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Cuadernos de Administración

ISSN: 0120-3592
revistascientificasjaveriana@gmail.com
Pontificia Universidad Javeriana
Colombia

Sarache Castro, William Ariel; Castrillón Gómez, Ómar Danilo; Ortiz Franco, Luisa Fernanda
SELECCIÓN DE PROVEEDORES: UNA APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE
Cuadernos de Administración, vol. 22, núm. 38, enero-junio, 2009, pp. 145-167
Pontificia Universidad Javeriana
Bogóta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20511730008

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Selección de proveedores:
una aproximación al estado
del arte*
William Ariel Sarache Castro**
Ómar Danilo Castrillón Gómez***
Luisa Fernanda Ortiz Franco****

*
Artículo de revisión. Comenzó su ejecución en junio de 2007 y finalizó en junio de 2008. Institución ejecutora: De-
partamento de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de Colombia, Manizales, Colombia. El artículo se recibió
el 03-06-2008 y se aprobó el 16-06-2009.
**
PhD en Technical Sciences, Universidad Central las Villas, Santa Clara, Cuba, 2003; Ingeniero industrial, Universidad
de Ibagué, Ibagué, Colombia, 1993. Profesor asociado, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional
de Colombia, Manizales, Colombia. Actual vicerrector sede Manizales. Grupo de investigación GTA Innovación y
Desarrollo Tecnológico (Categoría A). Correo electrónico: wasarachec@unal.edu.co.
***
PhD en Bioingeniería, Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, España, 2004; Ingeniero de sistemas, Universidad
Autónoma de Manizales, Manizales, Colombia, 1993. Profesor asociado, Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional
de Colombia, Manizales, Colombia. Grupo de investigación: GTA Innovación y Desarrollo Tecnológico (Categoría
A). Correo electrónico: odcastrillong@unal.edu.co.
****
Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2008. Grupo de investigación:
GTA Innovación y Desarrollo Tecnológico (Categoría A). Correo electrónico: lfortizfr@unal.edu.co.

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William Ariel Sarache Castro, Ómar Danilo Castrillón Gómez, Luisa Fernanda Ortiz Franco

Resumen
Selección de En la búsqueda de mejores desempeños competitivos, una tendencia mundial es
la gestión de las cadenas de abastecimiento. Para este propósito, la selección de
proveedores: una proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempe-
aproximación al estado ño de la organización. Debido a esto, el presente artículo hace una aproximación
al estado del arte en la selección de proveedores, tomando como referencia im-
del arte portantes revistas internacionales especializadas en el tema. El objetivo de este
documento es ofrecer un aporte que sirva como punto de referencia en futuras in-
vestigaciones sobre el tema. En este sentido, propone un conjunto de temas que
sugieren un procedimiento general en la toma de decisiones: análisis del contexto
de las particularidades de la cadena de abastecimiento, selección de criterios de
decisión en la estrategia de operaciones e identificación del conjunto de métodos
usados como ayuda en la selección.

Palabras clave:
cadena de abastecimiento, aprovisionamiento, selección de proveedores,
criterios de selección.

Abstract
Selection of Suppliers: In the search for better competitive performance, there is a world trend towards the
management of supply chains. As part of this trend, the selection of suppliers has
An Approach to the become a strategic decision with a high impact on organisational performance. For
State of the Art this reason, this article makes an approach to the state of the art in supplier selec-
tion, taking major international specialised magazines as the point of reference.
The objective of this document is to offer support as a point of reference for future
research on them matter. Here, we propose a set of topics which suggest a general
procedure in decision-making: an analysis of context of the particular characteris-
tics of the supply chain, selection of criteria for decision in operational strategy, and
identification of the set of methods used as an aid to selection.

Keywords:
supply chain, provision, supplier selection, selection criteria.

Resumo
Seleção dos Na busca de melhores desempenhos, uma tendência mundial é a gestão das ca-
deias de fornecimento. Para este propósito, a seleção de fornecedores constitui
fornecedores: uma uma decisão estratégica de alto impacto no desempenho da organização. Por isto,
aproximação ao estado o presente artigo faz uma aproximação ao estado da arte na seleção de fornecedo-
res, tomando como referência importantes revistas internacionais especializadas
da arte no tema. O objetivo deste documento é oferecer uma contribuição que sirva como
ponto de referência em futuras pesquisas sobre o tema. Neste sentido, propõe um
conjunto de temas que sugerem um procedimento geral na tomada de decisões:
análise do contexto das particularidades da cadeia de fornecimento, seleção de
critérios de decisão na estratégia de operações e identificação do conjunto de mé-
todos utilizados como ajuda na seleção.

Palavras chave:
cadeia de abastecimento, aprovisionamento, seleção de fornecedores,
critérios de seleção.

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

Introducción producción y distribución de productos y


servicios” (2004, p. 172).
La logística empresarial y, por extensión, la
gestión de cadenas de abastecimiento (SCM Por su parte, algunos autores como Keebler,
por su sigla en inglés) se destacan como unos Manradt y Durtshe (1999) plantean el con-
de los objetos de estudio que revisten gran cepto moderno de logística como un eficiente
importancia para la administración moderna y efectivo flujo de materiales, en ambos sen-
(Oly, 2005). El creciente interés por el estu- tidos, almacenamiento de bienes, servicios e
dio de la gestión de las cadenas de abasteci- información relacionada entre los proveedo-
miento se ha dado de manera paralela con las res y los clientes.
tendencias del comercio en el mundo. Hoy,
las empresas de éxito internacional se abas- En la actualidad, el relieve puesto en la logís-
tecen en el lugar del mundo que les ofrezca tica como un sistema es un enfoque vigen-
mejores ventajas comparativas, fabrican sus te que promueve la exploración de mejores
productos en países en los cuales puedan lo- formas de administrar las organizaciones,
grar bajos costos de operación y venden en en las cuales el proceso de abastecimiento
múltiples mercados en busca de maximizar debe ser el resultado de la armonización de
sus ingresos. los procesos internos entre el comprador y el
proveedor (Rainer y Christian, 2005).
Para una empresa que desee acceder a las
ventajas que le pueda ofrecer el fenómeno de En ese sentido, la logística como actividad
la globalización económica, el desarrollo de gerencial interviene en tres subsistemas
estrategias competitivas basadas en la agre- fundamentales: el subsistema de aprovi-
gación de valor y la reducción simultánea sionamiento, el subsistema de producción/
de costos son objetivos ineludibles. Desde operaciones y el subsistema de distribución.
esta perspectiva, la simplificación e integra- Reviste especial interés para la presente
ción de procesos, la adopción de prácticas de contribución el análisis de las operaciones
gestión colaborativas, la gestión integrada de de aprovisionamiento, dado su carácter es-
la tríada abastecimiento-fabricación-distri- tratégico y su impacto en el alcance de ven-
bución y la integración efectiva en redes de tajas competitivas sostenibles en términos
comercialización internacionales son exigen- de costos, calidad, plazos de entrega y otros
cias que conllevan, necesariamente, la adop- criterios relevantes.
ción de enfoques administrativos orientados
al estudio e incorporación de actividades y En esta vía, el presente artículo expone una
estrategias relacionadas con la gestión logís- aproximación al estado del arte en la gestión
tica y la gestión de cadenas de abastecimien- de aprovisionamiento, que sirva como base
to. Según Soto, la cadena de abastecimiento para el desarrollo de investigaciones en el
se define como: “La coordinación interor- tema. Para tal fin, se presenta un análisis des-
ganizacional de proceso de abastecimiento, de tres frentes fundamentales que obedecen,

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en un sentido lógico, a un enfoque propues- gestión de cadenas de abastecimiento conci-


to para abordar un proceso de gestión del ben el aprovisionamiento como una función
abastecimiento; estos son: (1) el análisis del integral que forma parte de un concepto más
contexto y las particularidades de la cadena amplio llamado procurement, el cual aborda
de abastecimiento, (2) la estrategia y los cri- todas las actividades necesarias relaciona-
terios para la selección de proveedores y (3) das con la obtención de artículos, servicios
los métodos de selección. En cada tema se y cualquier otro material o insumo. Procu-
presenta un contraste de los principales au- rement incluye la selección de proveedores,
tores consultados y se resaltan las principales la negociación, la expedición, el monitoreo
tendencias y prácticas de gestión. del desarrollo de proveedores, el manejo de
materiales, el transporte, el almacenamiento
1. Marco conceptual y metodológico y la recepción de materiales.

Según Burt, Dobler y Donald (2003), hasta Dentro de este marco de ideas se encuentra
los años ochenta, la función de aprovisio- en la literatura especializada un número im-
namiento fue relegada a las operaciones de portante de contribuciones que, básicamente,
compra y administración del inventario. No se orientan al desarrollo de tres temas funda-
obstante, las exigencias del medio compe- mentales: (1) la gestión de proveedores como
titivo actual han llevado a reconocer su im- parte de la gestión de cadenas de abasteci-
portancia en la estrategia empresarial. Hoy miento, (2) la selección de proveedores como
se acepta que la fiabilidad, la calidad y el decisión estratégica y pilar fundamental del
buen desempeño de una empresa dependen enfoque competitivo empresarial y (3) las
en gran parte del desempeño de su base de técnicas y métodos de apoyo a la decisión de
proveedores. seleccionar proveedores.

La selección de proveedores debe tener como Según la revisión de literatura, son notorias
criterio principal, la capacidad del proveedor y abundantes las contribuciones existentes
para mejorar y trabajar bajo políticas de cofa- en materia de métodos de selección y eva-
bricación, sin prescindir de las características luación. De hecho, el 50% de las revistas
valoradas tradicionalmente como la calidad, especializadas consultadas se dedican a la
el servicio, el precio y los planes de pago. Así exposición de métodos de diversa índole
mismo, implica una decisión que, en algunos para seleccionar o evaluar proveedores. En
casos, puede resultar bastante difícil, debido contraste, son escasos aquellos autores de-
a la naturaleza y a la diversidad de los pro- dicados a estudiar la gestión de proveedores
ductos y servicios que se adquieren y de las desde el enfoque de la gestión estratégica
variaciones cualitativas y cuantitativas en el (sólo el 12,5%). Pareciera que en este, como
comportamiento de la demanda. en otros campos de estudio relacionados con
la administración de empresas, la tendencia
De acuerdo con Millington, Eberhardty y Wi- dominante se orienta hacia las aplicaciones
kinson (2006), las tendencias mundiales en la cuantitativas con cierto descuido de su per-

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

tinencia y real aplicabilidad en ambientes de Par subsanar dicha falencia, y como aporte
decisión complejos. de la presente contribución, la recopilación
y análisis de los autores consultados se or-
Dada esta tendencia, y a pesar de que la ges- ganizó siguiendo el esquema conceptual del
tión de proveedores es un tema ampliamente Gráfico 1, a partir de la cual se desarrollaron
abordado en el estado del arte, no fue posi- tres temas principales:
ble encontrar un enfoque integrador de los
principales aportes existentes que, a su vez, • El análisis del contexto y particularidades
sirva como guía a los profesionales e inves- de la cadena de abastecimiento.
tigadores en el tema para abordar el campo
de estudio y para aplicarlo en las decisiones • La estrategia para la función de aprovi-
de la gestión empresarial. sionamiento y criterios de decisión.

Gráfico 1
Estrategia para la selección de proveedores

Tamaño de la base
de proveedores

Situaciones de Relación con los


Análisis de contexto
compra proveedores

Estrategias para
Estrategia de Criterios de
la selección de
operaciones decisión
proveedores

Métodos de selección:
• Métodos de aproximación
• Métodos de decisión final

Decisión final

Fuente: elaboración propia.

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• Los métodos de selección como apoyo a badian, Staiger y Kiss (1993) afirmaron que,
la decisión. en promedio, las compras de materiales de
las empresas manufactureras representaban
El artículo desarrolla, en cada tema, las con- más del 70% del costo total de producción.
tribuciones relevantes de los autores consul- A partir de estas estimaciones, tales autores
tados, así como las tendencias detectadas en resaltaron la importancia de implementar
el objeto de estudio. A juicio de los autores métodos confiables para seleccionar pro-
de la presente contribución, estos temas pro- veedores, dado su impacto en una prioridad
ponen en sí mismos las etapas generales que competitiva clave como el costo. Tal vez sea
deben abordarse en un proceso de selección esta la razón que explique el porqué en la
de proveedores. actualidad una práctica común en el proceso
de abastecimiento consiste en solicitar una
Con base en los estudios de algunos autores cotización a los posibles proveedores, y con
como Morán, Gallego y Rodríguez (2007), base en esta, tomar la decisión.
quienes estudiaron la calidad y uso de las re-
vistas electrónicas, y autores como Muñoz De acuerdo con Holmberg (2000) en un am-
y López (2002), quienes demostraron que biente de decisión complejo como el que
las revistas de mayor crecimiento tienen un rodea la gestión de una cadena de abasteci-
impacto medio de 1,5, se consideraron las miento, las decisiones basadas sólo en los
mejores bases de datos y revistas; además, costos resultan un tanto peligrosas si no se
se analizaron más de 70 contribuciones, de sustentan en un análisis integral del contexto
las cuales el 75% proviene de revistas espe- económico, en las restricciones existentes y
cializadas con el más alto índice de impacto, en las prácticas comerciales dominantes. En
reconocimiento y circulación mundial, como esta vía, Jaideep y Mohamed (1999) plan-
Journal of Operations Management (impac- tean que la complejidad de un proceso de
to 2.420), Omega International Journal of abastecimiento debe tomar en consideración
Management (impacto 2.175), International un conjunto de variables relacionadas con el
Journal of Production Economics (impacto transporte, las fluctuaciones del mercado, los
2.026) y European Journal of Operational costos, las exigencias de calidad, los proce-
Research (impacto 1.627). El 25% restante sos de negociación y los procedimientos de
proviene de textos de alta circulación. inspección.

2. Análisis del contexto y En este sentido, de acuerdo con la revisión


particularidades de la cadena de del estado del arte, se puede establecer que
abastecimiento la selección de proveedores debe respaldar-
se en el análisis contextual de al menos tres
A finales de los años ochenta, Burton (1988) aspectos relevantes: (1) la relación con los
demostró que en las compañías de alta tec- proveedores, (2) las situaciones de compra
nología, las compras constituían el 80% del posibles y (3) el tamaño de la base de provee-
costo de los productos. Años después, Gho- dores requerido.

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

2.1 Relación con los proveedores ciencias en ventajas competitivas, gracias


al desarrollo de esquemas colaborativos con
Según Kamman y Bakker (2004), una de las sus proveedores.
tendencias actuales que se deben considerar
en la selección de proveedores es que estos No obstante, Chen y Li (2005) y Hammervoll
forman parte integral de la cadena de abas- (2009) coinciden en afirmar que, aunque el
tecimiento; en consonancia con este plan- papel estratégico del aprovisionamiento ha
teamiento, Vijay (2006) y Jae-Eun y Brenda sido ampliamente documentado, su impor-
(2008) afirman que una empresa no compite tancia en la promoción de una colaboración
sola, pues forma parte de una red dentro de estratégica efectiva entre la firma y sus pro-
la cual debe competir en forma colaborati- veedores aún no se ha estudiado con el de-
va, con miras a mejorar su calidad, entrega y bido rigor.
rendimiento, mientras que simultáneamente
reduce sus costos. Tal planteamiento se debe Araz y Ozkarahan (2007), en concordancia
a una tendencia mundial que propone pasar con Choy, Lee y Lau (2005), plantean que
de la competencia entre firmas a la compe- las relaciones cliente-proveedor pueden ser,
tencia entre cadenas de abastecimiento. En básicamente, de dos tipos: de simple inter-
este sentido, Zutshi y Creed (2009) plantean cambio comercial y de socios estratégicos.
que la construcción y la gestión de relacio- En el primer caso, se busca mantener una
nes cliente-proveedor se reconocen hoy co- buena relación comercial, pero no se piensa
mo uno de los pilares fundamentales para la en construir procesos de largo plazo, ni se ve
creación de ventaja competitiva sostenible. al proveedor como fuente de ventaja compe-
titiva. En el segundo, el objetivo fundamen-
Tales planteamientos fueron corroborados tal es convertir a los proveedores en aliados
por Chen y Li (2005), quienes demostraron estratégicos a partir de sólidas relaciones
que la estrategia de aprovisionamiento puede comerciales colaborativas. Esta última es
proporcionar ventaja competitiva duradera, la tendencia que viene imponiéndose desde
a partir del fortalecimiento de las relaciones hace más 15 años. De hecho, el outsourcing,
con los proveedores, la comunicación abier- como tendencia mundial en la gestión logís-
ta entre los socios de la cadena de abasteci- tica, se fundamenta en esquemas de este tipo.
miento y el desarrollo relaciones estratégi-
cas de largo plazo. Un claro ejemplo es el de Sin embargo, a juicio de los autores de la pre-
Wal-Mart, que logró convertir un autoser- sente contribución, la propuesta de Ghods-
vicio en la cadena de hipermercados más ypour y O’Brien (1998) es más completa que
grande del mundo, al establecer la fuerza de la planteada por Araz y Ozkarahan (2007) y
los negocios en los canales de distribución. Choy et al. (2005). Tales autores propusie-
Igualmente, en Schinwald (2002) se citan ron la existencia de cinco niveles posibles
otra serie de ejemplos relevantes como Ho- de integración cliente-proveedor, que inci-
me Depot, Toys, Amazon.com, McDonald’s den claramente en las posibilidades estra-
y Toyota, que supieron convertir sus inefi- tégicas:

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Nivel 1. No se asume o busca ningún nivel de (2005), quienes proponen un conjunto de


integración con el proveedor. Las relaciones prácticas de clase mundial necesarias para un
son esporádicas y se basan en la búsqueda de exitoso proceso de desarrollo e integración
ofertas de bajo precio. con los proveedores. Entre estas se destacan:
la participación del proveedor en el diseño de
Nivel 2. Existe un cierto nivel de integración nuevos productos y procesos, la promoción
y relación logística entre comprador y pro- de programas de entrenamiento para los pro-
veedor; el proveedor desempeña un papel veedores, la transferencia de conocimiento,
importante en la planeación del abasteci- la creación de centros de apoyo al proveedor,
miento. la asistencia profesional por parte de inge-
nieros en procesos y auditorías de calidad,
Nivel 3. Se busca la integración operacional la ampliación de metas para estimular cam-
entre comprador-proveedor. Se persigue in- bios radicales y de mejoramiento continuo, el
tegrar la programación de la producción y del compartir los ahorros a partir de las mejoras
abastecimiento con la del proveedor. de desarrollo y el acompañamiento al proce-
so de optimización de la administración de
Nivel 4. La empresa compradora decide inte- aprovisionamiento del proveedor.
grar sus procesos y productos con sus provee-
dores. Aumenta el punto de penetración del 2.2 Situaciones de compra posibles
cliente en los procesos y políticas de gestión
del proveedor. En aproximación a De Boer, Labro y Mor-
lacchi (2001), es posible agrupar las situa-
Nivel 5. La estrategia empresarial del provee- ciones de compra en las que se puede ver
dor se alinea con la estrategia de su cliente y involucrada una empresa en tres categorías:
se convierte en un socio clave para la com- (1) compras por primera vez, (2) recompras
petitividad. modificadas y (3) recompras para productos
de rutina.
En consonancia con el denominado nivel 5,
es posible plantear que la gestión de provee- La compras por primera vez se dan en el caso
dores tiene como propósito construir relacio- del lanzamiento de nuevos productos o servi-
nes de confianza aumentando el alcance de cios y cuando no existe experiencia previa o
la planeación y el nivel de actividad coope- relación con algún proveedor. Se caracterizan
rativa. Para Narasimhan, Talluri y Méndez por el alto nivel de incertidumbre respecto
(2004), el establecimiento de sociedades y al cumplimiento de las especificaciones y,
alianzas entre las empresas y sus proveedores generalmente, requieren tiempos largos de
es una manifestación importante de su ca- negociación. Una manera de disminuir los
pacidad para adquirir ventajas competitivas. tiempos es a través de un buen plan de com-
pras sustentado en objetivos claros que esta-
Adicionalmente, es necesario destacar el blezcan las condiciones previas mínimas para
aporte de Vollmann, William y Waybark entablar una negociación.

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

De esta forma se evita perder tiempo nego- 2.3 Tamaño de la base de


ciando con proveedores de bajo desempeño. proveedores requerido
Este tipo de situaciones son muy frecuentes
en procesos de compra con dineros públicos Para Ghodsypour y O’Brien (1998) existen
que, por su cuantía, requieren procesos de dos situaciones posibles: abastecimiento con
licitación bajo términos de referencia que fuente única y abastecimiento con fuente
descartan rápidamente posibles proveedores múltiple. La primera situación se presenta
que no ofrezcan las garantías mínimas exigi- cuando cualquier proveedor está en capa-
das. En el caso de compras de tecnología de cidad de ofrecer un buen desempeño en un
alto costo, es frecuente que se configure una grupo de criterios de selección determinados;
compra por única vez. también se presenta cuando el proveedor po-
see el monopolio o la distribución exclusiva
En relación con las recompras modificadas, de cierto producto. En el primer caso, es po-
estas se pueden clasificar en tres tipos: (1) sible elegir un único proveedor, que resulte
compra de productos existentes a provee- calificado como el mejor; en el segundo, no
dores conocidos (con modificaciones y sin se tiene ninguna opción de elegir.
estas), (2) compra de productos existentes
a proveedores desconocidos y (3) compras Para elegir correctamente a un único pro-
de nuevos productos a proveedores conoci- veedor es necesario definir con claridad los
dos. En las recompras modificadas, aunque criterios clave de evaluación o aquel factor
el grado de incertidumbre es moderado, los dominante que determina el resultado del
procesos de negociación son más cortos. La proceso de evaluación. Según sea la situación
recompra se puede presentar, incluso, por ini- y la estrategia competitiva, es normal que el
ciativa del proveedor, quien puede solicitar precio domine la decisión; en otros casos, el
que se revalúen las condiciones de negocia- plazo de entrega o la calidad puede ser el fac-
ción, proponiendo cambios o modificaciones tor clave, o, tal vez, sea necesario considerar
que se reflejen en beneficios para el compra- un conjunto de múltiples criterios.
dor. Según Danese (2007), este caso es típico
de procesos de abastecimiento sustentados en La segunda situación se da cuando un úni-
relaciones colaborativas cliente-proveedor. co proveedor no puede satisfacer todas las
necesidades del comprador; por ejemplo,
Las recompras para productos de rutina se por insuficiencia en la capacidad de fabri-
dan cuando existe conocimiento total de los cación, por limitaciones en la logística de
proveedores y las especificaciones. En este distribución o por limitaciones en el porta-
caso, el proceso se realiza de manera ruti- folio de productos ofertados. En este caso,
naria con base en contratos establecidos, en el comprador debe repartir sus necesidades
los cuales se han fijado las condiciones de o requerimientos entre diferentes fuentes de
entrega, de precio y otras variables objeto aprovisionamiento. El resultado de la evalua-
de negociación. ción debe definir la lista de proveedores que

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harán parte del proceso de aprovisionamien- sos factores relacionados con la localización,
to y los productos y cantidades que se van a la capacidad, el portafolio de productos, la
comprar en cada caso. infraestructura logística y otros factores re-
levantes por parte del proveedor.
Para Ghodsypour y O’Brien (2001) el abas-
tecimiento con fuentes múltiples es muy Tal vez una de las tendencias que ha ganado
conveniente cuando se trata de materiales o mayor fuerza en los últimos años es el abas-
insumos que se consideran críticos para la tecimiento bajo enfoques de gestión justo a
organización. Un material es crítico cuando tiempo (JIT, por su sigla en inglés). Bajo las
su desabastecimiento puede ocasionar que premisas fundamentales del JIT se promue-
un proceso productivo se detenga. Para otras ve un esquema de abastecimiento centrado
organizaciones, los materiales críticos son en una base de proveedores de un tamaño
aquellos que, debido a la ubicación o a las adecuado, preferiblemente localizados cerca
políticas del proveedor, exigen un proceso de de las instalaciones del comprador y con un
gestión de compra más complejo; este puede proceso de producción flexible a los cambios
ser el caso de los materiales importados. Res- de programación, configurado para la manu-
pecto de aquellas operaciones exteriorizadas, factura de unos pocos componentes y con la
el concepto de criticidad también es aplicable capacidad de hacer entregas muy frecuentes.
cuando su ausencia o mal desempeño pone en
riesgo el cumplimiento o los costos de la ope- Hong y Hayya (1992) concuerdan con Bir-
ración. Este es el caso de los servicios subcon- gün (2003), al afirmar que en el caso de em-
tratados con operadores logísticos. presas bajo enfoques de gestión JIT es más
conveniente trabajar con varios proveedores
En oposición a Ghodsypour y O’Brien (2001), especializados en componentes específicos,
Dowlatshahi (2000) y Choy, Lee y Lo (2003) con capacidad de entrega frecuente y en pe-
plantean que abastecerse de un alto número queños lotes, pero en un número adecuado y
de proveedores podría dificultar la construc- estable que permita construir relaciones co-
ción de relaciones estrechas y de largo plazo. merciales de largo plazo.
En esta vía, Shin, Collier y Wilson (2000)
recomiendan una base de proveedores re- 3. Estrategia y criterios para
ducida, pero no ven conveniente abastecer- seleccionar proveedores
se de un único proveedor, pues se reduce la
oportunidad de aprovechar buenas ofertas de De acuerdo con los anteriores planteamien-
otros actores de la cadena de abastecimiento. tos, resulta clara la complejidad e importan-
cia de la gestión del aprovisionamiento en la
Sin embargo, ninguno de los dos enfoques gestión empresarial. La función de aprovi-
expone una solución plenamente acertada sionamiento exige procesos logísticos más
para la definición del tamaño de la base de eficientes y se constituye en una verdadera
proveedores y, por lo tanto, es una decisión fuente de ventaja competitiva. Su estrategia
compleja y dinámica que depende de diver- debe ir alineada con la estrategia empresarial

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y con los objetivos generales de competiti- Liao y Rittscher (2005); Chen, Lin y Huang
vidad; por lo tanto, las metas de aprovisio- (2006); Liu y Hai (2005) y Faez, Ghodsypour
namiento se deben fijar en función de un y O’Brien (2006), coinciden en afirmar que
conjunto amplio de criterios como el costo, Dickson (1966) fue pionero en investigar so-
la calidad, la disponibilidad, los plazos de bre los criterios relevantes en el proceso de
entrega y el servicio. Para Masella (2007) y selección de proveedores. Este autor identi-
Pramatari y Miliotis (2008), adicionalmente, ficó y analizó la importancia de 23 criterios
deben considerarse las prácticas de gestión, y concluyó que la calidad era el criterio de
el manejo de la calidad, las fortalezas finan- mayor prioridad, seguida por las entregas a
cieras, los niveles de tecnología e innovación tiempo y el buen desempeño histórico de la
y la capacidad para trabajar en esquemas organización.
colaborativos.
Beamon (1999) acuñó la expresión medi-
Amid, Ghodsypour y O’Brien (2006) plan- das para la selección de proveedores, para
tearon que dentro de la estrategia de aprovi- referirse a los criterios de selección. Según
sionamiento se debe considerar el impacto de este autor, los criterios deben presentar las
los proveedores en el alcance de los objetivos siguientes características:
generales de la organización, lo cual influye
directamente en el aumento de su productivi- • Ser precisos, tener un nombre específico
dad y competitividad frente a los mercados. y exacto.
Para Araz y Ozkarahan (2007), la selección
y evaluación de proveedores se ha converti- • Ser calculables desde todos los aspectos
do cada vez más en un elemento clave de la pertinentes.
estrategia empresarial por su alto impacto
competitivo. • Ser universales y comparables desde va-
rias condiciones de operación.
Por su parte, Huang y Keskar (2007) plan-
tean que el elemento fundamental para ga- • Ser consistentes con las metas u objetivos
rantizar el éxito de un proceso de selección organizacionales.
de proveedores se sustenta en determinar
cuidadosamente aquellos criterios que res- Kamann y Bakker (2004) afirman que la
ponden a la estrategia y a los objetivos de la estrategia de la empresa es la base para di-
organización; de igual manera, sugieren revi- señar la estrategia de aprovisionamiento y
sar continuamente los criterios y analizar su que esta, a su vez, es el punto de partida para
grado de concordancia con las condiciones definir la base de proveedores que responda
del mercado y de la competencia, de forma al conjunto de objetivos estratégicos. Así
tal que se puedan actualizar constantemente. mismo, los objetivos estratégicos para la
función de aprovisionamiento corresponden
Diversos autores, entre los que se destacan a los objetivos establecidos para la función
Amid et al. (2006); Araz y Ozkarahan (2007); de producción/operaciones. Tales objetivos,

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en el estado del arte de la gestión de produc- permitir a los manufactureros reducir costos,
ción/operaciones, se denominan prioridades mejorar la calidad y mejorar el desarrollo de
competitivas. nuevos productos.

La literatura revisada evidencia un proceso La verdadera cuestión, según se detecta en


evolutivo en la aparición de las prioridades la literatura consultada, consiste en definir
competitivas asociado a las tendencias de los cuál de las distintas prioridades competiti-
últimos 20 años. Para la década de los ochen- vas posee mayor relevancia para satisfacer
ta la investigación de Schroeder, Anderson y los requerimientos y expectativas actuales y
Cleveland (1986) reveló que existía un buen futuras de los clientes. Se entiende que sólo
grado de acuerdo entre los empresarios es- cuando se ha definido ese orden de preferen-
tadounidenses sobre la existencia de cuatro cia, de unas en detrimento de otras, se podrá
prioridades competitivas básicas: costos, fle- hablar de prioridades competitivas en la es-
xibilidad, calidad y entregas; posteriormente, trategia empresarial y, por ende, en la estra-
una revisión de literatura publicada por We- tegia de abastecimiento.
ber, Current y Benton (1991), basada en el
análisis de 74 artículos científicos, estableció Al respecto, en su investigación, Chen y Li
que las prioridades más importantes eran la (2005) sintetizaron las propuestas de diferen-
calidad y la fiabilidad en la entrega. tes autores en relación con la importancia que
se les debe dar a los criterios en un proceso
A finales de los años ochenta y durante la dé- de selección. De dicha investigación es inte-
cada de los noventa, los trabajos de Leong, resante citar el aporte de Lewis (1995), quien
Snyder y Ward (1990) y Miltenburg (1995) efectuó un estudio en la compañía fabricante
detectaron la aparición de dos nuevas priori- de autos Chrysler, en el cual se evaluaron los
dades competitivas: el servicio y la innova- proveedores basándose en cuatro factores:
ción. Terminando los años noventa y a princi- calidad, administración de los costos, entre-
pios del presente siglo, se detectó la existen- gas y tecnología. La mayor ponderación se
cia de una nueva prioridad: la responsabili- le dio a calidad, con un 40%, y a cada uno
dad social y ambiental (Asone y Noci, 1998; de los restantes se les asignó un 20% de im-
Sarkis, 2001). Sin embargo, algunos autores portancia.
demostraron que el costo y el desempeño de
las entregas seguían siendo prioritarios. También cabe mencionar los resultados de
Kevin (1998), en cuyo estudio se concluyó
En un trabajo reciente, Modi y Mabert (2006) que la calidad ocupaba el primer lugar, con
resaltan la importancia de la calidad y del un 44%; las entregas a tiempo, el segundo
costo no sólo como reflejo de las capacidades lugar, con un 36%; luego el costo, con el
competitivas de una firma, sino también de su 24%; el servicio, con un 19%; la tecnología,
red de proveedores. En esta misma vía, Gof- con un 6%, y el restante 7% representado
fin y Lemke (2006) destacan cómo las rela- por la innovación, solución de problemas,
ciones cercanas con los proveedores pueden personal capacitado, buen nivel de comuni-

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

cación y documentación adecuada. Resulta un método de aproximación que luego com-


interesante en la investigación de Chen y Li plementan con un método de optimización, a
(2005) que el costo, sin dejar de ser importan- fin de respaldar una decisión más adecuada.
te, no ocupó el primer lugar como criterio de En la revisión bibliográfica se constató que
decisión. la mayoría de los autores consultados aplican
este procedimiento y plantean la solución
4. Métodos de selección de del problema de selección de proveedores a
proveedores partir de la integración de métodos comple-
mentarios.
Una vez definidos y jerarquizados los crite-
rios de selección, el siguiente paso consiste De lo anterior se desprende la necesidad de
en escoger a los proveedores mediante la dividir los métodos de selección en dos gru-
aplicación de un determinado método (Ji- pos: métodos de precalificación (de aproxi-
tesh, 2008). El método de selección debe ser mación) y métodos de selección final. A
consecuente con el análisis del contexto, las continuación se expone una síntesis de los
realidades de la cadena de abastecimiento y diversos aportes encontrados en la revisión
los criterios seleccionados. De Boer, Weger bibliográfica.
y Telgen (1998) indicaron que, según el mé-
todo escogido, se puede incrementar la efi- 4.1 Métodos de precalificación o
ciencia de la decisión de compra a partir de: aproximación

• Habilitar el procesamiento más rápido y De Boer et al. (2001) definen la precalifica-


automatizado de los datos, así como el ción como el proceso de reducir la base de
análisis de toda la información pertinente proveedores (alternativas) hacia un conjunto
para tomar una decisión. más pequeño de proveedores posibles. Tam-
bién se denominan métodos de ayuda, ya
• Habilitar el almacenamiento más eficien- que permiten obtener una solución inicial o
te de todos los procesos de decisión, a fin estructurar procesos de decisión basados en
de permitir el acceso a la información datos de orden cualitativo que, desde ciertos
para casos futuros. procedimientos, se convierten en el insumo
para aplicar métodos de optimización.
• Eliminar criterios y alternativas redun-
dantes en los procesos de decisión. En el análisis de la revisión bibliográfica se
encontró que los métodos de preselección
• Facilitar la comunicación más eficiente y que más aplicación tienen son: los métodos
justificar los resultados de los procesos de categóricos, los métodos difusos, el análisis
decisión. envolvente de datos, el razonamiento basa-
do en casos y algunas técnicas multicriterio
Una tendencia detectada en la mayor parte de o multiobjetivo (Simpson, Siguaw y White,
los autores consiste en que primero aplican 2002; Vickery, Calantone y Droge, 1999).

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Una síntesis conceptual de cada una de ellos combinación de técnicas difusas con la téc-
se expone a continuación. nica Quality Function Deployment (QFD).

4.1.1 Métodos categóricos La información obtenida se convierte en


entrada para aplicar un modelo de progra-
Los métodos categóricos permiten evaluar mación matemática del tipo multiobjetivo.
y seleccionar a los proveedores a partir del En el mismo sentido, otros autores como
análisis cualitativo de información histórica Ibrahim y Ugur (2003) realizaron un estu-
y la experiencia previa que haya tenido la dio que permitió, mediante un enfoque de
empresa u otros compradores con cierto pro- selección multiproceso, considerar la selec-
veedor. Según De Boer et al. (2001), la eva- ción de proveedores bajo condiciones cam-
luación consiste en categorizar el desempeño biantes asociadas al ciclo de vida de los pro-
de los proveedores en criterios calificados ductos.
como positivo, neutral o negativo. Después
de asignar una calificación a cada uno de los 4.1.3 Análisis envolvente de datos
criterios, el comprador procede a tomar una
decisión final. Unos de los primeros autores en exponer
sus teorías sobre el análisis envolvente de
4.1.2 Técnicas difusas datos (DEA, por su sigla en inglés) fueron
Charnes, Cooper y Rhodes (1978), quienes
Zimmermann (1991), Amid et al. (2006) y desarrollaron una técnica de programación
Chen et al. (2006) coinciden en afirmar que matemática que calcula la eficiencia relativa
las técnicas difusas son una de las mejores de múltiples unidades de toma de decisiones,
herramientas para tratar datos no exactos o basándose en múltiples entradas y múltiples
información imprecisa obtenida de situacio- salidas o resultados.
nes complejas que no se pueden describir
razonablemente en expresiones cuantitativas Según De Boer et al. (2001), el DEA se basa
convencionales. Generalmente, estas varia- en el concepto de eficiencia de una alterna-
bles se expresan como “muy poco”, “poco”, tiva de decisión. Las alternativas se evalúan
“medio”, “alto”, “muy alto”, etc. en términos de la relación costo-beneficio. La
eficiencia se mide a partir del valor que abar-
Entre los aportes detectados, se destaca el ca desde la suma promedio de los beneficios
trabajo de Morlacchi (1997), quien desarrolló hasta los valores de los criterios de costos.
un modelo a partir de la teoría de conjuntos
difusos (FST, por su sigla en inglés) para eva- Este método permite clasificar los proveedo-
luar proveedores del sector de la ingeniería y res en dos categorías iniciales: proveedores
desarrollo de tecnologías. Por su parte, Erol eficientes o proveedores ineficientes. Igual-
y Ferrel (2003) propusieron una metodología mente, autores como De Boer et al. (2001)
que permite convertir información cualitativa y Jablonsky (2007) aplicaron el DEA para
en información cuantitativa utilizando una construir un modelo que permite obtener

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

rangos de decisión al considerar posibles re- evaluaciones que han hecho los proveedores
giones de solución limitadas por restriccio- con anterioridad.
nes. Tales autores afirman que dicho método
puede aplicarse en la solución de problemas Para Cook (1997), el CBR es un sistema de
multipropósito. soporte en la selección de proveedores que
permite obtener decisiones más rápidas, ade-
Uno de los aportes más recientes lo realizó cuadas, consistentes, de mejor calidad y de
Jablonsky (2007), quien utilizó el DEA para menores costos. Choy y Lee (2002) aplicaron
evaluar la eficiencia de las unidades de pro- la técnica CBR para seleccionar a un provee-
ducción de un grupo de proveedores. Dicho dor con el cual se buscaba iniciar relaciones
trabajo retomó los aportes de De Boer et al. de outsourcing en una empresa china. En su
(2001) en relación con la clasificación de las estudio propusieron usar información históri-
unidades en eficientes o ineficientes. En su ca, pero enfocada en evaluar los conocimien-
investigación, Jablonsky complementó el tos y habilidades de las empresas opcionadas
método DEA con técnicas multicriterio, a fin en el manejo de operaciones conjuntas desde
de obtener resultados más contundentes. Por la fase del diseño de nuevos productos. Por
su parte, Reza (2006) aplicó el método DEA su parte Faez et al. (2006) utilizaron el CBR
para evaluar proveedores a partir de múlti- para proponer un modelo combinado con la
ples criterios bajo el concepto total cost of FST, debido a la naturaleza difusa o impre-
ownership (TCO). cisa de cierto tipo de información.

4.1.4 Razonamiento basado en casos En otra investigación, Choy y Lee (2002)


aplicaron herramientas genéricas de selec-
De Boer et al. (2001) definen el razonamiento ción de proveedores basadas en una meto-
basado en casos (CBR, por su sigla en inglés) dología CBR bajo un soporte de decisiones
como un sistema de software administrado con arquitecturas multiagentes. Dicho estu-
por una base de datos que recopila infor- dio demostró que es posible lograr ventajas
mación relevante de procesos de decisión y competitivas al tomar decisiones más efec-
evaluación de situaciones o casos sucedidos tivas con los proveedores a partir de su des-
con anterioridad. Así, el responsable de la empeño potencial.
toma de decisiones se puede apoyar en infor-
mación útil y en experiencias de situaciones 4.1.5 Método analytical hierarchy
conocidas. process

El CBR permite desempeñar una exitosa ges- En aproximación a Aicha (2007) y Liu y Hai
tión de aprovisionamiento, ya que al tomar (2005), se puede definir el analytical hie-
en cuenta los avances alcanzados en procesos rarchy process (AHP) como un método de
anteriores, no da espacio para que se vuelvan ayuda en la toma de decisiones del tipo mul-
a cometer los mismos errores, sobre todo ticriterio, que genera prioridades numéricas a
porque reutiliza la información relevante en partir de criterios subjetivos y las organiza en

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matrices de comparación pareada. Su mayor en la lógica difusa para seleccionar el me-


fortaleza recae en su habilidad para estructu- jor proveedor con la mayor satisfacción en
rar jerárquicamente un problema complejo, los criterios deseados. El segundo propuso
multiobjetivo y multipersonas, para luego combinar factores cuantitativos y cualita-
investigar cada nivel de jerarquización por tivos utilizando TCO integrado con AHP,
separado, combinando los resultados a me- con el fin de examinar la mejor combinación
dida que progresa el análisis. de factores cualitativos para la evaluación de
proveedores.
Los niveles de jerarquización describen un
sistema, donde el más bajo es el conjunto de 4.2 Métodos de decisión final
alternativas posibles, el cual le subyace a un
nivel intermedio, conformado por los crite- Una vez se obtiene una primera aproxima-
rios y subcriterios, hasta llegar al nivel más ción a la decisión final, es necesario realizar
alto, constituido por los objetivos generales. un proceso que permita llegar a la decisión
definitiva a partir del uso de algún procedi-
Chiang y Bai (2006) aplicaron AHP para miento o la utilización de alguna técnica más
integrar sistemáticamente los juicios de un exacta (Narasimhan et al., 2004). En este ca-
conjunto de evaluadores y obtener el peso so, se requiere aplicar modelos que se alejen
de los criterios de evaluación; posteriormen- de juicios y resultados subjetivos y se centren
te, usaron estos pesos como coeficientes de en la formulación explícita de una función
un algoritmo de análisis relacional gris, que objetivo optimizable. En la revisión de la li-
les permitió combinar datos cuantitativos y teratura sobre el tema se pudo constatar que
cualitativos para evaluar y seleccionar pro- los modelos de optimización más aplicados
veedores. en la selección de proveedores son:

Por su parte, Selcuk (2006) usó el AHP para • Modelos de programación matemática
definir las variables necesarias en la selec- lineal y no lineal.
ción de los mejores proveedores y demostró
que la combinación entre AHP y un modelo • Modelos de programación entera mixta.
de objetivos preferentes en programación
(PGP) puede emplearse en la selección de • Modelos de programación meta.
proveedores con el fin de minimizar aspectos
como la tasa de defectos, la tasa de retraso • Modelos de programación multiobjetivo.
en la entrega, los costos de compra, a la vez
que se maximizan otras variables como el De Boer et al. (2001) señalaron que, aunque
nivel de servicio. existe gran escepticismo alrededor de la na-
turaleza de los modelos matemáticos y su in-
Finalmente, vale la pena destacar los aportes compatibilidad con la intuición y alto grado
de Cengiz (2003) y Ramakrishnan (2007). de percepción que pueden ir adquiriendo los
El primero utilizó un modelo AHP basado encargados de la toma de decisiones, existen

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

gran cantidad de estudios que han reportado El modelo de programación matemática


los beneficios que trae consigo el análisis ma- multiobjetivo propuesto por Ghodsypour y
temático para la toma de decisiones. O’Brien (2001) pretendía desarrollar una in-
tegración de tres decisiones básicas: (a) cuán-
La aplicación de modelos matemáticos en do y cuánto se debe ordenar bajo condiciones
la selección de proveedores se remonta a los de demanda dinámica, (b) en cada ciclo de
aportes de Gaballa (1974), quien utilizó la reabastecimiento, qué proveedor debe ser
técnica de programación entera mixta, con el seleccionado y cuánto se debe ordenar, y (c)
objetivo principal de minimizar el descuen- cuál medio o forma de transporte debe ser
to total del precio de los artículos otorgados escogido para cada proveedor seleccionado
por cada proveedor. Ghodsypour y O’Brien en cada ciclo de reabastecimiento.
(1998) combinaron la técnica AHP con la
programación matemática, con el fin de de- Entre las ventajas de la aplicación de mode-
sarrollar un modelo que tuviera en cuenta cri- los de programación matemática multiob-
terios tanto tangibles como intangibles, para jetivo se pueden mencionar las siguientes:
optimizar la asignación de las órdenes de
pedido entre los diferentes proveedores. Por • Es posible considerar múltiples criterios,
su parte, Ganeshan, Tyworth y Guo (1999) como costo, calidad, entregas, etc.
también consideraron la programación ma-
temática para casos de selección de provee- • El costo total de la compra, más que pre-
dores, donde se consideraban descuentos cios, puede incluirse en el proceso de de-
económicos. cisión. El costo total incluye transporte,
inspecciones, órdenes de pedido y costos
Según Ghodsypour y O’Brien (2001), en la de almacenaje.
práctica hay gran cantidad de criterios para
la selección de proveedores; por lo tanto, al- • El modelo puede calcular las cantidades
gunos se consideran como restricciones en económicas de pedido (EOQ), para mo-
la programación, con el fin de simplificar en delos de único y múltiples objetivos, con
gran medida la función objetivo, aunque con restricciones o sin estas.
la misma prioridad o valor. En la realidad, es-
to no se presenta muy a menudo, ya que los • Puede resultar un cronograma de entre-
encargados de las compras quisieran darle gas, el cual le dice al comprador cuándo
valor diferente a cada restricción. A efec- y cuánto debe solicitar a cada proveedor.
tos de hacerle frente a esta situación, tales
autores desarrollaron un modelo de progra- Conclusiones
mación matemática multiobjetivo para que
los responsables de la toma de decisiones La revisión del estado del arte demuestra que
les dieran pesos o valores diferentes a los la integración externa de los procesos con
criterios (convertidos a restricciones) que se proveedores y con los canales de distribu-
consideren en el modelo. ción es una estrategia de alto impacto para

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lograr mejores desempeños en el mercado. y, por supuesto, de las exigencias del cliente.
En la mayoría de autores consultados se re- Sin embargo, y en todo caso, los autores con-
fuerza la premisa de que la competencia ya sultados coinciden en establecer la importan-
no es entre empresas, sino entre cadenas de cia de que tales criterios concuerden con las
abastecimiento. prioridades competitivas que ha establecido
la organización como respuesta necesaria
De acuerdo con los aportes consultados, es a su estrategia de operaciones y, por ende,
posible establecer que la construcción de una como respuesta a la estrategia competitiva
política adecuada de selección de proveedo- general de la empresa.
res debe tomar en consideración al menos
tres argumentos: (1) el análisis del contexto Finalmente, es posible seleccionar y aplicar
y las particularidades de la cadena de abaste- un método de ayuda a la decisión que permi-
cimiento, (2) la estrategia para la función de ta escoger el mejor o los mejores proveedo-
aprovisionamiento y los criterios de decisión res que puedan responder a las necesidades
y (3) los métodos de selección como apoyo competitivas de la empresa. De acuerdo con
a la decisión. lo observado, no existe un único método ca-
paz de resolver todas las variantes posibles
El análisis del contexto y el estudio de las que se presentan en el proceso de selección
particularidades de la cadena de abasteci- de proveedores. Sin embargo, es clara la ten-
miento obligan a aplicar un estudio inicial dencia entre las diferentes contribuciones
de las características comerciales factibles. consultadas de aplicar primero un método
Dicha tarea exige un proceso de acercamien- de aproximación y luego refinar la decisión
to e identificación clara de los proveedores final con un método más exacto.
posibles, el diseño de una política de cons-
trucción de relaciones comerciales, la explo- A juicio de los autores de la presente contri-
ración del portafolio de productos y sus alter- bución, tales temas pueden constituirse, por
nativas de abastecimiento en función de las sí mismos, en un procedimiento general que
características mismas de los proveedores, permita orientar el proceso de toma de deci-
así como la identificación y definición del siones en la selección de proveedores. Sin
tamaño de la base de proveedores adecuada. embargo, queda abierto un frente de investi-
gaciones futuras que permita explorar el am-
Una vez identificada la base de proveedores plio conjunto de problemas que se presentan
y las alternativas de desarrollo de políticas en la práctica cotidiana relacionada con los
de abastecimiento, es necesario seleccio- procesos de selección de proveedores.
nar el conjunto de criterios relevantes que
guiarán el proceso de selección. De acuerdo De hecho, se observa que la complejidad
con el estado del arte, es claro que existe un misma del proceso de decisión obliga a cons-
conjunto amplio de criterios relevantes que truir procesos para la toma de decisiones ba-
dependen en buena medida de las particulari- sados en el juicio de expertos, pero respalda-
dades mismas de la cadena de abastecimiento dos en modelos de ayuda que permitan invo-

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Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

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