Universidad Nororiental Privada

“Gran Mariscal de Ayacucho”

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Núcleo Cumaná

Herramientas Gerenciales

Modernas
Realizado Por:

Cumaná, Diciembre 2016.

 INTRODUCCION

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se

presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización
del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y
entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de
los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aun por aun
inexistencia o falta de aplicación de las denominadas Herramientas Gerenciales.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no
son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los
cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que
nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o
herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la
organización como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e
inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que recogen
información del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie
de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su
mejoramiento.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la
época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida
sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía.
En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control
GERENCIA POR OBJETIVOS

La Gerencia por objetivo es un método práctico a través del cual se construye la

efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de
alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados
por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad
operativa de dicha organización.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al
énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a
fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de
obtener resultados. Esto es porque las personas y la organización, probablemente
están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Características:
La gerencia por objetivo constituye u sistema de gestión que aporta a la
organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
 Un sistema de planificación; esta característica exige diseñar un plan de
actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales “los
caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos
propuestos” mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de
 actuación, proyectos que es preciso definir como “un conjunto de actividades
dirigidas a obtener un resultado”.
 Un sistema flexible de dirección; esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido
de información ascendente y descendente.
 Un instrumento de motivación-participación; la gerencia por objetivos se basa
en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento
imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organización.

La gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que

por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de
equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Según Harry Levinson “Lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos
frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial” Una de las críticas
más duras hacia la Gerencia por objetivo, señala que:

Cuanta más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus

funciones, mas difícil resulta identificar bien los objetivos que representen más de
una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales, la
creatividad de su valor y la negligencia al determinar previamente las metas y
trabajos.

La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio

empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión
sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las
funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno
porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos
de otras personas.
GERENCIA POR PROCESO
Es dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para
los productos, servicios y materias primas son garantía de lograr las metas que
diariamente se fijan las organizaciones.
La razón de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de
incrementar su valor para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se
logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofreciéndoles
productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que éstos
estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la
competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las
organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con países que cada
vez establecen más tratados y políticas para facilitar el libre comercio entre sus
empresas.
Aún así, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garantía
para que se logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe
realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que
generan los productos y servicios diseñados para satisfacer y exceder las
necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia,
es decir, con el máximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada
y con la oportunidad prometida a éstos.

GERENCIA POR PROYECTO

La gerencia de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y
personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo,
presupuesto y calidad.

La Gerencia de proyectos engloba las siguientes etapas:

 Planificación:
A Fin de establecer la metodología y el orden en que debe desarrollarse un
proyecto, se subdivide o discrimina el trabajo en componentes, actividades o
 tareas estableciendo una secuencia lógica de ejecución entre ellas y los recursos
necesarios para su realización.
 Programación:
A las tereas o actividades en el proceso de planificación se les asignan duraciones
o tiempos de ejecución de acuerdo con los requerimientos de costo y tiempo, y
según sus atributos y recursos definidos. Igualmente, se establece una cronología
en el desarrollo de las actividades de manera mas especifica mediante la
asignación de fechas a fin de cumplir con los tiempos establecidos.
De esta manera se obtiene el Programa del Proyecto, que no es más que la
integración Plan-Calendario. Dicho programa se caracteriza por ser dinámico ya
que debe ser objetivo de revisiones periódicas y modificaciones o ajustes, si así se
requiere.
 Supervisión y control:
El sistema de supervisión y control debe ser adecuado para la complejidad y
alcance del proyecto.
La Gerencia de Proyecto, en consecuencia, deberá establecer el método para
supervisar el proyecto; identificar cuando una tarea esta fuera de control y requiere
intervención activa de la administración; qué acciones deben emprenderse en
caso de una tarea esté efectivamente fuera de control; así como definir quién debe
ser el responsable del control de un proyecto.
 Gerencia y Administración de recursos:
En la gran mayoría de los proyectos ocurre que los recursos están disponibles en
cantidades limitadas, bien sean humanos, técnicos o económicos. Debido a esa
realidad los gerentes de proyectos tienen el reto de saber cómo administrar
recursos limitados como una de sus funciones más importantes.
Los recursos agregan restricciones de precedencia a un proyecto. En ese sentido,
la Gerencia de Administración de recursos deberá realizar una evaluación de la
ruta critica del proyecto con la finalidad de establecer prioridades en la ejecución
de actividades y en función de ello proceder a la asignación de recursos
económicos principalmente, pero además a asignar los recursos técnicos y
 humano mas óptimos que vayan dirigidos a cumplir con la ejecución de la
actividad en el menor tiempo posible.
 Higiene y seguridad industrial:
En función al correcto desarrollo en la ejecución del proyecto, se cuenta con una
asesoría orientada al cumplimiento de los aspectos normativos y reglamentados
de Seguridad e Higiene en el trabajo, que son requisitos esenciales en proyectos
dirigidos al sector industrial, comercial y residencial básicamente.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Son procedimientos orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o
MIS (Management Information System) se diferencian de los sistemas que se
usan en las actividades operacionales de la organización. Académicamente, el
término es comúnmente utilizado para referirse al conjunto de los métodos de
gestión de la información vinculada a la automatización o apoyo humano de la
toma de decisiones.
Sistema de Información Gerencial:
En sus orígenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la práctica
empresarial de informatizar las nominas y hacer el seguimiento de las cuentas por
pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que históricamente se venían
desarrollando siempre eran para gestionar la información sobre ventas, inventarios
y otros datos que ayuden en la gestión de la empresa.

Calidad:
Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas
si no disponen de información suficiente, pero tampoco deben verse desbordados
por información irrelevante e inútil, pues esta puede llevar a una acción o
decisiones desacertadas.
Relevancia:
La información que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con
sus tareas y responsabilidades.
Definición y estructura de un SIG:
Un sistema integrado usuario-maquina, el cual implica que algunas tareas son
mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la
maquina, para preveer información que apoye las operaciones, la administración y
las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de
computación y softwere especializado, procedimientos, manuales, modelos para el
análisis, la planificación, el control y la toma de decisiones, además de bases de
datos.
Pasos para analizar un SIG:
1-. Identificar todos aquellos agentes que estén utilizando o deberían utilizar los
distintos tipos de información.
2-. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organización, departamento
o punto de prestación de servicios.
3-. Identificar la información que se requiere para ayudar a las diferentes personas
a desempeñarse efectiva y eficientemente, eliminar la información que se
recolecta pero que no se utiliza.
4-. Determinar cuáles son los formularios y procedimientos actuales para
recolectar, registrar, analizar y brindar la información, son sencillos, no requieren
demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores.
5-. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y
registrar información que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si
es necesario.
6-. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular,
analizar y ofrecer la información para que sean más útiles a los diferentes
trabajadores.
7-. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8-. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros,
hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, analizar y presentar la
información.
9-. Optimizar un sistema de información gerencial: qué preguntar, qué observar,
qué verificar.
 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la
situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un
problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.
El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y
tomando decisiones. Para ser eficaz en su trabajo, el administrador debe poseer
conocimientos técnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo
menos, algún método para la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución
de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

Tipos de problemas:
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los
criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser
clasificadas en: no estructurados, estructuras y semiestructurados (Simon, 1977).
 Problemas o estructurados
En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de
vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones
no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una
receta de solución.
 Problemas estructurados
 Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas,
de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
 Problemas semiestructurados
En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida
proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es
mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y
resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el
mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están
presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en
el control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en
los niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y
repetitivos.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la
capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese
en la acción. Se pueden seguir una serie de pasos para una adecuada resolución
de problemas:
- Estar consciente.
- Objetividad.
- Visión.
- Conocimiento.
- Mente abierta.
- Selección de alternativas
- Consultar.

 Claves para reconocer un conflicto:

Se efectúan comentarios y sugerencias en un tono muy emocional. Se atacan las
ideas de otros antes de que puedan terminar de expresarlas. Se acusan entre sí
de no entender las cuestiones de fondo. Se forman bandos y se rehúsan al
compromiso. Se atacan entre sí a nivel personal, de manera sutil.
  Representación y organización del problema:
Es el método en que la persona se representa a su misma los problemas y como
organizar la información que se le presenta. No existe un modo único que sea el
mejor para representar y organizar el material, puesto que ello depende de la
naturaleza del problema. Una simple reestructuración del problema, de una forma
verbal a una forma gráfica o matemática.

 Barreras comunes para la solución de problemas

-Ambigüedad: La posibilidad de que el problema pueda entenderse de varios
modos o de que admita distintas interpretaciones.
-Incertidumbre: La incertidumbre puede derivarse de una falta de información o
incluso por que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que se podría saber
del problema.
-Barreras emocionales: Inhibición o miedo a hacer el ridículo, temor de cometer un
error, incapacidad para tolerar la ambigüedad, auto-critica excesiva.

 Barreras comunes para la solución del problema:

-Culturales: Valores que sostienen que la fantasía es una pérdida de tiempo; que
el juego es solo para niños; que la razón, la lógica y los números son buenos; que
los sentimientos, las intuiciones, el placer y el humor son malos o no tiene valor en
el negocio serio de solucionar problemas.

CONCLUSION

 la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos

de los administradores y profesionales de una empresa con futuro, nos
proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la
empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y a
 medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se
obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando la
iniciativa del personal.
 los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las
empresas alcancen sus metas u objetivos financieros y por lo tanto se
deben gerenciar para que consistentemente en el día a día se obtengan los
productos y servicios deseados. Esto entonces supone que deben
establecerse políticas, objetivos y un marco de referencia para la gestión de
los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los
productos y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u
ofrecido.
