 13% no setor aquaviário), que representam, aproximadamente, 3,4% do Produto Interno Bruto (PIB). O faturamento anual do segmento gira em torno de R$ 24 bilhões, gerando 3,5 milhões de empregos, segundo dados da Associação Nacional de Empresas de Transportes de Cargas – NTC (ANTT, 2005).

As dificuldades enfrentadas pelo setor, apesar da importância do segmento para a economia do país, ainda são muito grandes. A razão disso está nas fortes pressões sobre os custos das empresas, vindos principalmente dos aumentos do diesel, pedágio, seguros e tributos. Além do mais, a facilidade de acesso à atividade do setor provoca o aumento da concorrência, criando grandes distorções. O frete abaixo do custo, por exemplo, impede o desenvolvimento dos meios não rodoviários e a substituições da frota, antiga e inadequada, por veículos mais pesados e de melhor rendimento energético.

Diante deste cenário, evidenciam-se os desafios do setor, fazendo com que muitas empresas encontrem dificuldades na renovação da frota e em realizar outros investimentos que garantam qualidade aos seus serviços. Portanto, é essencial que a operação seja rigorosamente controlada, pois a incidência de falhas operacionais pode comprometer financeiramente o negócio, se não a curto, certamente a médio ou longo prazo. Em função disso, o papel da qualidade neste segmento é muito importante e as empresas devem estar atentas a essa questão, revendo seus processos internos de trabalho, reduzindo os custos da não-qualidade, aumentando a eficiência e tornando-se, assim, mais competitivas.

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 3. Gestão

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3. Gestão da qualidade

Segundo Volpini (2001), o desenvolvimento da qualidade em um país, por exemplo, está estritamente vinculado a existência de um ambiente competitivo, da cultura empresarial desenvolvida, de uma infra-estrutura para tecnologia, do desenvolvimento dos processos de certificação, dentre outros fatores mais.

Segundo Silva e Peso (2001), a qualidade, no mundo competitivo e globalizado como o que vivemos, é uma condição única e imprescindível para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam sobreviver e manter-se no mercado atuando com níveis de lucratividade e aceitação mínimas.

A gestão da qualidade é um instrumento que auxilia substancialmente as empresas na

adequação de seus processos, envolvendo toda a empresa, desde o planejamento, até o desenvolvimento, operação e análise dos resultados. É um sistema que deve envolver não só funcionários como também fornecedores.

Segundo Paladini (2005), é necessário se construir uma uma visão estratégica da qualidade dentro da empresa tranformando seu conceito em valor. É fundamental, portanto, fazer com que as pessoas passem a entender e acreditar que a qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização e delas próprias. Não se deseja, assim, uma simples mudança de postura, mas sim uma alteração na forma de pensar e agir.

A qualidade envolve diferentes conceitos, que vão desde a liderança até os meios de controle nos processos produtivos, sejam estes de manufatura ou de serviços. Uma evolução no conceito de qualidade veio com a necessidade de incorporar os diversos interesses dos stakeholders (agentes) de uma organização na busca da excelência em desempenho (MIGUEL, 2005).

Segundo Oliveira (2004), os princípios da gestão da qualidade são: total satisfação dos clientes; gerência participativa; desenvolvimento de recursos humanos; constância de propósitos; aperfeiçoamento contínuo do sistema (kaizen); gestão e controle de processos; disseminação de informações; gestão das interfaces com agentes externos; delegação; assistência técnica; e garantia da qualidade.

Uechi (2002) defende que as empresas necessitam assegurar qualidade devido à competitividade presente em todos os ramos de atuação, devendo ela estar presente nos produtos, na agilidade, na eficácia e ainda por cima com custos compatíveis.

Oliveira (2004) considera que um sistema sustentável precisa da dedicação constante dos colaboradores da empresa no processo de melhoria e deve necessariamente contar com o apoio da alta cúpula. Afirma ainda que a seqüência natural desse processo deve levar a uma mudança de atitudes em todos os níveis da empresa e, se não ocorrer, certamente os empregados e chefes continuarão a ver a qualidade como uma função isolada do departamento

de controle de qualidade.

3.1. ISO 9000 Segundo Ferreira (2005), a evolução dos conceitos da qualidade trouxe a necessidade de utilização de um tipo especial de documentos: os documentos normativos. É um termo genérico que denomina documentos como regulamentos, especificações, relatórios e normas técnicas.

Este autor ainda ressalta que norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou

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características para atividades ou seus resultados visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação.

Oliveira e Melhado (2004) ressaltam a necessidade de padronização do vocabulário referente ao sistema da qualidade entre clientes e fornecedores de todo o mundo, tendo em vista as tendências da globalização da economia. Segundo eles, as normas internacionais sobre sistemas da qualidade, emitidas pela “International Organization for Standardization” facilitam as negociações internacionais evitando conflitos por falta de padronização.

Uechi (2002) ressalta que a certificação de um sistema de gestão da qualidade fortalece as empresas que dele se utilizam, mostra ao mercado que a organização certificada possui controles que visam minimizar a ocorrência de não-conformidades, que existe tratamento específico para produtos não-conformes, além de garantir análise e tomada de ações por parte da organização como regra e sempre que necessário. Mostra assim que a empresa está comprometida com a melhoria contínua de seus processos e a satisfação de seus clientes, aumentando a competitividade num mercado bastante concorrente.

Segundo Ferreira (2005), a norma ISO 9000 pode ser encarada como um modelo para construir sistemas de gestão da qualidade. Esses modelos têm como finalidades principais a garantia da qualidade externa e a interna.

Las Casas (1999:184) alerta que “após a certificação, a empresa deverá buscar a melhoria contínua dos níveis de gestão de seus processos, para obter o sucesso do sistema implantado e a qualidade e resultados desejáveis. Caso contrário, o sistema poderá fracassar”.

4. Estudo-de-caso

De constituição familiar e pertencente ao segmento de transporte rodoviário de cargas, a empresa estudada foi fundada em 1984 e estabelecida em Guarulhos-SP. Conta com um quadro de aproximadamente 500 funcionários entre efetivos e terceirizados e possui filiais em Campinas-SP, Ribeirão Preto-SP, Rio de Janeiro-RJ e Belo Horizonte-MG. Implantou o sistema de gestão da qualidade pela NBR ISO 9002:94 na matriz e recebeu a certificação em julho de 1999. Em 2003 migrou para a versão ISO 9001:2000.

A atividade da transportadora está concentrada em coletar carga embalada, transferir de uma

localidade para outra e entregar no destino, garantindo integridade e respeitando os prazos de coleta e entrega, porém, atualmente atende também alguns operadores logísticos. A transportadora atende os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais e para isso terceiriza parte dos serviços de entrega.

A transportadora buscou a certificação com o intuito de atender a exigência de um de seus

importantes clientes e com a preocupação de adquirir o conhecimento necessário para criar padrões e controles fundamentais para a base de uma empresa em crescimento. Contudo, optou pela certificação apenas da matriz (adotando os mesmos padrões de trabalho em suas filias). Outro fato importante que a levou à certificação foi a pressão da concorrência, que passava a divulgar a conquista de seus certificados.

Com o auxílio de uma empresa de consultoria especializada em implementação de sistemas da qualidade, a transportadora levou aproximadamente 18 meses para a certificação. O início foi marcado pela formação de um grupo de multiplicadores que receberam treinamento intenso sobre a norma e sua aplicação à prestação de serviço, com o propósito de levar o conhecimento adquirido aos demais membros da organização.

A transportadora entendeu que se não existisse essa consciência e entrosamento entre os

proprietários e os funcionários, as chances de fracasso do projeto seriam grandes. Entendeu

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que deveria haver a harmonia de idéias e que por essa razão não poderia haver imposição na mudança, mas a conquista dela. Dando seqüência ao trabalho, a transportadora implantou o Programa 5S e estabeleceu auditorias bimestrais. A proposta era levar aos funcionários, logo

de início, a base para a qualidade por meio do conceito do programa japonês de disciplina.

Com o avanço dessa cultura na empresa, a freqüência das auditorias passou para trimestral e quadrimestral, como ocorre atualmente.

Por meio de um concurso interno com a participação da matriz e das filiais, a empresa elegeu um slogan para representar seus objetivos com relação ao novo programa que estava sendo implantado, que foi “RUMO À QUALIDADE”. Criaram bótons que foram utilizados por todos os colaboradores da organização. Desenvolveu-se também a “Semana da Qualidade” na organização, que auxiliou no reforço sobre importância da ISO e do programa 5S.

A partir daí, formulou-se um cronograma de atividades com a ajuda da empresa de consultoria

e os passos que foram adotados estão descritos a seguir.

O primeiro deles foi a escolha do texto da política da qualidade, que se deu pelos diretores e

gerentes da transportadora por brainstorming, contemplando o segmento de de atuação da empresa, o foco no cliente e a preocupação com a melhoria contínua. Os objetivos da qualidade, com base na nova política, foram estabelecidos e para garantir o seu cumprimento foram definidas metas e indicadores com revisão periódica.

A política da qualidade foi apresentada à organização pelo diretor geral, tanto na matriz como

nas filiais. Quadros com o texto da política e banners foram criados e distribuídos para os departamentos, que os mantém afixados em pontos de fácil visualização.

A política passou a ser divulgada nas palestras de integração a novos funcionários bem como

nos treinamentos, além de ser inserida no verso dos cartões de ponto. Anualmente é feito um treinamento que trata especificamente da política da qualidade e que conta com o apoio dos multiplicadores internos da empresa. Sua divulgação para todos os membros da organização é requisito obrigatório, procurando-se, além da divulgação, garantir sua compreensão.

A alta direção optou por manter à frente das questões relacionadas à qualidade sempre um de

seus diretores, o que reforça o compromisso da organização com a qualidade e com a melhoria contínua. Cabe ressaltar que até a implantação do sistema da qualidade, não existiam, na transportadora, padrões definidos de trabalho.

A grande dificuldade começou na elaboração dos procedimentos em cumprimento aos

requisitos da norma. Por mais que a transportadora tivesse trabalhado a conscientização dos funcionários, houve resistência de algumas de suas gerências, fato revertido com o empenho dos diretores. A partir daí as barreiras foram quebradas e os trabalhos fluiram melhor.

O envolvimento do diretor operacional foi fundamental para impulsionar os líderes e

funcionários da principal área, a de operações, que passaram a colaborar nas reuniões para a redação dos manuais de acordo com suas experiências. Assim, as resistências foram dando lugar à consciência e foram se transformando em colaborações.

O controle de documentação é de responsabilidade do representante da direção e não existe

software de apoio, o que torna o processo bastante burocrático devido à grande quantidade de documentos. A empresa vê aí uma necessidade (e oportunidade) de melhoria.

Treinamentos sobre os procedimentos de trabalho passaram a ser obrigatórios e seu desempenho medidos na organização. Existe um cronograma onde constam os treinamentos obrigatórios para todas as funções, os específicos para determinadas funções, e outros

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treinamentos identificados como necessários pelas chefias, baseado no levantamento de necessidades de treinamento.

A transportadora incentiva o desenvolvimento de seus funcionários estimulando-os ao

aprendizado. Para isso oferece tele-curso 1º grau e apóia os que estudam dando-lhes ajuda financeira para tal, inclusive para os universitários.

O processo de recrutamento e seleção segue padrões definidos no manual de descrição de

cargos desenvolvido em atendimento ao que determina a NBR ISO 9000, promovendo, assim, uma tentativa de homogeinização do perfil dos profissionais nas diversas funções. A eficácia

dos treinamentos na transportadora é avaliada pelas chefias com base no desenvolvimento dos trabalhos.

Antes mesmo da implantação do sistema da qualidade, a empresa já fazia anualmente uma pesquisa de clima organizacional, ou pesquisa de satisfação do cliente interno, por entender que a satisfação ou insatisfação do funcionário interfere e impacta no ambiente de trabalho e reflete no cliente externo. Com o sistema da qualidade, a pesquisa foi aperfeiçoada.

Outro benefício advindo da implantação da norma, ficou por conta da pesquisa de satisfação do cliente externo. A experiência comprovou a importância da pesquisa, pois gerou, e continua gerando, informações relevantes para a organização que são devidamente aproveitadas para retroalimentação do sistema. Existe um cuidado especial em dar retorno aos clientes sobre os resultados, principalmente nos casos de necessidade de melhorias por eles sugeridas.

A transportadora conseguiu um aumento considerável em sua receita após lançar um novo

produto, apostando assim no seu planejamento estratégico e nas manifestações de desejos dos clientes extraídos da pesquisa de satisfação/sugestões.

Verificou-se também uma elevação no nível de satisfação dos clientes no quesito “atendimento do SAC” de 88% para 96%. Isto ocorreu após serem tomadas medidas de melhoria identificadas por meio da pesquisa de satisfação do cliente.

A transportadora estudada optou por capacitar um grupo de funcionários para que eles

próprios avaliem periodicamente o sistema, por entender que não existe ninguém que conheça melhor a empresa e seus pontos fortes e fracos do que os seus próprios colaboradores. Doze auditores foram qualificados em 1999 pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini, dando-lhes as condições necessárias para o exercício da função.

A transportadora passou a adotar auditorias internas também em suas filiais, apesar de o

escopo da certificação ser restrito à matriz. Quanto a essa prática, vale dizer que a troca de experiências entre as várias unidades da empresa tem enriquecido processos e desenvolvido pessoas, já que proporciona maior intercâmbio e aprimoramento dos trabalhos.

A norma restringe e deixa claro que os funcionários, quando auditores, não podem auditar a

área em que trabalham. Essa restrição “força-os” ao aprimoramento, já que para realizarem uma boa auditoria precisam compreender as tarefas existentes em outros setores da empresa, bem como a interação entre as áreas. Essa experiência resulta até em um melhor ambiente de trabalho já que as dificuldades existentes em outros setores passam a ser conhecidas e compreendidas. Isso faz com que os funcionários entendam a organização como um grande processo, onde todos dependem de todos.

Com o passar do tempo, o quadro de auditores foi ampliado e hoje conta com vinte e três profissionais que se candidataram espontaneamente para o cargo, o que mostra o fortalecimento da cultura da qualidade na empresa. As auditorias são realizadas por

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amostragem e servem de termômetro do sistema. Os resultados são levados ao conhecimento

da alta direção para tomada de ações corretivas ou preventivas.

A diretoria da empresa realiza extensas reuniões de análise crítica periodicamente e tem

tentado torná-las mais objetivas sem prejuízo da sua eficácia.

A cultura da ação corretiva apresenta-se mais difundida na transportadora do que a de ações

preventivas, pois estas acabam sendo tratadas e não documentadas. Casos de avarias são tratados por setor específico e são considerados como produtos não-conformes. Cargas nessa situação são segregadas em área específica. Um boletim de ocorrência é gerado para que as

causas sejam identificadas e para que sejam estabelecidas ações imediatas de correção. O cliente é comunicado e, dependendo da situação, é indenizado. No fechamento do mês esse índice é medido, acompanhado e comparado com os meses anteriores.

O trabalho de melhoria contínua é constante. Em julho de 2005, o índice de falhas

operacionais apresentado foi de 0,6%. A média do ano de 2004 encerrou em 0,77%. Atualmente o método de medição está sendo alterado para melhoria do sistema.

A etapa final da implantação do sistema para a certificação encerrou com uma pré-auditoria

realizada pelo próprio organismo certificador. Esse passo foi importante para a empresa, pois houve a oportunidade de correção das não-conformidades antes da auditoria de certificação, o que transmitiu maior segurança à organização com relação ao seu sistema.

A

auditoria final concluiu que o sistema da transportadora era aderente à norma. Identificou-

se

apenas uma não-conformidade menor e cinco observações, prontamente corrigidas pela

empresa, culminado na recomendação da certificação com base na norma NBR ISO 9000:

2004.

Para a recertificação na versão 2000 e a fim de garantir o cumprimento dos requisitos da nova versão, a empresa optou por manter os procedimentos documentados, apesar deles não serem mais obrigatórios, seguindo a mesma linha de trabalho anterior, apenas reagrupando as informações de forma a diminuir a quantidade de documentos, mas garantindo o conteúdo necessário.

As metas por departamento adotadas pela empresa mostraram-se alinhadas ao propósito da política da qualidade, de tal forma que os funcionários passaram a compreender melhor o papel de cada um na organização e a relação de suas tarefas com o cumprimento da política da qualidade. Resultados medidos por meio de técnicas estatísticas estimularam as ações de melhorias e foram divulgados pelo sistema de gestão à vista. Com a constante preocupação em melhorar processos, a transportadora conseguiu, segundo seus diretores, alguns bons resultados. Seguem alguns deles:

1. Otimização da descarga dos veículos, com redução de horas de trabalho;

2. Maior eficiência nos prazos de entrega. No ano de 2004 o índice de eficiência de entregas

apresentou a média de 93,6%. Para garantir o padrão de qualidade, a matriz adotou medição

diária da eficiência de suas entregas e no 1º semestre de 2005 a eficiência média aumentou para 95,8%;

3. Adotou-se o controle das manutenções preventivas dos veículos em 1999. Atualmente os

novos veículos são monitorados por empresa especializada em gestão veicular, garantindo eficiência e maior segurança aos motoristas, às cargas e aos próprios veículos, além de aumentar a vida útil dos mesmos;

4. Criou-se a pesquisa de satisfação dos clientes, que passou a ser um importante canal de

comunicação. O grau de satisfação dos clientes tem se apresentado entre 90% e 94%;

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5. Implantou-se um sistema de rastreabilidade da carga pela Internet;

6. Intensificaram-se os treinamentos, que são realizados com base em um cronograma e

elaborado em cima de necessidades específicas; e

7. A elaboração de procedimentos documentados disciplinaram ainda mais a condição do

manuseio, armazenamento e disposição das cargas nos armazéns.

5. Conclusões

O sistema de gestão da qualidade implantado, de uma forma geral, gerou considerável

evolução no desempenho das atividades da transportadora. O comprometimento da alta direção foi fator decisivo no sucesso do sistema. Iniciar a implantação da qualidade pelo programa 5S e realizar auditorias internas com funcionários próprios foi uma decisão acertada, pois contribuiu para a garantia da manutenção do sistema, considerado por muitos, como a tarefa mais desafiadora.

Observou-se que a empresa tem um real compromisso com a melhoria contínua e constantemente desafia suas metas por entender ser essa a forma de rever processos e obter resultados mais interessantes. Isso significou maior qualidade a um menor custo. Esses resultados, hoje percebidos pela maior parte de seus clientes, são confirmados pelos atuais níveis de satisfação que se mantém na faixa de 90% a 94%.

O estudo permitiu concluir que uma das maiores preocupações das empresas deve ser o

processo de implantação do sistema. As empresas que seguem, de fato, os padrões exigidos pela NBR ISO 9001:2000, tendem a se desenvolver de forma sustentável, conquistando maiores índices de qualidade em seus produtos ou serviços, aumentando, assim, a satisfação dos clientes. Em outras palavras, se a implantação for bem planejada e eficaz, o sistema terá grandes chances de se comportar da mesma forma, estimulando melhorias, proporcionando sustentabilidade ao negócio e conquistando a fidelização dos clientes.

Concluímos assim que apesar do grande esforço e empenho necessários para o sucesso da implantação, no balanço geral, os pontos positivos superam grandemente as desvantagens/dificuldades.

Referências

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