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PERFIL E POTENCIAL DO
UFCD EMPREENDEDOR –
7852 DIAGNÓSTICO/
DESENVOLVIMENTO

CURSO: TÉCNICO ELETRÓNICA E


TELECOMUNICAÇÕES – 2ª AÇÃO

Formadora: Apolónia Nunes


Índice
1.Empreendedorismo...................................................................................................................3

1.1.Conceito de empreendedorismo........................................................................................3

1.2.Vantagens de ser empreendedor........................................................................................5

Independência......................................................................................................................5

Realização profissional.........................................................................................................5 0
Controlo do próprio destino.................................................................................................6

Gratificação financeira..........................................................................................................6

1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial.......................................................6

2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras................................................................8

2.1.Diagnóstico da experiência de vida....................................................................................8

3.Características e competências-chave do perfil empreendedor..............................................10

3.1.Pessoais............................................................................................................................10

3.1.1.Autoconfiança e Auto-motivação..............................................................................10

1. Autoconsciência.............................................................................................................10

2. Autogestão.....................................................................................................................10

3. Consciência social...........................................................................................................11

3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos...................................................................11

3.1.3.Persistência e resiliência................................................................................................13

3.1.4.Persuasão......................................................................................................................14

3.1.5.Concretização................................................................................................................15

3.2.Técnicas............................................................................................................................17

3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente........................................................17

3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC...........................................................18

3.2.3.Liderança e trabalho em equipa................................................................................19


4.Fatores que inibem o empreendedorismo..............................................................................22

5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor.....................................................................24

5.1.Necessidades de carácter pessoal....................................................................................24

5.2.Necessidades de carácter técnico.....................................................................................25

6. Empreendedor - autoavaliação..............................................................................................28

Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao perfil


comportamental do empreendedor.......................................................................................28 0
Bibliografia.................................................................................................................................37
1.Empreendedorismo
1.1.Conceito de empreendedorismo

A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon


(1755) e a Jean-BaptisteSay (1800). Ambos definiam os empreendedores como
pessoas que correm riscos porque investem o seu próprio dinheiro em
empreendimentos. 0

Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação


ao afirmar que “a essência do empreendedorismo está na perceção e
aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre
que ver com a criação de uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em
que eles sejam deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas
combinações”.

Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos


de “destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de
produção, novos produtos e novos mercados.

O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970).
Em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma
pessoa empreendedora dentro da organização a que pertence.

Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos,
sim, herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas
incursões pelo mundo dos negócios.

É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente


(durante a infância e juventude) destacando-se pela sua capacidade de
liderança, competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios.

Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor.Exige-se


trabalho, força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio.

Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um


conjunto de aspetos que lhes são muito próprios:
1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e
comercializar oportunidades.
2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).
3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das
pessoas, por temer o insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em
considerar novas formas de abordar problemas e perspetivar a
realidade.Quem o consegue fazer beneficia de uma enorme vantagem na
deteção de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva
diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou
que ainda nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros
sentirem as necessidades.
5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que
escapam aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância. 0
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o
sucesso ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e
nunca param de lutar pelo sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar,
sabe que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer
atividade empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma
possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos.
9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações
bem-sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima
ao empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam…

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são


pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem
a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em
visões prospetivas do que em problemas imediatos.

Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos
calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e
normalmente são eles que identificam os problemas e as suas possíveis
soluções que se tornam em oportunidades de negócio.

Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas


obras que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos
longos e contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas
capacidades e lutam para controlarem os seus próprios destinos.

Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação
pessoal, o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois
não podem controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.
1.2.Vantagens de ser empreendedor

O espectro laboral nacional sofreu profundas modificações nos últimos anos e


mais ainda nos últimos meses, o que veio criar a necessidade de apelar ao
melhor que a criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstáculos
e mudar o rumo da nossa existência profissional.

Uma das rotas é muitas vezes guiada pelo empreendedorismo, valor que
caracteriza a pessoa dinâmica capaz de ver no inesperado o que outros nem 0
reparam. E como seria de esperar, essa qualidade produz os seus benefícios,
entre os quais se destacam a independência, realização profissional, controlo do
próprio destino e gratificação financeira.

Independeê ncia
Para muitos a principal razão de se tornarem empreendedores, a independência
é sem dúvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida, no entanto, atingir
este estado implica muito empenho, não acontecendo de um momento para o
outro nem tão pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma só vez.

Contudo, esta recompensa integrará indubitavelmente o topo da lista de


palavras que nos surgem em pensamento quando se fala em
empreendedorismo e não é por mero acaso, já que representa efetivamente
uma das mais visíveis e positivas facetas de uma pessoa empreendedora.

Realizaçaã o profissional
Em algumas ocasiões, o empreendedorismo assume-se como o único caminho
para seguir a carreira desejada, sobretudo em Portugal, nação bastante
limitada em termos de mercado. Por isso, não é de estranhar que o nosso país
se mantenha na linha da frente europeia no que toca aos números do “cidadão
empreendedor”, mesmo em pleno tempo de recessão. Em outros casos, a razão
de se empreender está ligada à insatisfação com a situação laboral corrente,
seja qual for o motivo por detrás de tal descontentamento.

Porém, uma coisa é certa para ambos os cenários, escolher esta via
independente levará sempre a um nível de realização profissional que
dificilmente se alcançaria em diferente realidade se, obviamente, for usufruído
da melhor forma de todas as potencialidades oferecidas pelo
empreendedorismo, a maioria das quais não encontrará em nenhuma outra
qualidade desta natureza.
Controlo do proó prio destino
Indissociável dos aspetos supramencionados, ser “dono e senhor” do nosso
destino é uma inegável vantagem de se empreender mas acarreta uma
responsabilidade substancial: o futuro é da total e exclusiva obrigação do
empreendedor, algo com que terá de se aprender a viver e a que estão
associados uma série de desafios que terão de ser ultrapassados ao longo de
todo o percurso. Tal como afirma o ditame, “com grande liberdade vem grande
responsabilidade”.
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Gratificaçaã o financeira
Não acontecerá porventura na mesma proporção nem com a mesma brevidade
em todas as situações, contudo, existe uma elevada probabilidade de que a
compensação económica venha a suceder mais tarde ou mais cedo.

O grau de prontidão e significância monetária dependerá em boa medida do


esforço realizado, área de atuação e nível de conhecimentos no âmbito laboral.
É verdade que a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem
igualmente acontecer à parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificação
financeira que deste pode derivar éhabitualmente superior (e mais satisfatória)
à quiçá obtida em moldes alternativos.

1.3.Espíórito empreendedor versus espíórito empresarial

O termo Empreendedorismo está tradicionalmente associado à criação de


empresas e aos conhecimentos de gestão comercial; no entanto, nos últimos
dez anos o seu âmbito foi alargado, passando-se a encarar as competências de
criação de negócios como sendo úteis também no sector da economia social e
dentro das empresas.

O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, através da recomendação de 18


de Dezembro de 2006 sobre as competências essenciais para a aprendizagem
ao longo da vida, abordam o tema do espírito de iniciativa e espírito
empresarial da seguinte forma:
 «O espírito de iniciativa e o espírito empresarial referem-se à capacidade de os
indivíduos passarem das ideias aos atos (...).
 Compreendem a criatividade, a inovação e a assunção de riscos, bem como a
capacidade de planear e gerir projetos para alcançar objetivos. Estas
competências são úteis aos indivíduos, não só na vida de todos os dias, em
casa e na sociedade, mas também no local de trabalho,

 porque os torna conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de


aproveitar as oportunidades, e serve de base à aquisição de outras aptidões e
conhecimentos mais específicos de que necessitam os que
estabelecem uma atividade social ou comercial ou para ela contribuem (...).
 Nos conhecimentos necessários incluem-se a capacidade de reconhecer as
oportunidades existentes para o lançamento de atividades pessoais,
profissionais e/ou empresariais, incluindo questões de âmbito mais global que
determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham, como sejam
uma compreensão alargada do funcionamento da economia e as oportunidades
e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma organização. Os
indivíduos devem também estar conscientes da posição ética das empresas e 0

de como estas podem constituir uma força positiva, por exemplo através do
comércio justo ou através da gestão social de empresas.»

Nesta ótica, o Empreendedorismo é atualmente uma questão eminentemente


cultural, já que promove valores e práticas.

A questão que se coloca atualmente é utilizar o perfil do empreendedor com


êxito no âmbito empresarial, não só na criação de negócios mas também
dentro das organizações e no projeto de vida das pessoas.

Os perfis mais orientados para a competição empresarial, mais pragmáticos,


são da maior utilidade quer dentro das empresas, quer em projetos de carácter
social. Assim, é importante transferir para outros contextos a experiência dos
empreendedores que criaram empresas e não desejar apenas que todos criem
empresas/negócios.

Importa distinguir a formação em saberes de gestão –marketing, finanças,


estratégia, logística, etc. –, muitas vezes identificada com o termo de
Empreendedorismo/criação de empresas, da formação que visa o
desenvolvimento do espírito empreendedor (inovação, risco, etc.), na medida
em que um procura estabelecer organização e rentabilizar atividades e o outro
permite inventar e reinventar ações.

Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questão


cultural (ainda que com grande impacto na economia), a educação/formação
surge como uma das ferramentas nucleares de transmissão de novos valores,
atitudes e práticas. Nesta ótica, o espírito empreendedor deve ser fomentado
de forma transversal, não só ao nível da formação profissional como da
educação.
2.Autodiagnoó stico de competeê ncias empreendedoras
2.1.Diagnoó stico da experieê ncia de vida

As Competências-chave cruzam os vários domínios da vida das pessoas


(pessoal, social e profissional) reportando-se, por isso, à globalidade das suas
vidas.

Uma competência é sempre singular e pertence, exclusivamente, a um


indivíduo, ou seja, está subjacente à sua personalidade e história de vida.
0
Cada pessoa detém um estilo próprio de aprendizagem definido em função do
seu perfil psicológico, das suas atitudes, objetivos, necessidades, histórias de
vida, etc. Assim, são as necessidades e os objetivos que orientam a forma
como o indivíduo aprende.

O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de


desenvolvimento de competências pessoais, onde o indivíduo é o ponto de
partida e de chegada de todo o processo de aprendizagem:
1.º Começa-se por aquilo que cada participante já sabe, as suas opiniões
e experiências.
2.º Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir
novas ideias e novas experiências.
3.º Fomenta-se a sua participação em debates/discussões e incentivam-
se os participantes a aprender o mais possível com as experiências uns
dos outros.
4.º Propõe-se a criação de vivências centradas na experiência e na
criação de situações- problema, sobre as quais deverá centrar-se a
discussão. Encorajam-se os participantes a aplicar o que aprenderam em
ações simples, mas efetivas– evidências, que demonstrem e
desenvolvam o seu espírito empreendedor.

Todos estes momentos serão o palco para o desenvolvimento das


Competências-chave para o empreendedorismo.

Porque se fala de competências para o empreendedorismo e as competências


são sempre mobilizáveis em ato, é importante utilizar uma metodologia assente
na experiência e na ação.

O Balanço de Competências aqui proposto deverá ser visto como um exercício


dinâmico que possibilita o autoconhecimentoem matérias de capacidades e de
potencialidades, quer pessoais como profissionais, quer individuais como
coletivas.

Assenta na autoanálise e autorreflexão e pressupõe, por parte da pessoa, a


identificação de:
• Potencialidades e formas de melhoria;
• Lacunas e formas de superação.

Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa:


• Descrever a competência, o que permite à pessoa criar uma imagem
(mental) do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas
principais componentes.
• Exemplificar e demonstrar a competência, uma vez que esta precisa de
ser vista e escutada de modo a serem criadas as predisposições pessoais
para uma adesão plena às atitudes e comportamentos que se desejam
promover. 0
• Experimentar, praticar e treinar a competência através de dinâmicas de
grupo, de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo
individual (autorregisto).
• Evidenciar, no quotidiano, através de palavras, gestos, atitudes e
comportamentos as competências apreendidas.
• Projetar para o futuro as medidas a tomar para que a
apropriação/potenciação das competências seja otimizada.

Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliação e é entendido como


um processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando
terá, sempre, melhorias a implementar no seuleque de competências.

Neste Balanço de Competências, o participante deverá fazer a sua


reflexão/avaliação, de forma individual e livre, tendo por base os
seguintes parâmetros:
1. Competências (mobilizáveis em ato).
2. Evidências (do quotidiano) da existência da competência.
3. Fatores que favorecem a mobilização da competência, tais como o
contexto externo ou interno.
4. Fatores que constrangem a competência, tais como o contexto
externo ou interno.
5. Estratégias de potenciação ou obtenção da competência.

Os parâmetros propostos neste Processo de Balanço de Competências


referem-se a:
1. Competência (mobilizável em ato);
2. Situações onde consigo notar a competência (evidências, do
quotidiano,da existência da competência);
3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competência (estratégias
de potenciação ou obtenção da competência).

3.Caracteríósticas e competeê ncias-chave do perfil


empreendedor
3.1.Pessoais

3.1.1.Autoconfiança e Auto-motivaçaã o

Em grande medida a performance do empreendedor está associada a


características pessoais.

Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em três grandes


grupos cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências
específicas: 0

1. Autoconscieê ncia
 Autoconsciência emocional – Esta competência permite reconhecer e
compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afetam o
desempenho social e profissional bem como as relações com os outros.
 Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as
suas forças mas também as suas fraquezas.
 Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus
pontos fortes e capacidades mais distintivas.

2. Autogestaã o
 Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo.
 Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que
revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.
 Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g.,
ser organizado e cuidadoso no trabalho).
 Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e
abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, tolerância à ambiguidade.
 Orientação para o êxito - Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de
alcance de um padrão interno de excelência, persistência.
 Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para exceder
objetivos, proatividade.

3. Conscieê ncia social


 Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros,
interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.
 Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional,
construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da
organização.
 Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer
e ir ao encontro das necessidades dos clientes.

Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que


tem de si próprio. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou
atividades nas quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento
pessoal e profissional é o conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus
valores e objetivos e das formas concretas de alcançar o que pretende.

0
3.1.2.Capacidade de decisaã o e de assumir riscos

O risco, enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio, é


inevitável e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposição para
assumir riscos pode ser definida como a preferência ou propensão a embarcar
por situações que podem resultar em recompensas vantajosas, em caso de
êxito, e assumir as consequências, em caso de fracasso.

O futuro é dinâmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso há


que nos adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade, e correr riscos
tomando decisões arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas.

Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando


decidem criar a sua própria empresa:
• «Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento
feito e da iniciativa criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou
descuido na conceção do projeto empresarial, no planeamento, nas
políticas de marketing e distribuição, no estabelecimento de preços
inapropriados, na escolha do nicho de mercado em que se insere, entre
outras fraquezas.
• «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho
que teria sido muito rentável, por não a ter aproveitado na altura certa.
Neste caso, o/a empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e
conservador/a, pelo que realiza diversas investigações comerciais ou
estudos de mercado, que lhe tomam muito tempo.

Consequentemente, este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à


perda de uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento
oportuno. Pode acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na
criação do negócio e a concorrência se antecipa ou as condições do mercado se
alteram.

Não obstante esta propensão para assumir riscos, assume-se também como
característica de empreendedores/as de êxito calcular cuidadosamente os riscos
que vão assumir, bem como as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes.
De facto, a planificação e preparação da nova empresa implica um
árduo trabalho para minimizar o risco associado à criação de um novo negócio.

Quanto maior é o planeamento, menor é o risco de «afundar o navio», uma vez


que o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o
plano da sua empresa, identificar os melhores sistemas de produção, marketing
ou distribuição. Por outro lado, o risco de «perder o navio» aumenta à medida
que o tempo passa, já que pode desaparecer a oportunidade de negócio ou
outros/as empreendedores/as se podem antecipar.

Por outro lado, o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a 0


assumir um desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um
indivíduo percebe o êxito e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente
de si mesmo (locus de controlo interno) ou do contexto que o rodeia (locus de
controlo externo).

O locus de controlo interno está relacionado com o estado de alerta, descoberta


de oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a.
Relaciona-se igualmente com a disposição para assumir riscos, pois os
indivíduos com locus de controlo interno têm tendência a subestimar a
probabilidade de fracasso e decidir a favor de opções arriscadas.

Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo


interno desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as
condições de mercado não são apropriadas e, por isso, correm um risco
considerável.

Um dos fatores associados a este locus de controlo interno e digno de análise é


o autoconceito definido como a perceção que cada indivíduo tem de si mesmo,
em termos do que conhece e pensa sobre si próprio.

Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado


domínio da sua vida e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu
comportamento ou desempenho social.

Uma pessoa com um autoconceito mais elevado, terá certamente uma reação e
resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado, e isto
influenciafrequentemente os resultados obtidos.

Realizar um diagnóstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia


e as relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando
considerarmos a adesão pela via empreendedora. Perceber como funcionamos
e quais são as nossas áreas de melhoria, será a base de um processo pessoal
de melhoria contínua que nos permitirá adquirir uma maior segurança,
associada a utilização mais sistemática do locus de controlo interno e a uma
maior eficácia nas tarefas realizadas.
3.1.3.Persisteê ncia e resilieê ncia

A perseverança, ou resiliência, é um traço de personalidade que pode ser


definido como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e
atividades e não faltar ao prometido». De facto, os/as empreendedores/as
demonstram uma elevada autoconfiança, uma energia inesgotável, grande
assertividade e uma perseverança a toda a prova.
0
Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas
direções de melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido
de criar mecanismos contínuos que os previnam, isto é, cumprir as tarefas
necessárias para assegurar um desenvolvimento sustentável e de sucesso do
nosso negócio, implica uma grande capacidade de proatividade e iniciativa, que
tem implícita uma grande capacidade de perseverança.

Esta competência, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de


sucesso, implica também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de
enfrentar mudanças inesperadas.

Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma


incerteza, de adaptação às mudanças, de liderar de acordo com as mudanças
contínuas inerentes a um negócio, de tolerância à frustração, de trabalhar
sobre pressão, etc.

A perseverança tem servido de explicação para a capacidade dos/as


empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais
por semana), especialmente no começo da atividade, dormir menos que o
normal, raramente ter férias, fazer mais deslocações, estar mais tempo
afastada da família, e todas as vicissitudes de gerir com sucesso uma iniciativa
empreendedora.

Também relacionada com a perseverança, surge o conceito de autoeficácia que


se refere às «crenças nas nossas capacidades para organizar e executar cursos
de ação necessários para gerir situações futuras prováveis». A autoeficácia é
consistentemente apontada como um traço definidor do perfil empreendedor
em muitos estudos sobre o tema.

Espera-se que as pessoas com um elevado nível de autoeficácia geral sejam


mais persistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurança,
se apliquem mais na execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a
capacidade necessária para alcançar estesganhos.
Esta crença e confiança nas nossas capacidades, que se repercute
em maior perseverança para com o negócio, é reforçada externamente pelo
sucesso ou inovação nos negócios, pelo controlo pessoal percebido dos
resultados dos negócios e pela autoestima percebida nos negócios.

3.1.4.Persuasaã o

O empreendedor com a habilidade da persuasão não tem apenas facilidade


para vender o seu produto ou serviço. Ele consegue algo ainda mais valioso: 0
convence as pessoas de que aquele produto ou serviço são, na verdade, os
melhores. Não é apenas com os clientes que um empresário precisa de exercer
a sua habilidade de persuasão.

Quem está no comando de uma pequena ou média empresa em expansão


normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente -
um sócio para definir uma nova estratégia, um fornecedor para conseguir
melhores condições de pagamento ou um funcionário que precise de se
comprometer mais com a empresa.

Ninguém desperta tanta confiança ao expor as qualidades de uma empresa do


que o seu próprio dono. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os
outros sobre quais são os pontos fortes de seu negócio, há grandes
oportunidades de sair prejudicado em negociações ou simplesmente provocar
uma grande desmotivação geral entre os funcionários.

O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e não


como rivais numa arena. Ele tem consciência de que não adianta, por exemplo,
empurrar uma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais
de que vai se arrepender dela depois.

Um requisito básico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa
habilidade será particularmente útil é preparar-se muito bem para essas
ocasiões, reunindo o máximo de informações sobre o cliente, procurando saber
quais são as suas principais necessidades.

O empreendedor nato sabe criar estratégias deliberadas de persuasão;


desenvolve e mantém relações comerciais e utiliza a sua rede de contactos para
atingir osseus próprios objetivos.
3.1.5.Concretizaçaã o

A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a


problemas, necessidades ou mudanças futuras, na medida em que não só
traduzem uma boa ideia num negócio rentável, como agem rapidamente para
aproveitar uma oportunidade que surja no mercado.

Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte


forma:
• Busca constante de oportunidades, mesmo que não estejam
relacionadas com o atual negócio; 0
• Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa;
• Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou
serviços;
• Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o
negócio.

Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e
caracteriza-se pela auto-motivação ou prontidão para agir.

Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos:


• É coerente com a missão da organização;
• Tem uma visão a longo prazo;
• É orientada para os objetivos, para a ação e para resultados;
• Combate barreiras e contratempos;
• Age por si mesma, de forma autónoma e proactiva.

Estas competências intervêm diretamente sobre a capacidade de identificar


continuamente novas oportunidades, o que caracteriza a maioria de
empreendedores/as de sucesso.

Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente


alerta face a novas oportunidades de negócio, explorando continuamente o
contexto envolvente. Os/as empreendedores/as encontram-se num estado
geral de alerta face às oportunidades que vão surgindo à sua volta, confiando
menos em análises convencionais e mais nas suas próprias impressões e
pensamento intuitivo.

Esta característica encontra-se amplamente difundida na literatura como


“maximizar as
oportunidades”, “estar sintonizado com mudanças no contexto que possam
sugerir uma oportunidade favorável”, “percecionaroportunidades”, “identificar a
oportunidade de um negócio”, “reconhecer as oportunidades como
reais e saber julgar as oportunidades a seguir”.

Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negócio


ou novas potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm deve-se ao
facto dos indivíduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo
heurístico.

Este estilo de pensamento holístico e relacional é o que melhor se adapta a


uma situação de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sintético, indutivo,
expansivo, espontâneo, divergente, informal, difuso e criativo. 0

Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade
conseguem manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar
práticas utilizadas noutras áreas específicas que poderiam ser adaptadas e
utilizadas com grande sucesso na prática empreendedora.

Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e


proatividade através de uma série de fatores e técnicas, tais como:
1. A perceção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e
apreender com os erros, por oposição a uma postura de não termos o
direito de errar;
2. A identificação de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a
uma grande satisfação pessoal;
3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber,
valorizando uma postura generalista e autodidata;
4. A utilização do ciclo Adaptação, Inovação e Desenvolvimento, em
contraposição com uma postura de Condicionamento e Conformismo.

3.2.Teó cnicas

3.2.1.AÁ rea de negoó cio e de orientaçaã o para o cliente

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também


alguns riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos
que levam as empresas a fracassar.

Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:


• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar,


torna-se necessário identificar as razões principais que fazem com que os
negócios progridam e cresçam.

Lista de fatores de sucesso do negócio:


1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que 0
você gosta;
2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair
clientes;
3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o
negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolvê-los:
1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas
situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de
qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor
VENCEDOR de acordo com as suas necessidades
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim
como ministrar os melhores planos de formação.

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar


e de sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam,
estamos aptos para encontrar as oportunidades de negócio.

Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades


desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido
no mercado e podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou
fatores de sucesso e não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que
possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de problemas que se
tornaram oportunidades.

Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:


• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.
Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis,
tendo por base os seguintes elementos:
• As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada
oportunidade;
• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso
de cada oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
• Indique o nível de importância de cada competência em relação às
opções de negócio que escolheu.

Por fim, sugerimos a leitura de um livro com histórias reais de homens e 0


mulheres que reinventaram a sua profissão, quebraram preconceitos
económicos considerados indestrutíveis e demonstraram que as iniciativas de
desenvolvimento sustentável não são fantasias de ecologistas utópicos mas
antes empresas que funcionam.

3.2.2.Planeamento, organizaçaã o e domíónio das TIC

A fase inicial do processo de criação de empresas - o reconhecimento da


oportunidade - é um dos aspetos da função empresarial mais críticos, sendo
talvez um dos processos mais complexos de estudar, porque só pode ser
identificado quando já aconteceu, sendo por vezes difícil precisar quando.

Após a decisão de avançar, inicia-se o processo de implementação, onde


surgem novas características pessoais necessárias ao indivíduo, e um ambiente
favorável à concretização da empresa. As aptidões de comunicação, são
essenciais nesta fase.

Depois de criada a empresa, é fundamental o seu crescimento, sem o qual não


estará terminado o processo. Nesta fase, emerge a importância de uma nova
dimensão - a organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente,
será determinante para a sustentabilidade do negócio.

Podemos resumir as seguintes aptidões do empreendedor:


 As táticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial;
 As aptidões organizacionais do empreendedor, também são muito importantes.
No processo de crescimento há uma altura em que a informação é tanta que o
empreendedor tem de delegar. Muitos empresários necessitam de especialistas,
contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los, além disso tem
dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situações podem por
vezes levar à falência da empresa. Portanto a uma dada altura o empresário
tem de decidir se deve encorajar a delegação através do seu próprio
julgamento dos recursos ou através de regras. Esta delegação permitirá uma
informação fiável e a motivação dos trabalhadores. Em muitos
casos a eficiência apela à descentralização, mas o empresário tem de estar
preparado para um investimento considerável;
 A inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função
empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida
através de um designmultifacetado. A versatilidade do produto é
essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funções
e é difícil especificar, e requer consideráveis aptidões para o promover;
 Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem 0
comercial, é essencial, controlar as existências e a qualidade.

3.2.3.Liderança e trabalho em equipa

A realidade atual que leva as empresas a mudanças constantes, à necessidade


de motivação dos colaboradores e uma forte orientação para o cliente exige
líderes fortes e criativos. O líder atual tem que inspirar os seus funcionários,
criar empatia com clientes e relações de confiança com parceiros e
fornecedores.

Existe a convicção, entre muitos executivos, de que liderar é essencialmente


uma questão de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar
a direção com êxito de pessoas. É claro que o senso comum é de extrema
utilidade, é mesmo vital, para o desempenho bem-sucedido em qualquer
atividade. Contudo não é suficiente. Tal como não o são, as qualidades naturais
do empresário.

A direção é antes de mais uma arte, que deve ser aperfeiçoada e desenvolvida
através das técnicas mais adequadas.

Embora o líder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresário a
desempenhar as duas funções) importa distinguir a essência das duas funções
aqui em causa:

Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decisões operacionais da


organização, o Líder tem como missão criar e consubstanciar a Visão para a
empresa. A comunicação bem-sucedida da Visão é um fator de competitividade
importante, que só é possível se existir partilha do projeto e uma identificação
da equipa com o mesmo.

Cabe ao líder desenvolver a cultura empresarial através da implantação de


valores, avaliação de desempenho dos colaboradores, inovação, mudança e
processos de melhoria e através da comunicação.
A comunicação é fundamental no processo de motivação pois só assim é
possível:
1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posição na estrutura
2. Ter uma perceção dos objetivos
3. Dar a conhecer as alterações
4. Difundir as políticas, regras e procedimentos.

A comunicação é também imprescindível na implementação das ações


planeadas e na globalização e dinâmicas de mudança, dada a importância da
transmissão de informação e conhecimentos do exterior para o interior. 0

Quando estamos a dirigir alguém devemos seguir algumas regras que nos
garantem que o estamos a fazer de forma correta:
1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada
2. Explicar porque é necessário realizar a tarefa – este ponto se, por um
lado, é imprescindível à motivação do colaborador, por outro lado,
garante que todo o enquadramento da tarefa nos objetivos e estratégia
da empresa é conhecido do funcionário
3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as
recompensas associadas
4. Desenvolver um plano de ação, com identificação de todos os recursos
afetos, para cumprimento dessas metas – na delegação de tarefas é
necessário ter em conta a autoridade que é necessário atribuir de forma
a garantir o desempenho desejado do colaborador
5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da
tarefa – isto pode ser feito através da identificação de indicadores de
atividades, guião de relatório de acompanhamento, etc.
6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho
satisfatório da tarefa.

A autoconfiança não pode ser simulada. Emerge de uma convicção profunda


em si próprio e nas suas competências. No meio empresarial, a confiança ajuda
a aumentar o compromisso com a organização, cria laços entre os
colaboradores e ajuda à motivação dos funcionários.

Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decisões e corre riscos, o que
melhora o desempenho da organização.

Regras para construir uma equipa confiante:


1. Colaboradores terem conhecimentos e aptidões suficientes para um
bom desempenho das suas funções: a confiança dos funcionários vem da
consciência de saber o que fazer, como e quando fazer. Atribuir funções
para às quais não estão preparados provavelmente levantará alguns
problemas de confiança. O que se aconselha é um alargamento
progressivo das competências funcionais, que ajuda a manter os níveis
de motivação, ao mesmo tempo que aumenta a flexibilidade e
polivalência dos recursos.
2. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa: só
com objetivos claramente traçados é possível aos colaboradores
monitorizarem o seu próprio desempenho e manterem-se focalizados nas
atividades críticas. Além disso só assim é possível gozar o sucesso (se
não há objetivos, não há sucesso).
3. Autoridade para tomar decisões e quantificação dessas mesmas
decisões e seus resultados: os processos de delegação de tarefas só
funcionam se a par da responsabilidade delegada seja atribuída a
correspondente autoridade. Ninguém pode ser responsabilizado por um
fracasso se não tinha os meios para atingir o sucesso.
4. Reconhecimento pelos sucessos alcançados: a maioria das pessoas 0
necessita do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcançados
para se sentir confiante. Cabe ao líder (de topo ou intermédio) estar
atento às pequenas conquistas dos seus subordinados e sempre que se
justifique reconhecer o trabalho realizado.
5. Investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores: o
apoio ao crescimento das competências dos colaboradores, deve ser
encarado pela empresa como um investimento e não como um custo.
Quanto melhor preparados estiverem os funcionários mais facilmente a
empresa atingirá os seus objetivos.
6. Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem
ser incentivados a arriscar, a criar, a mudar. O estímulo da empresa, que
passa antes de mais pela tolerância ao erro, é determinante para a
existência deste tipo de cultura empresarial.
7. Celebração pelo cumprimento de objetivos da empresa: para além das
comemorações do sucesso fazerem parte da nossa cultura, num
ambiente empresarial são importantes para reforçar a importância de
cada um dos elementos da equipa nas vitórias alcançadas.

4.Fatores que inibem o empreendedorismo

Erros frequentes do empreendedor:

1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio


O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital
significa necessariamente um bom negócio.

Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projeto:
uma ideia não é mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa
tecnológica para um processo, um novo artigo para comercializar.

Já um projeto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a


adequação ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes,
fornecedores e/ou sócios; previsões económicas; reflexão sobre as
nossas competências e limitações.

Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforço de diagnóstico e de


desenho do novo negócio.

Se após este trabalho prévio se concluir que o projeto é coerente, vendável e


viável do ponto de vista económico e financeiro, então, juntamente com o
dinheiro necessário, será possível criar uma empresa com boas possibilidades
de vir a ter sucesso.
0
2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como
nós
O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e
que seguem os seus critérios de racionalidade.

Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos


a mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu estilo de vida e
hábitos de consumo.
É preciso estar consciente que as tendências socioculturais não evoluem em
função do nosso projeto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o
nosso espaço no mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem
excesso de otimismo.

3. Sobrestimar as suas capacidades


Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou
competências subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser
realista nesta avaliação para enfrentar da melhor forma os desafios que vão
surgindo.

4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações


Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes,
quando se é pequeno, é causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está
em definir o negócio com consciência das suas limitações.

5. Indefinição na hierarquia da empresa


É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem
hierarquia nem chefes.

Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital


saber quem manda, quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em
resumo, definir claramente a hierarquia da organização, de forma a que,
quando surgirem os primeiros problemas (que são inevitáveis), estes sejam
ultrapassados com maior facilidade sem criar “traumas organizativos” ou afetar
a estrutura acionista da empresa.

6. Ter demasiados tripulantes no barco


Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para
“engordar” a estrutura da empresa. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a
namorada, o primo, os amigos...).

Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura


deve ser a estritamente necessária. De outra forma, desperdiça-se a grande
vantagem que é partir do zero (relativamente a empresas já instaladas que
têm, regra geral, estruturas mais pesadas).

Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao


negócio, poderá ser útil responder a algumas questões relativamente a cada 0
um dos participantes no projeto:
 O que traz ao projeto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e
de gestão, conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de
clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?
 Sem este elemento o que é que o projeto perdia?
 É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projeto e que
tenha competências mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer
uma análise custo-benefício da “substituição”)?

7. Assumir que inovação é tudo


A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação
de uma empresa.

Normalmente a inovação subentende uma majoração em projetos de apoio a


PMEs. Contudo, a inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:
 Origine efetiva criação de valor;
 Permita satisfação de necessidades reais do mercado;
 Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.

Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma


contextualização empresarial, sem que haja efetiva satisfação de necessidades.
Inovação não é só tecnologia: é também gestão, marketing, estratégia, serviço,
etc. O melhor projeto não tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais
“atraente”. O melhor projeto de empresa é o que funciona e sobrevive.

8. Confundir Negócio com Produto


Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador.
Um negócio é tudo isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O
quê”, um “Onde”, um “A quem”, um “Como”, que nos permita satisfazer
necessidades concretas.
Só com uma resposta integral que considere em simultâneo todos
estes aspetos o empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa .

5.Diagnoó stico de necessidades do empreendedor


5.1.Necessidades de caraó cter pessoal

O porquê de se tornar empresário 0


Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional
estável e compensadora a enveredar por uma carreira empresarial?

Algumas das razões possíveis são:


1. Vontade de ser o próprio patrão
2. Querer controlar o seu destino
3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para
terceiros
4. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são
maiores para o empresário do que para um trabalhador por conta de
outrem
5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa
6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de um
negócio

Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações


que leva um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio.

Contudo, não basta querer. Mesmo que alguém reúna um conjunto de


características que a permita definir como empreendedora tem um longo
caminho a percorrer até se tornar empresário.

Requisitos prévios ao arranque do negócio


Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor deverá refletir
sobre um conjunto de questões relativas às condições de partida para o
arranque do negócio:
1. Possui a autoconfiança e autodisciplina suficientes para iniciar um
negócio?
2. As suas competências sociais permitir-lhe-ão lidar com variadas
personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?
3. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar
decisões em pouco tempo e, frequentemente, com escassez de
informação?
4. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização
(atividades essenciais para o sucesso de um negócio)?
5. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio?
6. Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma
atividade que o vai ocupar a tempo inteiro (com consequências diretas
sobre o tempo disponível para a família, amigos e lazer)?
7. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as
consequências a nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele
representa?
8. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas
necessárias à concretização do seu negócio?
9. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e
funcionamento do seu negócio?
Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar 0
à fase seguinte – iniciar a planificação do seu negócio.

5.2.Necessidades de caraó cter teó cnico

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as


propostas a apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os
nichos de mercado a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que
nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde vamos exercer a
atividade empresarial.

Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições


básicas para o sucesso. Como fazê-lo?

1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio


Para determinar o âmbito de atuação da nossa empresa, o negócio deve ser
inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto
ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um
método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do
negócio - Produto, Mercado e Tecnologia:
 Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os
distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em
produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.
 Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de
classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos
de atuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o
canal de distribuição ou o cliente-alvo.
 Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem
alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que
opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela
concorrência é de extrema utilidade).

2. A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer


Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de
batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada
variável nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:
 A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a
satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e 0
sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?
 O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças
entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
 A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3. Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito


Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio
potencial.

É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma


empresa que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados.
Para tal, é fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para
identificar os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim
perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno
em particular.

Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é


frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá
responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou
poderá uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em
pequenas lojas especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem
embalagem cuidada e qualidade superior?

Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em


cada segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber
como se posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as
exigências particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias
competências e recursos.
4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e
conhecimentos sobre os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou
que, previsivelmente, se venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem,
saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou pior no sector.

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas


possibilidades de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde
podemos apresentar uma mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a
rivalidade é enorme. 0

Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do


nosso negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é
razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos
localizar num segmento que seja atrativo agora e no futuro.

5. Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das


capacidades do empreendedor
Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os
aspetos mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento
de escolher o campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável
desenvolver a sua atividade.

Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento,


perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento.

As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do


âmbito ou âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe
permitam sobreviver e triunfar.

O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em


simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um
conhecimento profundo de si mesmo. Só assim poderá optar, com bom senso,
pelos 100 metros ou pela maratona.

6. Empreendedor - autoavaliaçaã o

Questionaó rio de autoavaliaçaã o e respetiva verificaçaã o da sua adequaçaã o ao perfil


comportamental do empreendedor

O perfil desejável do/a empreendedor/a é composto por 6 competências-chave:


 Autoconfiança,
 Iniciativa,
 Organização,
 Resiliência,
 Inovação;
 Relacionamento Cooperativo.

A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnóstico das suas


competências comportamentais empreendedoras.

I - Descrição as competências-chave
No quadro que se segue apresentamos as competências, respetivas definições 0
operacionais e ações potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de
competências num contexto formativo:

Competência- Definição operacional Competências


chave potenciadoras
AUTOCONFIANÇA Encarar com otimismo as Proporcionar espaço de atuação
situações e enfrentar situações que promova a resolução de
de incerteza e de risco, dificuldades de forma positiva,
confiando nas suas não substituindo o formando ou
capacidades de análise, formanda na sua resolução.
julgamento e resolução das Demonstrar confiança nas
situações capacidades do formando ou
formanda para correr riscos e
na sua capacidade de
ultrapassar as dificuldades que
surjam.
INICIATIVA Atuar frequentemente por Proporcionar aos/às
iniciativa própria antes de participantes a possibilidade de
receber ordens, instruções, ou inventariarem e escolherem
em reação aos métodos e estratégias para lidar
acontecimentos. com problemas e dificuldades.
Reconhecer positivamente as
iniciativas assumidas pelo/a
participante, não o/a
desresponsabilizando das suas
consequências mas
enquadrando os eventuais
erros.
ORGANIZAÇÃO Decompor os problemas em Proporcionar
partes e organizá-los de forma atividades que impliquem
sistemática. decompor uma atividade em
Determinar prioridades, fazer a partes, dispô-las num
alocação do tempo e recursos cronograma lógico e garantir a
eficazmente, estabelecer sua execução.
planos de ação e controlar o Proporcionar atividades em que
seu cumprimento. o/a participante se vê
confrontado com várias
solicitações e em que tem de
definir prioridades lógicas em 0
termos da sua resolução.
RESILIÊNCIA Lidar com problemas, superar Proporcionar experiências
obstáculos e resistir à pressão potencialmente geradoras de
ou adversidade mantendo o contrariedades e com as quais o
equilíbrio, autoestima e formando ou formanda tem
persistindo no alcance dos capacidade para lidar de forma
objetivos. positiva.
Proporcionar espaços para
análise das coisas que correram
menos bem, para que o
formando ou formanda seja
capaz de desenvolver
estratégias de análise
adequadas para lidar com
situações de frustração
INOVAÇÃO Gerar ideias novas ou Proporcionar atividades que
abordagens originais e utilizá- impliquem praticar um
las para melhorar ou pensamento fora do habitual,
desenvolver novos processos, soluções novas e diferentes das
métodos, sistemas, produtos. tradicionais.
Promover atividades que
estimulem a criação de novas
deias, métodos, processos, etc.,
que sejam passíveis de
implementação
RELACIONAMENTO Estabelecer e desenvolver Proporcionar atividades em que
COOPERATIVO contactos interpessoais que seja necessário colaborar e/ ou
promovem uma rede de pedir ajuda a outros para atingir
relacionamentos que possam os objetivos individuais.
conduzir à identificação de
situações ou soluções que
possam ser benéficas para
todas as partes envolvidas
II - Indicadores comportamentais
Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuação entre 0 e 3,
de acordo com a frequência de ocorrência do mesmo, sendo que deverá
pontuar:

0 - Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente;


1 - Caso o comportamento ocorra com alguma frequência (até 50% das
situações);
2 - Caso o comportamento ocorra com elevada frequência (entre 50 e 90% das
situações);
0
3 - Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das
situações).
INDICADORES COMPORTAMENTAIS 0 1 2 3

1. Enfrento riscos não tendo medo de fracassar


2.Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de forma
rápida.
3.Tenho independência de julgamento, ou seja, não me
guio apenas pelos pontos de vista dos outros.
4.Manifesto confiança nas minhas capacidades e pontos
de vista, mesmo quando enfrento opiniões opostas à 0
minha
5.Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas.
6.Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas apesar
do risco de uma possível rejeição.
7.Aceito críticas construtivas, aprendo com os erros e
adapto o meu comportamento.
8.Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho
que consigo fazer aquilo a que me proponho
9.Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um grupo,
com confiança e clareza.
10.Reconheço facilmente as minhas limitações e recorro
às pessoas que mais sabem sobre um determinado
assunto sempre que necessário.
11.Tenho interesse e procuro oportunidades para
aprender.
12.Experimento novas ideias após considerar os fatores
envolvidos e as potenciais consequências das minhas
ações.
13.Procuro informação antes de formar uma opinião ou
de decidir o que fazer.
14.Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho.
15.Pesquiso para além do que aparentemente é
necessário para chegar aos factos, mesmo que não me
solicitem.
16. Antecipo as dificuldades, identificando ou preparando
alternativas
17.Atuo antes de ter recebido instruções ou de ser
forçado pelos acontecimentos
18.Sou enérgico(a), estando sempre pronto(a) para agir.
19.Apresento sugestões para realizar uma determinada
tarefa ou resolver problemas
20.Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveitá-las
21.Desenvolvo sistemas para organizar o
desenvolvimento de uma tarefa ou atividade, de forma a
assegurar qualidade, precisão e cumprimento de prazos

22.Antecipo de forma realista os possíveis obstáculos


quando estou a planear uma dada atividade.
23. Solicito elementos que me permitem efetuar um
correto planeamento e organização das atividades a
desenvolver.
24. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o 0
que tem de ser feito.
25.Planeio os recursos, estando consciente das inter-
relações entre diversas atividades num projeto.
26.Controlo o desenvolvimento das ações planeadas de
forma a não afetar os prazos com que me comprometo.
27.Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou
tarefas.
28.Faço perguntas quando não estou seguro(a) de qual
é o problema ou para obter mais informação.
29.Consigo gerir eficazmente múltiplas tarefas,
estabelecendo prioridades para o que é mais importante
de forma a cumprir o plano.
30.Planeio tendo uma noção realista do tempo
necessário para desenvolver as atividades
31.Demonstro uma atitude controlada através do tom de
voz, da atitude e da mímica corporal em situações
geradoras de ansiedade.
32.Cumpro as metas com eficiência e eficácia mesmo
quando tenho de cumprir prazos apertados
33.Mantenho a capacidade de trabalho quando sob
pressão de tempo, cansado(a) ou em desacordo com o
tema.
34.Utilizo diplomacia e tato na relação com outros no
âmbito de contextos de cooperação atual ou potencial
35.Mantenho-me focalizado(a) na tarefa ou objetivo
apesar de eventuais distrações.
36.Aceito as críticas dos outros encarando-as como
oportunidades
37.Controlo a impulsividade evidenciando um bom
domínio das emoções, de forma a não comprometer o
cumprimento das metas
38.Mantenho a calma perante a falta de controlo dos
outros ou quando confrontado(a) com comportamentos
mais agressivos.
39.Aceito decisões coletivas mantendo o autocontrolo.

40.Mantenho o ritmo de trabalho/concretização de


objetivos em situações de oposição, falta de meios ou
tensão.
41.Não desisto quando alguém me diz que algo não vai
funcionar ou que é uma má ideia
42.Procuro ideias ou sugestões de outros para
desenvolver novas abordagens.
43. Desafio as práticas convencionais para encontrar 0
melhores formas de fazer
44.Transformo as adversidades em oportunidades de
melhoria utilizando a experiência.
45.Tento novos métodos para desenvolver as atividades,
refinando os métodos até encontrar uma «forma
melhor».
46.Demonstro um elevado nível de curiosidade, que se
traduz em novas abordagens para encontrar soluções.
47.Identifico novas ideias, soluções ou alternativas para
lidar com situações diárias
48. Melhoro a minha forma de pensar e/ou atuar em
função dos resultados
49.Desenvolvo novas abordagens para assegurar as
minhas responsabilidades com maior eficácia.
50.Resolvo problemas contemplando vários pontos de
vista.
51.Utilizo a rede de relações interpessoais para
conseguir apoio para ideias/projetos e atingir os meus
objetivos
52.Apoio e atuo de acordo com a decisão final do grupo,
mesmo quando essa decisão não reflete a minha própria
opinião.
53.Atuo para melhorar o relacionamento com pessoas
chave, de forma a conseguir a cooperação necessária à
resolução de problemas e ao cumprimento de objetivos.
54.Solicito a contribuição dos colegas para o
cumprimento de objetivos
55.Expresso a minha opinião sem desrespeitar a opinião
dos outros.
56. Partilho informação e conhecimento com os outros
para permitir o cumprimento dos objetivos do grupo.
57.Atuo de modo a privilegiar os resultados da equipa,
em vez de procurar crédito pessoal.
58.Aceito coresponsabilidade e atuo cooperativamente
para atingir os resultados partilhados
59.Demonstro interesse em ajudar os outros a
resolverem problemas e a cumprirem objetivos
60.Utilizo um elevado grau de diplomacia e tato quando
interajo com os outros.

III - Resultados

Indique o valor que atribuiu a cada um dos itens do diagnóstico e faça o


somatório alcançado em cada competência na Grelha de Resultados:
0

Assinale no gráfico as pontuações obtidas em cada uma das competências:


IV – Análise dos resultados
Identifique para cada competência-chave do Empreendedorismo pelo menos
uma situação biográfica que ilustre de forma representativa as competências
onde obteve um resultado superior a 20.

Competência- Situação 1 Situação 2


chave
AUTOCONFIANÇA
0

INICIATIVA

ORGANIZAÇÃO

RESILIÊNCIA

INOVAÇÃO

RELACIONAMENTO
COOPERATIVO
Bibliografia

AA VV., Manual Start: Balanço de Competências-Chave para o


empreendedorismo, Ed. EPALTE, 2009 0

Coutinho, Ana et al.,Empreendedorismo feminino: Kit Pedagógico , Ed.


BeeConsulting/ Programa Rumos, 2010

Oliveira, António, Criação de empresas,Manual Técnico do Formando , Ed. ANJE,


2008

Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo,Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE,


2008

Tapia, Ana; Ferreira, José Soares; Competências Empreendedoras: Referencial


de Formação, Ed. IEFP/ Centro Nacional de Qualificação de Formadores, 2011

Sites consultados

ANJE
http://www.anje.pt

PORTAL DO EMPREENDEDOR
http://empreendedorismo.pt/