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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL Presidência da Mantene dora Prof. Dr. José Fernando Pinto da Costa

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL Caro (a) Aluno (a), Seja bem-vindo (a) aos estudos de mais
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL Caro (a) Aluno (a), Seja bem-vindo (a) aos estudos de mais

Caro (a) Aluno (a),

Seja bem-vindo (a) aos estudos de mais uma disciplina fundamental em seu curso.

Ser ético hoje, mais do que antes, não é uma opção. Para pessoas e organizações, é questão de sobrevivência. Com a velocidade com que se processam as transformações, há necessidade de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das decisões que exigem rapidez.

O discurso ético e a prática das organizações fazem lembrar o axioma popular: de boas intenções o inferno está cheio. No entanto, estamos vivendo um momento de renascimento moral, o esboçar de uma nova conscientização. Nesse sentido, as boas intenções são válidas como início de processo. A conscientização tem esse mérito: provoca desconforto com relação às situações negativas vigentes. É imprescindível, todavia, que existam alternativas concretas, atitudes e comportamento que denotem mudanças significativas. Surge daí o compromisso das lideranças.

O gestor precisa conhecer e aplicar conceitos para gerenciar melhor sua equipe. A Responsabilidade Social é um compromisso que as empresas têm assumido com seus funcionários e com a sociedade e as organizações serão reconhecidas por essas ações e serão julgadas pelos consumidores quanto à sua reputação.

Aproveite todas as orientações de estudos apresentadas neste material, faça as leituras e pesquisas indicadas e não deixe de esclarecer as suas dúvidas. Por isso, bons estudos!

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Ética Empresarial e Cultura Corporativa 2.
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Ética Empresarial e Cultura Corporativa 2.
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Ética Empresarial e Cultura Corporativa 2.

1. Ética Empresarial e Cultura Corporativa

2. Responsabilidade Social

3. Ética: Implantação e Gestão

4. Imagens da Organização

5. Revisão

6. Referências Bibliográficas

Organização 5. Revisão 6. Referências Bibliográficas Compreender os aspectos envolvidos na responsabilidade

Compreender os aspectos envolvidos na responsabilidade social das empresas e identificar exe mplos de ações socialmente responsáveis; as empresas e identificar exemplos de ações socialmente responsáveis;

Compreender a importância de uma gestão ét ica nas organizações; cia de uma gestão ética nas organizações;

Compreender a importância da imagem da org anização na sociedade . cia da imagem da organização na sociedade.

a importân cia da imagem da org anização na sociedade . Ser ético, hoje, mais do

Ser ético, hoje, mais do que antes, não é uma opção. Para pessoas e organizações, é questão de sobrevivência. Com a velocidade com que se processam as transformações, há necessidade de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das decisões, que exigem rapidez (MATOS, 2008).

Não se pode avaliar uma empresa com os padrões tangíveis de ontem, pois referenciais intangíveis como marca, imagem, prestígio e confiabilidade decidem a preferência e garantem a continuidade. O discurso ético e a prática das organizações fazem lembrar o axioma popular: de boas intenções o inferno está cheio. No entanto, estamos vivendo um momento de renascimento moral, no esboçar de uma nova conscientização. Nesse sentido, as boas intenções são válidas como início de processo.

A conscientização tem esse mérito: provoca desconforto com relação às situações negativas vigentes. É imprescindível que existam

alternativas concretas, atitudes e comportamento que denotem mudanças significativas. Surge daí o compromisso das lideranças.

É impossível a vida em sociedade e a continuidade de um grupo sem um mínimo de estrutura ética, ou seja, de valores, princípios,

limites, respeito à pessoa e sentido de bem comum. Para tanto, é preciso distinguir (MATOS, 2008):

Predisposição ética, que se refere à sensibilidade social, à pe rcepção de valor, à rel evância do bem moral; à sensibilidade social, à percepção de valor, à relevância do bem moral;

Consciência ética, que corresponde à capacidade d e avaliar, jul gar e à disposição de agir. de à capacidade de avaliar, julgar e à disposição de agir.

A falta de predisposição ética está presente na indiferença e no fastio quanto ao comprometimento dos preceitos morais e às

restrições que afrontam os bons costumes. Hoje as empresas, em ritmo crescente, introduzem códigos de ética e programas de responsabilidade social.

em ritmo crescente, introduzem códigos de ética e programas de responsabilidade social. 1 de 9 07/10/2017

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Para REIS & MEDEIROS (2007, p.5),

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Responsabilidade Social das Empresas (RSE) é um movimento que tem seu início nos anos 1960. Sua proliferação se deu a partir dos EUA e a motivação se fundamentou na busca por maior consciência de segmentos da sociedade em relação à responsabilidade das empresas na preservação do meio ambiente e dos direitos dos consumidores. Essas questões são compreendidas como de caráter social por estarem referenciadas a problemas da sociedade como um todo. Nos últimos tempos, principalmente no decorrer dos últimos 20 anos do século XX, em função de novas demandas decorrentes de transformação ocorridas no panorama econômico mundial, a noção de RSE passou a abranger um conjunto bem mais amplo de ações, entre as quais as demandas sociais originadas em populações em condições de vulnerabilidade social.

Segundo REIS & MEDEIROS (2007, p.5),

Desde o início do debate a respeito do significado de RSE, inúmeras questões têm sido objeto de discussão, tanto nos meios acadêmicos como empresarial. É importante destacar que entre os interlocutores do tema existem divergências e convergências fundamentais a respeito do que realmente leva as empresas a adotarem um comportamento socialmente responsável na gestão dos negócios – não mais conseguir permanecer indiferente frente à gravidade dos problemas sociais que assolam a humanidade, assumindo um compromisso social que contribua para maior bem-estar da sociedade e sustentabilidade do planeta, ou somente interesses econômicos e privados de sustentabilidade do próprio negócio.

O termo responsabilidade social é descrito como as obrigações dos homens de negócios de adotar orientações, tomar decisões e

seguir linhas de ação, que sejam compatíveis com os fins e valores de nossa sociedade. (BOWEN apud REIS; MEDEIROS, 2007, p.

10).

A responsabilidade social das empresas é a ideia de que uma organização deveria olhar além de seus próprios interesses e dar uma

contribuição para a sociedade. (NICHELS; WOOD apud REIS; MEDEIROS, 2007, p.11).

De acordo com Ashley (2005, p.7), a responsabilidade social está se tornando hegemônica, a visão de que os negócios devem ser feitos de forma ética, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo com comportamentos cada vez mais universalmente aceitos como apropriados. As atitudes e atividade de uma organização precisam, desse ponto de vista, caracterizar-se por:

Preocupação com atitudes éticas e moralmente corretas que afeta m todos os públicos/ stakeholders envolvidos (entendidos da maneira mais ampla moralmente corretas que afetam todos os públicos/ stakeholders envolvidos (entendidos da maneira mais ampla possível).

Promoção de valores e comportamentos morais que respeitem os padrões universais de direitos humanos e de cidadania e participação na sociedade; participação na sociedade;

Respeito ao meio ambiente e contribuição par a sua sustentabilidade em todo o mundo; nte e contribuição para sua sustentabilidade em todo o mundo;

Maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organizaç ão, contribuindo para o desenvolvimento econômico e humano es em que se insere a organização, contribuindo para o desenvolvimento econômico e humano dos indivíduos ou até atuando diretamente na área social, em parceria com governos ou isoladamente.

A responsabilidade social é uma exigência básica para a atitude e para o comportamento ético, por meio de práticas que

demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservação implica solidariedade e compromisso social. (MATOS, 2008, p.80).

A responsabilidade social é a obrigação que a empresa assume perante a sociedade no compromisso de maximizar os impactos

positivos e minimizar os negativos. Há quatro tipos de responsabilidade social, os quais resultam em condutas específicas, que poderão

ser avaliadas pela sociedade e que definem uma área determinada sobre a qual a empresa toma decisões. Segundo FERREL, apud REIS; MEDEIROS (2007, p.15), são elas:

Filantrópico: restituir à sociedade o que dela foi recebido. restituir à sociedade o que dela foi recebido.

Econômico: maximizar para o steakhol der a riqueza e/ ou valor. maximizar para o steakholder a riqueza e/ ou valor.

Ético: seguir padrões de conduta aceitá vel, da maneira definida pelos steakholders. seguir padrões de conduta aceitável, da maneira definida pelos steakholders.

Legais: cumprir todas as leis e regulamentos do governo. cumprir todas as leis e regulamentos do governo.

A dimensão legal da organização é o “alicerce de todas as atividades da empresa”. Por meio das leis, a sociedade força uma

conduta aceitável. Refere-se, assim, ao que a sociedade acredita como certo ou errado, expresso em regulamentos e leis municipais, estaduais e federais que o governo cria para estabelecer padrões mínimos de comportamento responsável.

A dimensão ética da responsabilidade social refere-se a comportamentos e atividades esperados ou proibidos no que interessa ao

pessoal da empresa, à comunidade e à sociedade, mesmo que não codificado por lei. Inclui padrões, normas ou expectativas que refletem as preocupações de todos os públicos envolvidos com a empresa, tais como empregados, clientes, fornecedores, acionistas e a comunidade, no que diz respeito à proteção e ao cumprimento dos seus direitos por parte da empresa. Essa dimensão está muito relacionada aos valores e princípios morais dos indivíduos que dela fazem parte, em relação a políticas e condutas adotadas que visem a respeitar e proteger os direitos dos grupos de interesse da empresa.

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A dimensão econômica está relacionada à maneira como os recursos para a produção de bens e serviços são distribuídos no sistema

social e nos impactos causados pela economia e concorrência. Nesse contexto, a responsabilidade social traduz-se no comportamento das empresas em relação aos públicos com as quais se relacionam ao controle de recursos, à oferta de produtos, à capacidade de controlar mercados, à tecnologia, à sua base de conhecimentos especializados, à formação de monopólios, à concorrência desleal e às questões relacionadas ao meio ambiente e aos empregados.

Em relação à dimensão do ambiente natural, a discussão sobre responsabilidade social se iniciou em função do comprometimento com a sustentabilidade da vida do planeta em virtude da degradação do meio ambiente e do esgotamento dos recursos naturais; logo, cresce a necessidade de as empresas tomarem medidas que preservem o ambiente.

A dimensão filantrópica enfoca a concepção de que, mais do que satisfação de necessidades básicas de sobrevivência, as pessoas

querem a atenção das empresas com o oferecimento de produtos e serviços que melhorem sua qualidade de vida. A responsabilidade das empresas com o bem-estar das comunidades próximas a sua operação, engloba donativos para obras de caridade, patrocínios e prestação de serviços comunitários. Se essa ajuda for utilizada para divulgação externa pela área de marketing, chamar-se-á filantropia estratégica.

Quanto às questões relativas à responsabilidade social das empresas, diversos autores referem-se com muita frequência à expressão responsabilidade com a sociedade em sentido amplo. Para evitar algumas dúvidas que possam surgir em relação a esse sentido genérico e precisam ser esclarecidas, é necessário definir a quem se refere a sociedade a que a empresa dirige ou deve dirigir suas ações ao optar por uma postura socialmente responsável.

RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS

Para ASHLEY (2005, p. 72):

A Ética e responsabilidade social nos negócios são temas em ascensão e discussão no Brasil. O cenário já se alterou

bastante desde meados da década de 1970, em especial no final da década de 1990, pela crescente produção acadêmica, lançamento de premiações de organizações associativas promotoras do conceito, em especial o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, fundada em 1998. Outro fato que ilustra a difusão do tema são as muitas premiações existentes, no Brasil, nessa área: Selo Empresa Cidadã (Câmara Municipal de São Paulo), Top Social ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), Prêmio ECO (Amcham – Câmara Americana de Comércio), Prêmio Balanço Social (Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social, Instituto Ethos, Serasa e Bolsa de Valores de São Paulo), Selo Empresa Amiga da Criança (Fundação Abrinq, originada na Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos), etc.

Por outro lado, a academia e as instituições, de ensino superior vêm incorporando o tema da responsabilidade social empresarial no currículo dos cursos de graduação, pós-graduação, bem como em áreas temáticas específicas de encontros, workshops, seminários e congressos.

Algumas empresas com atividades no país já têm a responsabilidade social como assunto constante em suas agendas

de negócio. E muitos empresários brasileiros já perceberam que contribuir para o bem--estar de seus funcionários, da

comunidade em que atuam e promover práticas de governança e transparência com seus stakeholders são o divisor de águas entre as empresas que se omitem e as que atuam positivamente em seus meios, respeitando-o e valorizando os diversos públicos que dele fazem parte (VILLELA apud ASHLEY, 2005, p. 73).

Segundo REIS e MEDEIROS (2007, p. 34):

A responsabilidade social das empresas não pode ser reduzida a mais uma nova e inovadora ferramenta de marketing,

mas ser ampliada para um novo modelo de comportamento de gestão de negócio, que, em sua essência, resgata valores humanos universais, pressupõe a tomada de decisões de maneira ética, preservando interesses de todas as partes direta e indiretamente envolvidas no negócio, assim como interesses de toda a sociedade, numa relação na qual

todos ganham, sociedade e empresas. Planejar e gerir os negócios de maneira ética e responsável, respeitando valores

e direitos, pode contribuir para o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e com maiores condições de acesso a

produtos e serviços, resultando em sustentabilidade do próprio negócio. A responsabilidade social das empresas, em sentido mais amplo, é a consciência ética, o agir corretamente, o compromisso de “ser responsável” ao não tomar

decisões, cujas consequências possa ferir quaisquer interesses sociais, seja tanto em relação aos steakholders internos

e externos, mas também à sociedade como um todo.

A RSE precisa ser assumida como compromisso social das empresas, cuja tomada de decisão e atitude deve estar baseada em

princípios morais acima de quaisquer interesses privados e puramente econômicos, ou do simples cumprimento do que está codificado

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pela lei, pois a empresa, além de importante agente de desenvolvimento econômico, também pode ser agente de desenvolvimento humano e social. Isso significa que pode e precisa contribuir para a melhoria das condições de vida e de qualidade de vida da sociedade, embora essa discussão precise extrapolar do âmbito da empresa para o âmbito de responsabilidade de cada indivíduo, do Estado e da sociedade como um todo.

AÇÕES SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS

A Johnson & Johnson elaborou um “Credo” que traduz os princípios de responsabilidade social presentes naquela organização:

Cremos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiras e pacientes, com as mães e pais e com todos os que utilizam nossos fermeiras e pacientes, com as mães e pais e com todos os que utilizam nossos produtos e serviços. Para atender às suas necessidades, tudo o que fazemos deve ser da mais alta qualidade.

Devemos constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos dos clientes çar para reduzir nossos custos a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos dos clientes devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo.

Somos responsáveis com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros em seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada e as condições de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares.

Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e rec lamações. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e vres para fazer sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administração competente, e suas ações devem ser justas e éticas.

Somos responsáveis perante as comunidades n as quais vivemos e trabalhamos, bem como peran te a comunidade nte as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. Devemos ser bons cidadãos, apoiar boas obras sociais e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar; protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.

Nossa responsabilidade final é com os nossos acionistas. Os negócios devem proporcionar lucros adequados. Devemos experimentar novas ideias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fábricas construídas e novos produtos lançados. Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos advers os. Ao operarmos de acordo com esses rvas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princípios, os acionistas devem receber justa recompensa.

Segundo ASHLEY (2005, p. 17), esse “Credo” resume perfeitamente a abordagem ampla da responsabilidade social das empresas. Ele abrange desde os acionistas, passando pelos clientes, fornecedores e distribuidores, empregados e suas famílias, comunidade local e mundial e meio ambiente. O conceito atinge proporções que mesclam a ética nos negócios e a ética social. Essa junção, por sua vez, resulta na valorização de princípios ligados à chamada governança corporativa.

Esse tipo de gestão vem ganhando cada vez mais importância em processos de avaliação de empresas e de negócios no Brasil e no mundo. Basicamente consiste na explicitação de princípios e valores e na elaboração de indicadores que revelam o nível de relacionamento da empresa com os seus públicos, levando em conta aspectos como a transparência na prestação de contas e de informação, a valorização dos interesses dos acionistas minoritários, o respeito à legislação e aos mecanismos de regulação setorial ou de mercado e, também, a capacidade de controle e diminuição de passivos ambientais, trabalhistas e mercadológicos.

Para ASHLEY (2005, p. 15), essa preocupação em estabelecer sólidos princípios de responsabilidade social corporativa dentro das organizações não se restringe a empresas multinacionais atuantes no Brasil.

Cada vez mais organizações brasileiras tais como Natura, O Boticário e os bancos Itaú e Bradesco, estão conduzindo suas atividades segundo padrões de responsabilidade social corporativa, seja por meio de ações sociais que agem diretamente sobre comunidades menos favorecidas, seja pela preocupação com o meio ambiente ou pelo cuidado de não negociar com fornecedores que utilizam mão de obra infantil.

Outro exemplo de responsabilidade social é a Usina Central Olho D’Água que, há mais de 30 anos, aboliu o emprego de mão de obra infantil em sua força de trabalho. Por essa conduta, ganhou o selo Abrinq de Empresa Amiga da Criança, juntamente com outras usinas de Pernambuco, como a Petribu e a São José (ASHLEY, 2005).

É necessário esclarecer a origem da preocupação social por parte das empresas; às vezes a empresa começa a levar em conta a questão social por mimetismo, para não ser excluída de um grupo ou associação, outras por buscar uma nova legitimidade perante a sociedade e o mercado. Em muitos casos, a própria empresa é fonte dessa preocupação social, a partir da mudança de estrutura acionária ou pela entrada de uma nova geração de gestores em empresas familiares (ASHLEY, 2005, p.76).

Em síntese, no Brasil e no mundo cresce a preocupação com a responsabilidade social empresarial, tanto em trabalhos acadêmicos quanto no dia-a-dia das próprias organizações. Muitos têm sido os motivos apontados para a necessidade de se pensar e refletir sobre o tema, mas ainda não se chegou a um consenso sobre o que exatamente seria tal responsabilidade; como deveria ser implementada no âmbito das organizações ou como mensurá-la e inclui-la nos cálculos gerais de cada organização (ASHLEY, 2005, p.77).

PROBLEMAS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ÉTICA EMPRESARIAL

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A ética da competência é fundamental. Sem ela não é possível construir organizações sólidas. Todavia, a ineficiência e a ineficácia possuem suas leis. São leis não escritas, mas talvez por isso, catastroficamente “eficientes”. Os executivos dominados por elas tornam- se seus seguidores e defensores entusiásticos. As leis são (MATOS, 2008):

Lei da não criatividade: para matar uma sugestão e liqui dar de vez com os criativos, tr ansforme sempre para matar uma sugestão e liquidar de vez com os criativos, transforme sempre o autor da sugestão em

executor da ideia. O resultado é infalível. Em pouco tempo, o funcionário estará “enquadrado”: afinal, quem é pago para ter ideias

é o chefe!

Lei da saturação: solicite sempre ao autor de uma ideia tantas informações, pare ceres e pesquisas, até que solicite sempre ao autor de uma ideia tantas informações, pareceres e pesquisas, até que ele “estoure” e se atenha, exclusivamente, às ordens transmitidas. Muito talento jovem é embotado em função deste expediente burocrático.

Lei dos pequenos grandes problemas: para não se envolver em dificuldades, as pessoas tendem a torn ar grandes os pequenos para não se envolver em dificuldades, as pessoas tendem a tornar grandes os pequenos problemas. As coisas importantes, para os funcionários medíocres, não são relevantes, pois estas envolvem comprometimento e responsabilidade. Como racionalização, apelam então para as pequenas questões. Suscetibilidade e interpretações fantasiosas geram conflitos interpessoais, muitas vezes insustentáveis. Desperdiça-se tempo precioso em impasses estéreis por incompatibilidades de significação desprezível.

Lei da proteção às avessas: o excesso de proteção , em geral, produz r esultados negativos. Pela preocupação exagerada em o excesso de proteção, em geral, produz resultados negativos. Pela preocupação exagerada em resguardar direitos e favorecer vantagens, geram-se atitudes de repressão e boicote. As leis de proteção ao trabalho da mulher deram origem ao desemprego feminino. A lei de proteção ao menor, também.

Lei da acumulação de papéis: acumule papel para dar a impres são de muito trabalho, justific ar atrasos e fundamentar acumule papel para dar a impressão de muito trabalho, justificar atrasos e fundamentar solicitações de mais subordinados. Uma mesa entulhada de documentos, relatórios, correspondências e expedientes significa ineficiência. Na realidade, demonstra desperdício e improdutividade. Revela incapacidade de dirigir, de delegar, de disciplinar e de hierarquizar responsabilidades, de agir com método e com presteza.

Lei da queixa permanente: a queixa é um excelente recurs o para justificar a omissão. Como consequência, as “urgências” a queixa é um excelente recurso para justificar a omissão. Como consequência, as “urgências” por sua vez, são uma forma sutil de mascarar a fuga ao essencial. Dá-se atenção, muitas vezes, a tarefas irrelevantes e não se realiza o básico, tornando-se, ao longo do tempo, insignificantes as verdadeiras significâncias.

Lei da valorização pela complexidade: a linguagem sofisticada dos tec nocratas evidencia essa lei bur ocratizante. O fundamental a linguagem sofisticada dos tecnocratas evidencia essa lei burocratizante. O fundamental

é quase sempre simples, daí esconder, paradoxalmente, sua magnitude. Só o sábio é capaz de valorizar a simplicidade. São as

manifestações complexas, dos aparentemente competentes, que dão origem à infernal burocratização.

Lei do ativismo: a agitação histérica é a mais e loquente manifestação de esteri lidade administrativa. No entanto, a agitação histérica é a mais eloquente manifestação de esterilidade administrativa. No entanto, a Lei do Ativismo é empregada como surpreendente frequência e, infelizmente, como permanentes adesões. Ninguém pensa, pois todos estão empenhados em “realizar”.

Lei da inércia burocrática: esperar que os outros assumam e deixar ficar para ver como fica são formas de esperar que os outros assumam e deixar ficar para ver como fica são formas de alienação administrativa, geradoras comuns do processo burocratizante e ineficaz.

Lei das dificuldades desonestas: crie dificuldades para vender f acilidades. Este princípio univ ersalizou-se entre os corruptos. Todas as crie dificuldades para vender facilidades. Este princípio universalizou-se entre os corruptos. Todas as complexidades burocráticas, os passos e os papéis inumeráveis reduzem-se a algumas formalidades protocolares. O suborno, como instrumento de conquista administrativa e de obtenção de favores, é bastante conhecido, em suas formas mais variadas e engenhosas.

Lei da atitude agressiva: conserve a fisionomia séria, pre ocupada, gestos neurastênicos, voz irritadiça, palavras ásperas e inquietação conserve a fisionomia séria, preocupada, gestos neurastênicos, voz irritadiça, palavras ásperas e inquietação permanente e todos o terão em conta de chefe dinâmico. É um recurso bastante utilizado pelas gerências para fugirem de suas responsabilidades, ao mesmo tempo em que dão impressão de dinamismo, justificador de sua inacessibilidade. Afinal, um gerente com tanto trabalho e tantas preocupações não pode estar ao alcance fácil para receber solicitações e resolver problemas.

Lei da solução por crise: muitas organizações vivem permanentemente convul sionadas pelo estilo da administração por crises. É o tipo muitas organizações vivem permanentemente convulsionadas pelo estilo da administração por crises. É o tipo de administração maquiavélica, que procura desviar-se dos verdadeiros problemas, fabricando crises contemporizadoras.

Lei da Irresolução por super simplificação: simplificar é, muitas vezes, uma forma de r esolver a ansiedade , não o problema. simplificar é, muitas vezes, uma forma de resolver a ansiedade, não o problema. Quando o problema é complexo, inquietante, demandando esforço de reflexão e ação exaustiva, há tendência de simplificá-lo. Deste modo, a aparência de solução serve para amenizar a angústia. Em vez de atacar a questão em essência, agarra-se em algumas variáveis acidentais, em premissas inconsistentes, embora atraentes, por sua ilusória exequibilidade.

Lei da embalagem vistosa: o relatório pode ser considerad o a peça símbolo do sistema bur ocrático. A superv o relatório pode ser considerado a peça símbolo do sistema burocrático. A supervalorização do papel, do documento escrito, dos arrazoados e das exaustivas digressões são manifestações características do comportamento burocrático. Em que pese seu significado, como registro de experiências e indicador para ação futura, o relatório tornou-se, todavia, recurso estático de formalização, desviando a atenção e esforços para objetos válidos para detalhamentos estéreis.

Essas 14 leis da ineficiência e da ineficácia, geradoras da burocratização e da inconsciência ética, são praticadas a todo o momento

e em toda parte mesmo sem que isso seja percebido.

m omento e em toda parte mesmo sem que isso seja percebido. Ética e Competência Para

Ética e Competência

Para MATOS (2008, p. 120) “a competência significa a liderança e a estratégia, transformando-se em Cultura Ética. É o meio

social enriquecedor que valida e dinamiza comportamentos éticos. Competência define-se pelo conhecimento – informações relevantes

– que se traduz em sabedoria – capacidade de aplicá-lo, em plenitude, à realidade objetiva”.

Sem estratégia, o que se constata é o caos, disfarçado por falsas modernidades e enfoques setorializados, que se

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traduzem em meias-verdades. Sem competência, o que se nota é a falta de liderança e de equipes integradas, projetando um quadro de visões individualistas e de conflitos predatórios (MATOS, 2008, p. 120).

O autor complementa que nada valem a informação e o conhecimento sem a sabedoria. A sabedoria está muito além da simples

habilidade em aplicar. A plenitude do saber compreende em pôr-se por inteiro na realização da obra.

O homem ético, sábio, ao tomar qualquer decisão expressa seu ser integral. Ao dividir-se por interesses circunstanciais

compromete negativamente seus valores, sua razão de ser. Torna-se sua própria caricatura. Ser ético e ser competente são a essência do

comportamento. Não podem se excluir. Dizer-se “ético, mas incompetente” é um contrassenso, pois a incompetência gera injustiças e infelicidades. Um líder que não é ético não exerce liderança efetiva, pois não suscita seguidores e sim desfibrados morais, peças manipuláveis, máquinas de manobra a serviço de interesses egoísticos, seus e dos outros (MATOS, 2008, p. 45).

Se a Ética, em uma dimensão maior, exige competência, se esta se apoia no conhecimento, a sabedoria demanda Visão Diagnóstica

(conhecer a realidade) e Visão Estratégica (trabalhar a realidade). A visão diagnóstica implica em conhecer e desenhar cenários para poder montar estratégias.

Diretrizes para eficácia no Relacionamento humano

Desenvolver uma relação harmoniosa, condição essencial para a produtividade e felicidade, importa observar atitudes que influenciem a ética do comportamento, tais como (MATOS, 2008):

Tornar prazeroso tudo o que faz: a certeza de que a atividade sat isfaz necessidades relevantes é fundamental para a alegria a certeza de que a atividade satisfaz necessidades relevantes é fundamental para a alegria e o entusiasmo na ação;

Zelar pela autoconfiança: acreditar em seus valores e possibilidades significa sentir que se está conseguindo algo grandioso, por acreditar em seus valores e possibilidades significa sentir que se está conseguindo algo grandioso, por menor que seja sua realização;

Buscar cooperação: solicitar contribuição signifi ca valorizar a pessoa e reconhec er que, quanto mais nos abrimos solicitar contribuição significa valorizar a pessoa e reconhecer que, quanto mais nos abrimos à cooperação, mais talentos incorporam-se ao resultado final positivo;

Ser tolerante no relacionamento: reconhecer que todos t êm virtudes e defici ências e que concentrar-se nas forças positivas reconhecer que todos têm virtudes e deficiências e que concentrar-se nas forças positivas é o segredo para que haja relações equilibradas e eficazes;

Ter a renovação com meta permanente: considerar que a experiência só faz sentido quando é referênci a para a reciclagem e considerar que a experiência só faz sentido quando é referência para a reciclagem e atualização de conhecimentos. A renovação implica esforço contínuo, quando se reconhece que tudo que se realiza é oportunidade de aprendizagem;

Desenvolver a criatividade: acreditar que, enqua nto a tecnologia igua liza, estabelecendo c omportamentos rotineiros, marcar diferença criativa acreditar que, enquanto a tecnologia igualiza, estabelecendo comportamentos rotineiros, marcar diferença criativa significa forte recurso de valorização pessoal;

Cuidar do equilíbrio emocional: manter a calma, evitando atitude s exaltadas que desarmonizam o relacionamento ao gerar conflitos; manter a calma, evitando atitudes exaltadas que desarmonizam o relacionamento ao gerar conflitos;

Ser afirmativo: procurar não se omitir, manifes tando-se com opiniões e sugestõ es e espírito aberto à procurar não se omitir, manifestando-se com opiniões e sugestões e espírito aberto à participação. A omissão cria um abismo ao relacionamento saudável;

Ouvir, ouvir; ouvir: considerar que, na comunicação, é essencial estar conectado ao interlocutor. Sem a capacidade de ouvir, considerar que, na comunicação, é essencial estar conectado ao interlocutor. Sem a capacidade de ouvir, a palavra tende a se tornar monólogo e o entendimento, dificultoso;

Negociar: entender que se relacionar é es sencialmente uma ação negocial, pois as pessoas estão intercambiando entender que se relacionar é essencialmente uma ação negocial, pois as pessoas estão intercambiando ideias, opiniões, propostas o tempo todo. A dinâmica da negociação consiste em: sentir a necessidade de negociar, saber negociar, mas é imprescindível, querer negociar. Sem negociação, não há vida inteligente, produtiva e feliz!

Essas diretrizes para um comportamento ético competente e eficaz devem ser exercitadas diariamente, como condição para o relacionamento humano saudável e para a produtividade sustentada.

Implementação de Processos Éticos

Para implantar processos éticos nas organizações, é necessária a elaboração de um Modelo de Gestão Ética. O Modelo de Gestão Ética prevê algumas etapas importantes para sua implantação (MATOS, 2008):

Definir a filosofia da empresa: é imprescindível que todos na emp resa tenham plena consciência dos valores fia da empresa: é imprescindível que todos na empresa tenham plena consciência dos valores fundamentais que orientam os comportamentos. Significa tornar palpáveis os traços fundamentais da cultura corporativa.

Definir as diretrizes éticas: explicitar os padrões de compor tamento esperados, consoantes os valores da cultura corporativa. etrizes éticas: explicitar os padrões de comportamento esperados, consoantes os valores da cultura corporativa.

Criar os instrumentos institucionais para a gestão da ética: a viabilização do comportamento ético depende fortemente da instituição de meio adequados. Sem os espaços a viabilização do comportamento ético depende fortemente da instituição de meio adequados. Sem os espaços à reflexão e ao exercício participativo da decisão, a gestão torna-se centralizadora e autocrática. Nesses casos, a cultura corporativa fechada inibe a gestão ética.

Desenvolver continuamente a consciência ética por meio da educação: exercícios permanentes de percepção e competência criativas por intermédio de técnicas e metodologias ção: exercícios permanentes de percepção e competência criativas por intermédio de técnicas e metodologias dinâmicas de aprendizagem que reforcem os valores e a práxis da ética no trabalho, contribuindo para a consolidação de uma cultura corporativa aberta.

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Comitê Estratégico de Ética

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O recurso institucional básico é a organização do Comitê Estratégico de Ética Corporativa (MATOS, 2008). Esse comitê, com a participação de lideranças representativas do corpo social, dirigido pelo presidente da empresa ou diretores, por rodízio, é o fórum de reflexão próprio a propostas, discussões, avaliações, promoção e acompanhamento da conduta e ações éticas na empresa. Para MATOS (2008, p. 123)

A realização sistemática de eventos de conscientização e reforço, tais como palestras, seminários, painéis de debates, convenções são iniciativas relevantes que devem suscitar a criatividade na realização de projetos. O importante é que se resguarde seu caráter programático e sistêmico, de modo que não sejam atividades isoladas e esporádicas que se esvaiam em entusiasmos fugazes, com o risco de a Ética tornar-se um modismo.

Segundo o autor, outras modalidades caracterizam o Modelo de Gestão da Ética:

Ombudsman/ ouvidoria;modalida des caracterizam o Modelo de Gestão da Ética: Auditorias éticas; Linhas diretas; Balanço social;

Auditorias éticas;o Modelo de Gestão da Ética: Ombudsman/ ouvidoria; Linhas diretas; Balanço social; Voluntariado; Núcleo de

Linhas diretas;Gestão da Ética: Ombudsman/ ouvidoria; Auditorias éticas; Balanço social; Voluntariado; Núcleo de ética e cidadania

Balanço social;Ombudsman/ ouvidoria; Auditorias éticas; Linhas diretas; Voluntariado; Núcleo de ética e cidadania na empresa.

Voluntariado;Auditorias éticas; Linhas diretas; Balanço social; Núcleo de ética e cidadania na empresa. Essas práticas

Núcleo de ética e cidadania na empresa.éticas; Linhas diretas; Balanço social; Voluntariado; Essas práticas devem seguir as linhas mestras do Modelo de

Essas práticas devem seguir as linhas mestras do Modelo de Gestão da Ética Corporativa que se guia em tríplice dimensão: cultura corporativa transparente, liderança integrada e estratégia participativa consensual.

Códigos de Ética

Aguilar (1996, p. 75) “afirma que muitas empresas vieram a confiar em códigos de ética de um ou de outro tipo como principal

porta-voz da filosofia e expectativas da alta administração no que concerne à conduta ética”. O autor complementa afirmando que o código fornece à empresa um marco de referência, definindo as áreas de preocupação ética e os valores básicos que devem orientar a ação. Na melhor das hipóteses, pode ser também altamente inspirador, despertando orgulho dos empregados e admiração em estranhos.

O importante é compreender que os códigos éticos são simplesmente um dos muitos instrumentos disponíveis para motivar conduta

ética na empresa.

Segundo ASHLEY (2005, p. 21), a maioria das empresas que desejam afirmar a ética de seu comportamento moral elabora códigos

de ética próprios.

Tais códigos permitem que todos dentro e fora da organização conheçam o comprometimento da alta gerência com a sua definição com a sua definição de padrão de comportamento ético e, mais importante, que todos saibam que os dirigentes esperam que os funcionários ajam de acordo com esse padrão. O código define o comportamento considerado ético pelos executivos da empresa e fornece, por escrito, um conjunto de diretrizes que todos os funcionários devem seguir. A alta gerência deve não somente explicitar seu apoio a esse código como também demonstrar ostensivamente que operar a partir dele, na prática de seu cotidiano e não só na intencionalidade de seu discurso. A atitude e o comportamento da alta gerência em relação ao código de ética da empresa dão o tom para a atitude e o comportamento dos funcionários a ela subordinados. Quando a alta gerência diz sustentar o código, mas faz exatamente o contrário do que ele reza, os funcionários dos demais níveis hierárquicos presumem que o código não é um documento sério. Por outro lado, se a alta gerência afirma que apoia o código e suas ações demonstraram isso, os funcionários e subordinados passam a considerar o código um documento legitimado pela direção da empresa.

Para gerar amplo comprometimento, o código de ética de uma empresa deve ser, preferencialmente, desenvolvido por um comitê representativo. Outro aspecto a ser observado e buscado em um código de ética é que ele ofereça diretrizes para todo o amplo conjunto de relações entre o negócio e a sociedade. Quanto maior o escopo de stakeholders abrangido pelas diretrizes, mais aberta para a sociedade é a concepção da empresa. No outro extremo, estariam os códigos de ética que só trazem diretrizes de conduta para as relações dos empregados entre si e dos empregados com a direção da empresa, desconsiderando todos os demais stakeholders do conjunto de relações negócio-sociedade (ASHLEY, 2005).

Para ASHLEY (2005, p. 22),

A implementação de um código de ética obrigatoriamente envolve o trabalho de comunicar a sua necessidade e o seu valor a todas as pessoas da organização, a fim de garantir sua aprovação e seu apoio. Sem o apoio de todos os funcionários, o código não se implementará no cotidiano da empresa. O segredo do sucesso, nesse caso, é a comunicação. Nesse sentido, a elaboração e adoção do código de ética compreendem não somente a existência de

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condutas éticas, mas também a descrição e organização do código em uma linguagem fácil de ser compreendida por todos que se relacionam com a empresa. Quando a corrupção ganha universalidade e angustia os espíritos mais sensíveis, mas pouco conscientizados, ou para

aqueles, ainda menos conscientizados, desejosos de aplacar a consciência e amenizar o sentimento de culpa, temendo pela imagem pública, apela-se frequentemente para o instrumento mais próximo, o código de ética. Pronto: “Temos nosso código de ética, os transgressores serão punidos”. Esquecem-se, porém, de que já existe o Código Civil, o Código Penal, o Código Comercial, a Constituição da República etc. O problema não é de legislação

e regulamentação. É de atitude e conduta cidadã, responsabilidade social, solidariedade, comunicação e relacionamento, exigindo ética aplicada, que implica cultura ética.

A dificuldade está no déficit de educação e no subjetivismo com que se conceituam a Ética e o comportamento

esperado. Faltam modelos éticos que conscientizem e deem praticidade à aplicação(MATOS, 2008, p. 7).

e deem pratic idade à aplicação(MATOS, 2008, p. 7). Comunicação Ética e Formação da Imagem da

Comunicação Ética e Formação da Imagem da Organização

Por intermédio do processo de comunicação refletem-se a filosofia e as políticas e as estratégias da empresa, corporificando sua imagem. Pela comunicação, projeta-se a marca que diferencia a empresa no mercado e a imagem ética que revela seu conceito público” (MATOS, 2008, p. 36).

Para MATOS (2008, p. 36):

Obter conceito público, ser reconhecida como uma empresa de qualidade ética é o objetivo máximo de uma organização, garantia de sua continuidade. Há um grande e grave equívoco, muito frequente, em identificar esse propósito com campanhas promocionais e de publicidade. O conceito empresarial é consequência do fazer bem e comunicar bem, continuamente. Muitas vezes, a publicidade cria a aparência – uma versão de credibilidade duvidosa – no espírito do público. Já a comunicação passa autenticidade e confiança. A comunicação busca resposta explícita, procura estreitar o relacionamento, reconhece o cliente como ser humano (MATOS, 2008).

O autor afirma ainda que a comunicação é a verdade, que se traduz na informação a ser compartilhada. O comunicador é, portanto, educador. E, como tal, líder de mudança, formador de opinião e agente de feedback na organização. Seu perfil o indica como cordial e persuasivo e um profissional comprometido com o desenvolvimento das três virtudes necessárias ao líder: humildade (para saber ouvir

e aprender); paciência (para educar e transformar) e esperança (para acreditar e persistir). Além disso, é importante avaliar como a

imagem da organização é refletida para o cliente. Os clientes estão cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços.

De acordo com MATOS (2008, p. 65):

A qualidade total não pode ser um artifício de marketing de imagem no qual se procura condicionar percepções e apelos

promocionais impactantes. Nessa perspectiva, há sempre o risco de o não correspondido gerar a perda irreparável. O marketing é capaz de levar o cliente ao ponto de venda e ao consumo, porém, por maiores que sejam os estímulos, eles não evitam as frustrações pelo mau

atendimento, pelo serviço precário e pelo produto medíocre.

O conceito de qualidade total está inserido na máxima essencial: a empresa se justifica como uma realidade de cliente. A empresa

sem o cliente é mera abstração. O cliente satisfeito é a razão de ser de qualquer negócio. “Outro problema é o imediatismo que preside

o ato de vender que nem sempre é correspondido pela preocupação da continuidade, que só uma gestão de qualidade total pode garantir” (MATOS, 2008, p. 66).

Segundo MATOS (2008, p. 66), “a organização de qualidade total distingue-se hoje por um traço que a caracteriza como nunca antes: sua contribuição para melhores condições de vida. Voltar-se para o cliente é valorizar o social, é contribuir para o desabrochar da ética e da cidadania”. O autor complementa que “A organização, como uma das instituições mais importantes nessa virada de século, tem sua missão vinculada à qualidade, em sua dimensão ecológica mais ampla. Ela precisa ser boa cidadã, ser uma Empresa Ética” (MATOS, 2008, p. 66).

Nesse sentido, o cliente esclarecido e cidadão garante um retorno à empresa compatível com o grau de excelência dos serviços

prestados. Só o consumidor, consciente de sua cidadania, pode corresponder plenamente ao esforço empresarial na melhoria de serviços

e imagem. Em um esforço integrado pela cidadania, a presença da empresa é imprescindível. Só com a ética do cidadão torna-se

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realidade a qualidade total.

BR E-CONHECIMENTO realidade a qualidade total. https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA Nesta unidade,

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA

Nesta unidade, compreendemos os aspectos envolvidos na responsabilidade social das empresas e identificamos exemplos de ações socialmente responsáveis;

Compreendemos a importância de uma gestão ética nas organizações;

Compreendemos a importância da imagem da organização na sociedade.

a importância da imagem da organização na socieda de. AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006. ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008. REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005. SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Responsabilidade Social 2. Público Interno 3. Meio
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Responsabilidade Social 2. Público Interno 3. Meio
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Responsabilidade Social 2. Público Interno 3. Meio

1. Responsabilidade Social

2. Público Interno

3. Meio Ambiente

4. Fornecedores

5. Consumidores e Clientes

6. Comunidade

7. Governo e Sociedade

8. Relações com Consumidores e Sociedade

9. Ética, Marketing e Consumo

10. Responsabilidade Social

11. Revisão

12. Referências Bibliográficas

Social 11. Revisão 12. Referências Bibliográficas Conhecer os regulamentos e as normativas sobre a

Conhecer os regulamentos e as normativas sobre a responsabilida de social; responsabilidade social;

Compreender as relações entre os consumidores e a sociedade e e stabelecer relações entre é tica, marketing e entre os consumidores e a sociedade e estabelecer relações entre ética, marketing e consumo;

Compreender o que é a responsabilidade ambiental e como é empregada nas empresas.e stabelecer relações entre é tica, marketing e consumo; Certificação como Instrumento de Responsabilidade Social

responsabilidade ambiental e como é empregada nas empresas. Certificação como Instrumento de Responsabilidade Social

Certificação como Instrumento de Responsabilidade Social

Nos Indicadores Ethos, a responsabilidade social empresarial é medida por meio de temas, variáveis e indicadores. Os temas dos indicadores Ethos, que equivalem às dimensões do conceito de responsabilidade social empresarial, são subdivididos em variáveis. Tanto os temas quanto as variáveis recebem uma redação de caráter normativo.

Para definir o que deveria ser socialmente responsável em cada um desses aspectos ASHLEY (2005) aponta que os valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas relações:

Autorregularão da conduta

O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e da missão da empresa, orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantém relações. O código de ética e/ ou de compromisso social e o comprometimento da alta gestão com sua disseminação e cumprimento são bases de sustentação da empresa socialmente responsável. A formalização dos compromissos éticos da empresa é importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto social é necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e promover a participação de todos os envolvidos.

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Enraizamento na cultura organizacional

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As crenças e valores da empresa estarão progressivamente enraizados na cultura da organização na medida em que passem por uma difusão sistemática. Além de desenvolver instrumentos de comunicação, é importante estimular a participação e a contribuição dos interessados nos processos de avaliação e monitoramento, principalmente quando eles possibilitam a incorporação das sugestões aos processos de trabalho.

Governança corporativa

“Governança corporativa” é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/ cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm como finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. É um fator fundamental para a empresa socialmente responsável, seja ela sociedade de capital aberto ou fechado, pois é um dos pilares que garante o nível de confiança entre todas as partes interessadas. Implica a incorporação efetiva de créditos de ordem social e ambiental na definição do negócio e tem como norma ouvir, avaliar e considerar as preocupações, críticas e sugestões das partes interessadas em assuntos que as envolvam.

Relações transparentes com a sociedade

Diálogo com partes interessadas (stakeholders): O envolvimento dos parceiros na definição das estratégias de n egócios da empresa essadas (stakeholders): O envolvimento dos parceiros na definição das estratégias de negócios da empresa gera compromisso mútuo com as metas estabelecidas. Ele será tanto mais eficaz quanto sejam assegurados canais de comunicação que viabilizem o diálogo estruturado.

Relações com a concorrência: A responsabilidade social impl ica a busca pela empresa de uma posição de liderança, em A responsabilidade social implica a busca pela empresa de uma posição de liderança, em seu segmento de negócios, nas discussões que visem contribuir para a consolidação de elevados padrões de concorrência para o setor específico e para o mercado como um todo.

Balanço Social: O registro das ações voltadas para a responsabilidade social permite avaliar seus resultados e direcionar O registro das ações voltadas para a responsabilidade social permite avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balanço social da empresa deve explicitar a forma de gestão de negócios e os resultados atingidos. Investimentos realizados e os desafios para o futuro. O monitoramento de seus resultados por meio de indicadores pode ser complementado por auditorias feitas por entidades da sociedade (ONGs e outras instituições), agregando uma perspectiva externa à avaliação da própria empresa.

uma perspectiva externa à avaliação da própria empresa. Relações com sindicatos: A empresa socialmente respons

Relações com sindicatos: A empresa socialmente respons ável favorece a organização de se us empregados e busca o A empresa socialmente responsável favorece a organização de seus empregados e busca o alinhamento de seus interesses aos dos trabalhadores. Além de estabelecer negociações com as entidades sindicais visando solucionar demandas coletivas, a empresa deve buscar consolidar a prática de interlocução transparente com essas entidades, em torno de objetivos compartilhados.

Gestão participativa: Os programas de gestão participativa incentivam o envolvimento dos empregados na solução de problemas da Os programas de gestão participativa incentivam o envolvimento dos empregados na solução de problemas da empresa. A empresa deve possibilitar que os empregados compartilhem seus desafios, o que também favorece o desenvolvimento pessoal e profissional e a conquista de metas estabelecidas em conjunto.

Compromisso com o futuro das crianças: Para ser reconhecida como soci almente responsável, a empresa n ão deve turo das crianças: Para ser reconhecida como socialmente responsável, a empresa não deve utilizar-se, direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores de 14 anos), conforme determina a legislação brasileira. Por outro lado, é positiva a iniciativa de empregar menores entre 14 e 16 anos, como aprendizes. A lei de aprendizes impõe procedimentos rígidos em relação a estes adolescentes, o que inclui a exigência de sua permanência na escola. Crianças e adolescentes têm direito à educação para poderem exercitar sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente.

Valorização da diversidade: A empresa não deve as sumir qualquer tipo de discriminação em t ermos de recrutamento, A empresa não deve assumir qualquer tipo de discriminação em termos de recrutamento, acesso a treinamento, remuneração, avaliação ou promoção de seus empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às pessoas, independente do sexo, raça, idade, origem, orientação sexual, religião, deficiência física, condições de saúde etc. Atenção especial deve ser dada a membros de grupos que geralmente sofrem discriminação na sociedade.

Política de remuneração, benefícios e carreira: A empresa socialmente responsável deve considerar seus funcionários como sócios, desenvolv endo benefícios e carreira: A empresa socialmente responsável deve considerar seus funcionários como sócios, desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira que valorize as competências de seus funcionários e invista em seu desenvolvimento profissional. Além disso, deve monitorar a amplitude de seus níveis salariais como o objetivo de evitar reforçar mecanismos de má distribuição de renda e geração de desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessário.

Cuidado com saúde, segurança e condições de trabalho: A conscientização é a base fundam ental para o des a e condições de trabalho: A conscientização é a base fundamental para o desdobramento das intenções da empresa em ações que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. A busca por padrões internacionais de relações de trabalho é desejável, sendo as certificações a respeito do tema.

Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade: Cabe à empresa comprome ter-se com o investimento na capacitação e desenvolvimento profissional de seus Cabe à empresa comprometer-se com o investimento na capacitação e desenvolvimento profissional de seus empregados, oferecendo apoio a projetos de geração de empregos e fortalecimento da empregabilidade para a comunidade com que se relaciona.

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Comportamento frente à demissão: As demissões de pessoal não dev em ser utilizadas como primeiro recurso de redução de As demissões de pessoal não devem ser utilizadas como primeiro recurso de redução de

custos. Quando forem inevitáveis, a empresa deve realizá-las com responsabilidade, estabelecendo critérios para executá-las (empregados temporários, facilidade de recolocação, idade do empregado, empregado casado ou com filhos, etc.) e assegurando

os benefícios que estiverem a seu alcance. Além disso, a empresa pode utilizar sua influência e acesso a informações para auxiliar a recolocação dos empregados demitidos.

Preparação para aposentadoria: A empresa socialmente responsável tem forte compromisso com o futuro de seus funcionários. A empresa socialmente responsável tem forte compromisso com o futuro de seus funcionários.

O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade para demonstrá-lo na prática. A empresa deve criar mecanismos

de complementação previdenciária, visando reduzir o impacto da aposentadoria no nível de renda, e estimular a participação dos aposentados em seus projetos sociais.

a participação dos aposentados em seus projetos sociais. A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando

A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente

responsável deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar estes impactos, buscando minimizar aqueles que são negativos e amplificar os positivos. Deve, portanto, agir para a manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando ações próprias potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos neste sentido.

Comportamento da empresa com a melhoria da qualidade ambiental

Como decorrência da conscientização ambiental, a empresa deve buscar desenvolver projetos e investimentos visando à compensação ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por suas atividades. Deve organizar sua estrutura interna de maneira que o meio ambiente não seja um tema isolado, mas que permeia todas as áreas da empresa, sendo considerado a cada produto, processo ou serviço que a empresa desenvolve ou planeja desenvolver. Isto evita riscos futuros e permite à empresa, além de reduzir custos, aprimorar processos e explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando sua inserção no mercado.

Educação e conscientização ambiental

Cabe à empresa ambientalmente responsável apoiar e desenvolver campanhas, projetos e programas educativos voltados para seus empregados, para a comunidade e para públicos mais amplos, além de envolver-se em iniciativas de fortalecimento da educação ambiental no âmbito da sociedade como um todo.

Gerenciamento do impacto ambiental e do ciclo de vida de produtos e serviços

Um critério importante para uma empresa consciente de sua responsabilidade ambiental é um relacionamento ético e dinâmico com os órgãos de fiscalização com vistas à melhoria do sistema de proteção ambiental. A conscientização ambiental é base para uma atuação proativa na defesa do meio ambiente, que deve ser acompanhada pela disseminação dos conhecimentos e intenções de proteção e prevenção ambiental para toda a empresa, a cadeia produtiva e a comunidade.

A conscientização ambiental deve ser balizada por padrões nacionais e internacionais de proteção ambiental (ex.: ISO 14000).

Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo. São aspectos importantes na redução do impacto ambiental o desenvolvimento e a utilização de insumos, produtos e embalagens recicláveis ou biodegradáveis e a redução da poluição gerada. No caso desta última, também se inclui na avaliação a atitude da empresa na reciclagem dos compostos e refugos originados em suas operações.

Minimização de entradas e saídas de materiais na empresa

Uma das formas de atuação ambientalmente responsável da empresa é o cuidado com as entradas de seu processo produtivo, estando entre os principais parâmetros, comuns a todas as empresas, a utilização de energia, de água e de insumos necessários para a produção/ prestação de serviços. A redução do consumo de energia, água, e insumos leva à consequente redução do impacto ambiental necessário para obtê-los. Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo.

não utilizados, convertido s em potenciais agente s poluidores do ar, da água e do solo.

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A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria. Cabe à empresa transmitir os valores de seu código de conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tornando-o como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorização da livre concorrência.

Critérios de seleção e avaliação de fornecedores

A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir aos compromissos que ela adota perante a sociedade. Também

deve utilizar critérios voltados à responsabilidade social na escolha de seus fornecedores, exigindo, por exemplo, certos padrões de

conduta nas relações com os trabalhadores ou com o meio ambiente.

Trabalho infantil na cadeia produtiva

Especificamente sobre a questão do trabalho infantil, a empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderirem ao

movimento de erradicação do trabalho de crianças e adolescentes. Primeiramente há o atendimento à legislação, evoluindo até posturas mais proativas como a mobilização de todo o setor produtivo. Além de critérios para contratação dos serviços de fornecedores, terceiros

e parceiros; é preciso monitorar e verificar o seu comprimento.

Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na cadeia produtiva

A empresa deve estar atenta quanto à não existência de trabalho forçado (ou análogo ao escravo) em sua cadeia produtiva e, além

de incluir a respectiva proibição em seus contratos, deve realizar pesquisa, verificação e avaliação, e exigir documentação comprobatória de seus fornecedores. A empresa pode também articular, isoladamente ou em conjunto com o governo ou outras organizações, programas e atividades que visem a erradicar o trabalho forçado de forma geral.

Relações com trabalhadores terceirizados

Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e

terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe

à empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja conseguida pela degradação das condições de trabalho e das relações com os trabalhadores.

Apoio ao desenvolvimento de fornecedores

A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e microempresas, priorizando-as na escolha de seus fornecedores e

auxiliando--as a desenvolverem seus processos produtivos e de gestão. Também podem ser oferecidos, no ambiente da empresa, treinamentos de funcionários de pequenos fornecedores, transferindo para eles seus conhecimentos técnicos e seus valores éticos e de responsabilidade social. Para buscar o desenvolvimento econômico da comunidade local, a empresa pode utilizar entidades ligadas

tanto à comunidade como a fornecedores.

entidades ligadas tanto à comunidade como a fornecedores. A responsabilidade social em relação aos clientes e

A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir seu uso adequado. Informações de talhadas devem estar incluídas nas embalagens e deve ser assegurado suporte para o cliente, antes, durante e após o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.

Política de comunicação comercial

A empresa é um produtor de cultura e influencia o comportamento da sociedade. Por isso, suas ações de comunicação devem ter

uma dimensão educativa, evitando criar expectativas que extrapolem o que é oferecido efetivamente pelo produto ou serviço; não

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devem provocar desconforto ou constrangimento a quem for recebê-los; e devem informar corretamente os riscos potenciais dos produtos oferecidos.

Excelência do atendimento

Cabe à empresa socialmente responsável apoiar seus consumidores, antes, durante e após a efetuação da compra, prevenindo prejuízos com o uso de seu produto. A qualidade do serviço de atendimento a clientes é uma referência neste aspecto, indicando a permeabilidade da empresa para adaptar-se às necessidades e demandas dos consumidores.

Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços

Desenvolver ações de melhoria da confiabilidade, eficiência, segurança e disponibilidade dos produtos e serviços é tarefa da empresa. Ela deve buscar conhecer os danos potenciais que possam ser provocados por suas atividades e produtos e alertar os consumidores quanto a eles, atuando em um processo de melhoria contínua e observando as normas técnicas relativas a eles.

contínua e observando as normas técnicas relativas a eles. A comunidade em que a empresa está

A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infraestrutura e o capital social representado por seus empregados e

parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento pela empresa em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de melhorias sociais.

Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno

A inserção da empresa na comunidade pressupõe que ela respeite as normas e costumes locais, tendo uma interação dinâmica e

transparente com os grupos locais e seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente problemas comunitários ou resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as partes.

Relações com organizações locais

A empresa proativa na responsabilidade social assume como meta a contribuição para o desenvolvimento da comunidade. Dessa

forma, deve apoiar ou participar diretamente de projetos sociais promovidos por organizações comunitárias e ONGs, contribuindo para

a disseminação de valores educativos e a melhoria das condições sociais.

Financiamento da ação social

A destinação de verbas e recursos a instituições e projetos sociais terá resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada

numa política estruturada da empresa, com critérios predefinidos. Um aspecto relevante é a garantia de continuidade das ações, que pode ser reforçada pela constituição de instituto, fundação ou fundo social.

Envolvimento da empresa com a ação social

A atuação social da empresa pode ser potencializada pela adoção de estratégias que valorizem a qualidade dos projetos sociais

beneficiados, a multiplicação de experiências bem-sucedidas, a criação de redes de atendimento e o fortalecimento das políticas públicas da área social. O aporte de recursos pode ser direcionado para a resolução de problemas sociais específicos para os quais se voltam entidades comunitárias e ONGs. A empresa também pode desenvolver projetos próprios, mobilizar suas competências para o fortalecimento da ação social e envolver seus funcionários e parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade.

seus funcionários e pa rceiros na execução e apoio a p rojetos sociais da comunidade. 5

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A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os poderes públicos, cumprindo as leis e mantendo interações

dinâmicas com seus representantes, visando à constante melhoria das condições sociais e políticas do país. O comportamento ético pressupõe que as relações entre a empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes, fornecedores e distribuidores. Cabe à empresa manter uma atuação política coerente com seus princípios éticos e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.

Contribuições para campanhas políticas

A transparência nos critérios e nas doações para candidatos ou partidos políticos é um importante fator de preservação do caráter

ético da atuação da empresa. Ela também pode ser um espaço de desenvolvimento da cidadania, viabilizando a realização de debates democráticos que atendam aos interesses de seus funcionários.

Práticas anticorrupção e propina

O compromisso formal com o combate à corrupção e propina explicita a posição contrária da empresa no recebimento ou oferta,

aos parceiros comerciais ou a representantes do governo, de qualquer quantia em dinheiro ou coisa de valor, além do determinado em contrato. Essa proibição se aplica às ofertas diretas e indiretas, dentro ou fora do país.

Liderança e influência social

Cabe à empresa socialmente responsável buscar participar de associações, sindicatos e fóruns empresariais, impulsionando a elaboração conjunta de propostas de interesse público e caráter social.

Participação em projetos sociais governamentais

A dimensão dos problemas sociais no Brasil torna imprescindível a participação das empresas no seu enfrentamento. Além de

cumprir sua obrigação de recolher corretamente impostos e tributos, as empresas podem contribuir com projetos e ações governamentais, devendo privilegiar as iniciativas voltadas para o aperfeiçoamento de políticas públicas na área social.

o aperfeiçoamento de polít icas públicas na área social. De acordo com ASHLEY (2005, p. 174),

De acordo com ASHLEY (2005, p. 174), as transformações ocorridas nos últimos anos têm defrontado o mundo empresarial com uma nova realidade. Preço, qualidade e bom atendimento, entre outros atributos, eram considerados até bem pouco tempo um diferencial na relação da empresa com o mercado. Hoje, são consideradas condições mínimas para uma empresa sobreviver.

Essa autora afirma que a virtude da maior conscientização do consumidor e da consequente procura por produtos e práticas que gerem melhorias para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos éticos ligados à cidadania, o mundo empresarial vê a responsabilidade social uma nova estratégia para aumentar seu lucro e potencializar seu desenvolvimento. Nesse sentido, o que se tem exigido das empresas pelo mercado global? Um comportamento ético e transparente, em que o foco nos aspectos sociais e ambientais, visando um desenvolvimento econômico sustentável, ganha cada vez mais importância.

Segundo ASHLEY (2005, p. 175-176) nesse cenário, a transparência das ações das organizações tem se tornado um diferencial nas relações das empresas não só com o mercado, mas, também com toda a sociedade. Os consumidores têm adotado uma postura de vigilância e de cobrança do comportamento ético, transparência e do comprometimento social e ambiental das empresas.

Essas transformações estão levando as empresas a mudarem suas formas de gestão. Surge a necessidade de um empreendimento com sustentabilidade. A ânsia desenfreada e gananciosa pelo lucro tem sido questionada e aponta-se a busca por um comprometimento ético, tanto internamente na organização quanto com relação a todos aqueles que com ela mantêm relação. O resultado implica a própria sobrevivência do negócio. Ao assumir uma postura socialmente responsável, as empresas também passam a ter compensações. Melhor acesso ao capital, principalmente de investidores socialmente conscientes, menores prêmios de seguros menor overhead, melhora na imagem, maiores vendas e melhores relações com empregados são algumas das que podem ser citadas, além de que as alienações de empresas podem ser facilitadas devido ao menor risco percebido e à melhor governança. É importante destacar que, pela ótica da governança corporativa direcionada exclusivamente à performance financeira, o exercício da responsabilidade social pode ser entendido, inicialmente, como um custo adicional para as empresas, seus sócios e acionistas, por representar recursos que poderiam ser reinvestidos ou distribuídos sob a forma de lucros e dividendos”.

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No entanto, a adoção de uma postura pró-responsabilidade social parece indicar que há ganhos tangíveis para as empresas, sob a forma de fatores que agregam valor, reduzem custos e trazem aumento de competitividade. Como exemplos, podem-se citar melhoria da imagem institucional, criação de um ambiente interno e externo favorável, estímulos adicionais para melhoria e inovações nos processos de produção, incremento na demanda por produtos, serviços e marcas, ganhos de participação de mercados e diminuição de instabilidade institucional e políticas locais, e assim por diante (ASHLEY, 2005).

Segundo ASHLEY (2005, p. 177), nessa atmosfera de responsabilidade social que cerca as empresas, fazendo que a cada dia mais organizações passem a se engajar nesse movimento, surgem também propostas de normalizar a RSE, criando leis que disciplinem a prática e o comprometimento social das empresas. Iniciativa nesse sentido é o Projeto de Lei nº 1.305/2003, do deputado Bispo Rodrigues – até agora arquivado no Congresso Nacional - que dispõe sobre a regulação da responsabilidade social das sociedades empresárias nacionais e estrangeiras que atuam no país.

O objetivo principal da lei, segundo o deputado, é tornar éticas e transparentes as relações das empresas com os seus diferentes públicos: consumidores, fornecedores, público interno, acionistas, comunidade e meio ambiente.

O projeto de lei pretende também estabelecer, em caráter de obrigatoriedade para as empresas com mais de 500

funcionários: a publicação do balanço social como mecanismo de controle e transparência da responsabilidade social empresarial: a criação de comissões de ética de responsabilidade social em cada empresa; a elaboração de estudos de

impacto social e relatórios de gestão social; e a criação do Conselho Nacional de Responsabilidade Social, órgão gestor e regulador da prática de responsabilidade social empresarial, que teria, inclusive, poder de aplicar sanções às empresas. Em debate promovido pelo Instituto Ethos em 21 de outubro de 2003, a posição dos empresários e consultores convergiu na direção de que uma regulamentação poderá levar a empresa a cumprir apenas o que estiver no texto legal, em detrimento de sua iniciativa de exercer o papel social. Segundo Ricardo Young, presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, essa iniciativa é vista com tristeza, pois o processo ainda demonstra um viés autoritário muito grande do Estado brasileiro. Segundo ele, o Instituto Ethos apoia a regulação, desde que seja a expressão legítima do estágio e da maturidade do movimento da sociedade civil organizada. Nas avaliações do encontro, os participantes declararam que a regulamentação proposta é prejudicial e desaconselhável, porque vai onerar as empresas, já que o projeto de lei prevê um processo bastante burocrático e não aponta soluções práticas. Além do mais, as empresas estão vivendo um processo de aprendizagem da responsabilidade social, e isso está acontecendo por uma imposição da sociedade civil, vinda da base.

A partir do momento em que se tiver apenas de cumprir determinada lei, vão se usar os mecanismos que houver para

cumpri-la, e a transparência ficará em segundo plano. Não se pode esperar, portanto, que seja por meio de regulamentação que as empresas passem a exercer a responsabilidade social. Elas devem fazê-lo porque já têm – e estão assumindo isso cada vez mais – a prática dessa ética perante a sociedade. Do ponto de vista dos participantes, o melhor papel para o Estado é o de facilitador e promotor, criando incentivos, dando estímulos, formando parcerias e endossando práticas do setor privado. Se a opção for por incentivos fiscais, deve haver também acompanhamento e fiscalização, já que, nesse caso, o governo abre mão da prestação direta de serviços públicos em prol da ação pública das empresas e sociedade civil organizada. Os participantes concluíram que as organizações não devem ser restringidas e limitadas nas suas decisões e ações, entendendo-se que criar regulamentações de caráter burocrático é um atentado contra a prática da liberdade que deve existir no país.

contra a prática da liberdade que deve existir no país. A empresa, quando se apoia obsessivamente

A empresa, quando se apoia obsessivamente no marketing e na mídia, trabalha maciçamente pela publicidade, assume

postura autocrática, frequentemente ditando “necessidades” e impondo produtos. O consumismo decorrente tende a

levar os padrões impostos à exaustão. A concorrência, mais alerta e perspicaz, acaba por descobrir a verdade de que a qualidade é o diferencial do sucesso. E redescobre o consumidor. A Ética nesse sentido, ganha dimensão estratégica. Esta redescoberta é um fenômeno típico do marketing moderno, nascido do reconhecimento do sentido da cidadania,

da ética e dos direitos humanos (MATOS, 2008, p. 61).

Para ASHLEY (2005, p. 59), “o consumo responsável trata da responsabilidade do ato de consumo e, por conseguinte, das pessoas na condição de consumidores. A educação do consumidor para o consumo responsável deve considerar dimensões ambientais, econômicas e sociais”.

Essa autora menciona que, para tal transformação, há uma questão permanente que o consumidor deve se fazer: por que comprar? Uma pergunta curta e que requer uma reorientação na consciência dos indivíduos: um novo eixo de imagem de si e do outro; do tempo passado, presente e futuro; do próximo e do distante; de causas e efeitos; de autonomia e de interdependência; de vítima e de réu; do normal e do absurdo; de saúde e de doença; de saudáveis e de doentes; enfim, toda uma transformação no conjunto de premissas para a

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existência humana.

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Nessa área, há pelo menos, quatro conceitos fundamentais e bastante relacionados entre si: consumismo, consumerismo verde, consumerismo ético e anticonsumerismo (ASHLEY, 2005).

Consumismo e consumerismo

O consumismo é o fenômeno característico da sociedade contemporânea ocidental, fortemente influenciada pela sociedade norte-

americana, e tem a sua origem no crescimento das indústrias, que foram desenvolvendo a capacidade de produzir e fornecer uma abundante e variada gama de bens e serviços. Desse modo, podemos definir o consumismo como a aquisição desmedida de produtos. A expansão do consumismo conta com o auxílio de dois aliados preciosos: o sistema financeiro, que concede facilidade de crédito, e a publicidade, que incentiva o consumidor a adquirir um número cada vez maior e renovado de produtos.

Para resistir a todas essas facilidades e à publicidade cada vez mais agressiva, uma série de movimentos e associações surgidos nas últimas décadas têm levado os poderes públicos a tomar consciência dos problemas dos consumidores. São exemplos disso, no Brasil, o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Procon). Emerge, assim, o consumerismo, uma perspectiva que visa tornar os consumidores menos dependentes do consumo e mais racionais nas suas escolhas, destacando-se os direitos do consumidor, que passam

a estar consagrados em leis específicas sobre o consumo.

O consumismo pode ser visto como um credo econômico e social que encoraja as pessoas a aspirar ao consumo,

independentemente das consequências. Propositores da cultura do consumismo oferecem o crescimento econômico e a globalização dos

mercados como a solução para a pobreza mundial, considerando que, assim, cria-se renda para que se atinja um padrão de vida que permita aos excluídos – em grande parte, distribuídos pelos países mais pobres e menos desenvolvidos – aderir ao consumismo.

O consumerismo verde é uma tentativa de fazer os consumidores comprarem bens e serviços que não agridam o meio ambiente. Já

o consumerismo ético, um desenvolvimento do consumerismo verde, considera questões mais amplas do que apenas ser “amigo do

meio ambiente”: se o produtor ou acionista investem no comércio de armas, se apoia regimes políticos opressores, se explora as relações de trabalho, se possui registros de corrupção, entre outros. Por meio de um monitoramento do comportamento dos negócios das empresas, o consumerismo ético objetiva o comércio ético dentro do atual sistema econômico.

O aumento no custo dos produtos levou o consumidor a analisar melhor o que está comprando. E não se trata apenas de produtos

ou serviços mais baratos: informações corretas quanto à quantidade e benefícios passaram a ser referenciais na decisão de compra. As pessoas buscavam soluções de problemas individualmente. Agora, apesar de serem movidas por interesses individuais, as reclamações têm caráter coletivo. Por último, o anticonsumerismo é um desafio maior ao conjunto de premissas sobre o que é necessário para a sociedade humana. Esse conceito parte da visão de que os países ricos, em sua busca de aquisição material estão fundamentalmente destruindo o planeta e a eles mesmos. O anticonsumerismo levanta a questão de “por que comprar?”, propondo, em vez de apenas comprar produtos “verdes” ou eticamente produzidos, formas diferentes de viver, comercializar e trabalhar, a fim de que o ser humano passe a ser menos dependente de comprar coisas para se sentir bem.

A cultura do consumismo, entretanto, é hegemônica em nosso cotidiano, configurando-se em uma mercantilização das relações sociais presentes e futuras dos seres humanos. Tal mercantilização das relações de lazer, nas empresas, nas políticas públicas, nos programas de auditório, nas agências de viagem e nas funerárias, ou seja, por todos os lados em que o cidadão interage e constrói seus espaços sociais (ASHLEY, 2005, p. 61).

Essa mesma autora comenta que essa visão insere o consumidor na lógica cultural pós-moderna do capitalismo tardio, também conhecido como multinacional ou de consumo, o tipo mais puro e abrangente de capitalismo até hoje existente – um capitalismo que conseguiu eliminar os enclaves de organização pré-capitalista até então tolerados e explorados de modo tributário, além de penetrar e colonizar o inconsciente e a natureza.

Os conceitos de experiência e vivência nos fazem compreender que, subjacente a esse contexto da cultura de consumismo, está, por

um lado um cotidiano de descarte da experiência pessoal e de sua coletividade pelo exercício da narrativa e sua memória e, de outro, a

submissão do ser humano à permanente exposição a um bombardeio de excitações sobre seus sistema percepção-consciência. Tal exposição exige do indivíduo um estado permanente de consciência para protegê-lo do excesso de excitações provenientes do mundo exterior; caso contrário, ficaria em estado de choque traumático.

Em uma cultura de consumismo, a pergunta “por que comprar?” requer profunda reflexão, pois demanda o acesso a memórias das experiências do indivíduo, de seu núcleo social e de seus desejos e necessidades. Já há vários indivíduos, grupos e organizações divulgando essa perspectiva de consumo ético, que visa à educação do consumidor quanto às consequências e antecedentes de seu ato de consumo e, no limite, às vezes, a de anticonsumerismo.

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BR E-CONHECIMENTO Nesse sentido, ASHLEY (2005, p. 208) diz que: https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA

Nesse sentido, ASHLEY (2005, p. 208) diz que:

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“a perspectiva das empresas quanto às questões ambientais modificou-se, por um lado, à medida que o conhecimento científico, a tecnologia e a legislação ambiental progrediram e, por outro, como resposta às pressões da sociedade, cuja consciência ambiental foi-se modificando diante da divulgação cada vez mais intensa dos acidentes ambientais e de práticas nocivas ao meio ambiente.”

A partir de uma abordagem de completa desconsideração das questões ambientais, as empresas passaram a uma abordagem reativa, configurada no atendimento às legislações ambientais então criadas, chegando por fim a uma postura proativa e sistêmica, na qual o meio ambiente passou a integrar as decisões empresariais estratégicas.

A primeira fase refere-se à desconsideração dos problemas ambientais causados pela atividade produtiva, pois, quase por consenso, considerava-se mais importante o desenvolvimento econômico. Essa fase caracterizava-se por uma visão de curto alcance que atendia a interesses apenas imediatistas e tomava os recursos naturais como ilimitados, bem como inesgotável a capacidade de recuperação da natureza.

Com as mudanças do nível de consciência ambiental da sociedade, as empresas do setor manufatureiro, pelos seus efeitos poluentes mais visíveis, foram apontadas como nascedouro dos problemas ambientais. Em vista de problemas até então localizados, vários diplomas legais foram criados em muitos países, visando ao controle da poluição e à minimização dos impactos ambientais. Passou-se, então, a uma segunda fase, nas décadas de 1970 e 1980, na qual as empresas foram obrigadas a cumprir exigências normativas e legislativas, aplicadas pelos nascentes órgãos governamentais responsáveis pelo controle ambiental.

Ainda nessa fase, as empresas perceberam que a atitude defensiva de apenas controlar, tratar e dispor os resíduos e efluentes, além de onerar suas atividades, não era eficiente. Tornou-se necessário compatibilizar os meios de produção à condição de sustentabilidade ambiental.

Assim, num segundo momento dessa fase, as respostas passaram pela integração de uma função gerencial de controle ambiental na área responsável pelo processo produtivo, que acompanhava toda a linha produtiva da empresa, contemplando uma postura adaptativa.

Na terceira fase, a partir da década de 1990, o enfoque evoluiu para uma gestão ambiental sistêmica, envolvendo toda a empresa, alçada ao nível estratégico da administração. O princípio passou a ser o da prevenção de práticas poluidoras e impactante do meio ambiente, por meio da seleção de matérias-primas e fornecedores, do desenvolvimento de novos processos e produtos menos poluidores, da conservação de energia, do reaproveitamento de resíduos, da reciclagem e da integração com o entorno da empresa.

Além disso, para ASHLEY (2005, p. 209)

é ainda nessa fase que surgem os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA), que facilitam e disseminam a operacionalização do trato das questões ambientais. Os SGAs mereceram a atenção de instituições normalizadoras como o British Standards Institute (BSI), o Eco-Management and Audit Scheme (Emas) e a International Organization for Standardization (ISO). A série ISO 14000, criada nessa última instituição, constitui um conjunto de normas que descrevem os elementos básicos de um sistema de gestão ambiental eficaz. Entre eles estão a criação de uma política ambiental, o estabelecimento de objetivos claros, a implementação de um programa para alcançar objetivos, o monitoramento e medição de sua eficácia, a correção de problemas e a análise e revisão do sistema para aperfeiçoá-lo e melhorar o desempenho ambiental geral (ASHLEY, 2005, p. 209).

ASHLEY (2005, p. 209-210) afirma que

paralelamente a essa evolução da perspectiva ambiental das empresas, ocorrida quase sempre no conjunto das empresas com operações mais agressivas ao meio ambiente, desenvolveu-se uma nova filosofia para além do pragmatismo da gestão ambiental empresarial. Essa abordagem propõe que as empresas internalizem um novo paradigma e passar a atuar com um sentido de responsabilidade superior. Semelhantemente à abordagem de SGAs em seu mais alto nível de expressão, no gerenciamento ecológico as empresas estendem a integração da responsabilidade ambiental aos processos administrativos, atingindo as mais altas esferas de decisão. A função ambiental deixa de ser uma função exclusiva da produção para tornar-se uma função da alta administração. Interfere no planejamento estratégico, no desenvolvimento das atividades de rotina, na discussão dos cenários alternativos e consequentemente na análise de sua evolução, gerando políticas, metas e planos de ações. Acrescenta-lhes, ainda, uma dimensão ética, o que proporciona a evolução do enfoque ambientalista para o enfoque ecológico.

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BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA Conhecer os regulamentos e AS normativas sobre

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Conhecer os regulamentos e AS normativas sobre a responsabilidade social;

Compreender as relações entre os consumidores e a sociedade e estabelecer relações entre ética, marketing e consumo;

Compreender o que é a responsabilidade ambiental e como é empregada nas empresas.

responsabilidade ambiental e como é empregada nas empresas. AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo:

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006. ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008. REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005. SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização? 3. Modelos
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização? 3. Modelos
INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização? 3. Modelos

1. Revoluções

2. O que é Organização?

3. Modelos Organizacionais

4. Cultura Organizacional

5. Revisão

6. Referências Bibliográficas

Organizacional 5. Revisão 6. Referências Bibliográficas Compreender os impactos das revoluções tecn ológicas

Compreender os impactos das revoluções tecn ológicas para as org anizações; das revoluções tecnológicas para as organizações;

Conhecer tipos de estruturas organizacionais; uras organizacionais;

Descobrir como a cultura organizacional se desenv olve nas empre sas. zacional se desenvolve nas empresas.

como a cultura organi zacional se desenv olve nas empre sas. REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA Como um dos

REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

Como um dos representantes da chamada corrente de autores pós-industrialistas, é preciso creditar a Alvin Toffler a genial intuição de uma Terceira Onda quando, ainda na década de 1960, boa parte dos pesquisadores acadêmicos mal concebia o que acabou denominado “Terceira Revolução Industrial. (SROUR, 2005, p. 27).

Segundo SROUR (2005), não haveria mais razões para falar de civilização industrial, mas de uma economia supersimbólica, que se baseia nos computadores, na troca de dados, de informações e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto teórico a três “ondas” (p.27):

Primeira: revolução agrícola; revolução agrícola;

Segunda: revolução industrial; revolução industrial;

Terceira: revolução da informação. revolução da informação.

Assim, a atual revolução tecnológica equivale a uma nova e terceira aceleração da história, e não a mais um desdobramento da Revolução Industrial:

Alguns casos clássicos do século I merecem lembrança. O moinho de água não teve uso geral em Roma, nem a máquina de ceifar montada sobre rodas foi adotada em larga escala. Por quê? Por causa dos interesses em jogo nas relações escravistas: enquanto o suprimento da força de trabalho escrava permaneceu abundante e viável, a necessidade de investimento em equipamentos, que viessem a poupar mão de obra, foi restringida. De forma similar, as máquinas a vapor não foram adotadas na produção. Quais as razões? As restrições impostas pelas relações escravistas na Antiguidade e, nos períodos posteriores, pelas relações feudais e latifundiárias. Aliás, mesmo quando algumas dessas máquinas foram montadas, elas acabaram nas cozinhas régias para girar espetos, ou foram parar nos palcos e nos templos para operar “milagres teatrais”, perfazendo os efeitos especiais da época. Em vista da abundância de força de trabalho, do uso extensivo da força animal e da larga habilidade técnica dos trabalhadores, o maquinário tinha utilidade absolutamente marginal. Então, para que se valer de fator substituto (SROUR, 2005, p.

28).

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Segundo SROUR (2005, p. 28):

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A revolução da qualidade projetou o Japão como um exemplo mundial a partir da década de 1980. O país, aliás, foi

responsável por um importante ponto de inflexão na concepção dos processos produtivos. Trata-se da ruptura com o fordismo – linha de montagem e produção em massa de produtos padronizados – e sua substituição para o toyotismo. Esse novo padrão abarca automação, informatização, robôs na produção e alta qualificação técnica dos trabalhadores. Implica também a responsabilização da equipe executante pelo controle de qualidade e um tipo de gestão que integra produção, administração e engenharia de projetos.

As implicações da revolução da qualidade, porém, vão além, pois (SROUR, 2005, p. 29):

Conferem absoluta prioridade à satisfação dos clientes, destina tários finais de toda e qualquer produção; satisfação dos clientes, destinatários finais de toda e qualquer produção;

Postergam ou diferem a obtenção do lucro, com base em uma estra tégia de longo prazo; do lucro, com base em uma estratégia de longo prazo;

Inauguram a produção flexível e enxuta – produção por encomenda ou lotes personalizados de dimensões reduzidas; e enxuta – produção por encomenda ou lotes personalizados de dimensões reduzidas;

Assentam-se na mobilização geral da organização ou no controle da qualidade total; da organização ou no controle da qualidade total;

Fazem com que a cúpula se engaje na implantação d o processo de qualidade, de modo que o trein amento se estenda na implantação do processo de qualidade, de modo que o treinamento se estenda ao conjunto das funções;

Erguem como bandeira norteadora o aperfeiçoamento contínuo – Kaisen;que o trein amento se estenda ao conjunto das funções; Institucionalizam as opiniões e as sugestões

Institucionalizam as opiniões e as sugestões vindas do chão da fábrica nos círculos da qualidade; os da qualidade;

Erigem o “defeito zero” como objetivo geral, o que faculta a identificação de problema s operacionais e permite solucioná-los i n loco; entificação de problemas operacionais e permite solucioná-los in loco;

Asseguram aos trabalhadores a faculdade de corrigir seus próprios erros, concedendo-lhes o direito de paralisar a linha, caso seja necessário;problema s operacionais e permite solucioná-los i n loco; Superam as técnicas de inspeção a posteriori,

Superam as técnicas de inspeção a posteriori, bem como o próprio controle estatístico do processo, ao exigir, a cada passo da posteriori, bem como o próprio controle estatístico do processo, ao exigir, a cada passo da produção, a obediência rigorosa aos requisitos técnicos e à conferência integral das peças.

Esse autor complementa dizendo que a gestão da qualidade total sugere que as empresas satisfaçam plenamente as necessidades do consumidor e excedam suas expectativas. Um subproduto dessa revolução da qualidade conflui com outras correntes de pensamento para a crítica ao desperdício generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais.

Segundo SROUR (2005, p. 29-30):

Todas essas práticas haviam prosperado no Ocidente e, em particular, na sociedade americana dos anos 70. Lançavam-se produtos com obsolescência programada, no intuito de forçar novas compras, e incentivava-se a utilização de produtos descartáveis; não se reciclavam o lixo e os bens inservíveis; não se estimulava a venda de produtos biodegradáveis; davam-se as costas à utilização de matérias primas e de fontes de energia renováveis. Em inúmeros países, aguçou-se o discernimento quanto à finitude dos recursos fósseis e quanto à possibilidade de que grande parte dos recursos naturais possa vir a esgotar-se. Desenvolveu-se a pesquisas de matrizes energéticas alternativas de produtos recicláveis e biodegradáveis. Caminhou-se para a redução da quantidade de matéria--prima utilizada na indústria e sua substituição por produtos sintéticos. Advogou-se o respeito à vida dos animais utilizados como insumos industriais. Instituiu-se a garantia dos produtos, assegurando aos consumidores, por um prazo razoável, produtos sem ocorrência de defeitos. Adotou-se, em suma, o ponto de vista do cliente e praticou-se uma “filosofia da qualidade”, que redefiniu por inteiro os padrões de operação das empresas.

REVOLUÇÃO NA GESTÃO

A revolução na Gestão trata-se da revolução organizacional promovida pela gestão participativa à moda sueca

(grupos semi-autônomos) ou à moda alemã (sistema de co-gestão). O essencial dessa ruptura com o taylorismo nos remete: à democracia industrial, que projeta a colaboração entre patronato e sindicatos; e à democracia no local de trabalho, que leva gestores e trabalhadores a partilhar certa autoridade e responsabilidade técnicas. (SROUR, 2005, p.

30).

Duas vertentes são constitutivas da gestão participativa: a vertente política da participação nas decisões e a vertente econômica da participação nos lucros ou nos resultados (SROUR, 2005, p. 31):

Participação nas decisões. Na vertente política, os trabalhadores obtêm corresponsabilidade no processo técnico e opinam sobre as suas Na vertente política, os trabalhadores obtêm corresponsabilidade no processo técnico e opinam sobre as suas condições de trabalho. Ao estabelecer uma ponte entre gestores e trabalhadores, e ao institucionalizar a co decisão no seio das organizações, elimina-se clara separação taylorista entre as atividades de gestão e as de execução. A gestão participativa significa, neste caso, gestão partilhada entre gestores e trabalhadores, transferência de micropoderes – anteriormente em mãos gerenciais – para equipes de executantes polivalentes. Constitui uma conquista marcada por um incessante vaivém. Seu rastreamento nos leva à década de 1920, quando sindicatos e partidos socialdemocratas da Europa Ocidental já se empenhavam em introduzir novas práticas na organização do trabalho. Recentemente, os norte-americanos retomaram as clássicas experiências europeias e as reconstituíram sob o rótulo bastante sugestivo de empowerment ou de delegação de poderes.

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https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA Participação nos lucros ou nos resultados. A vertente

Participação nos lucros ou nos resultados. A vertente econômica realiza-se por meio de mecanismos bastante variados: a distribuição de lucros ou de ações; a remuneração variável associada ao desempenho; os incentivos escalonados ao longo do tempo; o pagamento pela qualificação; a concessão de bônus ou prêmios em salários; a gratificação que se vincula tanto a ganhos de produtividade como à redução de custos ou à superação de metas empresariais; a concessão de salários indiretos, sejam benefícios sociais aos trabalhadores, sejam fringe benefits (ou mordomias) para altos gestores.

REVOLUÇÃO DIGITAL

De acordo com (SROUR, 2005, p. 44):

O totalitarismo soviético e seu sistema de relações corporativo-estatistas ruíram em boa parte por causa de sua rigidez burocrática e de sua intolerância ideológica. Preso aos paradigmas do planejamento central e do messianismo do partido único, não conseguiu responder às exigências de flexibilidade, inovação contínua e competitividade que vincam o fim do século XX. Não conseguiu dar o salto qualitativo em direção a uma sociedade da informação, ainda que sua indústria bélica demonstrasse certa capacidade para absorver avanços tecnológicos, ao contrário do resto da indústria civil. “O “socialismo real” morreu nos braços da Revolução Industrial sem ser capaz de realizar a Revolução Digital: não conseguiu converter a ciência e a tecnologia em novas fontes de produção de valor, sufocado pelas restrições inerentes ao caráter policial do Estado. Não concedeu aos trabalhadores coparticipação no comando do processo técnico de produção e não logrou liberalizar as relações de produção, uma vez que foi uma revolução de gestores. Não se empenhou em apagar a antiga separação taylorista entre gestores e executantes e não partilhou os frutos do sobre o produto social, embora fosse ideologicamente igualitário. Generalizou-se tão somente a saúde básica e a educação fundamental, e subsidiou a moradia popular e a alimentação.

Assim, afundou de vez, quando foram desperdiçados enormes recursos numa corrida armamentista suicida com os Estados Unidos, nos apoios ou nas intervenções militares empreendidas (Coreia, Hungria, Tchecoslováquia, Vietnã, Angola, Afeganistão) e nos privilégios exclusivos da nomenclatura partidária – efetiva classe dominante e detentora corporativa dos meios de produção (SROUR,

2005).

Esse mesmo autor esclarece que, em contraposição, as relações capitalistas sociais foram geradas por décadas de lutas políticas e sindicais no seio do capitalismo excludente. Embora mantivessem a propriedade privada, elas alargaram fortemente a base social da apropriação dos excedentes, permitindo que amplas parcelas da população se beneficiassem de uma maior qualidade de vida.

As ações militares da sociedade civil forçaram as empresas a efetuar pesados investimentos para preservar o meio ambiente e para garantir a qualidade de seus produtos e serviços. A necessidade de contar com profissionais qualificados, que pudessem processar enormes quantidades de bens e serviços personalizados e que soubessem operar equipamentos sofisticados, demandou intensa capacitação prévia de quem produz.

Muitos trabalhadores obtiveram assim corresponsabilidade no processo técnico de produção e conseguiram acesso a parte dos lucros ou dos resultados produzidos. Um ambiente liberal-democrático tolerou e incentivou a crítica, as divergências, a pesquisa científica, o pensamento pluralista e a criatividade. Por fim, as relações econômicas favoreceram as invenções técnicas e seu competente aproveitamento.

A Revolução Tecnológica que superou os marcos da Revolução Industrial fincou profundas raízes nesses terrenos. E o contraste entre essas duas revoluções pode ser vislumbrado se compararmos a edição e a distribuição de um livro impresso com o livro digital. Enquanto o primeiro exige uma logística complexa, o segundo se resume aos bits que o formam e pode ser distribuído a dezenas de milhões de pessoas pela Internet de forma instantânea, com custo mínimo de composição e difusão. Mas para melhor distinguir essa ruptura, vejamos os limites à automatização na Revolução Industrial e na Revolução Digital. Para tanto, vamos dividir o trabalho humano em duas categorias: o trabalho manual e o trabalho intelectual (SROUR, 2005, p. 46):

Na Revolução Industrial, o trabalho manual é principalmente trabalho desqualificado, haja vista o tipo de divisão técnica do trabalho (tarefas parcelares e linhas de montagem). Os limites à automatização decorrem então da resistência física da força de trabalho, porque há um ponto a partir do qual pouco adianta acelerar a correia transportadora, uma vez que os trabalhadores não conseguem acompanhá-la, seja por exaustão, seja pela incapacidade de cumprir no tempo previsto a tarefa fixada. Em paralelo ao trabalho desqualificado, funciona uma parcela menor de trabalho manual, cujo caráter é qualificado – exemplo dos opera- dores das máquinas – ferramentas universais ou dos ferramenteiros de bancada. Os limites à automatização aqui são outros: esbarram na habilidade técnica dos trabalhadores ou em seu saber profissional. O trabalho intelectual, por sua vez, realiza-se como trabalho de execução de rotinas padronizadas – exemplo contabilidade. Os limites à automatização derivam dos sistemas de controle e de processamento de dados. Não se pode ir além de certo ponto de equilíbrio entre o ritmo de operação das máquinas elétricas (de escrever ou calcular) e a capacidade de acioná-las. Os operadores então continuam indispensáveis para

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lançar os dados e para organizar as informações. Mas no trabalho intelectual também ocorre como trabalho de concepção criativa – exemplo dos projetos arquitetônicos. Os limites esbarram aqui no saber profissional dos técnicos, dos especialistas, dos peritos e dos cientistas, detentores de conhecimentos cuja absorção demanda longo tempo de aprendizagem.

A automatização na Revolução Industrial é, portanto, uma automatização de substituição do trabalho e esbarra nos limites físicos e mentais dos trabalhadores. A automatização na Revolução Digital integra a produção à administração e aos escritórios de projeto e permite superar muitos limites anteriores graças à microeletrônica. Vejamos, então, as mudanças operadas pela Revolução Digital nesses precisos aspectos (SROUR, 2005, p.48):

No trabalho manual repetitivo e insalubre, os limites à automat ização são rompidos p ela presença de robôs, e autômatos programáveis, s limites à automatização são rompidos pela presença de robôs, e autômatos programáveis, que garantem flexibilidade no uso dos equipamentos e permitem que se ultrapasse a barreira da resistência física dos trabalhadores; asseguram também a conformidade aos padrões de qualidade.

No trabalho manual profissional e qualificado, os limites do saber dos trabalhadores se expandem pelo fato de as máquinas- ferramentas com controle numéric o embutirem softwares. Em decor rência, dispensam-se em gra nde medida ferramentas com controle numérico embutirem softwares. Em decorrência, dispensam-se em grande medida os trabalhadores chamados “oficiais” à moda antiga e passam a ser utilizados operadores polivalentes, detentores de escolarização formal e de treinamento adequados para o manejo desses novos equipamentos.

No trabalho intelectual de execução de rotinas p adronizadas, o uso de microcomputadores, de terminais digitais de venda, de ecução de rotinas padronizadas, o uso de microcomputadores, de terminais digitais de venda, de calculadoras eletrônicas de bolso, de relógios de ponto digitais etc. simplificam as operações de tal modo que o processamento de dados e a padronização das informações se universalizam nos escritórios, lojas, bancos, hospitais, escolas, fábricas e fazendas.

No trabalho intelectual de concepção criativa, os equipamentos CAD/CAM (projetos de manufatura auxiliados por computador), as mesas de edição, as estações de trabalho científicas ou de e ditoração liberam os as mesas de edição, as estações de trabalho científicas ou de editoração liberam os técnicos e cientistas de um sem-número de tarefas de caráter redundante. E lhes facultam o tempo necessário para que possam se dedicar à concepção de produtos e processos produtivos. Afinal, adotados de aplicativos, os equipamentos permitem realizar inúmeros cálculos, desenhos, edições, simulações, paginações e operações dos mais variados tipos, com extrema facilidade e rapidez.

Para (SROUR, 2005), a qualificação do trabalho deixou de ser o apanágio dos trabalhadores intelectuais e dos operadores de máquinas - ferramentas universais - ao se generalizar e ao atingir todos os trabalhadores empenhados em processos informatizados. Isso deflagrou uma mutação na forma de as empresas remunerarem o trabalho: em vez de pagarem pela quantidade de tempo de trabalho despendido, preferiram remunerar os resultados produzidos.

As empresas competitivas, produtoras de alto valor e amplamente informatizadas, reformulam por inteiro a organização do trabalho. As atividades, outrora fragmentadas em tarefas simples, rotineiras e estereotipadas, passam a ser agregadas em processos que transferem valor para o cliente. Os trabalhadores reunidos em equipes multifuncionais se responsabilizam por processos inteiros ou por segmentos de processos, assumindo desde logo algumas funções gerenciais. Sua capacitação demanda anos de estudo e de habilitação técnica, ao contrário do curto tempo de treinamento anterior a que os trabalhadores industriais estavam sujeitos. O controle do processo de trabalho

deixa de ser responsabilidade exclusiva de um staff de especialistas e de uma gerência centralizadora. Intensifica-se e amplia-se o uso da tecnologia informação, num contexto em que o acesso aos dados é compartilhado. Substituem-se

os treinamentos esporádicos por uma educação permanente. Em vez de departamentos funcionais, com estruturas

hierárquicas de supervisores e gerentes, têm-se equipes de processo, com estruturação mais nivelada e cuja coordenação fica a cargo de líderes, ou de gestores que desfrutam de liderança e que operam como mentores, orientadores, instrutores ou treinadores (p. 49-50).

Esse autor menciona que, como as empresas exigem força de trabalho qualificada, a aprendizagem contínua torna-se parte integrante do trabalho. Daí a substituição da velha “organização-quartel” pela “organização-escola”, ou pela “organização de aprendizagem” que qualifica incansavelmente seus quadros e os capacita a aprender mais e melhor do que outrem. Para acompanhar os avanços tecnológicos e se adaptar às circunstâncias, as empresas tendem a se converter em laboratórios de ideias e de métodos.

Cada vez mais, atividades como produzir e consumir implicam que os agentes estejam informados, pesquisem opções

e resolvam problemas. A qualificação intelectual acaba sendo indispensável para a própria vida em sociedade. Os

produtos tornam-se “inteligentes”, a exemplo dos pneus que informam a pressão do ar; roupas que alteram a temperatura do corpo de acordo com o ambiente; notebooks que controlam o gasto de energia de suas baterias; carros com piloto automático, guiados por mapas eletrônicos e satélites que informam os roteiros mais adequados e os pontos de congestionamento etc. (SROUR, 2005, p.50).

De acordo com SROUR (2005, p. 51):

O trabalho mental agrega valor e, portanto, é capaz de produzir excedentes econômicos. Ao comprar papel e ao

imprimir notícias e comentários, sob a forma de jornal ou revista, um valor é adicionado aos insumos materiais e os

leitores estão dispostos a pagar por ele. Ao organizar dados em tabelas e gráficos de modo a suportar uma análise, ou uma demonstração, elementos não lapidados são transformados em informações valiosas para decidir e agir. Ao lançar um produto com um design atraente aos olhos dos consumidores, obtém-se maior visibilidade mercadológica e

o produto “se vende sozinho” ou a um preço superior. Reconhecer a capacidade de o trabalho simbólico gerar valor

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não significa converter a ciência e a tecnologia em fetiches. O fato de a força física perder cada vez mais importância em relação à força intelectual apenas fortalece o caráter estratégico do trabalho humano. A exemplo da força física do trabalho, a força mental do trabalho produz igualmente valor. E o faz de forma exponencial, ao se valer de equipamentos informatizados e das novas tecnologias. Quem pensa o contrário está retificando o pensamento científico e técnico, ou imaginando uma sociedade por inteiro robotizada que funcionaria em moto-contínuo sem presença humana. É importante destacar o papel da robotização em todas as atividades produtivas e de serviços, pois

a utilização de robôs não se resume apenas a funções que envolvam riscos, exijam precisão, sejam repetitivas ou exercidas em ambientes insalubres.

SROUR (2005) esclarece que, em virtude de sua rapidez e flexibilidade, os robôs ultrapassam o âmbito da indústria automativa, da produção de bebidas, alimentos, componentes, remédios, cosméticos etc. para avançar no terreno do manuseio de cargas, no acondicionamento de hambúrgueres e na colação de garrafas e latas em embalagens. Seu uso tende a generalizar-se, desde indústrias em grande escala até a produção de poucas unidades de aviões e navios.

Por meio das tecnologias do teleprocessamento e das teleconferências, as organizações tendem a se tornar virtuais, porque é mais fácil e mais barato transportar a informação do que as pessoas. Escolas dão cursos a distância e suporte on-line para ensinar disciplinas a seus alunos e para reciclar professores localizados em remotas cidades do interior. Bibliotecas são consultadas em qualquer lugar do mundo, via Internet, e jornais eletrônicos que dispensam papel, transporte e correio tornam acessíveis informações instantâneas. Intervenções cirúrgicas são levadas a efeito à distância, colocando centros médicos em conexão e permitindo que especialistas forneçam orientação a outros médicos ou até operem através de monitores, por meio da manipulação de bisturis eletrônicos. (SROUR, 2005, p. 56).

de bisturis eletrônicos. (SROUR, 2005, p. 56). Fonte: SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações:

Fonte: SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 54

Para SROUR (2005, p. 58),

As organizações também tendem a deixar de ocupar um lugar determinado e passam a funcionar como atividade. Por exemplo, os profissionais empenhados num projeto, cada qual trabalhando em sua casa (tele trabalho) ou de bancos

em domicílio (home banking), cujos clientes obtêm saldos e extratos através de consultas eletrônicas, fazem resgates

e investimentos, pagam contas e sacam dinheiro através de cartões inteligentes. Esses exemplos constituem uns tantos conjuntos de agentes que se vinculam a um eixo administrativo através de computadores portáteis ou não, de telefones celulares, de salas de teleconferências. Formam-se, assim, organizações virtuais.

A Revolução Digital faculta, por fim, outra transformação de envergadura: contribui para mudar o modo cartesiano de refletir e de ordenar o mundo, fazendo com que se passe para um pensamento holístico, que consiste em apanhar a complexa teia da interdependência dos fenômenos concebidos como sistemas abertos de relações. E, quando se trata de expor o pensamento, o movimento vai da linearidade e da obediência à cronologia para a montagem vertiginosa de imagens trazidas pela videoarte e pela computação gráfica (SROUR, 2005).

A existência humana no planeta deixou de ser a mesma, e os agentes sociais começam a sofrer uma mutação insensível em seu modo de perceber o real e em seu modo de retratá-lo.

seu modo de perceber o real e e m seu modo de retratá-lo. De acordo com

De acordo com SROUR (2005, p.140)

As organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos, de forma a economizar esforços e tornar seu uso eficiente.

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Potenciam a força numérica desses agentes e convertem-se em terreno preferencial das ações cooperativas e coordenadas. Na linguagem corrente, as organizações têm sido confundidas com as instituições. De fato, é comum qualificar as universidades, os hospitais, as igrejas, os bancos, os estabelecimentos de ensino ou as entidades beneficentes como instituições, conferindo-lhes uma nobreza a que muitas dessas organizações não fazem jus. Usa-se também o termo instituição como equivalente ao processo de instauração ou de criação de um fato socialmente significativo como, por exemplo, o dia da árvore ou uma nova jornada de trabalho (SROUR, 2005, p.140).

Para SROUR (2005, p. 143),

As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam coletividades. Operam no plano público e impessoal, focalizam as atenções das Ciências Sociais, se distinguem pela formalidade de seu caráter e não se confundem com as relações interpessoais por duas razões principais: são relações associativas e estão mediadas por meios de produção. As organizações formam assim um espaço em que agentes sociais, munidos de instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e as transformam em produtos finais. Por constituírem fenômenos sociológicos, as organizações são singularidades históricas e se inscrevem num plano institucional.

As relações interpessoais são relações interindividuais (SROUR, 2005, p. 143):

Mobilizam e conectam indivíduos e não agentes coletivos; s e não agentes coletivos;

Envolvem as subjetividades dos agentes individuais;Mobilizam e conectam indivíduo s e não agentes coletivos; Interessam cientificamente à Psi cologia Social, charneira

Interessam cientificamente à Psicologia Social, charneira que u ne a Psicologia e a Sociologia. cologia Social, charneira que une a Psicologia e a Sociologia.

Assumem no mais das vezes um caráter informal por serem relaçõe s “comunitárias” do tipo face a face, que ezes um caráter informal por serem relações “comunitárias” do tipo face a face, que dispensam a medição dos meios de produção;

Remetem às relações que parentes tecem juntos, maridos e esposas comungam, amigos e colegas de trabalho compartilham, amantes, familiares, vizinhos tecem juntos, maridos e esposas comungam, amigos e colegas de trabalho compartilham, amantes, familiares, vizinhos ou compadres cultivam.

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas organizações (ROBBINS, 2010, p. 470):

Especialização do trabalho: Ou divis ão do trabalho , é o grau em que as tarefas dent alho: Ou divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções isoladas. A essência da especialização do trabalho consiste em dividir um trabalho em certo número de etapas, cada uma realizada por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira.

Departamentalização: é a base para agrupar as tarefas. Uma das formas mais populares d e agrupamento de atividades se a agrupar as tarefas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se dá pelas funções desempenhadas. As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou serviço que a organização gera. Além disso, há a departamentalização com base em critérios geográficos, por exemplo, pode ter regionais Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste e por processos tanto de clientes quanto de produtos.

Cadeia de Comando: é uma linha única de autoridade, que vai do too da organização at é o escalão mai s baixo e determina quem se reporta too da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. A cadeia de comanda contempla os conceitos de autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada gestor recebe um grau de autoridade para cumprir com suas responsabilidades. O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.

Amplitude de controle: refere-se a quantos funcionários um gest or consegue dirigir com eficiênci a e eficácia. Ela e a quantos funcionários um gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia. Ela é importante, pois determina o número de escalões de chefia que uma empresa terá.

Centralização e descentralização: A centralização se refere ao grau em que o processo decisóri o está concentrado em A centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito de centralização inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição. Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente daquela caracterizada pela descentralização. Nesta, as ações para solução de problemas tendem a ser mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam as decisões que afetam sua vida profissional.

Formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da org anização são padronizad as. Quando a tarefa é em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando a tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionários transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme.

mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme. ESTRUTURA TRADICIONAL ROBBINS (2010) afirma que a estrutura

ESTRUTURA TRADICIONAL

ROBBINS (2010) afirma que a estrutura tradicional é caracterizada por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por meio da

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especialização, regras e regulamentos formais, tarefas agrupadas em departamentos, com autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

Seu ponto forte é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira eficiente. Reunir as especializações afins em departamentos funcionais economia de escala, duplicação mínima de pessoal e de equipamentos e ainda dá aos funcionários a oportunidade de “falar a mesma língua entre seus colegas”. O ponto fraco caracteriza-se pelo excesso de regras e a dificuldade dos funcionários em lidar com situações novas (p.477).

ESTRUTURA MATRICIAL

Para ROBBINS (2010), a característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento do produto.

O ponto forte da estrutura matricial está na sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização realiza a

multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas permite que a informação permeie a organização e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. Gera

também vantagens da economia e facilita a alocação de especialistas ao oferecer à organização tanto os melhores recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilização eficiente. As principais desvantagens da estrutura matricial são a confusão que ela provoca e sua propensão a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos indivíduos. Sem conceito de unidade de comando, a ambiguidade sobre quem se reporta a quem cresce significativamente e, muitas vezes, gera algum conflito (p. 479).

e, muitas vezes, gera algum conflito (p. 479 ). A cultura é aprendida, transmitida e partilhada.

A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, mas resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada.

É disso que se trata quando se fala de socialização ou de endoculturação: os agentes sociais adquirem os códigos

coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural em que crescem; se conformam aos padrões culturais vigentes e, com isso, se submetem a um processo de integração ou de adaptação social. De modo insensível, tudo aquilo que lhes foi inculcado é reconhecido por eles como fatos naturais e normais. A partir daí, qualquer outra maneira de ser lhes parecem exóticas, quando não aberrantes. Toda coletividade tende a considerar o próprio modo de vida como o mais sensato e o mais correto (SROUR, 2005, p. 211).

Conforme SROUR (2005), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes.

Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos. Isso os torna semelhantes nos modos de agir e, muitas vezes, de pensar. Sem referências

próprias, as organizações ficariam à mercê das idiossincrasias individuais, principalmente diante de situações novas.

E a disparidade das orientações adotadas certamente poderia provocar-lhes prejuízos (p. 212).

A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a

diferencia das demais. É a maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não

ao fato de gostarem ou não delas” (ROBBINS, 2010, p. 501).

A cultura organizacional especifica a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave

para distinguir diferentes coletividades. Aliás, quando ocorrem fusões, aquisições ou incorporações de empresas, sob

o fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser, as culturas organizacionais se chocam. Seu refluxo desorienta

os agentes, coloca as atividades do dia a dia em compasso de espera, chega a deflagrar agudas resistências, como se fossem fraturas expostas, pondo a nu os padrões culturais que os anos cristalizaram (SROUR, 2005, p. 212).

Para ROBINS (2010, p. 504),

a cultura desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.

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De acordo com ROBINS (2010), a cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamento dos funcionários.

É essa última função que nos interessa particularmente. A cultura define as regras do jogo. A cultura é, por definição,

sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos da organização. As transgressões cometidas por altos executivos ou funcionários da linha de frente são desaprovadas de maneira unânime e severamente punidas. A conformidade às regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente (p.504).

Segundo ROBINS (2010), a atual tendência para a descentralização das organizações torna a cultura mais importante do que nunca, mas, ironicamente, também faz com que estabelecer uma cultura forte seja mais difícil.

Quando a autoridade formal e os sistemas de controle são reduzidos, os valores compartilhados decorrentes de uma cultura organizacional forte asseguram que todas as pessoas caminhem para a mesma direção. No entanto, os funcionários organizados em equipes mostram maior fidelidade a estas e a seus valores do que aos valores da organização como um todo. O ajuste entre indivíduo e organização – ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o comportamento dos candidatos ou funcionários e a cultura organizacional – influencie grandemente as decisões sobre quem recebe um convite para se juntar a uma organização, quem tem uma excelente avaliação de desempenho ou ganha uma promoção (p.505). Os costumes, as tradições e a maneira usual de fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi então alcançado. Isso nos leva à fonte primordial da cultura organizacional: os fundadores da empresa. (ROBBINS, 2010, p. 508).

De acordo com ROBBINS (2010), tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Não estando limitados por costumes ou ideologias anteriores, eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser; e seu tamanho pequeno facilita a imposição dessa visão sobre todos os membros da organização.

O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras. Na primeira, os fundadores só contratam e mantêm

funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Na segunda, eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os funcionários a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organização (p. 508).

Depois que uma cultura é estabelecida, existem práticas na organização que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiências semelhantes. O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustem à cultura, recompensam quem a adota e penalizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam. Três forças têm um papel particularmente importante na manutenção da cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização (ROBBINS, 2010):

Seleção: O objetivo expl ícito do processo de sel eção é identificar e co ntratar indivíduos O objetivo explícito do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. A decisão final sobre quem será contratado é significamente influenciada pelo julgamento do selecionador sobre quem parece mais ajustado à organização, que identifica pessoas cujos valores condizem com pelo menos parte dos valores dela.

Os dirigentes: As ações dos dirigente s têm grande impacto sobre a cultura org anizacional. Por suas As ações dos dirigentes têm grande impacto sobre a cultura organizacional. Por suas palavras e maneira de se comportar; os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organização acerca de aspectos como: quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações podem reverter em recompensas, e assim por diante.

Socialização: Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e s eleção, os novos funcionários ainda não Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convicções e costumes vigentes nela. O processo que ajuda os novos funcionários a se adaptar à cultura dominante é chamado socialização

(p.509).

As organizações têm culturas uniformes?

A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização. Devemos

esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a

cultura organizacional em termos semelhantes. Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas. (ROBBINS, 2010, p. 502).

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. As

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subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros pertencentes a determinados departamentos ou regiões geográficas (ROBBINS,2010, p.

503).

Para ROBBINS (2010), se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente reduzido. É o aspecto do valor compartilhado que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento das pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL X CULTURA NACIONAL

Para ROBBINS, (2010, p. 504),

a cultura não é apenas uma manifestação de uma organização, mas também de uma nação ou grupo de nações. Dessa forma, uma questão que as multinacionais enfrentam é: devem procurar estabelecer uma única cultura organizacional forte ou adotar diferentes práticas culturais em cada país onde atuam? As evidências sugerem que a melhor solução é desenvolver uma cultura organizacional única, ao mesmo tempo em que permitem às equipes locais trabalharem de uma forma consistente com a cultura local.

De acordo com ROBBINS (2010), em um estudo com 230 organizações de diferentes setores em todo o mundo, incluindo regiões de todos os continentes, a existência de uma cultura organizacional forte e positiva foi associada ao aumento da eficácia nelas.

O estudo concluiu que os aspectos fortes e positivos da cultura organizacional considerados mais importantes para o sucesso, em todas as regiões incluíam: dar autonomia, privilegiar o trabalho em equipe, ter uma direção e intenção estratégica clara e objetiva, possuir uma visão forte e reconhecível. No entanto, uma cultura organizacional que enfatiza a autonomia em países como os Estados Unidos e o Brasil é muito importante. No Japão tem menor importância. No geral, o estudo confirma que ter uma cultura organizacional forte e produtiva está associado ao crescimento das vendas, à lucratividade, à satisfação do funcionário e ao desempenho organizacional geral, independente de onde a organização está localizada. (p. 504).

ROBBINS (2010, p. 523) afirma que “Uma das maiores dificuldades que uma organização pode encontrar é mudar a cultura. Deve-se lembrar de que os funcionários escolhem a organização por sentir que seus valores vão se adequar a ela. Eles se sentem confortáveis com esses valores e resistirão fortemente às mudanças”.

Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil, mas as culturas podem ser modificadas. As evidências sugerem que as mudanças são prováveis quando existem todas ou a maior parte das situações (ROBBINS, 2010, p. 523):

Crise: um choque que desestab ilize o status quo e exija o questioname nto da relevância um choque que desestabilize o status quo e exija o questionamento da relevância da cultura existente.

Troca de liderança: uma nova liderança, que proporcione um novo esquema de valores , pode ser percebida como uma nova liderança, que proporcione um novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de responder à crise.

Organizações jovens e pequenas: quanto mais jovem a organização , menos enraizada será sua cult ura. Da mesma forma, quanto mais jovem a organização, menos enraizada será sua cultura. Da mesma forma, é mais fácil comunicar novos valores quando a empresa é pequena.

Cultura fraca: quanto mais compartilhada uma cu ltura e quanto maior a concord ância entre os membros quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordância entre os membros com relação a seus valores, mais difícil será modificá-la. Em consequência, as culturas mais fracas podem ser mudadas mais facilmente.

Se essas condições existirem, as seguintes ações gerenciais poderão conduzir a uma mudança: iniciar história e rituais novos; selecionar e promover funcionários que comungam com os novos valores; mudar o sistema de recompensas; desmobilizar as subculturas vigentes por meio de transferências, rodízio de funções ou até demissões.

Os elementos que compõem a cultura organizacional são, conforme (ROBBINS, 2010, p.501):

Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovador es e a é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.

Atenção aos detalhes: é o grau em que se espera que os funcionários demonstrem preci são, análise e é o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

Orientação para resultados: é o grau em que os dirigentes f ocam mais nos resultados do que as é o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as técnicas e os processos.

Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideraç ão o efeito é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas.

Foco na equipe: é o grau em que as atividades d e trabalho são m ais organizadas em é o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.

Agressividade: é o grau em que as pessoas sã o competitivas e agressivas. é o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.

Estabilidade: é o grau em que as atividades o rganizacionais en fatizam a manu tenção do é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.

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BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA Nesta unidade, compreendemos os impactos das

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Nesta unidade, compreendemos os impactos das revoluções tecnológicas para as organizações;

Conhecemos tipos de estruturas organizacionais;

Descobrimos como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas. AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo:

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006. ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008. REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005. SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Criatividade 2. Por que a Criatividade é Crucial nos

1. Criatividade

2. Por que a Criatividade é Crucial nos Negócios?

3. Etapas da Criatividade

4. Criatividade na Prática

5. Revisão

6. Referências Bibliográficas

na Prática 5. Revisão 6. Referências Bibliográficas Entender o que é criatividade em um contexto

Entender o que é criatividade em um contexto organizacional; em um contexto organizacional;

Compreender por que as pessoas são mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho; m ambiente de trabalho;

Entender como funciona, na prática, a criatividade no trabalho.são mais ou menos criativas em u m ambiente de trabalho; A criatividade em organizações é

como funciona, na prática, a criatividade no trabalho. A criatividade em organizações é u m conceito

A criatividade em organizações é um conceito complexo. Heller (2003) relata que as organizações possuem um perfil “cultural”

que define, em muitas medidas, o que “serve” para ela e o que não “serve”. Em outras palavras – não é válido a organização desejar ser criativa se ela não é criativa, ou, ao menos, se não está disposta a promover as mudanças necessárias em seus procedimentos para que a criatividade tenha espaço na organização.

A criatividade ganha notoriedade quando existem “espaços de manobra” nos processos da empresa. Assim, quando novas situações

se apresentam, a organização deveria, segundo Ulrich e Ellison (2005), estar minimamente propensa discutir tais situações junto aos

especialistas no assunto – especialmente, quando a situação é nova e não prevista pelas normativas da empresa.

A empresa precisa estar preparada para lidar com a criatividade. Tichy, Fombrun e Devanna (1982) destacam que as políticas

organizacionais e seus valores precisam ser compatíveis com os comportamentos desejados, a serem exibidos pelas pessoas. A Figura 1

mostra como deve ser o alinhamento entre os comportamentos desejados e os valores organizacionais estabelecidos.

dese jados e os valores organ izacionais estabelecidos. Figura 1: alinhamento entre pessoas e a organização

Figura 1: alinhamento entre pessoas e a organização promovido pela política organizacional. Fonte: Tichy, Fombrun e Devanna (1982).

As políticas organizacionais precisam alinhar aquilo que a organização deseja ser e as ações que serão adotadas, por meio de políticas, na obtenção deste perfil. Isso se aplica a várias situações.

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BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA O que são pressupostos culturais? São os

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O que são pressupostos culturais? São os valores que norteiam a ação da empresa. Por
O que são pressupostos culturais?
São os valores que norteiam a ação da empresa. Por “valores”, entende-se as características que descrevem o funcionamento habitual de
uma organização, como por exemplo: agilidade, transparência, ética.
Veja
um
exemplo
pressupostos
culturais
na
prática
acessando
o
link
http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources
/rh_crencas_valores.asp, que mostra os valores e crenças da empresa natura.

Veja no exemplo abaixo (Quadro 1) o perfil profissional de pessoas atuantes em segmentos caracterizados por inovações e alta tecnologia (como, por exemplo, a Samsung ou a Apple:

Características

Explicação

Faixa etária

25 – 35 anos (a empresa demanda a contratação de verdadeiros nativos digitais)

Período de disponibilidade de trabalho

Jornada de trabalho flexível. 40h semanais.

 

Criatividade

Flexibilidade

Características pessoais

Proatividade

Capacidade de trabalhar em grupo Capacidade de aprender coisas novas

Competências profissionais

Formação em áreas relacionadas à Tecnologia da Informação Experiência em programação de dados

Quadro 1: Perfil básico de colaborador de empresas de alta tecnologia

Se considerando este perfil de profissional, o modelo de gestão de pessoas precisa ser revisto, de forma a se identificar se ele atende este profissional, para que ele consiga realizar seu trabalho de forma bem-sucedida. O Quadro 2 dá alguns direcionamentos a este respeito:

Organização do trabalho

Precisa estimular trocas de ideias e experiências entre os funcionários. Reuniões semanais e inexistência de salas privadas pode auxiliar este processo.

 

Foco

na contratação de nativos digitais que

possam ser desenvolvidos. Busca de futuros

líderes.

Processo seletivo

Foco: capacidade real de trabalho em grupo

alinhamento do candidato com a cultura do local de trabalho.

e

Remuneração

Baseada em uma remuneração fixa mais um prêmio variável, cedido de acordo com

o

atingimento de metas.

 

Gestão do desempenho

Reconhecimento a projetos bem-sucedidos. Não-punição por erros de aprendizagem.

 

Estímulo ao trabalho em equipe. Tolerância

Cultura de criatividade

a experimentação para teste de novos processos.

com

 

A

estrutura

hierárquica

deve

ser

Estrutura hierárquica

preferencialmente achatada, por tal estrutura organizacional prover maior

autonomia ao funcionário.

 

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Critérios de ascensão profissional

Resultados que possam conduzir a empresa a saltos produtivos e tecnológicos Experiência em condução de equipes e projetos criativos/inovadores

Quadro 2: Políticas de gestão a serem repensadas em empresas que focam a inovação/criatividade.

repensadas em empresas qu e focam a inovação/criatividade. O que são nativos digitais? São as pessoas

O que são nativos digitais? São as pessoas que nasceram e cresceram fazendo uso intensivo de ferramentas digitais (internet, tablets, celulares, videogames, mp3, etc.). Para estas pessoas, o uso de tais ferramentas é algo muito natural, visto que fazem uso destas tecnologias desde o berço.

O texto “Conheça a Geração Z: nativos digitais que impõem desafios às empresas” fala a respeito do desafio das empresas em acomodar estes perfis de profissionais.

Por isso, quando se fala de inovação e criatividade no ambiente de trabalho: é preciso se atentar à criação de um meio que comporte pessoas criativas. Huselid e Becker (1995) destacam que quando a empresa procura funcionários “diferenciados” (criativos, inovadores, comprometidos) ela também precisa desenvolver atrativos “diferenciados” para reter estas pessoas em seus quadros.

para reter estas pessoas em seus quadros. Empresas são cotidianamente expostas a desafios. No passado

Empresas são cotidianamente expostas a desafios. No passado recente e atual do Brasil, então, nem se fala.

No passado recente e atual do Brasil , então, nem se fala. Apesar de difíceis, crises

Apesar de difíceis, crises dão inúmeras oportunidades de crescimento e amadurecimento profissional. Para entender melhor as oportunidades que foram abertas a profissionais brasileiros, leia o texto “Brasileiros estão na mira das multinacionais”

Ao longo dos anos, o País vem passando por crises econômicas com alguma regularidade. Os índices de fechamento de empresas do SEBRAE desde a década de 1990 mantém seus patamares de encerramento precoce de empresas relativamente estáveis 1 .

Além do preparo do empreendedor, é crucial que os negócios, independente do seu tempo de vida e porte, tenham inovações e projetos que venham a atender à necessidade básica de seus consumidores, de forma a lhes prover produtos e serviços que sejam satisfatórios.

Esta atividade não é simples. Além das já relatadas dificuldades do ambiente (como carga tributária, baixa capacidade de compra do consumidor, elevados índices de inadimplência e endividamento, dentre outros), muitos gestores simplesmente não conseguem idealizar produtos que sejam diferentes dos já oferecidos pela concorrência. Neste sentido, não é exagero dizer que muitos gestores cometem o erro de iniciar um negócio sem ter em mente qual vantagem competitiva o seu produto possui.

O estímulo à criatividade no ambiente de trabalho é crucial, dentre outros motivos, pela criação de produtos e serviços que sejam detentores de vantagens competitivas valorizadas por seu público consumidor. Como Baxter (2011) destaca, antes de se buscar a cobrança pela criatividade, é necessária a instaurar práticas que venham a estimular a criatividade nas pessoas.

Você verá nos próximos tópicos como conseguir estruturar tais práticas em seu ambiente de trabalho.

nos próximos tópicos como conseguir estruturar tais práticas em seu ambi ente de trabalho. 3 de

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O que é vantagem competitiva?

Trata de todo tipo de diferencial que a sua organização possui e as suas concorrentes, não. Além disso, trata de uma característica que a organização consegue manter ao longo do tempo e que é valorizada por seu cliente - ou seja: o seu cliente está disposto a pagar por esta característica diferencial da empresa por ela lhe conferir valor.

diferencial da empresa por ela lhe conferir valor. Baxter (2011) desenvolveu um mode lo de cinco

Baxter (2011) desenvolveu um modelo de cinco etapas para o estímulo da criatividade. A figura 2 descreve estes passos:

mulo da criatividade. A figura 2 descreve estes passos: Figura 2: Passos para o estímulo da

Figura 2: Passos para o estímulo da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).

estímulo da criatividade. Fonte: basead o em Baxter (2011). Exemplo de pensamento lateral: Baxter (2011) relata

Exemplo de pensamento lateral: Baxter (2011) relata como exemplo de pensamento lateral os celulares com câmeras, que uniu de forma funcional dois conceitos de produtos já existentes.

Exemplo de bissociação: é um termo constantemente utilizado em design, unindo a estética e a funcionalidade de objetos de fins distintos. Por exemplo, o conceito de uma pista de decolagem de aviões associada ao funcionamento de uma pista de esquis.

Iluminação: após a incubação, o gestor tem al guma ideia sobre quais os pon tos fracos após a incubação, o gestor tem alguma ideia sobre quais os pontos fracos e fortes das ideias que apresentou. Este conhecimento pode dar origem a uma solução que minimize pontos fracos e fortaleça pontos fortes.

Um exemplo clássico de iluminação em projetos de trabalho é a criação do fechamento da geladeira por imãs. Até a década de 1950, as geladeiras domésticas eram fechadas por travas firmes. Estas travas ocasionaram muitas fatalidades incluindo crianças. Buscando impedir estes ocorridos, foi desenvolvida a atual forma de se fechar a geladeira, que inclui imãs de fechamento e borrachas de isolamento térmico, o que reduziu drasticamente tais fatalidades.

Outra modalidade nesta fase da “iluminação” é a observação atenta de pequenos problemas cotidianos. Um exemplo clássico é a criação do Band-Aid.

Um exemplo clássico é a criação do Band-Aid. Para entender melhor como a observação de pequenos

Para entender melhor como a observação de pequenos problemas cotidianos levou alguém a uma grande ideia, leia o texto “Quem inventou o band-aid?”

Verificação: trata de o gestor se questionar se a sua ideia é ou não válida para trata de o gestor se questionar se a sua ideia é ou não válida para a solução do problema. Para isso, o gestor pode (e deve) conversar com especialistas, colegas e demais públicos, questionando-os sobre a validade e utilizações de suas ideias.

colegas e dem ais públicos, q uestionando-os s obre a validade e util izações de suas
colegas e dem ais públicos, q uestionando-os s obre a validade e util izações de suas
colegas e dem ais públicos, q uestionando-os s obre a validade e util izações de suas

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Observe como a abertura e a flexibilidade promovidas pelas práticas de discutir problemas (como a negociação) são fundamentais inclusive para a validação de ideias criativas.

inclusive para a validação de ideias criativas. Após discorrer sobre as etapas que levam alguém a

Após discorrer sobre as etapas que levam alguém a ter ideias criativas, Baxter (2011) descreve algumas etapas que levam a ideia criativa a ser aplicada na prática, como mostrado na Figura 3:

a ser aplicada na práti ca, como mostrado na Figura 3: Figura 3: Etapas para a

Figura 3: Etapas para a aplicação prática da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).

I. Preparação: quando estiver pensando sobre a criação de um produto ou processo novo, pense no atendimento das necessidades reais dos consumidores (e não as que você imagina existir).

Esta fase pretende, segundo Baxter (2011), produzir uma definição simples e concisa do problema, buscando explicar para diferentes públicos a funcionalidade da solução proposta e possibilitando, também, diferentes alternativas para a comparação de ideias.

II. Geração de ideias: trata de se dialogar com outros públicos diretamente relacionados à produção e comercialização do

produto/serviço desenhado, buscando reduzir problemas, simplificar soluções e se verificar novas possibilidades de utilização e

desenvolvimento do produto/serviço desenhado.

III. Seleção de ideias: após discussões aprofundadas e análises de prós e contras das opções apresentadas, se definem as melhores

opções para a solução do problema inicial.

IV. Revisão do processo criativo: se realiza uma análise do processo criativo mais contida. Nesta análise, se verifica se público

alvo do produto/serviço desenvolvido realmente verá valor no que foi desenvolvido. Como Baxter (2011) destaca, caso a resposta seja positiva (ou seja, você irá atender à demanda e não enviesou nenhum dado), cabe agora realizar, finalmente, o planejamento de sua ação.

1 Desde 1996 a média de fechamento de empresas antes de elas completarem um ano de vida é de 70%. Um índice alto, causado tanto pela falta de planejamento e preparo do empresário quanto também pelas elevadas cargas tributárias às quais os empreendedores estão expostos.

tributárias às quais os empreendedores estão expostos. Nessa unidade entendemos o que é a criatividade em

Nessa unidade entendemos o que é a criatividade em um contexto organizacional;

Compreendemos porque as pessoas são mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;

Entendemos como funciona, na prática, a criatividade no trabalho.

como funciona, na prá tica, a criatividade no trabalh o. LACOMBE, F.; HEILBOR N, G. Administração:

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. MAEMURA, M. M. D. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor alimentício: um estudo multicaso. Dissertação de Mestrado, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, SP, 2009. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

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MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de confl itos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.

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Breakthrough business negotiation: A toolbox for managers. John Wiley & Sons, 2002.

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