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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Presidência da Mantenedora Coordenação de EaD


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Prof. Dr. José Fernando Pinto da Costa Lusana Caroline Costa de Araújo Veríssimo

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Edilson Teles Gomes Junior

Ficha Catalográfica

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Caro (a) Aluno (a),

Seja bem-vindo (a) aos estudos de mais uma disciplina fundamental em seu curso.

Ser ético hoje, mais do que antes, não é uma opção. Para pessoas e organizações, é questão
de sobrevivência. Com a velocidade com que se processam as transformações, há necessidade
de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das decisões que exigem
rapidez.

O discurso ético e a prática das organizações fazem lembrar o axioma popular: de boas
intenções o inferno está cheio. No entanto, estamos vivendo um momento de renascimento
moral, o esboçar de uma nova conscientização. Nesse sentido, as boas intenções são válidas
como início de processo. A conscientização tem esse mérito: provoca desconforto com relação
às situações negativas vigentes. É imprescindível, todavia, que existam alternativas concretas,
atitudes e comportamento que denotem mudanças significativas. Surge daí o compromisso das
lideranças.

O gestor precisa conhecer e aplicar conceitos para gerenciar melhor sua equipe. A
Responsabilidade Social é um compromisso que as empresas têm assumido com seus
funcionários e com a sociedade e as organizações serão reconhecidas por essas ações e serão
julgadas pelos consumidores quanto à sua reputação.

Aproveite todas as orientações de estudos apresentadas neste material, faça as leituras e


pesquisas indicadas e não deixe de esclarecer as suas dúvidas. Por isso, bons estudos!

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Ética Empresarial e Cultura Corporativa


2. Responsabilidade Social
3. Ética: Implantação e Gestão
4. Imagens da Organização
5. Revisão
6. Referências Bibliográficas

Compreender os aspectos envolvidos na responsabilidade social das empresas e identificar exemplos de ações socialmente
responsáveis;
Compreender a importância de uma gestão ética nas organizações;
Compreender a importância da imagem da organização na sociedade.

Ser ético, hoje, mais do que antes, não é uma opção. Para pessoas e organizações, é questão de sobrevivência. Com a velocidade
com que se processam as transformações, há necessidade de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das
decisões, que exigem rapidez (MATOS, 2008).

Não se pode avaliar uma empresa com os padrões tangíveis de ontem, pois referenciais intangíveis como marca, imagem, prestígio
e confiabilidade decidem a preferência e garantem a continuidade. O discurso ético e a prática das organizações fazem lembrar o
axioma popular: de boas intenções o inferno está cheio. No entanto, estamos vivendo um momento de renascimento moral, no esboçar
de uma nova conscientização. Nesse sentido, as boas intenções são válidas como início de processo.

A conscientização tem esse mérito: provoca desconforto com relação às situações negativas vigentes. É imprescindível que existam
alternativas concretas, atitudes e comportamento que denotem mudanças significativas. Surge daí o compromisso das lideranças.

É impossível a vida em sociedade e a continuidade de um grupo sem um mínimo de estrutura ética, ou seja, de valores, princípios,
limites, respeito à pessoa e sentido de bem comum. Para tanto, é preciso distinguir (MATOS, 2008):

Predisposição ética, que se refere à sensibilidade social, à percepção de valor, à relevância do bem moral;
Consciência ética, que corresponde à capacidade de avaliar, julgar e à disposição de agir.

A falta de predisposição ética está presente na indiferença e no fastio quanto ao comprometimento dos preceitos morais e às
restrições que afrontam os bons costumes. Hoje as empresas, em ritmo crescente, introduzem códigos de ética e programas de
responsabilidade social.

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Para REIS & MEDEIROS (2007, p.5),

Responsabilidade Social das Empresas (RSE) é um movimento que tem seu início nos anos 1960. Sua proliferação se
deu a partir dos EUA e a motivação se fundamentou na busca por maior consciência de segmentos da sociedade em
relação à responsabilidade das empresas na preservação do meio ambiente e dos direitos dos consumidores. Essas
questões são compreendidas como de caráter social por estarem referenciadas a problemas da sociedade como um
todo. Nos últimos tempos, principalmente no decorrer dos últimos 20 anos do século XX, em função de novas
demandas decorrentes de transformação ocorridas no panorama econômico mundial, a noção de RSE passou a
abranger um conjunto bem mais amplo de ações, entre as quais as demandas sociais originadas em populações em
condições de vulnerabilidade social.

Segundo REIS & MEDEIROS (2007, p.5),

Desde o início do debate a respeito do significado de RSE, inúmeras questões têm sido objeto de discussão, tanto nos
meios acadêmicos como empresarial. É importante destacar que entre os interlocutores do tema existem divergências
e convergências fundamentais a respeito do que realmente leva as empresas a adotarem um comportamento
socialmente responsável na gestão dos negócios – não mais conseguir permanecer indiferente frente à gravidade dos
problemas sociais que assolam a humanidade, assumindo um compromisso social que contribua para maior bem-estar
da sociedade e sustentabilidade do planeta, ou somente interesses econômicos e privados de sustentabilidade do
próprio negócio.

O termo responsabilidade social é descrito como as obrigações dos homens de negócios de adotar orientações, tomar decisões e
seguir linhas de ação, que sejam compatíveis com os fins e valores de nossa sociedade. (BOWEN apud REIS; MEDEIROS, 2007, p.
10).

A responsabilidade social das empresas é a ideia de que uma organização deveria olhar além de seus próprios interesses e dar uma
contribuição para a sociedade. (NICHELS; WOOD apud REIS; MEDEIROS, 2007, p.11).

De acordo com Ashley (2005, p.7), a responsabilidade social está se tornando hegemônica, a visão de que os negócios devem ser
feitos de forma ética, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo com comportamentos cada vez mais universalmente aceitos
como apropriados. As atitudes e atividade de uma organização precisam, desse ponto de vista, caracterizar-se por:

Preocupação com atitudes éticas e moralmente corretas que afetam todos os públicos/ stakeholders envolvidos (entendidos da
maneira mais ampla possível).
Promoção de valores e comportamentos morais que respeitem os padrões universais de direitos humanos e de cidadania e
participação na sociedade;
Respeito ao meio ambiente e contribuição para sua sustentabilidade em todo o mundo;
Maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organização, contribuindo para o desenvolvimento econômico e
humano dos indivíduos ou até atuando diretamente na área social, em parceria com governos ou isoladamente.

A responsabilidade social é uma exigência básica para a atitude e para o comportamento ético, por meio de práticas que
demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservação implica solidariedade e compromisso social. (MATOS, 2008, p.80).

A responsabilidade social é a obrigação que a empresa assume perante a sociedade no compromisso de maximizar os impactos
positivos e minimizar os negativos. Há quatro tipos de responsabilidade social, os quais resultam em condutas específicas, que poderão
ser avaliadas pela sociedade e que definem uma área determinada sobre a qual a empresa toma decisões. Segundo FERREL, apud
REIS; MEDEIROS (2007, p.15), são elas:

Filantrópico: restituir à sociedade o que dela foi recebido.


Econômico: maximizar para o steakholder a riqueza e/ ou valor.
Ético: seguir padrões de conduta aceitável, da maneira definida pelos steakholders.
Legais: cumprir todas as leis e regulamentos do governo.

A dimensão legal da organização é o “alicerce de todas as atividades da empresa”. Por meio das leis, a sociedade força uma
conduta aceitável. Refere-se, assim, ao que a sociedade acredita como certo ou errado, expresso em regulamentos e leis municipais,
estaduais e federais que o governo cria para estabelecer padrões mínimos de comportamento responsável.

A dimensão ética da responsabilidade social refere-se a comportamentos e atividades esperados ou proibidos no que interessa ao
pessoal da empresa, à comunidade e à sociedade, mesmo que não codificado por lei. Inclui padrões, normas ou expectativas que
refletem as preocupações de todos os públicos envolvidos com a empresa, tais como empregados, clientes, fornecedores, acionistas e a
comunidade, no que diz respeito à proteção e ao cumprimento dos seus direitos por parte da empresa. Essa dimensão está muito
relacionada aos valores e princípios morais dos indivíduos que dela fazem parte, em relação a políticas e condutas adotadas que visem a
respeitar e proteger os direitos dos grupos de interesse da empresa.

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A dimensão econômica está relacionada à maneira como os recursos para a produção de bens e serviços são distribuídos no sistema
social e nos impactos causados pela economia e concorrência. Nesse contexto, a responsabilidade social traduz-se no comportamento
das empresas em relação aos públicos com as quais se relacionam ao controle de recursos, à oferta de produtos, à capacidade de
controlar mercados, à tecnologia, à sua base de conhecimentos especializados, à formação de monopólios, à concorrência desleal e às
questões relacionadas ao meio ambiente e aos empregados.

Em relação à dimensão do ambiente natural, a discussão sobre responsabilidade social se iniciou em função do comprometimento
com a sustentabilidade da vida do planeta em virtude da degradação do meio ambiente e do esgotamento dos recursos naturais; logo,
cresce a necessidade de as empresas tomarem medidas que preservem o ambiente.

A dimensão filantrópica enfoca a concepção de que, mais do que satisfação de necessidades básicas de sobrevivência, as pessoas
querem a atenção das empresas com o oferecimento de produtos e serviços que melhorem sua qualidade de vida. A responsabilidade
das empresas com o bem-estar das comunidades próximas a sua operação, engloba donativos para obras de caridade, patrocínios e
prestação de serviços comunitários. Se essa ajuda for utilizada para divulgação externa pela área de marketing, chamar-se-á filantropia
estratégica.

Quanto às questões relativas à responsabilidade social das empresas, diversos autores referem-se com muita frequência à expressão
responsabilidade com a sociedade em sentido amplo. Para evitar algumas dúvidas que possam surgir em relação a esse sentido genérico
e precisam ser esclarecidas, é necessário definir a quem se refere a sociedade a que a empresa dirige ou deve dirigir suas ações ao optar
por uma postura socialmente responsável.

RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS

Para ASHLEY (2005, p. 72):

A Ética e responsabilidade social nos negócios são temas em ascensão e discussão no Brasil. O cenário já se alterou
bastante desde meados da década de 1970, em especial no final da década de 1990, pela crescente produção
acadêmica, lançamento de premiações de organizações associativas promotoras do conceito, em especial o Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, fundada em 1998. Outro fato que ilustra a difusão do tema são as
muitas premiações existentes, no Brasil, nessa área: Selo Empresa Cidadã (Câmara Municipal de São Paulo), Top
Social ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), Prêmio ECO (Amcham – Câmara
Americana de Comércio), Prêmio Balanço Social (Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social,
Instituto Ethos, Serasa e Bolsa de Valores de São Paulo), Selo Empresa Amiga da Criança (Fundação Abrinq,
originada na Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos), etc.

Por outro lado, a academia e as instituições, de ensino superior vêm incorporando o tema da responsabilidade social empresarial no
currículo dos cursos de graduação, pós-graduação, bem como em áreas temáticas específicas de encontros, workshops, seminários e
congressos.

Algumas empresas com atividades no país já têm a responsabilidade social como assunto constante em suas agendas
de negócio. E muitos empresários brasileiros já perceberam que contribuir para o bem--estar de seus funcionários, da
comunidade em que atuam e promover práticas de governança e transparência com seus stakeholders são o divisor de
águas entre as empresas que se omitem e as que atuam positivamente em seus meios, respeitando-o e valorizando os
diversos públicos que dele fazem parte (VILLELA apud ASHLEY, 2005, p. 73).

Segundo REIS e MEDEIROS (2007, p. 34):

A responsabilidade social das empresas não pode ser reduzida a mais uma nova e inovadora ferramenta de marketing,
mas ser ampliada para um novo modelo de comportamento de gestão de negócio, que, em sua essência, resgata
valores humanos universais, pressupõe a tomada de decisões de maneira ética, preservando interesses de todas as
partes direta e indiretamente envolvidas no negócio, assim como interesses de toda a sociedade, numa relação na qual
todos ganham, sociedade e empresas. Planejar e gerir os negócios de maneira ética e responsável, respeitando valores
e direitos, pode contribuir para o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e com maiores condições de acesso a
produtos e serviços, resultando em sustentabilidade do próprio negócio. A responsabilidade social das empresas, em
sentido mais amplo, é a consciência ética, o agir corretamente, o compromisso de “ser responsável” ao não tomar
decisões, cujas consequências possa ferir quaisquer interesses sociais, seja tanto em relação aos steakholders internos
e externos, mas também à sociedade como um todo.

A RSE precisa ser assumida como compromisso social das empresas, cuja tomada de decisão e atitude deve estar baseada em
princípios morais acima de quaisquer interesses privados e puramente econômicos, ou do simples cumprimento do que está codificado

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pela lei, pois a empresa, além de importante agente de desenvolvimento econômico, também pode ser agente de desenvolvimento
humano e social. Isso significa que pode e precisa contribuir para a melhoria das condições de vida e de qualidade de vida da sociedade,
embora essa discussão precise extrapolar do âmbito da empresa para o âmbito de responsabilidade de cada indivíduo, do Estado e da
sociedade como um todo.

AÇÕES SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS

A Johnson & Johnson elaborou um “Credo” que traduz os princípios de responsabilidade social presentes naquela organização:

Cremos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiras e pacientes, com as mães e pais e com todos os que
utilizam nossos produtos e serviços. Para atender às suas necessidades, tudo o que fazemos deve ser da mais alta qualidade.
Devemos constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos dos clientes
devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro
justo.
Somos responsáveis com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser
considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros
em seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada e as condições de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter
em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares.
Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade de emprego,
desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administração competente, e suas ações devem ser justas e
éticas.
Somos responsáveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial.
Devemos ser bons cidadãos, apoiar boas obras sociais e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos manter em boa
ordem as propriedades que temos o privilégio de usar; protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.
Nossa responsabilidade final é com os nossos acionistas. Os negócios devem proporcionar lucros adequados. Devemos
experimentar novas ideias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados. Novos
equipamentos devem ser adquiridos, novas fábricas construídas e novos produtos lançados. Reservas devem ser criadas para
enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princípios, os acionistas devem receber justa recompensa.

Segundo ASHLEY (2005, p. 17), esse “Credo” resume perfeitamente a abordagem ampla da responsabilidade social das empresas.
Ele abrange desde os acionistas, passando pelos clientes, fornecedores e distribuidores, empregados e suas famílias, comunidade local e
mundial e meio ambiente. O conceito atinge proporções que mesclam a ética nos negócios e a ética social. Essa junção, por sua vez,
resulta na valorização de princípios ligados à chamada governança corporativa.

Esse tipo de gestão vem ganhando cada vez mais importância em processos de avaliação de empresas e de negócios no Brasil e no
mundo. Basicamente consiste na explicitação de princípios e valores e na elaboração de indicadores que revelam o nível de
relacionamento da empresa com os seus públicos, levando em conta aspectos como a transparência na prestação de contas e de
informação, a valorização dos interesses dos acionistas minoritários, o respeito à legislação e aos mecanismos de regulação setorial ou
de mercado e, também, a capacidade de controle e diminuição de passivos ambientais, trabalhistas e mercadológicos.

Para ASHLEY (2005, p. 15), essa preocupação em estabelecer sólidos princípios de responsabilidade social corporativa dentro das
organizações não se restringe a empresas multinacionais atuantes no Brasil.

Cada vez mais organizações brasileiras tais como Natura, O Boticário e os bancos Itaú e Bradesco, estão conduzindo suas
atividades segundo padrões de responsabilidade social corporativa, seja por meio de ações sociais que agem diretamente sobre
comunidades menos favorecidas, seja pela preocupação com o meio ambiente ou pelo cuidado de não negociar com fornecedores que
utilizam mão de obra infantil.

Outro exemplo de responsabilidade social é a Usina Central Olho D’Água que, há mais de 30 anos, aboliu o emprego de mão de
obra infantil em sua força de trabalho. Por essa conduta, ganhou o selo Abrinq de Empresa Amiga da Criança, juntamente com outras
usinas de Pernambuco, como a Petribu e a São José (ASHLEY, 2005).

É necessário esclarecer a origem da preocupação social por parte das empresas; às vezes a empresa começa a levar em conta a
questão social por mimetismo, para não ser excluída de um grupo ou associação, outras por buscar uma nova legitimidade perante a
sociedade e o mercado. Em muitos casos, a própria empresa é fonte dessa preocupação social, a partir da mudança de estrutura
acionária ou pela entrada de uma nova geração de gestores em empresas familiares (ASHLEY, 2005, p.76).

Em síntese, no Brasil e no mundo cresce a preocupação com a responsabilidade social empresarial, tanto em trabalhos acadêmicos
quanto no dia-a-dia das próprias organizações. Muitos têm sido os motivos apontados para a necessidade de se pensar e refletir sobre o
tema, mas ainda não se chegou a um consenso sobre o que exatamente seria tal responsabilidade; como deveria ser implementada no
âmbito das organizações ou como mensurá-la e inclui-la nos cálculos gerais de cada organização (ASHLEY, 2005, p.77).

PROBLEMAS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ÉTICA EMPRESARIAL

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A ética da competência é fundamental. Sem ela não é possível construir organizações sólidas. Todavia, a ineficiência e a ineficácia
possuem suas leis. São leis não escritas, mas talvez por isso, catastroficamente “eficientes”. Os executivos dominados por elas tornam-
se seus seguidores e defensores entusiásticos. As leis são (MATOS, 2008):

Lei da não criatividade: para matar uma sugestão e liquidar de vez com os criativos, transforme sempre o autor da sugestão em
executor da ideia. O resultado é infalível. Em pouco tempo, o funcionário estará “enquadrado”: afinal, quem é pago para ter ideias
é o chefe!
Lei da saturação: solicite sempre ao autor de uma ideia tantas informações, pareceres e pesquisas, até que ele “estoure” e se
atenha, exclusivamente, às ordens transmitidas. Muito talento jovem é embotado em função deste expediente burocrático.
Lei dos pequenos grandes problemas: para não se envolver em dificuldades, as pessoas tendem a tornar grandes os pequenos
problemas. As coisas importantes, para os funcionários medíocres, não são relevantes, pois estas envolvem comprometimento e
responsabilidade. Como racionalização, apelam então para as pequenas questões. Suscetibilidade e interpretações fantasiosas
geram conflitos interpessoais, muitas vezes insustentáveis. Desperdiça-se tempo precioso em impasses estéreis por
incompatibilidades de significação desprezível.
Lei da proteção às avessas: o excesso de proteção, em geral, produz resultados negativos. Pela preocupação exagerada em
resguardar direitos e favorecer vantagens, geram-se atitudes de repressão e boicote. As leis de proteção ao trabalho da mulher
deram origem ao desemprego feminino. A lei de proteção ao menor, também.
Lei da acumulação de papéis: acumule papel para dar a impressão de muito trabalho, justificar atrasos e fundamentar
solicitações de mais subordinados. Uma mesa entulhada de documentos, relatórios, correspondências e expedientes significa
ineficiência. Na realidade, demonstra desperdício e improdutividade. Revela incapacidade de dirigir, de delegar, de disciplinar e
de hierarquizar responsabilidades, de agir com método e com presteza.
Lei da queixa permanente: a queixa é um excelente recurso para justificar a omissão. Como consequência, as “urgências” por
sua vez, são uma forma sutil de mascarar a fuga ao essencial. Dá-se atenção, muitas vezes, a tarefas irrelevantes e não se realiza o
básico, tornando-se, ao longo do tempo, insignificantes as verdadeiras significâncias.
Lei da valorização pela complexidade: a linguagem sofisticada dos tecnocratas evidencia essa lei burocratizante. O fundamental
é quase sempre simples, daí esconder, paradoxalmente, sua magnitude. Só o sábio é capaz de valorizar a simplicidade. São as
manifestações complexas, dos aparentemente competentes, que dão origem à infernal burocratização.
Lei do ativismo: a agitação histérica é a mais eloquente manifestação de esterilidade administrativa. No entanto, a Lei do
Ativismo é empregada como surpreendente frequência e, infelizmente, como permanentes adesões. Ninguém pensa, pois todos
estão empenhados em “realizar”.
Lei da inércia burocrática: esperar que os outros assumam e deixar ficar para ver como fica são formas de alienação
administrativa, geradoras comuns do processo burocratizante e ineficaz.
Lei das dificuldades desonestas: crie dificuldades para vender facilidades. Este princípio universalizou-se entre os corruptos.
Todas as complexidades burocráticas, os passos e os papéis inumeráveis reduzem-se a algumas formalidades protocolares. O
suborno, como instrumento de conquista administrativa e de obtenção de favores, é bastante conhecido, em suas formas mais
variadas e engenhosas.
Lei da atitude agressiva: conserve a fisionomia séria, preocupada, gestos neurastênicos, voz irritadiça, palavras ásperas e
inquietação permanente e todos o terão em conta de chefe dinâmico. É um recurso bastante utilizado pelas gerências para fugirem
de suas responsabilidades, ao mesmo tempo em que dão impressão de dinamismo, justificador de sua inacessibilidade. Afinal, um
gerente com tanto trabalho e tantas preocupações não pode estar ao alcance fácil para receber solicitações e resolver problemas.
Lei da solução por crise: muitas organizações vivem permanentemente convulsionadas pelo estilo da administração por crises. É
o tipo de administração maquiavélica, que procura desviar-se dos verdadeiros problemas, fabricando crises contemporizadoras.
Lei da Irresolução por super simplificação: simplificar é, muitas vezes, uma forma de resolver a ansiedade, não o problema.
Quando o problema é complexo, inquietante, demandando esforço de reflexão e ação exaustiva, há tendência de simplificá-lo.
Deste modo, a aparência de solução serve para amenizar a angústia. Em vez de atacar a questão em essência, agarra-se em
algumas variáveis acidentais, em premissas inconsistentes, embora atraentes, por sua ilusória exequibilidade.
Lei da embalagem vistosa: o relatório pode ser considerado a peça símbolo do sistema burocrático. A supervalorização do papel,
do documento escrito, dos arrazoados e das exaustivas digressões são manifestações características do comportamento
burocrático. Em que pese seu significado, como registro de experiências e indicador para ação futura, o relatório tornou-se,
todavia, recurso estático de formalização, desviando a atenção e esforços para objetos válidos para detalhamentos estéreis.

Essas 14 leis da ineficiência e da ineficácia, geradoras da burocratização e da inconsciência ética, são praticadas a todo o momento
e em toda parte mesmo sem que isso seja percebido.

Ética e Competência

Para MATOS (2008, p. 120) “a competência significa a liderança e a estratégia, transformando-se em Cultura Ética. É o meio
social enriquecedor que valida e dinamiza comportamentos éticos. Competência define-se pelo conhecimento – informações relevantes
– que se traduz em sabedoria – capacidade de aplicá-lo, em plenitude, à realidade objetiva”.

Sem estratégia, o que se constata é o caos, disfarçado por falsas modernidades e enfoques setorializados, que se

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traduzem em meias-verdades. Sem competência, o que se nota é a falta de liderança e de equipes integradas,
projetando um quadro de visões individualistas e de conflitos predatórios (MATOS, 2008, p. 120).

O autor complementa que nada valem a informação e o conhecimento sem a sabedoria. A sabedoria está muito além da simples
habilidade em aplicar. A plenitude do saber compreende em pôr-se por inteiro na realização da obra.

O homem ético, sábio, ao tomar qualquer decisão expressa seu ser integral. Ao dividir-se por interesses circunstanciais
compromete negativamente seus valores, sua razão de ser. Torna-se sua própria caricatura. Ser ético e ser competente são a essência do
comportamento. Não podem se excluir. Dizer-se “ético, mas incompetente” é um contrassenso, pois a incompetência gera injustiças e
infelicidades. Um líder que não é ético não exerce liderança efetiva, pois não suscita seguidores e sim desfibrados morais, peças
manipuláveis, máquinas de manobra a serviço de interesses egoísticos, seus e dos outros (MATOS, 2008, p. 45).

Se a Ética, em uma dimensão maior, exige competência, se esta se apoia no conhecimento, a sabedoria demanda Visão Diagnóstica
(conhecer a realidade) e Visão Estratégica (trabalhar a realidade). A visão diagnóstica implica em conhecer e desenhar cenários para
poder montar estratégias.

Diretrizes para eficácia no Relacionamento humano

Desenvolver uma relação harmoniosa, condição essencial para a produtividade e felicidade, importa observar atitudes que
influenciem a ética do comportamento, tais como (MATOS, 2008):

Tornar prazeroso tudo o que faz: a certeza de que a atividade satisfaz necessidades relevantes é fundamental para a alegria e o
entusiasmo na ação;
Zelar pela autoconfiança: acreditar em seus valores e possibilidades significa sentir que se está conseguindo algo grandioso, por
menor que seja sua realização;
Buscar cooperação: solicitar contribuição significa valorizar a pessoa e reconhecer que, quanto mais nos abrimos à cooperação,
mais talentos incorporam-se ao resultado final positivo;
Ser tolerante no relacionamento: reconhecer que todos têm virtudes e deficiências e que concentrar-se nas forças positivas é o
segredo para que haja relações equilibradas e eficazes;
Ter a renovação com meta permanente: considerar que a experiência só faz sentido quando é referência para a reciclagem e
atualização de conhecimentos. A renovação implica esforço contínuo, quando se reconhece que tudo que se realiza é
oportunidade de aprendizagem;
Desenvolver a criatividade: acreditar que, enquanto a tecnologia igualiza, estabelecendo comportamentos rotineiros, marcar
diferença criativa significa forte recurso de valorização pessoal;
Cuidar do equilíbrio emocional: manter a calma, evitando atitudes exaltadas que desarmonizam o relacionamento ao gerar
conflitos;
Ser afirmativo: procurar não se omitir, manifestando-se com opiniões e sugestões e espírito aberto à participação. A omissão cria
um abismo ao relacionamento saudável;
Ouvir, ouvir; ouvir: considerar que, na comunicação, é essencial estar conectado ao interlocutor. Sem a capacidade de ouvir, a
palavra tende a se tornar monólogo e o entendimento, dificultoso;
Negociar: entender que se relacionar é essencialmente uma ação negocial, pois as pessoas estão intercambiando ideias, opiniões,
propostas o tempo todo. A dinâmica da negociação consiste em: sentir a necessidade de negociar, saber negociar, mas é
imprescindível, querer negociar. Sem negociação, não há vida inteligente, produtiva e feliz!

Essas diretrizes para um comportamento ético competente e eficaz devem ser exercitadas diariamente, como condição para o
relacionamento humano saudável e para a produtividade sustentada.

Implementação de Processos Éticos

Para implantar processos éticos nas organizações, é necessária a elaboração de um Modelo de Gestão Ética. O Modelo de Gestão
Ética prevê algumas etapas importantes para sua implantação (MATOS, 2008):

Definir a filosofia da empresa: é imprescindível que todos na empresa tenham plena consciência dos valores fundamentais que
orientam os comportamentos. Significa tornar palpáveis os traços fundamentais da cultura corporativa.
Definir as diretrizes éticas: explicitar os padrões de comportamento esperados, consoantes os valores da cultura corporativa.
Criar os instrumentos institucionais para a gestão da ética: a viabilização do comportamento ético depende fortemente da
instituição de meio adequados. Sem os espaços à reflexão e ao exercício participativo da decisão, a gestão torna-se centralizadora
e autocrática. Nesses casos, a cultura corporativa fechada inibe a gestão ética.
Desenvolver continuamente a consciência ética por meio da educação: exercícios permanentes de percepção e competência
criativas por intermédio de técnicas e metodologias dinâmicas de aprendizagem que reforcem os valores e a práxis da ética no
trabalho, contribuindo para a consolidação de uma cultura corporativa aberta.

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Comitê Estratégico de Ética

O recurso institucional básico é a organização do Comitê Estratégico de Ética Corporativa (MATOS, 2008). Esse comitê, com a
participação de lideranças representativas do corpo social, dirigido pelo presidente da empresa ou diretores, por rodízio, é o fórum de
reflexão próprio a propostas, discussões, avaliações, promoção e acompanhamento da conduta e ações éticas na empresa. Para MATOS
(2008, p. 123)

A realização sistemática de eventos de conscientização e reforço, tais como palestras, seminários, painéis de debates, convenções
são iniciativas relevantes que devem suscitar a criatividade na realização de projetos. O importante é que se resguarde seu caráter
programático e sistêmico, de modo que não sejam atividades isoladas e esporádicas que se esvaiam em entusiasmos fugazes, com o
risco de a Ética tornar-se um modismo.

Segundo o autor, outras modalidades caracterizam o Modelo de Gestão da Ética:

Ombudsman/ ouvidoria;
Auditorias éticas;
Linhas diretas;
Balanço social;
Voluntariado;
Núcleo de ética e cidadania na empresa.

Essas práticas devem seguir as linhas mestras do Modelo de Gestão da Ética Corporativa que se guia em tríplice dimensão: cultura
corporativa transparente, liderança integrada e estratégia participativa consensual.

Códigos de Ética

Aguilar (1996, p. 75) “afirma que muitas empresas vieram a confiar em códigos de ética de um ou de outro tipo como principal
porta-voz da filosofia e expectativas da alta administração no que concerne à conduta ética”. O autor complementa afirmando que o
código fornece à empresa um marco de referência, definindo as áreas de preocupação ética e os valores básicos que devem orientar a
ação. Na melhor das hipóteses, pode ser também altamente inspirador, despertando orgulho dos empregados e admiração em estranhos.
O importante é compreender que os códigos éticos são simplesmente um dos muitos instrumentos disponíveis para motivar conduta
ética na empresa.

Segundo ASHLEY (2005, p. 21), a maioria das empresas que desejam afirmar a ética de seu comportamento moral elabora códigos
de ética próprios.

Tais códigos permitem que todos dentro e fora da organização conheçam o comprometimento da alta gerência com a
sua definição com a sua definição de padrão de comportamento ético e, mais importante, que todos saibam que os
dirigentes esperam que os funcionários ajam de acordo com esse padrão. O código define o comportamento
considerado ético pelos executivos da empresa e fornece, por escrito, um conjunto de diretrizes que todos os
funcionários devem seguir. A alta gerência deve não somente explicitar seu apoio a esse código como também
demonstrar ostensivamente que operar a partir dele, na prática de seu cotidiano e não só na intencionalidade de seu
discurso. A atitude e o comportamento da alta gerência em relação ao código de ética da empresa dão o tom para a
atitude e o comportamento dos funcionários a ela subordinados. Quando a alta gerência diz sustentar o código, mas
faz exatamente o contrário do que ele reza, os funcionários dos demais níveis hierárquicos presumem que o código
não é um documento sério. Por outro lado, se a alta gerência afirma que apoia o código e suas ações demonstraram
isso, os funcionários e subordinados passam a considerar o código um documento legitimado pela direção da
empresa.

Para gerar amplo comprometimento, o código de ética de uma empresa deve ser, preferencialmente, desenvolvido por um comitê
representativo. Outro aspecto a ser observado e buscado em um código de ética é que ele ofereça diretrizes para todo o amplo conjunto
de relações entre o negócio e a sociedade. Quanto maior o escopo de stakeholders abrangido pelas diretrizes, mais aberta para a
sociedade é a concepção da empresa. No outro extremo, estariam os códigos de ética que só trazem diretrizes de conduta para as
relações dos empregados entre si e dos empregados com a direção da empresa, desconsiderando todos os demais stakeholders do
conjunto de relações negócio-sociedade (ASHLEY, 2005).

Para ASHLEY (2005, p. 22),

A implementação de um código de ética obrigatoriamente envolve o trabalho de comunicar a sua necessidade e o seu
valor a todas as pessoas da organização, a fim de garantir sua aprovação e seu apoio. Sem o apoio de todos os
funcionários, o código não se implementará no cotidiano da empresa. O segredo do sucesso, nesse caso, é a
comunicação. Nesse sentido, a elaboração e adoção do código de ética compreendem não somente a existência de

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condutas éticas, mas também a descrição e organização do código em uma linguagem fácil de ser compreendida por
todos que se relacionam com a empresa.
Quando a corrupção ganha universalidade e angustia os espíritos mais sensíveis, mas pouco conscientizados, ou para
aqueles, ainda menos conscientizados, desejosos de aplacar a consciência e amenizar o sentimento de culpa, temendo
pela imagem pública, apela-se frequentemente para o instrumento mais próximo, o código de ética.
Pronto: “Temos nosso código de ética, os transgressores serão punidos”. Esquecem-se, porém, de que já existe o
Código Civil, o Código Penal, o Código Comercial, a Constituição da República etc. O problema não é de legislação
e regulamentação. É de atitude e conduta cidadã, responsabilidade social, solidariedade, comunicação e
relacionamento, exigindo ética aplicada, que implica cultura ética.
A dificuldade está no déficit de educação e no subjetivismo com que se conceituam a Ética e o comportamento
esperado. Faltam modelos éticos que conscientizem e deem praticidade à aplicação(MATOS, 2008, p. 7).

Comunicação Ética e Formação da Imagem da Organização

Por intermédio do processo de comunicação refletem-se a filosofia e as políticas e as estratégias da empresa, corporificando sua
imagem. Pela comunicação, projeta-se a marca que diferencia a empresa no mercado e a imagem ética que revela seu conceito público”
(MATOS, 2008, p. 36).

Para MATOS (2008, p. 36):

Obter conceito público, ser reconhecida como uma empresa de qualidade ética é o objetivo máximo de uma
organização, garantia de sua continuidade. Há um grande e grave equívoco, muito frequente, em identificar esse
propósito com campanhas promocionais e de publicidade. O conceito empresarial é consequência do fazer bem e
comunicar bem, continuamente.
Muitas vezes, a publicidade cria a aparência – uma versão de credibilidade duvidosa – no espírito do público. Já a
comunicação passa autenticidade e confiança. A comunicação busca resposta explícita, procura estreitar o
relacionamento, reconhece o cliente como ser humano (MATOS, 2008).

O autor afirma ainda que a comunicação é a verdade, que se traduz na informação a ser compartilhada. O comunicador é, portanto,
educador. E, como tal, líder de mudança, formador de opinião e agente de feedback na organização. Seu perfil o indica como cordial e
persuasivo e um profissional comprometido com o desenvolvimento das três virtudes necessárias ao líder: humildade (para saber ouvir
e aprender); paciência (para educar e transformar) e esperança (para acreditar e persistir). Além disso, é importante avaliar como a
imagem da organização é refletida para o cliente. Os clientes estão cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços.

De acordo com MATOS (2008, p. 65):

A qualidade total não pode ser um artifício de marketing de imagem no qual se procura condicionar percepções e apelos
promocionais impactantes. Nessa perspectiva, há sempre o risco de o não correspondido gerar a perda irreparável. O marketing é capaz
de levar o cliente ao ponto de venda e ao consumo, porém, por maiores que sejam os estímulos, eles não evitam as frustrações pelo mau
atendimento, pelo serviço precário e pelo produto medíocre.

O conceito de qualidade total está inserido na máxima essencial: a empresa se justifica como uma realidade de cliente. A empresa
sem o cliente é mera abstração. O cliente satisfeito é a razão de ser de qualquer negócio. “Outro problema é o imediatismo que preside
o ato de vender que nem sempre é correspondido pela preocupação da continuidade, que só uma gestão de qualidade total pode
garantir” (MATOS, 2008, p. 66).

Segundo MATOS (2008, p. 66), “a organização de qualidade total distingue-se hoje por um traço que a caracteriza como nunca
antes: sua contribuição para melhores condições de vida. Voltar-se para o cliente é valorizar o social, é contribuir para o desabrochar da
ética e da cidadania”. O autor complementa que “A organização, como uma das instituições mais importantes nessa virada de século,
tem sua missão vinculada à qualidade, em sua dimensão ecológica mais ampla. Ela precisa ser boa cidadã, ser uma Empresa Ética”
(MATOS, 2008, p. 66).

Nesse sentido, o cliente esclarecido e cidadão garante um retorno à empresa compatível com o grau de excelência dos serviços
prestados. Só o consumidor, consciente de sua cidadania, pode corresponder plenamente ao esforço empresarial na melhoria de serviços
e imagem. Em um esforço integrado pela cidadania, a presença da empresa é imprescindível. Só com a ética do cidadão torna-se

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realidade a qualidade total.

Nesta unidade, compreendemos os aspectos envolvidos na responsabilidade social das empresas e identificamos exemplos de ações
socialmente responsáveis;

Compreendemos a importância de uma gestão ética nas organizações;

Compreendemos a importância da imagem da organização na sociedade.

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006.


ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão
empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008.
REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005.
SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Responsabilidade Social
2. Público Interno
3. Meio Ambiente
4. Fornecedores
5. Consumidores e Clientes
6. Comunidade
7. Governo e Sociedade
8. Relações com Consumidores e Sociedade
9. Ética, Marketing e Consumo
10. Responsabilidade Social
11. Revisão
12. Referências Bibliográficas

Conhecer os regulamentos e as normativas sobre a responsabilidade social;


Compreender as relações entre os consumidores e a sociedade e estabelecer relações entre ética, marketing e consumo;
Compreender o que é a responsabilidade ambiental e como é empregada nas empresas.

Certificação como Instrumento de Responsabilidade Social

Nos Indicadores Ethos, a responsabilidade social empresarial é medida por meio de temas, variáveis e indicadores. Os temas dos
indicadores Ethos, que equivalem às dimensões do conceito de responsabilidade social empresarial, são subdivididos em variáveis.
Tanto os temas quanto as variáveis recebem uma redação de caráter normativo.

Para definir o que deveria ser socialmente responsável em cada um desses aspectos ASHLEY (2005) aponta que os valores e
princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção de
responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer
benefícios para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os parceiros e para o meio
ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e
compromissos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas
relações:

Autorregularão da conduta

O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e da missão da empresa, orienta suas ações e
explicita sua postura social a todos com quem mantém relações. O código de ética e/ ou de compromisso social e o comprometimento
da alta gestão com sua disseminação e cumprimento são bases de sustentação da empresa socialmente responsável. A formalização dos
compromissos éticos da empresa é importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Dado o
dinamismo do contexto social é necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e promover a participação de todos os
envolvidos.

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Enraizamento na cultura organizacional

As crenças e valores da empresa estarão progressivamente enraizados na cultura da organização na medida em que passem por uma
difusão sistemática. Além de desenvolver instrumentos de comunicação, é importante estimular a participação e a contribuição dos
interessados nos processos de avaliação e monitoramento, principalmente quando eles possibilitam a incorporação das sugestões aos
processos de trabalho.

Governança corporativa

“Governança corporativa” é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
acionistas/ cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm como finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. É um
fator fundamental para a empresa socialmente responsável, seja ela sociedade de capital aberto ou fechado, pois é um dos pilares que
garante o nível de confiança entre todas as partes interessadas. Implica a incorporação efetiva de créditos de ordem social e ambiental
na definição do negócio e tem como norma ouvir, avaliar e considerar as preocupações, críticas e sugestões das partes interessadas em
assuntos que as envolvam.

Relações transparentes com a sociedade

Diálogo com partes interessadas (stakeholders): O envolvimento dos parceiros na definição das estratégias de negócios da
empresa gera compromisso mútuo com as metas estabelecidas. Ele será tanto mais eficaz quanto sejam assegurados canais de
comunicação que viabilizem o diálogo estruturado.
Relações com a concorrência: A responsabilidade social implica a busca pela empresa de uma posição de liderança, em seu
segmento de negócios, nas discussões que visem contribuir para a consolidação de elevados padrões de concorrência para o setor
específico e para o mercado como um todo.
Balanço Social: O registro das ações voltadas para a responsabilidade social permite avaliar seus resultados e direcionar os
recursos para o futuro. O balanço social da empresa deve explicitar a forma de gestão de negócios e os resultados atingidos.
Investimentos realizados e os desafios para o futuro. O monitoramento de seus resultados por meio de indicadores pode ser
complementado por auditorias feitas por entidades da sociedade (ONGs e outras instituições), agregando uma perspectiva externa
à avaliação da própria empresa.

Relações com sindicatos: A empresa socialmente responsável favorece a organização de seus empregados e busca o alinhamento
de seus interesses aos dos trabalhadores. Além de estabelecer negociações com as entidades sindicais visando solucionar
demandas coletivas, a empresa deve buscar consolidar a prática de interlocução transparente com essas entidades, em torno de
objetivos compartilhados.
Gestão participativa: Os programas de gestão participativa incentivam o envolvimento dos empregados na solução de problemas
da empresa. A empresa deve possibilitar que os empregados compartilhem seus desafios, o que também favorece o
desenvolvimento pessoal e profissional e a conquista de metas estabelecidas em conjunto.
Compromisso com o futuro das crianças: Para ser reconhecida como socialmente responsável, a empresa não deve utilizar-se,
direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores de 14 anos), conforme determina a legislação brasileira. Por outro lado, é
positiva a iniciativa de empregar menores entre 14 e 16 anos, como aprendizes. A lei de aprendizes impõe procedimentos rígidos
em relação a estes adolescentes, o que inclui a exigência de sua permanência na escola. Crianças e adolescentes têm direito à
educação para poderem exercitar sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente.
Valorização da diversidade: A empresa não deve assumir qualquer tipo de discriminação em termos de recrutamento, acesso a
treinamento, remuneração, avaliação ou promoção de seus empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às pessoas,
independente do sexo, raça, idade, origem, orientação sexual, religião, deficiência física, condições de saúde etc. Atenção especial
deve ser dada a membros de grupos que geralmente sofrem discriminação na sociedade.
Política de remuneração, benefícios e carreira: A empresa socialmente responsável deve considerar seus funcionários como
sócios, desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira que valorize as competências de seus funcionários e
invista em seu desenvolvimento profissional. Além disso, deve monitorar a amplitude de seus níveis salariais como o objetivo de
evitar reforçar mecanismos de má distribuição de renda e geração de desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessário.
Cuidado com saúde, segurança e condições de trabalho: A conscientização é a base fundamental para o desdobramento das
intenções da empresa em ações que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. A busca por padrões internacionais de relações
de trabalho é desejável, sendo as certificações a respeito do tema.
Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade: Cabe à empresa comprometer-se com o investimento
na capacitação e desenvolvimento profissional de seus empregados, oferecendo apoio a projetos de geração de empregos e
fortalecimento da empregabilidade para a comunidade com que se relaciona.

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Comportamento frente à demissão: As demissões de pessoal não devem ser utilizadas como primeiro recurso de redução de
custos. Quando forem inevitáveis, a empresa deve realizá-las com responsabilidade, estabelecendo critérios para executá-las
(empregados temporários, facilidade de recolocação, idade do empregado, empregado casado ou com filhos, etc.) e assegurando
os benefícios que estiverem a seu alcance. Além disso, a empresa pode utilizar sua influência e acesso a informações para auxiliar
a recolocação dos empregados demitidos.
Preparação para aposentadoria: A empresa socialmente responsável tem forte compromisso com o futuro de seus funcionários.
O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade para demonstrá-lo na prática. A empresa deve criar mecanismos
de complementação previdenciária, visando reduzir o impacto da aposentadoria no nível de renda, e estimular a participação dos
aposentados em seus projetos sociais.

A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente
responsável deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar estes impactos, buscando minimizar aqueles que são negativos e
amplificar os positivos. Deve, portanto, agir para a manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando ações próprias
potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos neste sentido.

Comportamento da empresa com a melhoria da qualidade ambiental

Como decorrência da conscientização ambiental, a empresa deve buscar desenvolver projetos e investimentos visando à
compensação ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por suas atividades. Deve organizar sua estrutura interna
de maneira que o meio ambiente não seja um tema isolado, mas que permeia todas as áreas da empresa, sendo considerado a cada
produto, processo ou serviço que a empresa desenvolve ou planeja desenvolver. Isto evita riscos futuros e permite à empresa, além de
reduzir custos, aprimorar processos e explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando sua inserção no
mercado.

Educação e conscientização ambiental

Cabe à empresa ambientalmente responsável apoiar e desenvolver campanhas, projetos e programas educativos voltados para seus
empregados, para a comunidade e para públicos mais amplos, além de envolver-se em iniciativas de fortalecimento da educação
ambiental no âmbito da sociedade como um todo.

Gerenciamento do impacto ambiental e do ciclo de vida de produtos e serviços

Um critério importante para uma empresa consciente de sua responsabilidade ambiental é um relacionamento ético e dinâmico com
os órgãos de fiscalização com vistas à melhoria do sistema de proteção ambiental. A conscientização ambiental é base para uma atuação
proativa na defesa do meio ambiente, que deve ser acompanhada pela disseminação dos conhecimentos e intenções de proteção e
prevenção ambiental para toda a empresa, a cadeia produtiva e a comunidade.

A conscientização ambiental deve ser balizada por padrões nacionais e internacionais de proteção ambiental (ex.: ISO 14000).
Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em
potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo. São aspectos importantes na redução do impacto ambiental o desenvolvimento e
a utilização de insumos, produtos e embalagens recicláveis ou biodegradáveis e a redução da poluição gerada. No caso desta última,
também se inclui na avaliação a atitude da empresa na reciclagem dos compostos e refugos originados em suas operações.

Minimização de entradas e saídas de materiais na empresa

Uma das formas de atuação ambientalmente responsável da empresa é o cuidado com as entradas de seu processo produtivo,
estando entre os principais parâmetros, comuns a todas as empresas, a utilização de energia, de água e de insumos necessários para a
produção/ prestação de serviços. A redução do consumo de energia, água, e insumos leva à consequente redução do impacto ambiental
necessário para obtê-los. Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não
utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo.

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A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo contratos estabelecidos e
trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria. Cabe à empresa transmitir os valores de seu código de conduta a todos os
participantes de sua cadeia de fornecedores, tornando-o como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa deve
conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na
valorização da livre concorrência.

Critérios de seleção e avaliação de fornecedores

A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir aos compromissos que ela adota perante a sociedade. Também
deve utilizar critérios voltados à responsabilidade social na escolha de seus fornecedores, exigindo, por exemplo, certos padrões de
conduta nas relações com os trabalhadores ou com o meio ambiente.

Trabalho infantil na cadeia produtiva

Especificamente sobre a questão do trabalho infantil, a empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderirem ao
movimento de erradicação do trabalho de crianças e adolescentes. Primeiramente há o atendimento à legislação, evoluindo até posturas
mais proativas como a mobilização de todo o setor produtivo. Além de critérios para contratação dos serviços de fornecedores, terceiros
e parceiros; é preciso monitorar e verificar o seu comprimento.

Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na cadeia produtiva

A empresa deve estar atenta quanto à não existência de trabalho forçado (ou análogo ao escravo) em sua cadeia produtiva e, além
de incluir a respectiva proibição em seus contratos, deve realizar pesquisa, verificação e avaliação, e exigir documentação
comprobatória de seus fornecedores. A empresa pode também articular, isoladamente ou em conjunto com o governo ou outras
organizações, programas e atividades que visem a erradicar o trabalho forçado de forma geral.

Relações com trabalhadores terceirizados

Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e
terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe
à empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja conseguida pela degradação das condições de trabalho e
das relações com os trabalhadores.

Apoio ao desenvolvimento de fornecedores

A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e microempresas, priorizando-as na escolha de seus fornecedores e
auxiliando--as a desenvolverem seus processos produtivos e de gestão. Também podem ser oferecidos, no ambiente da empresa,
treinamentos de funcionários de pequenos fornecedores, transferindo para eles seus conhecimentos técnicos e seus valores éticos e de
responsabilidade social. Para buscar o desenvolvimento econômico da comunidade local, a empresa pode utilizar entidades ligadas
tanto à comunidade como a fornecedores.

A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da empresa o investimento permanente no
desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos usuários e das pessoas em geral. A
publicidade de produtos e serviços deve garantir seu uso adequado. Informações de talhadas devem estar incluídas nas embalagens e
deve ser assegurado suporte para o cliente, antes, durante e após o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente e
buscar satisfazer suas necessidades.

Política de comunicação comercial

A empresa é um produtor de cultura e influencia o comportamento da sociedade. Por isso, suas ações de comunicação devem ter
uma dimensão educativa, evitando criar expectativas que extrapolem o que é oferecido efetivamente pelo produto ou serviço; não

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devem provocar desconforto ou constrangimento a quem for recebê-los; e devem informar corretamente os riscos potenciais dos
produtos oferecidos.

Excelência do atendimento

Cabe à empresa socialmente responsável apoiar seus consumidores, antes, durante e após a efetuação da compra, prevenindo
prejuízos com o uso de seu produto. A qualidade do serviço de atendimento a clientes é uma referência neste aspecto, indicando a
permeabilidade da empresa para adaptar-se às necessidades e demandas dos consumidores.

Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços

Desenvolver ações de melhoria da confiabilidade, eficiência, segurança e disponibilidade dos produtos e serviços é tarefa da
empresa. Ela deve buscar conhecer os danos potenciais que possam ser provocados por suas atividades e produtos e alertar os
consumidores quanto a eles, atuando em um processo de melhoria contínua e observando as normas técnicas relativas a eles.

A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infraestrutura e o capital social representado por seus empregados e
parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento pela empresa em ações que tragam
benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os
clientes têm da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação de valores
sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente
de melhorias sociais.

Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno

A inserção da empresa na comunidade pressupõe que ela respeite as normas e costumes locais, tendo uma interação dinâmica e
transparente com os grupos locais e seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente problemas comunitários ou
resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as partes.

Relações com organizações locais

A empresa proativa na responsabilidade social assume como meta a contribuição para o desenvolvimento da comunidade. Dessa
forma, deve apoiar ou participar diretamente de projetos sociais promovidos por organizações comunitárias e ONGs, contribuindo para
a disseminação de valores educativos e a melhoria das condições sociais.

Financiamento da ação social

A destinação de verbas e recursos a instituições e projetos sociais terá resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada
numa política estruturada da empresa, com critérios predefinidos. Um aspecto relevante é a garantia de continuidade das ações, que
pode ser reforçada pela constituição de instituto, fundação ou fundo social.

Envolvimento da empresa com a ação social

A atuação social da empresa pode ser potencializada pela adoção de estratégias que valorizem a qualidade dos projetos sociais
beneficiados, a multiplicação de experiências bem-sucedidas, a criação de redes de atendimento e o fortalecimento das políticas
públicas da área social. O aporte de recursos pode ser direcionado para a resolução de problemas sociais específicos para os quais se
voltam entidades comunitárias e ONGs. A empresa também pode desenvolver projetos próprios, mobilizar suas competências para o
fortalecimento da ação social e envolver seus funcionários e parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade.

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A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os poderes públicos, cumprindo as leis e mantendo interações
dinâmicas com seus representantes, visando à constante melhoria das condições sociais e políticas do país. O comportamento ético
pressupõe que as relações entre a empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes,
fornecedores e distribuidores. Cabe à empresa manter uma atuação política coerente com seus princípios éticos e que evidencie seu
alinhamento com os interesses da sociedade.

Contribuições para campanhas políticas

A transparência nos critérios e nas doações para candidatos ou partidos políticos é um importante fator de preservação do caráter
ético da atuação da empresa. Ela também pode ser um espaço de desenvolvimento da cidadania, viabilizando a realização de debates
democráticos que atendam aos interesses de seus funcionários.

Práticas anticorrupção e propina

O compromisso formal com o combate à corrupção e propina explicita a posição contrária da empresa no recebimento ou oferta,
aos parceiros comerciais ou a representantes do governo, de qualquer quantia em dinheiro ou coisa de valor, além do determinado em
contrato. Essa proibição se aplica às ofertas diretas e indiretas, dentro ou fora do país.

Liderança e influência social

Cabe à empresa socialmente responsável buscar participar de associações, sindicatos e fóruns empresariais, impulsionando a
elaboração conjunta de propostas de interesse público e caráter social.

Participação em projetos sociais governamentais

A dimensão dos problemas sociais no Brasil torna imprescindível a participação das empresas no seu enfrentamento. Além de
cumprir sua obrigação de recolher corretamente impostos e tributos, as empresas podem contribuir com projetos e ações
governamentais, devendo privilegiar as iniciativas voltadas para o aperfeiçoamento de políticas públicas na área social.

De acordo com ASHLEY (2005, p. 174), as transformações ocorridas nos últimos anos têm defrontado o mundo empresarial com
uma nova realidade. Preço, qualidade e bom atendimento, entre outros atributos, eram considerados até bem pouco tempo um
diferencial na relação da empresa com o mercado. Hoje, são consideradas condições mínimas para uma empresa sobreviver.

Essa autora afirma que a virtude da maior conscientização do consumidor e da consequente procura por produtos e práticas que
gerem melhorias para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos éticos ligados à cidadania, o mundo empresarial vê a
responsabilidade social uma nova estratégia para aumentar seu lucro e potencializar seu desenvolvimento. Nesse sentido, o que se tem
exigido das empresas pelo mercado global? Um comportamento ético e transparente, em que o foco nos aspectos sociais e ambientais,
visando um desenvolvimento econômico sustentável, ganha cada vez mais importância.

Segundo ASHLEY (2005, p. 175-176) nesse cenário, a transparência das ações das organizações tem se tornado um diferencial nas
relações das empresas não só com o mercado, mas, também com toda a sociedade. Os consumidores têm adotado uma postura de
vigilância e de cobrança do comportamento ético, transparência e do comprometimento social e ambiental das empresas.

Essas transformações estão levando as empresas a mudarem suas formas de gestão. Surge a necessidade de um
empreendimento com sustentabilidade. A ânsia desenfreada e gananciosa pelo lucro tem sido questionada e aponta-se
a busca por um comprometimento ético, tanto internamente na organização quanto com relação a todos aqueles que
com ela mantêm relação. O resultado implica a própria sobrevivência do negócio. Ao assumir uma postura
socialmente responsável, as empresas também passam a ter compensações. Melhor acesso ao capital, principalmente
de investidores socialmente conscientes, menores prêmios de seguros menor overhead, melhora na imagem, maiores
vendas e melhores relações com empregados são algumas das que podem ser citadas, além de que as alienações de
empresas podem ser facilitadas devido ao menor risco percebido e à melhor governança. É importante destacar que,
pela ótica da governança corporativa direcionada exclusivamente à performance financeira, o exercício da
responsabilidade social pode ser entendido, inicialmente, como um custo adicional para as empresas, seus sócios e
acionistas, por representar recursos que poderiam ser reinvestidos ou distribuídos sob a forma de lucros e
dividendos”.

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No entanto, a adoção de uma postura pró-responsabilidade social parece indicar que há ganhos tangíveis para as empresas, sob a
forma de fatores que agregam valor, reduzem custos e trazem aumento de competitividade. Como exemplos, podem-se citar melhoria
da imagem institucional, criação de um ambiente interno e externo favorável, estímulos adicionais para melhoria e inovações nos
processos de produção, incremento na demanda por produtos, serviços e marcas, ganhos de participação de mercados e diminuição de
instabilidade institucional e políticas locais, e assim por diante (ASHLEY, 2005).

Segundo ASHLEY (2005, p. 177), nessa atmosfera de responsabilidade social que cerca as empresas, fazendo que a cada dia mais
organizações passem a se engajar nesse movimento, surgem também propostas de normalizar a RSE, criando leis que disciplinem a
prática e o comprometimento social das empresas. Iniciativa nesse sentido é o Projeto de Lei nº 1.305/2003, do deputado Bispo
Rodrigues – até agora arquivado no Congresso Nacional - que dispõe sobre a regulação da responsabilidade social das sociedades
empresárias nacionais e estrangeiras que atuam no país.

O objetivo principal da lei, segundo o deputado, é tornar éticas e transparentes as relações das empresas com os seus diferentes
públicos: consumidores, fornecedores, público interno, acionistas, comunidade e meio ambiente.

O projeto de lei pretende também estabelecer, em caráter de obrigatoriedade para as empresas com mais de 500
funcionários: a publicação do balanço social como mecanismo de controle e transparência da responsabilidade social
empresarial: a criação de comissões de ética de responsabilidade social em cada empresa; a elaboração de estudos de
impacto social e relatórios de gestão social; e a criação do Conselho Nacional de Responsabilidade Social, órgão
gestor e regulador da prática de responsabilidade social empresarial, que teria, inclusive, poder de aplicar sanções às
empresas. Em debate promovido pelo Instituto Ethos em 21 de outubro de 2003, a posição dos empresários e
consultores convergiu na direção de que uma regulamentação poderá levar a empresa a cumprir apenas o que estiver
no texto legal, em detrimento de sua iniciativa de exercer o papel social. Segundo Ricardo Young, presidente do
Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, essa iniciativa é vista com tristeza, pois o processo ainda demonstra um
viés autoritário muito grande do Estado brasileiro. Segundo ele, o Instituto Ethos apoia a regulação, desde que seja a
expressão legítima do estágio e da maturidade do movimento da sociedade civil organizada.
Nas avaliações do encontro, os participantes declararam que a regulamentação proposta é prejudicial e
desaconselhável, porque vai onerar as empresas, já que o projeto de lei prevê um processo bastante burocrático e não
aponta soluções práticas. Além do mais, as empresas estão vivendo um processo de aprendizagem da
responsabilidade social, e isso está acontecendo por uma imposição da sociedade civil, vinda da base.
A partir do momento em que se tiver apenas de cumprir determinada lei, vão se usar os mecanismos que houver para
cumpri-la, e a transparência ficará em segundo plano. Não se pode esperar, portanto, que seja por meio de
regulamentação que as empresas passem a exercer a responsabilidade social. Elas devem fazê-lo porque já têm – e
estão assumindo isso cada vez mais – a prática dessa ética perante a sociedade.
Do ponto de vista dos participantes, o melhor papel para o Estado é o de facilitador e promotor, criando incentivos,
dando estímulos, formando parcerias e endossando práticas do setor privado. Se a opção for por incentivos fiscais,
deve haver também acompanhamento e fiscalização, já que, nesse caso, o governo abre mão da prestação direta de
serviços públicos em prol da ação pública das empresas e sociedade civil organizada. Os participantes concluíram que
as organizações não devem ser restringidas e limitadas nas suas decisões e ações, entendendo-se que criar
regulamentações de caráter burocrático é um atentado contra a prática da liberdade que deve existir no país.

A empresa, quando se apoia obsessivamente no marketing e na mídia, trabalha maciçamente pela publicidade, assume
postura autocrática, frequentemente ditando “necessidades” e impondo produtos. O consumismo decorrente tende a
levar os padrões impostos à exaustão. A concorrência, mais alerta e perspicaz, acaba por descobrir a verdade de que a
qualidade é o diferencial do sucesso. E redescobre o consumidor. A Ética nesse sentido, ganha dimensão estratégica.
Esta redescoberta é um fenômeno típico do marketing moderno, nascido do reconhecimento do sentido da cidadania,
da ética e dos direitos humanos (MATOS, 2008, p. 61).

Para ASHLEY (2005, p. 59), “o consumo responsável trata da responsabilidade do ato de consumo e, por conseguinte, das pessoas
na condição de consumidores. A educação do consumidor para o consumo responsável deve considerar dimensões ambientais,
econômicas e sociais”.

Essa autora menciona que, para tal transformação, há uma questão permanente que o consumidor deve se fazer: por que comprar?
Uma pergunta curta e que requer uma reorientação na consciência dos indivíduos: um novo eixo de imagem de si e do outro; do tempo
passado, presente e futuro; do próximo e do distante; de causas e efeitos; de autonomia e de interdependência; de vítima e de réu; do
normal e do absurdo; de saúde e de doença; de saudáveis e de doentes; enfim, toda uma transformação no conjunto de premissas para a

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existência humana.

Nessa área, há pelo menos, quatro conceitos fundamentais e bastante relacionados entre si: consumismo, consumerismo verde,
consumerismo ético e anticonsumerismo (ASHLEY, 2005).

Consumismo e consumerismo

O consumismo é o fenômeno característico da sociedade contemporânea ocidental, fortemente influenciada pela sociedade norte-
americana, e tem a sua origem no crescimento das indústrias, que foram desenvolvendo a capacidade de produzir e fornecer uma
abundante e variada gama de bens e serviços. Desse modo, podemos definir o consumismo como a aquisição desmedida de produtos. A
expansão do consumismo conta com o auxílio de dois aliados preciosos: o sistema financeiro, que concede facilidade de crédito, e a
publicidade, que incentiva o consumidor a adquirir um número cada vez maior e renovado de produtos.

Para resistir a todas essas facilidades e à publicidade cada vez mais agressiva, uma série de movimentos e associações surgidos nas
últimas décadas têm levado os poderes públicos a tomar consciência dos problemas dos consumidores. São exemplos disso, no Brasil, o
Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Procon). Emerge, assim, o consumerismo, uma perspectiva que visa tornar os
consumidores menos dependentes do consumo e mais racionais nas suas escolhas, destacando-se os direitos do consumidor, que passam
a estar consagrados em leis específicas sobre o consumo.

O consumismo pode ser visto como um credo econômico e social que encoraja as pessoas a aspirar ao consumo,
independentemente das consequências. Propositores da cultura do consumismo oferecem o crescimento econômico e a globalização dos
mercados como a solução para a pobreza mundial, considerando que, assim, cria-se renda para que se atinja um padrão de vida que
permita aos excluídos – em grande parte, distribuídos pelos países mais pobres e menos desenvolvidos – aderir ao consumismo.

O consumerismo verde é uma tentativa de fazer os consumidores comprarem bens e serviços que não agridam o meio ambiente. Já
o consumerismo ético, um desenvolvimento do consumerismo verde, considera questões mais amplas do que apenas ser “amigo do
meio ambiente”: se o produtor ou acionista investem no comércio de armas, se apoia regimes políticos opressores, se explora as
relações de trabalho, se possui registros de corrupção, entre outros. Por meio de um monitoramento do comportamento dos negócios
das empresas, o consumerismo ético objetiva o comércio ético dentro do atual sistema econômico.

O aumento no custo dos produtos levou o consumidor a analisar melhor o que está comprando. E não se trata apenas de produtos
ou serviços mais baratos: informações corretas quanto à quantidade e benefícios passaram a ser referenciais na decisão de compra. As
pessoas buscavam soluções de problemas individualmente. Agora, apesar de serem movidas por interesses individuais, as reclamações
têm caráter coletivo. Por último, o anticonsumerismo é um desafio maior ao conjunto de premissas sobre o que é necessário para a
sociedade humana. Esse conceito parte da visão de que os países ricos, em sua busca de aquisição material estão fundamentalmente
destruindo o planeta e a eles mesmos. O anticonsumerismo levanta a questão de “por que comprar?”, propondo, em vez de apenas
comprar produtos “verdes” ou eticamente produzidos, formas diferentes de viver, comercializar e trabalhar, a fim de que o ser humano
passe a ser menos dependente de comprar coisas para se sentir bem.

A cultura do consumismo, entretanto, é hegemônica em nosso cotidiano, configurando-se em uma mercantilização


das relações sociais presentes e futuras dos seres humanos. Tal mercantilização das relações de lazer, nas empresas,
nas políticas públicas, nos programas de auditório, nas agências de viagem e nas funerárias, ou seja, por todos os
lados em que o cidadão interage e constrói seus espaços sociais (ASHLEY, 2005, p. 61).

Essa mesma autora comenta que essa visão insere o consumidor na lógica cultural pós-moderna do capitalismo tardio, também
conhecido como multinacional ou de consumo, o tipo mais puro e abrangente de capitalismo até hoje existente – um capitalismo que
conseguiu eliminar os enclaves de organização pré-capitalista até então tolerados e explorados de modo tributário, além de penetrar e
colonizar o inconsciente e a natureza.

Os conceitos de experiência e vivência nos fazem compreender que, subjacente a esse contexto da cultura de consumismo, está, por
um lado um cotidiano de descarte da experiência pessoal e de sua coletividade pelo exercício da narrativa e sua memória e, de outro, a
submissão do ser humano à permanente exposição a um bombardeio de excitações sobre seus sistema percepção-consciência. Tal
exposição exige do indivíduo um estado permanente de consciência para protegê-lo do excesso de excitações provenientes do mundo
exterior; caso contrário, ficaria em estado de choque traumático.

Em uma cultura de consumismo, a pergunta “por que comprar?” requer profunda reflexão, pois demanda o acesso a memórias das
experiências do indivíduo, de seu núcleo social e de seus desejos e necessidades. Já há vários indivíduos, grupos e organizações
divulgando essa perspectiva de consumo ético, que visa à educação do consumidor quanto às consequências e antecedentes de seu ato
de consumo e, no limite, às vezes, a de anticonsumerismo.

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Nesse sentido, ASHLEY (2005, p. 208) diz que:

“a perspectiva das empresas quanto às questões ambientais modificou-se, por um lado, à medida que o conhecimento
científico, a tecnologia e a legislação ambiental progrediram e, por outro, como resposta às pressões da sociedade,
cuja consciência ambiental foi-se modificando diante da divulgação cada vez mais intensa dos acidentes ambientais e
de práticas nocivas ao meio ambiente.”

A partir de uma abordagem de completa desconsideração das questões ambientais, as empresas passaram a uma abordagem reativa,
configurada no atendimento às legislações ambientais então criadas, chegando por fim a uma postura proativa e sistêmica, na qual o
meio ambiente passou a integrar as decisões empresariais estratégicas.

A primeira fase refere-se à desconsideração dos problemas ambientais causados pela atividade produtiva, pois, quase por consenso,
considerava-se mais importante o desenvolvimento econômico. Essa fase caracterizava-se por uma visão de curto alcance que atendia a
interesses apenas imediatistas e tomava os recursos naturais como ilimitados, bem como inesgotável a capacidade de recuperação da
natureza.

Com as mudanças do nível de consciência ambiental da sociedade, as empresas do setor manufatureiro, pelos seus efeitos
poluentes mais visíveis, foram apontadas como nascedouro dos problemas ambientais. Em vista de problemas até então localizados,
vários diplomas legais foram criados em muitos países, visando ao controle da poluição e à minimização dos impactos ambientais.
Passou-se, então, a uma segunda fase, nas décadas de 1970 e 1980, na qual as empresas foram obrigadas a cumprir exigências
normativas e legislativas, aplicadas pelos nascentes órgãos governamentais responsáveis pelo controle ambiental.

Ainda nessa fase, as empresas perceberam que a atitude defensiva de apenas controlar, tratar e dispor os resíduos e efluentes, além
de onerar suas atividades, não era eficiente. Tornou-se necessário compatibilizar os meios de produção à condição de sustentabilidade
ambiental.

Assim, num segundo momento dessa fase, as respostas passaram pela integração de uma função gerencial de controle ambiental na
área responsável pelo processo produtivo, que acompanhava toda a linha produtiva da empresa, contemplando uma postura adaptativa.

Na terceira fase, a partir da década de 1990, o enfoque evoluiu para uma gestão ambiental sistêmica, envolvendo toda a empresa,
alçada ao nível estratégico da administração. O princípio passou a ser o da prevenção de práticas poluidoras e impactante do meio
ambiente, por meio da seleção de matérias-primas e fornecedores, do desenvolvimento de novos processos e produtos menos
poluidores, da conservação de energia, do reaproveitamento de resíduos, da reciclagem e da integração com o entorno da empresa.

Além disso, para ASHLEY (2005, p. 209)

é ainda nessa fase que surgem os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA), que facilitam e disseminam a
operacionalização do trato das questões ambientais. Os SGAs mereceram a atenção de instituições normalizadoras
como o British Standards Institute (BSI), o Eco-Management and Audit Scheme (Emas) e a International
Organization for Standardization (ISO). A série ISO 14000, criada nessa última instituição, constitui um conjunto de
normas que descrevem os elementos básicos de um sistema de gestão ambiental eficaz. Entre eles estão a criação de
uma política ambiental, o estabelecimento de objetivos claros, a implementação de um programa para alcançar
objetivos, o monitoramento e medição de sua eficácia, a correção de problemas e a análise e revisão do sistema para
aperfeiçoá-lo e melhorar o desempenho ambiental geral (ASHLEY, 2005, p. 209).

ASHLEY (2005, p. 209-210) afirma que

paralelamente a essa evolução da perspectiva ambiental das empresas, ocorrida quase sempre no conjunto das
empresas com operações mais agressivas ao meio ambiente, desenvolveu-se uma nova filosofia para além do
pragmatismo da gestão ambiental empresarial. Essa abordagem propõe que as empresas internalizem um novo
paradigma e passar a atuar com um sentido de responsabilidade superior. Semelhantemente à abordagem de SGAs em
seu mais alto nível de expressão, no gerenciamento ecológico as empresas estendem a integração da responsabilidade
ambiental aos processos administrativos, atingindo as mais altas esferas de decisão. A função ambiental deixa de ser
uma função exclusiva da produção para tornar-se uma função da alta administração. Interfere no planejamento
estratégico, no desenvolvimento das atividades de rotina, na discussão dos cenários alternativos e consequentemente
na análise de sua evolução, gerando políticas, metas e planos de ações. Acrescenta-lhes, ainda, uma dimensão ética, o
que proporciona a evolução do enfoque ambientalista para o enfoque ecológico.

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Conhecer os regulamentos e AS normativas sobre a responsabilidade social;

Compreender as relações entre os consumidores e a sociedade e estabelecer relações entre ética, marketing e consumo;

Compreender o que é a responsabilidade ambiental e como é empregada nas empresas.

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006.


ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão
empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008.
REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005.
SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Revoluções
2. O que é Organização?
3. Modelos Organizacionais
4. Cultura Organizacional
5. Revisão
6. Referências Bibliográficas

Compreender os impactos das revoluções tecnológicas para as organizações;


Conhecer tipos de estruturas organizacionais;
Descobrir como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
Como um dos representantes da chamada corrente de autores pós-industrialistas, é preciso creditar a Alvin Toffler a
genial intuição de uma Terceira Onda quando, ainda na década de 1960, boa parte dos pesquisadores acadêmicos mal
concebia o que acabou denominado “Terceira Revolução Industrial. (SROUR, 2005, p. 27).

Segundo SROUR (2005), não haveria mais razões para falar de civilização industrial, mas de uma economia supersimbólica, que se
baseia nos computadores, na troca de dados, de informações e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto teórico a
três “ondas” (p.27):

Primeira: revolução agrícola;


Segunda: revolução industrial;
Terceira: revolução da informação.

Assim, a atual revolução tecnológica equivale a uma nova e terceira aceleração da história, e não a mais um desdobramento da
Revolução Industrial:

Alguns casos clássicos do século I merecem lembrança. O moinho de água não teve uso geral em Roma, nem a
máquina de ceifar montada sobre rodas foi adotada em larga escala. Por quê? Por causa dos interesses em jogo nas
relações escravistas: enquanto o suprimento da força de trabalho escrava permaneceu abundante e viável, a
necessidade de investimento em equipamentos, que viessem a poupar mão de obra, foi restringida. De forma similar,
as máquinas a vapor não foram adotadas na produção. Quais as razões? As restrições impostas pelas relações
escravistas na Antiguidade e, nos períodos posteriores, pelas relações feudais e latifundiárias. Aliás, mesmo quando
algumas dessas máquinas foram montadas, elas acabaram nas cozinhas régias para girar espetos, ou foram parar nos
palcos e nos templos para operar “milagres teatrais”, perfazendo os efeitos especiais da época. Em vista da
abundância de força de trabalho, do uso extensivo da força animal e da larga habilidade técnica dos trabalhadores, o
maquinário tinha utilidade absolutamente marginal. Então, para que se valer de fator substituto (SROUR, 2005, p.
28).

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Segundo SROUR (2005, p. 28):

A revolução da qualidade projetou o Japão como um exemplo mundial a partir da década de 1980. O país, aliás, foi
responsável por um importante ponto de inflexão na concepção dos processos produtivos. Trata-se da ruptura com o
fordismo – linha de montagem e produção em massa de produtos padronizados – e sua substituição para o toyotismo.
Esse novo padrão abarca automação, informatização, robôs na produção e alta qualificação técnica dos trabalhadores.
Implica também a responsabilização da equipe executante pelo controle de qualidade e um tipo de gestão que integra
produção, administração e engenharia de projetos.

As implicações da revolução da qualidade, porém, vão além, pois (SROUR, 2005, p. 29):

Conferem absoluta prioridade à satisfação dos clientes, destinatários finais de toda e qualquer produção;
Postergam ou diferem a obtenção do lucro, com base em uma estratégia de longo prazo;
Inauguram a produção flexível e enxuta – produção por encomenda ou lotes personalizados de dimensões reduzidas;
Assentam-se na mobilização geral da organização ou no controle da qualidade total;
Fazem com que a cúpula se engaje na implantação do processo de qualidade, de modo que o treinamento se estenda ao conjunto
das funções;
Erguem como bandeira norteadora o aperfeiçoamento contínuo – Kaisen;
Institucionalizam as opiniões e as sugestões vindas do chão da fábrica nos círculos da qualidade;
Erigem o “defeito zero” como objetivo geral, o que faculta a identificação de problemas operacionais e permite solucioná-los in
loco;
Asseguram aos trabalhadores a faculdade de corrigir seus próprios erros, concedendo-lhes o direito de paralisar a linha, caso seja
necessário;
Superam as técnicas de inspeção a posteriori, bem como o próprio controle estatístico do processo, ao exigir, a cada passo da
produção, a obediência rigorosa aos requisitos técnicos e à conferência integral das peças.

Esse autor complementa dizendo que a gestão da qualidade total sugere que as empresas satisfaçam plenamente as necessidades do
consumidor e excedam suas expectativas. Um subproduto dessa revolução da qualidade conflui com outras correntes de pensamento
para a crítica ao desperdício generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais.

Segundo SROUR (2005, p. 29-30):

Todas essas práticas haviam prosperado no Ocidente e, em particular, na sociedade americana dos anos 70.
Lançavam-se produtos com obsolescência programada, no intuito de forçar novas compras, e incentivava-se a
utilização de produtos descartáveis; não se reciclavam o lixo e os bens inservíveis; não se estimulava a venda de
produtos biodegradáveis; davam-se as costas à utilização de matérias primas e de fontes de energia renováveis. Em
inúmeros países, aguçou-se o discernimento quanto à finitude dos recursos fósseis e quanto à possibilidade de que
grande parte dos recursos naturais possa vir a esgotar-se. Desenvolveu-se a pesquisas de matrizes energéticas
alternativas de produtos recicláveis e biodegradáveis. Caminhou-se para a redução da quantidade de matéria--prima
utilizada na indústria e sua substituição por produtos sintéticos. Advogou-se o respeito à vida dos animais utilizados
como insumos industriais. Instituiu-se a garantia dos produtos, assegurando aos consumidores, por um prazo
razoável, produtos sem ocorrência de defeitos. Adotou-se, em suma, o ponto de vista do cliente e praticou-se uma
“filosofia da qualidade”, que redefiniu por inteiro os padrões de operação das empresas.

REVOLUÇÃO NA GESTÃO

A revolução na Gestão trata-se da revolução organizacional promovida pela gestão participativa à moda sueca
(grupos semi-autônomos) ou à moda alemã (sistema de co-gestão). O essencial dessa ruptura com o taylorismo nos
remete: à democracia industrial, que projeta a colaboração entre patronato e sindicatos; e à democracia no local de
trabalho, que leva gestores e trabalhadores a partilhar certa autoridade e responsabilidade técnicas. (SROUR, 2005, p.
30).

Duas vertentes são constitutivas da gestão participativa: a vertente política da participação nas decisões e a vertente econômica da
participação nos lucros ou nos resultados (SROUR, 2005, p. 31):

Participação nas decisões. Na vertente política, os trabalhadores obtêm corresponsabilidade no processo técnico e opinam sobre
as suas condições de trabalho. Ao estabelecer uma ponte entre gestores e trabalhadores, e ao institucionalizar a co decisão no seio
das organizações, elimina-se clara separação taylorista entre as atividades de gestão e as de execução. A gestão participativa
significa, neste caso, gestão partilhada entre gestores e trabalhadores, transferência de micropoderes – anteriormente em mãos
gerenciais – para equipes de executantes polivalentes. Constitui uma conquista marcada por um incessante vaivém. Seu
rastreamento nos leva à década de 1920, quando sindicatos e partidos socialdemocratas da Europa Ocidental já se empenhavam
em introduzir novas práticas na organização do trabalho. Recentemente, os norte-americanos retomaram as clássicas experiências
europeias e as reconstituíram sob o rótulo bastante sugestivo de empowerment ou de delegação de poderes.

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Participação nos lucros ou nos resultados. A vertente econômica realiza-se por meio de mecanismos bastante variados: a
distribuição de lucros ou de ações; a remuneração variável associada ao desempenho; os incentivos escalonados ao longo do
tempo; o pagamento pela qualificação; a concessão de bônus ou prêmios em salários; a gratificação que se vincula tanto a ganhos
de produtividade como à redução de custos ou à superação de metas empresariais; a concessão de salários indiretos, sejam
benefícios sociais aos trabalhadores, sejam fringe benefits (ou mordomias) para altos gestores.

REVOLUÇÃO DIGITAL

De acordo com (SROUR, 2005, p. 44):

O totalitarismo soviético e seu sistema de relações corporativo-estatistas ruíram em boa parte por causa de sua rigidez
burocrática e de sua intolerância ideológica. Preso aos paradigmas do planejamento central e do messianismo do
partido único, não conseguiu responder às exigências de flexibilidade, inovação contínua e competitividade que
vincam o fim do século XX. Não conseguiu dar o salto qualitativo em direção a uma sociedade da informação, ainda
que sua indústria bélica demonstrasse certa capacidade para absorver avanços tecnológicos, ao contrário do resto da
indústria civil.
“O “socialismo real” morreu nos braços da Revolução Industrial sem ser capaz de realizar a Revolução Digital: não
conseguiu converter a ciência e a tecnologia em novas fontes de produção de valor, sufocado pelas restrições
inerentes ao caráter policial do Estado. Não concedeu aos trabalhadores coparticipação no comando do processo
técnico de produção e não logrou liberalizar as relações de produção, uma vez que foi uma revolução de gestores.
Não se empenhou em apagar a antiga separação taylorista entre gestores e executantes e não partilhou os frutos do
sobre o produto social, embora fosse ideologicamente igualitário. Generalizou-se tão somente a saúde básica e a
educação fundamental, e subsidiou a moradia popular e a alimentação.

Assim, afundou de vez, quando foram desperdiçados enormes recursos numa corrida armamentista suicida com os Estados Unidos,
nos apoios ou nas intervenções militares empreendidas (Coreia, Hungria, Tchecoslováquia, Vietnã, Angola, Afeganistão) e nos
privilégios exclusivos da nomenclatura partidária – efetiva classe dominante e detentora corporativa dos meios de produção (SROUR,
2005).

Esse mesmo autor esclarece que, em contraposição, as relações capitalistas sociais foram geradas por décadas de lutas políticas e
sindicais no seio do capitalismo excludente. Embora mantivessem a propriedade privada, elas alargaram fortemente a base social da
apropriação dos excedentes, permitindo que amplas parcelas da população se beneficiassem de uma maior qualidade de vida.

As ações militares da sociedade civil forçaram as empresas a efetuar pesados investimentos para preservar o meio ambiente e para
garantir a qualidade de seus produtos e serviços. A necessidade de contar com profissionais qualificados, que pudessem processar
enormes quantidades de bens e serviços personalizados e que soubessem operar equipamentos sofisticados, demandou intensa
capacitação prévia de quem produz.

Muitos trabalhadores obtiveram assim corresponsabilidade no processo técnico de produção e conseguiram acesso a parte dos
lucros ou dos resultados produzidos. Um ambiente liberal-democrático tolerou e incentivou a crítica, as divergências, a pesquisa
científica, o pensamento pluralista e a criatividade. Por fim, as relações econômicas favoreceram as invenções técnicas e seu
competente aproveitamento.

A Revolução Tecnológica que superou os marcos da Revolução Industrial fincou profundas raízes nesses terrenos. E o contraste
entre essas duas revoluções pode ser vislumbrado se compararmos a edição e a distribuição de um livro impresso com o livro digital.
Enquanto o primeiro exige uma logística complexa, o segundo se resume aos bits que o formam e pode ser distribuído a dezenas de
milhões de pessoas pela Internet de forma instantânea, com custo mínimo de composição e difusão. Mas para melhor distinguir essa
ruptura, vejamos os limites à automatização na Revolução Industrial e na Revolução Digital. Para tanto, vamos dividir o trabalho
humano em duas categorias: o trabalho manual e o trabalho intelectual (SROUR, 2005, p. 46):

Na Revolução Industrial, o trabalho manual é principalmente trabalho desqualificado, haja vista o tipo de divisão
técnica do trabalho (tarefas parcelares e linhas de montagem). Os limites à automatização decorrem então da
resistência física da força de trabalho, porque há um ponto a partir do qual pouco adianta acelerar a correia
transportadora, uma vez que os trabalhadores não conseguem acompanhá-la, seja por exaustão, seja pela incapacidade
de cumprir no tempo previsto a tarefa fixada. Em paralelo ao trabalho desqualificado, funciona uma parcela menor de
trabalho manual, cujo caráter é qualificado – exemplo dos opera- dores das máquinas – ferramentas universais ou dos
ferramenteiros de bancada. Os limites à automatização aqui são outros: esbarram na habilidade técnica dos
trabalhadores ou em seu saber profissional. O trabalho intelectual, por sua vez, realiza-se como trabalho de execução
de rotinas padronizadas – exemplo contabilidade. Os limites à automatização derivam dos sistemas de controle e de
processamento de dados. Não se pode ir além de certo ponto de equilíbrio entre o ritmo de operação das máquinas
elétricas (de escrever ou calcular) e a capacidade de acioná-las. Os operadores então continuam indispensáveis para

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lançar os dados e para organizar as informações. Mas no trabalho intelectual também ocorre como trabalho de
concepção criativa – exemplo dos projetos arquitetônicos. Os limites esbarram aqui no saber profissional dos
técnicos, dos especialistas, dos peritos e dos cientistas, detentores de conhecimentos cuja absorção demanda longo
tempo de aprendizagem.

A automatização na Revolução Industrial é, portanto, uma automatização de substituição do trabalho e esbarra nos limites físicos e
mentais dos trabalhadores. A automatização na Revolução Digital integra a produção à administração e aos escritórios de projeto e
permite superar muitos limites anteriores graças à microeletrônica. Vejamos, então, as mudanças operadas pela Revolução Digital
nesses precisos aspectos (SROUR, 2005, p.48):

No trabalho manual repetitivo e insalubre, os limites à automatização são rompidos pela presença de robôs, e autômatos
programáveis, que garantem flexibilidade no uso dos equipamentos e permitem que se ultrapasse a barreira da resistência física
dos trabalhadores; asseguram também a conformidade aos padrões de qualidade.
No trabalho manual profissional e qualificado, os limites do saber dos trabalhadores se expandem pelo fato de as máquinas-
ferramentas com controle numérico embutirem softwares. Em decorrência, dispensam-se em grande medida os trabalhadores
chamados “oficiais” à moda antiga e passam a ser utilizados operadores polivalentes, detentores de escolarização formal e de
treinamento adequados para o manejo desses novos equipamentos.
No trabalho intelectual de execução de rotinas padronizadas, o uso de microcomputadores, de terminais digitais de venda, de
calculadoras eletrônicas de bolso, de relógios de ponto digitais etc. simplificam as operações de tal modo que o processamento de
dados e a padronização das informações se universalizam nos escritórios, lojas, bancos, hospitais, escolas, fábricas e fazendas.
No trabalho intelectual de concepção criativa, os equipamentos CAD/CAM (projetos de manufatura auxiliados por computador),
as mesas de edição, as estações de trabalho científicas ou de editoração liberam os técnicos e cientistas de um sem-número de
tarefas de caráter redundante. E lhes facultam o tempo necessário para que possam se dedicar à concepção de produtos e
processos produtivos. Afinal, adotados de aplicativos, os equipamentos permitem realizar inúmeros cálculos, desenhos, edições,
simulações, paginações e operações dos mais variados tipos, com extrema facilidade e rapidez.

Para (SROUR, 2005), a qualificação do trabalho deixou de ser o apanágio dos trabalhadores intelectuais e dos operadores de
máquinas - ferramentas universais - ao se generalizar e ao atingir todos os trabalhadores empenhados em processos informatizados. Isso
deflagrou uma mutação na forma de as empresas remunerarem o trabalho: em vez de pagarem pela quantidade de tempo de trabalho
despendido, preferiram remunerar os resultados produzidos.

As empresas competitivas, produtoras de alto valor e amplamente informatizadas, reformulam por inteiro a
organização do trabalho. As atividades, outrora fragmentadas em tarefas simples, rotineiras e estereotipadas, passam a
ser agregadas em processos que transferem valor para o cliente. Os trabalhadores reunidos em equipes
multifuncionais se responsabilizam por processos inteiros ou por segmentos de processos, assumindo desde logo
algumas funções gerenciais. Sua capacitação demanda anos de estudo e de habilitação técnica, ao contrário do curto
tempo de treinamento anterior a que os trabalhadores industriais estavam sujeitos. O controle do processo de trabalho
deixa de ser responsabilidade exclusiva de um staff de especialistas e de uma gerência centralizadora. Intensifica-se e
amplia-se o uso da tecnologia informação, num contexto em que o acesso aos dados é compartilhado. Substituem-se
os treinamentos esporádicos por uma educação permanente. Em vez de departamentos funcionais, com estruturas
hierárquicas de supervisores e gerentes, têm-se equipes de processo, com estruturação mais nivelada e cuja
coordenação fica a cargo de líderes, ou de gestores que desfrutam de liderança e que operam como mentores,
orientadores, instrutores ou treinadores (p. 49-50).

Esse autor menciona que, como as empresas exigem força de trabalho qualificada, a aprendizagem contínua torna-se parte
integrante do trabalho. Daí a substituição da velha “organização-quartel” pela “organização-escola”, ou pela “organização de
aprendizagem” que qualifica incansavelmente seus quadros e os capacita a aprender mais e melhor do que outrem. Para acompanhar os
avanços tecnológicos e se adaptar às circunstâncias, as empresas tendem a se converter em laboratórios de ideias e de métodos.

Cada vez mais, atividades como produzir e consumir implicam que os agentes estejam informados, pesquisem opções
e resolvam problemas. A qualificação intelectual acaba sendo indispensável para a própria vida em sociedade. Os
produtos tornam-se “inteligentes”, a exemplo dos pneus que informam a pressão do ar; roupas que alteram a
temperatura do corpo de acordo com o ambiente; notebooks que controlam o gasto de energia de suas baterias; carros
com piloto automático, guiados por mapas eletrônicos e satélites que informam os roteiros mais adequados e os
pontos de congestionamento etc. (SROUR, 2005, p.50).

De acordo com SROUR (2005, p. 51):

O trabalho mental agrega valor e, portanto, é capaz de produzir excedentes econômicos. Ao comprar papel e ao
imprimir notícias e comentários, sob a forma de jornal ou revista, um valor é adicionado aos insumos materiais e os
leitores estão dispostos a pagar por ele. Ao organizar dados em tabelas e gráficos de modo a suportar uma análise, ou
uma demonstração, elementos não lapidados são transformados em informações valiosas para decidir e agir. Ao
lançar um produto com um design atraente aos olhos dos consumidores, obtém-se maior visibilidade mercadológica e
o produto “se vende sozinho” ou a um preço superior. Reconhecer a capacidade de o trabalho simbólico gerar valor

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não significa converter a ciência e a tecnologia em fetiches. O fato de a força física perder cada vez mais importância
em relação à força intelectual apenas fortalece o caráter estratégico do trabalho humano. A exemplo da força física do
trabalho, a força mental do trabalho produz igualmente valor. E o faz de forma exponencial, ao se valer de
equipamentos informatizados e das novas tecnologias. Quem pensa o contrário está retificando o pensamento
científico e técnico, ou imaginando uma sociedade por inteiro robotizada que funcionaria em moto-contínuo sem
presença humana. É importante destacar o papel da robotização em todas as atividades produtivas e de serviços, pois
a utilização de robôs não se resume apenas a funções que envolvam riscos, exijam precisão, sejam repetitivas ou
exercidas em ambientes insalubres.

SROUR (2005) esclarece que, em virtude de sua rapidez e flexibilidade, os robôs ultrapassam o âmbito da indústria automativa, da
produção de bebidas, alimentos, componentes, remédios, cosméticos etc. para avançar no terreno do manuseio de cargas, no
acondicionamento de hambúrgueres e na colação de garrafas e latas em embalagens. Seu uso tende a generalizar-se, desde indústrias em
grande escala até a produção de poucas unidades de aviões e navios.

Por meio das tecnologias do teleprocessamento e das teleconferências, as organizações tendem a se tornar virtuais, porque é mais
fácil e mais barato transportar a informação do que as pessoas. Escolas dão cursos a distância e suporte on-line para ensinar disciplinas
a seus alunos e para reciclar professores localizados em remotas cidades do interior. Bibliotecas são consultadas em qualquer lugar do
mundo, via Internet, e jornais eletrônicos que dispensam papel, transporte e correio tornam acessíveis informações instantâneas.
Intervenções cirúrgicas são levadas a efeito à distância, colocando centros médicos em conexão e permitindo que especialistas
forneçam orientação a outros médicos ou até operem através de monitores, por meio da manipulação de bisturis eletrônicos. (SROUR,
2005, p. 56).

Fonte: SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 54

Para SROUR (2005, p. 58),

As organizações também tendem a deixar de ocupar um lugar determinado e passam a funcionar como atividade. Por
exemplo, os profissionais empenhados num projeto, cada qual trabalhando em sua casa (tele trabalho) ou de bancos
em domicílio (home banking), cujos clientes obtêm saldos e extratos através de consultas eletrônicas, fazem resgates
e investimentos, pagam contas e sacam dinheiro através de cartões inteligentes. Esses exemplos constituem uns tantos
conjuntos de agentes que se vinculam a um eixo administrativo através de computadores portáteis ou não, de
telefones celulares, de salas de teleconferências. Formam-se, assim, organizações virtuais.

A Revolução Digital faculta, por fim, outra transformação de envergadura: contribui para mudar o modo cartesiano de refletir e de
ordenar o mundo, fazendo com que se passe para um pensamento holístico, que consiste em apanhar a complexa teia da
interdependência dos fenômenos concebidos como sistemas abertos de relações. E, quando se trata de expor o pensamento, o
movimento vai da linearidade e da obediência à cronologia para a montagem vertiginosa de imagens trazidas pela videoarte e pela
computação gráfica (SROUR, 2005).

A existência humana no planeta deixou de ser a mesma, e os agentes sociais começam a sofrer uma mutação insensível em seu
modo de perceber o real e em seu modo de retratá-lo.

De acordo com SROUR (2005, p.140)

As organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou
serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos, de forma a economizar esforços e tornar seu uso eficiente.

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Potenciam a força numérica desses agentes e convertem-se em terreno preferencial das ações cooperativas e
coordenadas.
Na linguagem corrente, as organizações têm sido confundidas com as instituições. De fato, é comum qualificar as
universidades, os hospitais, as igrejas, os bancos, os estabelecimentos de ensino ou as entidades beneficentes como
instituições, conferindo-lhes uma nobreza a que muitas dessas organizações não fazem jus. Usa-se também o termo
instituição como equivalente ao processo de instauração ou de criação de um fato socialmente significativo como, por
exemplo, o dia da árvore ou uma nova jornada de trabalho (SROUR, 2005, p.140).

Para SROUR (2005, p. 143),

As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam coletividades. Operam
no plano público e impessoal, focalizam as atenções das Ciências Sociais, se distinguem pela formalidade de seu
caráter e não se confundem com as relações interpessoais por duas razões principais: são relações associativas e estão
mediadas por meios de produção. As organizações formam assim um espaço em que agentes sociais, munidos de
instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e as transformam em produtos finais. Por constituírem
fenômenos sociológicos, as organizações são singularidades históricas e se inscrevem num plano institucional.

As relações interpessoais são relações interindividuais (SROUR, 2005, p. 143):

Mobilizam e conectam indivíduos e não agentes coletivos;


Envolvem as subjetividades dos agentes individuais;
Interessam cientificamente à Psicologia Social, charneira que une a Psicologia e a Sociologia.
Assumem no mais das vezes um caráter informal por serem relações “comunitárias” do tipo face a face, que dispensam a medição
dos meios de produção;
Remetem às relações que parentes tecem juntos, maridos e esposas comungam, amigos e colegas de trabalho compartilham,
amantes, familiares, vizinhos ou compadres cultivam.

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam
ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas organizações (ROBBINS, 2010, p. 470):

Especialização do trabalho: Ou divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções
isoladas. A essência da especialização do trabalho consiste em dividir um trabalho em certo número de etapas, cada uma realizada
por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez
de fazer a atividade inteira.
Departamentalização: é a base para agrupar as tarefas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se dá pelas
funções desempenhadas. As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou serviço que a
organização gera. Além disso, há a departamentalização com base em critérios geográficos, por exemplo, pode ter regionais Sul,
Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste e por processos tanto de clientes quanto de produtos.
Cadeia de Comando: é uma linha única de autoridade, que vai do too da organização até o escalão mais baixo e determina quem
se reporta a quem na empresa. A cadeia de comanda contempla os conceitos de autoridade e unidade de comando. A autoridade
se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a
coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada gestor recebe um grau de
autoridade para cumprir com suas responsabilidades. O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha
única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de
comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.
Amplitude de controle: refere-se a quantos funcionários um gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia. Ela é importante,
pois determina o número de escalões de chefia que uma empresa terá.
Centralização e descentralização: A centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único
ponto da organização. O conceito de centralização inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma
posição. Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente daquela caracterizada pela
descentralização. Nesta, as ações para solução de problemas tendem a ser mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os
funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam as decisões que afetam sua vida profissional.
Formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando a tarefa é muito padronizada,
seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionários
transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme.

ESTRUTURA TRADICIONAL

ROBBINS (2010) afirma que a estrutura tradicional é caracterizada por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por meio da

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especialização, regras e regulamentos formais, tarefas agrupadas em departamentos, com autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

Seu ponto forte é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira eficiente. Reunir as especializações
afins em departamentos funcionais economia de escala, duplicação mínima de pessoal e de equipamentos e ainda dá
aos funcionários a oportunidade de “falar a mesma língua entre seus colegas”. O ponto fraco caracteriza-se pelo
excesso de regras e a dificuldade dos funcionários em lidar com situações novas (p.477).

ESTRUTURA MATRICIAL

Para ROBBINS (2010), a característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de unidade de comando.
Os funcionários dessas organizações têm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento do produto.

O ponto forte da estrutura matricial está na sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização realiza a
multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas
permite que a informação permeie a organização e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. Gera
também vantagens da economia e facilita a alocação de especialistas ao oferecer à organização tanto os melhores
recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilização eficiente. As principais desvantagens da estrutura
matricial são a confusão que ela provoca e sua propensão a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos
indivíduos. Sem conceito de unidade de comando, a ambiguidade sobre quem se reporta a quem cresce
significativamente e, muitas vezes, gera algum conflito (p. 479).

A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, mas resulta de uma
aprendizagem socialmente condicionada.

É disso que se trata quando se fala de socialização ou de endoculturação: os agentes sociais adquirem os códigos
coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural em que crescem; se conformam aos padrões
culturais vigentes e, com isso, se submetem a um processo de integração ou de adaptação social. De modo insensível,
tudo aquilo que lhes foi inculcado é reconhecido por eles como fatos naturais e normais. A partir daí, qualquer outra
maneira de ser lhes parecem exóticas, quando não aberrantes. Toda coletividade tende a considerar o próprio modo de
vida como o mais sensato e o mais correto (SROUR, 2005, p. 211).

Conforme SROUR (2005), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de
representações mentais, um complexo muito definido de saberes.

Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em
torno dos mesmos objetivos. Isso os torna semelhantes nos modos de agir e, muitas vezes, de pensar. Sem referências
próprias, as organizações ficariam à mercê das idiossincrasias individuais, principalmente diante de situações novas.
E a disparidade das orientações adotadas certamente poderia provocar-lhes prejuízos (p. 212).
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a
diferencia das demais. É a maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não
ao fato de gostarem ou não delas” (ROBBINS, 2010, p. 501).
A cultura organizacional especifica a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave
para distinguir diferentes coletividades. Aliás, quando ocorrem fusões, aquisições ou incorporações de empresas, sob
o fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser, as culturas organizacionais se chocam. Seu refluxo desorienta
os agentes, coloca as atividades do dia a dia em compasso de espera, chega a deflagrar agudas resistências, como se
fossem fraturas expostas, pondo a nu os padrões culturais que os anos cristalizaram (SROUR, 2005, p. 212).

Para ROBINS (2010, p. 504),

a cultura desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora
de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de
identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.

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De acordo com ROBINS (2010), a cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões
adequados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamento dos funcionários.

É essa última função que nos interessa particularmente. A cultura define as regras do jogo. A cultura é, por definição,
sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas,
convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. Até que os recém-chegados
aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos da organização. As transgressões cometidas por altos
executivos ou funcionários da linha de frente são desaprovadas de maneira unânime e severamente punidas. A
conformidade às regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente (p.504).

Segundo ROBINS (2010), a atual tendência para a descentralização das organizações torna a cultura mais importante do que
nunca, mas, ironicamente, também faz com que estabelecer uma cultura forte seja mais difícil.

Quando a autoridade formal e os sistemas de controle são reduzidos, os valores compartilhados decorrentes de uma
cultura organizacional forte asseguram que todas as pessoas caminhem para a mesma direção. No entanto, os
funcionários organizados em equipes mostram maior fidelidade a estas e a seus valores do que aos valores da
organização como um todo. O ajuste entre indivíduo e organização – ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o
comportamento dos candidatos ou funcionários e a cultura organizacional – influencie grandemente as decisões sobre
quem recebe um convite para se juntar a uma organização, quem tem uma excelente avaliação de desempenho ou
ganha uma promoção (p.505).
Os costumes, as tradições e a maneira usual de fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito
antes e do grau de sucesso que foi então alcançado. Isso nos leva à fonte primordial da cultura organizacional: os
fundadores da empresa. (ROBBINS, 2010, p. 508).

De acordo com ROBBINS (2010), tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura
inicial da organização. Não estando limitados por costumes ou ideologias anteriores, eles têm uma visão daquilo que a organização
deve ser; e seu tamanho pequeno facilita a imposição dessa visão sobre todos os membros da organização.

O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras. Na primeira, os fundadores só contratam e mantêm
funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Na segunda, eles doutrinam e socializam esses
funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os
funcionários a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem
sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organização (p. 508).

Depois que uma cultura é estabelecida, existem práticas na organização que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto
de experiências semelhantes. O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e
desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustem à cultura, recompensam quem a
adota e penalizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam. Três forças têm um papel particularmente importante na manutenção da
cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização (ROBBINS, 2010):

Seleção: O objetivo explícito do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as
habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. A decisão final
sobre quem será contratado é significamente influenciada pelo julgamento do selecionador sobre quem parece mais ajustado à
organização, que identifica pessoas cujos valores condizem com pelo menos parte dos valores dela.
Os dirigentes: As ações dos dirigentes têm grande impacto sobre a cultura organizacional. Por suas palavras e maneira de se
comportar; os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organização acerca de aspectos como: quais riscos
devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações podem
reverter em recompensas, e assim por diante.
Socialização: Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão
totalmente doutrinados na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convicções e
costumes vigentes nela. O processo que ajuda os novos funcionários a se adaptar à cultura dominante é chamado socialização
(p.509).

As organizações têm culturas uniformes?

A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização. Devemos
esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a
cultura organizacional em termos semelhantes. Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da
organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas. (ROBBINS,
2010, p. 502).
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. As

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subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências
comuns a alguns membros pertencentes a determinados departamentos ou regiões geográficas (ROBBINS,2010, p.
503).

Para ROBBINS (2010), se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas
subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente reduzido. É o aspecto do valor
compartilhado que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento das pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL X CULTURA NACIONAL

Para ROBBINS, (2010, p. 504),

a cultura não é apenas uma manifestação de uma organização, mas também de uma nação ou grupo de nações. Dessa
forma, uma questão que as multinacionais enfrentam é: devem procurar estabelecer uma única cultura organizacional
forte ou adotar diferentes práticas culturais em cada país onde atuam? As evidências sugerem que a melhor solução é
desenvolver uma cultura organizacional única, ao mesmo tempo em que permitem às equipes locais trabalharem de
uma forma consistente com a cultura local.

De acordo com ROBBINS (2010), em um estudo com 230 organizações de diferentes setores em todo o mundo, incluindo regiões
de todos os continentes, a existência de uma cultura organizacional forte e positiva foi associada ao aumento da eficácia nelas.

O estudo concluiu que os aspectos fortes e positivos da cultura organizacional considerados mais importantes para o
sucesso, em todas as regiões incluíam: dar autonomia, privilegiar o trabalho em equipe, ter uma direção e intenção
estratégica clara e objetiva, possuir uma visão forte e reconhecível. No entanto, uma cultura organizacional que
enfatiza a autonomia em países como os Estados Unidos e o Brasil é muito importante. No Japão tem menor
importância. No geral, o estudo confirma que ter uma cultura organizacional forte e produtiva está associado ao
crescimento das vendas, à lucratividade, à satisfação do funcionário e ao desempenho organizacional geral,
independente de onde a organização está localizada. (p. 504).

ROBBINS (2010, p. 523) afirma que “Uma das maiores dificuldades que uma organização pode encontrar é mudar a cultura.
Deve-se lembrar de que os funcionários escolhem a organização por sentir que seus valores vão se adequar a ela. Eles se sentem
confortáveis com esses valores e resistirão fortemente às mudanças”.

Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil, mas as culturas podem ser modificadas. As evidências sugerem
que as mudanças são prováveis quando existem todas ou a maior parte das situações (ROBBINS, 2010, p. 523):

Crise: um choque que desestabilize o status quo e exija o questionamento da relevância da cultura existente.
Troca de liderança: uma nova liderança, que proporcione um novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de
responder à crise.
Organizações jovens e pequenas: quanto mais jovem a organização, menos enraizada será sua cultura. Da mesma forma, é mais
fácil comunicar novos valores quando a empresa é pequena.
Cultura fraca: quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordância entre os membros com relação a seus
valores, mais difícil será modificá-la. Em consequência, as culturas mais fracas podem ser mudadas mais facilmente.

Se essas condições existirem, as seguintes ações gerenciais poderão conduzir a uma mudança: iniciar história e rituais novos;
selecionar e promover funcionários que comungam com os novos valores; mudar o sistema de recompensas; desmobilizar as
subculturas vigentes por meio de transferências, rodízio de funções ou até demissões.

Os elementos que compõem a cultura organizacional são, conforme (ROBBINS, 2010, p.501):

Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.
Atenção aos detalhes: é o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para resultados: é o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as técnicas e os processos.
Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas.
Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.
Agressividade: é o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.
Estabilidade: é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.

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Nesta unidade, compreendemos os impactos das revoluções tecnológicas para as organizações;

Conhecemos tipos de estruturas organizacionais;

Descobrimos como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006.


ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão
empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008.
REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005.
SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR A UNIDADE 4

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INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Criatividade
2. Por que a Criatividade é Crucial nos Negócios?
3. Etapas da Criatividade
4. Criatividade na Prática
5. Revisão
6. Referências Bibliográficas

Entender o que é criatividade em um contexto organizacional;


Compreender por que as pessoas são mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;
Entender como funciona, na prática, a criatividade no trabalho.

A criatividade em organizações é um conceito complexo. Heller (2003) relata que as organizações possuem um perfil “cultural”
que define, em muitas medidas, o que “serve” para ela e o que não “serve”. Em outras palavras – não é válido a organização desejar ser
criativa se ela não é criativa, ou, ao menos, se não está disposta a promover as mudanças necessárias em seus procedimentos para que a
criatividade tenha espaço na organização.

A criatividade ganha notoriedade quando existem “espaços de manobra” nos processos da empresa. Assim, quando novas situações
se apresentam, a organização deveria, segundo Ulrich e Ellison (2005), estar minimamente propensa discutir tais situações junto aos
especialistas no assunto – especialmente, quando a situação é nova e não prevista pelas normativas da empresa.

A empresa precisa estar preparada para lidar com a criatividade. Tichy, Fombrun e Devanna (1982) destacam que as políticas
organizacionais e seus valores precisam ser compatíveis com os comportamentos desejados, a serem exibidos pelas pessoas. A Figura 1
mostra como deve ser o alinhamento entre os comportamentos desejados e os valores organizacionais estabelecidos.

Figura 1: alinhamento entre pessoas e a organização promovido pela política organizacional. Fonte: Tichy, Fombrun e Devanna (1982).

As políticas organizacionais precisam alinhar aquilo que a organização deseja ser e as ações que serão adotadas, por meio de
políticas, na obtenção deste perfil. Isso se aplica a várias situações.

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O que são pressupostos culturais?


São os valores que norteiam a ação da empresa. Por “valores”, entende-se as características que descrevem o funcionamento habitual de
uma organização, como por exemplo: agilidade, transparência, ética.

Veja um exemplo pressupostos culturais na prática acessando o link http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources


/rh_crencas_valores.asp, que mostra os valores e crenças da empresa natura.

Veja no exemplo abaixo (Quadro 1) o perfil profissional de pessoas atuantes em segmentos caracterizados por inovações e alta
tecnologia (como, por exemplo, a Samsung ou a Apple:

Características Explicação

25 – 35 anos (a empresa demanda a


Faixa etária
contratação de verdadeiros nativos digitais)

Período de disponibilidade de trabalho Jornada de trabalho flexível. 40h semanais.

Criatividade
Flexibilidade
Características pessoais Proatividade
Capacidade de trabalhar em grupo
Capacidade de aprender coisas novas

Formação em áreas relacionadas à


Competências profissionais Tecnologia da Informação
Experiência em programação de dados
Quadro 1: Perfil básico de colaborador de empresas de alta tecnologia

Se considerando este perfil de profissional, o modelo de gestão de pessoas precisa ser revisto, de forma a se identificar se ele
atende este profissional, para que ele consiga realizar seu trabalho de forma bem-sucedida. O Quadro 2 dá alguns direcionamentos a
este respeito:

Precisa estimular trocas de ideias e


experiências entre os funcionários.
Organização do trabalho
Reuniões semanais e inexistência de salas
privadas pode auxiliar este processo.

Foco na contratação de nativos digitais que


possam ser desenvolvidos. Busca de futuros
líderes.
Processo seletivo
Foco: capacidade real de trabalho em grupo
e alinhamento do candidato com a cultura
do local de trabalho.

Baseada em uma remuneração fixa mais


Remuneração um prêmio variável, cedido de acordo com
o atingimento de metas.

Reconhecimento a projetos bem-sucedidos.


Gestão do desempenho
Não-punição por erros de aprendizagem.

Estímulo ao trabalho em equipe. Tolerância


Cultura de criatividade com a experimentação para teste de novos
processos.

A estrutura hierárquica deve ser


preferencialmente achatada, por tal
Estrutura hierárquica
estrutura organizacional prover maior
autonomia ao funcionário.

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Resultados que possam conduzir a empresa


a saltos produtivos e tecnológicos
Critérios de ascensão profissional
Experiência em condução de equipes e
projetos criativos/inovadores
Quadro 2: Políticas de gestão a serem repensadas em empresas que focam a inovação/criatividade.

O que são nativos digitais?


São as pessoas que nasceram e cresceram fazendo uso intensivo de ferramentas digitais (internet, tablets, celulares, videogames, mp3,
etc.).
Para estas pessoas, o uso de tais ferramentas é algo muito natural, visto que fazem uso destas tecnologias desde o berço.

O texto “Conheça a Geração Z: nativos digitais que impõem desafios às empresas” fala a respeito do desafio das empresas em
acomodar estes perfis de profissionais.

Por isso, quando se fala de inovação e criatividade no ambiente de trabalho: é preciso se atentar à criação de um meio que
comporte pessoas criativas. Huselid e Becker (1995) destacam que quando a empresa procura funcionários “diferenciados” (criativos,
inovadores, comprometidos) ela também precisa desenvolver atrativos “diferenciados” para reter estas pessoas em seus quadros.

Empresas são cotidianamente expostas a desafios. No passado recente e atual do Brasil, então, nem se fala.

Apesar de difíceis, crises dão inúmeras oportunidades de crescimento e amadurecimento profissional. Para entender melhor as
oportunidades que foram abertas a profissionais brasileiros, leia o texto “Brasileiros estão na mira das multinacionais”

Ao longo dos anos, o País vem passando por crises econômicas com alguma regularidade. Os índices de fechamento de empresas
do SEBRAE desde a década de 1990 mantém seus patamares de encerramento precoce de empresas relativamente estáveis1.

Além do preparo do empreendedor, é crucial que os negócios, independente do seu tempo de vida e porte, tenham inovações e
projetos que venham a atender à necessidade básica de seus consumidores, de forma a lhes prover produtos e serviços que sejam
satisfatórios.

Esta atividade não é simples. Além das já relatadas dificuldades do ambiente (como carga tributária, baixa capacidade de compra
do consumidor, elevados índices de inadimplência e endividamento, dentre outros), muitos gestores simplesmente não conseguem
idealizar produtos que sejam diferentes dos já oferecidos pela concorrência. Neste sentido, não é exagero dizer que muitos gestores
cometem o erro de iniciar um negócio sem ter em mente qual vantagem competitiva o seu produto possui.

O estímulo à criatividade no ambiente de trabalho é crucial, dentre outros motivos, pela criação de produtos e serviços que sejam
detentores de vantagens competitivas valorizadas por seu público consumidor. Como Baxter (2011) destaca, antes de se buscar a
cobrança pela criatividade, é necessária a instaurar práticas que venham a estimular a criatividade nas pessoas.

Você verá nos próximos tópicos como conseguir estruturar tais práticas em seu ambiente de trabalho.

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O que é vantagem competitiva?

Trata de todo tipo de diferencial que a sua organização possui e as suas concorrentes, não. Além disso, trata de uma característica que a
organização consegue manter ao longo do tempo e que é valorizada por seu cliente - ou seja: o seu cliente está disposto a pagar por esta
característica diferencial da empresa por ela lhe conferir valor.

Baxter (2011) desenvolveu um modelo de cinco etapas para o estímulo da criatividade. A figura 2 descreve estes passos:

Figura 2: Passos para o estímulo da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).

Exemplo de pensamento lateral: Baxter (2011) relata como exemplo de pensamento lateral os celulares com câmeras, que uniu de
forma funcional dois conceitos de produtos já existentes.

Exemplo de bissociação: é um termo constantemente utilizado em design, unindo a estética e a funcionalidade de objetos de fins
distintos. Por exemplo, o conceito de uma pista de decolagem de aviões associada ao funcionamento de uma pista de esquis.

Iluminação: após a incubação, o gestor tem alguma ideia sobre quais os pontos fracos e fortes das ideias que apresentou. Este
conhecimento pode dar origem a uma solução que minimize pontos fracos e fortaleça pontos fortes.

Um exemplo clássico de iluminação em projetos de trabalho é a criação do fechamento da geladeira por imãs. Até a década de
1950, as geladeiras domésticas eram fechadas por travas firmes. Estas travas ocasionaram muitas fatalidades incluindo crianças.
Buscando impedir estes ocorridos, foi desenvolvida a atual forma de se fechar a geladeira, que inclui imãs de fechamento e borrachas
de isolamento térmico, o que reduziu drasticamente tais fatalidades.

Outra modalidade nesta fase da “iluminação” é a observação atenta de pequenos problemas cotidianos. Um exemplo clássico é a
criação do Band-Aid.

Para entender melhor como a observação de pequenos problemas cotidianos levou alguém a uma grande ideia, leia o texto “Quem
inventou o band-aid?”

Verificação: trata de o gestor se questionar se a sua ideia é ou não válida para a solução do problema. Para isso, o gestor pode (e
deve) conversar com especialistas, colegas e demais públicos, questionando-os sobre a validade e utilizações de suas ideias.

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Observe como a abertura e a flexibilidade promovidas pelas práticas de discutir problemas (como a negociação) são fundamentais
inclusive para a validação de ideias criativas.

Após discorrer sobre as etapas que levam alguém a ter ideias criativas, Baxter (2011) descreve algumas etapas que levam a ideia
criativa a ser aplicada na prática, como mostrado na Figura 3:

Figura 3: Etapas para a aplicação prática da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).

I. Preparação: quando estiver pensando sobre a criação de um produto ou processo novo, pense no atendimento das necessidades
reais dos consumidores (e não as que você imagina existir).

Esta fase pretende, segundo Baxter (2011), produzir uma definição simples e concisa do problema, buscando explicar para
diferentes públicos a funcionalidade da solução proposta e possibilitando, também, diferentes alternativas para a comparação de ideias.

II. Geração de ideias: trata de se dialogar com outros públicos diretamente relacionados à produção e comercialização do
produto/serviço desenhado, buscando reduzir problemas, simplificar soluções e se verificar novas possibilidades de utilização e
desenvolvimento do produto/serviço desenhado.

III. Seleção de ideias: após discussões aprofundadas e análises de prós e contras das opções apresentadas, se definem as melhores
opções para a solução do problema inicial.

IV. Revisão do processo criativo: se realiza uma análise do processo criativo mais contida. Nesta análise, se verifica se público
alvo do produto/serviço desenvolvido realmente verá valor no que foi desenvolvido. Como Baxter (2011) destaca, caso a resposta seja
positiva (ou seja, você irá atender à demanda e não enviesou nenhum dado), cabe agora realizar, finalmente, o planejamento de sua
ação.

__________
1Desde 1996 a média de fechamento de empresas antes de elas completarem um ano de vida é de 70%. Um índice alto, causado tanto

pela falta de planejamento e preparo do empresário quanto também pelas elevadas cargas tributárias às quais os empreendedores estão
expostos.

Nessa unidade entendemos o que é a criatividade em um contexto organizacional;

Compreendemos porque as pessoas são mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;

Entendemos como funciona, na prática, a criatividade no trabalho.

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