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PARALLELS, lnc.1

"Todos aman este paquete de software", dijo Sergey Belousov, presidente de Parallels,
Inc., en enero de 2006 mientras presentaba Parallels Desktop 1, el último producto de la
compañía a los visitantes. Sergey continuó, señalando a los ordenadores personales
MAC frente a él, "Como se ve, la Mac está ejecutando Windows. Todo lo que necesitas
para lograr esta hazaña es Parallels Desktop 1. Nada más”.
"Somos buenos en el desarrollo del software", agregó Belousov.
"Ahora tenemos que decidir sobre una estrategia de marketing. Y la decisión más
importante es si comercializamos el producto nosotros mismos o con una editora."

Antecedentes

Parallels fue fundado en 1999 por Belousov para desarrollar software en la industria de
la computación. En el 2005, la compañía había crecido a 250 personas, divididas entre
un grupo de desarrollo técnico en San Francisco y un grupo de ventas y marketing en
Nueva York. Las ventas proyectadas para el año fueron de aproximadamente
$8,400,000. (Ver Anexos 1 y 2: Última declaración de la renta y Balance de Parallels.)

Desde su fundación, Parallels había producido ocho paquetes de software para una
variedad de sistemas informáticos. Tres de estos paquetes habían sido seleccionados por
PC Magazine para "Editor's Choice." La compañía se enorgullecía de la excelencia
técnica de sus productos.

Parallels Desktop 1, la última oferta de la empresa, permite ejecutar aplicaciones de

Windows como si estuvieran hechos para la Mac. Las primeras reacciones de los
críticos indicaron que Parallels Desktop 1 estaba a punto de ganar una amplia
aceptación.

La base estimada de computadoras personales instalada en empresas de Estados Unidos

(es decir, con exclusión de los hogares y establecimientos educativos) en 2005 fue de
15,12 millones de unidades, y se espera que crezca a 11% por año durante los próximos
cinco años. Estas computadoras personales se basan en muchos estándares de hardware.

Window y Mac PC difieren en muchos aspectos. La diferencia más notable implicó la

interfaz del Mac, que dependía en gran medida en el uso de iconos y un "ratón"; Mac
también funciona en un "lo que ves es lo que obtienes", o modo WYSIWYG: texto y
gráficos aparecen en la pantalla exactamente como lo harían en el papel. Mac difería
también en su arquitectura interna. Por ejemplo, fueron diseñados en torno a diferentes
microprocesadores (Intel para Microsoft y Motorola para el Mac), que se basó en los
diferentes protocolos y conectores para enviar datos a impresoras y otros dispositivos, y
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los datos guardados en disquetes en diferentes formatos. Estas y otras diferencias

hicieron los dos estándares incompatibles uno con el otro.

Microsoft Windows fue el estándar empresarial aceptado. Windows celebró más del
75% de la base instalada en las oficinas (frente a 5% para la Mac). En general se acepta
que la Mac era la máquina más fácil de usar, y el número de usuarios estaba creciendo.

La capacidad de ejecutar el software de Windows en Mac con el fin de simplificar y

hacer más agradable el trabajo, fue un problema importante, pues trata con sistemas de
más de un proveedor. Parallels Desktop 8 proporciona la solución para este problema
permitiendo que estos dos sistemas puedan colaborar y hacer más fácil el trabajo. "Dada
la creciente popularidad de las Mac, un producto como ese, estaba esperando ser
desarrollado", dijo Erick Ferguson, el creador de Parallels Desktop 1.

El Mercado para Parallel Desktop 1

Parallels Desktop 1 fue creado para los más o menos 300.000 clientes que utilizan tanto
un Microsoft Windows y una Mac. Belousov estaba seguro acerca de la proporción del
mercado de Paralalells Desktop 1 podría capturar: empresas con entornos informáticos
mixtos que han logrado conectividad limitada por bastante tiempo, y, en cualquier caso,
la mayoría de las personas utilizan un sistema u otro, pero no ambos. ¿Se apreciará la
flexibilidad añadida que Parallels Desktop 1 ofrece? Los expertos y los críticos que
habían tratado con Parallels Desktop 1 pensaron que era un producto muy útil. ¿Los
clientes corporativos reaccionarán de la misma manera? Belousov también estaba en
duda sobre el tamaño del mercado en sí. El número "300.000 " era sólo una estimación.
El número real podría oscilar entre 200.000 y 1.000.000.

Entre otras preocupaciones de Belousov era el surgimiento de un producto competitivo.

Muchas empresas de software y hardware estaban trabajando en este tipo de
instalaciones, y podrían introducir un producto más eficaz o más barato. Incluso si un
competidor no surgía, Belousov estimaba que la obsolescencia trepidante de productos
en la industria informática limitaría a Parallels a una vida media de 1 a un máximo de
cuatro años. Después de eso, cualquier producto competitivo (posiblemente desarrollado
por Parallels) estaría disponible, o posiblemente, los fabricantes de hardware podrían,
ellos mismos, elaborar métodos para superar el problema por completo, eliminando así
las soluciones de software2.

Marketing

Belousov había presupuestado $ 400,000 para una campaña de marketing para lanzar
Parallels Desktop 1. Gran parte de ese dinero sería empleado por adelantado para
generar entusiasmo de los consumidores y aumentar el conocimiento. Sin embargo, el
se dio cuenta, que la publicidad por sí sola no sería suficiente. Los distribuidores
tendrían que ser educados acerca de los beneficios de Parallels Desktop 1. Esto no sería

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Belousov cree que una vez que un producto de la competencia fuera introducido en el mercado, la tasa
de descomposición de cuota de mercado de Parallels desktop 1 sería del 50% por año. Esto significaba
que si un producto competitivo fue lanzado en el año 3, y la cuota de mercado de Parallels desktop 1 fue
del 10% ese año, este porcentaje se reduciría al 5% para el año 4, hasta el 2,5% para el año 5, hasta el
1,25% para el año 6, etcétera.

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fácil. La mayoría de los distribuidores especializados en Microsoft Windows o

Microsoft Office para Mac, e incluso aquellos que llevaron a ambos sistemas tendían a
ubicarlas en diferentes partes de sus salas de exposición. A pesar de un plan de
marketing bastante agresivo, Belousov no era muy optimista sobre la cuota de mercado
que Parallels Desktop 1 podría capturar en el primer y subsiguientes años. Se estima que
la cuota de mercado en el primer año podría oscilar entre el 2% y el 5% del mercado
potencial; la participación en los años siguientes sería en función directa de lo bien que
el producto se vendió en el período anterior.

El precio de venta para Parallels Desktop 1 debía ser fijado en 198 dólares un poco más
bajo que el precio de muchos especialistas en programas de intercambio de datos, y se
compara favorablemente con otros productos de Parallels. Los mayoristas suelen pagar
la mitad del precio de venta. En este caso, ellos comprarían el producto de Parallels por
$ 100. La empresa incurriría en $ 12 por copia de Parallels Desktop 1 para discos de
programa, manuales de impresión y embalaje. Un subcontratista especialista realizaría
operaciones de fabricación. El soporte del producto sería ofrecido a partir de personal
existente de marketing y desarrollo de programas de Parallels.

El acuerdo SoftwareMedia.com

Parallels intentó comercializar el software por sí solos. Sin embargo, justo antes de que
la compañía saliera al mercado, fue abordado por SoftwareMedia.com, una empresa de
60 millones de dólares especializada en el desarrollo y comercialización de una línea de
servicios de comunicación de red. SoftwareMedia.com propuso adquirir los derechos
exclusivos de comercialización de Parallels Desktop 1 y vender el software bajo su
propia marca. A cambio, Parallels recibiría un bono por firmar de $ 100,000 más una
regalía de 15% de las ventas brutas (basado en $ 100 / unidad). La mayoría de los
contratos de edición de software también incluyen compromisos para gastar una
cantidad mínima de dinero de la publicidad. Esto no era posible en el caso de Parallels
Desktop 1: porque SoftwareMedia planeó combinarlo con su propia línea de productos,
sería difícil identificar la proporción de dólares de publicidad en Parallels Desktop 1 en
comparación con toda la línea. Por lo tanto, SoftwareMedia había propuesto el pago de
regalías mínimas de $ 30.000 por mes durante los primeros seis meses, seguido de los
pagos mínimos de $ 20.000 por mes para un máximo de dos años. Los pagos mínimos
fueron un incentivo para SoftwareMedia de ejercer la "debida diligencia" en la
promoción de Parallels Desktop 1.

SoftwareMedia.com era un gran distribuidor de software de Mac y tenía un buen

reconocimiento de marca entre los usuarios. Belousov sabía que SoftwareMedia podría
conseguir muchos más puntos de venta y generar mucho mejores ventas que Parallels.
Aun así, ¿era el 15% una tasa de regalía razonable? ¿Podría ser SoftwareMedia
igualmente afectados por la entrada de un producto competitivo? ¿Había otros
beneficios en torno a la comercialización de un producto Parallels con una empresa de
presencia establecida en el mercado de software de Mac?

Tal vez estaba equivocado al pensar simplemente en términos financieros. Parallels era
un desarrollador de accesorios de Microsoft Windows y relativamente desconocido en
la comunidad de Mac. La asociación con SoftwareMedia daría a la empresa un "sello de
aprobación". También el acuerdo SoftwareMedia haría a Parallels libres de las tareas de

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marketing y soporte de Parallels Desktop 1; la empresa estaría en condiciones de

dedicar sus escasos recursos a desarrollar mejores y nuevos programas de software.

Tomando una Decisión

La cultura de Parallels se centró en gran medida en el desarrollo de productos, y

Belousov era muy consciente que el rendimiento de ventas había sufrido en el pasado,
como resultado del enfoque técnico de la compañía. Parallels necesitaba colocar un
mayor énfasis en la comercialización dado que sus productos iban a alcanzar su máximo
potencial. Parallels Desktop 1 parecía un ganador en todos los sentidos, lo que hizo que
la decisión sobre la forma de vender, sea más difícil. Trabajar en equipo con un editor
de software bien conocido que asegure una amplia distribución y facilite la entrada en el
mundo Mac; también sería una valiosa experiencia de aprendizaje. Por otra parte, si el
producto fuera un éxito, Parallels perdería la oportunidad de obtener el reconocimiento
directo y la ganancia monetaria sustancial. Parallels Desktop 1 era el producto adecuado
para experimentar esto? ¿Habría alguna vez un producto correcto?

Belousov había preparado un anuncio de sus expectativas sobre el mercado y sus

incertidumbres que rodean las proyecciones de ventas (ver Anexo 3). Quería revisar los
números y comprender las implicaciones financieras antes de tomar una decisión final.

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Anexo 1
Declaración de Ingresos
2005

Ventas $7,384,260

Costo de Ventas 369,548

Investigación & Desarrollo 1,117,048
Marketing & Producto
Soporte 1,068,156
Gastos administrativos 522,190
Depreciación 333,520

Ingresos Netos antes de

impuestos $3,973,798

Anexo 2
Balance General al 31 de diciembre 2005

Activo Pasivo

Caja $431,696 Cuentas por pagar $354,968

Cuentas por pagar 1,438,696 Capital Social 10,116,630
Inversiones 4,119,380
Activos Fijos Netos 4,481,826

Total Activo $10,471,598 $10,471,598

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Anexo 3
Expectativas de Mercado de Parallels
desktop 1

Rango
Mejor
Supuestos estimado Bajo Alto

Mercado
Tamaño inicial de mercado (unidades) 300,000 200,000 1,000,000
Tasa de crecimiento del mercado 11% 8% 14%
Años de obsolescencia 2 1 4

Distribucion para Parallels

Presupuesto de promoción $400,000
Precio para mayorista $100.00
Costo Variable¹ $30.00 $24.00 $40.00

Participación de Mercado Inicial 3.5% 2% 5%

Multiplicador del crecimiento
participación del Mercado anual² 1.5 1.2 1.8

Distribución para SoftwareMedia.com

Bonos por firmar $100,000
Tarifas de regalía 15%
Mínimo 1 año $300,000
Mínimo 2 años $240,000
Costo Variable None

Participación del mercado inicial 10% 5% 15%

Multiplicador del crecimiento
participación del Mercado anual² 1.5 1.2 1.8

1. Los costos variables incluyen $ 12 para la fabricación y 18 $ para gastos de apoyo a productos anticipados.
2. Cuando la cuota de mercado insatisfecha es del 10% en el año 1, el multiplicador anual de participación de mercado de
1,5 implica que la cuota de mercado insatisfecho en el año 2 será del 15% (= 10% * 1.5), en el año 3, 22.5 %, etc