2014

Manual Pedagógico

Área 341 – Comércio

UFCD 0373 – Empresa Comercial: Funcionamento e

organização do trabalho

50 Horas

Data: 10/10/2014

Formador: Luísa Mouro

Duração: 50 Horas

Local: Rua Brito Camacho nº15 – Viana do Alentejo

Cofinanciado pelo Fundo Social Europeu e Estado Português

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 Benefícios e condições de utilização do Manual

Com a utilização deste manual, a Sulforma procura aperfeiçoar os seus

mecanismos de aprendizagem facilitando aos formandos o acesso aos conteúdos
do módulo.

O manual contem informações essências para o desenvolvimento de

competências na área Empresarial – Nomeadamente no funcionamento e
organização do trabalho, fornece ainda orientações sobre procedimentos e
diretrizes práticas sobre está matéria.

O manual deve ser utilizado no âmbito da ação 0373 – Empresa Comercial:

Funcionamento e Organização do Trabalho, que decorre em Viana do Alentejo de
10/10/2014 a 27/10/2014.
O acesso ao manual é estritamente dirigido aos formandos da ação e
colaboradores da Sulforma.

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Índice

BENEFÍCIOS E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO MANUAL 2

INTRODUÇÃO 4

ÂMBITO DO MANUAL 5
OBJETIVOS 5
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 5
CARGA HORÁRIA 5

1.EMPRESA COMERCIAL - FUNCIONAMENTO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 6

1.1.FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA COMERCIAL 6

1.2.CIRCUITOS FORMAIS 15
1.3.CIRCUITOS INFORMAIS 17
1.1.3.OBJECTIVOS 18

2.ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS DE TRABALHO 21

2.1.MÉTODOS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 21

2.2.GESTÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS 24
2.3.A PREVISÃO DE VENDAS 27

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 33

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Introdução

Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir

um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão,
um departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e
materiais compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem
das organizações. Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para
criação de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes são normalmente chamados
de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizações.

A maioria de nós concluiria que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa
vida particular. Diariamente estamos em contato com as organizações. De fato, talvez a
maioria das pessoas gaste a maior parte da vida em organizações. Se não gastam a
maior parte do tempo como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja,
etc.), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes, consumidoras ou cidadãs. As
Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com elas pode ser boas
ou más, às vezes as organizações podem parecer suficientemente ajustadas ou
responsivas às nossas necessidades e, outras vezes, o nosso contrato com elas pode
provocar irritação e frustração.

Estas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão-nos
uma compreensão vulgar do que significa "estar organizado".

Como as nossas atitudes para com as organizações podem ser positivas ou negativas,
este tipo de compreensão mediante o senso-comum pode, pelo menos, dar-nos uma
boa base para o exame mais sistemático das organizações.

A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só

podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste
sentido, qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição
de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as organizações
caracterizam-se por um comportamento voltado para determinada meta ou para um
objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de maneira
eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As organizações são instrumentos
vitais da sociedade. A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-a-
dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder económico, social e político que
possuem separadamente.

Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e
serviços.

Estamos apenas a começar o processo de desenvolvimento de métodos para o estudo

da Empresa comercial: funcionamento e organização do trabalho.

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Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de

curta duração nº 0373 – Empresa comercial: funcionamento e organização do trabalho,
de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.

Objetivos

 Analisar o funcionamento de uma empresa comercial.

 Identificar e aplicar os diferentes métodos de organização do trabalho,
reconhecendo a importância da gestão participativa por objetivos.
 Definir objetivos de vendas no âmbito da gestão participativa.
 Sistematizar os factos fundamentais da evolução histórica do sector do
comércio.

Conteúdos programáticos

 Empresa comercial - funcionamento e organização do trabalho

o Funcionamento de uma empresa comercial
 - Circuitos formais
 - Circuitos informais
 - Objetivos
 Organização e métodos de trabalho
o Métodos de organização do trabalho
o Gestão participativa por objetivos
o A previsão de vendas

Carga horária

50 horas

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1.Empresa comercial - funcionamento e organização do trabalho

1.1.Funcionamento de uma empresa comercial

O sector do comércio/distribuição compreende todas as operações de encaminhamento

dos produtos da produção ao consumo.

Atuam neste sector e designam-se por “comerciais” as empresas, singulares ou

coletivas, que se propuserem:

1. Transformar por meio de fábricas ou manufaturas, matérias-primas,

empregando, para isso, ou só operários, ou operários ou máquinas.
2. Fornecer, em épocas diferentes, géneros quer a particulares, quer ao Estado,
mediante preço convencionado.
3. Agenciar negócios ou leilões por conta de outrem em escritório aberto ao
público, e mediante salário estipulado.
4. Explorar quaisquer espetáculos públicos.
5. Editar, publicar ou vender obras científicas, literárias ou artísticas.
6. Edificar ou construir casas para outrem com materiais subministrados pelo
empresário,
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 7. Transportar, regular e permanentemente, por água
ou por terra, quaisquer pessoas, animais, alfaias ou mercadorias de outrem.

Estas operações, que vão originando sucessivos valores acrescentados aos produtos,
são desenvolvidas pelas empresas comerciais e pelos departamentos comerciais das
empresas industriais de formas diversas, em função:

 Da natureza da atividade (grosso e retalho),

 Do tipo de produto (bens de consumo banais ou não banais),
 Do segmento de mercado para que preferencialmente se posicionam.

São também diferentes os percursos em função das várias estratégias das empresas ao
longo do canal de distribuição.

Trata-se, assim, de um sector não homogéneo compreendendo uma série de

subsectores diferenciados, muitas vezes também heterogéneos.

A diversidade do comércio explica-se pela heterogeneidade do consumidor e pelas

diferentes estratégias utilizadas pelas empresas, que se traduzem nas inúmeras formas
como o comércio se vai organizando para servir o consumidor.

Todavia existe um traço comum que constitui a verdadeira força aglutinadora do

comércio: o ajustamento da oferta à procura.

O comércio define-se, assim, como uma função de natureza económica que

disponibiliza produtos para revenda ou venda, nas condições de localização, tempo,
quantidade, sortido e preço mais apropriadas para o consumo.

Esta é uma das formas possíveis de dar legibilidade às várias fases da atividade
comercial explicitando as funções comerciais/distributivas do grosso e do retalho,
cabendo tradicionalmente ao comércio por grosso a procura de novos produtos
progressivamente mais aptos à preparação de sortidos e a logística do seu
encaminhamento para o retalho e, a este, a venda ao consumidor final com uma
componente variável de serviço.

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Todavia, face à atuação comercial mais recente, há que chamar a atenção para quebra
das barreiras entre produção, grosso, e retalho.

Com efeito, alguns produtores compraram posições no comércio por grosso e retalho,
acedendo ao consumidor, enquanto outros obtiveram resultados semelhantes, através
do franchising, outros ainda encarregaram-se de funções de merchandising nos pontos
de venda dos retalhistas.

Parte do retalho assumiu funções de grosso, ganhando dimensão para o seu negócio.
Outros retalhistas, para aumentarem a eficácia das suas empresas tomaram a seu cargo
atividades de distribuição física, por vezes subcontratando tais atividades a empresas
da especialidade.

Paralelamente, há ligações entre o retalho e a produção quando se criam as marcas da

distribuição, isto é, quando os produtores escoam parte da sua produção sob a marca
da empresa de distribuição. Todos os movimentos de associativismo económico de
grosso e retalho introduzem, nos canais de distribuição situações que fogem ao rigor da
divisão tradicional do comércio.

Passou, assim, a verificar-se uma maior proximidade e interpenetração do comércio por

grosso e do comércio a retalho ou mesmo, em certos casos, uma integração de toda a
cadeia de distribuição desde o produtor até à venda ao consumidor final, podendo incluir
igualmente serviços.

Tendo em conta o descrito, a atividade comercial/ distribuição pode ser apresentada de

acordo com a figura seguinte, já que a partilha de terrenos entre o grosso e o retalho é
cada vez mais variada, ou se quisermos, o diálogo produção/distribuição é cada vez
mais profundo.

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Áreas determinantes para o funcionamento da empresa comercial

Função Marketing
Esta área consiste, essencialmente, na conceção, desenvolvimento e coordenação das
atividades que visam adequar a atuação da empresa de grosso ou de retalho ao
mercado, com vista ao aumento das vendas.

Melhorar a performance e conquistar e fidelizar clientes tornam-se os fatores chave da

distribuição para aumentar a competitividade, num mercado agressivo e em rápida
mudança.

Assim, as atividades do marketing, para além da análise do mercado, passam pela

definição dos segmentos-alvo e pelo posicionamento e, em função destes, a definição
da sua política de sortido, de preço, de comunicação, de serviço e de localização.

É, também, a função da empresa que vai condicionar o planeamento estratégico e os

reajustamentos necessários, em função das alterações do mercado e dos resultados da
atividade da empresa. Por outro lado, é um espaço de análise da concorrência, onde se
definem e planeiam as adequadas respostas de criatividade e diferenciação.

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O marketing tem tido, assim, um desenvolvimento muito diferente, consoante a
dimensão e o grau de modernização da empresa. Com efeito, esta função encontra-se
normalmente muito mais desenvolvida em empresas pertencentes a cadeias ou a novas
formas de comércio, como é o caso do franchising.

Nas micro e pequenas empresas do sector, as atividades relacionadas com o marketing

estão usualmente concentradas no empresário e são desenvolvidas de forma muito
incipiente.

Nas médias e em algumas das pequenas localizam-se, normalmente, num único

departamento cujo responsável dirige todas as atividades integradas na função
comercial.

Nas grandes empresas, pelo contrário, é normal haver um departamento autónomo e,

em alguns casos, a dimensão da empresa é tão grande que existem técnicos
especializados e chefias intermédias para cada um dos segmentos ou produtos ou ainda
para cada uma das áreas de atuação do marketing (surgindo assim profissionais como
o gestor de marca).

As tendências de evolução vão, pois, no sentido de obrigar as empresas,

generalizadamente, a qualificações e competências mais exigentes no desempenho da
função marketing, assumindo esta, naturalmente, uma complexidade muito maior nos
casos em que a função está centralizada, como é o caso das lojas em cadeia, do
franchising ou da centralização das compras.

Outras consequências do aumento da complexidade desta função serão o seu

funcionamento em regime de outsourcing, nas empresas que não têm dimensão ou a
sua centralização, logo que a dimensão o justifique.

A função Merchandising
O merchandising é uma subárea do marketing, normalmente definida como o marketing
no ponto de venda. Ocupa-se, essencialmente, das tarefas do layout, da gestão do
espaço de venda, da gestão dos lineares e das políticas de promoção e publicidade.

Trata-se de criar as condições de ambiente e de exposição dos produtos que convidem

à compra, sem necessidade da intervenção direta do vendedor, ou seja, para além de
todo um esforço a desenvolver pela função venda (função "tradicional" no convite à
compra) é o próprio espaço de venda, através da criação de um ambiente propício e da
exposição dos produtos, que funciona como meio de atrair e fidelizar os clientes e, desta
forma, potenciar o ato de compra.

O merchandising encontra o seu espaço de atuação em todos os lugares de venda: o

pequeno comércio, o supermercado, o comércio de retalho especializado ou o
hipermercado.

Esta função exige, no entanto, uma atividade muito maior nas empresas que funcionam
em regime de livre serviço, onde as tarefas relacionadas com a organização, gestão e
reposição do linear ocupam um peso significativo na atividade do ponto de venda.
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O desenvolvimento destas atividades é tanto mais importante quanto a sua execução
está associada a uma ausência de intervenção do Vendedor: o espaço da venda é um
"espaço-vendedor" que incorpora em si, ainda que de uma forma implícita, algumas das
atividades nucleares do Vendedor (apresentação e promoção de produtos, ...).

O grau de desenvolvimento desta tarefa varia, também, consoante o potencial de

tecnicidade, endógeno ou exógeno, de que a empresa dispõe.

Assim, existem empresas em que essas tarefas são orientadas pelo proprietário, outras
em que contratam tal atividade em regime de outsourcing e ainda outras, mais raras, em
que a empresa já dispõe de um quadro com perfil especializado para desenvolver essa
atividade.

O merchandising é uma das áreas do marketing onde são maiores as tendências de

crescimento e de progressivo funcionamento em regime de outsourcing, sobretudo para
as empresas que não têm dimensão ou centralização desta função. Nas empresas de
franchising esta atividade é ditada pelo franchisador ou pelos master franchisers.

Com efeito, para os produtores não é já suficiente vender os seus produtos aos
distribuidores; torna-se necessário acompanhar o seu "escoamento" nos pontos de
venda. Por outro lado, as reações da concorrência, dos consumidores e a atitude dos
distribuidores são indicadores importantes para a redefinição da sua política comercial.

A Função Compras
A função compras consiste, essencialmente, na aquisição de todos os artigos ou
materiais que uma empresa necessita para desenvolver a sua atividade, quer se trate
de produtos a consumir pela própria empresa, quer se destinem aos seus clientes. As
compras para revenda constituem, no entanto, o objeto central da sua atuação.

As compras são uma das áreas em que se registam maiores alterações no sentido de
uma maior responsabilidade, exigência e aprofundamento de competências.

Com efeito, para além das tradicionais competências no domínio do produto e do seu
mercado fornecedor, exige-se hoje um conhecimento aprofundado da procura a nível
qualitativo e quantitativo, o que implica exigências acrescidas em marketing, bem como,
capacidade de acompanhamento dos produtos, desde a sua produção até à fase de pós-
venda.

Existem compradores, hoje, que são verdadeiros "gestores de produto" e que

respondem pela qualidade escolhida, pelas quantidades adquiridas e respetivos stocks,
pela política de promoções e publicidade e, finalmente, pela rentabilidade gerada pelo
produto.

Com efeito, para implementar o mix de uma gestão por categorias de produtos que
deverá ter em conta, para além da compra, parâmetros logísticos, de marketing e
merchandising, são necessários gestores de produtos/compradores que pilotem tanto
os peritos nos domínios a montante, como os "chefe de secção", a jusante.

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Em conjunto, eles trabalham para otimizar a oferta por categoria de produtos, tendo em
conta as expectativas dos consumidores. Este tipo de organização é essencial para se
ganhar em eficácia e em quota de mercado.

É assim que em grandes cadeias internacionais de origem europeia, em algumas

empresas, líderes de mercado nos seus países, surgem estes "especialistas
polivalentes" (especialistas apenas em certas famílias de produtos sobre os quais tudo
sabem), os chamados "category managers" ou gestores da oferta.

O marketing tornou-se, assim, sobretudo nas grandes empresas de distribuição, uma

componente essencial de um profissional da área das compras. Aliás o departamento
de compras passou a incluir, com frequência, quer técnicos de marketing, quer técnicos
de qualidade.

A função compras requer, numa parte das empresas (sempre que a dimensão o justifica
ou permita) uma unidade organizacional autónoma.

No entanto, quando as compras estão centralizadas, não existe um departamento de

compras autónomo. Esta função é realizada por uma central de compras que seleciona
e negoceia com os fornecedores, estabelecendo as condições da compra nos seguintes
aspetos: sortido, preços, prazos e condições de entrega, descontos-rappels, transporte,
formas de pagamento e promoções.

A atividade das compras comporta cinco fases:

1. Definição das necessidades, concretizando o seu momento de verificação e o

nível de qualidade exigido;

2. Conhecimento do produto e da respetiva fileira (fabrico, consumo, oferta e

distribuição);

3. Seleção dos fornecedores;

4. Negociação com os fornecedores;

5. Realização do pedido.

Convém referir que, em algumas situações, a realização dos pedidos de compra é

também frequentemente assumida pelos chefes de secção da empresa que realizam os
pedidos entre os diferentes fornecedores referenciados.

Está-se, assim, a desenhar, nas grandes cadeias de distribuição, uma tendência no

sentido de uma maior polivalência ao nível da loja e uma progressiva especialização do
trabalho, ligada a uma maior concentração das atividades, a montante da loja.

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As funções a montante da venda estão, cada vez mais, a cargo de centrais de compras
e de empresas independentes que se especializam na logística e o retalhista irá
direcionar a sua atividade essencialmente para a função venda. Quaisquer destas
funções vão exigir, contudo, um maior profissionalismo embora com níveis de
tecnicidade diferentes.

A função Logística
Outra das áreas onde se registam transformações muito significativas é a da logística.
A função logística consiste na utilização de um conjunto de técnicas operacionais e de
informação que permitem rentabilizar a gestão dos fluxos de mercadorias desde a sua
produção ao ponto de venda, numa relação custo/eficácia otimizada.

A logística utiliza um planeamento estratégico para otimizar os espaços, os tempos e os

recursos da distribuição.

A importância crescente da logística resulta, em grande medida, da presença e

conjugação de quatro fatores: a concentração da oferta, a centralização das compras,
as pressões para a redução de custos e as pressões contínuas para melhorar os níveis
de serviço a clientes.

A logística da distribuição ocupa-se, progressivamente, de cinco áreas, algumas das

quais tinham tradicionalmente autonomia:
 A previsão da procura
 O tratamento das encomendas
 A gestão de stocks
 A gestão dos armazéns
 A gestão dos transportes

As modificações que se estão a processar no campo da logística são tão importantes

que geram transformações mesmo, no tecido empresarial. Começam a emergir várias
empresas independentes, de distintas dimensões, única e exclusivamente dedicadas à
atividade logística.

Por outro lado, está-se a verificar uma concentração cada vez maior, ao nível da
logística, originando e permitindo em muitos casos, uma grande especialização e
desagregação de funções, nomeadamente na área das compras, uma das mais
sensíveis no sucesso desta atividade.

A função logística, no caso de pequenas empresas, tem tendência para ser realizada
em regime de outsourcing, isto é, está cada vez mais a cargo de empresas
independentes que se especializam nesta área ou de centrais de compras. Uma das
tendências será a criação de um franchising de logística que permitiria ao retalhista
preocupar-se, essencialmente, com as funções do marketing e da venda.

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A logística assume, também, um papel cada vez mais importante na gestão das
empresas de comércio de grosso e o seu custo tem um impacto relevante no preço de
venda de um produto.

A logística vem-se preocupando, igualmente, com a função armazenagem. Esta engloba

um conjunto de cinco grandes atividades — a receção, a identificação das mercadorias
e a etiquetagem, o armazenamento das mercadorias, a entrega, a revisão das saídas
de armazém, devoluções a fornecedores e desperdícios — que se desdobram numa
enorme variedade de atos muito específicos.

Para que a função armazenagem cumpra os objetivos é necessário que:

 Permita uma receção das mercadorias cómoda e rápida
 Disponha de instalações que permitam uma manutenção e manipulação
adequada das mercadorias
 Permita uma entrada fácil e uma saída rápida das mercadorias.

A logística é, também, um elemento de diferenciação da venda à distância. Ela assume

um papel estratégico crescente e diferenciador na oferta de serviços e produtos online,
suportando-se num recurso chave para a sua otimização: os sistemas de informação e
comunicação.

Os sistemas de informação e comunicação da empresa permitem, num fluxo contínuo,

rececionar a encomenda, gerar a ordem de entrega, atualizar em tempo real os stocks
e editar os documentos administrativos correspondentes à entrega dos produtos, tanto
mais importante quanto as empresas propõem uma oferta cada vez mais global e que
pode incluir todas as fases de tratamento das encomendas (incluindo a resolução de
litígios).

Tudo parece apontar para a necessidade de um tratamento específico da logística, no

comércio eletrónico, por forma a conseguir um serviço de grande rigor, pois o
consumidor que tem de pagar previamente a sua encomenda, não admite falhas.

1.2.Circuitos formais

A comunicação organizacional constitui o processo específico através do qual a

informação se movimenta e é trocada entre as pessoas dentro de uma organização.

Para que o processo de comunicação resulte e os objetivos da empresa sejam atingidos,

deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos:

 Unidade de comando - Cada subordinado reporta a apenas um superior.

 Paridade entre autoridade e responsabilidade - A responsabilidade exigida a um
membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de
autoridade delegada.
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  Princípio escalar e cadeia de comando - A autoridade deve passar do gestor de
topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e
ininterrupta - a cadeia de comando.
 Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que deve
reportar a um gestor. A amplitude de controlo depende de um conjunto de
circunstâncias como: A complexidade do trabalho, a similaridade de funções, a
contiguidade geográfica, a interdependência ou interligação das tarefas, a
estabilidade ou instabilidade do ambiente, o número de standards estabelecido,
a competência, a experiência e motivação dos empregados, o empenhamento
na organização.

Os canais de comunicação formal são aqueles que fluem dentro da cadeia de comando
ou responsabilidade da tarefa definida pela organização. Existem três tipos de canais
formais: as comunicações descendentes, as ascendentes e as horizontais.

Comunicações Descendentes
 São os canais mais familiares que fluem comunicação dentro das organizações.
 Comunicações descendentes referem-se às mensagens e informações enviadas
do topo para os subordinados, isto é, de cima para baixo, numa direção
descendente.

Comunicações Ascendentes
As comunicações formais ascendentes referem-se às mensagens que fluem dos níveis
mais baixos para os níveis mais elevados da hierarquia organizacional.

Comunicações Horizontais
A comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares
ou colegas. Pode ocorrer dentro ou ao longo das unidades organizacionais.

Vantagens da comunicação formal:

 Estabelece um diálogo da empresa com seu público interno e externo.

 Padroniza os processos da empresa.
 Influenciar o comportamento dos colaboradores.
 Da credibilidade aos discursos gerenciais.

Desvantagens da comunicação formal:

 Burocratização da informação dentro da organização.

 Pouco trabalho em equipa.

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  Falhas na comunicação.
 Dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de
funcionários.

1.3.Circuitos informais

Um dos objetivos da formalização das estruturas é a definição e distribuição das tarefas

necessárias à prossecução dos objetivos da organização.

Mas, uma outra estrutura existe, paralela e para além da estrutura formal, que consiste
num conjunto de relações informais e que é criada pelos vários membros da organização
independentemente dos níveis da hierarquia formal. É a organização informal.

A organização informal pode ser descrita como o conjunto de relações e padrões de

comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente
definidos.

Existe em todas as organizações, podendo revestir várias formas, concretiza- se nos

usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Está relacionada com
os valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social, tempos livres,
interesses comuns etc.

O sistema informal de comunicação ou rede informal costuma ser relegado a um

segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e/ou porque não se apresenta
de maneira tão visível quanto o sistema formal.

Porém, é através da rede informal que são exteriorizados os sentimentos do público

interno e, por isso, essa rede deve não apenas ser considerada como também
identificada como um traço cultural da organização.

Canais Informais de Comunicação

Os canais informais de comunicação funcionam fora dos canais formalmente
autorizados e nem sempre seguem a hierarquia de autoridade.

Comunicação em Equipas
O trabalho em equipa envolve intensa comunicação. Os membros da equipa trabalham
juntos para cumprir tarefas, e a estrutura de comunicação da equipa influencia o seu
desempenho e a satisfação das pessoas envolvidas.

Reuniões
As reuniões constituem um importante meio de comunicação organizacional. Uma
reunião é um encontro de pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum
problema.

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Vantagens da comunicação informal:

 Gera rapidez na transmissão das informações.

 Motiva e integra as pessoas da empresa
 Reduz a carga de comunicações dos Gestores.
 Complementa a estrutura formal.
 Facilidade de compreensão e de atualização torna a sua velocidade
incrivelmente superior das outras.

Desvantagens da comunicação informal:

 É geradora de boatos, ruídos e atritos entre as pessoas.

 Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelos gestores.
 Dificuldade de controlo.

1.1.3.Objectivos

A empresa é uma organização que vai criar uma utilidade (bem ou serviço útil) que tem
como principal objetivo obter lucro.

Numa atividade empresarial o que se pretende é que os custos dessa atividade sejam
inferiores aos seus proveitos, para que se possam gerar lucros (mesmo tendo em conta
os riscos a que todas as atividades empresariais se sujeitam).

Neste sentido, o objetivo último das empresas é: garantir a sua continuidade através da
criação de riqueza. Só as empresas que conseguem criar riqueza estão em condições
de contribuir para o desenvolvimento da sociedade, quer do ponto de vista económico,
quer social.

Os objetivos representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter

no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida
ou mesmo a própria existência da organização.

Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objetivos,

mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se
pensam mais adequadas para os atingir.

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Objetivos gerais das empresas:

 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

 Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção;
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos fatores;
 Proporcionar remuneração justa dos fatores de produção (inputs);
 Proporcionar clima propício à satisfação de necessidades humanas normais.

O comércio é responsável por uma série de serviços que permitem o ajuste tão
adequado, quanto possível, entre a oferta e a procura dos clientes. Para melhor entender
a importância destas atividades comerciais será interessante levar um pouco mais fundo
a sua análise.

O comércio consegue levar a cabo cinco importantes ajustes:

Espacial
Ultrapassa a separação física entre as zonas de produção e os locais de consumo, isto
ao englobar as compras, a reunião da oferta e o transporte das mercadorias.

Em primeiro lugar, o comerciante tem que comprar e juntar produtos, em quantidades

adequadas, para ter a garantia de poder dispor deles, para os seus clientes, no momento
oportuno.

Outro serviço do comércio é, naturalmente, o encarregar-se do transporte dos produtos

dos locais de origem para os locais de armazenamento e destes para os locais de venda
ou mesmo para a casa do consumidor, o que tem justificado a emergência de uma
atividade logística cada vez mais complexa.

Temporal
Ultrapassa a separação que, no tempo, ocorre entre o momento da produção e os
consumos diversificados, ocasionando a necessidade de armazenamento.

Isto implica que tem que armazenar os produtos, isto é, criar espaços onde os guardar,
instalar e manter, em condições adequadas, nomeadamente em termos de segurança
do consumidor.

Quantitativo
Ultrapassa a discrepância de sortido que obriga a reagrupar a oferta em lotes
progressivamente mais úteis ao comprador final.

Como os produtos não são rigorosamente iguais deve, obviamente, fazer-se lotes por
forma a poder vender os produtos em condições que permitam uma escolha fácil do
consumidor.

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Isso poderá significar a constituição de sortidos, isto é, de conjuntos de produtos de
utilidade idêntica mas com características diversas que criem a possibilidade da
adequação da oferta desses produtos a procuras específicas, que atentem a
necessidades bem determinadas do cliente.

Informação
Ultrapassa as dificuldades de conhecimento das qualidades e vantagens dos produtos.
Um serviço cada vez mais útil é a informação sobre o produto.

Na realidade uma das tarefas mais importantes dos comerciantes é a de informar os

clientes sobre as características dos produtos vendidos, sobre a sua utilidade e, se
possível, a sua adequação ao cliente.

Sendo como é um interface entre a produção e o consumo, o comerciante desenvolve

um papel extremamente importante quando, percecionando as necessidades do
consumidor, informa os produtores ou, por forma mais simplificada, lhes transmite as
reações dos consumidores.

Igualmente o comércio presta um outro importante serviço que passa pela publicidade
dos produtos, criando condições para um conhecimento ajustado das qualidades destes
e das razões que podem justificar a sua escolha.

Financeiro
Ultrapassa, pelo encurtamento do ciclo de exploração, os problemas de financiamento
e de risco da atividade da produção, quando permite que esta possa recuperar o
investimento realizado, sem esperar pela compra dos produtos pelo consumidor.

É outro serviço praticado pelos comerciantes: o financiamento do processo de produção

e de comercialização com a correspondente tomada de responsabilidade pelos riscos
dessa mesma comercialização.

Para além de todos estes ajustes o comércio tem uma função social muito importante
que é a criação de uma animação e de uma segurança que se vai alargando o que
permite igualmente a estruturação das cidades e das rotas do comércio.

São estas razões que, de forma clara e dificilmente discutível, marcam a utilidade da
atividade comercial. Através de todas estas funções o comércio vai adequando o ato de
venda ao ato de compra respondendo, caso a caso, aos interesses do consumidor.
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2.Organização e métodos de trabalho

2.1.Métodos de organização do trabalho

A função administrativa, Organizar, conduz-nos à criação da estrutura organizacional.

Esta é o conjunto de tarefas formais atribuídas aos departamentos, divisões, secções.

As relações de subordinação, linhas de autoridade, responsabilidade, níveis
hierárquicos e amplitude de controlo administrativo; e ainda o desenho de sistemas para
assegurar a coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da
organização.

Organizar ou estruturar uma organização consiste em definir que funções competem a

cada colaborador, com quem e como se deve relacionar em termos horizontais e
verticais. Os objetivos são atingidos através das pessoas. A distribuição entre elas das
responsabilidades e autoridade pode ser feita de acordo com vários critérios.

O administrador pode ser um presidente ou diretor, um «chefe» ou um supervisor,

dependendo do nível que ocupa; noutras palavras, o administrador pode estar situado
num dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermédio ou operacional de
uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador é
diferente.

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Nível Institucional
É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e
diretores que compõem a alta administração e tomam as principais decisões da
organização.

Recebe também o nome de nível estratégico, pois é o responsável pela definição do

futuro da organização como um todo. Nesse nível, o administrador deve possuir uma
visão estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais da Organização.

Nível intermédio
É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível
operacional da organização.

Recebe o nome de nível tático, pois recebe as decisões globais tomadas no nível
institucional e transforma-as em programas de ação para o nível operacional. Interpreta
a missão e os objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação para
que o nível operacional possa transformá-los em execução. Neste nível, o administrador
deve possuir uma visão tática.

Nível Operacional
É o nível administrativo mais baixo. É o nível mais íntimo da organização e constitui a
base inferior do organograma. É o nível que administra a execução e a realização das
tarefas e atividades quotidianas.

Neste nível, o administrador deve possuir uma visão operacional, pois tem contacto
direto com a execução, que é realizada pelos funcionários e operários que se incumbem
da realização das tarefas e atividades do dia-a-dia da organização.

Assim em qualquer organização a administração é exercida através destes três níveis

em estreita coordenação entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da
organização.

Tal com acontece nas estruturas organizacionais, podemos encontrar, no sector do

comércio, dois conjuntos distintos de empresas quanto à organização do trabalho:
 O primeiro caso, que engloba as pequenas e as médias empresas, que
constituem a grande maioria das empresas do sector;
 O segundo caso, que reporta às empresas de grande dimensão e significativa
tecnicidade e complexidade da gestão.

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Pequenas e médias empresas
 A divisão do trabalho é pouco precisa, existindo, no entanto, uma clara distinção
entre as funções de conceção e de execução.
 O trabalho é alargado horizontalmente mas não enriquecido, restringindo-se a
tarefas muito semelhantes e o modo de coordenação típico está centrado na
supervisão direta.
 O trabalho é, na maior das operações, rotineiro com exceção do atendimento
onde assume algumas diferenças determinadas pela diversidade dos clientes.

Empresas de grande dimensão

 As empresas apresentam um modelo com uma linha hierárquica bastante
definida, com uma rigorosa separação de quem concebe, executa e controla
existindo diversos níveis hierárquicos de controlo.
 As funções no centro operacional são parcelizadas, puramente executivas, com
um trabalho pouco alargado e pouco enriquecido.

Verifica-se uma grande formalização de processos, mais acentuada na Direção de

Operações e nas lojas ao nível operacional (operadores e supervisores de caixa). A
formalização de resultados é particularmente visível nos níveis operacionais mais
elevados (encarregados de loja) e nas secções especializadas (charcutarias,
padarias,…).

No entanto, quando se trata de empresas ainda pouco centralizadas, a formalização de

resultados em determinados níveis da hierarquia, como sejam os chefes de
departamentos e secções, assume um papel bastante mais importante.

O modelo de trabalho enriquecido, integrado em equipas multidisciplinares, orientado

para a concretização de objetivos pré-definidos mas com uma fraca formalização de
processos e uma considerável autonomia, muito suportada nos elevados níveis de
qualificação dos seus profissionais, encontra-se nas funções de logística, compras e
marketing.

A introdução de tecnologias de informação e comunicação nestas áreas simplificou

alguns dos processos mais estandardizados e facilitou a comunicação e a troca de
dados em tempo real com as outras áreas da empresa e com o exterior.

O trabalho torna-se cada vez mais imaterial, vocacionado para a conceção e decisão
em tempo real, alicerçado na capacidade de analisar e gerir informação e fortemente
dependente da tecnologia e da interação com outros profissionais.

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2.2.Gestão participativa por objetivos

A gestão é um processo de coordenação e integração de atividades, tendente à

consecução dos objetivos estabelecidos.

Outras definições possíveis resultam do entendimento da gestão como:

 O processo de trabalhar com e através dos outros a fim de se atingir eficazmente
os objetivos organizacionais, usando eficientemente os recursos escassos num
contexto em mudança;
 Um processo levado a cabo por uma ou mais pessoas, capital, materiais e
tecnologia para coordenar as atividades desenvolvidas por outras pessoas, com
o objetivo da produção de resultados de elevada qualidade, não obteníveis por
uma pessoa agindo sozinha; ou
 Um processo de coordenação e integração de atividades, através do
planeamento, organização, direção e controlo, tendente à consecução dos
objetivos definidos, de forma eficaz e eficiente, através das pessoas.

Desta última definição ressaltam alguns aspetos essenciais a reter:

• A introdução dos conceitos de eficácia e de eficiência, como medidas do
desempenho da organização
• O entendimento da gestão como um processo;
• A relevação da gestão como o desempenho de um conjunto de funções pelos
gestores: planear, organizar, dirigir/liderar e controlar.

Esquematicamente:

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Planeamento
Processo que envolve a definição de objetivos, o estabelecimento da estratégia
destinada a assegurar a sua consecução, e o desenvolvimento dos planos de integração
e coordenação das atividades.

Dito de outra forma, trata-se da função de gestão que determina os objetivos da

organização e, bem assim, as estratégias mais adequadas à sua consecução.

Organização
Processo de gestão que atribui as atividades e tarefas identificadas aquando do
planeamento, aos indivíduos e grupos dentro da organização, no sentido de garantir a
consecução dos objetivos fixados aquando do planeamento.

Consiste, assim, na função de gestão que procede à determinação das tarefas e

atividades a realizar (bem como da identificação do(s) respetivo(s) executante(s)); da
forma como estas serão agrupadas; da linha de comando (quem reporta a quem); e do
nível ao qual as decisões serão tomadas.

Liderança/ Direção
Esta função dos gestores pode ser definida como o processo através do qual os gestores
dirigem e motivam os membros da organização, orientando-os para o desempenho das
suas atividades de uma forma que assegure o cumprimento dos objetivos definidos.

Consiste, fundamentalmente, nas atividades desenvolvidas pelos gestores com o

objetivo de assegurar: a integração e coordenação das atividades dos seus
subordinados; a motivação e orientação (direção) do seu trabalho; a potenciação da
comunicação eficaz e eficiente, através da seleção dos canais adequados; e a resolução
de eventuais conflitos.

Controlo
Como o próprio nome indica, trata-se da função de gestão que se destina a assegurar
que o desempenho real da organização seja conforme com o respetivo planeamento.

Nesta medida, constitui-se como a função de gestão que assegura a monitorização e o

acompanhamento do desempenho das atividades, no sentido de assegurar o
cumprimento dos planos e objetivos fixados ou acionar as medidas corretivas que se
mostrarem adequadas, no caso de se identificarem desvios em relação àqueles.

Gestão participativa por objetivos

No domínio das teorias da administração em geral, a «gestão participativa» corresponde
a um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento
regular e significativo dos colaboradores na tomada de decisão.

Este envolvimento manifesta-se, em geral, na participação dos colaboradores na

definição de metas e objetivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de
decisão, no acesso à informação e no controlo da execução.

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Ele pode assumir graus diferentes de poder e responsabilidade e afetar quer a
organização no seu conjunto, quer cada colaborador e o seu posto de trabalho, embora
esteja sempre orientado para a realização das finalidades da organização.

O seu propósito é baseado no estabelecimento de objetivos, e os critérios para escolha

dos mesmos são fundamentais. O planeamento é feito a longo prazo (tanto o estratégico
como o global).

Como grande parte do trabalho do líder pode ser feito com grupos e equipas de trabalho,
é importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe permitam ter
mais facilidade de interação com os grupos.

É possível sugerir algumas diretrizes para influenciar mais eficazmente os grupos:

1 - Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada membro

do grupo separadamente;
2 - Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo,
acerca das vantagens futuras;
3 - Justificar as ideias com factos reais;
4 - Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a ajuda ao
grupo;
5 - Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos membros do
grupo que a sua ajuda é importante e que está sempre disposto a ouvir as ideias
de todos;
6 - Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
7- Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia numa discussão
deve ser solicitada a participação de quem possa não concordar com o que está
a ser realizado;
8 - Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte
de riqueza que assertivamente deve ser explorada.

Em todas as atividades de gestão deverá ter-se presente que as estruturas de equipa

são um "conjunto dinâmico". Por exemplo:

• Os objetivos são aceites e ativamente prosseguidos por todos os membros da

equipa;
• Existe uma grande diferença entre cada uma das funções (diferentes tipos de
colegas: o gerente de sector, os colegas de trabalho diretos e outros colegas com
atividades relacionadas);
• As relações entre as funções são adequadamente desenvolvidas (estrutura
interna);
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26
 • Existe uma abordagem de equipa e não uma abordagem individual (coerência
dos membros da equipa);
• As "regras" da equipa são definidas e aceites por todos;
• Existe uma linguagem comum.

2.3.A previsão de vendas

A previsão de vendas é a base de todo o plano de marketing. Uma previsão

fundamentada no potencial das vendas para o mercado baseia-se nas futuras
necessidades dos clientes, e constitui uma medida das necessidades do mercado para
um período de tempo definido no futuro.

Permite o dimensionamento de infraestruturas, o aprovisionamento de produtos, a

contratação ou redução de recursos humanos, decidir sobre a eventual viabilidade de
investimento num determinado negócio.

Os benefícios de uma boa previsão de vendas são múltiplos ao nível dos resultados de
uma empresa, nomeadamente:

 Otimização de recursos;
 Estar preparada para responder às crescentes necessidades de
mercado;
 Colaboradores organizados entre si e com objetivos bem
definidos;
 Evitar ocorrência de stocks excessivos (reduzir custos);
 Ações de Marketing mais eficientes;
 Maior controlo e acompanhamento das ações de venda.

As previsões de venda devem ter uma influência determinante na definição das metas
de venda porque dão uma estimativa para o nível de vendas em determinado horizonte
temporal.

A atividade de previsão tem como objetivo determinar valores rigorosos para as vendas
mas é mais adequado pensar na previsão como um processo, pelo que a terminologia
deve ser clara

Conceitos básicos

Negócio
Para a realização de qualquer negócio é essencial a existência de um produto definido,
de um grupo de clientes (segmento de mercado) interessado na compra desse mesmo
produto e de um âmbito geográfico definido.

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Para elaborar uma boa estratégia há que ter em consideração o negócio em questão,
uma vez que num mercado alargado existem clientes, comportamentos de compra e de
concorrência diversos, o que conduz a uma necessidade de estratégias de marketing
diferente.

Vendas
As vendas de uma empresa, num determinado intervalo de tempo, podem ser postas na
forma:

V = q * M;

Onde:
V – vendas da empresa num período de tempo;
q – quota de mercado da empresa:
M – vendas do mercado total (empresa e concorrentes diretos)

Esta forma separa a procura total da situação competitiva. Isto é frequentemente

vantajoso a nível de metodologia de previsão. Adicionalmente, os valores de q e M, e
sua evolução, constituem indicadores úteis da plausibilidade das previsões.

Mercado
Um mercado é um mecanismo que permite às pessoas realizar trocas, normalmente
reguladas pela lei da oferta e da procura.

O mercado pode-se dividir em vários níveis:

• Mercado potencial – consumidores com interesse potencial no produto;
• Mercado disponível – consumidores com interesse potencial e com poder de
compra para o adquirir;
• Mercado servido – segmento de mercado disponível que empresa decide servir;
• Mercado penetrado – clientes do mercado servido que já adquiriram o produto,
da companhia ou da sua concorrência direta.

É o mercado penetrado que é quase sempre designado por M, e em relação ao qual é

calculada a quota de mercado. Note-se que é o único mensurável de modo não ambíguo
a nível de vendas reais.

Possibilidades de expansão do mercado (M):

• Aumento do mercado servido (alterações geográficas);
• Aumento do mercado disponível (redução de preços ou aumento do poder de
compra);
• Aumento do mercado potencial (promoção do produto e aumento do desejo do
cliente)

Fases de ciclo de vida de um produto

Um produto típico passa em geral por quatro fases distintas ao longo do tempo. Importa
caracterizar as diferentes fases:

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Introdução
 Esta fase caracteriza-se por um crescimento de vendas lentos e lucros baixos ou
inexistentes (tem que haver tolerância ao insucesso).
 Esta fase é caracterizada ainda por clientes atípicos que procuram aderir a
produtos inovadores e auferem elevados rendimentos.

Crescimento
 Nesta fase verifica-se:
• Aumento do mercado potencial devido ao aumento da disponibilidade
de produtos
• Aumento do mercado disponível devido á diminuição de preços. As
causas desta diminuição são o elevado número de vendas e à
estandardização.
• Crescimento do mercado servido se houver a capacidade de satisfazer
a procura crescente e de dar assistência técnica a clientes e distribuidores
• Cash-flows frequentemente negativos devido à elevada necessidade de
grandes investimentos para ajustar a oferta à procura.
• Fidelização de clientes para a fase seguinte (maturidade).

Maturidade
 Ocorre um reajustamento das expectativas em relação ao produto.
 O mercado disponível encontra-se estável ou variando de modo gradual e
controlado.

Declínio
 A redução das vendas que, na prática, define a fase de declínio, pode dever-se
a dois aspetos:
o Entrada de novos produtos substitutos com melhor relação
custo/beneficio.
o Redução da procura, por questões de moda ou culturais.

Nunca se pode esquecer que este ciclo de vida típico não é universalmente aplicável.
Existem muitas formas de ciclos diferentes, assim por exemplo:
 A saturação pode nunca ser atingida, como em certos produtos de alta
tecnologia, substituídos por outros antes de se atingir a estabilidade;
 O crescimento pode cessar ou mesmo inverter-se, para retomar mais tarde pelo
efeito de condicionantes externos;
 Várias fazes de crescimento /Saturação a níveis sucessivamente mais altos
podem ocorrer, por acesso a novas utilizações e/ou clientes.

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Fontes e métodos de previsão de vendas

Fontes de Dados
Ao realizar uma previsão de vendas deve-se explicitar quais as fontes utilizadas, uma
vez que se tem que estimar o mercado total (M) e a respetiva quota de mercado (q).
Para o efeito podem ser utilizados dois tipos de fontes: secundárias e primárias.

Fontes secundárias
Este tipo de fontes é composto por dados já existentes, compilados com outros objetivos.
Apresentam como vantagens a sua disponibilidade e o seu baixo custo em relação às
fontes primárias.

No entanto, para a eficácia da sua utilização deve-se ter em atenção a sua idade,
precisão, fiabilidade e relevância, sendo por vezes necessário o recurso à analogia dos
dados.

A origem deste tipo de fontes pode ser:

Interna:
 Dados internos da empresa ou das empresas associadas ao projeto.

Governamental:
 Compreende dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), do ICEP, da
Direção Geral do Comércio Interno e da União Europeia, sendo também úteis as
informações patentes nos relatórios e publicações do Banco de Portugal, Banco
Mundial e do Banco Europeu de Investimentos.

Especifica de natureza não comercial:

 Engloba as informações disponibilizadas pelas associações sectoriais, revistas
sectoriais e de negócios. Estes últimos, embora importantes fontes de
informação constituem um meio de informação pouco fiável e muito moroso.
 Fazem ainda parte deste conjunto de fontes de informação relatórios anuais e
outras publicações de empresas e alguns dados informais que sejam retirados
da Internet mas que tenham relevância para o efeito.

Comercial:
 Conjunto de informações disponibilizadas pelas empresas de informações e
pelos estudos de mercado.

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Fontes primárias
Como fontes primárias tem-se a realização de estudos de mercado específicos como
base dos projetos de investimento.

Este tipo de fontes varia consoante a dimensão e o risco do projeto, da disponibilidade

de dados secundários proeminentes, da relação da empresa com o negócio e da
estabilidade do mesmo. Pode englobar a observação do comportamento de potenciais
clientes, inquéritos e testes de mercado.

Métodos gerais de previsão de vendas

Uma boa previsão de vendas deve ter em conta todo o circuito de transformação e
distribuição posterior à saída da fábrica.

Na fase de crescimento deve-se ter em consideração os efeitos oriundos da constituição

de stocks e incorporação no ciclo de transformação, podendo conduzir a terríveis efeitos
aquando uma redução de vendas repentina ao cliente final devido, por exemplo,
alterações das circunstâncias económicas.

No caso de bens de consumo, a recolha de informação sobre stocks e vendas a clientes

finais é frequentemente realizada com recurso a empresas especializadas para o efeito.

O processo de previsão pode seguir duas vias alternativas:

 Previsão direta das vendas da empresa por adição das compras previstas dos
clientes (previsão importante no âmbito do marketing organizacional)
 Previsão das vendas partindo da avaliação da procura em termos globais
(previsão frequente no âmbito dos bens de consumo).

Métodos qualitativos ou subjetivos

Os métodos qualitativos baseiam-se na opinião de certas pessoas consideradas aptas
a formular previsões sobre um determinado fenómeno. São frequentemente utilizados
quando se verificam alterações significativas nas circunstâncias existentes ou quando
não existe informação histórica disponível.

Encontram-se englobados o diverso conjunto de opiniões dos vendedores, dos

executivos, etc.; a construção de cenários, ou seja a estimativa de vendas de cada
vendedor; o método de Delphi, que consiste num processo interativo baseado em
questionários e entrevistas realizados a um determinado grupo previamente escolhido;
e a analogia histórica.

Métodos experimentais
Estes métodos têm como base a aquisição direta de dados através de pesquisas e
testes de mercado, sendo usualmente utilizados aquando a introdução, alteração de
produtos e todas as outras fases no seguimento de mercado.

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Métodos de extrapolação de tendências
Estes métodos têm como base a extrapolação dos valores futuros a partir de toda a
evolução já ocorrida no passado. Geralmente faz-se a decomposição em tendência,
ciclicidade e sazonalidade. Estas técnicas podem ser acedidas através de software
comercial.

Como desvantagens apresenta o seu carácter estritamente extrapolativo (o que o torna

inadequado em prazos longos) tornando a sua utilização direta em análise de
investimentos a fases de ciclo de vida e ambientes estáveis limitada. No entanto, podem
ser utilizados para a previsão de fatores a utilizar em métodos causais.

Métodos causais
Estes métodos utilizam dados históricos para relacionar a variável dependente cujos
valores se tencionem prever com outra(s) variáveis independentes explicativas do
comportamento da primeira com métodos de regressão estatística.

O principal método causal é da regressão linear múltipla, cuja utilização facilitada pelo
uso de um software comercial, possibilita a obtenção de intervalos de confiança
utilizáveis em análise de sensibilidade.

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Conclusão

A organização do trabalho de forma eficaz e eficiente tem sido uma constante

preocupação do homem. Os motivos impulsionadores desta busca, no seio das
organizações, apresentam as mais variadas naturezas, desde a necessidade de obter
melhores resultados das ações e dos recursos, até ao aumento da qualidade dos bens
e serviços, passando pela preocupação com a segurança no trabalho e com a garantia
de uma melhor coordenação das várias equipas, entre outros.

As tecnologias de informação e comunicação surgem como um pilar que suporta e

facilita essa inovação, quer em termos da execução das acções, quer em tempos de
resposta, pois permite fazer adaptações e desenvolvimentos num mais curto espaço de
tempo.

É importante para compreender as mutações que se tem vindo a verificar nas

organizações, nos trabalhadores e adaptar as práticas de gestão de recursos humanos
à nova realidade.

Bibliografia

Paixão, João, Comércio e distribuição, Ed. CECOA, 2008

Pereira, Fernando, Organização do Trabalho administrativo, Ed. Tecnoforma/ IEFP,

2002

Documentos eletrónicos

Comércio e distribuição em Portugal, Estudo realizado pelo Ministério da Segurança

Social e do trabalho/ INOFOR
http://www.crcvirtual.org/vfs/old_crcv/biblioteca/comercio/

Sites consultados

Direcção-Geral do Comércio e da Concorrência

http://www.dgcc.pt

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