Cadena de Valor

UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR “SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO:
CONTABILIDAD DE GERENCIA
TEMA:
CADENA DE VALOR
DOCENTE:
HIDALGO MEJÍA, JAVIER
INTEGRANTES:
PAUCAR CHAVEZ, LUZ CLARITA

TUYA TRINIDAD, GHANDDY ZORAIDA
HUARAZ, OCTUBRE DE 2017

CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
DEDICATORIA
Con mucho cariño a mis seres queridos
quienes siempre nos apoyaron en todo y
que gracias a su apoyo moral
cumplimos muchos objetivos en nuestra
vida.
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CADENA DE VALOR
AGRADECIMIENTO
A Dios ya que gracias a él cumplimos
nuestras metas y objetivos.
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CADENA DE VALOR
ÍNDICE
ÍNDICE ..............................................................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................1
OBJETIVOS .......................................................................................................................................2
GENERAL ...............................................................................................................................2
ESPECÍFICOS ........................................................................................................................2
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ................................................................................................3
1) Cadena de valor de mckinsey .................................................................................................3
2) ¿Qué es la cadena de valor? ..................................................................................................3
3) El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.........................................7
4) El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas ................................................................9
5) Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor ....................................9
6) Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos ...................10
7) Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter ...........................................................13
8) Diferencia entre cadena productiva y cadena de valor ......................................................18
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................21
1) Concepto .................................................................................................................................21
2) Partes de La Cadena de Valor .............................................................................................21
3) Tipos de actividad..................................................................................................................22
4) Administración de la cadena de valor .................................................................................24
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CADENA DE VALOR
5) Tipos de cadenas de valor .....................................................................................................24
6) Panorama competitivo y la cadena de valor .......................................................................26
7) La cadena de valor y la estructura organizacional ............................................................26
8) La cadena de valor y el costo ................................................................................................27
CAPÍTULO III: DISCUSIÓN.........................................................................................................28
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES ...............................................................................................31
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................32
BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................33
ANEXOS ...........................................................................................................................................34
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CADENA DE VALOR
INTRODUCCIÓN
La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una
empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor, es por ello
que el presente trabajo titulado “CADENA DE VALOR” tiene por finalidad proporcionar algunas
nociones básicas e información relacionada con la Cadena de valor y su impacto dentro de la
organización.
En el Capítulo I denominado “MARCO TEÓRICO” abarcará sobre la Cadena de valor de Mckinsey,
la definición de cadena de valor , un análisis sobre cadena de valor , Diagnostico de capacidades y
estrategias competitivas, pues , pues considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el
diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
Continuando con el Capítulo II denominado “MARCO CONCEPTUAL” trataremos sobre los
diferentes conceptos que existen en relación a la cadena de valor.
También en el Capítulo III “DISCUSIÓN” se explicara de manera detallada sobre la cadena de valor.
Y por último en el Capítulo IV “CONCLUSIONES”, se manifestara las apreciaciones sobre el tema
de cadena de valor de cada miembro integrante.
En conclusión La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
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CADENA DE VALOR
OBJETIVOS
 GENERAL
 Informar de manera detallada sobre el tema de cadena de valor
 ESPECÍFICOS
 Recopilar información útil sobre el tema cadena de valor
 Determinar la importancia del tema de cadena de valor
 Realizar un análisis sobre el tema de cadena de valor
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CADENA DE VALOR
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1) Cadena de valor de mckinsey1
El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del
sector, definiendo el “sistema de negocio”.
Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para
satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la
formación de valor para la empresa.
Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá
externalizar.
2) ¿Qué es la cadena de valor? 2
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
1
MCKINSEY AND COMPANY. Business System. 1980.
2
Jiménez, S. y Peralta, M. (2004). Herramientas de planificación y pensamiento estratégico para la gestión del
postgrado y el doctorado. Pautas y lineamientos generales No. 1, Universidad del Valle, Cali, Colombia.
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logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:
 Las Actividades Primarias, Las actividades primarias en la cadena de valor son las
actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categorías genéricas que se observan en la imagen.
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más
dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado
final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale
del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a
los consumidores finales dependiendo de la empresa.
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CADENA DE VALOR
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena
de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta
el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente
de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
 El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
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Interaccion de la cadena de valor con el sistema:
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3) El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial3
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
 Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la
creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa
y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
 Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contínua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas
por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:
3
The Value Chain: A Strategic Thought Tool Johana Quintero* y José Sánchez**
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CADENA DE VALOR
 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos
de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.
 Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
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CADENA DE VALOR
4) El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas 4
Lo anterior está indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas
de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades
claves para llevarles satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
 Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
 Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
 Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de
su industria.
 Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y
tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
5) Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor 5
4
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.
5
Weffer, H. (2004). Planificación Estratégica. cuaderno de trabajo de EAD URBE.
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CADENA DE VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
 Las economías de escala.
 Los efectos de la curva de experiencia.
 Las exigencias tecnológicas.
 La intensidad de capital.
 La complejidad de la línea de producción.
Los Conductores de Costos Realizables
 El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo.
 Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
 El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
 La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
 La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes
en la reducción de costos.
6) Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos 6
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecución de: Actividades específicas.
6
Thompson, A. Strickland III, A.(2000). Administración Estratégica. Conceptos y Casos. Editorial McGraw-Hill. 11.
Edición. México.
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CADENA DE VALOR
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). (Lo que pretendemos al adoptar
el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los
costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de Costos
a. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados
con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
b. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
c. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos
y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
d. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
e. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen
que sea una decisión consciente de su parte.
f. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.
Determinación de la base para Diferenciar
1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
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CADENA DE VALOR
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
éste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalúe las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de
las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciación.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital
"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de
valor en vez de optimizarlas." 7
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el
7
Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press
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CADENA DE VALOR
fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las
normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y
servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.
La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras
ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
7) Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter 8
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial
y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
8
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.
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CADENA DE VALOR
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos
totales bajos, la diferenciación, el enfoque.
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era
el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos
mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su
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CADENA DE VALOR
competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener
una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir
a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna
forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red
de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
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CADENA DE VALOR
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción
de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
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CADENA DE VALOR
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
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CADENA DE VALOR
8) Diferencia entre cadena productiva y cadena de valor9
Muchos autores usan indistintamente los conceptos de cadena productiva y cadena de valor
y, la mayoría de las veces son empleados como sinónimos. Otros en cambio usan cada vocablo
para describir diferentes procesos.
Así, para Donovan (s.f.), la cadena de valor se ha desarrollado para responder a la necesidad
que las empresas rurales tienen de cumplir con las exigencias de la demanda por productos
especializados de alta calidad. La cadena de valor se define como una red estratégica de
actores independientes que actúan dentro de la misma cadena productiva.
La red estratégica implica que estos actores estén dispuestos a colaborar para identificar
objetivos, metas y estrategias comunes, compartir riesgos y beneficios, e invertir tiempo,
energía y recursos en mantener estrechas relaciones comerciales. Esta red puede ser horizontal
(vinculación entre actores del mismo eslabón) o vertical (vinculación entre actores de
diferentes eslabones).
A diferencia del concepto de cadena productiva, donde los diferentes actores compiten entre
ellos por optimizar sus beneficios económicos, el objetivo primordial de la cadena de valor es
la optimización sistémica, con el fin de lograr metas inalcanzables de manera individual, a
través de cooperación, comunicación y coordinación.
En el mismo sentido, la FAO (2006:39) diferencia entre cadena productiva y cadena de valor,
mencionando que el término cadena productiva se utiliza, generalmente, en un sentido amplio
para describir las interacciones que se producen en el mercado entre los diferentes actores
privados que intervienen, desde la producción hasta el consumo de un bien (dimensión
vertical). En contrapartida, una cadena de valor debe entenderse como una red o alianza
estratégica que se establece, formal o informalmente, entre un número de actores
9
CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ
ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA Juan Carlos Chávez Martínez
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CADENA DE VALOR
empresariales independientes que participan dentro de una o más cadenas productivas,
incluyendo algunas ramas de servicio asociadas (dimensión diagonal), con el fin de producir
bienes diferenciados y/o especializados, mantener relaciones de cooperación y coordinación
sobre bases de reglas de juego explícitas (claramente definidas) e implícitas (arraigadas en la
cultura y en la experiencia empresarial).
Por último, otro autor que coincide con estos planteamientos es Lundy (2003:12), en términos
muy sencillos el autor concibe una cadena productiva como la descripción de todos los
participantes de una actividad económica que se relaciona para llevar unos insumos a un
producto final y entregárselo a los consumidores finales. A diferencia, una cadena de valor se
entiende como una alianza vertical o una red estratégica entre un número de organizaciones
empresariales independientes dentro de una cadena productiva.
A continuación se muestra la Tabla que muestra las diferencias claves entre la cadena de valor
y cadena productiva.
Cadena productiva o Cadena de valor
Factores Tradicional
Información compartida Escasa o ninguna Amplia
Objetivo primario Costo/Precio Valor/Calidad
Orientación Commoditie Producto diferenciado
Relación de poder Desde la oferta Desde la demanda
Estructura de la Independiente Interdependiente
organización
Filosofía Auto optimización Optimización de la cadena
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CADENA DE VALOR
Es importante observar que no todos los participantes de una cadena productiva están
dispuestos a formar parte de una cadena de valor ya que en este proceso es necesario que todos
ellos compartan información, negocien con otros actores, compartan riesgos y tengan
relaciones a lo largo de la cadena, (Peña, et al., 2008:80).
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CADENA DE VALOR
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
1) Concepto
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter y es poderosa herramienta
de análisis para planificación estratégica.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa
como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida
que éste pasa por cada una de ellas.
Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a
determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades
de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa.
Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se puede decir que exista
una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus
ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos
u otros contextos.
2) Partes de La Cadena de Valor
La cadena de valor se divide en dos partes:
a) Actividades primarias o de línea
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
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CADENA DE VALOR
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto
al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
b) Actividades Secundarias o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo
a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como
la planeación, las finanzas y la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,
entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la
tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras
3) Tipos de actividad
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CADENA DE VALOR
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades
que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva
 Directas: Las actividades directamente implicada en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
 Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación. En muchos
sectores industriales representan una porción grande y rápidamente creciente del costo
y pueden representar un importante papel en la diferenciación a través de su efecto en
las actividades directas.
Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo,
inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajo.
CADENA DE VALOR GENERICO
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CADENA DE VALOR
4) Administración de la cadena de valor
“El concepto de administración de la cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a un
costo mejor para los miembros de la cadena”.
Interrelación de los integrantes de la cadena de valor
La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente-proveedor son lineales y
secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en donde se gira alrededor del cliente.
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

ADMNISTRACION DE
DETALLE DISTRIBUCION LOGISTICA LA CADENA DE
SUMINISTRO
ALCANCE algunas funciones la empresa las empresas

en la empresa
operación y
IMPACTO operación económico y estratégico
económico
COMPLEJIDAD menor media alfa
NIVEL DE responsabilidades de
funcional interfuncional
ORGANIZACIÓN negocio
5) Tipos de cadenas de valor
Porter fue más allá del concepto del concepto de la cadena de valor, extendiéndose al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
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CADENA DE VALOR
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al
menos tres cadenas de valor adicionales a la considerar como genérica.
a) Cadena de valor del proveedor
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la
propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad
de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación.
Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa.los proveedores no solo entregan un producto
sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas
maneras.Ademas,muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de
valor(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades de
la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser la parte de la cadena de
valor del comprador.
b) Cadena de valor de los canales
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se considera que los costos y los márgenes
de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfacción del usuario final.
c) Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el producto
de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador
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CADENA DE VALOR
La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena
de valor a sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico
de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume así como todos los
otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador.
La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador,
a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa
desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o
aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere recompensar con
un precio premio, por medio de la publicidad.
6) Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor:
a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores servidos.
b) Grado de integración: el grado al que las actividades se desempeñar en casa en lugar de
empresas independientes
c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.
7) La cadena de valor y la estructura organizacional
Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva, también
puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura
organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o
producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen
similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo,
los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta
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CADENA DE VALOR
separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con la separación de las
unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso
integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la
coordinación requerida se lleve a cabo.
8) La cadena de valor y el costo
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque
el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos
que el premio resultante exceda al costo de la diferenciación, un diferenciador no lograra un
desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la
estructura general del sector industrial.
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CADENA DE VALOR
CAPÍTULO III: DISCUSIÓN
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto
del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al
presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. Había hecho al comienzo de
la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que
una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas
funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que
era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso
clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación.
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora
de obtener alguna “ventaja competitiva”. Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de
desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para
una misma empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que
dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados que otros. Se trata de una
herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El
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CADENA DE VALOR
proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando
cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"),
provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior.
Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa,
gracias a la reducción de costes y la eficiencia en la utilización de inputs. Los tipos de cadenas de
valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y la
elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard.
Por otro lado de la discusión grupal encontremos un tema muy importante que está relacionado a la
cadena de valor que es la globalización, para gran parte de la población mundial, el aumento de la
integración de la economía global ha proporcionado la oportunidad para un crecimiento substancial
de la economía. La globalización en esta nueva era ha llegado para incluir a la producción de
componentes manufacturados eslabonados y coordinados a una escala global, lo que ha abierto
oportunidades significativas para las regiones y los países en vías de desarrollo. Para los ciudadanos
del mundo en desarrollo esto contiene la promesa de aumentar potencialmente el índice y el alcance
del crecimiento industrial y de mejora (upgrading) de sus actividades de fabricación y de servicio.
Ellos entienden que sin desarrollo económico sostenido en sus países, es poca la esperanza de tratar
la pobreza y la desigualdad que es tan dominante. Por lo tanto consideran la integración cada vez
mayor de la economía global como una oportunidad para el ingreso a una nueva era de crecimiento
industrial y económico, no sólo por la posibilidad de obtener mayores ingresos sino también por la
posibilidad de mejorar la calidad y la diferenciación incremental en los productos finales.
Sin embargo, al mismo tiempo, la globalización tiene su lado oscuro. Hay una creciente tendencia a
la desigualdad y una incidencia cada vez mayor en los niveles absolutos de pobreza no sólo en los
países pobres. Estos atributos negativos y positivos de la globalización han sido experimentados en
diferentes niveles – el individual, en los hogares, en las firmas, en el pueblo, en la región, el sector y
la nación. El patrón de distribución que emerge en las últimas décadas de la globalización es así,
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CADENA DE VALOR
simultáneamente, heterogéneo y complejo. El análisis de Cadena de Valor es importante para
comprender la globalización. El análisis de cadena de valor, que se centra en la dinámica de
interdependencias dentro del sector productivo, especialmente la manera en que las firmas y los países
son integrados globalmente, nos hace ir más allá de los modos tradicionales del análisis económico y
social.
El análisis de cadena de valor supera un número de debilidades importantes del análisis tradicional,
que tiende a ser estático y tiene la debilidad de sus propios parámetros que son limitados. Para superar
la restricción misma del análisis sectorial, intenta ocuparse de los ensambles dinámicos entre las
actividades productivas que van más allá de ese sector particular, determinando si éstas son de
naturaleza intersectorial o si están entre las actividades de sector formal e informal. Cadenas de Valor
también va más allá del análisis específico sobre firmas y de mucha de la litera-tura sobre innovación.
Por su concentración en las interdependencias (interlinkages) permite re-velar con facilidad la
dinámica del flujo de las actividades económicas, organizacionales y coercitivas entre productores y
entre distintos sectores, inclusive a escala global.
Además, el análisis de cadena de valor es particularmente útil para los nuevos productores incluyendo
a los productores pobres de países pobres que tratan de ingresar a los mercados globales. Finalmente
el análisis de cadena de valor es útil como herramienta del análisis para entender el ambiente político
relacionado a cuestiones de economía doméstica y también para entender la forma en que las firmas
y los países participan de la economía global.
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CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES
 Las empresas venden porque existen personas que prefieren comprar sus productos a los de
la competencia, es decir, han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los
prefieran.
 Los recursos y capacidades aportan valor si pueden vincularse a uno o más factores clave de
éxito dentro de un sector: deben de ayudar una organización a crear valor para sus clientes y/o
a imponerse a sus competidores. Además, para que una ventaja competitiva perdure en el
tiempo, ésta no debe ser fácilmente transferible o copiada por sus competidores.
 Al desagregar una empresa en actividades, podemos realizar un mejor análisis interno de ésta,
detectando las fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor
el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas
competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
 De esta manera, la cadena de valor busca determinar cuáles son los puntos fuertes y los débiles
de la empresa, y ver como cada uno está ayudando o dificultando el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
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CADENA DE VALOR
RECOMENDACIONES
 Se recomienda a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan una gestión
estratégica de sus empresas y logren la eficiencia empresarial obteniendo todos los objetivos
propuestos.
 Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar una adecuada cadena
de valor.
 Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben incluir todas las
actividades dentro de una organización. De modo que se realice una gestión integral.
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CADENA DE VALOR
BIBLIOGRAFÍA
 MCKINSEY AND COMPANY. Business System. 1980.
 Jiménez, S. y Peralta, M. (2004). Herramientas de planificación y pensamiento estratégico
para la gestión del postgrado y el doctorado. Pautas y lineamientos generales No. 1,
Universidad del Valle, Cali, Colombia.
 The Value Chain: A Strategic Thought Tool Johana Quintero* y José Sánchez**
 Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.
 Thompson, A. Strickland III, A.(2000). Administración Estratégica. Conceptos y Casos.
Editorial McGraw-Hill. 11. Edición. México.
 Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard
Business School Press
 CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO
DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE
ZARAGOZA, OAXACA Juan Carlos Chávez Martínez
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CADENA DE VALOR
ANEXOS
Caso N° 01: EMPRESA DE DECORACIÓN PARA EL HOGAR
1. Descripción de la situación:
Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar ubicada en el centro
de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para implementar el modelo consiste
en dividir las acciones que forman parte del proceso en primarias y secundarias:
Acciones primarias:
 Marketing: estrategias de venta de los productos.
 Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de unidades.
 Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
 Ventas: comercialización de los productos en el mercado como tal.
 Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.
· Acciones secundarias (o terciarias):
 Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.
 Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
 Selección de proveedores.
 Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.
2. Selección de los puntos de valor:
Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea es identificar
cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de artículos para el hogar. Por ejemplo,
si somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos idear nuevas estrategias para
que ese trato se fortalezca y, a su vez, se convierta en un llamado a clientes potenciales.
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Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversión de la gerencia. Los dos ejemplos más
habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo. En este caso, como hemos
decidido que queremos seguir siendo la marca que mejor trata da a sus clientes, invertimos en formar
a nuestros trabajadores en temas de empatía, habilidades intrapersonales, atención al público, entre
otros.
3. Aplicación de los cambios:
Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias de atención al
cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el análisis de la cadena de valor.
Puedes planificar un tiempo de prueba.
4. Medición de resultados:
La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si la formación que tus
trabajadores recibieron fue la más indicada y si las estrategias de marketing fueron efectivas, debes
medir los resultados con indicadores concretos.
En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron a nuestra tienda a
consultar el catálogo de artículos para el hogar así como el total de las ventas que se registraron en
dicho período.
Recordar que siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos que mejoran o
fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los clientes con los que ya contamos y
con los consumidores en general.
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UNIVERSIDAD NACIONAL

CADENA DE VALOR “SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PAUCAR CHAVEZ, LUZ CLARITA

HUARAZ, OCTUBRE DE 2017

Con mucho cariño a mis seres queridos

quienes siempre nos apoyaron en todo y

que gracias a su apoyo moral

cumplimos muchos objetivos en nuestra

A Dios ya que gracias a él cumplimos

nuestras metas y objetivos.

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ................................................................................................3

1) Cadena de valor de mckinsey .................................................................................................3

2) ¿Qué es la cadena de valor? ..................................................................................................3

3) El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.........................................7

4) El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas ................................................................9

5) Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor ....................................9

6) Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos ...................10

7) Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter ...........................................................13

8) Diferencia entre cadena productiva y cadena de valor ......................................................18

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................21

2) Partes de La Cadena de Valor .............................................................................................21

4) Administración de la cadena de valor .................................................................................24

5) Tipos de cadenas de valor .....................................................................................................24

6) Panorama competitivo y la cadena de valor .......................................................................26

7) La cadena de valor y la estructura organizacional ............................................................26

8) La cadena de valor y el costo ................................................................................................27

CAPÍTULO III: DISCUSIÓN.........................................................................................................28

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES ...............................................................................................31

nociones básicas e información relacionada con la Cadena de valor y su impacto dentro de la

En el Capítulo I denominado “MARCO TEÓRICO” abarcará sobre la Cadena de valor de Mckinsey,

la definición de cadena de valor , un análisis sobre cadena de valor , Diagnostico de capacidades y

producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Continuando con el Capítulo II denominado “MARCO CONCEPTUAL” trataremos sobre los

diferentes conceptos que existen en relación a la cadena de valor.

Y por último en el Capítulo IV “CONCLUSIONES”, se manifestara las apreciaciones sobre el tema

de cadena de valor de cada miembro integrante.

En conclusión La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

 Informar de manera detallada sobre el tema de cadena de valor

 Recopilar información útil sobre el tema cadena de valor

 Determinar la importancia del tema de cadena de valor

 Realizar un análisis sobre el tema de cadena de valor

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1) Cadena de valor de mckinsey1

sector, definiendo el “sistema de negocio”.

formación de valor para la empresa.

2) ¿Qué es la cadena de valor? 2

esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de

ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se

actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al

categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las

actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su

logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale

del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a

los consumidores finales dependiendo de la empresa.