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fcien orientada. A k>largo de este texto analizaremos cómo las respuestas a las siguientes pregun­
tas puede ayudamos a crear y mantener una organización eficiente:

1. ¿Cuál es la misión de la organización?

2. ¿En qué negocio está la organización en realidad?
3. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la organización a sus
clientes?
4- ¿Quiénes son sus clientes?
5. ¿Cuáles son las expectativas y necesidades de sus clientes?
6. ¿Qué debe hacer la organización para determinar cuáles son las necesidades y expec­
tativas de sus clientes?
7. ¿Qué tan bien satisface la organización las necesidades y expectativas de sus clientes?
8. ¿Qué debe hacer la organización para saber qué tan bien está funcionando? ¿Qué prue­
ba necesita realizar? ¿Cuáles son los indicadores?
9. ¿Las estrategias y las acciones de la administración ayudan a la organización a realizar
mejores negocios y a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?
10. ¿Los empleados saben de qué manera específica su trabajo beneficia al cliente externo
final?
11. ¿Qué mejoras se han hecho con base en las respuestas a las interrogantes anteriores?
12. ¿Qué está haciendo la administración para apoyar los esfuerzos de mejora?

Las metas y procesos internos de la organización, así como los esfuerzos individuales de su per­
sonal, están intrínsecamente relacionados con su eficiencia. Las organizaciones eficientes crean
un sistema integral que permite e impulsa e l funcionamiento conjunto de los tres elementos
mencionados para crear e l producto o servicio que ofrecen a sus clientes. La alineación entre las
expectativas del cliente y e l plan estratégico, los procesos y las actividades de la organización da
por resultado la correcta realización de toda la operación.

EJEMPLO 1.1 La odisea de mejora continua de una compañía

Cuando PLC Inc. inició sus operaciones hace tres décadas, su actividad se centraba en la m a­
nufactura de productos finales con base en la forja de grandes piezas de metal. En aquella
época la em presa utilizaba tres inspecciones independientes com o su método principal para
garantizar la calidad de sus productos. La prim era inspección ocurría después de las prim eras
operaciones (esmerilado, fresado y perforado) y antes de enviar la parte resultante a un sub-
contratista encargado de aplicarle un acabado térmico. Una ve z que la pieza estaba de regre­
so, una segunda inspección corroboraba sus dimensiones. La tercera revisión se llevaba a
cabo antes de que la pieza term inada abandonara la planta. A pesar de estas tres inspeccio­
nes, las discrepancias entre las especificaciones y las dim ensiones reales de las partes sólo
se detectaban cuando éstas habían pasado ya p o r varias operaciones. Aun cuando este m é­
todo provocaba costos significativos p o r concepto de desperdicio y refabricación, PLC siguió
utilizándolo, pero con una pequeña m odificación: la em presa determ inó que algunas piezas de
metal no satisfacían el estándar, a s í que se añadió una inspección inicial de materia prim a con
el objetivo de garantizar la calidad de las piezas de metal antes de trabajarlas.

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A pesar de estas cuatro inspecciones, los costos p o r desperdicio y refabricación siguieron

siendo m uy altos. Si las piezas de metal aprobaban la inspección inicial e iniciaban su cam ino
por las operaciones de manufactura, p o r lo general había que esperar a que se completaran
entre cuatro y seis procesos antes de hallar desperfectos durante la inspección interna, misma
que ocurría antes de que la parte se enviara a l tratam iento térmico. El trabajo hecho después
de la ocurrencia del error se desperdiciaba, ya que cada operación de manufactura subse­
cuente se efectuaba en una parte defectuosa. Fuera de algunas mediciones de índole super­
ficial que se tomaban una vez que los operarios habían com pletado su trabajo sobre una de
las partes, éstos no tenían la responsabilidad de revisar que las dim ensiones de las mismas
correspondieran a las especificaciones. Este tip o de esquem a de inspección resultó m uy co s­
toso para PLC Inc., y a que no sólo involucraba el problema de los defectos en las piezas, sino
tam bién el costo de que las estaciones de trabajo posteriores a la ocurrencia del defecto rea­
lizaran operaciones de manufactura en partes inservibles.
En un intento p o r corregir esta situación, PLC Inc. a b rió un departam ento de control de c a ­
lidad. Sus m iem bros desarrollaron un docum entado program a de control de calidad, diseñado
para garantizar la conform idad de ca d a producto con los estándares establecidos. El d eparta­
mento tam bién im plem entó un plan de acción correctiva que exigía un análisis de la causa raíz
del problema y la tom a de m edidas correctivas para cada situación de no conformidad con los
estándares. El seguim iento de este plan les perm itió im plem entar planes de acción correctiva
que trataban de evitar errores sim ilares en el futuro.
Hacia m ediados de los añ o s ochenta, las em presas con las que PLC hacía negocios c o ­
menzaron a solicitarle información estadística sobre el control de procesos. El control de pro­
cesos estadístico era un concepto nuevo para PLC. Por fortuna, su dirección se d io cuenta de
que la prevención de defectos podría te n e r un im pacto significativo sobre sus utilidades. Con
esto en mente, pusieron en m archa el uso de gráficas de control que les perm itiría a n alizar
características clave en el largo plazo y en una corrida específica del proceso.
Se graficaron características clave com o dim ensiones críticas de seguridad, diám etros de
trabajo, pautas para el ensamblaje de las partes, radio y ajustes de tolerancia determinados
po r el diseñador. A dem ás de que ca d a operario tenía la responsabilidad de inspeccionar su
propio trabajo, el supervisor en jefe debía corroborar — mediante una m áquina de medición
coordinada— las dimensiones críticas de la prim era pieza generada p o r una corrida de m anu­
factura. Una ve z que la prim era pieza fabricada se aprobaba, el operario tenía autorización de
ejecutar la operación en el resto de las unidades del lote. La designación de “prim era pieza” se
aplicaba a cualquier pieza producida después de cualesquiera modificaciones que se presenta­
ran en el proceso, com o la entrada de un nuevo operario, el reinicio de la maquinaria, el reca-
librado después de reparar una herramienta, etcétera. Al llevar un control de las dimensiones
críticas de las piezas, los supervisores encargados de la operación podían identificar los cambios
que afectaban la calidad del producto, lo que les perm itía aju sta r el proceso en consecuencia.
PLC buscó m ecanism os adicionales para reducir las variaciones del proceso que obstacu­
lizaban la producción de partes que cumplieran — lo m ás posible— las dimensiones nominales.
En consecuencia, ya no se hacía hincapié en la inspección de la calidad de las piezas, sino en
la mejora de los procesos que perm itieran lograr calidad en el diseño y en la m anufactura del
producto.
Al percatarse de que los tam años de lote reducidos dificultaban el uso significativo de té cn i­
cas estadísticas de control de procesos, PLC revisó con mucho cuidado la manera en que es­
taba haciendo negocios. Si quería seguir participando en esta industria altamente competitiva,
la empresa necesitaba d e te rm in ara qué m ercado le interesaba dirigirse y cóm o lo haría en un
esquema orientado al cliente y libre de errores. Con esto en mente, la dirección comenzó a a n a ­
lizar las ¡deas y conceptos relacionados con la administración de la calidad total y la mejora co n ­
tinua. Esto los llevó a considerar todas sus operaciones de negocio desde una perspectiva de

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proceso, en lugar de hacerlo mediante un enfoque parte p o r parte. A lo largo de los siguientes
años, la em presa aplicó conceptos de mejora continua a sus m étodos de administración.
Sus continuos esfuerzos de perfeccionam iento condujeron a un mejoramiento de su posi­
ción entre la competencia. En los añ o s noventa, PLC com enzó a especializarse en la m anu­
factura de grandes y com plejas partes destinadas a la industria de la aeronáutica. M uy pronto
su planta estuvo llena de ejes, pistones, colum nas de dirección, abrazaderas y dem ás piezas
para los trenes de aterrizaje. La materia prim a era de distintos tipos, incluyendo acero, varias
clases de aleación y aluminio. C omo cada una de las piezas podía alcanzar un costo de $6,500
a $65,000, sin incluir costos de material ni de tratam iento térm ico o revestimiento, PLC tuvo
que desarrollar métodos efectivos para trabajar en su maquinaria tal variedad de materia prima
y tipos de partes. La empresa se dio cuenta de que necesitaba cambiar su enfoque, de manera
que d ejara de centrarse en la inspección de piezas para concentrarse en los procesos utiliza­
dos para fabricarlas.
Cuando los directivos de PLC se preguntaron en qué áreas realmente necesitaban mejorar
para satisfacer a sus clientes, se percataron de la importancia que tenía reducir el número de eti­
quetas colocadas en las partes para anunciar condiciones de “fuera de especificación”. A fin de
lograrlo con efectividad en el largo plazo, PLC se enfocó en los procesos y, de m anera m ás es­
pecífica, en el diseño de los mismos, en la m aquinaria utilizada, en los aditamentos y en las he­
rramientas que se requerían para satisfacer las necesidades del producto. Esto les perm itió tener
menos configuraciones y reducir el número de manipulaciones sobre una pieza, lo cual, a su vez,
disminuyó la cantidad de piezas dañadas. Al precisarse m enos configuraciones, tam bién d ism i­
nuyó la posibilidad de errores. La mejora respecto de los aditamentos y las herramientas utiliza­
dos perm itió que el proceso de manufactura respetara las especificaciones en relación con las
dimensiones de las partes. Cambios com o éstos redundaron en m ejor calidad y rendimiento.
Los esfuerzos de la com pañía rindieron frutos. A m edida que PLC m ejoraba la uniformidad
de las piezas, los índices de refabricación y defectos se redujeron, y el tiem po útil de m anufac­
tura se incrementó, lo m ismo que la productividad de la fuerza laboral. Estos factores les p erm i­
tieron aum entar la producción, ya que se perdía m enos tiem po en la resolución de problemas.
Ahora la operación se concentraba en aquello que realmente importaba: la fabricación correcta
de las partes desde el prim er intento. Gracias a l incremento de la producción, PLC pudo c o m ­
prometerse a fechas de entrega m ás precisas. Incluso fue posible reducir los precios sin s a c ri­
ficar la rentabilidad. Conforme se corrió la voz entre los d ie n te s de la empresa en relación con
sus precios, calidad y oportunidad de entrega, PLC pudo atraer m ás y m ás negocios. Su plan­
ta sufrió am pliaciones en dos ocasiones a medida que su posición mejoraba respecto de la
competencia, gracias a l aum ento en los niveles de satisfacción de su s clientes. La adm inistra­
ción de PLC consideraba que su ca d a vez m ayor com prensión de los procesos utilizados para
fabricar las piezas le había perm itido tom ar m ejores decisiones y perfeccionar su enfoque en
tos clientes.
Entre las m odificaciones que PLC im plem entó a fa vo r de la mejora continua están las s i­
guientes.

C a m b io s e n fo c a d o s e n e l c lie n te
E quipo: La empresa adquirió nueva maquinaria, cuyo diseño era m ejor para la manufactura
de piezas largas y relativamente delgadas. Por ejemplo, reemplazaron una m áquina fre ­
sadora con un sistem a de ménsula para soporte p o r una fresadora horizontal. La m én­
sula hacía que la pieza colgara, perm itiendo que la vibración y el movimiento de la
herramienta jugaran un papel importante en la manufactura, afectando la capacidad para
mantenerse entre los parám etros de tolerancia. La nueva fresadora horizontal redujo
significativamente la refabricación, gracias a la disminución de la variación inherente al
proceso anterior.

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M anufactura: PLC realizó inversiones im portantes en el resto de sus operaciones de m anu­

factura. Su maquinaria incluye ahora tornos controlados numéricamente, centros de per­
filado de tres ejes, a s í com o m áquinas para perforación, esmerilado, fresado, pulido y
barrenado. Casi todo el equipo es capaz de realizar múltiples funciones de manufactura
a p a rtir de una sola configuración. La maquinaria está agrupada de form a funcional pa­
ra eflcientar el flu jo de trabajo y controlar cuidadosam ente los parám etros de tolerancia.
C ontrol d e l tra b a jo : PLC im plem entò un nuevo sistem a para controlar el trabajo. En prim er
lugar, se crea un plan de manufactura que se revisa ju n to con el cliente. D icho plan pro­
porciona información clave, incluyendo las dim ensiones de las piezas y la secuencia de
operaciones que éstas deben completar. Una vez aprobada, esta información se co n ­
vierte en bosquejos dimensionales de la pieza, para se r utilizados en ca d a una de las
estaciones de trabajo involucradas en su fabricación. Asim ism o se incluye un “control de
trayectoria", es decir, un listado del material que acompaña a cada pieza durante las
operaciones a que se le somete. El control de trayectoria debe firm arse y fecharse a m e­
dida que ca d a operarlo com pleta su trabajo. Las inspecciones realizadas sobre la pieza
se anotan tam bién en el control.

C a m b io s e n lo s p r o c e s o s in te r n o s
P articipación d e l p ro ve ed o r: Cuando se determ ina la realización de un trabajo, los ingenie­
ros de venta de PLC solicitan la participación de sus proveedores de herram ientas con
el propósito de que les ayuden a seleccionar los m ejores instrum entos de corte para lle ­
varte a cabo. El m ejoramiento de la tecnología de herramientas de corte permite que las
operaciones de manufactura se ejecuten con m ás rapidez pero controlando con mayor
precisión, al m ism o tiempo, las dim ensiones de las piezas.
S stem a pa ra co n tro l de ca lib ra ció n : La implementación de un nuevo sistem a para verifica­
ción de calibración ha dado p o r resultado menos errores. A hora las calibraciones se rea­
lz a n con regularidad, adem ás de que existe un program a de m antenim iento preventivo.
Estos cambios han contribuido a reducir significativamente la posibilidad de errores de
medición.
S ste m a s pa ra co n tro l de in ven ta rios: Hace poco se instaló un nuevo sistem a de control de
inventarios de herramientas. La utilización de dicho sistem a ha dado p o r resultado m e­
nos errores de selección de herramientas que habían venido siendo responsables de re­
trasos en la producción. El control de inventario es fácil, y a que se ha convertido en una
tarea visual, dism inuyendo la posibilidad de no contar con la herram ienta apropiada
cuando se necesita. Se espera que este sistem a contribuya a reducir los costos, ya que
el inventario puede supervisarse con m ás sencillez disminuyendo, en consecuencia, la
probabilidad de herramientas perdidas o fuera de lugar.
Tamaños de lo te m ás pequeños. Recientemente PLC ha estado m odificando su m étodo de
producción, fabricando piezas individuales en lugar de múltiples parles en una sola c o ­
rrida. Esto es posible gracias a la nueva tecnología de manufactura y herram ientas de
corte, que permite que la m aquinaria realice cada corrida de form a m ás rápida. Ahora es
posible manufacturar una sola pieza en m enos de un tercio del tiem po que se necesitaba
antes. Este mecanismo no sólo ha resultado econom izador de tiem po sino que, si algo
sale mal, únicamente una pieza resulta dañada. El tam año de lote de piezas individua­
les tam bién da la oportunidad a PLC de responder con rapidez a pedidos m uy pequeños
de los clientes.

C a m b io s e n lo s r e c u r s o s h u m a n o s
P articipación funcional cru za d a : PLC se d io cuenta rápidamente de que la comprensión
oportuna de qué se necesita para m anufacturar una parte da p o r resultado una produc-

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d ó n m ás eficiente de piezas de a lta calidad. Cuando se cotizan los trabajos, los ingenie­
ros de venta trabajan con los diseñadores de m áquinas herramientas, a s í com o con los
operarios y con los proveedores de equipo, con el propósito de establecer las mejores
prácticas de manufactura para c o rta r y fabricar cada parte específica de acuerdo con su
tipo de material.
C om unicación: Antes de que se pusieran en m archa los esfuerzos de m ejora continua en
PLC, los operarios de manufactura no eran considerados una fuente valiosa de inform a-
aón. Ahora, la adm inistración de la em presa está trabajando en increm entar la partici­
pación de los operarios y mejorar la comunicación con ellos, de m anera que puedan
notificar cuando se presenten oportunidades de mejora. Los operarios trabajan en co n ­
junto con los ingenieros en el análisis para determ inar la causa raíz de los problemas e
hip le m e n ta r acciones correctivas en consecuencia, y tam bién se les involucra en a u d i­
torías del uso apropiado de los procedimientos.

Muchas de las m ejoras enumeradas en la lista a nterior surgieron en virtud de que PLC ha­
bía com prendido bien el material que se presenta en este texto, incluyendo la creación de un
enfoque en el cliente (capítulo 4 ) y la m ejora de procesos (capítulos 8, 9, 10 y 11). A conse­
cuencia de sus esfuerzos de mejora continua, PLC ha increm entado su eficiencia y efectivi­
dad. A lo largo de tos últim os tres años, su tasa de crecimiento ha sido de entre 10% y 15%
anual, sin necesidad de contratar em pleados adicionales. Para PLC, la m ejora continua c o ­
mienza con el diseño de los procesos, la elección de herramientas y centros de manufactura,
así com o dem ás aditamentos que permiten la producción de partes de calidad. Los procesos
y procedimientos bien diseñados se com binan para fabricar partes de calidad y satisfacer a los
die ntes. Q M ^

¿Q U É B E N E F IC IO S SE P U E D E N O B T E N E R DE L A C R E A C IÓ N
D E U N A O R G A N IZ A C IÓ N E F IC IE N T E ?
Una organización eficiente es capaz de producir más a partir de los recursos con que cuenta, me­
diante un mejor enfoque en e l cliente y la agilización de los procesos de trabajo. A l estar más al
tanto de sus clientes internos y externos, las organizaciones desarrollan una idea más clara de lo
que necesitan lograr para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Como se men­
cionó al principio del capítulo mediante e l ejem plo de la com pañía Homer Laughlin C hina
Co., una organización que aumenta su eficiencia notará una mejoría en su rentabilidad, toda
vez que le será más sencillo retener a sus clientes. La capacidad de satisfacer las expectativas de los
clientes desde la primera vez perm ite que la organización increm ente su participación de mer­
cado a medida que nuevos clientes descubran sus bondades. Toda vez que las organizaciones
eficientes cuentan con procesos más enfocados y ágiles, obtendrán también e l beneficio de costos
más bajos, gracias a la reducción del desperdicio y de la refabricación. U no de los mayores aho­
rros se da en la forma de menos quejas de los clientes y la dism inución de reclam aciones de ga­
rantías. Entre más consumidores satisfechos haya, más grande será la participación de mercado
de la empresa.
Las mejoras se dan también al interior de la organización. Gracias a la existencia de mejoras
en materia de comunicación y trabajo en equipo, las organizaciones eficientes logran buenas re­
laciones entre la administración y los empleados. A medida que se resuelven los problemas y la
crganización comienza a funcionar de manera más uniforme, la participación y satisfacción de los
empleados se increm entarán, disminuyendo la rotación y e l ausentismo. Los beneficios de crear
y mantener una organización eficiente se resumen en la figura 1.3.

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