PENGENDALIAN LINGKUNGAN

2.1 Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat,
perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut,
sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi. Perilaku organisasi adalah
bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur
terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektifitas suatu
organisasi.
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian
manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang
selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi
juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Berbagai struktur yang berbeda
digunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam berbagai tipe organisasi;sebuah sistem
pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar bisa sesuai dengan struktur tertentu.
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan berusaha untuk mencapai
tujuan tersebut bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota organisasi mempunyai
tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan organisasi. Tujuan utama dari Sistem
Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan terjadinya “Goal Congruence”. Dalam proses
Goal Congruence, tindakan yang dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai tujuan
individu yang juga memberi manfaat pada organisasi.
Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya anggota
organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan
laba semaksimal mungkin. Dalam pengendalian manajemen akan berusaha mendorong anggota
organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat
melakukan:
1. Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan usaha untuk memenuhi
tujuannya (individu)
2. Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara pimpinan dan bawahan
melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan dikomunikasikan pada bawahannya,
yang diharapkan akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari bawahan
 yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah harus menetapkan
goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari hasil komunikasi
antar atasan dan bawahan.

2.1.1 Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk
diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan
dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi,
karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan
seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan
diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan
peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan.
1) Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam
masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang
secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai
terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam
menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk
kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu wilayah yang
membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah salah-satu pusat
utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini
menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu
semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan
untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah
menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun
Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut,
perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon
Valley sebagai pusat inovasi teknologi.
2) Faktor-faktor Internal
a. Budaya. Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang
meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta
asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di
seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut
bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen
formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson
(J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo
perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem
pengendalian formal yang dipakai oleh J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan
perusahaan pada para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya
krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul
Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang
beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang
bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan tersebut juga
melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahliahli kesehatan dan
masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk
mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J
membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J
berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan
mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan
kepada masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat
keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.
b. Gaya Manajemen. Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap
bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap
para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer
memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan
ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak
melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen
dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer
yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. Terdapat tiga bentuk kepimpinan
 yaitu: 1) Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan
semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang akan
dilakukan untuk mencapai tujuan. 2) Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang
bersifat otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan
ditentukan oleh pimpinan. 3) Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan
eksternal Control style, setiap anggota organisasi.
c. Organisasi Informal. Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan
hubunganhubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari
setiap manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses
pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari
hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal. Organisasi
informal ini adalah organisasi yang terbentuk bukan karena adanya ketentuan formal,
tetapi karena adanya kontak individu. Komunikasi dapat terjadi tanpa mengikuti
ketentuan formal. Misalnya staf bagian pemasaran seharusnya hanya berkomunikasi
dengan pimpinan bagian pemasaran, tetapi dia bisa berkomunikasi dengan anggota
organisasi lain yang tidak dari pemasaran.
d. Persepsi dan Komunikasi. Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer
operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal
(seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti
dari bahan obrolan yang tidak resmi). Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini
bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat
beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

2.1.2 Sistem Pengendalian Formal

Faktor-faktor informal yang ada diatas memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem
pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini
bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan
(2) aturan-aturan.
Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua
jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,
pembagian kerja prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini:

a) Pengendalian Fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,

passwords komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan
bagian dari struktur pengendalian.
b) Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasiorganisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang
tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unitunit yang tersebar secara
geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
c) Pengamanan Sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem
pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu
akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan
silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah
transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-
aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut
juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
d) Sistem Pengendalian Tugas. Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk
menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan
dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas
dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan
menyediakan pengendalian.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis
tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan
belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab
ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan
operasioperasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil
aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya
memuaskan atau tidak.
2.1.3 Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi
bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
1) Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran. Alasan dibalik bentuk organisasi
fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan
khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang
berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang
manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan
mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer
yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang
spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja
dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer
generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah
efisiensi. Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah
organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap
fungsi tersebut samasama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak
ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.
Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang
melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka
perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di
tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih
rendah.
 2) Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen
dari perusahaan. Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit
bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab
untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa
berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit
bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai
oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah
bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan
dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan
produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh
kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-
masing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi
fungsional dikerjakan di kantor pusat.
3) Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap
keberhasilan proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional. Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan
bentuk organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu
proyek atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.
Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua
perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unitunit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam
organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan
kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan
perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada
kemampuan itu.
2.2 Fungsi Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang
ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai
berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham
dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Sebelum adanya kemajuan computer, pengendali (atau CFO) biasanya bertanggung jawab
untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Sekarang ini
banyak perusahaan yang memiliki chief information officier (CIO) yang melaksanakan tanggung
jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke CFO, sementara pada beberapa
perusahaan lainnya, CIO memberikan laporan langsung kepada manajer senior.
a) Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung
jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang
pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur
yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang
diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor
ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif,
mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan
penipuan.
 b) Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler unit bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu sisi,mereka
berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan,yang memegang
tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Pada satu sisi lain,mereka juga
berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi bantuan para
stafnya.
Controller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate controller yang bertanggung
jawab pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga
mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi
controller unit bisnis melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan
dengan garis putus-putus kekontroler korporat, bisa dikatakan hubungannya dengan corporate
controller tidak langsung. Ada juga organisasi yang menetapkan controller unit bisnis
melaporkan tugasnya pada corporate controller.

Garis Putus-Putus Garis Penuh

2.3 Tujuan dan Strategi Perusahaan

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor
penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan, perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh
karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah
perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan konteks
luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali
manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities), faktor sukses
kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan
sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem
adalah satu hal yang called for by the strategy.
Tujuan Strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,suatu
perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak
punya pikiran maupun kemampuan mengambil kepurusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan. Pada banyak
perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku
untuk generasi-generasi selanjutnya. Tujuan strategi adalah sebagai berikut:
1) Profitabilitas
Dalam bisnis,kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. Profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan
yang merupakan hasil dari dua rasio:

Contoh:

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut profit margin percentage:

(10.000 – 9.500) / 10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan investment turnover:
10.000 / 4.000 = 2,5 kali

Profitabilitas ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang,bukannya laba pada kuartal
atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan untuk
menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan yang berbeda:
karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara sejumlah CEO yang
lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase
pendapatan.
2) Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Istilah nilai pemegang saham pada tahun 1980 dan 1990-an sering muncul dalam literature
bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat
laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan,
alasannya adalah:
a) Pertama, istilah “memaksimalkan” mengisyaratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Dengan
maksimalisasi ini pihak manajeman akan memikirkan untuk memilih sesuatu yang
diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Hal ini sangat jarang terjadi
dalam suatu manajemen perusahaan, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi
seluruh alternative yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas. Lebih jauh
lagi, maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan
harus dihitung, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini.
b) Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.
Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba, setidaknya setara
dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak
bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain. Tetapi, kinerja ekonomi
bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari perusahaan, begitu juga dengan nilai
pemegang saham. Banyak manager yang ingin berprilaku secara etis, dan banyak dari
mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap perusahaan (stakeholder) lainnya, disamping kepada para
pemegang saham.
3) Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih laba
sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum; sejumlah organisasi perusahaan secara
terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset
perusahaan, di mana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi tujuan
sekunder.
4) Pendekatan Multiple Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu pasar modal, pasar produk, dan
pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para
pemegang saham merupakan konstituen yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan
jasa di pasar produk (product market), dimana para konsumenlah yang menjadi konsituennya.
Sementara, perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya, seperti sumber daya
manusia, bahan-bahan mentah pada pasar faktor (factor market), dimana yang menjadi
konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas
yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini, yaitu para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Secara ideal,sistem
pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan
mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.
Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak
dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang
dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan
peluang industri. Tampilan di bawah ini menggambarkan secara sistematis pengembangan
strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews,
perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk
mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang & ancaman yang ada dalam
lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti
perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak perhatian selama 3 dasawarsa terakhir
difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan
(mengidentifikasi peluang & ancaman) & analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).

Gambar 1. Perumusan Strategi

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan yaitu:
a. Strategi untuk organisasi keseluruhan
b. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis & organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan di bawah ini berisi rangkuman keprihatinan strategi pada 2
tingkatan organisasi & opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan
gagasan-gagasan yang dirangkum dalam tampilan di bawah ini dengan adanya orientasi sistem
ini, kita tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat.
Gambar 2. Dua Tingkatan Strategi

Tingkatan
Opsi Strategi Organisasi
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci
Generik Primer yang
Terlibat

Corporate level (tingkat  Apakah kita ada Kantor korporat

korporat / organisasi dalam bauran industri  Industri tunggal
keseluruhan) yang tepat ?  Diversifikasi
 Apa industri / sub yang
industri yang harus berhubungan
kita masuki ?  Diversifikasi
yang tidak
berhubungan

Business unit level  Apakah yang

(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi  Membangun  Kantor korporat
misi dari unit bisnis  Mempertahanka & manajer
tersebut ? n umum unit
 Bagaimana unit  Memanen bisnis
bisnis harus bersaing  Menjual  Manajer umum
untuk mewujudkan  Biaya Rendah unit bisnis
misinya ?  Diferensiasi
 1. Strategi Level Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing
& bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) Definisi bisnis di mana perusahaan akan
berpartisipasi, dan (2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,
& bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah
satu dari 3 kategori, yaitu:
a) Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini bisnis. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar),
Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan industri
tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri
tersebut.
b) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi
inti yang umum serta bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi
operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan. Contohnya adalah Procter & Gamble (P&G) di mana perusahaan ini
memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta
gigi (Crest), shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek lainnya. P&G
memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: yakni
Keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & Keahlian distribusi serta pemasaran
produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.
c) Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang
tidak saling berhubungan satu sama lain ; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
finansial. Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
 terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin
pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas.

Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai
kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat,
dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi &
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi &
diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-
perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat
mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan
usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum &
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah
spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini.
Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian
tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat
korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.
2. Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis
dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan
diversifikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan &
biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling
berkaitan, yaitu:
a) Misi Unit Bisnis. Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan
dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk
membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General
Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). 2
model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis,
tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build /
bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning
jangka pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi
kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas
walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur
dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).
b) Keunggulan kompetitif unit bisnis. Setiap unit bisnis harus mengembangkan
keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di
tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi
struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan
keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis
rantai nilai (value chain analysis). Analisis industri (industry analysis) adalah studi
menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor
paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces : (a) Intensitas
persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah
dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry,
 dan intermittent overcapacity, (b) Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-
faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli,
switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward,
dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli, (c)
Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining
power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward,
kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier, (d) Ancaman
dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja
relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi, (e) Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal,
akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah. Analisis lainnya yaitu
Keunggulan bersaing Generik yang merupakan analisis 5 kekuatan merupakan titik
awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu
mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan
pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk
merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.
2.4 KASUS
Sejarah Perusahaan
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan representasi
kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai angka penjualan
per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500
juta. Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sektor
produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di transfer di antara divisi, namun
volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
 Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell.
Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal, auditing, dan analysis
of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena selama ini Pengontrol
Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya yaitu General Manager Divisi.
General Manager Divisi membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak dan
Pengontrol Divisi hanya diminta untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai
staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini menginspirasi Bevins
untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah dipelajari di Martex
Company yaitu menerapkan penggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya
adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya
dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar
ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell
Company sangat prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi dalam
perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer umum divisi
mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi, dengan
mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu perusahaan Martex. Organisasi
pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan
analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat system pengendalian
anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen
puncak tanpa melalui analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins
menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam proses
penentuan anggaran dan analisa kinerja.
Permasalahan
1) Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih
modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling mendukung
antara pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya
anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut.
2) Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang
mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.
3) Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat mengikuti
seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni : Martex Company.
Bukti Kasus
 William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia mantan
pengontrol senior di satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan
sering menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan
memotong sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan
biaya pada peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak
setuju dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh mengatakan demikian. Bila ada
ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi yang buruk maka hal itu tidak akan di
jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini membuat pekerjaan Harrigan menjadi
sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai masalah karena jika dia menerapkan metode
klaim (mengumumkan adanya ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan
menjadi bagian dari kelompok menejemen itu lagi.
Analisis Masalah (Analisis SWOT)
1. Strength (kekuatan)
a) Peraturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.
b) Dengan pengendali divisi melapor langsung kepada manajer divisi,
memungkinkan isu-isu taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan
informasi terbaru.
c) Laporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari pengendali divisi ke
kontroler perusahaan memberikan informasi lebih rinci tentang divisi.
d) Penilaian yang lebih kritis terhadap kegiatan operasional membantu mengurangi
pembengkakan dalam anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan
program control yang baru.
2. Weekness (kelemahan)
a) Sulit untuk menerapkan perubahan dalam struktur organisasi dalam waktu singkat
b) Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi
keuangan yang cacat.
c) Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi
kepada pengendali Korporat patu dipertanyakan.
3. Opportunity (peluang)
a) Diterapkannya teknik-teknik modern di lingkungan perusahaan
4. Threats (ancaman)
a) Terjadinya pembengkakan anggaran
b) Dapat terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara
pengendali divisi dengan manajer dan manajer dengan stafnya.

Rekomendasi
 Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini dengan menerapkan
sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget. Sistem kontrol tersebut adalah:
a. Adanya transparansi dalam hal pelaporan keuangan yang menyebabkan adanya
penurunan tingkat pertumbuhan perusahaan.
b. Adanya pembagian antara divisi yang jelas sehinga masing-masing memiliki
tugas dan wewenang masing-masing.
c. Perlu pemahaman dan pelaksanaan secara riil dan konkret dari aturan-aturan yang
yang telah dibuat.
d. Pengendali divisi masin-masing dibuat per unit dan sub divisi yang
memungkinkan adanya pengendalian yang lebih baik dak terstruktur.
e. Utamakan keselamatan dan kenyamanan bagi karyawan, karena SDM memiliki
peranan penting dalam mengoptimalkan perusahaan, Terdapat lima faktor yang
penting dalam mempengaruhi perkembangan perusahaan, yakni SDM.
f. Sistem dan pernghargaan bagi karyawan, hal ini dugunakan sebagai salah satu
cara untuk memotivasi karyawan dalam erprestasi.
Prospek perusahaan
a) Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus mempercayai
informasi yang diberikan oleh divisi pengendali.
b) Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi terjadi
pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan untuk
membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitornya, sehingga tidak
hanya mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga meningkat.
Kesimpulan
Rendell Company sebagai perusahaan besar yang sudah lama berdiri memilik berbagai
permasalahan yang sangat kompleks, salah satunya yang terdapat dalam pengendalian divisi dan
pengawasan penggunaan divsi. Oleh karena itu perlu adanya koordinatif antar divisi terutamanya
dalam hal pengawasan dan transparansi anggaran.
Saran
Untuk sementara waktu Rendell company tidak masalah masih menggunakan sistem yang
lama, karena ketika menggunakan Martex akan banyak hal yang terjadi terutamanya dalam hal
ketidakefisiensian penggunaan anggaran dan terbatasnya waktu dalam hal pembenahan dan
penggunana metode yang baru ini. Dikawatirkan akan terjadi disfungsional dan
ketidakseimbangan antara bebagai keputusan dari masing-masing divisi, tentunya akan
memperparah keadaan teruatamanya dalam hal pertumbuhan.