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Federação das Indústrias

do Estado de Minas Gerais

CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL


ALVIMAR CARNEIRO DE REZENDE

TÉCNICO EM ELETRÔNICA E MECÂNICA

Planejamento e
Gestão e
Gerenciamento
Humano
Elaborado por:
Adriana Louzada Pereira
Fábio Lúcio Neves

Av. Sócrates Mariani Bittencourt, 711 – Cinco – Contagem


Tel.: (31) 3352.2377 – Fax: (31) 3391.4022
CEP 32010-010 – E-mail: cfp-acr@fiemg.com.br
SUMÁRIO
O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................................................................... 3
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................... 4
O ADVENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ........................................................................ 4
TEORIA CLÁSSICA ........................................................................................................................ 5
A ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS 6
LIDERANÇA .................................................................................................................................... 6
LIDERANÇA GERENCIAL ............................................................................................................. 7
A DISCIPLINA EM LIDERANÇA .................................................................................................... 7
CARACTERÍSTICAS DE UM ANTI-LÍDER .................................................................................... 7
MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................... 8
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMNAS SEGUNDO MASLOW ....................................... 8
PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 11
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................ 12
OBJETIVOS E METAS ................................................................................................................... 13
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ....................................................................................... 13
FLEXIBILIDADE DOS PLANOS ..................................................................................................... 14
PLANEJAMENTO E FUTURO ........................................................................................................ 14
CÍRCULO VICIOSO DA FALTA DE PLANEJAMENTO ................................................................. 14
PREVISÕES .................................................................................................................................... 14
FERRAMENAS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................... 16
ORGANIZAÇÃO .............................................................................................................................. 19
ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE .............................................................................................. 19
ORGANIZAÇÃO COMOFUNÇÃO ADMINISTRATIVA .................................................................. 19
A ORGANIZAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL NOS 3 NÍVEIS DA EMPRESA ........................... 20
DESENHO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 20
ORGANOGRAMA ........................................................................................................................... 20
ESTRUTURA FUNCIONAL ............................................................................................................ 21
ESTRUTURA POR PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................. 22
ESTRUTURA POR PROCESSO .................................................................................................... 23
ORGANIZAÇÃO NO TRABALHO .................................................................................................. 24
PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO .................................................................................................. 24
POSTO DE TRABALHO ................................................................................................................. 25
PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS ......................................................................... 25
PERDAS .......................................................................................................................................... 27
LEIAUTE OU ARRANJO FÍSICO ................................................................................................... 29
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO ........................................................................................................ 29
SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................................................................................................. 30
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...................................................................... 31
DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................................... 33
CARREGAMENTO .......................................................................................................................... 33
SEQÜENCIAMENTO ...................................................................................................................... 33
PROGRAMAÇÃO ........................................................................................................................... 33
CUSTOS ......................................................................................................................................... 37
CONCEITOS ................................................................................................................................... 37
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS ......................................................................................... 38
GSTÃO AMBIENTAL ...................................................................................................................... 39
ISO 14000 ........................................................................................................................................ 41
CONTROLE DE ESTOQUE ............................................................................................................ 43
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO ................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 51
O PAPEL DO ADMINISTRADOR

A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função sob o comando de outra pessoa,
aquele que presta um serviço a outro e significa subordinação e serviço.

Dessa origem decorre que a palavra administração significa função que se desenvolve sob o
comando de outro, ou um serviço que se presta a outro.

Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em empresas, mas ele pode ser
estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja no âmbito empresarial, em atividades
autônomas, em órgãos públicos ou até em atividades domésticos. Portanto, sempre que se
mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho.

A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação


empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados
em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento,
organização, controle e direção são as quatro principais funções administrativas.

Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, inerente a qualquer situação em


que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funções
administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente seqüencial, constituem o chamado
Processo Administrativo, visto de modo esquemático pela figura abaixo:

A palavra administração sofreu, ao longo dos últimos séculos, grande ampliação e


aprofundamento em seu significado. E o administrador passou a ser uma figura indispensável em
todos os tipos possíveis de organizações humanas nas últimas décadas.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria da Administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas empresas,
um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A Teoria da
Administração trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em
particular, sendo uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente.

Ela começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis
situados dentro da organização e voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e
imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi aos poucos expandindo e ampliando o seu objeto
de estudo.

Essa expansão e ampliação, contudo, não se apresenta de maneira uniforme, mas varia muito de
acordo com as escolas e teorias administrativas, e de acordo com os aspectos e variáveis que cada
uma delas considerou relevantes na sua época para fundamentar as suas conclusões ou para
solucionar os problemas então mais importantes com que se defrontavam.

O ADVENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Em 1878, um jovem obrigado a abandonar os estudos começou a trabalhar em Midvale Steel Works,
na Filadélfia, como um operário comum. Ele era Frederico W. Taylor. Lá ele iniciou sua fascinante
carreira como pioneiro no desenvolvimento da administração científica. Progredindo no seu trabalho.
Taylor chegou a engenheiro-chefe em 1889. Dentro do processo histórico da contribuição de Taylor
para a ciência administrativa podemos considerar duas fases distintas no seu trabalho; a primeira
quando da publicação de seu livro Shop Management em 1903, onde ele preocupou-se com
problemas de racionalização do trabalho, utilizando para isso técnicas de Estudos dos Tempos e
Movimentos. Nessa fase Taylor estava preocupado com a produtividade, o tempo e a
remuneração.Porém os resultados não foram os esperados, pois o estudo não considerava o
elemento humano, tornando-se um processo mecânico para o homem, sem dar a ele a possibilidade
de tornar sua tarefa mais amena e suportável.

Não podemos com isso condenar os processos utilizados por Taylor, pois, como contribuição à
ciência, suas descobertas foram muito importantes. Nessa fase ele introduziu princípios de:
 Racionalização das tarefas eliminando movimentos inúteis;
 Explorar melhor as aptdões do indivíduo, ou seja, selecioná-lo mais cientificamente de acordo
com sua capacidade;
 Distribuição uniforme do trabalho;
 Remuneração móvel, ou seja, segundo o nível de produção de cada indivíduo.

A segunda fase de Taylor foi quando ele introduziu a administração científica; nessa fase ele
observou por exemplo, que a administração não tinha um claro conceito de responsabilidades, que
não eram baseadas em intuição ou experiência passada. Foi nessa época que escreveu o livro “The
Principles of Scientific Management”.

Taylor procurou então olhar para algumas técnicas, tais como: sistema de incentivo, estudo de
tempos e métodos e outras que pudessem aumentar a eficiência. Além de preocupar-se com
eficiência, Taylor também considerou muito o comportamento do trabalhador e criou o que se chamou
de “Os princípios da administração científica”. Ele acreditava que, se esses princípios fossem
aplicados a um simples ato individual, bem como a um trabalhador de uma grande empresa, os
resultados seriam surpreendentes. Os princípios fundamentais que ele desenvolveu foram:
 Administradores deveriam desenvolver um método científico para cada elemento do trabalho de
um homem a fim de substituir as velhas regras, ou seja, planejar o trabalho do operário.
 Administradores deveriam selecionar cientificamente, treinando posteriormente os trabalhadores,
ou seja, formar a mão-de-obra.
 Administradores deveriam cooperar com os trabalhadores para garantir que as tarefas fossem
executadas de acordo com os métodos científicos desenvolvidos, ou seja, controlar o trabalho.
 Deveria haver igual divisão de tarefas e responsabilidades entre administradores e operários.
 Administradores deveriam executar tarefas para as quais são indicados, tais como planejar a
execução das tarefas.

Na realidade, Taylor estava introduzindo os 4 processos administrativos que servem de orientação à


ciência administrativa até os dias de hoje, que são: Planejamento, Organização, Execução e
Controle.

Como podemos observar, a teoria científica foi uma teoria construída basicamente por engenheiros,
cuja preocupação básica é aumentar a produtividade dentro de um nível operacional através da
utilização do que podemos chamar a engenharia das organizações.

TEORIA CLÁSSICA

Também chamada de administrativa ou tradicional. Após a morte de Taylor, surgiu outra corrente na
teoria administrativa, a formada por executivos de empresas, que procuravam explorar a forma
orgânica das empresas, sua estrutura e componentes. Essa corrente foi encabeçada por Henry Fayol
(1841-1925) e bastante defendida por Lyndall F. Urwick e Luther Gulick.

Apesar de estarem partindo de pontos diferentes, as contribuições de Taylor e Fayol são


complementares. Taylor partiu do trabalho operário para definir as responsabilidades do topo e Fayol
baseou suas observações como administrador de cúpula e procurou definir as responsabilidades
partindo do topo para a base e defendia a centralização. Procurou explorar de forma mais clara os
cinco elementos primários: planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Como
decorrência dessa teoria surgiram os conceitos de organização linear, organização funcional, linha
staff.

Sua ênfase foi no fato de que os processos e princípios desenvolvidos poderiam ser aplicados em
qualquer tipo de organização: governamental, religiosa, etc..
Os 14 princípios de Fayol eram:
1. Divisão de Trabalho: Os princípios de especialização do trabalho, de forma a concentrar
atividades para maior eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder para a obediência.
3. Disciplina: Disciplina é absolutamente essencial para o processo da empresa.
4. Unidade de comando: Um empregado deve receber ordens de somente um superior.
5. Unidade de direção; Uma cabeça e um plano para um grupo de atividades, tendo os mesmos
objetivos.
6. Subordinação do interesse individual para com o interesse geral: O interesse de um empregado
não deve prevalecer sobre o da organização.
7. Remuneração do pessoal: Compensação deveria ser justa e na medida do possível, satisfatória
ao indivíduo e à empresa.
8. Centralização: É o essencial para a empresa e uma conseqüência natural do processo de
organizar.
9. Rede escolar: A rede escolar é uma cadeia de superiores indo da mais alta autoridade até o mais
baixo degrau.
10. Ordem: A organização deveria providenciar um lugar para cada indivíduo.
11. Equidade: Equidade é o senso de justiça que deve prevalecer na organização.
12. Estabilidade: É necessário tempo para o empregado se adaptar ao seu trabalho e desempenhá-
lo eficientemente.
13. Iniciativa: Em todos os níveis organizacionais entusiasmo e energia são partes da iniciativa.
14. Espirit de corps: Esse princípio enfatiza a necessidade de trabalho em grupo e a manutenção de
relacionamento interpessoal.
O desenvolvimento da teoria clássica foi dedutiva, isto é, o seu fluxo de lógica foi do geral para o
específico, sendo seus fundamentos básicos especificados nos princípios acima.
A teoria clássica assume que as pessoas não agem de maneira racional e serão motivadas apenas
por dinheiro para produzir mais e melhor. Em vista disso não é surpresa que a teoria clássica tenha
sido freqüentemente chamada de “O modelo Mecânico”. Apesar disso, há muito conceito da teoria
clássica que é usado no desenvolvimento da teoria administrativa, porém com muitas modificações
pelos conhecimentos adquiridos através de pesquisas.

A abordagem das Relações Humanas

Como foi indicado anteriormente, o elemento humano foi ignorado pelos escritores clássicos. Não foi
surpresa, portanto, que surgisse uma escola de pensamento para desafiar a teoria clássica. Essa
escola de pensamento pode ser identificada como “Relações Humanas”. A teoria das Relações
Humanas, também chamada escola humanística, procura seguir a forma teórica da teoria clássica,
desenvolvendo-a como uma disciplina e enfatizando a dimensão humana da administração.

Relações Humanas também pode ser vista como uma adição à disciplina de relações industriais. Isto
suplementa a primeira onda de entusiasmo para administração de pessoal, que ocorreu após a
Primeira Guerra Mundial, bem como dá ênfase às relações do trabalho que foram desenvolvidas na
metade de 1930.

A abordagem de relações humanas nasceu quando Elton Mayo e outros foram convidados a
participar do experimento desenvolvido em Chicago Hawthorne Plant of Western Eletric, que se
chamou o estudo de Haethorne. Esse experimento procurou estudar o efeito de variáveis, tais como:
iluminação, calor, fadiga, leiaute, etc., sobre a produtividade.

As principais origens da teoria das relações humanas foram:


· A necessidade de esmorecer os conceitos rígidos da teoria clássica;
· O surgimento de novas ciências que viriam contribuir para a ciência administrativa, tais como:
Psicologia e Sociologia e a própria experiência de Elton Mayo.

LIDERANÇA

Um levantamento realizado em 2001 pelo “The Conference Board”, organização americana de


pesquisas sem fins lucrativos com representações em todo o mundo, mostra que o desenvolvimento
da liderança continua sendo uma ênfase para as empresas. Em geral se espera que outros assuntos
venham a canalizar as atenções, num mundo com tantas novidades, mas quando se pergunta o que
realmente importa para a criação de uma empresa eficiente, a liderança mostra-se o grande caminho.

É fácil entender isso: quando as coisas mudam, as pessoas ficam sem direção e é necessário indicar-
lhes os rumos certos e conduzi-las a ele com segurança.

Liderança: processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para consecução


de objetivo numa dada situação.

É importante notar que essa definição não faz menção a qualquer tipo particular de organização. Em
toda situação em que alguém procura influenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo, há
liderança, quer suas atividades se refiram a uma empresa, a uma instituição educacional, a um
hospital, a uma organização política ou à família, ou seja, sempre que uma pessoa procura influenciar
o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial, não
importando se esta última é o chefe, um colega, um subalterno, amigo ou parente.

Em toda parte há uma contínua procura de pessoas que tenha a capacidade necessária para liderar
eficazmente. Essa falta de liderança está presente no governo, na educação, nas igrejas e em outras
formas de organização.
Liderança Gerencial

Na empresa, o que se busca é a máxima produtividade de cada um de seus órgãos e para tanto,
cabe a cada líder obtê-la, através de seu grupo de trabalho.

Em qualquer atividade, a máxima produtividade só é encontrada quando todos os participantes


(líderes e liderados) se esforçam para alcançar um mesmo objetivo. Se houverem divergências,
dificilmente os objetivos poderão ser alcançados ou, se o forem, será com muito sacrifício e reduzida
produtividade.

O melhor resultado somente é obtido quando o líder é ativo e os liderados participam voluntariamente
das atividades do grupo; somente o dinamismo do líder pode direcionar os liderados no mesmo
sentido.
A Disciplina em Liderança

O líder, para conseguir a participação do grupo não precisa forçá-lo com atitudes cruéis e despóticas;
basta comandá-lo exercendo um tipo de liderança coerente com o mesmo. Porém, sendo necessário,
o líder deve exercer a disciplina, que nada mais é do que o real cumprimento de todas as condições
formais estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas, diretrizes etc.).

Portanto, não só o líder, mas também os liderados devem conhecer e entender as condições formais
da empresa. Entretanto, o líder nunca deve se esquecer que poderá advertir, punir e até dispensar
um funcionário sem ser cruel e despótico, isto é, fazendo simplesmente cumprir os regulamentos.

Características de um Anti-líder

É comum encontrar-se nas empresas pessoas que se julgam líderes pelo simples fato de
obterem, através do grupo, maior produtividade e disciplina. Na verdade, essas vantagens por
elas proclamadas, pretendem esconder os motivos reais para atitudes tão despóticas.

Tais tipos de líderes apresentam as seguintes características:


 Consideram-se indispensáveis e criam uma grande barreira entre eles e seus
subordinados. Julgam que ninguém reúne condições para substituí-los. Concentram
todas as suas decisões e, na sua ausência, o setor ou departamento fica estático
por falta de decisões;
 Não admitem ser contestados, tomando as decisões por si próprios e se algo não sai
certo, a culpa é dos subordinados. Sabem de suas deficiências mas não permitem que
elas transpareçam;
 Atração pelo poder: têm verdadeira veneração pelo poder. Ficam contentes em saber
que todos o temem.

Conclusão

Como conclusão, deve-se salientar que o líder deve ter sempre em mente que:
 A empresa é um grupo, onde existem os objetivos individuais, que sendo
satisfeitos, resultarão sempre em maior rendimento dos liderados.
 Na empresa, os objetivos individuais diferem dos objetivos do grupo, mas
contribuem para o mesmo, desde que satisfeitos.
 A melhor realização é obtida através de um grupo, que possibilite a satisfação dos
objetivos individuais, qualquer que seja o tipo de liderança.
 A melhor forma de liderar (liberal, autocrática, democrática, etc) é aquela que
melhor se adapta ao grupo a ser comandado.
Cabe salientar algo muito importante. Antes do administrador decidir por um tipo de liderança, deverá
ter em mente dois aspectos de grande importância:
a) Honestidade: não se deve ser autocrata, liberal ou democrata só para impressionar, ou
seja, deve-se assumir uma posição em função do grupo e da necessidade.
b) Coerência: não se deve alterar o estilo de liderança a cada dia, devendo-se fazê-lo somente
se as condições do grupo assim o exigirem.

MOTIVAÇÃO

Segundo o dicionário, Motivação é: Ato de motivar; exposição de motivos; Interesse espontâneo por
determinada tarefa.

Usando ainda o princípio da ciência da computação, motivação é a junção de duas palavras,


MOTIVO + AÇÃO, portanto motivação nada mais é que motivos que levam a ação, mas então quais
são os motivos que levam a uma pessoa praticar uma ação? A resposta é tão simples: Os mais
variados possíveis! Não existe uma fórmula mágica que faça todos os seres humanos estarem
motivados, existe sim, ferramentas, motivos e metodologias que são comuns a todos e que
conseguem oferecer o básico, mas pela diversidade de etnias, povos, religiões, culturas, o indivíduo
da comunidade passou a ser complexo e único, principalmente no que os sensibiliza.
Vemos ainda que a motivação é quase sempre relacionada com desempenho positivo. Mas, será que
é verdade?

Ao longo dos anos, passamos a acreditar que quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo,
ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar
naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação;
quando são extrínsecos, há apenas movimento.

É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para
conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa
não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se
movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.

As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior.
Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser
transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações
produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estimulo
ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os
estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação
e um comportamento indesejável.

Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importancia e
de influenciação. Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na
base da pirâmida estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas,
mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e
repouco (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas estão
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades
instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades
humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do
comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se
alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma
motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior
motivação será a das necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivídio terá a finalidade de
encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo.
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as
necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga ao perigo. Surgem no comportamente quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, seu organismo todo age
como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como
elementos organizadores quase exclusivos do comportamento.
Essa necessidade é essencialmente a necessidade de estar livre do medo de perigo físico e da
privação das necessidades fisiológicas básicas. Em outras palavras, é a necessidade da
autopreservação.
3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais
estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente
satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam.
Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de
adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto são importantes forças
motivadores do comportamento humano.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e
de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo, independencia e autonomia. A satisfação das necessidades de estima
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A
sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraquesa, dependência e desamparo que,
por sua vez, podem levar ao desânimo ao a atividades compensatórias.
A satisfação dessa necessidade de estima produz sentimentos de confiança em si mesmo, de
prestígio, de poder e de controle. A pessoa começa a sentir que é útil e tem influência no seu meio.
Pode acontecer que uma pessoa não consiga satisfazer à sua necessidade de estima através de um
comportamento construtivo. Se essa necessidade for dominante, o indivíduo poderá adotar um
comportamento destrutivo ou imaturo para satisfazer o desejo de atenção.

Uma criança poderá tornar-se rebelde, empregados poderão negligenciar seu trabalho ou discutir
com os companheiros e o chefe. Assim, nem sempre as pessoas conseguem reconhecimento por
meio de um comportamento maduro ou de adaptação. Às vezes isso é obtido por um comportamento
perturbador ou por ações irresponsáveis. Alguns dos problemas sociais que hoje enfrentamos podem
ter suas raízes na frustração da necessidade de estima.

5. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no


topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e
autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a
pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo que pode ser.

Essa é a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial, seja ele qual for.
Segundo Maslow, “o que um homem pode ser, deve sê-lo”. Portanto, a auto-realização é o desejo de
tornar-se aquilo de que se é capaz. As pessoas satisfazem a essa necessidade de diferentes
maneiras. Numa pessoa ela pode expressar-se pelo desejo de ser uma mãe ideal, noutra pelo desejo
de administrar uma organização, noutra por meio do atletismo e noutra ainda, tocando piano.

Em combate, um soldado pode arriscar a vida e avançar para um ninho de metralhadoras a fim de
destruí-lo, sabendo muito bem que sua chance de sobrevivência é bastante pequena. Faz isso, não
por desejo de reconhecimento, mas por causa de algo que julga importante. Nesse caso, podemos
dizer que o soldado se auto-realiza, maximiza o potencial do que é importante para ele em tal
momento.

A maneira como se expressa a auto-realização pode mudar no decorrer da vida. Além disso, a
hierarquia não segue necessariamente o padrão descrito por Maslow. Nem era sua intenção afirmar
que essa hierarquia se aplica universalmente. Para Maslow, esse era um padrão típico, que se
verifica na maioria das vezes. Sabia, porém, que havia numerosas exceções a essa tendência gral e
que nem sempre o nível de necessidade tem que ser totalmente satisfeito antes do próximo nível
surgir como mais importante.
PLANEJAMENTO

O ato de planejar engloba as atividades referentes à escolha de objetivos, diretrizes, normas e


procedimentos que deverão ser desenvolvidos por toda a empresa ou por parte dela.

O planejamento constitui-se em uma forma processual de tomada de decisões. Desde os primeiros


estudos de administração, tornou-se óbvia a necessidade de separação das atividades de
planejamento daquelas relativas a execução das tarefas. Tal enfoque, todavia, não deve ser
considerado a tal ponto que possa deslocar a autoridade, necessariamente, para outra pessoa. Isto
implica dizer que o planejamento não é uma atividade que por si só justifique ser colocada como de
assessoria , mas que em toda estrutura, os elementos devam planejar, independente do nível
hierárquico em que se encontram.

Cada administrador deve ser responsável pelo planejamento em sua própria unidade organizacional.

O Planejamento é a mais fundamental de todas as funções administrativas, pois envolve, ao mesmo


tempo, a seleção de vias alternativas de ação para a empresa como um todo, e para cada
departamento e pessoa que a integram.

O Planejamento envolve a seleção de objetivos, com base em certas condições e a determinação dos
meios necessários para se estabelecer uma via de ação que conduza aos objetivos, levando em
consideração, com total abrangência, a natureza do futuro em que as decisões e ações planejadas
devem operar.

Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve
fazer. Significa portanto escolher entre as diversas alternativas que devem estar disponíveis, as que
melhor satisfaçam todas as condições para se atingir um objetivo.

O processo de planejamento consiste em :


1o. Saber quais são os objetivos ou resultados esperados.
2o. Obter informações.
3o. Decidir e correr os riscos da decisão.
4o. Envolver as pessoas no processo decisório e na comunicação da decisão.

O planejamento é esse processo que transforma informações em decisões e que tem como
resultados um plano contendo as decisões e as ações a serem executadas.As fases do processo de
planejamento são:
- Momento do planejamento.
- Decisões.
- Horizonte de planejamento – período de tempo objeto do planejamento.
- Decisões do planejamento – corresponde ao plano de ação.
- Resultados – registros do que foi alcançado ou realizado no período.

O sistema de planejamento possui uma hierarquia que considera a visão sistêmica da empresa,
partindo das decisões de maior abrangência e horizonte, sendo essas desdobradas na estrutura da
empresa até atingir os processos, constituindo-se em decisões executáveis e de menor horizonte. Os
níveis de planejamento são:
 Planejamento Estratégico – metodologia que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente.
 Planejamento Tático – metodologia que busca otimizar determinada área de resultado da
empresa, visando uma situação futura desejada.
 Planejamento Operacional – formalização das metodologias de desenvolvimento e para
implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da
empresa.
Planejamento Estratégico

A metodologia do planejamento estratégico visa contextualizar a empresa em relação ao ambiente


em que atua analisando os fatores externos e internos. A partir desta análise, devem ser definidos os
objetivos, estratégias, políticas de atuação e ações a serem implementadas para que a empresa
como um todo possa proporcionar o devido retorno e atender as expectativas das pessoas com ela
envolvidas: acionistas, colaboradores, fornecedores, comunidade e clientes.

CRENÇAS
CRENÇAS EE VALORES
VALORES

MISSÃO
MISSÃO

NEGÓCIO
NEGÓCIO VISÃO
VISÃO

ANÁLISE
ANÁLISE ANÁLISE
ANÁLISE
INTERNA
INTERNA ANÁLISE
ANÁLISE
EXTERNA
EXTERNA
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
Pontos
Pontos Fortes
Fortes ee Ameaças
Ameaças ee
Passíveis
Passíveis de
de Oportunidades
Oportunidades
Melhoria
Melhoria
FATORES
FATORES CRÍTICOS
CRÍTICOS DE
DE
SUCESSO
SUCESSO

PLANO
PLANO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

PLANO
PLANO TÁTICO
TÁTICO

OPERAÇÃO
OPERAÇÃO DO
DO
NEGÓCIO
NEGÓCIO

AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO

Figura – Planejamento Estratégico.

A partir da cultura interna, de suas crenças e valores, deve ser definida uma missão para a empresa.
Em seguida deve ser definido o negócio, ou seja, o ramos de atividade e foco de atuação. Deve ser
definida ainda uma visão que indica onde a empresa quer chegar e com quais resultados.

Nesse ponto, é feita a análise do ambiente identificando os fatores que afetam o negócio e
analisando o mercado de acordo com as forças competitivas como definidas por Porter (concorrentes
diretos, novas empresas, substituições, clientes e fornecedores). A análise do ambiente externo visa
detectar as ameaças e oportunidades que se apresentam a empresa. Deve ser feita também uma
análise interna identificando os pontos fortes e fracos da organização. O esquema abaixo apresenta
um resumo do planejamento estratégico.

A partir do planejamento estratégico, devem ser fixados os objetivos e metas da empresa para cada
ano. O planejamento anual é composto basicamente pelos seguintes passos:

1. Análise do mercado e tendências de ambiente


2. Macrobjetivos para o ano
3. Definição de estratégias
4. Previsão de vendas
5. Previsão de produção
6. Metas dos setores
7. Orçamento anual

Esse plano geralmente é feito no final do ano e tem como horizonte o ano seguinte. Este plano é
desdobrado para os níveis hierárquicos pertinentes.

Objetivos e Metas

Os objetivos, que podem ser metas, representam o ponto final do planejamento; o fim em direção ao
qual a organização como um todo deve se encaminhar. Num conceito bem simplificado, pode-se dizer
que os objetivos são as coisas que se quer que aconteçam.

Os objetivos podem ser divididos em finais e intermediários. O objetivo final é o ponto final de um
plano, que uma vez atingido, encerra a execução de um determinado planejamento. Os objetivos
intermediários, também chamados de metas, são os pontos intermediários, ou pré-requisitos a serem
atingidos para que seja possível atingir o objetivo final.
Cada função da empresa, envolvida com o objetivo final, deve estabelecer quais são seus objetivos
intermediários ou metas, as quais contribuirão para que o objetivo final seja atingido.

O aumento de volume de produção, num determinado período de tempo, ou o lançamento de um


novo tipo de produto, são exemplos de objetivos finais. Esses objetivos, por si só, não tem significado
completo para cada uma das funções; é necessário que sejam estabelecidos objetivos intermediários
para que os objetivos finais sejam atingidos. Desta maneira, como resultado do planejamento, tem-se
um objetivo final que significa onde se quer chegar, e uma série de objetivos intermediários ou metas
que significam as etapas que conduzirão ao objetivo final.

A Importância do Planejamento

Sem haver planejamento, as decisões, geralmente urgentes, seriam tomadas sem orientação
preestabelecida, trazendo grande risco de erro ao administrador.

As modificações do futuro e a incerteza tornam o planejamento uma necessidade, para facilitar a


tomada de decisão.

Como todo planejamento é orientado para atingir os objetivos da empresa, o próprio ato de planejar e
as decisões baseadas no planejamento servem para focalizar a atenção nesses objetivos.

Da mesma forma, serve para que o processo decisório seja mais econômico, além de reduzir o risco
de despesas inúteis fora do planejado.

Tendo sido convenientemente executado, o planejamento possibilita e facilita o controle da empresa,


tanto voltado para o dia a dia, quanto para o futuro.
Convém ressaltar que apesar de toda a sua importância, o planejamento, cujo resultado são os
planos, somente trará resultados positivos à empresa se houver controle sobre o que foi planejado.

Flexibilidade dos Planos

Considerando que o plano é uma previsão de fatos futuros, o mesmo deve ter uma flexibilidade
compatível com a sua importância, com o seu prazo e com as condições internas (empresa) e
externas (de mercado, legais etc.)

Quanto maior o empreendimento, e quanto mais longo for o prazo, maior deverá ser a flexibilidade do
plano. Esta flexibilidade porém, também deve ser limitada, de preferência dentro do próprio plano,
para evitar que a cada desvio, o mesmo tenha que ser reavaliado.

Essa flexibilidade deve estar aliada ao plano, a certas orientações de mudança de rumo, que ajudam
o administrador a verificar o seu andamento e, se necessário, alterar o seu rumo.

Planejamento e Futuro

À primeira vista, pode parecer que o administrador eficaz é aquele que consegue atingir os melhores
e maiores resultados em um curto espaço de tempo. Porém, cabe analisar alguns aspectos relativos
a esta afirmação, antes de considerá-la como verdadeira.

Círculo Vicioso da Falta de Planejamento

As seguintes afirmações são fatais e inevitáveis com relação à falta de planejamento:


1) Se no passado não se planejou, no presente, os problemas exigem soluções imediatas e
inadiáveis; e o que é pior, sem a garantia que a decisão esteja contida no melhor curso de
ação.
2) Se hoje não está havendo planejamento, talvez até por falta de tempo do administrador, no
futuro, as decisões também deverão ser imediatas e inadiáveis.
3) As duas situações anteriores levam a empresa ao estilo de administração por crises,
incompatível portanto, com o seu crescimento natural, pondo em risco inclusive a sua própria
sobrevivência.

Previsões

A maneira mais comum de se prever o futuro é a projeção de dados do passado. Nesse processo, os
administradores lançam mão de conhecimentos matemáticos e estatísticos para obter uma fórmula
ou modelo, através dos quais são feitas as projeções. O grande inconveniente deste método é que
ele não leva em conta as variáveis que estejam atuando no presente ou atuarão no futuro, e
consequentemente modificarão as projeções, distorcendo com maior ou menor intensidade, as
projeções calculadas.

O segundo método mais usado é o da sensibilidade. Com base na intuição e na análise das
tendências, atuais e futuras, os administradores deduzem o que julgam que irá ocorrer no futuro.
Pode-se perceber que este método é muito individual e subjetivo, e portanto, de grande risco, mesmo
que o administrador seja bastante experiente. As mudanças, cada vez maiores, no mundo dos
negócios e na realidade empresarial, torna este método inviável.

Um terceiro método, também bastante usado, associa os dois anteriores. As projeções são feitas com
base no passado, porém são ajustadas com base nas sensibilidades das tendências atuais e futuras.
Embora existam diversos outros métodos de previsão do futuro, todos eles têm as seguintes
características em comum que devem ser consideradas:
 Qualquer que seja o método de previsão utilizado, sempre haverá um componente de
subjetividade, oriundo da tendência.
 Quanto mais remoto é o futuro considerado, mais difícil é a sua previsão, e em conseqüência,
menor será a margem de acerto.
 O período de planejamento deve ser condicionado ao prazo de retorno desejado, para o
investimento efetuado.
 Se fosse possível prever o futuro longínquo com certeza, poder-se-ia definir hoje, com toda a
segurança possível, as decisões a tomar naquela ocasião. Como não há garantia de acerto
nessas previsões, deve-se estar preparado, em primeiro lugar, para efetuar correções e ajustes
no plano e, em segundo lugar, estar atento para as mudanças que estão ocorrendo ou irão
ocorrer, que possam alterar as demais previsões.

Conclusão

Qualquer que seja a técnica empregada e o prazo do plano, um dilema estará sempre presente:
tempo x perfeição x resultado. Porém, quaisquer que sejam a técnica e o prazo, sempre existirão
certas condições imutáveis que podem ser previstas com toda a segurança.

Um ponto em comum nessas condições é que são baseadas em princípios naturais que sofrem
pouca ou nenhuma alteração no decorrer do tempo. Por exemplo, a participação democrática de
todos os envolvidos durante o processo de planejamento; um tratamento humano aos subordinados;
possibilidade de progresso; a imagem da empresa etc.

Todas essas condições, se bem consideradas, ajudam a melhorar a qualidade geral do planejamento
e conseqüentemente aumentam a possibilidade de acerto do plano.

Ao final, convém se salientar alguns tópicos muito importantes para o planejamento:


 Quanto maior o prazo no planejamento, maior deve ser o cuidado ao se efetuar previsões.
 Deve-se estabelecer um plano global, o mais genérico possível, abrangendo o período maior
desejado.
 Subdividir o plano global em planos menores, de prazo menor.
 Detalhar ao máximo possível as primeiras etapas do plano global, até onde a segurança das
previsões permitirem.
 Reavaliar periodicamente os planos, efetuando as correções que se fizerem necessárias, incluindo
nessa revisão as condições que se admitiu existir no planejamento.
 Não permitir que os planos a curto prazo sejam incoerentes com os planos de médio e de longo
prazo.
 Não permitir que o planejamento se estenda por um tempo superior ao mínimo necessário para se
concretizar um plano.
 Fazer valer os controles para ter certeza que o plano está sob constante observação.
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO:

CRONOGRAMA DE GANTT

O cronograma (do grego; cronos=tempo e grama= gráfico) é constituído de um gráfico de dupla


entrada; nas linhas horizontais são alinhadas as atividades planejadas, enquanto nas colunas
verticais são marcados os períodos de tempo considerados como padrão.

Ex.:

Atividade JAN FEV MAR ABR


1- Férias escolares P
R
2- Elaboração do programa P
R
3- Reunião com profissionais P
R
4- Aulas P
R
5- Primeira prova P
R

Obs.: P: Planejado R: Realizado

O Cronograma de Gantt poderá ser utilizado para definir o fluxo de atividades de uma máquina, de
um setor, de um projeto ou qualquer atividade que possua mais etapas. Deve-se tomar o cuidado de
se estabelecer o vínculo entre as atividades, pois podem ser:
 Dependentes: são aquelas que para serem iniciadas dependem do fim de outra. A dependência
poderá ser definida pela utilização dos mesmos recursos, pela seqüência tecnicamente lógica,
dentre outros fatores que podem influenciar esta decisão.
 Independentes: podem ser realizadas paralelamente, dentro de uma concepção temporal.

A partir do Cronograma, é possível se visualizar a seqüência lógica, tempo de cada evento, tempo
total do projeto, atividades que compõem o caminho crítico.

Caminho crítico é aquele composto por eventos que, se por algum motivo se atrase, também
acarretará o atraso do evento final e prorrogação da data de término, como no exemplo do diagrama
acima, em que o atraso no evento “elaboração do programa” acarretou o atraso no fim das atividades.
PERT/CPM

PERT: Program Evalution and Review Techinique

CPM: Critical Path Method

Duas das técnicas mais conhecidas para planejar e coordenar projetos em grande escala.

São técnicas especialmente úteis em situações onde os gerentes têm responsabilidade pelo
planejamento, programação e controle de grandes projetos contendo muitas atividades levadas a
cabo por diferentes pessoas, de diferentes habilidades.

Curiosidades:
O PERT foi desenvolvido em 1958, graças aos esforços conjuntos da marinha norte-americana, de
Locheed Aircraft e da firma de Booz, Allen and Hamilton, para o desenvolvimento do submarino
atômico Polaris, cujo projeto envolvia milhares de operações a cargo de mais de 3000 empreiteiros e
subempreiteiros.

O CPM foi desenvolvido em 1657, quando consultores da Remington Rand Unival receberam a tarefa
de criar uma técnica para construção, manutenção e desativação de fábricas de processos químicos.

As duas técnicas têm muito em comum e as regras são válidas para os dois.

Diagrama de Rede

Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas numa certa sequência
para atingir dados objetivos. As operações que participam em um projeto, consumindo tempo e
recursos são chamados de atividades. Para representar essas atividades e a ordem em que são
efetuadas, usamos o Diagrama de Rede.

Toda atividade possui um início e um fim, que são pontos no tempo. Esses pontos no tempo são
conhecidos como eventos (ponto inicial e ponto final) por círculos ou nós. A seta aponta para o círculo
que representa o evento final.
Os círculos são numerados da esquerda para a direita.

Ex.: Oferecer um jantar

Atividades Designação Atividades Precedentes


Decidir oferecer um jantar A Nenhuma
Comprar ingredientes B A
Fazer lista de convidados C A
Fazer o jantar D B
Expedir convites E C
Colocar casa em ordem F D
Recepcionar convidados G E, F
Servir o jantar H G
Exemplo de Diagrama de Rede

D
 

 A 

 E  F  G 

Qualquer sequência que leve ao final é chamada de “caminho”.

Caminho 1: A B D F G H
Caminho 2: A C E G H

Duração de um caminho é igual a soma das durações de todas as atividades que o compõem.

Caminho crítico é o caminho de maior duração ou o caminho com a menor folga.

CI Atividad CF
e
Duraçã
TI o TF
O diagrama acima pode ser considerado uma unidade da representação do PERT/CPM sendo que
cada atividade terá seu braço definido entre o evento inicial e final, ocorrendo suas interligações
conforme sua dependência.

Sendo:
· Atividade => Nome da atividade
· Duração => tempo na unidade que se destina controlar o projeto
· CI(Cedo Inicial) => corresponde à primeira meta temporal possível de início da atividade. O Cedo
Final do evento anterior é igual ao Cedo Inicial do evento seguinte
· CF(Cedo Final) => corresponde à primeira data em que se poderá terminar a atividade:
· CF= CI + Duração
· TI(tarde Inicial) => corresponde à última data em que se pode começar uma atividade
· TF(Tarde Final) => corresponde à última data em que se pode terminar uma atividade.
O Tarde Final de um evento corresponde ao Tarde Inicial do evento seguinte.

O primeiro evento do PERT/CPM é chamado de Evento Primeiríssimo.

O último evento é chamado de Evento Finalíssimo.

Cálculo da Folga:
F(Folga)= TF – Duração – CI
ORGANIZAÇÃO

A palavra organização pode ser usada com dois significados diferentes: seja como uma unidade
ou entidade social ou como uma das 4 funções principais da Teoria Administrativa
(Planejamento, Organização, Direção e Controle).

Organização como Entidade

Segundo este enfoque, a organização é vista como uma unidade ou entidade social, na qual as
pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos.

Nesse sentido, define-se organização como sendo qualquer empreendimento humano moldado
de forma intencional para atingir determinados objetivos.

Organização como Função Administrativa

Quando considerada como função administrativa, fazendo parte de processo administrativo,


organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles.

É no sentido de função administrativa que a organização será tratada a seguir. Como tal, a
organização é uma atividade básica de administração: serve para agrupar e estruturar todos os
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) para atingir os objetivos predeterminados.

Como função administrativa, a organização depende do planejamento, da direção e do controle para


formar o chamado processo administrativo, que é o encadeamento e interligação entre todas as
funções administrativas. Como todas elas interagem de modo dinâmico entre si e se caracterizam por
uma estreita interdependência para compor o processo administrativo, a organização mantém
relações próximas com tudo o que foi visto a respeito do planejamento e com tudo o que será visto
sobre direção e controle.

Através da organização a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos
que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os
meios de coordenar as diferentes atividades através da integração, define os níveis de autoridade e
de responsabilidade e assim por diante.

A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para por em prática
o planejamento, a direção e o controle da ação empresarial para atingir os seus objetivos.

A atividade organizacional se desdobra em três diferentes níveis na empresa, de forma coerente com
a hierarquia, conforme esquematizado no quadro a seguir:

NÍVEIS ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO


Estratégico Desenho organizacional  Superestrutura da empresa
 Processos (comportamento)
Tático Desenho departamental  Agrupamento de unidades
(subsistemas e departamentos)
Operacional Desenho de cargos e  Estrutura das posições e das
tarefas atividades
A organização da ação empresarial nos 3 níveis da empresa

Enquanto o nível estratégico se preocupa com o desenho organizacional no âmbito da empresa


tomada como um todo, o nível tático se incumbe de detalhar o desenho dos departamentos ou
divisões que serão responsáveis pela administração de um ou mais recursos relevantes para o
alcance dos objetivos empresariais. O nível operacional fica com a responsabilidade de definir o
desenho dos cargos e das tarefas, que no seu conjunto operarão as tecnologias e produzirão os
produtos ou serviços que constituem a tarefa básica da empresa.

Desenho Organizacional

De modo geral, o termo desenho significa uma forma, padrão, estrutura ou algo parecido,
utilizados pela empresa para alcançar um ou mais objetivos.

O desenho organizacional trata basicamente da superestrutura organizacional da empresa e dos


processos utilizados para fazê-la funcionar. Ele retrata a configuração estrutural da empresa e o seu
funcionamento. De um lado, a configuração da estrutura organizacional representa os órgãos que
compõem a empresa e as suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento envolve
as funções e atividades necessárias a que alcance os objetivos da empresa.

O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa


empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, divisões, grupos, posições e cargos,
aspectos que são geralmente divulgados nos organogramas, manuais de organização e nas
descrições de cargos.

Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa, são freqüentes
as reorganizações e reestruturações. Nesse aspecto, as empresas jovens e em desenvolvimento são
particularmente hábeis e ágeis, reestruturando-se com freqüência, ao contrário das grandes
empresas industriais.

Organograma

O Organograma é uma representação gráfica da organização de uma instituição ou serviço, que


indica os seus elementos constitutivos e as relações existentes entre eles.

Quanto maior a diferenciação, maior a heterogeneidade dentro da organização da empresa, pois ela
acarreta maior número de departamentos diferentes, maior número de níveis hierárquicos e maior
número de órgãos especializados de assessoria. Quanto maior a heterogeneidade, maior a
complexidade empresarial.
A figura a seguir, apresenta um modelo de organograma indicando a diferenciação horizontal, com
departamentos ou divisões e a diferenciação vertical, com diferentes níveis hierárquicos.

ESTRUTURA FUNCIONAL

Também denominada agrupamento por função. É a organização feita na base das funções que
requerem atividades similares e que são agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma
classificação funcional, como por exemplo: finanças, recursos humanos, mercadologia, produção,
vendas etc.

A estrutura funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança, e que
requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham
poucas linhas de produtos ou de serviços. Se a tecnologia e as condições ambientais externas forem
mutáveis ou imprevisíveis, isto é, se houver necessidade de rápida adaptação e flexibilidade a
mudanças externas, a estrutura funcional é inadequada por não perceber e não visualizar o que
ocorre fora da empresa.
A figura 15.3 exemplifica a estrutura do tipo funcional.

ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

O agrupamento ou organização na base dos produtos ou serviços envolve a diferenciação e o


agrupamento das atividades de acordo com as saídas ou resultados da empresa. Todos os principais
deveres e tarefas relacionados com um produto ou com um serviço são atribuídos a um
departamento específico no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de saída ou
resultado.

A estrutura por produtos/serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois
induz à cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho do produto/serviço. Além disso, cada departamento passa a ter completa autonomia e
auto-suficiência. A figura 15.4 exemplifica esse tipo de estrutura.
ESTRUTURA POR PROCESSO

Também denominada agrupamento por processo ou departamentalização por fases do processo ou


por processamento ou ainda por equipamento. É quase que restrita a aplicações no nível operacional
das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.

A diferenciação e o agrupamento se fazem através da seqüência do processo produtivo ou


operacional ou, ainda, através do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado.

Essa estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura
organizacional. É o que ocorre, por exemplo, nos centros de processamento de dados, onde as
instalações, onde as instalações são onerosas e complexas; o arranjo físico das máquinas e
equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.

O agrupamento por processo é interessante quando, tanto os produtos como a tecnologia aplicada
são estáveis e duradouros. A figura 15.7 exemplifica esse tipo de estrutura.
ORGANIZAÇÃO NO TRABALHO

Para executar qualquer tarefa com sucesso, é preciso que nos organizemos antes. Organizar
significa pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em quê? Na maneira mais simples de fazer
a tarefa, evitando complicações ou controles exagerados. No modo mais barato de fazer a tarefa. No
meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa.

Num procedimento que seja mais rápido. Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confiável.
Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa. Numa forma de trabalho que não prejudique o meio
ambiente, ou seja, que não cause poluição do ar, da água e do solo.

É fácil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providências. O problema surge quando
desejamos tratar todos os itens juntos. Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rápida de
realizar uma tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurança, tornando o
trabalho perigoso.

Se, por exemplo, precisamos trocar rapidamente uma lâmpada queimada sobre a máquina de
trabalho, podemos fazer a troca subindo na máquina. Mas esse procedimento não é bom, porque
pode nos levar a um acidente. O correto seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada
mas a segurança e a qualidade estariam asseguradas.

Portanto, todos os itens devem ser pensados juntos, para que no final haja equilíbrio entre eles, de
modo que um não prejudique o outro.

Além disso, precisamos pensar, também, na quantidade e qualidade das pessoas e dos materiais
necessários, na hora e no local em que eles devem estar.

Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar: máquinas; ferramentas adequadas e em bom


estado; matéria-prima; equipamentos diversos, inclusive os de segurança; tempo necessário;
pessoas qualificadas etc.

Quando fazemos, com antecedência, um estudo de todos os fatores que vão interferir no trabalho e
reunimos o que é necessário para a sua execução, estamos organizando o trabalho para alcançar
bons resultados.

Produtividade e produção

Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas


adequadas para a sua execução.

Mas o que é produzir com produtividade? É obter um produto de boa qualidade com menor preço de
custo, em menos tempo e em maior quantidade.

Isso é conseguido graças ao desempenho do trabalhador. A produção é o aspecto da produtividade


que indica a quantidade de produtos fabricados numa determinada unidade de tempo.

Suponhamos, por exemplo, que numa certa fábrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse
fato refere-se à produção. Já a produtividade é algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas não
apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produção mas não houve produtividade.

A produtividade é de muita importância para toda a nação. Em primeiro lugar, ela beneficia os
usuários do nosso produto ou serviço porque eles são atendidos com boa qualidade e a baixo custo.
Beneficia também a empresa, que consegue manter-se ativa graças aos lucros obtidos. E ainda
beneficia o funcionário, possibilitando-lhe permanência na empresa e progresso profissional.
Dessa forma, podemos concluir que a produtividade é um dos principais meios para o progresso da
nação, uma vez que beneficia a todos e ajuda o desenvolvimento social e econômico.

Para alcançar um nível ótimo de produtividade, temos, na prática, uma série de princípios e
procedimentos.

Posto de trabalho

É o local definido e delimitado para a realização de uma atividade qualquer. Esse local deve ter tudo
que é necessário para o trabalho: máquinas, bancadas, material, ferramental, instalações etc. Num
posto de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas.

A organização do espaço do posto de trabalho é de grande importância para se obter produtividade,


ou seja, para se produzir mais, com menos esforço, tempo e custo, sem perda da qualidade. Para
essa organização, é valiosa a técnica baseada nos princípios economia de movimentos.

Princípios de economia de movimentos

Esses princípios orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e aumentar a


produtividade. A idéia básica desses princípios é a de que não se deve fazer nada que seja
desnecessário. Normalmente, esses princípios são empregados em trabalhos contínuos, manuais e
em pequenas montagens. De acordo com tais princípios, o trabalho deve ser organizado com base
nas seguintes idéias:

1. Uso de músculos adequados


Deve haver concordância entre o esforço a ser feito e os músculos a serem utilizados num trabalho
físico. Pela ordem, devemos usar os músculos dos dedos. Se estes não forem suficientes para o
esforço despendido, vamos acrescentando a força de outros músculos: do punho, do antebraço, do
braço e dos ombros. Essa quantidade de músculos deve ser usada de acordo com a necessidade:
nem mais, o que seria desperdício de energia; nem menos, porque a sobrecarga de um só músculo
pode causar problemas sérios ao trabalhador.

Quando um pintor usa um pincel médio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar
os músculos dos dedos mais os músculos dos punhos. Se utilizasse também o antebraço, estaria
fazendo esforço desnecessário.

2. Mãos e braços
As mãos e os braços devem trabalhar juntos. Sempre que possível, deve-se organizar o trabalho de
modo que ele possa ser realizado com as duas mãos ou os dois braços num mesmo momento e em
atividades iguais. Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na
porca e colocar a peça numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mãos e
os dois braços. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rápido e eficiente pelo
trabalhador, desde que se façam as adaptações necessárias no posto de trabalho e que o trabalhador
passe por um treinamento.

3. Movimentos curvos
Os movimentos dos braços e das mãos devem ser feitos em curvas contínuas, isto é, sem paradas e,
se possível, de forma combinada. Um exemplo de movimento em curvas é o de encerar que, em vez
de vaivém, deve ser feito em círculos contínuos.
Um exemplo de movimento combinado é o que fazemos quando pegamos um parafuso com as mãos
e o seguramos de modo que sua posição fique adequada para encaixá-lo num furo.

4. Lançamentos
Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lançá-las em vez de carregá-las, se à distância
assim o permitir. Esse lançamento deve seguir uma trajetória chamada balística porque descreve
uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de uma arma de fogo. É o que fazem os
pedreiros ao usarem pás para lançar areia de um local para outro.

5. Ritmo
O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadência. Quando andamos uma longa distância,
devemos manter um ritmo constante, de modo que não nos cansemos andando muito rápido, nem
demoremos andando muito devagar.

Mas é preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo próprio. Assim, o trabalhador deve seguir o seu
próprio ritmo e mantê-lo constantemente.

Ao serrar uma barra de aço de bitola fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de
vaivém deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rápido, além de cansar
quem está serrando, pode resultar num corte malfeito, sem boa qualidade.

Também pode causar redução da produção pois o trabalhador, após excessivo esforço, vê-se
obrigado a parar por muito cansaço.

6. Zonas de trabalho
É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão das mãos do trabalhador
quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentar o corpo.

No plano horizontal, temos a chamada zona ótima, adequada para a realização de tarefas mais
precisas, em que são movimentados os dedos e os punhos.

Quando usamos dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho, estamos usando a zona
normal, conforme ilustra a figura abaixo.

A zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zona máxima. Além desse
limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa. Todas as ferramentas, materiais, botões
de comando e pontos de operação devem estar sempre colocados nessas áreas, seguindo, se
possível, a seqüência: zona ótima, zona normal, zona máxima.

7. Altura do posto de trabalho


A altura do posto de trabalho é um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e
evitar cansaço. Sempre que possível, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em pé ou sentada,
mudando essas duas posições de acordo com sua disposição física. Portanto, as máquinas e
bancadas devem ter altura adequada à altura do trabalhador para ele trabalhar em pé. Para seu
conforto, deve haver um assento alto, regulável, que lhe possibilite trabalhar sentado. No entanto,
existem trabalhos que só podem ser feitos com o trabalhador sentado, como é o caso dos motoristas,
e trabalhos que só podem ser feitos em pé, como é o caso dos cozinheiros à frente do fogão. Em
cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os pés, de modo que haja facilidade de
circulação do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos pés.

8. Simplificando o trabalho
A simplificação do trabalho constitui outro meio que favorece diretamente a produtividade.Essa
simplificação se relaciona com a melhoria de um método de trabalho, seja ele de natureza científica
ou simplesmente surgido da prática. Simplifica-se com o objetivo de aumentar a produtividade.

Para isso, o método passa por alterações de modo que o trabalho se torne: MAIS SIMPLES; MAIS
BARATO; MENOS FATIGANTE; MAIS RÁPIDO; MENOS PERIGOSO; COM MELHOR QUALIDADE;
MENOS POLUIDOR.

Na técnica de simplificação do trabalho são usados os próprios recursos humanos e materiais da


empresa e poucos recursos financeiros.
Para a melhoria de método de trabalho, a simplificação dá resultados altamente compensadores.
Essa melhora só modifica o método existente e não pode modificar as características de projeto ou
processos que são de competência de outro departamento. Isto, no entanto, não impede que demos
sugestões.

Como a simplificação do trabalho se liga ao modo ou método de trabalho, é necessário saber o que
se entende por modo ou método de trabalho.

9. Método de trabalho
Se um trabalho simples for distribuído a diversas pessoas sem que se indique a elas o método a ser
usado, talvez cada pessoa use um modo diferente para fazer sua tarefa. Como conseqüência, os
trabalhos poderão ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta,
então, é um método de trabalho.

Método de trabalho é um conjunto de princípios, procedimentos e técnicas, adotado para se fazer


algo, ou a maneira como se trabalha.

Imaginemos que dois indivíduos tenham de transportar lingotes de alumínio do almoxarifado para o
forno. Um indivíduo pode fazer o transporte pegando um lingote com cada mão e colocando-os num
carrinho. O carrinho é empurrado até próximo ao forno e os lingotes são empilhados. Já o segundo
indivíduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o carrinho e empilhando os lingotes, aos
poucos, perto do forno.

São dois métodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequado à produtividade. É
preciso analisar e estudar os dois métodos para identificar as vantagens de cada um. Com esse
estudo, é possível chegar ao melhor método ou forma de fazer o trabalho, ou seja, um modo de
trabalhar que seja simples, rápido e produtivo. É o que se chama de método simplificado de trabalho.
Para adotar um método simplificado de trabalho, é necessário que as pessoas sejam treinadas no
seu uso, até se acostumarem com ele e trabalharem de forma entrosada. A duração do treinamento
vai depender dos operários e do nível de dificuldade das mudanças feitas.

No início, o emprego de um novo método de trabalho pode causar dificuldades. Isto é normal porque
toda mudança na forma de trabalho exige tempo e força de vontade para os operários se adaptarem
ao novo método.

É importante que todos os operários usem o mesmo método para racionalizar o trabalho, ou seja,
com economia de esforços, de tempo e de materiais, sem prejuízo da qualidade.

Convém lembrar que a simplificação do trabalho liga-se diretamente ao método de trabalho com o
objetivo de que ele fique melhor para se alcançar maior produtividade.

Portanto, quando vamos simplificar um trabalho, só vamos modificar o modo como se trabalha.
Apesar de a troca de equipamentos velhos, a revisão de projetos etc. serem procedimentos
necessários para aumento da produtividade, esses procedimentos não podem ser incluídos na
técnica da simplificação do trabalho porque, como já vimos, eles vão interferir nas atividades de
outros departamentos.

PERDAS

Desperdícios
Se necessitarmos de apenas uma pessoa para executar um serviço e colocamos duas, essa segunda
pessoa representa um desperdício, pois ela poderia estar fazendo outro trabalho, também importante.
Mesmo que as técnicas de simplificação do trabalho sejam aplicadas e os equipamentos sejam os
mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade será ainda difícil, enquanto houver
desperdícios nas fábricas.
Desperdício é tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitado na execução de alguma coisa. Pode
haver desperdício nas seguintes situações: Estoque em excesso; espaços mal aproveitados; energia:
máquinas, luz etc. ligados desnecessariamente.

Material em excesso: coloca-se um litro de óleo na máquina, quando apenas meio litro seria
suficiente.

Tempo: precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa, e ela é feita em duas horas.

Refugos
Riscar uma peça metálica para depois usiná-la é a mesma coisa que riscar os contornos de uma
figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos. Só que, em mecânica, esse corte é
realizado por máquinas especiais e o risco é feito com técnica própria.

Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a peça toda estará perdida. Ocorrerá perda de
dinheiro, tempo, esforços e materiais.

Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o que fazemos e não é
mais possível corrigi-lo, o material inutilizado passa a constituir um refugo.

Refugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinas Refugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou
máquinas Refugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinas Refugo é tudo aquilo malfeito pelo
omem ou máquinas Refugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinas e não serve mais para o
que se destinava, e não serve mais para o que se destinava, e não serve mais para o que se
destinava, e não serve mais para o que se destinava, e não serve mais para o que se destinava,
passando a ser considerado resto. passando a ser considerado resto. passando a ser considerado
resto. passando a ser considerado resto. passando a ser considerado resto. Pensando em todos
esses fatos, podemos concluir que o importante é: fazer sempre certo, usando todos os nossos
esforços para atingir um nível de produção sem nenhum defeito.

Retrabalho
Imagine uma pessoa que necessita de um cano de água de plástico com o comprimento de 260 mm.
Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com exatidão, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na
hora de encaixá-lo no local, o cano não entra. Torna-se necessário fazer novamente as medidas
corretas para novo corte. A nova medição e o novo corte constituem um retrabalho.
Retrabalho é fazer novamente o que já foi feito, ocasionando confusão, perda de tempo e prejuízo
financeiro.

Reflexão
Estes três elementos: desperdícios, refugos e retrabalho representam uma parcela muito grande no
aumento dos custos dos produtos. É comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda,
com preço e tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda é entregue com atraso e o
preço só é mantido porque você pagou com antecedência, mas o fabricante reclama que o preço de
custo foi maior do que o que foi pago.

Tais fatos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes, causados por desperdício,
refugos e retrabalho, que aumentam demais o tempo de trabalho e, conseqüentemente, os custos,
prejudicando o empregado, a empresa e o consumidor. Precisamos mudar essa maneira de pensar.
Infelizmente, somos campeões em desperdício, refugos e retrabalho, não só nas fábricas como na
vida particular.

Em um estudo feito por certa organização, foram pesadas sobras de alimentos, diariamente, após
servir 1.000 refeições aproximadamente. Foi constatado que, em 40 dias, o valor dos restos de
alimentos (desperdícios), equivalia ao preço de um carro popular zero quilômetro, ou ao dinheiro
necessário para alimentar muitas pessoas famintas.
Por tudo isso, devemos nos empenhar numa luta constante e inteligente contra desperdício, refugo e
retrabalho.

LEIAUTE OU ARRANJO FÍSICO

Qualquer posto de trabalho, inclusive o nosso, está ligado aos demais postos de trabalho, num local
qualquer de uma empresa. Esse local pode ser uma área grande ou pequena.

Em geral, essa área é coberta e abriga certos tipos de trabalho que estão ligados entre si por
apresentarem serviços semelhantes ou completarem o produto fabricado. São denominados setor,
departamento ou planta.

Nos locais destinados à fabricação, existem homens, máquinas, equipamentos, matérias-primas etc.
localizados em determinados pontos que permitem que várias atividades sejam realizadas.

Pensando novamente em produtividade, verifica-se, muitas vezes, um excesso de locomoção de


pessoas e movimentação de matérias-primas; produtos semi-acabados e produtos acabados,
causando transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes, além de custos e de
tempo de produção.

A idéia básica da simplificação do trabalho é a de eliminar tudo aquilo que não agrega valor ao
produto, ou seja, tudo aquilo que não melhora ou não transforma o produto e que aumenta custos. O
transporte pode ser o tipo de atividade que não tem valor para nada e, nesse caso, é necessária a
sua eliminação ou redução.

A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho é a de aproximar os dois postos,
o máximo possível. Essa distância mínima entre os dois postos segue uma norma de segurança do
Ministério do Trabalho chamada N.R. - normas regulamentadoras. A NR 12 dessa norma diz,
resumidamente:
“Quando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumas Quando uma máquina possuir partes
móveis, isto é, algumas Quando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumas Quando uma
máquina possuir partes móveis, isto é, algumas Quando uma máquina possuir partes móveis, isto é,
algumas partes que se movimentam horizontalmente, como, por exemplo, uma fresadora, a distância
entre essa máquina e qualquer outro posto de trabalho deve estar contida numa faixa variável entre
0,70 m e 1,30 m.”

Tipos de arranjo físico

Arranjo físico por produto


É o tipo de arranjo físico em que o produto se move e as máquinas estão fixas.

Arranjo físico por processo


É o arranjo adequado para um setor que fabrica diferentes produtos com as mesmas máquinas.
Num mesmo local fabricamos bolsas e calçados.

Arranjo físico fixo


É usado quando o produto fica fixo (por exemplo, na construção de navios) enquanto os
trabalhadores, as máquinas, os equipamentos e as matérias-primas se movimentam.
Nesse caso, a movimentação deve ser a mínima possível. Tudo deve estar próximo ao produto.
SISTEMA DE PRODUÇÃO

Conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de


industrias) ou serviços.

Elementos:

INSUMOS: recursos a serrem transformados diretamente em produtos, como as matérias primas e


mais os recursos que movam o sistema, como mão-de-obra, capital, máquinas, equipamentos,
instalações, conhecimento técnico dos processos, etc.

PROCESSO DE CONVERSÃO: em manufatura, muda o formato das matérias-primas o muda a


composição e a forma dos recursos. Em transformação, onde o serviço é criado.

SUBSISTEMA DE CONTROLE: é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que


visa assegurar que a programações sejam cumpridas, padrões sejam obedecidos, recursos estejam
sendo usados de forma eficaz e a qualidade desejada seja obtida.
INFLUÊNCIA E RESTRIÇÕES

PRODUTOS
INSUMO PROCESSO DE E/OU
CONVERSÃO SERVIÇOS

Subsistema de Controle

O sistema de produção sofre influências de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu
desempenho: Ambiente Interno e Externo.

Internas: recebe e tem influências de outras áreas funcionais: Ex.: Marketing, Finanças, RH, etc.
Externas: Condições econômica/política do país, regulamentos governamentais(política fiscal, leis
antipoluição, etc.), competição, tecnologia.

Sistema de Produção Contínua/Fluxo em Linha/Seriada

Apresentam seqüência em linha(linear) para se fazer o produto ou serviço.

Característica:
· Os produtos são padronizados e fluem de uma atividade a outra numa seqüência prevista;
· Alta eficiência e acentuada inflexibilidade;
· Substituição maciça de trabalho humano por máquinas;
· Padronização do trabalho em atividades altamente repetitivas;
· Grandes volumes de produção para recuperar o custo de equipamentos especializados;
· Padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo;
· É muito difícil de modificar tanto a linha de produtos como o volume de produção;
· Produção em massa, para linhas de produtos os mais variados possíveis;
· Produção contínua: nome dado às industriais de processos: química, papel, aço,etc., com
elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida.
· Produção em massa nas linha de montagem em larga escala, de poucos produtos com grau de
diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões,etc.

Riscos:
· Obsolescência do produto (produtos ultrapassados);
· Monotonia dos trabalhos para os empregados;
· Mudança tecnológica do processo.

Sistema de Produção Intermitente

A produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam
o seu lugar nas máquinas. Só depois de algum tempo voltarão a fazer o mesmo produto
caracterizando uma produção intermitente de cada um dos produtos.

Os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto definido um tipo de


arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui de maneira irregular.

Os equipamentos são adaptáveis dependendo da particularidade de cada produto. A própria


adaptabilidade do produto exige uma mão-de-obra especializada.

A flexibilidade leva a controle muito de estoques, programação da produção e qualidade.

Riscos:
Em certas ocasiões, produtos diferentes poderão requerer as mesmas máquinas ao mesmo tempo,
de acordo com as necessidades dos clientes.

Produção para Grandes Projetos ou Não Seriada

Existe um projeto único, não havendo u fluxo do produto. Tem-se uma seqüência das tarefas ao longo
do tempo, com pouca ou nenhuma repetibilidade.

Alto custo.
Dificuldade gerencial de planejamento e controle.

Ex.: Produção de navios, grandes estruturas, etc.


PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Objetivo: garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como é
desejado pelo cliente. Isto requer recursos produtivos:
· Na qualidade adequada;
· No momento adequado;
· No nível de qualidade desejado.

Limitações:
Custo: produzir dentro dos custos determinados.
Capacidade: dentro do limite projetado para a operação.
Tempo: dentro do intervalo de tempo adequado ao consumidor.
Qualidade: dentro dos limites de tolerância determinado no projeto.

O Planejamento e Controle dependem da conciliação : demanda (para determinar recursos como


pessoal, matéria-prima, etc.) e fornecimento.

Tarefas do PCP:
· Determinar o volume de operação produtiva que a empresa pode lidar;
· Seqüência, determinado prioridades de tarefas;
· Programação, decidindo o tempo (momento) certo de início e fim da tarefa;
· Controle, verificando se acontece desvios.

A função do Planejamento e Controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de uma


operação com sua demanda:

Fornecimento Demanda
de Planejamento e Controle de
Produtos e Serviços Produtos e Serviços

Recursos de Consumidores da
produção As atividades que conciliam operação produtiva
Fornecimento e Demanda

O Planejamento e Controle preocupa-se em gerenciar as atividades da operação produtiva de modo


a satisfazer a demanda dos consumidores.

Qualquer operação produtiva requer planos e controle.


Diferença entre Planejamento Controle:
Um plano é a formalização de “o que” se pretende que aconteça em determinado momento no futuro,
ou seja, um plano não garante que um evento realmente aconteça no futuro, é uma declaração de
intenção de que aconteça.

Controle é o processo de lidar com variáveis que podem contribuir para que um plano não seja
executável. Podemos definir o plano como um conjunto de intenções e o controle um conjunto de
ações que visam o direcionamento do plano.

O Planejamento e Controle requer a conciliação do fornecimento e demanda em termos de volume,


em termos de tempo e em termos de qualidade.

Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas 3 atividades distintas:

CARREGAMENTO: determinação do volume com o qual uma operação pode lidar.


SEQUÊNCIA: determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas.
PROGRAMAÇÃO: decisão do tampo/momento de início e fim de cada tarefa.

CARREGAMENTO:

É a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma máquina numa
fábrica está disponível, em teoria, 168 h/semana. Contudo, isso não significa necessariamente que
168 h de trabalho podem ser alocadas para aquela máquina.

Por alguns períodos a máquina pode não trabalhar (feriados, fins de semana, etc,). Portanto a carga
sobre a máquina deve levar isso em conta. A máquina pode necessitar de limpeza, manutenção, etc.

SEQUENCIAMENTO:

Quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão
executadas. Essa atividade é denominada “sequenciamento”.

As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são freqüentemente estabelecidas pelas:


· Prioridade de consumidores
· Data prometida
· LIFO ( LAST-IN-FIRST-OUT) “último a entrar primeiro a sair”. Método de sequenciamento
usualmente escolhido. Por exemplo, um elevador, já que existe somente uma saída. A seqüência
não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo, assim, nenhum desses
objetivos de desempenho é bem servido por esse método.
· FIFO ( FIRST-IN-FIRST-OUT) “primeiro a entrar, primeiro a sair”. Ex.: Almoxarifados, etc. O
problema é que nesse sistema não se consideram as urgências ou datas prometidas e outras
necessidades dos clientes.

PROGRAMAÇÃO

Tendo determinado a sequência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem
um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando
deveriam terminar.

Isso é um programa. Programa são declarações de volume e horários ou datas. Ex.: Programação de
ônibus com volume, rotas e intervalos.
PROGRAMAÇÃO

A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no Gerenciamento de Produção.


Primeiro, os programadores têm de lidar com diversos tipos de recursos simultaneamente. As
máquinas terão diferentes capacidades e capacitação, o pessoal terá diferentes habilidades. De
maneira mais importante, o número de programações possíveis cresce rapidamente à medida que o
número de atividades e processos aumenta. Por exemplo, suponhamos que uma máquina tem 5
diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos 5 trabalhos pode ser processado em primeiro lugar e
pode ser seguido por qualquer dos quatro trabalhos remanescentes, e assim por diante. Isso significa
que há:
5 x 4 x 3 x 2 = 120 programações possíveis

Podemos agora considerar que impacto teria se, na mesma situação houvesse mais de um tipo de
máquina.

PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE E PARA TRÁS

A programação para a frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para trás
envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso. Por exemplo:
Presumamos que leve 6h para uma lavanderia lavar, secar e passar um lote de uniformes. Se o
trabalho é coletado às 8:00 h da manhã e deve ser retirado até às 16:00 h, há mais de 6 h disponíveis
para fazer o trabalho. A tabela mostra os diferentes momentos de começar cada trabalho.
Dependendo de a programação ser para frente ou para trás.

Tarefa Duração Momento de Momento de Início


Início(p/ trás) (p/ frente)
Passar 1h 15:00 h 13:00 h
Secar 2h 13:00 h 11:00 h
Lavar 3h 10:00 h 8:00 h

A escolha da programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. O JIT (JUST IN
TIME) usa programação para trás, somente começando os trabalhos quando necessário (em cima da
hora).

Vantagens das programações para frente e para trás:


Para frente Para trás
Alta utilização do pessoal: os trabalhadores Custos mais baixos com materiais: os
sempre começam a trabalhar para manter- materiais não são usados até que eles
se ocupado. tenham que ser, retardando assim o agregar
valor até o último momento.
Flexível: As folgas de tempo no sistema Menos exposto a risco no caso de mudança
permitem que trabalhos inesperados sejam de programação pelo consumidor.
programados.
Tende a focar a operação nas datas
prometidas ao consumidor.
PROGRAMAÇÃO EMPURRADA E PUXADA

Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de


um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais. Cada centro empurra o
trabalho, sem levar em consideração se o centro seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalhos são
coordenados por meio de um sistema central de planejamento de controle de operações. Na prática,
todavia, há muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas. Como
conseqüências, tempo ocioso, estoque e filas freqüentemente caracterizam sistemas empurrados.

Em sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de que é feito são


estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estação de
trabalho antecedente (Fornecedor). O consumidor atua como o único “gatilho” do movimento. Se uma
“requisição” não é passada par trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é
autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. Uma requisição de um consumidor não só
aciona a produção no estágio de fornecimento, ele também prepara o estágio fornecedor para
requisitar uma outra entrega de seus próprios fornecedores. Dessa forma, a demanda é transmitida
para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo consumidor original.

Um sistema empurrado em que os


materiais são movidos para a etapa
seguinte logo que são processados.

Um sistema puxado em que os


materiais são movidos somente quando
Os sistemas puxados são muito menos prováveis de resultar em
a próxima criação
etapa de estoque e são, portanto,
os solicita.
favorecidos pelas operações JIT.
O SISTEMA DE TRIAGEM DO HOSPITAL

Um dos ambientes mais difíceis de programar em um hospital é o Departamento de Emergência e


Acidentes, onde os pacientes chegam aleatoriamente, sem prévio aviso, ao longo do dia. Fica a cargo
da recepção do hospital e do pessoal médico, idealizar muito rapidamente uma programação que vá
ao encontro dos critérios necessários. Em particular , os pacientes que chegam, tendo sofrido
acidentes muito sérios, ou nos quais se apresentem sintomas de uma doença séria, precisam ser
atendidos urgentemente. Dessa forma o hospital vai programar esses casos primeiro. Casos menos
urgentes- talvez nos quais os pacientes estão com certo desconforto, mas cujos machucados ou
doenças não apresentam ameaça à vida- terão que esperar até que os casos urgentes sejam
tratados. Casos não urgentes, de rotina, terão a prioridade mais baixa de todos.

Em muitas circunstâncias, esses pacientes terão de esperar por tempo maior, que pode chegar a
horas, especialmente se o hospital é movimentado. Algumas vezes esses caso não urgentes podem
ser até mesmo recusados, se o hospital está demasiado ocupado.

Em situações nas quais hospitais esperam afluxos súbitos de pacientes, eles desenvolveram o
conhecido sistema de triagem, em que o pessoal médico rapidamente classifica os pacientes que
chegaram, para determinada categoria de urgência na qual se encaixam. Dessa forma, uma
programação adequada para os vários tratamentos pode ser idealizada em um curto período de
tempo.
CUSTOS

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, têm-se falado muito sobre controle de custos. A administração de custos nas empresas
(industrial, comercial ou de serviços) tornou-se algo imprescindível para uma boa administração
dentro da empresa.

Com o advento do plano real, em que os níveis de inflação baixaram drasticamente, eliminando a
especulação financeira, o administrador, ou gestor de empresas, passou a perceber melhor o valor
dos produtos que compra ou fabrica. Tal percepção despertou no empresário a necessidade de
controlar custos como uma forma de sobrevivência, isso porque, a partir do plano real, com a
evidência dos índices negativos de inflação, tornou-se inviável repassar aumentos de preço para os
produtos ou mercadorias. Anteriormente era comum dizermos: “vou comprar ou fabricar um produto
por x e vender por y. Hoje, a colocação é outra: “vou comprar ou fabricar um produto por x e poderei
vende-lo por quanto o mercado estiver disposto a pagar por ele”.

Já está descartado pelo mercado o simples repasse de aumento de preços. Empresários, clientes,
pessoas físicas, enfim, os consumidores aprenderam a comparar preço e qualidade. Compra-se o
que é mais barato e melhor, e não somente a marca do produto.

Dentro desse contexto, a administração criteriosa de custos durante todo o ciclo econômico
(produção e vendas) da empresa tornou-se fator decisivo na guerra pelo consumidor (mercado).
Qualquer diferencial de preço pode significar mais ou menos clientes. Administrar essa nova situação
exige do gestor/administrador um maior conhecimento de custos e controles, além de uma atuação
firme e decidida para mantê-los em níveis razoáveis ou reduzi-los continuamente. Passamos a
necessitar de uma política mais agressiva de administrar custos; a sua apuração mensal e sua
análise representam uma vantagem competitiva importantíssima para a empresa.

Conceitos

Custos são todos os recursos aplicados no processo de produção (fabricação), aquisição de


mercadorias para revenda e na prestação de serviços.

Despesas são os gastos que não estão relacionados ao processo de produção, comercialização ou
prestação de serviços, como por exemplo despesas de publicidade, de propaganda, despesas
administrativas e financeiras.

Custos Diretos
São os gastos alocados aos produtos ou serviços prestados de forma direta, sem a necessidade de
rateios. Ocorrem somente quando da existência do processo de produção ou de prestação de
serviços.
Exemplo: Matéria Prima, Mão de Obra Direta.

Custos Indiretos
São os gastos existentes na empresa e que não têm relação direta com os produtos fabricados,
mercadorias para revenda ou prestação de serviços.

Custos e Despesas Fixas


São aqueles que, dentro de uma determinada escala, não dependem do nível de produção ou
vendas, ou seja, não se alteram com o volume de produção ou de vendas.
Exemplos: Depreciação, aluguel de edificações, salários de pessoal administrativo, diretores e
gerentes.
Custos e Despesas Variáveis
São aqueles que variam de acordo com o volume de produção e vendas, exemplo:
matérias primas, comissões de vendas, impostos incidentes sobre vendas.

Preço
Num mercado de livre concorrência, o consumidor define o preço que está disposto a pagar por um
bem ou serviço. As empresas definirão seus preços de venda em função do tipo de consumidor que
deseja atingir e a parcela de mercado que deseja ocupar.

Qualidade
A qualidade do produto ou serviço prestado constitui elemento fundamental de sucesso. O processo
de melhoria da qualidade abrange desde a escolha de fornecedores até a orientação ao cliente
quanto ao melhor uso do produto.

Eliminação de Desperdícios: para oferecer seus produtos a preços competitivos e manter a


margem de lucro é necessário eliminar gastos que não contribuam para a produção ou melhoria do
produto.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS


As idéias anteriormente desenvolvidas formam um conjunto amplo de gerenciamento de custos
chamado gestão estratégica de custos.

Evolução das Empresas e da Gestão de Negócios

Indicaremos, abaixo, algumas tecnologias avançadas de produção e de gestão empresarial:


JIT -JUST- IN-TIME
TQC - TOTAL QUALITY CONTROL
CAD - COMPUTER AIDED DESIGN
CAM - COMPUTER AIDED MANUFACTURING
PEPS - PRIMEIRO A ENTRAR, PRIMEIRO A SAIR (FIFO-First-in-first-out)
UEPS – ÚLTIMO A ENTRAR PRIMEIRO A SAIR (LIFO-Last-in-first-out)

Nos últimos anos, assistimos ao desenvolvimento do fenômeno conhecido como processo de


globalização, caracterizado por uma forte competição entre nações, empresas e seus produtos.

A velocidade das mudanças, dos fatos, dos ciclos de produção e comercialização de produtos e
mercadorias, com exigências cada vez maiores por qualidade, preço e parcerias, foram os principais
fatores que causaram mudanças em conceitos e posturas.

Dentro das tecnologias informadas, a filosofia JUST-IN-TIME é uma das mais indicadas pois é uma
estratégia global que permite agregar vantagens competitivas em termos de produção, qualidade,
agilidade, flexibilidade e custos dos produtos, integrando todas as áreas funcionais da empresa,
simplificando rotinas e expondo os problemas ao invés de mascará-los, permitindo movimentos
ordenados de todos, rumo à solução dos problemas.

Definimos o JIT como a filosofia operacional que tem como objetivo básico a eliminação de
desperdícios, em todas as suas formas, e o forte questionamento em todas as etapas do trabalho.

Desperdício: “tudo aquilo além do mínimo necessário em equipamentos, materiais, peças,


espaços e tempo dos trabalhadores; que não seja absolutamente essencial. (Para Agregar
Valor ao Produto)”.
GESTÃO AMBIENTAL

O VALOR DO VERDE

Hoje, a questão ambiental é um dos assuntos que preocupa toda a humanidade e está cada
vez mais integrada aos conceitos de modernidade empresarial.

O crescimento acelerado da população, implica na expansão automática da industrialização, o que


significa um aumento considerável do uso de recursos naturais.

Para atender a nova demanda, os recursos naturais sãousados de forma indiscriminada, como se
fossem inesgtáveis, colocando em risco o equilíbrio natural do planeta.

OS CAMINHO DO DESENVOLVIMENTO

Diariamente, pode-se observar as consequências do crescimento acelerado e desordenado, sendo as


principais:

 EFEITO ESTUFA:
É o aumento da temperatura da terra devido ao acúmulo de gás carbônico (CO) e gás metano
(CH4) na atmosfera. O excesso de gás carbônico é produzido através de processos industriais,
consumo de combustíveis fósseis, queimadas.

O aquecimento elevado do planeta pode derreter as calotas polares e provocar inundações.

 DESMATAMENTO:
Trata-se de uma das mais graves alterações que o ser humano vem impondo à terra, através dos
tempos. As consequências são imprevisíveis, mas não há dúvidas de que o desmatamento altera
profundamente a circulação de água na tmosfera, produz perdas irreparávis na bidiversidade, causa
destruição de habitats, provoca alterações climáticas e expõe o solo à erosão. Uma das principais
atividades humanas que contribuem para a destruição das floerstas é a retirada predatória da
madeira.

 REDUÇÃO DA CAMADA DE OZÔNIO


O ozônio (O3) atua como filtro solar nas altas camadas da atmosfera, protegendo-nos contra a ação
dos raios danosos. Alguns gases, como clorofluorcarbonos (CFC’s), utilizados na indústria de
refrigeração, aerosóis e extintores, destroem o ozônio, provocando o buraco na sua camada. Com
consequência, estima-se que cerca de 100 mil pessoas, em todo o mundo, apresentam câncer de
pele, a cada ano.

 ESCASSEZ DE ÁGUA POTÁVEL


De toda a água existente na terra, 97% está nos oceanos. Ou seja, apenas 3% de toda a água
existente na terra, é doce. Deste total, 76% está sob a forma de gelo, nas calotas polares, sendo,
portanto, de difícil aproveitamento. O restante, que representa somente 0,78% da água doce
disponível, é o que na verdade, pode ser utilizado pelo ser humano para as suas necessidades. A
maior parte da água potável, contudo, é encontrada em subterrâneos profundos e de difícil
aproveitamento.

REAÇÃO DAS INDÚSTRIAS

Sensíveis à preocupação, cada vez maior, dos consumidores em relação à questão ambiental, as
indústrias tem investido no desenvolvimento de produtos e processos que não agridam o meio
ambiente. Esta iniciativa vem sendo reconhecida através da certificação ambiental de produtos e
sistemas.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Processo de transformação, no qual a exploração de recursos, direção dos investimentos, orientação


do desenvolvimento tecnológico e mudanças institucionais se harmonizam e reforçam o potencial
presente e futiro, a fim de atender às necessidade e aspirações humanas (Comissão Muidial de
Desenvolvimento Sustentável).

O desenvolvimento sustentável ou ecodesenvolvimento é mais do que a preocupação com a


racionalização do uso da energia ou desenvolvimento de técnicas que substituam a gradativa
apropriação pelo homem dos bens não renováveis, ou ainda, do manejo adequado dos resíduos.
É também o reconhecimento de que a pobreza, a deterioração do meio ambiente e o crescimento
populacional estão indissoluvelmente ligados, e que nenhum desses problemas fundamentais pode
ser resolvido isoladamente na busca dos parâmetros tidos como aceitáveis pelos mais de cem países
signatários da Declaração do Rio, de convivência do ser humano numa base mais justa e equilibrada.

Três aspectos devem ser considerados na busca do desenvolvimento sustentável: justiça social,
controle populacional e tecnologia apropriada. Cada um desses aspectos envolve muitos obstáculos.

A pobreza é crescente, mesmo em países desenvolvidos a concentração de riquezas aumenta e com


ela a miséria geradora de poluição, ou, no outro extremo, o consumo excessivo com desperdício. Nos
Estados Unidos, segundo o Prof.Edward Wolff da Universidade de Nova York, um por cento da
população já controla quarenta por cento da riqueza, com tendência a aumento da concentração. Nos
países em desenvolvimento as diferenças são ainda maiores.

Com a finalidade de atingir o desenvolvimento sustentável, a proteção ambiental deve constituir uma
parte integrante do processo de desenvolvimento e não pode ser separada deste. Mas como proteger
ecossistemas frente a uma população que dobra de tamanho a cada quarenta anos? No aspecto
populacional, encontraremos também uma história de fracassos na tentativa de controle populacional
pelos países em desenvolvimento. Programas como o da Índia, de esterilização em massa, ou da
China de um único filho por mulher, não impedem que as duas maiores populações do planeta
continuem a crescer. Mais de 60% do crescimento numérico da população mundial é registrado na
Ásia, onde motivos culturais e religiosos tem sido mais fortes que as campanhas de educação para
um planejamento familiar realista.

Apesar do Conselho Episcopal Latino-Americano afirmar que há uma necessidade de conter


nascimentos para evitar a criação de problemas irremediáveis que poderão surgir se renunciarmos a
nossa responsabilidade em relação às gerações futuras, já que os progressos da medicina
provocaram o aumento da expectativa de vida que tornaram impensável manter indefinidamente o
índice de natalidade que exceda dois filhos por casal, continua contrário aos métodos artificiais de
controle de natalidade.

Nos países em desenvolvimento, registra-se 95% do crescimento demográfico mundial, segundo o


Fundo das Nações Unidas para a População(FNUAP), exatamente nos países que buscam melhores
níveis de vida alia-se a pressão quantitativa da população.

E, finalmente, quando buscamos tecnologias apropriadas que eliminem as formas de produção não
sustentáveis, esbarramos nos modos atuais de alocar custos, pois como os recursos ambientais
quase sempre são bens públicos, os poluidores não tem interesse de realizar investimentos em
controle ambiental(Libanori, 1991). O interesse privado não tem estímulo para investir na preservação
ou melhoria de algo que, em primeira instância, atenderia ao interesse social. E como ninguém possui
direito de propriedade sobre a água, o ar e de certa forma o solo, todos procuram utilizá-los, sem
auto-limitar esta utilização.

Se os dois primeiros aspectos abordados parecem distantes de uma solução otimista, quando
falamos da produção sustentável é que encontramos algumas soluções em andamento: numa
legislação que começa a inibir os abusos ambientais localizados, na pesquisa e utilização de formas
renováveis de energia,...na adoção de técnicas que garantam a eliminação ou redução das formas de
consumo ou produção não sustentáveis, na tentativa de descentralização ou de forma mais ampla no
estabelecimento de um novo sistema econômico.

O QUE É UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL?

Gestão Ambiental é a forma pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente, para a
conquista da qualidade ambiental.

Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma
empresa, de forma a obter o melhor relacionamento como o meio ambiente.

A implantação de um Sistema de Gestão Ambiental busca analisar por completo as atividades,


produtos e serviços da empresa, no que se refere `a influência sobre o meio ambiente e assumir um
comprometimento contínuo co m a qualidade ambiental.

ISO 14000

É um conjunto de normas definidas pela ISO(Organização Internacional de Normalização) para


padronizar o gerenciamento ambiental. É composta de normas, cada uma abordando um assunto
específico da questão ambiental;
 Sistema de gestão ambiental
 Auditorias ambientais
 Avaliação de desempenho ambiental
 Rotulagem ambiental
 Aspectos ambientais em normas de produtos
 Análise do ciclo de vida do produto.

O que está sendo aplicado atualmente da série? Atualmente, estão publicadas no Brasil, atravpes da
ABNT, as normas dos grupos de Sistemasd e Gerenciamento Ambiental ( NBR ISO 14001 e 14004) e
as normas de Auditoria Ambiental ( NBR ISO 14010, 14011 e 14012).

A ISO 14001 especifica os requisitos de um SGA que podem seer objetivamente auditados, para
certificação/registro e/ou com o proósito de uma autodeclaração de conformidade.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO SGA:


 MEIO AMBIENTE
Circunvizinhança em que a organização opera, incluindo ar, água, solo, recursos naturais, flora,
fauna, seres humanos e suas inter-relações.
Nota: Neste contexto, circunvizinhança estende-se do interior das instalações para o sistema global.

 MELHORIA CONTÍNUA
Processo pelo qual a empresa e seus funcionários estão buscando sempre novas idéias e forma de
melhorar continuamente a proteção a meio ambiente.

 DESEMPENHO AMBIENTAL
Resultados obtidos na getão das atividades, produtos e serviços da empresas, que podem
interagir como omeio ambiente.

 PREVENÇÃO DA POLUIÇÃO
Utilização de todos os recursos que ajudem a evitar, reduzir ou controlar a poliuição, conseguindo,
assim, reduzir os impactos ambientais negativos, melhorar a eficiência e reduzir custos.
 ASPECTO AMBIENTAL
Elementos das atividades, produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o
meio ambiente.

Nota: Um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou pode ter um impacto ambiental
significativo.

 IMPACTO AMBIENTAL

Qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das
atividades, produtos ou serviços de uma organização.

 POLÍTICA AMBIENTAL
Declaração da organização, expondo suas intenções e princípios em relação ao seu desempenho
ambiental global, que provê uma estrutura para ação e definição de seus objetivos e metas
ambientais.

S IS T E M A D E G E S T Ã O A M B IE N T A L
P P
A A
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A N Á L IS E C R ÍT IC A
ISO 14001/1996


T T
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T S A Ç Ã O C O R R E T IV A F T


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S E O PERA ÇÃ O S
A P L A N E JA M E N T O A
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S IS T E M A D E G E S T Ã O A M B IE N T A L
Controle de Estoque

MRP, MRP II e ERP

Durante o período do final da segunda guerra mundial e meados de 1950, muitas industrias
manufatureiras estavam capacitadas de desenvolver planos de produção baseados somente na
carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta época a economia americana explodia devido à
escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda produzia uma grande quantidade de pedidos
pendentes, e as vezes era comum 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta situação cômoda fez
com as industrias trabalhassem em base a trimestres, por isto o sistema foi assim denominado,
solicitação trimestral.

Os pedidos pendentes serviam como previsão da demanda que por serem muitos não precisavam
ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na produção. No final da década
de 1950 e início de 1960. Esta situação cômoda chega ao seu fim, e a previsão da demanda se torna
cada vez mais importante, já que os pedidos começavam a escassear e as empresas precisavam
antecipar a demanda futura, ou seja, a empresas iniciam a produção para estoques.

Devido a necessidade de resuzir os níveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de MRP


(Material Requirements Planning). Estes sistemas ofereciam uma visão integrada dos bens, baseada
no inventário disponível e nos períodos de reabastecimento.

Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II (Manufacturing Resource Planning), que tomava como
base, além dos bens, outros recursos essenciais à produção, tais como mão-de-obra, máquinas, etc.

Aperfeiçoando ainda mais a solução, foi criado o ERP (Enterprise Resourse Planning). Além de
permitir a gestão da manufatura o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produção às finanças,
integrando e sincronizando todos os departamentos.

Graças a esta evolução, hoje é possível documentar e contabilizar todos os processos da empresa,
gerando uma base de dados única, sem as redundâncias encontradas nos sistemas anteriores, onde
aplicações MRP e financeiras não eram integradas entre si.

As informações chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um controle
maior de todo o negócio,e, principalmente, de seus pontos vulneráveis: custos, controle fiscal e
estoques.

CONTROLE DE ESTOQUE

Não é fácil controlar o funcionamento do estoque. Isso acontece porque vários departamentos
dependem dele. O setor de compras é sempre o responsável por administrar a armazenagem das
matérias-primas.
Já a produção depende do estoque de material em processo para dar fluxo à fabricação. Enquanto
isso, o departamento de vendas precisa gerenciar o que está produzido para poder dar saída aos
produtos acabados.

Matéria-prima (Insumos): É a madeira, a chapa de MDF ou aglomerado, o parafuso e o verniz, entre


outros.
Produtos em processo: Já passaram por, pelo menos, uma etapa da fabricação, como um painel
furado ou usinado. Neste caso, o tempo gasto com movimentação de materiais deve receber cuidado.
Produtos acabados: São aqueles que estão prontos para serem expedidos. É importante cuidar com
o tempo de vida útil (se o móvel sair de linha ou envelhecer, o produto certamente corre o risco de
“encalhar”).

ESTOQUE
Pontos fortes
- Desconto na compra de grandes quantidades
- Não há risco de falta de material
- Agilidade na entrega, em conseqüência da facilidade de produção

Pontos fracos
- Alto investimento, que poderia ser aplicado em outras áreas da empresa
- Maior custo de armazenagem
- Possibilidade de perdas, já que o material pode estragar ou ficar obsoleto

Por que criar estoques?


- Por problemas de gerenciamento, ou seja, é a dificuldade de se determinar quanto e quando fabricar ou
comprar o produto.
- Para suprir as incertezas causadas pela falta de confiança nos fornecedores, no processo de fabricação, e
pela falta de qualidade.
- Para garantir a satisfação do cliente, que deverá receber o pedido no prazo previsto.

Um dos maiores problemas dos estoques é que eles significam dinheiro que foi investido, mas que
não está gerando lucro. Afinal, matéria-prima, produtos finalizados ou qualquer outro tipo de material
armazenado é o mesmo que capital armazenado.
Não dá para negar que os estoques sejam úteis para o funcionamento correto da empresa.
Sua principal missão é impedir que aconteçam falhas de fornecimento, interrupções no fluxo de
produção e, conseqüentemente, atraso na entrega de pedidos.

Como funciona:
1 - Chegada da matéria-prima. Quanto mais material for comprado, maior será o volume do estoque.
2 - O volume total do estoque vai depender da diferença entre o que está sendo comprado e a
capacidade de produção.
3 - A produção funciona de forma inversa à entrada de matéria-prima. Quanto mais for produzido,
menor será o volume do estoque. O ideal é que a taxa de entrada seja igual à taxa de saída.

Trabalhar com o estoque não significa apenas fazer uma pilha de matéria-prima ou produto. É preciso
administrá-lo e controlá-lo.

Para isso, há várias técnicas que podem tornar esta missão um pouco menos árdua. Vamos conhecer
a seguir alguns desses modelos.

1 – Planejamento das Necessidades de Materiais


O MRP (sigla em inglês para Planejamento das Necessidades de Materiais) serve para gerenciar o
estoque, mostrando quanto material existe armazenado e quando uma nova remessa será
necessária.

PASSOS DO MRP
Ele integra
- planejamento empresarial
- previsões de vendas
- programa mestre de produção
- planejamento das necessidades de materiais
- planejamento das necessidades de produção
- controle e acompanhamento da fabricação
- compras
- custos

Tem a função de:


- gerenciar o cadastro de materiais
- colocar em prática a estrutura de informação industrial
- manter em dia a estrutura do produto (lista de materiais)
- organizar saldos e estoques
- controlar ordens em aberto
- determinar rotinas de processo de fabricação
- organizar capacidades de centros de trabalho

COMO FUNCIONA
A principal vantagem de se utilizar o MRP é que ele ajuda a empresa à “enxergar” seu estoque.
É possível saber que tipo de material está armazenado, quantas unidades existem e quando ela será
utilizada, por exemplo.
Com esses dados em mãos, basta adequar as compras com o cancelamento ou reprogramação de
pedidos.

2 - Sistema de duas gavetas


É a separação física do estoque em duas partes. Uma delas (chamada de gaveta 1) é utilizada
totalmente, enquanto que a outra (gaveta 2), será acionada entre a data da compra e a data do
recebimento do novo pedido.
Esse modelo apresenta uma vantagem bem atrativa.
Como há tempo hábil para repor o estoque da primeira gaveta, a burocracia da compra de novos
produtos praticamente acaba.

3 - Sistema de estoque mínimo


Outra forma de gerenciar o armazenamento é o sistema de estoque mínimo. Ele é bastante parecido
com o modelo de “duas gavetas”. O que muda neste caso é a forma de se organizar os produtos. A
divisão entre as duas partes do estoque não é feita de modo físico. É apenas registrada na ficha de
controle de estoque.
Enquanto uma parte estiver sendo utilizada pela produção, há tempo para adquirir e repor o material
do outro lote registrado.

4 - Sistema de renovação periódica


Indicado para empresas onde há uma boa previsão dos pedidos futuros. Seguindo datas marcadas, a
reposição do estoque é feita em intervalos pré-determinados.
Assim, não há problemas de falta de material.

5 - Sistema de estocagem para um fim específico


Ele apresenta duas variações:
a) Para empresas com produção pré-determinada, ou seja, aquelas que calculam suas vendas de
acordo com o que é fabricado (ao inverso da maioria, que vende e depois fabrica).
Assim como no sistema de revisão periódica, é preciso organizar os pedidos de matéria-prima
futuros.
A idéia básica é comprar a matéria-prima (e estocá-la também em todas as etapas de fabricação) já
sabendo quanto será vendido, e quando deverá ser entregue.
b) Para atender encomendas, ou contratos de médio e longo prazo.
Nestes casos, é possível definir antecipadamente quanto será produzido e, conseqüentemente,
quanta matéria-prima deverá ser comprada, ou quantas unidades serão necessárias fabricar. Ela
também é indicada para produtos que precisam de materiais especiais ou necessários
esporadicamente.

VANTAGENS
- A empresa passa a operar com estoques menores, sem correr o risco dos mesmos acabarem, já
que se conhece e controla a demanda futura.
- Melhores condições para o departamento de compras operar, pois com uma programação, seu
trabalho fica quase que automático.

INFLUÊNCIA NAS VENDAS

Também é possível gerenciar o estoque de acordo com as necessidades de venda. A opção


estratégica pode influenciar nos prazos de entrega, nos custos de produção e até no preço de venda
do produto. Conheça, nos três casos a seguir, como a armazenagem pode influenciar suas vendas:

EXEMPLO: EMPRESA SEM ESTOQUES

Vamos supor que a empresa trabalhe com estoque zero. Isto significa que ela não tem produtos
acabados, material em processo, ou matéria prima.
Quando a indústria recebe um pedido, ela precisa buscar um fornecedor e comprar os materiais
necessários para a produção. Depois, ela precisa esperar o tempo de entrega da matéria-prima.
Recebido o pedido, vem a produção, e a entrega do produto acabado para o cliente.
Para que esta empresa seja competitiva, ela deve ser rápida em todas as etapas para reduzir o
tempo total.

CARACTERÍSTICAS
- necessita de muita agilidade
- necessita de integração com fornecedores
- requer logística (interna e de distribuição) afinada
- inexistência de capital investido em estoques
- o tempo de atendimento ao cliente pode ficar alto, comprometendo a competitividade da empresa

EXEMPLO: EMPRESA COM ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA

Agora, vamos considerar que a fábrica não tenha estoque de produtos acabados, mas que tenha um
estoque de matéria-prima.
Quando a empresa receber o pedido, o tempo para atendimento ao cliente fica reduzido para a
fabricação e entrega.
Para que esse procedimento funcione sem comprometer o fluxo de fabricação, é importante que o
estoque de matéria-prima seja bem dimensionado.
Se faltar algum item, haverá interrupção do processo.
Por outro lado, armazenar muita matéria-prima pode significar problema, pois estoque é sinônimo de
dinheiro parado.
A vantagem desse método é a diminuição do tempo de atendimento ao cliente.
Muitas empresas utilizam essa política de estoque, mas infelizmente, nem sempre ele é bem
dimensionado.
É importante ficar atendo para não causar prejuízos ao cliente.

CARACTERÍSTICAS
- necessita de agilidade
- necessita de integração entre os departamentos da empresa
- requer planejamento e controle exato do material utilizado
- diminui o tempo total de espera percebido pelo cliente
CUIDADOS
- o planejamento é a chave para que esse modelo funcione corretamente
- ter estoque em casa não significa que a fabricação pode demorar mais. O tempo deve ser
diferencial de mercado
- é sempre importante lembrar de calcular as perdas freqüentes de matéria-prima para não
dimensionar os gastos de forma errada
- também é bom cuidar do volume que estes estoques vão ocupar

EXEMPLO: EMPRESA COM ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO

Vamos supor agora que a indústria trabalhe com estoque de produto acabado.
Quando a empresa receber o pedido do cliente, o prazo para atendimento passa a ser apenas o
tempo de entrega

Essa é uma das formas mais ágeis de se trabalhar com o estoque pensando no tempo final que o
cliente irá perceber.
Por outro lado, é também uma das mais delicadas. Havendo alguma falha no processo, o resultado
será, fatalmente, o atraso na entrega.
Para que esse formato funcione, há vários quesitos que podem significar custos altos para a fábrica:
como a compra de material em excesso, a armazenagem, o risco de perda e o estoque excessivo de
um mesmo item, por exemplo.
A melhor maneira para minimizar os gastos, nesse caso, é reduzir os ciclos de compra, tempo de
espera da chegado do pedido, e principalmente, o tempo de produção.

CARACTERÍSTICAS
- apresenta a resposta mais rápida para o cliente
- requer planejamento exato dos produtos que ficarão em estoque, com controle total sobre as
vendas e mix de produtos (para que nenhum item encalhe)
- exige uma boa quantidade de produtos em estoque

CUIDADOS
- é preciso prestar atenção e escolher bem os produtos que serão estocados.
- produtos com baixa saída podem encalhar
- por outro lado, fabricá-los somente quando sair algum pedido é sinônimo de perda de tempo com
ajuste de máquinas
- quando houver lançamento de novos produtos, é importante ficar atento ao que ainda há em
estoque das linhas anteriores.
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Segurança do Trabalho é um conjunto de medidas administrativas técnicas, legais, médicas ,


educacionais e psicológicas. E, portanto, multidisciplinares e empregadas na prevenção de
acidentes do trabalho e doenças profissionais.

Milhares ou milhões? Infelizmente, as estatísticas oficiais ainda não quantificam, adequadamente, a


ocorrência anual de acidentes do trabalho no Brasil.
Desde aqueles que ocorrem sem lesão ou danos visíveis até os fatais, os acidentes no trabalho são
objeto de estudo de um setor que, entre outras denominações, intitula-se de Segurança e Saúde no
Trabalho (SST).

O acidente é por definição, um evento negativo e indesejado do qual resulta uma lesão pessoal ou
dano material. Essa lesão pode ser imediata (lesão traumática) ou mediata (doença profissional).
Assim, caracteriza-se a lesão quando a integridade física ou a saúde são atingidas. O acidente,
entretanto, caracteriza-se pela existência do risco.

Muitas vezes o acidente parece ocorrer sem ocasionar lesão ou danos, o que a princípio poderia
contradizer a definição acima apresentada. Alguns autores chamam esses acidentes de incidentes ou
de “quase-acidentes”. Outros autores, preservando a definição, os chamam de “acidentes sem lesão
ou danos visíveis”.
Nesse caso o prejuízo (dano) material pode ser até mesmo a perda de tempo associada ao acidente.
Existe uma ampla legislação sobre esse assunto, especialmente na área trabalhista e previdenciária.

O gerenciamento dos riscos associados ao trabalho é fundamental para a prevenção de acidentes.


Isso requer pesquisas, métodos e técnicas específicas, monitoramento e controle. Os conceitos
básicos de segurança e saúde devem estar incorporados em todas as etapas do processo produtivo,
do projeto à operação. Essa concepção irá garantir inclusive a continuidade e segurança dos
processos, uma vez que os acidentes geram horas e dias perdidos.

Instituições públicas e privadas, no Brasil e no exterior dedicam-se a esse assunto em suas mais
variadas vertentes, envolvendo uma grande diversidade de profissionais, devido ao seu caráter
multidisciplinar.

Acima de tudo, a busca de condições e seguras e saudáveis no ambiente de trabalho significa


proteger e preservar a vida e, principalmente, é mais uma forma de se construir qualidade de vida.

No Brasil, seguindo a tendência mundial, surgiram várias instituições voltadas ao estudo, pesquisa e
prestação de serviços na área de SST, além de associações e sindicatos profissionais.
Estão relacionadas abaixo, algumas dessas entidades que têm abrangência nacional, observando
que há muitas outras de atuação regional (por estados e municípios).

SSST - Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho

FUNDACENTRO - Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Medicina e Segurança do Trabalho.

SOBES - Sociedade Brasileira de Engenharia de Segurança

ANAMT - Associação Nacional de Medicina do Trabalho

ABMT - Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes

ABHO - Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais

FENATEST - Federação Nacional dos Técnicos de Segurança do Trabalho


Tendências Futuras

Analisando os requisitos da norma BS 8800, podemos notar uma convergência entre os mesmos
temas básicos da NBR ISO 14001, com pequenas diferenças nas nomenclaturas utilizadas.
Destacamos como temas principais: políticas, auditorias internas, planos de contingências, análise de
riscos, Análise Crítica do Sistema, tratamento de não-conformidades, etc.

Analogamente, os elementos fundamentais para implantações dos Sistemas de Gestão,


independente da norma adotada, são essencialmente os mesmos, como: liderança, definição de uma
política clara e objetiva, comprometimento da alta administração e planejamento, dentre outros.

Existem sete elementos, todos igualmente essenciais, dos quais qualquer negócio depende para
garantir que seu pessoal e suas instalações tenham a máxima segurança possível:

 Projeto de engenharia eficiente;


 Materiais e equipamentos de qualidade;
 Padrões elevados de construção e manutenção;
 Pessoal completamente treinado, responsável e dedicado;
 Procedimentos, sistemas de trabalho e supervisão eficientes;
 Estrutura reguladora adequada e claramente definida;
 Inspeções e auditorias rigorosas.

Deve-se notar que a palavra segurança não aparece em nenhum lugar. A base para operações
seguras está em manter a segurança e o fervor operacional em tudo o que se faz, ou seja, é um bom
negócio evitar ferimentos e doenças ocupacionais. É fato que acidentes e ferimentos provocam
custos, sendo o mais alto o sofrimento humano. Podemos pensar em outras maneiras de somar
custos, como por exemplo:

 Os danos que geralmente acompanham um acidente;


 A necessidade de treinar pessoal substituto;
 Risco de danos ao equipamento implícito no trabalho de pessoal inexperiente ou recém treinado;
 A carga adicional de trabalho imposta sobre o supervisor e os colegas de equipe;
 A reduzida produtividade dos feridos que retornam ao trabalho;
 Os custos de salários improdutivos;
 O aumento nos pagamentos de indenizações por acidentes;
 Potenciais conseqüências legais.

Podemos concluir que a segurança e a lucratividade andam de mãos dadas quando pensamos nos
custos que são somados quando cuidamos de segurança. Quanto mais segura é a instalação, maior
é o seu tempo operacional e menor o seu tempo parado.

Todo este cenário apresentado acima serve para ilustrar a necessidade crescente de adoção de
padrões internacionais de gestão de segurança, Meio Ambiente e Saúde que sejam reconhecidos e
aceitos internacionalmente. No momento em que as indústrias brasileiras se encontram, são
necessárias definições e políticas eficientes capazes de ditar os novos rumos, a questão da Gestão
de Segurança, Meio Ambiente e Saúde deve ocupar o seu lugar de destaque.
ALGUMAS NORMAS DE EMPRESAS:

 USO DO CRACHÁ de identificação funcional em


local visível;
 UNIFORME BÁSICO calçado fechado e calça
comprida, camisa de manga (no caso de
operadores e funcionários de terceiros
executando serviços em áreas de produção);
 CALÇADO FECHADO observando o tipo de
atividade a realizar (conforme registro neste
manual);
 EXPRESSAMENTE PROIBIDO FUMAR nas
dependências da empresa com exceção dos locais
especialmente determinados;
 USAR EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL (EPI), adequados para cada
situação (tipo de atividade, ambiente, etc.).
ESPECIAL ATENÇÃO DEVE SER DADA AO
USO DE PROTETOR AURICULAR NAS ÁREAS
RUIDOSAS E DE ÓCULOS DE PROTEÇÃO;
 NÃO UTILIZAR pulseiras, relógios, anéis,
correntes ao manusear equipamentos de
produção (operação e/ou manutenção).
Bibliografia

 Vicente Falconi Campos – Controle da Qualidade Total


QFCO, 1992

 Claus Moller – O Lado Humano da Qualidade


Editora Pioneira

 Júlio Lobos – Qualidade Através das Pessoas


Editora Hamburg

 Newton Tadachi Takashina – Indicadores de Desempenho


Apostila

 Manual de Orientação ISO 14000 & Produção mais Limpa


ABIMÓVEL- PROMÓVEL
EXERCÍCIO
Organização no Trabalho
1) Os princípios de economia de movimentos servem para:
a) ( ) melhorar a produtividade b) ( ) aumentar custos c) ( ) reduzir impostos

2) A melhor posição de trabalho do operador é:


a) ( ) sentado b) ( ) em pé c) ( ) sentado ou em pé

3) A zona de trabalho que é alcançada pelos braços esticados é chamada:


a) ( ) normal b) ( ) ótima c) ( ) máxima

4) A chave de rodas de um automóvel serve para retirar velas, porcas, etc. Portanto, ela é uma ferramenta:
a) ( ) integrada b) ( ) combinada c) ( ) engrenada

5) A troca de uma máquina antiga por outra moderna é objetivo:


a) ( ) da técnica de simplificação do trabalho b) ( ) de projeto de modernização c) ( ) de projeto de
manutenção

6) A necessidade de simplificar nosso trabalho está relacionado com o objetivo de:


a) ( ) reduzir impostos b) ( ) melhorar o leiaute c) ( ) aumentar a produtividade

7) A simplificação do trabalho está relacionada com:


a) ( ) planejamento da produção b) ( ) método de trabalho c) ( ) projeto de modernização de máquinas

8) Se cada operário de uma empresa trabalhar com um método diferente pode ocorrer falha de:
a) ( ) modernização das máquinas b) ( ) organização do trabalho c) ( ) horário de trabalho

9) O emprego de um mesmo método de trabalho facilita:


a) ( ) execução de projetos b) ( ) modernização de máquinas c) ( ) simplificação do trabalho

10) Qual é o nome da técnica utilizada para simplificar o trabalho:


a) ( ) 5S b) ( ) 5W1H c) ( ) Rede PERT

11) Coloque à frente de cada alternativa a letra R para o que for refugo, a letra D para o que for desperdício e as
letras RT para o que for retrabalho.
a) ( ) Um furo grande e uma pessoa tentando colocar um parafuso bem menor.
b) ( ) Máquina funcionando sem nada produzir.
c) ( ) Uma torneira que se quebra ao ser fechada.
d) ( ) Precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa, e ela é feita em duas horas.
e) ( ) O tintureiro esqueceu o ferro de passar sobre a calça e queimou-a.
f) ( ) Faz-se uma parede numa construção e depois quebra-se uma parte para poder colocar uma janela.
g) ( ) Numa sala de aula de 20 alunos, existem três professores dando aula.
h) ( ) Uma pessoa, enquanto escova os dentes, deixa a torneira aberta.
i) ( ) A lataria do carro foi pintada. Depois verificou-se que havia partes amassadas nos pára-lamas.
j) ( ) Coloca-se um litro de óleo na máquina, quando apenas meio litro seria suficiente.
k) ( ) De cada oito frascos de perfume produzidos, dois se quebram.
l) ( ) Material ultrapassou o limite de tolerância permitido.
m) ( ) O operário cortou o cano com comprimento 270mm, o desenho pede 255mm.
n) ( ) A produção de envelopes prevista é de 100 por hora, a área de suprimentos comprou material para 250/h.
o) ( ) Os envelopes produzidos estavam com a dobra para fora, a especificação pede para dentro.
p) ( ) Da produção de envelopes do dia 30% estão colados, não permitindo abertura.

12) Para elaborar um novo leiaute devemos eliminar, em primeiro lugar:


a) ( ) máquinas b) ( ) transportes c) ( ) operários

13) As grandes prensas são difíceis de serem removidas pelo seguinte motivo:
a) ( ) são assentadas em fundações especiais b) ( ) são dotadas de instalações complexas c)( )são muito caras

14) Quais são os tipos de arranjo físico:


a) ( ) por produto, processo, setor b) ( ) por produto, processo, fixo c) ( ) por produto, processo, móvel.

15) O sistema JIT por meio de Kanban


a) ( ) puxa a produção b) ( ) empurra a produção c) ( ) pára a produção

16) Excesso de estoque representa:


a) ( ) prejuízo b) ( ) lucro c) ( ) vantagem

17) Células de produção reúnem os postos de trabalho em:


a) ( ) setores especializados b) ( ) família de produtos ou produtos c) ( ) locais arejados

18) Temos dois tipos de kanban:


a) ( ) de produção e acabamento b) ( ) de movimentação e especialização c) ( ) de produção e movimentação

19) Kanban significa:


a) ( ) ficha b) ( ) lista c) ( ) Cartaz

20) O departamento de recursos humanos é responsável por:


a) ( ) admissão-vendas b) ( ) demissão-compras c) ( ) admissão-demissão

21) A política da empresa indica:


a) ( ) direitos e as obrigações da empresa b) ( ) direitos e como usá-las c) ( ) valores financeiros e
econômicos.

Procedimentos para elaborar um leiaute

O primeiro passo para a melhoria de um arranjo físico consiste em elaborar uma planta do local (desenho), que
poderá ser feito a mão livre, o produto obtido será o leiaute.
Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessário, anotados:
 Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matéria-prima.
 Postos de trabalho;
 Equipamentos: pontes rolantes, esteiras transportadoras, etc.
 Pessoal: posição de trabalho;
 Transportes: circulação de pessoas, materiais e equipamentos
 Armazenamento de materiais;
 Características do edifício: andar, dimensões, etc;
 Instalações: elétrica, pneumática, vapor, hidráulica, etc.
 Fluxo de circulação: sequência ordenada de movimentação do produto.

Exercício

1- Elaborar o organograma de uma fábrica de canetas.


2- Elaborar o leiaute da área produtiva da fábrica de canetas.
3- Elaborar o plano de simplificação do método de trabalho da fábrica de canetas.
4- Elaborar o leiaute de uma área administrativa à escolha do grupo.
EXERCÍCIO
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
1) Relacione a 2ª Coluna de acordo com a 1ª:

A) Segurança do Trabalho
B) Acidente do Trabalho - Conceito Legal
C) Acidente do Trabalho - Conceito Prevencionista
D) Acidente de Trajeto
E) CAT
F) Riscos Físicos, químicos, biológicos e ergonômicos

( ) É aquele que ocorrer pelo exercício do trabalho, a serviço da empresa, provocando lesão corporal, pertubação
funcional ou doença que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária,da capacidade para o trabalho.

( ) É qualquer acontecimento imprevisto que interrompa as atividades normais do trabalho. Esses acontecimentos não são
planejados e deles podem resultar danos físicos a alguém ou a um grupo de pessoas, e/ou danos materiais e econômicos à
empresa.

( ) É o acidente ocorrido no percurso de casa para o trabalho ou vice-versa.

( ) Comunicação de Acidente no Trabalho

( ) Riscos ambientais que podem afetar os trabalhadores no seu ambiente de trabalho

( ) É o conjunto de medidas técnicas, administrativas, educativas, médicas e psicológicas empregadas para prevenir
acidentes.

2) O que é CIPA?

3) O que é EPI? Cite 3 exemplos.

4) O que é EPC? Cite 3 exemplos.

5) Complete:
a) Para se obter fogo é preciso a união de três elementos:
_________________ , __________________ e _______________ .
b) Para apagar o fogo, deve-se retirar um desses elementos pelos seguintes métodos:
________________ , ________________ e _________________ .

6) Cite 3 medidas básicas para se evitar incêndios.


7) Complete a tabela:

Tipos de Incêndio Materiais Extintor a ser utilizado

8) Quais as 6 ocorrências mais comuns de acidentes no trabalho?

9) Quais os primeiros socorros no caso de um choque elétrico?