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Consultores Editoriais Fernando Barceilos Ximenes

I(PMG Peot Mo,wick

Moises Swirski Prof. Adjunto do Depto. de Administroçõo do FEAJUFPJ Diretor do PDGlSociedode de Desenvotvimenlo Empresaria)

Traduçáo Luiz Euclydes Trindade Frozão Filho

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KARL ERIK SVEJBY

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A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES

GERENCIANDO E AVALIANDO PATRIMÔNIOS DE CONHECIMENTO

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CAMPUS

Do Original:

Th, New Orgonizotional Weolth Tradução autorizada do idioma

Copyright O 1997 by Karl Erik Sveiby

inglês da edição puadblic

01998. Editam CarTipui Lida.

opor Berrett-Koehler Publ,shers, lia,

Tadan os direitos reservados e prategidos pela Lei 5968 de 14/12/73. Nenhuma porte deste livra, sem autorização prévia por escrito da editara, poderá ser repr od,nida ou transn,itida sejam quais forem os meios empregados:

etetr6nicas, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer ouTros.

Capa:

Claudia Mendes

Editaraçãa Eletrônico:

Futura

SUL

Bl8Lt0 1E NiïERt REG1 StROc:

ORIGEM

Capideeque: Laura Silvo Neves

Revisão Gótica:

Mgela Castelo Branca Henrique Tarnopofwski

Projeta Gráficca:

Editora Compus Ltda. A Qualidade da Informação Rua Sete de Setembro, Iii - 16' andar 20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil Te1efone: (021) 509-5340 FM 1021 507.1991 E-Mail: info@campvs.com.br ISBN 85-352-0277-3 (Edição original: ISBN 1-57675-014-0 - Berretl-Kaehler Publishers, Inc. 450 Sonsome Street, Suite 1200 - San Francisco)

Ficha Cotatagrófica CIP-Brasil. Calotogoção-na.fonte. Sindicato t4ocianal dos Editores de Livras, Ri

5974. Sveiby, Karl Erik A novo riqueza dos orgonizaçãas/XarI Erile Sveiby; tradução de Luis Euclydes Trindade Frozão Filha, - Ria de Janeiro: Compus, 1998

Tradução de: The nev# organizofionol wealth ISBN 85-352-0277-3

- Administração de empresas. 2. Organização. 3. Ativo intongivel. 1. Titula

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A Kati

AGRADECIMENTOS

Sempre atento às novas tendências, Tom Lloyd, também autor e intelec- tual, serviu-me de fonte de inspiração desde nossa colaboração em Managing Know-How (1987). Tom aperfeiçoou a linguagem e o conteú- do deste livro com suas muitas contribuições e sugestões. Sou igualmente grato a Brent Snow e Walter Johnston, que contri- buíram com material e informações relativos a casos ocorridos nos Estados Unidos. Ambos apoiaram meu trabalho com um diálogo .constru- tivo e com conselhos valiosos e muito apreciados. Agradeço ainda a Charles Dorris, Libba Pinchot, Ron Cornman e Tom Blanco, que revisaram os primeiros rascunhos do texto. Obrigado! Obrigado também a Alan Gilderson, que fez a tradução inicial para o inglês. Por fim, porém não menos importante, agradeço à minha esposa, Kati, doutora em etnologia, que também foi uma sólida fonte de apoio moral e crítica abalizada desde a fase inicial da minha tese de doutorado.

Prefácio, xi

SUMÁRIO

Parte 1 A Era da Organização do Conhecimento,

1 A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis, 3

2 Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento, 23

3 O que É Conhecimento? O que E Competência?, 35

4 A Principal Atividade nas Organizações do Conhecimento: A Transferência de Conhecimento, 47

Parte JJ Gerenciamento de Ativos Intangíveis, 61

5 Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecimento, 63

6 Chaves para o Desenvolvimento e a Utilização da Competência Profissional, 77

7 Construindo a Estrutura Interna para Sustentar

a Transferência de Conhecimento, 93

8 Melhoria da Eficiência e da Eficácia por meio da Estrutura Interna, 113

9 Gerenciamento das Estruturas Externas para Maximizar os Ativos de Conhecimento, 129

10 Comparação entre Estratégias Orientadas para o Conhecimento e Estratégias Orientadas para

a Informação, 155

Parte III Avaliação dos Ativos Intangíveis, 179

11 O Estado da Arte em Avaliação de Ativos Intangíveis, 181

12 Avaliação da Competência, da Estrutura Interna e da Estrutura Externa, 1.95

13 Implementação de Sistemas de Avaliação de Ativos Intangíveis, 221

Notas, 243

Bibliografia, 247

Índice, 253

PREFÁCIO

Este livro é um marco no prosseguimento de uma trajetória iniciada há quase vinte anos. Em 1979, abandonei a segura e bem-gerenciada estru- tura de um emprego na Unilever para arriscar a sorte e minha carreira no que, para mim, era o desconhecido mundo das publicações da área finan- ceira. Como sócio e gerente, juntei-me a um grupo de amigos para com- prar a emergente revista sueca de negócios, Aff2irsvdrlden, editada sema- nalmente. Na época, éramos dez. Quando vendemos a empresa, em 1994, éramos 160 pessoas e, rebatizadaE+TPrlag (Publicações Técnicas

e de Negócios), a empresa possuía sete títulos e era um dos maiores gru-

pos de publicações especializadas da Escandinávia. Posteriormente, voltei

à faculdade na tentativa de aproveitar meus quinze anos como editor e

gerente e terminar meu doutorado. Em 1979, eu não tinha nenhuma idéia de onde estava me metendo. Pensava que gerenciar uma pequena empresa com alguns ativos tangíveis seria moleza, mas estava completamente enganado. Nada havia me pre- parado para outro mundo que não fosse o da produção - nem a faculda- de de administração que freqüentei ou a literatura de negócios que eu lia avidamente, muito menos toda a experiência gerencial na Unilever. Na época, eu ainda acreditava que as empresas "de verdade" tinham estrutu- ras formais, que os gerentes detinham o controle e a produção era visí- vel, e que o balanço patrimonial mostrava com razoável exatidão o valor da empresa.

Na Affürsvürldeu não havia uma organização; nos concentrávamos no conteúdo editorial e terceirizávamos o restante. Não havia gerentes - eu era o único com experiência gerencial e não conseguia entender o que estava acontecendo, quanto mais gerenciá-lo. Não havia nenhuma pro-

xii A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES

dução visível - escrevíamos em uma cidade e o material era impresso em outra. Tínhamos uma fortíssima concorrente na Veckans Affürer, de pro- priedade do maior e mais rico grupo editorial da Suécia. Não possuíamos ativos reais e o balanço patrimonial era uma bobagem; não havia nenhu- ma participação visível e o nome da revista aparecia nas contas com o valor nominal de uma coroa sueca. Mas urna coisa nós tínhamos: subs- tanciais ativos invisíveis de conhecimento, dentre os quais alguns dos melhores analistas financeiros da Suécia, uma marca famosa e um grande universo de amigos e simpatizantes na comunidade empresarial. Depois de descobrir que as ferramentas conceituais que havia adqui- rido no início de minha carreira eram inúteis, decidi recomeçar do zero. Minha curiosidade pela natureza da organização da qual passei a fazer parte levou-me a procurar e entrevistar líderes de empresas semelhantes que haviam sido obrigadas, pela sua falta de ativos tangíveis, a dar muito mais atenção aos seus ativos intangíveis, de conhecimento. Comecei a perceber que o que distinguia mais claramente essas pessoas de outras que ocupavam posições semelhantes em empresas do setor de produção era a forma diferente como elas percebiam suas empresas. Elas davam pouca atenção aos aspectos financeiros e estavam mais preocupadas com seu pessoal, suas redes e sua imagem. Além disso, era evidente que o número de líderes que viam suas empresas dessa maneira estava crescen- do rapidamente. Enquanto estive na revista, mudei de função várias vezes - de conta- dor a jornalista financeiro, editor da área do mercado de ações, gerente de banco de dados, jornalista de negócios, editor-chefe e presidente do conselho executivo - continuando a ser sócio-gerente em todos. A gestão de ativos intangíveis passou a me fascinar. Em 1986, escrevi meu primei-

ro livro sobre o assunto, em sueco: Kunskapsfdretaget (The Know-I-iow

Co;npany). Acredito que, desde então, eu tenha passado a compreender melhor a empresa do conhecimento, mas minha observação original per- manece válida: os gerentes em algumas das empresas mais lucrativas e que mais crescem focalizam o conhecimento, vêem suas empresas sob uma perspectiva do conhecimento e agem como se seus ativos intangíveis fossem ativos reais. Libertando-se das limitações mentais da era indus- trial, alguns desses gerentes pioneiros encontraram, às vezes acidental- mente, ao que parece, uma mina de recursos ilimitados decorrente da infinita capacidade humana de criar conhecimento e do conveniente fato

Prefácio xiii

de que, ao contrário dos ativos convencionais, o conhecimento cresce quando é compartilhado. Contudo, a maioria desses pioneiros não possui ferramentas explíci- tas; eles gerenciam de forma intuitiva, por instinto. Observei isso nos últimos quinze anos em minha tarefa de tornar explícitos alguns de seus conhecimentos tácitos, a fim de fornecer-lhes, bem como a outros geren- tes menos experientes e outras partes interessadas, uma caixa de ferra- mentas de habilidades de gestão por conhecimento que viesse a facilitar um pouco suas vidas. Esses pioneiros estão trilhando territórios desco- nhecidos, e a maioria carece até mesmo de unia teoria básica de conheci- mento - uma epistemologia, como dizem os filósofos. E como se os gerentes e os autores de negócios se esquivassem de uma tarefa que cati- vou o interesse de filósofos desde os primórdios do pensamento huma- no. Acho que os gerentes das empresas do conhecimento devem superar sua aversão natural à filosofia e enfrentar a necessidade de unia teoria do conhecimento. Por isso, dediquei os Capítulos 3 e 4 da Parte 1 deste livro a uma exploração dos conceitos gêmeos de conhecimento e informação. Devemos observar novamente esses dois conceitos e as relações entre eles. Com minha experiência no setor da mídia, afirmo que, em nossa moderna era da tecnologia da informação, o tão divulgado pressuposto de que a informação é significativa e valiosa é um pressuposto completa e perigosamente incorreto. Embora eu incentive os gereiites a adotarem uma perspectiva do conhecimento e a verem os balanços patrimoniais invisíveis dos ativos intangíveis de suas empresas, enfatizo também que as organizações do conhecimento não constituem uma classe de empresa. Ao contrário, o termo é um rotulo que denota uma família de organizações que compar- tilham aspectos comuns. Os Capítulos 3 e 4 discutem essa questão em

termos um tanto teóricos. Os leitores que não dispõem de muito tempo podem se sentir tentados a pular esses capítulos. Porém, aconselho que os leitores sejam perseverantes, pois esses conceitos e ferramentas episte- mológicos trarão uma nova luz à maioria das áreas gerenciais.

A Parte 2 passa a tratar de assuntos mais práticos e discute a gestão

de ativos intangíveis. Só deixei espaço para cobrir neste livro alguns pon- tos estratégicos desse amplo tópico.

A Parte 3 oferece unia caixa de ferramentas para a avaliação de ati-

vos intangíveis com base na estrutura conceitual apresentada nos capítu-

xiv A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES

los anteriores e descreve como a 'WM-data, uma das mais bem-sucedidas empresas de software e consultoria da Europa, utilizou os conceitos e medidas de avaliação apresentados neste livro para monitorar suas ope- rações durante muitos anos. Essa pane inclui breves descrições de outras empresas escandinavas que começaram a solucionar os problemas de avaliação e apresentação dos ativos intangíveis. Há dez anos venho pesquisando formas de avaliar os ativos intangí- veis. O meu trabalho na Suécia tem inspirado várias empresas escandina- vas a monitorar seus ativos intangíveis de acordo com os princípios que apresento. Essas empresas acham que o problema não está na maneira de criar os indicadores - já existem muitos deles -, mas em como interpretá- los. São necessários vários anos para abandonar antigas perspectivas e o período de transição pode ser frustrante. Uma vez que vemos o que ava- liamos, as empresas que utilizam sistemas de avaliação baseados em pers- pectivas obsoletas estão gerenciando por meio de um espelho retrovisor. Elas preservam o passado em vez de gerenciar para o futuro. Assim, este livro começa nos Capítulos 1 e 2 apresentando o concei- to de ativos intangíveis e descrevendo a estrutura conceirual da organiza- ção do conhecimento da qual esses ativos fazem parte. Portanto, sem conhecer sua empresa você não pode gerenciá-la nem sabe o que avaliar, e não tem corno saber a posição em que ela se encontra ou onde ela pode chegar. Para aqueles interessados em continuar um diálogo comigo depois de ler este livro, estendo um convite para que visitem meu site na Internet

contém muito mais

informações sobre este assunto além do que consegui sintetizar nas pági- nas deste trabalho. Comentários podem ser enviados também por e-mail

para karlerik@eis.net,au,

(http://wwweis.net.au/ —karlerikjindex.html), que

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AEra da Organização do Conhecimento

A Era da Organização do Conhecimento

O Capítulo 1 apresenta o conceito de ativos intangíveis e seus três com-

ponentes:

• Competência do funcionário

• Estrutura interna

• Estrutura externa

Entretanto, antes de gerenciar ou avaliar os ativos intangíveis de uma empresa, devemos ser capazes de "ver" uma organização como uma organização do conhecimento, isto é, ver a empresa do ponto de vista do conhecimento, vê-Ia como composta única e exclusivamente por conhe- cimento no sentido mais amplo e ver que cabe ao gerente desenvolver e gerenciar esse conhecimento. E necessária uma perspectiva especial para separar o tangível e revelar aquilo que, por definição, é a essência de uma organização do conhecimento. Para ajudar os leitores a alcançar uma perspectiva do conhecimento,

os Capítulos 2 a 4 tratam das características da realização de negócios na atual era do conhecimento, do conceito de conhecimento e das maneiras pelas quais o conhecimento é transferido de pessoa para pessoa.

1

A Nova Riqueza:

Ativos Intangíveis

As ações da Microsoft, a maior empresa de software do mundo, troca- ram de mãos por um preço médio de US$70 no ano de 1995, em uma época em que o seu chamado valor contábil era de apenas US$7. Em outras palavras, para cada US$1 de valor registrado o mercado via US$9 em valor adicional para o qual não havia nenhum registro corresponden- te no balanço patrimonial da Microsoft. O que a Microsoft tem que a faz valer dez vezes mais do que o valor de seus ativos registrados? Qual é a natureza desse valor adicional perce- bido pelo mercado mas não registrado pela empresa? Ou melhor, para generalizar a pergunta, por que algumas empresas possuem relações entre valor de mercado e valor contábil mais altas que outras? Os analistas de ações, os árbitros mais influentes do valor corporati- vo, diriam que a razão para a alta relação entre valor de mercado e valor contábil da Microsoft é a extraordinária lucratividade da empresa, que alcançou uma rentabilidade de quase 30 por cento sobre o patrimônio em 1995, e o seu fenomenal crescimento recorde. Mas isso não responde à pergunta, apenas a reformula. Por que a Microsoft é tão lucrativa e cresceu com tanta rapidez? Qual é o ativo misterioso e altamente produ- tivo que a Microsoft possui e que falta à Ford Motor Company e à Bethlehem Steel, cujas ações são negociadas próximo aos seus valores contábeis?

O relatório anual da Microsoft, a declaração oficial e definitiva dos negócios da empresa, não oferece nenhuma explicação. 0 relatório de

4 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

1995, por exemplo, está repleto de belas fotos e palavras eloqüentes sobre produtos brilhantes e futuros promissores, mas não faz sequer uma menção à natureza do misterioso ativo. Os demonstrativos financeiros tampouco são mais esclarecedores. Estão cheios de números, mas

nenhum deles oferece aos investidores qualquer explicação sobre a razão pela qual as ações da Microsoft são negociadas a US$63 acima do valor de seu ativo tangível. Na realidade, embora o mercado obviamente veja a Microsoft como um tipo de empresa muito diferente, seus demonstrati- vos financeiros não diferem muito daqueles da Ford Motor Company ou da Bethlehein Steel.

O problema com relação a esses mistérios do mercado acionário é

que os investidores são obrigados a encontrar suas próprias explicações

para os mesmos. Eles podem ver o fluxo de caixa do ano anterior porque está registrado nos documentos financeiros, mas quando se trata de ava- liar mudanças no valor dos ativos intangíveis que irão gerar fluxos de caixa futuros, eles não têm por onde se orientar. Como conseqüência desse palpite mal-informado do investidor, os valores de mercado das empresas ricas em ativos intangíveis tendem a

flutuar muito, juntamente com os ciclos econômicos gerais e o clima entre os investidores. A Microsoft e outras empresas com altas relações entre valor de mercado e valor contábil são como icebergs, flutuam ao sabor das mudanças de opinião dos investidores a respeito do que pode estar ocorrendo sob a superfície.

A Suo Microsystems é uni exemplo. Essa empresa é conhecida por

projetar e fabricar estações de trabalho, sistemas de rede de computa- dores e microprocessadores. E considerada uma das grandes produto- ras de hardware no Vale do Silício - bem-sucedida, mas nada de origi- nal. A explicação para a enorme diferença entre o valor contábil líqui- do e o valor de mercado das ações da Sun em 1995 e 1996, mostrada no Gráfico 1, não é encontrada entre os produtos de hardware da empresa.

A verdadeira razão para essa dicotomia é que a Sun também tem

uma grande participação no desenvolvimento de software para redes e serviços de computação relacionados a redes, e quando se deram conta da potencialidade do Java - o novíssimo software desenvolvido pela Sun para aplicações na Internet -, os investidores promoveram uma valoriza- ção de até USS4,4 bilhões das ações da empresa em dezoito meses. Nada mudou no padrão de lucro e pouco aconteceu em termos de ativos tangí-

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A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 5

Sun Microsystems

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Gráfico 1 A diferença entre o valor de mercado e o valor contábil das ações da Sua Microsystems reflete a importância de seus ativos intangíveis,

veis para justificar essa enorme mudança. Todavia, em 1996, a Suo é encarada como uma empresa totalmente diferente do que era em 1994. Essa revalorização reflete que a Sun não é mais vista como uma fabri- cante de estações de trabalho. O mercado acionário acredita que a lin- guagem Java é o bilhete de passagem da Sun para o cassino da tecnolo- gia, onde a empresa pode participar do jogo dos lucros crescentes, como declara o economista Brian Arthur (1996). (Ver Capítulo 2 para maiores detalhes sobre o assunto.) A revalorização reflete ainda a presença de ati- vos invisíveis ou intangíveis.

6 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Ativos intangíveis: Um Fenômeno Amplo

Corno mostram os Gráficos 2 e 3, as altas proporções de ativos intangíveis em relação ao valor de mercado não se limitam, em hipótese alguma, às empresas participantes da tecnologia da informação ou dos chamados setores de alta tecnologia, formados por empresas como a Microsoft, a Intel ou a Genentech. Na verdade, em 1995 muitas empresas de artigos eletrônicos apresentaram uma proporção relativamente baixa de ativos intangíveis em relação ao valor de mercado (Oxford lnstrumcnts, Hewlett-Packard) se comparadas a empresas do setor de mídia (Springer, Reuters), empresas de tratamento de lixo (Rentokil) e muitas empresas de produtos de consumo conhecidos (Coca-Cola, Unilever, Hugo Boss, Arnotts), todas tendo apresentado altas proporções.

As empresas farmacêuticas (a Astra e a Glaxo, por exemplo), de um

modo geral, apresentaram proporções mais altas do que as empresas de serviços (por exemplo, Wal-Mart, McDonald's), enquanto as empresas cuja missão é gerenciar ativos tangíveis, como bancos e serviços financei- ros (Citicorp, American Express) ou imobiliárias (Energy Resources), normalmente foram avaliadas no mesmo nível ou em patamares próxi- mos aos de seus patrimônios visíveis. Outros setores cujos ativos intangí-

veis apresentam baixa cotação de mercado foram os tradicionais setores de produção, dentre os quais a indústria automotiva (Ford Motor Company, Volvo, Daimler-Benz) e as empresas químicas (BASF).

O fato de que a diferença entre valor de mercado e valor contábil

está mais relacionada a ativos intangíveis do que a ativos tangíveis é enfa- tizado por uma comparação entre a Bethlehem Steel e a Nucor, a empre- sa que revolucionou a indústria siderúrgica com sua abordagem às miniu-

sinas. Enquanto a Bethlehem Steei é, na maioria dos aspectos, uma side- rúrgica tradicional, os maiores ativos da Nucor são sua nova tecnologia de miniusinas e uma abordagem gerencial que desencadeia a competên- cia de seus funcionários. A Nucor e a Bethlehem apresentaram aproxima- damente os mesmos ativos tangíveis - valores contábeis líquidos de US$1,3 bilhão e US$1,2 bilhão respectivamente, em novembro de 1995. Mas os ativos intangíveis superiores da Nucor geraram uma rentabilidade liquida de 17 por cento sobre o patrimônio em 1994, contra 3 por cento da Bethlehem Steel. Conseqüentemente, o mercado acionário proporcio- nou à Nucor uma valorização total de US$4,6 bilhões de suas ações e apenas US$1,7 bilhão à Bethlchem Steel.

A Nova Riqueza: Ativos intangiveis 7

Valores do Mercado Global e Ativos Intangíveis Abril de 1995

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Gráfico 2 As empresas de produtos de consumo conhecidos e de higiene pessoal pos- suem os maiores ativos intangíveis. Por outro lado, no setor imobiliário, a maioria dos ativos é tangível e, portanto, estes são mensurados, Fonte:

Morgan & Stanley Capital International World Index.

8 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Valores de Mercado e Ativos Intangíveis Abril de 1995

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BASF

Citicorp

Ford Moem

Volvo

IBM

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Daimler-Benz

Shell

General Motors

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Naeie,nal Gy-psum

American Expres,

Oxfnrd Inserumenes

Hewlett-Packard

MMM

McDonalds

Carerpillar

Pearson

H.,],Dasidson

Geneneech

EDS

Amores

Wal-Marr

Intel

Springer

Glaxo

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Nu co r Unilever Mera \VM-daea

Microsoft

Reuters

SAP

Oracle

Renrokil

Valor de Mercado (%)

Gráfico 3 As empresas do setor de alta tecnologia não são as únicas a apresentar alta proporção de ativos intangíveis. A barra para cada empresa consiste em ativos tangíveis (convertidos a 100 por cento para fins de comparação) e ativos intangíveis (valor de mercado menos ativos tangíveis).

As empresas não negociam seus ativos intangíveis, por isso o valor dos mesmos não pode ser deduzido das transações de mercado de rotina como o valor dos ativos tangíveis. O valor só aparece dessa forma indire- ta no mercado de ações ou quando uma empresa troca de mãos. Por

A Nova Riqueza: Ativos Intangfveis 9

exemplo, quando uma empresa adquire outra e paga um ágio sobre seu

valor contábil, a teoria contábil denomina esse ágio de

fundo de comér-

cio. (A teoria contábil e a avaliação são discutidas em maiores detalhes na Parte 3). O.valor do fundo de comércio é lançado nos livros como uma quantia global que sofre depreciação ao longo de mais de quarenta anos.

O mercado de ações oferece uma valorização diária dos ativos das

empresas cotadas na bolsa e faz unia estimativa aproximada do fundo de comércio que seria acrescentado se a empresa fosse comprada. Os valo- res do mercado acionário flutuam por causa das tendências econômicas gerais, é claro, e um único aspecto isolado de um mercado não espelha toda a realidade. Entretanto, as valorizações das empresas citadas neste capítulo ilustram minhas afirmações.

O preço de mercado das ações de uma empresa é a valorização de

mercado das ações integrantes do patrimônio da empresa. Cada certifica- do de ação representa uma cota de participação no patrimônio ou no valor contábil da empresa. Quando o preço de mercado é maior que o valor contábil, a teoria convencional do mercado acionário considera o

ágio uma avaliação de mercado do potencial de ganhos futuros, potencial este convertido em fundo de comércio se a empresa for comprada. Portanto, deve haver algo entre os ativos da empresa que, no futuro, venha a render acima dos juros bancários. Esses ativos são invisíveis

por-

que não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de tijolo, cimento, nem dinheiro; ou seja, não são concretos, palpáveis. Todavia, esses ativos invisíveis, intangíveis, não precisam ser nenhum mistério. Todos têm sua origem no pessoal de uma organização. Além disso, esses ativos podem ser classificados em três tipos que, juntos, for- mam um balanço patrimonial de ativos intangíveis.

Os Três Tipos de Ativos Intangíveis

As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas - quer tangíveis ou intangíveis - são resultado das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para conti- nuar a existi,.

As pessoas estão constantemen t e se expandindo em seu mundo por meios tangíveis, como quando cultivam jardins ou compram casas e car- ros, e por meios intangíveis, como quando geram idéias e desenvolvem relações com empresas e outras pessoas.

10 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 11

Marshall "O meio é a mensagem" McLuhan (1967) chamou essas expansões intangíveis de veículos. Foi McLuhan que, com isso, me fez compreender que os indivíduos nas organizações criam o que chamo de

estruturas externa e interna para se expressarem.)

Em suma, se os gerentes de uma empresa de automóveis ou de uma

esforços de seu pessoal para den-

externa. Quando seus esforços são direcionados pata dentro da empresa, eles criam uma estrutura interna, o que, na literatura gerencial, é chama- do de organização. Considero ambas estruturas de conhecimento. As estruturas, até certo ponto, independem dos indivíduos; uma estrutura continua a existir mesmo que um grande número de funcioná- rios a abandone. Na verdade, mesmo que os indivíduos mais valiosos deixem uma empresa que dependa muito das pessoas (uma empresa de consultoria, por exemplo), pelo menos alguns elementos das estruturas interna e externa provavelmente permanecerão intactos, como o nome da organização, o software, os manuais, os registros e assim por diante, que podem servir de plataforma para um novo começo. qEm suma, os ativos invisíveis constantes no balanço patrimonial de uma organização podem ser classificados como um grupo de três elemen-

tos: c ompetércia do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.23

empresa de sabonetes ditecionarem os

tro da empresa, eles criarão estruturas internas intangíveis, como melho-

res processos ou novos projetos de produtos. Se dirigirem sua atenção

pata fora da empresa, além de produzirem bens tangíveis como

veis e sabonetes, eles criarão estruturas externas intangíveis, como rela-

ções com o cliente,

Na realidade, a produção quase sempre está igualmente (ou mais) relacionada à criação de estruturas de conhecimento quanto à criação de

produção material. A distribuição de produtos quase sempre está tão

mais relacionada à criação de conhecimento juntamente com os clientes quanto ao transporte do produto material. Alguns ativos - como marcas,

relacionamento com o cliente e a competência dos funcionários - são Competência do Funcionário vistos como estruturas de conhecimento, ou seja, ativos intangí-

veis.

O dever de uni gerente é desenvolver os ativos da organização. Mas

as dificuldades surgem quando os ativos mais valiosos de uma

não são objetivos materiais, como máquinas, imóveis e fábricas, de pro-

priedade da empresa e que aparecem em seu balanço patrimonial, mas bens intangíveis e, portanto, invisíveis. Entretanto, o valor econômico do relacionamento com uni cliente

empresa

automó-

ou

melhor

A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis. Há quem não concorde que a competência do funcionário seja um ativo intangí- vel. É verdade que a competência individual não pode ser propriedade de ninguém ou de qualquer coisa, a não ser da pessoa que a possui; no fi

nização. Todavia, a competência do funcionário deveria ser incluída no balan- ço patrimonial dos ativos intangíveis porque é impossível conceber uma organização sem pessoas. Além disso, as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de responsabilidade compartilhada. É por isso que as empresas geralmente estão dispostas a recompensar aqueles que se aposentam ou são demitidos. Esse tipo de recompensa varia de país para país, mas quase sempre assume a forma de indenização, acordos auspiciosos (com "valiosas regalias") e pensões. Embora não apareçam no balanço patrimonial como passivos, esses com- promissos podem ser vistos como promessas ou compromissos, como

contratos de arrendamento ou aluguel, e, conseqüentemente, como uma forma de financiamento invisível da competência do funcionário. Em uma organização do conhecimento, existe pouco equipamento além de funcionários. Como somente as pessoas podem agir, os funcio-

nal das contas, os funcionários são membros voluntários de uma ni orga-

ou

um fornecedor, na verdade, não é mais invisível do que o valor de merca-

do de urna fábrica. Então, por que esse relacionamento é tratado

invisível Porque não possui unia definição e uni padrão de avaliação genericamente aceitos. Essas dificuldades não significam que seja impos-

sível ou desnecessário avaliar uma relação, apenas que se torna difícil fazer comparações entre empresas e ao longo do tempo. Uni dos objeti-

como

vos deste livro é ajudar os gerentes a superarem essa

dificuldade permi-

1

tindo que eles vejam e classifiquem seu ativos intangíveis. Repito, as pessoas em uma organização direcionam seus esforços basicamente em dois sentidos: para fora da empresa trabalhando com os clientes e para dentro, mantendo e construindo a organização. Ao traba- lhar com os clientes, eles criam relações com o cliente e uma imagem no mercado que "pertence" em parte à empresa. Chamo isso de estrutura

1

12 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

nários passam a ser tanto os mentores desse equipamento quanto o pró- prio equipamento.

Estrutura Interna

A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas admi-

nistrativos e de computadores; estes, criados pelos funcionários, em geral pertencem à organização; às vezes, podem ser adquiridos em outro lugar.

Decisões para desenvolver ou investir nesse tipo de ativo podem ser tomadas com um certo grau de segurança porque o trabalho é realizado internamente ou trazido de fora para a empresa. Além disso, a cultura ou espírito organizacional também é uma estru- tura interna. Juntas, a estrutura interna e as pessoas constituem o que geralmente chamamos de organização. As pessoas criam a organização por meio da interação mútua, desenvolvendo, assim, o ambiente (Weick 1977). (Este conceito é discutido mais detalhadamente no Capítulo 2.)

Estrutura Externa

A estrutura externa inclui relações com clientes e fornecedores, bem

como marcas, marcas registradas e a reputação ou a imagem da empresa. Alguns destes podem ser considerados propriedade legal, mas os investi-

mentos na estrutura externa não podem ser feitos com o mesmo grau de segurança dos realizados na estrutura interna. O valor desses ativos é determinado basicamente pelo grau de satisfatoriedade com que a empresa soluciona os problemas de seus clientes, de modo que, nesse caso, existe sempre um elemento de incerteza. As reputações e as rela- ções podem mudar ao longo do tempo.

O Balanço Patrimonial dos Ativos Intangíveis

O Gráfico 4 mostra um balanço patrimonial indicando os três grupos de

ativos intangíveis, juntamente com os ativos materiais ou visíveis que integram o balanço patrimonial comum visto nos relatórios anuais. O gráfico especifica os ativos materiais e mostra como eles são financiados.

O balanço patrimonial invisível até agora apresentado consiste em competência do funcionário e estruturas interna e externa. Esses ativos

A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 13

Ativos Tangíveis

Recunos Financeiros em E,pdcie

Contas a Receber

Computadores, Espaço de Escritório

Estrutura Externa

Estrutura interna

Competência do Pessoal

Ativos intangíveis

Aspectos

Financeiros

Visível

Vblvei,

Divida de Curto Prazo

Emprscimo de Longo Prato

Patrimônio Vi,!vel dos Acionista,

Acionist,, Patrimônio iosisrvel dos

 

Invisível (não-

aparente)

Obrigação

Aspectos

Financeiro,

invisíveis

Gráfico 4 Balanço patrimonial de uma organização do conhecimento,

intangíveis têm uma substancial implicação no financiamento de uma organização do conhecimento. O financiamento visível normalmente é muito simples: consiste em cotas de participação (capital dos acionistas), empréstimos de curto prazo e alguns empréstimos de longo prazo, cuja composição é quase sempre difícil em virtude da falta de caução tangível, o que coloca os bancos em uma situação desconfortável. Diante da relu- tância dos bancos em conceder empréstimos para investimento em ativos intangíveis, o desenvolvimento das organizações do conheciMento é rea- lizado, em sua maior parte, com financiamento próprio; em outras pala- vras, os ativos intangíveis são financiados principalmente com o patrimô- nio invisível (a diferença entre o valor contábil e o valor de mercado) e com as obrigações contingenciais para com os funcionários (indeniza- ções, privilégios é assim por diante).

14 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Vendo os Ativos Intangíveis

Assim, embora possam parecer invisíveis, os ativos intangíveis podem, na verdade, ser discernidos com bastante facilidade. Um argumento básico deste livro é que é possível classificar os ativos intangíveis dentro destes

três grupos: estrutura externa, estrutura interna e competência dos fun-

cionários. A Figura 1 sintetiza esses grupos.

Patrimônio Visível (valor contábil) Ativos tangíveis menos a dívida visível

Ativos Intangíveis (Ágio sobre o preço das ações)

Estrutura Externa

Estrutura Interna

(marcas,

relações

(a organização:

com clientes

e

gerência, estrut-u-

fornecedores)

ra legal, sistemas manuais, atitudes, P&D, software)

Competência

Individual

(escolaridade,

experiência)

Figura 1 Podemos considerar que o valor total de mercado de uma empresa inclui o seu patrimônio visível e três tipos de ativos intangíveis.

Se as empresas de produtos de consumo - a Coca-Cola, por exemplo - forem classificadas dessa maneira, é razoável pressupor que os ativos intangíveis residem principalmente nas marcas de sua propriedade (uma estrutura externa), na organização criada (urna estrutura interna) e talvez nas receitas originais (uma estrutura interna). Os ativos intangíveis, assim como as marcas famosas ou o know-how técnico, possuem valor comer- cial porque constituem propriedade da empresa e, por conseqüência, sobrevivem aos indivíduos. Os ativos intangíveis mais valiosos do McDonald's são provavelmen- te a sua marca e a sua rede de franquias (ambas estruturas externas). O valor de mercado de um fabricante de automóveis como a Ford Motor Company provavelmente consiste, em grande parte, em seus ativos tangí- veis e na sua antiga experiência gerencial na organização de produção complexa (uma estrutura interna). O principal ativo de uma construtora, se a empresa não possuir imóveis, é a sua capacidade de realizar projetos complexos (uma estrutura interna).

A Nova Riqueza: Aiívos Intangíveis 15

Os ativos intangíveis de empresas farmacêuticas como a Merck e a Pharmacia-Upjohn estão em suas carteiras de P&D (uma estrutura inter- na) e em suas marcas (uma estrutura externa), embora sua produção não

seja tão complexa. O valor de uma empresa de consultoria como a EDI ou a Arthur Andersen (se possuíssem ações transacionadas na bolsa de valores) está principalmente na competência de seu pessoal e em seu rela- cionamento com os clientes. No caso dessas empresas, os ativos tangíveis e o patrimônio visível pouco contribuiriam para o valor

O enorme ágio do preço das ações da Microsoft sobre (i

contá-

bil, em torno de US$45 bilhões em 1995, é atribuído basicamente à sua base de clientes composta por 35 milhões de pessoas que utilizam o seu sistema operacional Windows. Esses clientes podem ser vistos como um público cativo porque é difícil mudar de um sistema operacional para outro. Assim sendo, é provável que, no futuro, eles comprem software da Microsoft. Na realidade, os ativos intangíveis são tão valiosos que se os gerentes não souberem gerenciá-los, eles levarão a empresa à ruína. Vejamos, por exemplo, a ascensão e queda da Saatchi & Saatchi, que, durante alguns meses em 1988, foi a maior agência de propaganda do mundo. No entanto, a empresa se perdeu quando seus gerentes concentraram suas atenções no capital financeiro - um ativo tangível - e não em seus ativos intangíveis.

Saatchi & Saatchi: Perda dos Ativos Intangíveis

Em dezembro de 1994, Maurice Saatchi deixou seu escritório na Charlotte Street, em Londres, pela última vez. Ele fora obrigado por um grupo de desiludidos investidores a renunciar ao cargo de presidente do conselho da Saatchi & Saatchi - o grupo de propaganda que ele e seu irmão mais velho, Charles, fundaram em 1970. Maurice estava furioso e não fez segredo disso. "Pela primeira vez em vinte e cinco anos", escre- veu em uma carta de demissão mais tarde enviada à imprensa, "vi-me em uma agência onde o termo homem de propaganda vinha sendo usado como insulto."

A renúncia de Maurice Saatchi foi o ponto culminante de uma série

de problemas enfrentados pela empresa. As ações da Saatchi & Saatchi tiveram sua oferta pública inicial na bolsa de valores de Londres em 1976 -, e ela foi a primeira empresa de propaganda a superar a imagem

16 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

do setor de propaganda no meio financeiro corno algo com "pretensões artísticas", cheio de brilho, inconsistente. Graças quase que totalmente à eloqüência dos irmãos Saatchi e aos poderes de persuasão do primeiro diretor financeiro da empresa, Martin Sorrell (cujo WPP Group mais tarde encamparia a Saatchi & Saatchi como a maior agência de propa- ganda do mundo), os investidores, tanto em Londres como em Wall Street, aprenderam a ver a propaganda como um setor lucrativo e com bom potencial de crescimento que poderia ser melhor alavancado pelas aquisições. Os irmãos Saatchi também lançaram mão de seu poder mágico den- tro da empresa para conter as poderosas forças centrífugas endêmicas na profissão. Enquanto geravam lucros, crescimento e dividendos para seus novos acionistas externos, eles conseguiram preservar o espírito de criati- vidade que constitui a essência da boa propaganda. Essa história de sucesso ininterrupto durou dez anos - de 1976 a 1986 -, período em que os irmãos Saatchi adquiriram outras agências, na proporção de três por ano. O auge ocorreu em abril de 1986 quando, por meio de uma emissão secundária de ações, os investidores pagaram 400 milhões de libras por uma participação de 47 por cento na empresa. Um mês depois, o dinheiro foi utilizado para comprar a agência Ted Bates, de Nova York. Foi com essa transação que os irmãos alcançaram sua meta de se tornar o maior grupo de propaganda do mundo, com um faturamento de US$7,5 bilhões. Até então, muito poucas pessoas-chave - notadamente os fundadores e criativos líderes das agências adquiridas - haviam saído. Essa fidelidade foi, em parte, uma decorrência da cultura de pioneirismo criada pelos irmãos e, por outro lado, de um sistema de pagamentos diferidos, ou "capitalizações", inventado por Sorrell. Em vez de receberem imediata- mente o total da quantia acertada pela venda de suas agências, os pro- prietários recebiam uma parte à vista, com a promessa de que o restante dos pagamentos seria efetuado mais tarde e estaria atrelado ao desempe- nho subseqüente da empresa adquirida. Era um sistema inteligente por- que não apenas reduzia o custo inicial de uma aquisição como também incentivava os antigos proprietários a continuarem se esforçando para maximizar o valor dos pagamentos subseqüentes. O problema era que o sistema de capitalização acumulava um grande passivo contingencial no balanço patrimonial da Saatchi & Saatchi, que poderia (o que ocorreu) se tornar pagável durante um período em que os .recursos estivessem res-

A Nova Riquezn: Ativos Intangíveis 17

tritos e o mercado acionário demasiadamente fraco para que houvesse uma emissão complementar de ações. A transação Ted Bates foi decisiva devido ao seu porte. Algumas con- tas-chave foram imediatamente perdidas devido aos conflitos de interesse entre os clientes da Saatchi & Saatchi e os da Ted Bates, Como esses inci- dentes não eram totalmente compensados pelo novo negócio, os resulta- dos de 1986 registraram a primeira queda de lucros do grupo em toda a sua história. Na época, começou também a haver uma evasão de talento criativo. Muitos profissionais da Ted Bates estavam enfurecidos com a fusão e alguns declararam isso publicamente. O pessoal da agência Ted Bates na França divulgou uma foto de um homem grávido (retirada de uma famo- sa campanha antitabagismo da Saatchi & Saatchi) que continha a legenda "Nous somines baisés" ("Fomos enganados"). A magia que durante tanto tempo manteve a integridade criativa do grupo Saatchi & Saatchi come- çava a desaparecer. Contudo, ainda com todo o seu orgulho, os irmãos continuaram a expandir seu império. No início de 1987, eles anunciaram uma nova e até mais ousada estratégia para se tornarem uma empresa global e diver- sificada prestadora de serviços de negócios, como marketing, serviços financeiros e gerenciamento, além de propaganda. Novas aquisições ocorreram nessas áreas. No verão de 1987, Tom Lloyd e eu previmos a queda do império Saatchi em nosso livro Managing Know-How, baseados no fato de que a estratégia da empresa violava a lógica empresarial das organizações do conhecimento. Entretanto, a advertência não desanimou os irmãos; posteriormente, eles chegaram até a citar passagens de nosso livro em um relatório anual. Mais tarde naquele ano eles anunciaram seu interesse em comprar o Midland Bank, um dos "quatro grandes" bancos varejistas do Reino Unido. Era demais para uma comunidade financeira já preocupada com os efeitos da maléfica transação Ted Bates. A imagem da empresa no mercado acionário, tão vital para sua estratégia de aquisições, sofreu uma queda da qual ainda não conseguiu se recuperar. Porém, no final de 1988 a capitalização de mercado do grupo ainda era de 636 milhões de libras, contra ativos líquidos de 108 milhões de libras. Portanto, para cada libra de ativos tangíveis os investidores ainda estavam acrescentando mais cinco para refletir os ativos intangíveis.

18 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Preço das Ações da Saatchi & Saatchi

-

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300-

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Gráfico 5

O desenvolvimento do preço das ações da Saatchi & Saatchi ilustra o perigo de desconsiderarmos o valor dos ativos intangíveis. Fonte: Datastream.

Contudo, os ativos intangíveis continuavam a se dissipar. Não demorou para que a hemorragia de talentos Começasse a afetar a reputação de empresa altamente criativa de que a Saatchi & Saatchi desfrutava no setor. Ficou difícil atrair e manter bons profissionais e bons clientes. A frustração entre os executivos era agravada pelo modesto desempenho das ações, como mostra o Gráfico 5.

Em 1989, o grupo Saatchi enfrentava uma crise financeira. Os ban- cos organizaram unia grande reestruturação financeira e contrataram um gerent profissional para supervisionar suas operações de rotina. Cortaram custos e venderam o que eram consideradas empresas secundá- tias, mas os prejuízos continuavam a aumentar: em 1993, estes já chega- vam a 20 milhões de libras por ano, e os clientes importantes, dentre os quais a Chrysler e a Helene Curtis, continuavam a debandar. Um novo

gerente de operações cortou os salários dos executivos, persuadiu Charles Saatchi a se retirar, mudou a sede da empresa pata um imóvel alugado por menor valor e lançou um programa de dispensas compulsó- rias que custou 10 milhões de libras em indenizações.

Se não foi o início do fim para a Saatchi & Saatchi - desde então rebatizada Cordiant —, a saída de Maurice Saatchi no final de 1994 foi

A Nova Riqueza: Ativos IntaPsgfz.eís 19

outro golpe. Determinado a zombar de seus perseguidores, ele abriu uma nova agência com seu irmão e começou a concorrer com eles. Ao final

do que logo foi anunciado como o "pesadelo na Charlotte Street", a Cordiant perdeu 40 milhões de libras em negócios (6 por cento de seu

faturamento total), dos quais grande parte, inclusive as contas da British Airways, Dixons e Mars, foram para a nova agência dos irmãos, a M&C Saatchi.

Os acionistas da Cordiant, alguns dos quais se juntaram a um gerente de fundos de Chicago, David Herro, para destituir Maurice, só puderam assistir desolados o valor de sua empresa despencar para meros 2 por cento de sua alta capitalização de mercado alcançada em 1988.

Lições a Serem Aprendidas

Os dezoito anos de extraordinário, quase ininterrupto crescimento da Saatchi & Saatchi sugerem que o setor de propaganda é muito parecido com qualquer outro. A estratégia da empresa estava baseada em duas idéias: primeiro, os clientes podem comprar todo tipo de conselho pro- fissional de uma fonte e, segundo, as economias de escala estão na solu- ção criativa de problemas, tanto quanto no setor de produção.

Mas o radical declínio da Saatchi & Saatchi sugere o contrário. Ele indica que a solução criativa de problemas não é absolutamente igual a outros setores de atividade e tem muito pouco a oferecer em termos de economias de escala. Mas se isso está claro agora, permanece a questão

de como os dois irmãos conseguiram desafiar as leis da gravidade criativa durante tanto tempo.

A resposta está em sua "conta bancária" de ativos intangíveis. Quando a empresa abriu seu capital, a Saatchi & Saatchi empregava

vários profissionais de propaganda muito qualificados, possuía diversos clientes importantes e desfrutava da imagem de ser criativa. Com o res-

paldo de sua tradição de lucros, os irmãos Saatchi conseguiram conven- cer a relutante comunidade empresarial de Londres de que o setor de propaganda era exatamente como qualquer outro, norteado pela mesma lógica empresarial que rege, digamos, o setor de produção. Eles

converteram parte de seus ativos intangíveis em espécie em sua oferta pública inicial, o que lhes rendeu uma alta cotação de suas ações, que eles utilizaram de forma brilhante em uma agressiva estratégia de aqui- sições.

20 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Outra parte da resposta está no bom senso dos irmãos. Isto é, eles eram de opinião de que a empresa tinha de ser lucrativa, de que o aumento dos lucros era a única medida de seu sucesso e de que a recom- pensa pelo sucesso representava um custo mais baixo para o capital financeiro de que todas as empresas necessitam. A Saatchi & Saatchi necessitava de capital financeiro, mas não para a atividade de propaganda, e sim para as aquisições. Na verdade, os irmãos Saatchi abandonaram a propaganda no momento em que começaram a utilizar a rede de agências como veículo para a aquisição de empresas de outros setores de atividade. Sim, o aumento dos lucros em sua empresa de propaganda original foi um sinal de sucesso, refletido no que chamo de crescimento orgânico nos anos anteriores a 1976. Esse saudável crescimento foi gerado por clientes satisfeitos que exigiam mais competência. Por outro lado, depois da oferta pública de ações, a maior parte do crescimento proveio das aquisições. Mas a comunidade empresarial de Londres não reconhecia a diferença entre crescimento orgânico e crescimento adquirido. Durante muito tempo, a Saatchi & Saatchi parecia estar na crista de uma enorme onda que produzia muitos lucros, elevava o preço das ações, criava mais oportunidades de aquisição e assim por diante. O caso Saatchi revela os perigos de ignorarmos ou não compreender- mos o valor e a natureza dos ativos intangíveis. Os ativos intangíveis da empresa eram como uma conta bancária que foi lentamente se esgotando quando a empresa abriu seu capital. A comunidade empresarial de Londres e Wall Street não entendeu (até hoje) como a gestão de ativos intangíveis como conhecimento, competência e imagem (ou reputação) gera lupos tangíveis. O fato de que os irmãos Saatchi sabiam disso em dado momento é demonstrado pelo sucesso da empresa antes e imediata- mente após a oferta pública inicial de suas ações. Mas a subseqüente estratégia de aquisições foi baseada no fato de eles acreditarem que o setor de propaganda é como qualquer outro, norteado pela mesma lógica que rege o setor de produção. Ao abrir o capital da empresa, eles adota- ram uma posição de magnatas, esquecendo tudo o que haviam aprendido e não tendo consciência do prejuízo (ou preferindo ignorá-lo) que a nova estratégia estava trazendo para os seus três principais ativos intangíveis. Assim, eles perderam a competência quando as pessoas deixaram a empresa e se tornaram suas concorrentes; perderam a estrutura externa quando sua reputação de criatividade se foi e os clientes de prestígio

A Nova Riqueza: Ativos Intangíveis 21

debandaram; e perderam a estrutura interna quando sua organização começou a se parecer com uma pirâmide invertida - a retenção de pes- soal-chave estava baseada em promessas para lucros futuros e quando chegou a hora de cumprir essas promessas, o que não foi possível, a estrutura desmoronou.

A Saatchi & Saatchi poderia ter sido bem-sucedida? Sim. Como afir- mo neste livro, se os irmãos tivessem adotado uma estratégia orientada para o conhecimento, teriam percebido que seus ativos intangíveis - ao contrário do que acreditavam seus assessores financeiros - eram mais importantes do que seus ativos tangíveis, e poderiam ter agido de outra forma. Eles teriam tido o respaldo de uma mina de recursos ilimitados.

Resumo

A diferença entre o valor de mercado de itma empresa de capital

aberto e o seu valor contábil líquido oficial é o valor de seus ati- vos intangíveis. Na maioria das empresas, o valor dos ativos intangíveis é superior ao valor de ativos tangíveis.

A parte invisível do balanço patrimonial consiste em três grupos

de ativos intangíveis: competência do funcionário, ou a capacida-

de dos empregados de agir em diversas situações; estrutura inter-

na, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administra- tivos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas

externas, relações com clientes e fornecedores e a imagem da organização.

Conselho aos Gerentes

O dever de um gerente é desenvolver os ativos de uma organiza-

ção, tanto os intangíveis como os tangíveis. Para "enxergar" a organização do conhecimento, os gerentes devem procurai ver suas organizações como se elas consistissem de estruturas de conhecimento e não de capital.

2

Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento

Antes de começarmos a discutir como gerenciar e avaliar os ativos intan- gíveis, devemos entender primeiro o que significa, na verdade, fazer negócios na era do conhecimento. Este capítulo trata das características das organizações do conhecimento, dos produtos das organizações do conhecimento e do gerenciamento das organizações do conhecimento.'

A Organização do Conhecimento

Tanto a Microsoft como a Saatchi & Saatchi são exemplos de uma nova

geração de empresas que chamo de organizações do conhecimento ou

empresas do conhecimento. Embora seus setores de atividade pareçam completamente distintos, ambas têm algumas características importantes em comum. A maioria dos funcionários das empresas do conhecimento são pro- fissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade - isto é, são trabalhadores do conhecimento. Seu trabalho consiste, em grande parte, em converter informação em conhecimento, na maioria das vezes utilizando suas próprias competências, às vezes com o auxílio de fornece- dores de informações ou de conhecimento especializado. Essas empresas possuem poucos ativos tangíveis. Seus ativos intangíveis são muito mais valiosos do que seus ativos tangíveis. Além disso, as organizações do conhecimento não são ilhas. Elas não existiriam se não fossem os grupos locais de clientes e fornecedores que

24 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

lhes servem de apoio e aumentam suas bases de conhecimento. O econo- mista Brian Arthur, da Stanford University, chama essas redes de minieco- logias; neste livro, essas relações se enquadram nas estruturas externas. As estruturas externas estão baseadas mais em fluxos de conhecimento gerados pelos ativos intangíveis do que em fluxos financeiros. Por fim, se partirmos do pressuposto de que o setor de serviços profis- sionais ou o de serviços de negócios equivale às organizações do conheci- mento, então o crescimento das organizações do conhecimento foi rápi- do e constante. Na verdade, as organizações do conhecimento estão cres- cendo com tanta rapidez que, como mostra o Gráfico 6, seus números estão ultrapassando os do setor de produção. Assim, o setor de serviços de negócios é um grupo heterogéneo e progressista de pequenas empresas' que vendem conhecimento, informa- ção e outros serviços, basicamente para outras empresas. As estatísticas divulgadas agrupam empresas como agências de propaganda, escritórios de advocacia e contabilidade, consultores gerenciais e de engenharia jun- tamente com corretores de imóveis, consultores de informática e - em alguns países - produtores de software. O ano de 1995 bem pode ser lembrado nos Estados Unidos como o ano em que as empresas que servem a indústria pela primeira vez supera-

5%

0%

Emprego nos EUA Parcela de Empregos Totais

— — — — — — — — —

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o.' 'o

Produção

— - —

Serviços de Negócios

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Gráfico 6 O setor de serviços de negócios nos Estados Unidos hoje está equiparado ao setor de produção. Fonte: base de dados da OECD, Paris.

Explorando os ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 25

ram aquelas que atuam na indústria. De acordo com as estatísticas da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD), o setor de serviços de negócios nos Estados Unidos cresceu gradativa- mente ao longo dos anos e hoje emprega cerca de dezoito milhões de pessoas - tanto quanto todo o setor de produção. Cinqüenta por cento das empresas que apresentaram um rápido crescimento nos Estados Unidos entre 1989 e 1993 poderiam ser rotuladas de empresas do conhecimento. Menos de um quinto são do setor de produção e o res- tante é do setor comercial ou de outros tipos de serviço. Como ainda estão baseadas em modelos industriais obsoletos que pressupõem que a produção desempenha o papel principal, as estatísticas oficiais do setor industrial não rastreiam bem essas tendências. Todavia, existem provas suficientes de crescimento rápido e sustentado no setor de serviços pro- fissionais e de negócios para concluirmos com alguma segurança que as empresas do conhecimento formam o setor de atividade que mais cresce no mundo. Na verdade, embora as estatísticas nessa área não sejam con- fiáveis e demorem a ser divulgadas, parece que o mesmo padrão prevale- ce em todas as economias da OECD, onde os Estados Unidos detêm a liderança. (Ver Gráfico 7.) O crescimento parece sólido porque é constante até mesmo em tem- pos de dificuldade. Na pequena economia sueca, o número de pessoas empregadas no setor de serviços profissionais dobrou para 220 mil entre 1980 e 1992, e o crescimento não foi abalado mesmo quando a econo- mia atingiu seu patamar mais baixo, em 1991-92. Embora o número de empregos no setor de produção tenha caído 13 por cento entre o próspe- ro ano de 1989 e a crise do ano de 1992, o numero de empregos no setor de serviços profissionais cresceu precisamente na mesma proporção durante esse período, segundo o Conselho dos Setores de Serviço da Suécia.

Os Produtos da organização do Conhecimento

Em meados da década de 1980, Brian Arthur observou três característi- cas dos produtos provenientes da próspera indústria de software do Vale do Silício:

1. Assim como os produtos farmacêuticos e outros produtos de alta tecnologia, o software produzido continha custos de desenvolvi- mento muito altos mas custos de produção muito baixos.

26 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Assessoria Juridica Assisséncia Médica Priada Consultaria Gerencial

Outros Setores de Uso Isuesasi'siVoo dodo Coraheti Es

Treinamento Outros Setores de Engenharia Técnica Energia, Assuntos Asnbientai, Asçe,sori, Fiss,nceir&de Investimentos Bioeecnologia, Produssas Farmscéss&oa rropanda, hP, Com si n icaçá o

Software para

Computadores

Agénciss de

Temporário

Varejo

Serviços

Gráfico 7

Cinqüenta por cento das empresas que mais crescem nos Estados Unidos podem ser descritas como empresas do conhecimento. Fonte: INC 500,

1995.

2.

Os clientes valorizavam a compatibilidade entre esses produtos de software. Conseqüentemente, conquistada a participação no mercado, ficava mais fácil vender upgrades ou add-ons.

3.

Depois que passavam a dominar um pacote de software, os usuá- rios relutavam em mudar para outro. Aprender um pacote de software requer tempo; os arquivos criados em um formato não são facilmente transferidos para outro. Assim, a Microsoft e outras empresas que desenvolvem software combateram esse fenômeno oferecendo upgrades competitivos; os proprietários de um software concorrente poderiam adquirir a versão da Microsoft com grandes descontos. Foi essa estratégia que permi- tiu à Microsoft dominar o mercado de software para microcom- putadores durante tanto tempo.

Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 27

Nenhuma Lei de Redução de Lucros

O

sucesso da Microsoft parece violar um antigo princípio econômico - a

lei

da redução de lucros. De acordo corri esse princípio, desde que a pro-

dução aumente, chegará um momento em que os custos por unidade também começarão a subir. Esse princípio é válido em um mundo de recursos físicos limitados, isto é, para aqueles setores envolvidos em pro- cessos massificados, por exemplo. Esses setores são hoje dominados por grandes empresas, e se essas empresas tentarem se expandir incorrerão em algum tipo de limitação, seja em número de consumidores que prefe- rem suas marcas, em acesso às matérias-primas ou em algum outro aspec- to. Os lucros começam a cair porque a expansão de custos extrapola a margem extra ganha.

Mas se o custo de desenvolvimento de software é o mesmo para

uma cópia do produto vendida ou para um milhão de cópias, os líderes

de mercado sempre faturarão mais que seus concorrentes mais próxi-

mos. Ao contrário da terra, do petróleo e do ferro, informação e conhe-

cimento não são produtos intrinsecamente escassos. Eles podem ser pro- duzidos pela mente humana a partir do nada. O custo do insumo físico - alimentos - necessário para manter o processo criativo é irrisório. Também ao contrário do petróleo e do ferro, o conhecimento e a infor- mação crescem quando são compartilhados; uma idéia ou habilidade compartilhada com alguém não se perde, dobra. Uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados.

O Conhecimento Cresce a Partir da Divisão

Ao contrário também dos bens e serviços, o conhecimento não desapare- ce quando é vendido. Se você me vender um aspirador de pó, levo a máquina e você recebe o meu dinheiro em troca. Se você me vender um bilhete de passagem de trem ou me alugar um quarto de hotel, o lugar no trem e a cama no quarto estão sujeitos a uso e desgaste porque irei usá-los. Portanto, o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento se valoriza. O seu cabedal de conhecimentos não diminui se você com- partilhá-lo comigo. Se eu lhe contratar para ajudar meu pessoal a desen- volver suas capacidades, você não apenas manterá seus conhecimentos depois de "vendê-los", mas provavelmente terá aprendido algo de novo com o meu pessoal nesse processo.

28 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Comunicação e Química Pessoa!

Mas o conhecimento não é uma atividade simples. Por exemplo, se você analisar o mercado de automóveis na China e produzir um relatório para. mim sobre o assunto, o que estou comprando de você não é, na verdade, o relatório impecavelmente encadernado e bem ilustrado, mas a capaci- dade de tomar melhores decisões com o intuito de obter melhores resul- tados para minha empresa. Se essa melhoria não ocorrer e eu sentir que a inadequabilidade de seu trabalho é, em parte, responsável pela decepção, irei me sentir enganado. Portanto, o sucesso na delicada tarefa de transfe- rência da competência humana depende, em grande parte, do grau de satisfatoriedade com que os fornecedores de conhecimento se comuni- cam com os seus clientes. Como a eficácia da comunicação humana depende tanto da química pessoal entre os comunicadores quanto da da- reza ou da qualidade dos relatórios que transitam entre eles, o grau de adequabilidade de determinadas pessoas a determinados clientes - e vice- versa - é tão importante (ou até mais) quanto a qualidade e a quantidade dos conhecimentos a serem transmitidos. Brian Arthur, um dos poucos economistas a terem estudado a econo- mia do conhecimento, incorporou alguns princípios básicos do conheci- mento e da informação a uma teoria econômica. Ainda estamos um tanto distantes de um modelo coerente de economia do conhecimento. Uma das maiores falhas é que Arthur, como muitos outros economistas, con- funde informação com conhecimento. No entanto, usarei sua teoria para esclarecer a tarefa da gestão dos ativos intangíveis. O jogo dos lucros crescentes no mercado de software é um jogo de tudo ou nada, onde o risco e os lucros são altos; na verdade, trata-se de algo quase digital, como as informações comidas no software. Por outro lado, como veremos, o mercado do conhecimento é muito diferente.

A Diferença entre Informação e Conhecimento

Embora as empresas de desenvolvimento de software e propaganda tenham várias características em comum, existe uma diferença importan- te entre elas. As empresas de software reúnem os conhecimentos de seus funcionários em pacotes de informação padronizados e, como já vimos, depois de produzido o protótipo, as cópias subseqüentes custam quase nada. Por outro lado, a produção das empresas de propaganda é a solu-

E.xplorando os Ilimitados Recursos da Era do Co,ihecj,,,e,,ro 29

ção de problemas. Isso exige um íntimo diálogo - o que BilI Gates chama de comunicação em banda larga - entre o especialista e o cliente. Nenhum cliente quer o mesmo anúncio duas vezes, daí o maravilhoso mundo da produção de custo zero ser algo inacessível. Como não exis- tem problemas-padrão, os consultores devem tratar seus clientes de forma individual. Como os consultores não podem padronizar seus clien- tes, eles devem procurar clientes que possam ser servidos pelo seu pes- soal ou pessoas que possam servir seus clientes. Essa distinção entre organizações que vendem conhecimento como um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo é de vital importância. Mesmo que ambas dependam fortemente dos ativos intangíveis para seu sucesso, a arte de alcançar lucros cada vez maiores é diferente. Uma é regida pela informação, a outra pelo conhecimento. Parte dessa confusão com relação à maneira de fazer negócios na era do conhecimento provavelmente seria eliminada se compreendêssemos melhor os aspectos em que informação e conhecimento apresentam semelhanças e diferenças. O tão divulgado, porém amplamente incons- ciente, pressuposto de que informação é igual a conhecimento e de que a relação entre um computador e a informação equivale à relação entre o cérebro humano e o conhecimento humano podem levar a perigosos e onerosos erros. Por exemplo, a indústria de computadores japonesa já havia gasto uma fortuna quando decidiu abandonar sua tentativa de construir um computador de quinta geração, ou um cérebro artificial. A errônea idéia de que o conhecimento existe de certa forma e, assim como as informações em bancos de dados, pode passar por uma "reengenha- ria" com a mesma facilidade com que os sinais transmitidos de um com- putador para outro também já custou muito dinheiro e causou muita dor de cabeça a muita gente.

Gerenciamento da Organização do Conhecimento

Muitos afirmam que os Estados Unidos estão se transformando em um novo tipo de sociedade na qual a maior parte do trabalho é um trabalho de conhecimento. A afirmação, embora possa não ter tanto valor, sugere que outros países da OECD estão indo no mesmo caminho. O ambiente em que os gerentes terão de trabalhar no futuro já foi descrito com eloqüência por muitos autores. Eles descrevem uma nova e perigosa era da sociedade, rotulando-a de "a terceira onda" (Toffler,

30 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

1980), "sociedade da informação" (Masuda, 1980), "sociedade do conhe- cimento" (Masuda, 1980, Naisbitt, 1982) e "a era pós-capitalista" (Drucker, 1993). Será a era virtual (Rheingold, 1993) do conhecimento (Savage, 1995) caracterizada pela máquina inteligente (Zuboff, 1988) e pela "irracionalidade" (Handy, 1990). Esse novo mundo já está apresentando desafios para os gerentes. A teoria gerencial clássica pressupõe que os líderes tomam as decisões e os subordinados as executam, que falar é uma coisa, fazer é outra, e que os líderes estão sempre melhor informados que os funcionários - ou podem facilmente estar nessa posição - porque são eles que controlam o fluxo de informações. Enfim, essa teoria pressupõe que os chefes comandam. Mas suponhamos que a teoria clássica não seja mais aplicável. Suponhamos que os funcionários saibam mais do que seus chefes, tenham mais sensibilidade para o mercado e estejam mais próximos dos clientes. Suponhamos que falar ou escrever seja ação e que os funcioná- rios valorizem mais a aprovação de seus colegas do que a de seus líderes. E possível "liderar" essa organização? Não de acordo com a teoria clássi- ca; seria malhar em ferro frio. Entretanto, é exatamente esse tipo de situação que os chefes das entidades organizacionais de amanhã terão de enfrentar. Essas entidades já foram rotuladas de "redes de pesca" (Johansen e Swiegart, 1994) e "redes" (Grenier e Metes 1992). Elas foram descritas como virtuais (Davidow e Malone, 1992), irracionais (Brunsson, 1985), tridimensionais (Czarniawska-Joerges, 1993), hiper- textuais (Nonaka e Takeuchi, 1995), ad hoc (Mintzberg, 1979), inteligen- tes (Quinn, 1992, Pinchot e Pinchot, 1995), transcendentes (Gustavsson, 1992), do aprendizado (Senge, 1990) e imaginárias (Hedberg, 1995). Os gerentes de ontem podiam confiar na fidelidade de seus funcioná- rios, que era fruto da necessidade. No futuro não. Os operadores das organizações do conhecimento são trabalhadores do conhecimento com alto grau de escolaridade (Druker, 1993) e profissionais liberais da refle- xão (Schõn, 1983). São os "novos individualistas infiéis" (Leinberger e Tucker, 1991), membros da geração X (Coupland, 1991) que formam uma nova elite e se mantêm bem informados por meio de seus contatos com clientes e fornecedores e de sua participação em redes informais, onde o conhecimento flui com liberdade e as informações são abundantes. Portanto, a produção nas organizações do futuro provavelmente será muito diferente da produção imaginada pela teoria clássica, que ocorre dentro das quatro paredes de uma fábrica e assume a forma do movi-

Explorando os ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 31

mento material tangível através das fases de um processo de produção concreto. Grande parte dos negócios das organizações do futuro será realizada nos escritórios dos clientes ou durante reuniões privadas para as quais os líderes das empresas jamais serão convidados. Eles não terão como interagir com todas as redes ou ter acesso a todas as fontes de conhecimento. As empresas "enxutas" (Womack e Jones, 1994), "certinhas" (Lloyd, 1988), auto-organizadas (Jantsch, 1980) ou auto-regidas ('Wheatley, 1995) precisam realmente de gerentes? Na verdade, a resposta parece ser afir- mativa, mas eles deverão aprender a ter jogo de cintura (Moss-Kantet 1990) e prosperar em meio ao caos (Peters, 1992) porque irão gerenciar no limite (Pascal, 1990). Por isso, eles devem se comunicar em silêncio (Hall, 1959) em equipes que trabalhem de forma global (Johansen et ai., 1991) com a finalidade de aplicar a reengenharia (Hammer e Champy, 1993) e implementar a qualidade total (CulIen e Hollingum, 1987). Se forem bem-sucedidos, os gerentes terão a promessa de um novo mundo de lucros crescentes (Arthur, 1996). Essa eclética série de conceitos reflete a atual confusão em relação à maneira como percebemos o mundo futuro. Existem boas razões para essa confusão.

Do Paradigma Industrial ao Paradigma do Conhecimento

Parece haver um certo consenso em relação ao velho mundo; vamos chamá-lo de paradigma industrial. Todos concordam que estamos aban- donando a maneira industrial de ver o mundo, mas ninguém pode afir- mar com certeza o que está por vir. O novo "sei lá o que" parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece razoavelmente óbvio que informação e conhecimento, no sentido mais amplo, estão adquirin- do mais importância. Assim, por mais que descrevamos a nova sociedade que estamos criando, faz mais sentido vê-Ia em termos de conhecimento. Já vivemos em um mundo no qual os serviços constituem mais de dois terços do produto nacional bruto (PIB) e dos empregos, por isso devemos mudar nossa perspectiva - ou paradigma - para algo que possa- mos chamar de economia do conhecimento ou de serviço (Quinn 1992). Uma mudança de paradigma (Kuhn 1962) se instala quando uma proporção suficiente de pessoas muda sua maneira de ver o mundo e

32 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

[Irem

Pessoas

de OtL

finse

L de poder

I

[Principal tarefa da gerência

Informação

Produção

Fluxo de informações

Forma básica de receita

Estrangulamentos na

produção

Manifestação da produção

Fluxo de produção

Efeito do porte

Relacionamento com o cliente

Conhecimento

Finalidade do aprendizado

Valores do mercado acionãrio

Economia

Visto pelo paradigma industrial ou de uma perspectiva industrial

Visto pelo paradigma do conhecimento, ou de uma perspectiva do conhecimento

Geradores de custo ou recursos

Geradores de receita

Nível relativo na hierarquia

Nível relativo

organizacional

conhecimento

Trabalhadores físicos o;^;1

capitalistas

1 Supervisão da subordinados

lnstnunento de controle

1 Trabalhadores físicos processando recursos físicos 1 para criar produtos tangíveis

do 11conhecimento Rema gerentes

fpoio aos colegas - -

Ferramenta para o recurso da comunicação

Trabalhadores do conhecimento convertendo - conhecimento em estruturas intangíveis

Via hierarquia organizãcional Via redes colegiadas

Tangível (dinheiro)

Capital financeiro e habilidades humanas

Intangível (aprendizado, novas idéias, novos clientes, P&D) -

Tempo e conhecimento

Produtos tangíveis (hardware) 1 Estruturas intangíveis (conceitos e software)

Regido pela máquina, seqiiencial

Economia de escala no

processo de produção

Unilateral pelos mercados

Uma ferramenta ou um

• recurso entre outros

Aplicação de novas

• ferramentas

Regidos pelos ativos tangiveis

De redução de lucros

Regido pelas idéias, caótico

1

Economia de escopo das redes

Interativo pelas redes pessoais

'fl O foco empresarial

Criação de novos ativos

1

Regidos pelos ativos

intangíveis

De aumento e redução de lucros

Figura 2 Os princípios da organização do conhecimento.

Explorando os Ilimitados Recursos da Era do Conhecimento 33

s

a

(3

o

começa a enxergar os fenômenos com uma nova perspectiva comparti- lhada. É muito difícil "ver" um novo paradigma porque a maioria das pessoas continua presa pela linguagem do antigo paradigma enquanto luta para definir o novo.3 O rótulo que escolhi para o novo paradigma do conhecimento é vendo

o mundo pelo ponto de vista do conhecimento. Essa descrição é a que

melhor se enquadra na mensagem deste livro, mas não estou nada certo de que ela continuará a ser a melhor, nem por cinco anos sequer. A Figura 2 descreve a maneira como interpreto o que está acontecendo. A coluna da direita sintetiza também os princípios que regem a organização que projetei

como um arquétipo para o futuro: a organização do conhecimento.

Quais são as conseqüências gerenciais práticas desses abrangentes princípios? Acredito que algumas das respostas possam ser encontradas entre as empresas do setor de serviços de negócios, visto que muitas já

estão operando na economia do conhecimento. Para essas empresas, os ativos intangíveis são os mais valiosos.

Resumo

• A economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita.

• Ao contrário dos recursos físicos, o conhecimento cresce quando

é compartilhado. Entretanto, a distinção entre as organizações

que vendem derivativos de conhecimento e aquelas que vendem conhecimento como um processo é de vital importância, porque

a arte de alcançar lucros cada vez maiores é diferente para cada

uma delas. No primeiro caso, essa arte é regida pela informação; no segundo, pelo conhecimento,

• A produção humana pode ser vista como uma criação de conhe- cimentos e a distribuição como unia criação de conhecimentos em conjunto com os clientes.

Conselho aos Gerentes

• Os gerentes quase sempre têm um modo de pensar inconsciente

e tácito com nuances dos valores e do bom senso da era indus-

trial. Para ver um novo mundo, eles devem procurar adotar uma

mentalidade consciente, como a perspectiva do conhecimento.

34 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

É melhor não traduzir as experiências atuais em palavras ou con-

ceitos da era industrial porque desse modo não vemos as novas.

É melhor procurar evitar a "armadilha mental" da lógica da

sociedade industrial. A lógica da era do conhecimento parece, em muitos aspectos, ser o oposto da lógica tradicional da era indus- trial.

Atualmente, as estatísticas existentes não esclarecem a veloz expansão das empresas do conhecimento no setor de serviços. E importante tentar encontrar dados estatísticos alternativos.

3

oque É Conhecimento?

O que É Competência?

A competência do funcionário é não somente um dos três ativos intangí-

veis de uma organização, mas também a fonte das estruturas interna e externa da mesma. Portanto, para gerenciar e avaliar os ativos intangí- veis, precisamos entender o que é competência. Para isso, devemos res- ponder à pergunta: "O que é conhecimento?" Essa questão tem ocupado a mente dos filósofos ao longo do tempo sem que se tenha chegado a qualquer consenso - não há nenhuma defini- ção da palavra aceita de modo geral. O termo epistemologia - teoria do conhecimento - provém da palavra grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. Mas, em português, a palavra conhecimento parece

ter vários significados. Pode significar informação, conscientização, saber,

cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discer-

nimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza e assim por diante. A definição depende do contexto em que o termo é empregado.1 Acredito que o conhecimento possui quatro características.

o conhecimento É Tácito

A questão da certeza pouco importa para os gerentes, que têm de atuar no mundo real onde nunca temos certeza absoluta de nada. Por outro lado, o conhecimento prático é importante para os gerentes, mas é muito difícil expressá-lo por meio de palavras. De que forma explicar em pala-

36 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

vras como andar de skate ou fazer um saque de tênis? O conhecimento prático é - em grande parte - tácito. Michael Polanyi desenvolveu sua teoria do conhecimento tácito no final da década de 1940 e início da de 1950. Tendo vivido na época em que a teoria da informação e a cibernética já existiam, ele ilustrou suas teorias com exemplos retirados das profissões científicas. Esses aspectos de seu pensamento fazem-no parecer muito moderno hoje em dia por- que as condições de trabalho dos cientistas são bastante semelhantes àquelas dos trabalhadores do conhecimento de hoje que lidam com o processamento de informações.2 Polanyi vê o conhecimento como algo pessoal, isto é, formado den- tro de um contexto social e individual, ou seja, não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade. Seu conceito de conhecimento está baseado em três teses principais:

1. A verdadeira descoberta não resulta de um conjunto de regras articuladas ou algoritmos.

2. O conhecimento é, ao mesmo tempo, público e, em grande parte, pessoal (isto é, por ser construído por seres humanos, con- tém emoções, ou paixão).

3. O conhecimento subjacente ao conhecimento explícito é mais fundamental; todo conhecimento é tácito ou tem raízes no conhecimento tácito, ou seja, tem raízes na prática.

Portanto, no mundo de Polanyi não existe essa história de conheci- mento objetivo no sentido científico, nada de episteme, nada de certeza absoluta. Entretanto, o conhecimento não é privado ou subjetivo. Embora pessoal, ele é construído também de forma social. O conheci- mento transmitido socialmente se confunde com a experiência que o indivíduo tem da realidade. As experiências novas são sempre assimiladas através dos conceitos que um indivíduo possui.3 Esses conceitos são tácitos. Os indivíduos mudam ou adaptam os conceitos à luz de suas experiências e reinterpretam a linguagem utilizada para expressá-los. Quando uma palavra ou um conceito novo é incorpo- rado a um sistema de Linguagem antigo, um influencia o outro. O pró- prio sistema enriquece o que o indivíduo lhe conferiu. Todo o nosso conhecimento, portanto, possui uma dimensão tácita. Vou explicar melhor. Qualquer atividade é realizada mediante o uso de duas dimensões de conhecimento: o conhecimento de foco é aquele

O que É Co,,becime,,to? O que É Competência? 37

em relação ao objeto ou fenômeno focalizado; o conhecimento tácito, aquele utilizado como unia ferramenta para lidar com o que está sendo focalizado.

O conhecimento tácito e o conhecimento de foco não são categorias ou níveis em uma hierarquia, mas duas dimensões do mesmo todo. Um complementa o outro: as funções do conhecimento tácito como conheci- mento básico auxiliam na realização da tarefa que está sendo focalizada. Além disso, a pane tácita do conhecimento varia de acordo com a situa- ção. Por exemplo, quando lemos um texto, as palavras e as regras lingüís- ticas funcionam como conhecimento tácito ou subsidiário enquanto a atenção do leitor estiver voltada para o significado do texto, Polanyi cita outro exemplo: "Quando utilizamos um rna y telo para fixar um prego, prestamos atenção tanto ao martelo quanto ao prego, mas de formas

diferentes

como o prego, objeto de nossa atenção, mas instrumento dele. O que

vemos não são o martelo e o prego propriamente ditos; vemos outra coisa enquanto nos mantemos intensamente atentos a eles. Tenho um

Podemos expressar a diferença dizendo que o martelo não é

conhecimento subsidiário

minha

do tato na palma da minha mão que se funde à consciência de foco em relação ao fato de fixar o prego" (Polanyi

1958, 55).

A utilização do conhecimento de forma tácita ou focalizada depende da situação. Polanyi enfatiza o aspecto funcional do conhecimento: o conhecimento irrefletido é como uma ferramenta (tácita) por meio da qual agimos ou reunimos novos conhecimentos. A ferramenta - assim como o martelo - é ponto pacífico.

O Conhecimento É Orientado para a Ação

Estamos constantemente gerando novos conhecimentos por meio da análise das impressões sensoriais que recebemos (e quanto mais sentidos empregamos no processo, melhor) e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como aprende,; esque-

cer, lembra,' e compreender.

Para descrever a maneira como adquirimos e geramos novos conhe- cimentos aplicando às nossas percepções sensoriais as capacidades e os fatos que já possuímos, Michael Polanyi usa o termo processo de sabe,'. Inspirado pela psicologia gestáltica, Polanyi vê o processo de saber como um processo de reunião de pistas fragmentadas, por intermédio de per-

38 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

:cpções sensoriais e a partir de lembranças, e agrupamento das mesmas em categorias. Em outras palavras, conferimos sentido à realidade cate- ;orizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que podemos utilizar de forma tradicionalmente válida. Partimos dos detalhes para o objeto de foco a eles relacionado. Por exemplo, vemos parte de um objeto ou parte de um conjunto de dados que nos lembra algo com o qual estamos familiarizados e preenchemos as lacunas. Esse ato de associação é um ato informal da mente e não pode ser praticado mediante uma operação formal ou um sistema artificial de inteligência. A associação de conhecimentos é uma habilidade pessoal inalienável e intransferível; cada pessoa deve construí-Ia individualmente. Polanyi utiliza com freqüência o verbo saber e o substantivo conheci- nento como sinônimos. Em seu mais recente trabalho (The Tacit Di;nension, 1967), ele enfatiza as propriedades dinâmicas do conheci- mento e chega até a descrever o conhecimento como uma atividade: "O conhecimento é uma atividade melhor descrita como o processo de saber."' Eis um exercício que ajudará a esclarecer a natureza do conhecimen- to tácito. Feche os olhos e tente tocar a ponta do nariz com o dedo indi- cador. Concentre-se o tempo todo no ponto em que o seu braço se encontra. Tire vinte segundos para fazer esse exercício. Como você se saiu? Bem, provavelmente. É provável que você tenha conseguido tocar a ponta do nariz embora não pudesse enxergá-la. Isso porque você sabe tacitamente onde está a ponta do seu nariz, e sabe como deve movimentar o braço e o dedo para tocá-la. Você estava, de forma consciente, concentrado nesse conhecimento. Normalihente não nos detemos de forma consciente em movimentos físicos desse tipo; se o fizéssemos, pouco realizaríamos. Comparada à nossa mente subconsciente, nossa mente consciente é um processador de informações irremediavelmente ineficiente. Estudos recentes (Nórre- tranders, 1992) mostram que a mente consciente pode processar de 1.6 a quarenta bits de informação por segundo, enquanto a mente subcons- ciente é capaz de lidar com 11 milhões de bits por segundo. Em outras palavras, mal chegamos a ter consciência de um milionésimo das infor- mações processadas pelo nosso cérebro. Enquanto sua atenção estava deliberadamente voltada para o seu braço, o seu cérebro estava lidando de forma rápida e eficiente com a enorme quantidade de informações necessárias para gerenciar o seu corpo.

O que É Coirbecimento? O que É Competência? 39

O pensamento consciente é desgastante e ineficiente, mas também muito flexível. Pode mudar conscientemente (ou ser desviado de forma inconsciente) em uma fração de segundos - para se concentrar cru cabeça ou nossos dedos dos pés, para ouvir com atenção, para refletir.

O Conhecimento É Sustentado por Regras

Existem regras também para processar o conhecimento de forma cons- ciente ou inconsciente. Que mão você usou no exercício de tocar o nariz? Se foi a direita, você provavelmente usou a mão certa. Por que você não usou a mão esquerda? Talvez você nunca tenha pensado nisso; a sua ação foi puramente automática. Com o tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação concebível. Essas regras nos poupam muita energia e nos permitem agir com rapidez e eficácia sem termos que parar para pensar no que estamos fazendo.

Além disso, essas regras de procedimento desempenham um papel vital na aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorá-las. A minha cortada é mais eficaz quando inclino um pouco mais a raquete para reali- zar esse movimento? O som do piano sai melhor se eu levantar um pouco mais a mão ao tocar essas notas?

As regras estão atreladas ao resultado das ações. O conhecimento das regras funciona também como um conhecimento tácito, isto é, como um tipo de "ferramenta das ferramentas". Uma regra é uni padrão para a correção. As regras se desenvolvem durante um processo de saber ou pela tradição (ou seja, pela prática). O domínio das regras traz consigo também a capacidade de mudá-las ou ampliá-las. Embora em geral sejam tácitas, as regras podem ser transformadas em regras práticas explícitas. Polanyí afirma que os artesãos (que ele chama de executores) utili-

zam os mesmos métodos que outros profissionais liberais

e os mentores. Portanto, cientistas e carpinteiros são iguais. Ambos seguem regras e modelos e dependem da experiência para fazer julga- mentos. Polanyi não faz nenhuma distinção clara entre conhecimento prático e outros tipos de conhecimento, como o conhecimento teórico, por exemplo. Conseqüentemente, em princípio ele não vê nenhuma diferença entre as habilidades analíticas de um Bertrand Russell e a

(realizadores)

40 A ERA DA ORGANIZAÇÃO 00 CONHECIMENTO

capacidade de um cego em utilizar uma bengala. Para Polanyi, o pro- cesso de saber é o mesmo.

Mas as ferramentas intelectuais são diferentes das ferramentas físicas porque estão baseadas em um contexto social; elas são utilizadas nas interações com outras pessoas. Para utilizar as ferramentas intelectuais, a pessoa precisa confiar no contexto social. Essa é uma distinção importan-

te em relação às regras e às ferramentas, particularmente para os profis- sionais envolvidos no processamento de informações.

As Regras Agem como Filtros para o Conhecimento

Embora úteis, as regras de procedimento são também limitadoras, por- que filtram os conhecimentos novos. Se você usou a mão direita no exer- cício do nariz apresentado anteriormente, você rejeitou a experiência de fazê-lo com a mão esquerda. Nesse caso, talvez não tenha havido maio- res prejuízos, mas pense no modo como você age em situações mais com- plexas. Até que ponto o que você faz acontece de maneira automática? Até que ponto você "desliga" a sua capacidade de criar novos conheci- mentos? Quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber, agimos de forma inconsciente, não refletimos. E assim que tomamos as coisas por certo. Sempre restam vestígios daquilo que um dia soubemos.

A partir do momento em que aprendemos a andar de bicicleta ou tocar

piano, nunca esquecemos totalmente essas habilidades. Mesmo quando recordamos fragmentos de conhecimentos ou regras de procedimento em nossa mente consciente, sempre ficam resquícios tácitos em nossa mente inconsciente, colorindo automaticamente nossas experiências. Ao contrário dos computadores, os seres humanos nunca esquecem tudo. Como John Maynard Keynes disse certa vez: "A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar novas idéias, mas em persuadi-Ias a abandonar as antigas."

Os seres humanos provavelmente desenvolveram esse sistema de padrões do cérebro para reagir com rapidez - sem perder tempo e ener- gia para tomar uma deliberação consciente - a ameaças repentinas em um ambiente de modo geral hostil. Hoje em dia, o ambiente físico está menos hostil. A maioria das pessoas passa mais tempo agindo ou reagin- do mentalmente - escrevendo, falando, pensando - do que fisicamente. Por isso, o foco desse sistema primitivo de padrões do cérebro mudou

O que É ConI,ecj,nen(o? O que É Gornpeté.,cfa? 41

para nos ajudar a desempenhar as tarefas mentais com rapidez. Nós o utilizamos em simples tarefas de cálculo, como para multiplicar números relembrando tabuadas que aprendemos na infância, e em complexas tarefas sociais que aqueles que trabalham em grandes organizações têm de desempenhar todos os dias, como redigir memorandos, fazer apresen- tações e decidir como comportar-se nas reuniões. Portanto, constante e inconscientemente adotamos padrões e per- cepções mais ou menos fixos ao reagirmos ao mundo que nos rodeia. Esses padrões e percepções podem assumir a forma de julgamentos de valor e atitudes mais ou menos conscientes. Se forem suficientemente rígidos - se "soubermos", por exemplo, como um gerente "deve" se comportar para ser bem-sucedido e que "o dinheiro sempre motiva as pessoas" -, podemos utilizar essa rotulação de categorias para encontrar- mos nosso rumo de forma rápida e fácil no mundo, em vez de fazermos perguntas, ouvir e criar novos conhecimentos. Podemos agir de forma muito mais rápida quando não paramos para refletir. Mas quando nos detemos nessa trajetória por força de deliberação consciente, não temos certeza se as ações que praticamos são realmente apropriadas ou ade- quadas.

O Conhecimento Está em Constante Mutação

Polanyi às vezes descreve o conhecimento como um objeto capaz de ser articulado através de palavras. Quando explicitado pela linguagem, o conhecimento tácito se torna estático, podendo, então, ser focalizado para fins de reflexão. Distanciando-se o ator do conhecimento e articu- lando-se este pela linguagem ou por símbolos, o conhecimento pode ser distribuído, criticado e, com isso, aumentado. Como sempre sabemos mais do que expressamos, o resultado é que

o que foi articulado e formalizado é menos do que aquilo que sabemos

de modo tácito. O conhecimento explícito na forma de fatos é, portanto - metaforicamente falando - apenas a ponta do iceberg. A linguagem por

si só não é suficiente para tornar o conhecimento explícito.

Todo conhecimento teórico articulado foi originalmente construído em minha mente ou na mente de alguém. Os fatos, então, são pessoais e não objetivos em um sentido científico positivista. A verdade dos fatos pode ser testada por meio de um ato de afirmação, mas o ato de afirmar também contém uma parte tácita,'

42 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Essa noção é defendida por Wittgenstein (primeiro em Tractatus, depois em Investigações Filosóficas). Wittgenstein ressalta que o inexpres- sível existe, que conceitos intangíveis como tocar soar, movimentar-se etc. não podem ser explicados por meio de palavras, mas somente podem ser mostrados. Por isso sua famosa última proposição (7.0) no Tractatus: "A respeito do que não podemos falar, devemos silenciar." O mesmo argumento vale para um conceito complexo como o conhecimento: ele não pode ser expresso em palavras. Daí Wittgenstein ter tirado a inevitável conclusão: os filósofos que tentaram fazê-lo esta- vam perdendo seu tempo.

Do Conhecimento à Competência

Portanto, o conhecimento humano é tácito, orientado para a ação, basea- do em regras, individual e está em constante mutação. Como a palavra conhecimento é uma noção com tantas conotações, seu uso normalmente não é prático. Mesmo que o conhecimento seja dinâmico, o que é melhor expresso pelo verbo saber, uma descrição mais prática é quase sempre um substantivo. Devido à atenção que vem atraindo ultimamen- te, a palavra competência pode ser a melhor candidata. Podemos considerar que a competência de um indivíduo consiste em cinco elementos mutuamente dependentes:

• Conhecimento Explícito. O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela infor- mação, quase sempre pela educação formal.

• Habilidade. Esta arte de "saber fazer" envolve uma proficiência prática - física e mental - e é adquirida sobretudo por treinamen- to e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.

• Experiência. A experiência é adquirida principalmente pela refle- xão sobre erros e sucessos passados.

• Julgamentos de valor. Os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros cons- cientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo. • Rede social. A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

O que É Ccnhec,rne,,to? O que É Conrpeténc!a? 43

Como a lista subentende, a informação (conhecimento explícito) é o único elemento da competência. Em grande parte, a competência depen- de do ambiente. Isso vale em especial para os componentes empíricos e da rede social da competência. Se unia pessoa se muda para um novo ambiente, ela perde competência. Por exemplo, quando uma usina side- rúrgica fecha, aqueles que trabalhavam no forno e eram competentes no antigo ambiente perdem as relações mantidas pela organização da fábri- ca. A menos que encontrem uma organização semelhante, eles não podem usar sua competência. Quando a ética profissional é forte - como nas culturas às quais pertence a maioria das pessoas - esses trabalhadores se sentem destituídos de valor próprio e perdem a auto-estima. Assim, nos setores de produção, a competência dos trabalhadores está intimamente relacionada a um determinado ambiente físico - ao que chamo de estrutura interna. Eles têm poucas alternativas fora desse ambiente. Por outro lado, os profissionais adquirem competência vincu- lados a uma rede independente que não faz parte de qualquer organiza- ção. Esse fato é uma das forças básicas com as quais os gerentes hoje têm que lidar. A competência gerencial também é contextual. Os gerentes capacita- dos dependem fortemente de sua rede social. Saber o que "estimula" determinados indivíduos, quem contatar, em quem confiar, com quem tomar cuidado - tudo isso são importantes habilidades sociais que, em grande parte, estão relacionadas a uma determinada organização. Por isso, quando se mudam para outras empresas, os gerentes também per- dem parte de sua competência. Em outras ocupações, a capacidade social é menos importante. Por exemplo, os esportes, as artes e os ofícios enfa- tizam a habilidade (isto é, o saber fazer). Desenvolver grandes habilida- des para esquiar, escrever ou criar objetos de cerâmica leva tempo. Daí o termo competência - usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento - ser uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português, que tende a se limitar à habili- dade prática. A competência aqui é individual, e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. Os teó- ricos das organizações definem competência como uma característica organizacional, como o elo entre conhecimento e estratégia, como a capacidade (o poder) que uma organização tem de agir em relação a outras organizações. Por exemplo, Philip Selznick (1957) define compe- tência organizacional como "competência distintiva", à semelhança da

44 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

'vantagem competitiva" (Porter 1980) de uma organização. Hamel e ['rahalad (1990) se baseiam na mesma tradição ao chamar de "competên- rias básicas" as habilidades técnicas e gerenciais que permitem a sobrevi- vência de uma organização.

Uma Definição de Conhecimento

Baseado em Mkhael Polanyi e Ludwig Wittgenstein e para os fins deste livro, defino conhecimento como uma capacidade de agir. Não se trata de uma definição abrangente, mas de uma noção prática que os gerentes devem ter em mente enquanto lêem o restante do livro. A capacidade que uma pessoa tem de agir continuamente é criada por um processo de saber. Em outras palavras, ela é contextual. O conhecimento não pode ser destacado de seu contexto. A noção subentende também uma finali- dade teleológica. Acredito que o processo humano de saber seja criado pela natureza para nos ajudar a sobreviver em um ambiente quase sem- pre hostil. O "ato" na definição pode ser de cunho prático, como cortar madei- ra e caminhar, ou de cunho intelectual, como falar e analisar. Neste livro, as propriedades dinâmicas e ativas do conhecimento são enfatizadas, de

modo que são utilizados os termos conhecimento, competência e proces-

so de saber. Porém, usaremos a palavra competência por ser aquela que melhor engloba os aspectos do conhecimento prático.

Da Competência à Perícia

Quanto maisqualificados nos tornarmos, mais podemos modificar nos- sas regras de procedimento. Se nos tornarmos altamente qualificados, podemos até inventar novas regras, como o sueco Lofgren, que deixou atônito o mundo do salto com esquis ao segurar seus esquis em forma de V, em vez de mantê-los na tradicional posição paralela, ou o atleta norte-americano Dick Fosbury, que começou a praticar salto em altura de costas. Reescrevendo as regras de seus esportes, Lofgren e Fosbury mostraram que eram especialistas de verdade. E o mesmo em todo campo do esforço humano, tanto intelectual como físico. A marca de um verdadeiro especialista não é a capacidade de enumerar e aplicar as regras, mas a segurança de quebrá-las e substituí-Ias por regras melho- res.

O que É Conhecimento? O que É Competência? 45

Entretanto, é importante fazer a distinção entre regras de procedi- mento que se aplicam exclusivamente aos indivíduos e que lhes permi- tem caminhar, cortar madeira ou usar um processador de textos, por exemplo, e regras de procedimento que são avaliadas em associação com outras. Quando adquirimos uma capacidade, aprendemos a seguir regras de procedimento, tais como movimentar os dedos de determinada forma prescrita para extrair música de um piano. Mas uma pessoa não é com- petente enquanto não aprende toda a estrutura de regras, revê regras pessoais de procedimento com base nas realizações de outras pessoas e torna-se capaz de modificá-las. Somente então o indivíduo pode concen- trar seus conhecimentos no objeto e esquecer as regras. Digamos, por exemplo, que uma pessoa seja competente em um idio- ma estrangeiro. Ela poderá se lembrar do significado de uma cana que lhe tenha sido escrita, mas não o idioma em que foi escrita, mesmo que eu lhe perguntasse enquanto ela estivesse sentada com a carta dobrada

sobre seu colo. Um indivíduo é um especialista quando é tão qualificado

e está tão familiarizado com tudo de relevante que outras pessoas tenham dito ou feito, a ponto não apenas de rever e modificar suas próprias regras, mas também de desenvolver novas regras que sejam obviamente melhores para todos aqueles que atuam em sua área de especialidade.

É difícil transferir uma capacidade de uma pessoa para outra, mas é

praticamente impossível transferir perícia. Um especialista deve construir sua própria perícia, criá-la a partir do nada. Existem, portanto, relativa-

mente poucos especialistas em cada campo profissional. A perícia é um poder, porque aqueles que são conhecidos por possuí-ia tendem a influenciar a maneira de pensar dos outros e a dar as cartas. (Isto será discutido no Capítulo 5.)

E fácil esquecer até que ponto nosso mundo é fruto da criação de

especialistas porque as regras de procedimento e os conceitos por eles desentolvidos sobrevivem a eles. Fosbury ou Lofgren não mais exercitam

o poder sobre o salto em altura ou o salto com esquis. Os conhecimentos

dos especialistas se difundem até se generalizar, isto é, todos passam a tomá-los por certo e deixam de enxergá-los. O poder pessoal desses indi- víduos se dissipa porque passa a ser a estrutura para a criação de novos conhecimentos. Assim como a competência constitui a base de cada um dos três ati- vos intangíveis - como veremos no Capítulo 5 -, os mestres da compe- tência (os especialistas) são os principais participantes da organização do

46 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

conhecimento. Entretanto, antes de prosseguirmos com esta questão, devemos passar a uma outra parte da discussão sobre o conhecimento - sua forma de transferência. Este assunto é tratado no Capítulo 4.

Resumo

• O conhecimento é uma capacidade de agir.

• O conhecimento não pode ser descrito por meio de palavras por ser principalmente tácito; sempre sabemos mais do que podemos expressar. O conhecimento também é ao mesmo tempo dinâmi- co e estático.

• O conceito de competência, que engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e as redes sociais é a melhor forma de descrever conhecimento no contexto empresarial.

• O conhecimento prático está baseado em regras que não mudam com facilidade. As regras sustentam o processo de saber, mas também o restringem. Elas nos permitem agir com rapidez, mas também tendem a permitir que tomemos as coisas por certo.

• Os novos conhecimentos sempre adquirem nuances dos conheci- mentos que já possuímos. Podemos articular ou transmitir partes de nossos conhecimentos de modo a sermos correspondidos.

• O conhecimento explícito independe do indivíduo que o criou, mas a competência não.

• A competência não pode ser copiada com exatidão. Todos nós desenvolvemos nossa própria competência - por meio do treina- mento, da prática, de erros, da reflexão e da repetição. A compe- tência é transferida pela prática.

• O conhecimento humano pode ser visto como uma espécie de hierarquia em que na base está a capacidade (a mais comum), no centro a competência e, finalmente, no ápice, a perícia (a mais rara). A perícia é intransferível. O poder da perícia está na forma como ela influencia o modo de pensar e o comportamento das pessoas.

4

A Principal Atividade nas Organizações do Conhecimento:

A Transferência de Conhecimento

A competência, o mais importante dos ativos intangíveis, pode ser trans- ferida de uma pessoa para outra de duas maneiras diferentes: por meio da informação ou da tradição (isto é, pela prática). Para gerenciar a com- petência, precisamos saber a melhor maneira de transferi-la. Primeiro, porém, uma importante distinção de que falamos no Capítulo 3 deve ser melhor esclarecida: conhecimento e informação são diferentes. Vê-los como coisas semelhantes ou sinônimas é uma distorção de todo o conceito de gestão de ativos intangíveis.

o que É Informação?

Quando falamos ou escrevemos, utilizamos a linguagem para articular alguns de nossos conhecimentos tácitos, na tentativa de transmiti-los a outras pessoas. Chamo esse tipo de comunicação de informação. Conhecimento e informação são quase sempre confundidos. No setor da tecnologia da informação, os dois podem até ser usados como sinônimos. Dessa forma, a palavra informação normalmente está associada tanto aos fatos quanto à comunicação deles. Em muitos aspectos, a informação é ideal para transmitir o conheci- mento explícito; é rápida, segura e independente de sua origem. Essas três características são de vital importância na era da tecnologia da infor- mação porque o computador foi criado para lidar com informações.

48 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Portanto, é tentador e parece sensato que o transmissor ou interlocutor 1atribua à informação algum tipo de significado.

O problema é que as pessoas sabem mais do que têm consciência de

saber ou são capazes de exprimir por palavras. Por exemplo, tente expli- car com palavras como conduzir uma bola de golfe até o buraco ou sacar 'uma bola de tênis. Esses conceitos são demasiadamente complexos para

ser expressos por meio de palavras. As tentativas nesse sentido quase sempre são ridículas e incompreensíveis.

É tão difícil quanto explicar em palavras o que fazemos quando

desempenhamos uma tarefa intelectual, como falar um idioma estrangei- ko, redigir um memorando, calcular a média de uma série de números ou ler uni gráfico. Aprendemos as regras de procedimento para fazer essas coisas da mesma maneira como aprendemos a nadar ou andar de bicicle- ta - por meio de uma combinação de informação, imitação e, sobretudo, prática. o As pessoas não precisam enviar sinais para transmitir mensagens decifráveis. Uma filha ausente que tenha prometido telefonar no fim de semana se não passar bem envia uma mensagem não telefonando. tonhecidos que passam na rua sem se reconhecer transmitem muito mais informações do que se trocassem cumprimentos. Utilizamos nosso orpo como um sistema de comunicação. Muitos estudos já revelaram que a expressão corporal do interlocutor é até três vezes mais significati- ¼'a do que suas palavras.

Prática: A Emoção Contida em uma Palavra

tonsidere as três palavras conhecimento, informação e poder, e pergun- te-se que tipci de associações - positivas ou negativas - elas lembram. Dos americanos e europeus aos quais pedi que tentassem fazer esse exercício, quase todos reagiram de forma positiva à palavra conhecimento. Cerca de 50 a 60 por cento reagiram de forma positiva à palavra informação, prns o percentual daqueles que reagiram positivamente à palavra poder mal alcançou os 10 por cento. Todavia, nenhuma dessas palavras é inerentemente positiva ou nega- tiva. Elas são apenas simbólicas. Diante delas, as pessoas reagem de determinada maneira porque imprimem às palavras seus próprios signifi- cados, emoções e interpretações, em função de experiências passadas nas quais foram ouvidas. Toda interpretação de informações está baseada na

A Principal Aih'idade nas Oigankaçàes do Coubech,,e,,to: A Transferência de Go,,becimento 49

experiência, no contexto e nas situações e contém nuances das emoções. Assim, cada interpretação é única para cada indivíduo. Um significado para mim nunca será o mesmo para você, embora possa ter alguma pro- ximidade. As comunidades fechadas, como famílias ou pequenas organi- zações, desenvolvem algumas metáforas e palavras com significados pró- prios.

Portanto, a informação é um método não confiável e ineficiente de transferência de conhecimentos de pessoa para pessoa porque os recep- tores - não os transmissores - imprimem à informação o seu significado.

O significado que uma pessoa expressa nunca é o mesmo que aquele

gerado na mente da pessoa que o recebe. Não seria mais correto, portan-

to, considerar a informação algo sem significado?

A Informação Sem Significado de Shannon

Além das definições da palavra informação como fatos e a comunicação

de fatos, uma terceira definição é utilizada na teoria da informação e na

ciência da computação: sem significado. Claude Shannon, da BeIl Telephone e inventor do bit (um dígito binário) e do byte (oito bits), defi- niu a informação como uma quantidade de dados transportados por uma rede de telefonia. O conceito de Shannon é puramente técnico e nada diz

em relação ao conteúdo ou ao significado da informação. Ele estava inte- ressado em saber se um "A" enviado é um "A' recebido. É por isso que suas idéias são tão adequadas aos computadores. Os arquivos de um computador contêm apenas bits. E o software que os organiza em pala- vras ou imagens, em uma tela ou no papel, para que possam ser interpre- tados por seres humanos. Assim, temos dois fenômenos distintos: a informação, em forma de números, símbolos, fotos ou palavras exibidas em uma tela, e o conheci- mento, que é o que a informação passa a ser depois de interpretada. Para um intérprete humano, um "A" enviado pode ser percebido como um "A', como uma maçã, uma classificação ou a foto de um arado visto de cima. Uma palavra ou uma letra podem lembrar inúmeras associações, dependendo do contexto, da experiência e do estado emocional do intér- prete. Repito, a interpretação de uma pessoa nunca é exatamente a mesma que a de outra. Quando desenvolveram seus modelos matemáticos para o computa- dor na década de 1940, Alan Turing e Norbert Wiener pressupunham

50 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

estar imitando o cérebro humano. Assim como muitos de seus contem- porâneos, eles acreditavam que a ciência de sistemas e a teoria da infor- mação refletiam com bastante precisão a maneira como os seres huma- nos adquirem conhecimentos. Na realidade, a teoria da informação fun- ciona de forma admirável quando aplicada à comunicação entre compu- tadores, mas nós sabemos desde a década de 1970 que o cérebro huma- no funciona de acordo com princípios muito diferentes. O que chama- mos de conhecimento provém de processos muito mais complexos do que aqueles disponíveis ao setor da tecnologia da informação. A fórmula matemática de Shannon para a informação é sinônimo de entropia, isto é, de caos. O próprio Shannon no início queria usar a pala- vra entropia em vez de informação. Em sua fórmula, mais entropia equi- vale a mais informação, daí uma das conclusões da teoria ser a de que existe maior quantidade de informações no caos do que na estrutura, uma idéia que parece contrariar o bom senso. A idéia de Shannon de que a informação é caótica, no entanto, está bem de acordo com o comporta- mento aparentemente sem sentido dos mercados da informação. (O Capítulo 7 trata dessa questão com maior profundidade.)

Uma Noção Radical de Informação

Nos caóticos mercados da informação de hoje, um relatório com muitos números é refutado na semana seguinte por outro sobre o mesmo assun- to que contenha cifras muito diferentes. Os fatos extraídos de um banco de dados contam uma história enquanto os fatos provenientes de outro contam outra história. Um relatório prevendo uma catástrofe é contesta- do por uma previsão mais otimista. As contradições às vezes ocorrem por causa de erros de análise, porém são mais freqüentes devido à natureza contraditória da realidade. Um caos de informações é melhor do que a falta de informação? Quando é possível selecionar informações, há sempre uma autoridade a defender um determinado ponto de vista. Quantas vezes os gerentes reú- nem e apresentam informações apenas para validar decisões tomadas com base em outros fundamentos? Existe mais sabedoria no "instinto" de uni gerente experiente do que em qualquer quantidade de informa- ções encontradas nos bancos de dados ou nos livros. A informação não soluciona o antigo problema de como nos orientarmos em meio ao caos que chamamos de mundo e lidarmos com ele. Por outro lado, a afirma-

A Principal Aí iwdade nas Organizações do Conhecimento: A Transfcrê,,cia de Conhecimento 51

ção do que chamo de mercados in form atizados sugere que devemos inverter nosso conceito de informação e reconhecer a seguinte noção

radical: a informação é desprovida de significado e vale pouco.

Assim sendo, o conceito de informação é confuso, mas dada a opção entre sua noção sensata e sua noção radical, fico com a segunda. Acho que adotando uma noção radical estaremos muito mais preparados para o futuro, o que poupará o dinheiro de empresas e governos e o sofrimen- to de seus funcionários e cidadãos. Entretanto, atualmente os governos e muitas empresas agem como se a informação tivesse significado e um alto valor. A União Européia está até tentando inventar uma estrutura legal de direitos autorais com base nessa noção. Todavia, o valor não está na informação armazenada, mas na criação de conhecimento de que ela pode fazer parte. A criação de conhecimento a partir da informação é um investimento pesado; se com- pararmos, o valor da própria informação é ofuscado.

Transferência de Conhecimento pela Tradição

Inúmeras tentativas já foram feitas no sentido de avaliar a eficácia dos diversos métodos de transferência de competéncia e mostram que o método mais comum - a palestra - é também o menos eficaz. Depois de cinco dias, a maioria das pessoas se recorda de menos de uni décimo do que ouviram durante uma palestra. Uma combinação visual e auditi- va é preferível e produz uma retenção de a p roximadamente 20 por cento. Mas aprender fazendo é mais eficaz: as pessoas se lembram de 60 a 70 por cento do que fazem. As palestras e as apresentações audio- visuais são exemplos de transferência de conhecimento pela informa- ção; aprender fazendo é um exemplo de transferência de conhecimento pela tradição.

Se o objetivo for aumentar a competência, a transferência de conhe- cimento pela informação não é um método confiável; a pessoa necessita de métodos mais osmóticos semelhantes à tradicional transmissão de conhecimento do mestre para o aprendiz. A moderna tecnologia da informação é adepta da transmissão e reprodução de informações, em alta velocidade, de um computador para outro. Mas as pessoas aprendem principalmente seguindo os exemplos umas das outras, praticando e conversando. Não gostamos de ler e inter- pretar instruções. Quem com mais de 25 anos consegue programar um

o

52 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO

deocasSete para gravar au t omaticamente? O manual de instruções

Onde a ser tão incompreensível que só nos confunde, por isso não nos

abri-lo. Os hackers de computadores não

amos ao trabalho sequer de

• ão diferentes; na verdade, existe um axioma entre eles que diz:

Esgotadas todas as tentativas, leia o manual!" $ As pessoas geralmente preferem "descobrir" o conhecimento por eio de experimentos. A maioria não começa a ler manuais, assim como . não nos esforçamos para nos tornar melhores executivos interpretando •nformações contidas em um livro sobre gerenciamento como este. O náximo que os livros podem oferecer ao leitor é uma estrutura de inter- pretação que pode ser testada mediante sua prática. Portanto, a competência é transferida com mais eficácia quando o receptor participa do processo. Desde tempos remotos, os artesãos trans-

• ferem (passam de geração para geração ou "negociam" no sentido origi- nal da palavra) suas habilidades por meio de relações do tipo mestre- ,aprendiz. •. Os mestres mostram aos aprendizes como se fazem as coisas,

estes tentam imitá-los e, depois, os mestres julgam seus esforços.

• Gradativamente, os aprendizes aprendem a aplicar sozinhos as regras e adquirem mais proficiência. Eles começam a buscar inspiração em outros

• lugares e encontram outros mestres, começando, assim, a aprender a par-

• tir de um vasto acúmulo de conhecimentos adquiridos nas bibliotecas ou corri outros especialistas, e podem acabar se tornando tão qualificados a

• ponto de não mais dependerem de seus mestres e escreverem suas pró- prias regras. Em outras palavras, eles se tornam especialistas. E esse pro- cesso que Michael Polanyi chama de tradição: o processo no qual o

• aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre. Além disso, o espaço de que um indivíduo dispõe para se aperfeiçoar é infinito. Quando um velho mestre como o diretor lngmar Bergman começa a falar sobre o passado, ele relembra vacilantemente o início de sua carreira no cinema e no teatro e diz que seus primeiros anos na pro- fissão foram, na verdade, apenas um aprendizado e que ainda está sem- pre aprendendo algo de novo. As memórias dos artistas e de outras pes- soas ilustres sempre incluem homenagens aos mentores iniciais - Prof is- sionais experientes por cujas mãos eles passaram. Foi com essas pessoas e

• nessas ocasiões que Ingmar Bergman aprendeu suas lições mais impor-

tantes, embora de forma ad hoc. Da mesma forma, as habilidades de liderança só podem ser aprendi- das pela prática. Ninguém pode se tornar um mestre sem antes ter sido

A Principal Atividade nas O,ganizações do Conhecimento: A Transferência de Conhecin,ento 53

um aprendiz. Uma pessoa não pode se tornar campeã mundial de natação sem se aprofundar no esporte. Esse tipo de aprendizado pela prática ocor- re em todas as profissões, e as regras são mais ou menos universais. A tra- dição transcende as organizações e as nações; permite que os profissionais conversem uns com os outros e, com isso, transfiram conhecimentos de forma eficaz. Mesmo durante a Guerra Fria, médicos americanos e russos se sentiam muito à vontade entre si e conversavam facilmente. Os jornalis- tas também possuem regras práticas mais ou menos padronizadas para desenvolver e apresentar um artigo. Em toda cidade grande existe algum tipo de clube da imprensa onde jornalistas de todas as nacionalidades pos- sam se confraternizar. Os profissionais tendem a formar associações onde lhes seja possível conhecer pessoas com as quais eles possam aprender. Esse tipo de socialização provavelmente existe desde os primórdios da his- tória da humanidade e já era desenvolvido na Idade Média, quando os pintores e fabricantes de pentes, por exemplo, formavam guildas na Europa, muitas das quais continuaram a existir bem depois que os ofícios por elas representados haviam se multiplicado. O equivalente a essas guil- das hoje em dia são as organizações de contadores, os conselhos de medi- cina, as ordens de advogados. A tradição continua a ser a melhor maneira de transferir competência. Sabemos que o aprendizado prático é a melhor forma de aprender no ambiente de trabalho. Mas o aprendizado pela tradição leva tempo, e o tempo é um bem que parecemos ter cada vez menos, embora a longevidade das pessoas hoje seja maior do que nunca. Outra desvantagem da tradição é que gran- de parte dela é tácita, a ponto de quase sempre termos que exercer un,a profissão para adquirir as suas habilidades. A Figura 3 sintetiza as caracte- rísticas do aprendizado pela informação e do aprendizado pela tradição. Embora mais lenta do que a informação para transferir fatos, a tradi- ção é uma forma muito eficaz de transferir competência porque lança mão de todos os sentidos, inclusive do sexto sentido. Não são necessários livros didáticos nem lições formais. Quase sempre basta trabalhar com uma pessoa que saiba mais do que você para aprender com ela. A trans- ferência ocorre de forma automática e inconsciente. Quando trabalha- mos dentro de uma tradição, aprendemos tanto que não temos consciên- cia do quanto sabemos; lembre-se do termo conhecimento tácito, expli- cado no Capítulo 3. O problema com o conhecimento tácito, ou saber tácito, é que, por habitar o inconsciente, ele quase sempre funciona como um inibidor,

54 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Informação ------- ---

--,p---.------

Tradição

-

' Transfere informações articuladas

Transfere capacidades articuladas e - não-articuladas

independente do indivíduo

Dependente e independente

-

[Estática

Dinâmica

pida

-

Lenta

Codificada

Não-codificada

Fácil distribuição cru massa

Difícil distribuição em massa

Figura 3

A transferência de conhecimento ocorre principalmente de duas maneiras:

pela informação e pela tradição.

como no exercício de tocar o nariz, descrito no Capítulo 3. Vemos o que aprendemos a ver. Por essa razão, os especialistas tendem a ter um racio- cínio linear. Os advogados pressupõem que haja soluções legais para qualquer tipo de problema; os economistas acham que todos os proble- mas são de natureza econômica. E por isso, como subentende a Figura 3, que é muito importante haver uma interação entre informação e tradi- ção, entre conhecimento explícito e tácito.

Criação de Conhecimento

O conceito de que o conhecimento é criado por uma interação dos dois

tipos de conhecimento - explicito e tácito - foi sugerido por Nonaka e

Takeuchi (The Knowledge-Creating Company, 1995). Nesse trabalho,

que provavelmente se tornará um clássico na área, Nonaka e Takeuchi explicam como as empresas japonesas inovaram na década de 1980 por meio de um processo de interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Os autores afirmam que a base das empresas japonesas bem-sucedi- das está na compreensão de conhecimento que vê o corpo e a mente

A Principai Atividade nas Organizações do Conhecimento: A Transferência de ConI,ecime,,to 55

como um todo. Eles ressaltam que a maioria dos pensadores ocidentais, por outro lado, estão prescis ao dualismo cartesiano de que mente e corpo são duas coisas diferentes. Polanyi é um dos poucos filósofos oci- dentais a enfatizar a experiência corporal no aprendizado e o envolvi- mento do conhecedor em tudo que é conhecido. Nonaka e Takeuchi cri- ticam, com propriedade, os pais das teorias ocidentais sobre gerencia- mento e organização por estarem preocupados com "a aquisição, acumu- lação e utilização de conhecimentos existentes; falta-lhes a perspectiva da criação de novos conhecimentos" (1995, 49). Eles contestam especifica- mente aqueles teóricos do aprendizado organizacional que, baseados em Argyris e Schõn (1978), afirmam que as organizações podem gerenciar sozinhas o "aprendizado monocíclico", mas que o "aprendizado bicícli- co" exige intervenção externa. Uma empresa criadora de conhecimento, dizem eles, também é capaz de mudar suas regras fundamentais pela inte- ração entre os conhecimentos explícito e tácito. Essa interação é o conceito básico dos autores, que entendem por conhecimento tácito o conhecimento do corpo, que é subjetivo, prático, análogo, e por conhecimento explícito, o conhecimento da mente, que é objetivo, teórico, digital. Eles chamam a interação entre conhecimento

tácito e explícito de conversão do conhecimento do processo.

Nonaka e Takeuchi mostram como as empresas japonesas do setor de produção utilizaram quatro processos de conversão de conhecimento para projetar produtos novos e criativos durante a década de 1980. Esses processos, mostrados no Gráfico 8, são a socialização, a exteriorização, a

interiorização e a combinação.

A socialização é um processo de troca de experiências e, portanto, de

criação de conhecimento tácito, como os modelos e habilidades mentais

compartilhados. Por exemplo, quando trabalham com seus mestres, os

aprendizes aprendem a perícia profissional por meio da observação, da imitação e da prática. A linguagem não é suficiente.

A exteriorização é um processo de articulação do conhecimento táci-

to em conceitos explícitos. Na linguagem falada, o conhecimento tácito

assume a forma de metáforas, modelos, conceitos e equações, que expressam em uma forma reduzida e um tanto distorcida o conhecimen-

to tácito de um indivíduo. Os livros sobre gerenciamento constituem exemplos de exteriorização.

A combinação é um processo de sistematização de conceitos explíci-

tos em um sistema de conhecimento, ou seja, é a combinação de diferentes

56 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Conhecimento

Tácito

Conhecimento

Explícito

PARA

Conhecimento Tácito

Conhecimento Explícito

Socialização

Exteriorização

Interiorização

Combinação

Gráfico 8 Quatro modos de conversão de conhecimento.

partes de conhecimento explícito em um novo conhecimento explícito por meio da análise, da categorização e da reconfiguração de informa- ções. Essa forma de conversão de conhecimento ocorre nas universidades e em outras instituições de educação formal. Os bancos de dados e as redes de computadores são as novas ferramentas para esse tipo de con- versão de conhecimento. O Monitor de Ativos Intangíveis descrito no Capítulo 13 é um exemplo de como uma combinação de muitas fontes de dados em um novo formato pode produzir novos conhecimentos. A interiorização é a absorção de conhecimento explícito em conheci- mento tácito e está intimamente relacionada ao aprendizado pela prática. A interiorização é favorecida se o conhecimento for verbalizado em forma de histórias contadas oralmente ou se forem utilizados processos de documentação de sistemas. As simulações são outra forma de realizar esse modo de conversão de conhecimento com o intuito de melhorar a criação. (Ver Capítulo 8 para maiores detalhes sobre simulações.) O Capítulo 7 mostra como esses quatro processos podem ajudar no geren- cia;nento da estrutura interna de uma organização. Os conceitos de Nonaka e Takeuchi são, em muitos aspectos, seme- lhantes aos meus. A idéia que eles apresentam de interação entre conhe- cimento explícito e tácito é uma poderosa metáfora para os gerentes que atuam na área de desenvolvimento de produtos. Os quatro modos de conversão de conhecimento podem ser utilizados para beneficiar o pro-

A PS:cipai Atividade nas Osganizações do Cô;:hecime,,ro: A Transferbicia de Conhecimento 57

cesso de produção dos profissionais que trabalham nas organizações do conhecimento. Em The Knowledge-Creating Company, eles descrevem os processos internos de inovação de três empresas japonesas do setor de produção. Esses processos são semelhantes à "produção" realizada pelos trabalhadores do conhecimento da minha "organização do conhecimen- to" ao lidarem com os clientes.

Duas Tradições: Profissional e Organlzacionai

A transferência de conhecimento pela prática dentro de uma organização

do conhecimento envolve duas tradições distintas: a tradição profissional (ou especializada) descrita na seção anterior, onde o profissional é o veí- culo da tradição, e a tradição organizacional, onde o gerente transmite o conhecimento.

A tradição do conhecimento organizacional é semelhante àquela do conhecimento profissional discutida anteriormente, porém menos forte. Por exemplo, os representantes da tradição do conhecimento organiza- cional não formam associações. O conhecimento organizacional é trans- ferido pelos gerentes à medida que eles se deslocam entre as organiza- ções e pelo currículo das faculdades de administração e negócios, bem como por livros de autores acadêmicos e consultores gerenciais. Convém fazer a distinção entre as tradições profissionais e as tradi- ções organizacionais porque, com isso, profissionais e gerentes passam a

fazer parte de duas tradições diferentes. A principal diferença é provavel- mente que a competência organizacional está relacionada à maneira como influenciar o modo pelo qual as pessoas utilizam sua competência.

A principal tarefa dos gerentes é liderar atividades com o auxílio de

outras pessoas. Quase sempre, eles chefiam as áreas funcionais. Ao longo de suas carreiras, profissionais e gerentes, portanto, tendem a desenvol- ver suas competências trilhando caminhos diferentes, a menos que incen- tivados a não fazê-lo. Gerentes e profissionais geralmente têm responsabilidades diferentes dentro da organização e, em muitas empresas, até mesmo sistemas de remuneração diferentes, o que ressalta ainda mais as diferenças entre eles. Essas diferenças são enfatizadas também pelos currículos das facul- dades de administração que ainda favorecem o gerenciamento das empresas do setor de produção e pouco enfatizam o gerenciamento das organizações do conhecimento e dos profissionais do conhecimento. Por

58 A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

A Principal Atividade nas Otgaiizações do Conhecimento: A Tran sferência de Conheci ,?,e,,go 59

conseqüência, os gerentes e os profissionais quase sempre se vêem envol- vidos em violentos jogos de poder. Em alguns setores - o setor de mídia, por exemplo - eles cavaram trincheiras especialmente profundas. O jogo de poder entre editores e gerentes pode ser bastante acirrado. Assim sendo, profissionais e gerentes não apenas representam as duas formas de transferência de conhecimento pela tradição, como são tam- bém dois dos participantes do poder em uma organização do conheci- mento. No próximo capítulo, falo com maiores detalhes sobre as caracte- rísticas de profissionais e gerentes e exponho as implicações de suas dife- renças para a organização.

Resumo

O conhecimento pode ser transferido de duas maneiras: a infor-

rnação transfere o conhecimento de forma indireta por meio de veículos como palestras e apresentações audiovisuais; a tradição transfere o conhecimento de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do aprendizado pela prática. Informação e conhecimento devem ser vistos como entidades distintas. A informação é entrópica (caótica); o conhecimento não. O receptor da informação - não o transmissor - imprime- lhe significado. A informação, como tal, é desprovida de signifi- cado. É perfeita para transmitir conhecimentos articulados, mas não é confiável nem eficiente para transferir conhecimentos entre pessoas. A tradição deve ser utilizada para transferir conhe- cimento. Os jogos, os modelos de simulação e a representação são válidos porque se assemelham aos métodos tradicionais de aprendizado, nos quais o aluno recria pessoalmente as habilida- des do professor.

Para usar unia metáfora da área de computação, os fatos podem

ser considerados digitais enquanto as habilidades podem ser con- sideradas analógicas.

Conselho aos Gerentes

• A informação é desprovida de significado e vale pouco. • A informação deve ser tratada como um produto abundante de pouco ou nenhum valor econômico.

• O conhecimento tácito articulado como informação envelhece com rapidez.

• O poder da informação está diminuindo nos países desenvolvi- dos.

• As pessoas aprendem melhor quando utilizam por inteiro seus corpos. Os jogos, os modelos de simulação e a representação são boas formas de transferência de conhecimento.

• E melhor não escrever, mas falar quando desejamos transferir conhecimento.

Gerenciamento de Ativos Intangíveis

GERENCIAMENTO DE Anvos INTANGÍVEIS

Esta seção começa com o Capítulo 5, que descreve o elenco de persona- gens que integram a organização do conhecimento - os quatro partici- pantes do poder que, juntos, criam ativos intangíveis; Suas características e agendas pessoais devem ser conhecidas para que esses ativos possam ser gerenciados de forma eficaz. Os Capítulos 6 a 10 discutem como gerenciar a competência; como gerenciar a estrutura interna, com cada capítulo tratando dos aspectos operacionais e estratégicos desse gerenciamento; e como gerenciar a estrutura externa, com um capítulo descrevendo as duas estratégias pos- síveis - uma orientada para o conhecimento e a outra para a informação - e outro comparando as duas.

5

Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecimento

Quando uma empresa é formada em grande parte por profissionais qua- lificados que utilizam sua criatividade para solucionar problemas comple- xos para seus clientes, essa empresa opera de uma forma especial que reflete as forças que influenciam e controlam a organização. Essas forças, na verdade, atuam em todas as organizações que empregam pessoas alta- mente qualificadas. O poder dessas forças aumenta à medida que nos aproximamos do arquétipo da organização do conhecimento - a empre- sa de consultoria. Essas empresas funcionam de formas semelhantes, quer pertençam ao setor público ou ao setor privado. Muito supostos "líderes" ingenuamente imaginam estar dirigindo suas organizações quando o que estão fazendo é permitindo que elas os dirijam. Eles não compreendem a ação do poder e estão avaliando as coi- sas erradas. Como vimos no Capítulo 4, a luta pelo poder dentro de uma organização do conhecimento geralmente ocorre entre representantes das duas tradições do conhecimento: a profissional e a organizacional, Essas duas tradições formam os eixos vertical e horizontal do Gráfico 9. Dentro dessas estruturas, a organização emprega quatro grandes partici- pantes: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o líder. O fato de conhecermos as agendas desses quatro participantes pode indicar o caminho para o gerenciamento bem-sucedido de uma organiza- ção ou demonstrar como uma organização irá funcionar se não tiver uma gerência. Comecemos nossa análise dos quatro participantes com o astro:

o profissional.

64 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Os Quatro Participantes do Poder na Otgauizaçdo do Co,,hecin,entc, 65

Competência Organizacional

O Profissional

O Pessoal de Suporte

O Líder

O Gerente

Gráfico 9 As quatro categorias de pessoal nas organizações do conhecimento

O Profissional

Os profissionais são os especialistas, as autoridades - ou qualquer que seja a denominação que possam receber dentro de uma organização específica. Entre esses corpos de profissionais, a elite é formada pelos especialistas - não se pode perdê-los. Eis um quadro desse tipo de personalidade:

O especialista passa pela recepção pela manhã sem sequer olhar

para a recepcionista; ele não lembra o nome dela. Não se dirige à sua sala, mas à de outro alto profissional. Segue-se uma animada discus- são com muitos risos. Em seguida, uma rápida entrada na cozinha para tomar um cafezinho. As portas se fecham novamente; mais fala- tório e gargalhadas. Alguém sai correndo, pega um documento e volta às pressas. Há muita atividade do outro lado da porta.

A recepcionista olha com ar de tristeza para a porta fechada e sus-

pira. "Uma manhã normal", pensa. "Todos se divertindo menos eu."

O especialista e o mentor reaparecem, ambos ostentando largos

sorrisos, pois acabaram de solucionar um problema importante para um cliente. Era esse problema que o especialista tinha em mente ao entrar na empresa naquela manhã. Ele passou a noite pensando no caso e nem mesmo cochilou. A resposta lhe ocorreu pela manhã. Por isso ele ignorou a recepcionista; estava totalmente preocupado com o

problema e sua diplomática solução. Nada importava, a não ser o que o seu colega achava da idéia e se ele teria as últimas peças neces- sárias para completar o quebra-cabeças.

Como esta história sugere, os profissionais de elite possuem três características em comum.

O Sentido Voltado para a Função

"Você está tão concentrado quando entra no ringue que é como se hou- vesse uma parede ao seu redor. Você não pensa nos espectadores, apenas no que tem de fazer", diz Thomas Gradin, jogador da Liga Nacional de Hóquei dos Estados Unidos. Da mesma forma, os especialistas focalizam suas funções e profissões. Tudo o mais depende da tarefa em questão: encontrar uma solução para o problema. E possível que em uma outra ocasião o especialista mal-edu- cado descrito anteriormente não compareça ao escritório porque a res- posta para um problema poderá estar fora da empresa, com um amigo em outra empresa, em uma biblioteca, ou talvez em casa, em algumas horas de observação ou de interação com um microcomputador. E claro que o nosso especialista mal-educado se esquecerá de ligar para o escritório para dizer que não irá. Por isso, as recepcionistas que receberem suas ligações não saberão o que dizer. E os especialistas rece- bem muitos telefonemas, pois são amplamente respeitados fora da empresa. Quando os clientes ligam, é com o especialista que eles querem falar, não com o executivo principal. O especialista é requisitado como um orador em um simpósio e mantém contatos com colegas profissionais em todo o mundo. Em suma, os especialistas são as luzes de orientação em suas profis- sões, pessoas altamente inteligentes e criativas. Porém, quase sempre não conseguem planejar seu tempo, não têm a menor capacidade administra- tiva nem sentido de tempo e espaço e são vistos como grosseiros por aqueles que eles consideram ignorantes. Às vezes a suprema autoconfian- ça desses indivíduos se manifesta como pura arrogância - por exemplo, quando o chefe do departamento contábil pergunta pela escala do fim de semana ou pelas horas de trabalho da semana anterior e o especialista responde rispidamente: "O que importa não é o tempo que o trabalho leva para ser realizado, é o resultado!" Os especialistas ignoram solene- mente a frustração que eles causam naqueles que os rodeiam por não

66 CERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

tomarem conhecimento de assuntos fundamentais para o funcionamento adequado da organização. Como mostra o Gráfico 9, os profissionais têm muita competência profissional, mas pouca competência organizacional. No caso dos espe- cialistas, essas tendências são ainda mais acentuadas.

Orgulho Profissional

Profissionais qualificados e autoconfiantes podem ser encontrados em todos os setores de atividade: advogados, policiais, médicos, diretores de arte, arquitetos, consultores para assuntos estratégicos, programadores

de sistemas, contadores, engenheiros eletrônicos. Igualmente comuns nas

artes manuais, muitos desfrutam da posição de respeitados especialistas em encanamento, pintura, carpintaria e assim por diante.

As pessoas qualificadas tendem a se organizar em associações profis-

sionais e considerar-se os defensores de suas áreas de atuação (da lei, por exemplo) ou guardiães (da liberdade ou da linguagem, por exemplo)

com o dever de proteger suas profissões contra ataques e manter os padrões éticos.

As profissões também apresentam subdivisões. A medicina inclui cen-

tenas de especialidades diferentes. Esse tipo de subdivisão quase sempre

resulta em acirradas batalhas e disputas de território no intuito de garan-

tir recursos para áreas especializadas individuais. Um dos hábitos menos

atraentes das entidades profissionais é o seu constante esforço no sentido

de

restringir o recrutamento para as suas próprias áreas, com a intenção

de

preservar a escassez existente. Essa é uma prática que remonta aos

tempos das guildas medievais, origem tanto dos sindicatos como das associações profissionais.

O comportamento dos especialistas é tão conhecido e natural a

ponto de ser copiado até mesmo por aqueles que não são especialistas. Uma pesquisa de opinião com médicos na Inglaterra revelou que os estu-

dantes de medicina começam a agir como médicos tão logo suas matrícu-

las para a faculdade de medicina são aceitas!

Aversão à Rotina

O que os profissionais mais gostam é de estar diante de problemas difí-

ceis, seja um complexo sistema de fiação elétrica, uma sofisticada estrutu-

Os Quatro Participante, do Poder na Orgauizaçào do Conhecimento 67

ra de telhado, um complicado processo de reorganização, um desafiante problema de comunicação ou um diagnóstico difícil. O que eles menos gostam é de solucionar um problema do mesmo modo como o fizeram na vez anterior.

Em seu constante esforço para escapar à monotonia da rotina, os profissionais se cercam de assistentes. Em um laboratório de pesquisas, por exemplo, a tarefa de agitar o tubo de ensaio é delegada à categoria ocupacional "mais baixa" de técnico de laboratório. E óbvio que os cien- tistas seniores, os consultores e os sócios de escritórios de advocacia con- tam com o auxílio de secretárias. Os profissionais são infinitamente enge- nhosos quando se trata de encontrar argumentos racionais para esse tipo de divisão vertical de trabalho: os assistentes custam menos à empresa, deixam os profissionais livres para se concentrarem em tarefas mais vitais

e assim por diante. O problema é que isso estratifica a organização, cau-

sando conflitos desnecessários. Além disso, os assistentes exigem direção

- e se existe algo em que os profissionais não são bons é no gerenciamen- to de pessoas -, o que gera outra fonte potencial de conflitos. Os modestos benefícios da delegação, portanto, são quase sempre consumi- dos por desgastantes conflitos de interesse e administração.

Resumo de Características

Sintetizando minha descrição dos especialistas:

• Os especialistas gostam de problemas complexos, novos avanços em suas profissões, liberdade para buscar soluções, laboratórios bem-equipados e com lastro financeiro e reconhecimento público de suas realizações.

• Os especialistas não gostam de regras que limitem sua liberdade individual, trabalhos rotineiros e burocracia (que eles tendem a ver em toda parte).

• Os especialistas não se preocupam muito com salário, folga, a orga- nização que os emprega e as pessoas que ignoram o que eles fazem.

• Os especialistas raramente trabalham por intermédio de terceiros ou lideram uma organização.

• Os especialistas admiram pessoas mais especializadas que eles,

• Os especialistas desprezam as pessoas orientadas para o poder (isto é, os chefes tradicionais),

68 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Felizmente, é claro, poucos profissionais, ou mesmo especialistas, se assemelham a essa caricatura. Muitos médicos são atenciosos e humanos, muitos limpadores de chaminés limpam o chão quando terminam de lim- par a chaminé, muitos especialistas, como das áreas financeira e jurídica, por exemplo, são visivelmente generosos. Mas embora essa caricatura do especialista seja (ainda bem) rara na vida real, a maioria dos especialistas

de fato apresenta algumas dessas características. E essencial que os líderes

de empresas que empregam profissionais estejam de olho neles, pois são

esses profissionais, com suas qualidades e motivações distintivas, que determinam como uma empresa dominada por profissionais ou pessoas criativas irá se comportar quando lhe faltar o tipo certo de liderança.

O Gerente

Os contadores são profissionais; em um escritório de contabilidade eles podem ser considerados especialistas, mas se forem gerentes de negócios em escritórios de advocacia ou arquitetura, sua função básica é gerenciar.

O mesmo vale para o advogado que chefia o departamento de recursos

humanos de uma organização, em vez de exercer a profissão em um escri- tório de advocacia, ou para uma pessoa formada em teoria de sistemas que chefia um departamento contábil em vez de trabalhar para uma empresa de software. Assim, defino os gerentes como pessoas nomeadas por superiores hierárquicos para liderar uma organização com a finalida- de de alcançar uma meta definida dentro de um determinado referencial e de recursos preestabelecidos. Seu papel está limitado pelos parâmetros definidos por uma autoridade superior. O Gráfico 9 mostra que esses indivíduos têm pouca competência profissional - isto é, a competência da organização do conhecimento -, mas muita competência organizacional. Em muitos aspectos, os gerentes são o oposto dos profissionais, no sentido em que uso o termo neste livro. Enquanto os profissionais traba- lham exclusivamente com os clientes e outros profissionais que utilizam suas competências profissionais, os gerentes lançam mão de sua compe- tência organizacional para supervisionar o trabalho dos outros. Eles são capazes de gerenciar e organizar; aprenderam a trabalhar por intermédio das pessoas e gostam de trabalhar com diferentes tipos de pessoas. Sua

principal tarefa é liderar atividades com o auxílio dos outros. O papel do gerente de equipe ou gerente de projetos é muito impor- tante nas organizações do conhecimento, mas normalmente os gerentes

Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecimento 69

de equipe são especialistas e tendem a ver seu papel de liderança como uma tarefa auxiliar para sua função profissional. Isso contrasta com os gerentes do setor industrial tradicional, que dirigem departamentos, seções ou grupos funcionais. Esse tipo de gerente pode ser encontrado em todo o setor industrial e no serviço público, mas nas organizações do conhecimento são relativamente poucas as pessoas que atuam apenas como gerentes funcionais.

Esse rebaixamento de papel do gerente funcional constitui uma dife- rença fundamental entre a empresa tradicional do setor de produção e a organização do conhecimento. Por exemplo, o controiler financeiro de uma organização do conhecimento tende a ser o único membro de sua profissão no local e, por essa razão, não conta com colegas profissionais com os quais possa trocar idéias. Além disso, nas organizações do conhe- cimento do setor privado os controllers quase sempre são os defensores da "lei e da boa ordem", o que significa entrarem em freqüentes conflitos com os verdadeiros profissionais da organização. Eles sabem pouco a res- peito do conceito empresarial da organização do conhecimento, e os profissionais da organização do conhecimento têm poucos conhecimen- tos de avaliação ou administração de desempenho - e se preocupam ainda menos com esses aspectos - porque estão totalmente voltados para

as suas próprias profissões. Nas organizações do conhecimento sem liderança, a função contábil

tem pouco importância, e os controllers tendem a ficar isolados nas camadas inferiores da organização em razão da sua função de vigilância e ser ignorados nas camadas superiores por causa da sua metodologia, que

é aquela da empresa de produção, que avalia apenas a "ponta do ice-

berg" no que tange à organização do conhecimento. Nas organizações do conhecimento sem liderança, a única opção para os controllers - ou para quaisquer outros gerentes funcionais - é quase sempre deixar a empresa

e ir trabalhar para uma organização industrial de maior porte onde suas habilidades sejam mais valorizadas.

O Pessoal de Suporte

O pessoal de suporte é formado por escriturários, assessores pessoais,

secretárias, recepcionistas e telefonistas. Em comparação com os pro- fissionais, o pessoal de suporte tem poucos conhecimentos de propa- ganda, leis, arquitetura ou de qualquer que seja o conceito empresarial

70 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

da organização. Sua função é auxiliar os profissionais e gerentes. Eles não possuem qualificações próprias especiais que lhes proporcionem posição privilegiada na organização do conhecimento. O Gráfico 9 mostra a baixa competência profissional e organizacional dessas pes- soas. Um pessoal de suporte motivado e qualificado é essencial para a efi- ciência de uma organização e seus profissionais. Essas pessoas são essen- ciais para oferecer aos clientes um nível de serviço adequado, além de serem um elemento importante do "elo" que contribui com uma dose de lei e ordem para a organização do conhecimento. Mas em uma orga- nização do conhecimento sem liderança, por mais qualificada que seja uma datilógrafa ou uma secretária com redação própria, não lhe é dado o devido valor porque o único conhecimento que importa é aquele rele- vante para o conceito empresarial. A situação é muito diferente se a secretária trabalhar em um órgão público, onde as habilidades de secre- tária fazem parte do conceito empresarial. As secretárias experientes nessas empresas estão inseridas no quadro profissional da matriz organi- zacional. Mas o pessoal de suporte nas empresas do conhecimento sem lide- rança têm de aturar maus chefes - talvez antigos especialistas que não levam a sério suas funções gerenciais ou que não estão qualificados para desempenhá-las, ou ainda contro!lers insatisfeitos que se consideram excluídos das coisas. Como se comportam as pessoas que trabalham para gerentes incom- petentes em empresas que não os valorizam? Como reage a recepcionista da historinha contada no início deste capítulo? Ela provavelmente se reúne com outros funcionários do grupo de suporte, junta-se a grupos de insatisfeitos e desenvolve o que podemos chamar de sintomas de vítima. Os funcionários de suporte normalmente são os únicos que têm direito a pausas de descanso regulares - quinze minutos pela manhã e à tarde, quando é proibido falar de trabalho. O pessoal de suporte geralmente faz exigências modestas. "Quere- mos cadeiras ergonômicas." "Precisamos de filtros de radiação para a tela de nossos computadores." "Ninguém nos diz nada." "Por que não pode- mos ter um boletim interno?" Mesmo nas empresas do conhecimento bem gerenciadas essas reclamações são quase sempre justificadas. O pes- soal de suporte é, na verdade, o grupo menos informado dentro da orga- nização, não por má vontade dos especialistas ou tentativas deliberadas

Os Quatro Parücipantes do Poder na Organização do Conhecimento 71

de excluí-los, mas - como vimos no Capítulo 4 - simplesmente porque informar as pessoas é uma forma muito ineficiente de transmitir conheci- mento. As verdadeiras trocas de informação ocorrem nas salas de conferên- cias e nos corredores em uma linguagem só compreendida por aqueles que estão dentro do contexto em questão. Quando dois arquitetos se cruzam no corredor, um gesto com os polegares para cima é suficiente para um dizer ao outro que eles pegaram o pedido sobre o qual haviam conversado anteriormente. O gesto desencadeará uma série de conota- ções na cabeça do colega, como "Já que pegamos o negócio, terei que reesquematizar o plano de trabalho de amanhã", ou "Puxa, nunca imagi- nei que conseguiríamos, pois estávamos concorrendo com a Empresa X, que é tão forte no setor. Fico me perguntando se nosso preço não foi baixo demais", ou ainda "A nossa competitividade deve ter melhorado!" Mas o gesto nada significa para a recepcionista que não estava a par do diálogo anterior. Tanto a recepcionista quanto o profissional recebe- ram a mesma mensagem, mas apenas um deles capta a informação. Para que a recepcionista entenda todas as implicações do gesto, o profissional teria que lhe dar uma extensa explicação do que se passou anteriormente por trás de portas fechadas, o que levaria muito tempo. Anos de mau gerenciamento na área do pessoal de suporte geraram um potencial para melhorias em muitas empresas.

O Líder

Os líderes nas organizações do conhecimento bem-sucedidas são pessoas competentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional e não apenas em um ou outro aspecto, como os profissionais e os gerentes. (Ver Gráfico 9.) Os próprios líderes normalmente são ex-especialistas. Eles exercem as mesmas profissões que os especialistas, mas não precisam ser profissio- nais de destaque. Por exemplo, em uma orquestra, o maestro raramente é brilhante em um instrumento; no teatro, o diretor talvez não seja um grande ator. Contudo, a competência profissional é essencial para que o líder desperte nos "atores" o que eles têm de melhor. Em uma organiza- Øo do conhecimento como um escritório de advocacia ou de arquitetu- ra, um contador pode ser o gerente da empresa (como vimos anterior- mente) e ser considerado um gerente. Mas o sócio-gerente de um escrit6-

72 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

rio de advocacia é um advogado e o sócio-gerente do escritório de arqui- tetura é um arquiteto e ambos serão considerados líderes se também forem competentes nas tarefas de gerenciamento e organização. A liderança envolve duas tarefas: saber onde se quer chegar e persua- dir as pessoas a seguirem. A primeira tarefa exige análise de opções e capacidade para formar um quadro concreto da meta, quase sempre cha- mado de visão. A segunda exige rara capacidade de comunicação, empa- tia e energia. O executivo principal da Asea Brown Boveri (ABB), Percy Barnevik, afirma que a primeira toma de 5 a 10 por cento de seu tempo

e, a segunda, o restante.

Acredito que o altruísmo seja outra parte integrante da personalidade da liderança. O desejo de liderar de um bom líder emana do desejo de melhorar a situação de seus liderados. A liderança também subentende movimento (orientação de grupos de pessoas em determinadas direções),

e, conseqüentemente, mudança. Isto reflete a questão de forma simples:

• Um líder muda, um gerente preserva.

• Muitos gerentes são líderes, mas a maioria provavelmente não.

• Os líderes são pessoas importantes em uma organização do conhecimento, onde quase sempre existe mais de um deles.

Um líder deve ser motivado por um verdadeiro desejo de liderar, ins- pirado por uma visão da direção seguida pela organização, capaz de unir

pessoas no esforço de realizar a visão, ter total compromisso com a tarefa

e estar orientado para a ação. Os líderes são capazes, independentemente de talento, de gerenciar especialistas? Acredito que sim. Convenhamos que os especialistas em geral são personalidades criativas, com tudo o que isso subentende sobre eles e aqueles que os rodeiam. Essas pessoas não fazem o gênero pacato e incontestável; essa não é a natureza da personalidade criativa. Normalmente não é sua culpa se elas não se enquadram em moldes que não foram feitos para elas; talvez o problema não esteja com elas, mas com os moldes. Porém, uma coisa é muito clara: os especialistas não facilitam a vida dos líderes. Os diretores de teatro, por exemplo, estão sempre acusando os atores de serem neuróticos, teimosos, intratáveis, complicados, egoís- tas, inseguros ou, simplesmente, estranhos. Mas também tecem elogios

Os Quatro Participantes do Pd,,,,, Organização do Conhecimento 73

aos atores, dizendo, por exemplo, que eles têm personalidade forte, a cabeça livre de preconceitos e criatividade artística. Os músicos normal- mente têm fama de instáveis e infantis, mas também de orgulhosos e autoconfiantes. Quando falam de músicos e atores, os diretores de músi- ca e teatro parecem estar falando de crianças voluntariosas que eles tanto amam quanto detestam. Eles consideram esses fatos algo bastante natu- ral, relevam e tiram vantagem disso no exercício de sua liderança. Há quem diga que as pessoas criativas não podem ser lideradas, que é impossível gerenciar empresas compostas por pessoas insuportavelmen- te egoístas e autoconfiantes que não sabem o significado da palavra fide- lidade. Todavia, essas empresas devem ser lideradas para se movimenta- rem nas direções pretendidas e não permanecerem alinhadas - como agulhas de bússolas - dentro dos campos de força que toda organização do conhecimento, espontaneamente, gera. A liderança em uma organização do conhecimento é, em grande parte, uma questão de conceder aos especialistas liberdade de criação dentro de uma estrutura criada pelo líder. Para tanto, o líder precisa, é claro, conhecer suficientemente o campo ou os campos de especializa- ção, de modo a estar abalizado a julgar o desempenho em relação à estrutura. A arte de liderar organizações do conhecimento, portanto, é a arte de lidar com profissionais, em particular com os especialistas, e a tarefa de liderança nessas organizações é oferecer aos profissionais condi- ções para que eles possam exercitar sua criatividade em beneficio dos clientes, não permitindo, ao mesmo tempo, que a organização passe a depender inteiramente deles.

Além disso, os líderes que não conhecem a profissão ficam à mercê das pessoas-chave e impotentes para obrigá-las a fazer qualquer coisa com que elas não estejam de acordo. Em uma empresa do conhecimento onde haja um líder não aceito pelos especialistas, as forças internas rei- nam absolutas; a empresa se alinha espontaneamente, de acordo com sua própria estrutura interna de poder. Em outras palavras, os especialistas assumem o comando. O resultado é que os executivos oficiais passam seu tempo participando de "reuniões importantes", onde tomam "decisões" igualmente importantes, enquanto õ restante da empresa continua sua marcha, apesar de tudo. A empresa sem liderança logo se torna não ape- nas ineficiente, mas, como mostra o comportamento do meu especialista estereotipado, um local de trabalho terrível e neurótico para a maioria das pessoas. Uma organização do conhecimento sem liderança quase

74 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

sempre pode ser identificada pelo grau de dificuldades dentro da cultura, exemplificado pelo êxodo de gerentes ou de um grupo de funcionários de suporte insatisfeitos. Se uma organização não tiver clientes - por ser um departamento interno de uma grande organização ou porque, como tantas burocracias do setor público, é inacessível ao cliente final - outros grupos de pressão entram para preencher a lacuna. Em alguns casos, esse papel pode ser desempenhado pelos especialistas, em outros, pelos sindicatos. Em mui- tos países europeus, os sindicatos aproveitaram uma lacuna de poder nas burocracias públicas sem liderança para se tornarem os mais poderosos centros de poder. Por outro lado, nas organizações do conhecimento dirigidas com sucesso, os líderes têm profundo compromisso com as pessoas. Eles amam seu trabalho, amam liderar, amam sua profissão e amam seus lide- rados. Seu compromisso emocional contagia seus seguidores, cujo maior desejo geralmente é compartilhar o entusiasmo dos líderes. O que é necessário, então, para dirigir com sucesso uma organização do conhecimento? É preciso recrutar, gerenciar, desenvolver e motivar os profissionais. Esses são os assuntos do próximo capítulo.

Resumo

• Existem quatro grandes participantes do poder na empresa do conhecimento: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o líder.

• Os profissionais mais qualificados - os especialistas - são os ver- dadeiros geradores de receita.

• Osespecialistas se caracterizam por sua dedicação a suas funções e profissões, adoram solucionar problemas e detestam rotina.

• Os gerentes são, em muitos aspectos, o oposto dos profissionais. Eles são capazes de gerenciar e organizar, aprenderam a trabalhar por intermédio de terceiros e gostam disso. • O pessoal de suporte auxilia tanto os profissionais quanto os gerentes. Eles não possuem nenhuma qualificação própria espe- cial que lhes proporcione posição privilegiada dentro de uma organização do conhecimento. • Os líderes são as pessoas que os outros querem seguir. Eles são informalmente "nomeados" por seus seguidores. A liderança

Os Quatro Participantes do Poder na Organização do Conhecjnie,,to 75

envolve duas tarefas: decidir a direção a ser tomada pela organi- zação e persuadiras pessoas a seguirem nessa direção. Os líderes mais bem-sucedidos das organizações do conhecimento em geral são ex-especialistas, mas raramente são especialistas de destaque.

Conselho aos Gerentes

• Os especialistas são os funcionários mais valiosos em uma organi- zação por serem capazes de criar conhecimentos singularmente novos. A tarefa do líder é encontrar a área mais proveitosa para a atuação deles.

• Os profissionais nas organizações do conhecimento são gerado- res de receita; as atenções devem estar voltadas para a receita que eles geram, não para os custos. A tarefa da gerência é oferecer aos profissionais condições para que eles possam ser criativos e, com isso, beneficiar os clientes, não permitindo, ao mesmo tempo, que a organização se torne dependente deles.

• Os gerentes em uma organização do conhecimento são poucos e quase sempre entram em conflito com os especialistas. A tarefa do líder é motivá-los.

• O pessoal de suporte é quase sempre esquecido. A tarefa do líder é apoiá-los.

6

Chaves para o Desenvolvimento e a Utilização da Competência Profissional

Para gerenciar a competência, precisamos saber como os funcionários e, particularmente, os profissionais, devem ser recrutados, desenvolvidos, motivados e recompensados. A finalidade deste livro não é discutir essas funções em detalhes, mas apresentar algumas das questões estratégicas levantadas em relação a esses tópicos do ponto de vista do conhecimento.

O Objetivo: Tornar-se Menos Dependente dos Especialistas

A maioria dos chefes de empresas do conhecimento é capaz de identificar

algumas pessoas-chave que eles consideram cruciais para a sobrevivência da empresa - pessoas qualificadas e experientes que solucionam os pro- blemas mais complicados, geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. A maior parte dessas pessoas é constituída por profissionais altamente qualifica- dos. Neste livro, chamo-os de especialistas. Todos os negócios da empre-

sa quase sempre podem ser passados às mãos dos especialistas. Nas orga-

nizações de menor porte, um especialista pode ser a pessoa dotada de maior qualificação profissional e experiência e, por essa razão, geralmen-

te o inconteste diretor-gerente, empresário, gerente de marketing e

gerente de pessoal reunidos em uma só pessoa. E a competência profis- sional dessas pessoas-chave e a sua capacidade de gerar receita que deter- minam o grau de prosperidade de uma empresa do conhecimento. E elas

78 GERENC(A?4ENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

podem até ser consideradas um recurso livre - porque comparadas à receita que geram seu custo é nenhum.

A dependência é mais evidente nas empresas de consultoria porque o

relacionamento entre o cliente e o consultor geralmente é mais estreito do que entre o consultor e a empresa. Os consultores passam a maior

parte de seu tempo com os clientes e estabelecem relações de trabalho

mais próximas com eles. Além disso, os consultores recebem mais elogios - que é o tempero vital para essas pessoas criativas - de seus clientes do que de suas próprias empresas, quase sempre pelo simples fato de que estas tem apenas uma vaga idéia do que eles estão fazendo. Tornar a empresa menos dependente dessas pessoas-chave é uma das principais tarefas do executivo principal. O grau de dependência obvia- mente varia de acordo com o tipo de empresa. O elo entre a empresa e

as pessoas-chave talvez nunca venha a ser eliminado por completo nas

empresas do conhecimento, porque o próprio trabalho é uni processo criativo no qual os indivíduos estão profundamente envolvidos. Contudo, existe um considerável campo para reduzir essa dependência

na maioria das empresas de serviço. Uma estratégia da área de pessoal

que englobe recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento pode aju-

dar na realização desse objetivo.

Recrutamento em um Mercado de Pessoal Competitivo

O recrutamento de novos funcionários é a decisão de investimento mais

importante da gerência e talvez a sua ferramenta estratégica mais impor- tante. O recrutamento de novos funcionários em uma empresa do conhe- cimento pode estar relacionado ao investimento de uma empresa do setor industrial em nova máquinas. Por meio do recrutamento estratégi-

co, a gerência pode modificar o conceito empresarial da organização e aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis.

A questão do recrutamento é complexa em função da dificuldade de

se encontrar novatos capacitados. Esse é um problema universal, não

privilégio dos altos ciclos econômicos. Mesmo durante a recessão do início da década de 1990, muitas empresas se queixavam da falta de pessoal qualificado. Muitas aquisições das empresas do conhecimento são, na verdade, realizadas com a finalidade de manter os funcionários dessas empresas e, por essa razão, constituem uma forma de recruta- mento.

Chaves para o Dese,,vcslui,ncnto e a Utilização da Com peténcia Profissional 79

Como os especialistas e profissionais com potencial para se tornarem especialistas são poucos, eles escolhem cuidadosamente onde trabalhar. Para disputar esse grupo de talentos, as organizações do conhecimento inteligentes competem com outras organizações do conhecimento da mesma forma como disputam os clientes: na realidade, elas tratam os profissionais mais como clientes do que como funcionários. Conseqüen- temente, as organizações do conhecimento competem em dois mercados:

o mercado de clientes e o mercado de pessoal. Os gerentes das organiza- ções do conhecimento necessitam de urna estratégia para os mercados de pessoal, assim como para os mercados de clientes. (Prefiro o termo iner- cado de pessoal a mercado de trabalho pelo fato de ser competência - não mão-de-obra - o que a organização do conhecimento procura.) Os gerentes precisam ter uma idéia clara do tipo de pessoas que eles desejam recrutar e devem estar preparados para disputá-las com outras empresas. Portanto, eles devem ter um plano para tornar suas empresas o mais atraente possível para essas pessoas. E necessário haver uma estratégia de pessoal que também, é claro, tenha coerência com a estratégia de clientes. Quando temos uma perspectiva do conhecimento, os principais crité- rios de seleção ao entrevistarmos recrutas potenciais são os conhecimen- tos ou as qualificações dos candidatos e sua capacidade de ampliar seus próprios conhecimentos e os de outros funcionários da empresa. Um salá- rio permite acesso ao tempo de um indivíduo e ao seu potencial para aumentar a capacidade de produção da empresa a partir de todo o seu conhecimento. Por isso os salários dos funcionários são menos importan- tes do que o conhecimento com o qual eles contribuem, a receita que eles geram e os clientes que eles trazem para a organização. Daí convir consi- derar um funcionário como um gerador de receita, não como um custo.

Profissionais-Gerentes

Como vimos no Capítulo 5, a tarefa do líder é favorecer condições nas quais os profissionais possam ser mais criativos. Existem várias maneiras de criar essas condições.

A Segurança como Ferramenta Gerencial

Os profissionais trabalham muito e quase sempre são atormentados pela ansiedade. Eles têm que apresentar um desempenho de primeira linha

80 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

ano após ano, geralmente não têm segurança no emprego, encontram dificuldades para desenvolver personalidades bem definidas, expõem-se às críticas do público, competem freneticamente entre si, trabalham em organizações que estão em constante mutação e seu valor é julgado ape- nas pelo que eles produzem. Quando há muita ansiedade no ar, a segurança passa a ser uma importante ferramenta de liderança. As pessoas se sentem seguras se con- fiarem na sua capacidade de lidar com o futuro. A segurança é, portanto, a antítese da ansiedade e o antídoto contra ela. Os líderes do setor artístico podem, deliberada ou involuntariamen- te, preservar ou destruir essa segurança entre suas equipes. O diretor de cinema sueco Ingmar Bergman sempre esteve extremamente atento ao grau de vulnerabilidade dos atores em seus solitários encontros com seus públicos. O método de Bergman é imbui-los dessa confiança em desem- penho técnico, de modo que eles não tenham que pensar em como se movimentam no palco. Outros, como o falecido maestro alemão Herbert von Karajan, cultivam deliberadamente um estado de insegurança para manter altos níveis de ansiedade entre os seus criativos músicos. Ambos os métodos parecem favorecer a criatividade, mas o segundo não é reco- mendado.

Divisão Vertical de Trabalho

Como já dissemos, os profissionais têm aversão a tarefas de rotina e geralmente são bem-sucedidos em persuadir a gerência a introduzir o sis- tema de especialização vertical: o laboratório de pesquisas contrata agita- dores de tubos de ensaio, a empresa de consultoria recruta processadores de númerõs. Entretanto, a gerência pode evitar essa situação simplesmen- te abolindo todos os auxiliares, substituindo-os por profissionais, formu- lando a missão da empresa de modo a minimizar a quantidade de tarefas de rotina e exigindo que os profissionais desempenhem as tarefas de roti- na restantes. Outra maneira de contornar esse problema é utilizar o sistema desen- volvido nas artes manuais tradicionais e designar o trabalho de acordo com a idade - empregar pessoas jovens com potencial, como os profis- sionais recém-formados submetidos a treinamento em funções simples, de rotina. Essa é uma prática comum nas áreas contábil e jurídica, bem como nas empresas de consultoria de maior porte.

Chaves para o Desenvolvimento e a Utilização da Com peténcia Profissional 81

Recompensas Intangíveis por Motivação

Como parte de sua estratégia de marketing, muitas empresas do conheci- mento identificam e propositalmente empregam a química entre seu pes- soal-chave e seus clientes porque, quanto melhor for o relacionamento, mais fácil será conseguir novos negócios. Isso valoriza tanto as pessoas que elas praticamente passam a não ter preço, o que, por sua vez, levanta a delicada questão das recompensas. Felizmente, pelo menos mostra a minha experiência, os profissionais em geral não são motivados por dinheiro. Alguns leitores poderão contestar essa afirmação; existem determinadas exceções em alguns setores e em algumas áreas geográficas. Contudo, os profissionais e, em particular, os especialistas, são mais motivados por recompensas intangíveis, como reconhecimento dos cole- gas, oportunidades de aprendizado, oportunidades de maior independên- cia e assim por diante. Outras idéias de motivação podem ser extraídas do Capítulo 5 (especificamente da seção "Resumo de Características"). Além disso, quando os profissionais parecem, de fato, motivados por dinheiro, como alguns que atuam na área financeira ou no Vale do Silício, devemos levar em consideração que o dinheiro normalmente fun- ciona como um substitutivo para algo mais intangível, como prestígio ou independência. Por falar em recompensas monetárias, quanto uma pessoa-chave deve ganhar? Acredito que a melhor maneira de responder a essa per- gunta é pensando em termos de valor agregado e pagar às pessoas uma proporção razoável do valor que elas criam. Em todo caso, elas não devem receber um salário fixo. O Capítulo 12 discute as formas de cálcu- lo desse valor agregado.

Desenvolvimento de Profissionais

Os discípulos de Jesus O chamavam de "Mestre". Galgar à posição de mestre em uma profissão é um sonho de realização provavelmente tão antigo quanto a história da humanidade. As primeiras descrições da car- reira criativa podem ser encontradas nos anais das guildas medievais, pois naquele tempo eram os artesãos e, em particular, os ferreiros, que ganhavam a vida com o conhecimento. Embora as categorias de mestre e profissional recém-formado não sejam mais reconhecidas formalmente, seus equivalentes continuam a existir nas profissões modernas, em parti-

82 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

cular aquelas em que devem ser cultivadas habilidades especiais, como a música. Assim, o aluno de um conservatório pode ser considerado um aprendiz e um diplomado, um profissional recém-formado. Garantir uma vaga em uma orquestra famosa é o próximo passo na carreira de músico. Os poucos músicos que desenvolvem suas habilidades ao máxi- mo e chegam a solistas e virtuoses acabam ministrando as chamadas aulas de mestre para os seus jovens prodígios. Tornar-se especialista é o caminho natural e preferido na carreira de um profissional. Poucos querem ser executivas responsáveis por geren- ciar outras pessoas, como é o caso de um consultor-chefe. A razão pela qual tantos profissionais, apesar de tudo, são receptivos à promoção à categoria de executivo é que eles vêem essa promoção como um reco- nliecimento pelo seu valor. O líder e os solistas de uma orquestra são, acima de tudo, músicos. Mas como subentende a instituição da aula de mestre, a virtuosidade car- rega consigo uma responsabilidade pelo desenvolvimento artístico de outras pessoas. O caminho profissional para um especialista culmina, por força de sua qualificação e experiência, com o papel de professor ou mentor. Em uma empresa de contabilidade inglesa, por exemplo, os con- tadores seguram duas bandeiras: executivos e professores de colegas juniores. Da mesma forma, os advogados experientes da ordem dos advogados inglesa têm alunos: advogados recém-qualificados a quem transmitem sua sabedoria e qualificação.

Quando os Profissionais Chegam ao Ápice

A carreira da maioria dos profissionais, porém, não se desenvolve dessa forma tranqüila e ordenada. Muitas pessoas e grande parte dos conheci- mentos são desperdiçados em conseqüência do estresse e do mau geren- ciamento a que o profissional está sujeito. As pessoas criativas, que estão constantemente exigindo de si ao limite de sua capacidade, podem ser encontradas na maioria dos ramos de atividade. Como o mítico Dâmocles, elas vivem em constante opulência e perigo. Suas vidas, como as dos grandes artistas e virtuoses de todos os tipos, podem ser tragica- mente curtas. As luzes brilham para essas pessoas por pouco tempo e depois se apagam. Se as metas forem definidas de modo tão restrito e em termos tão concretos quanto aquelas dos atletas, por exemplo, a única saída que resta aos que chegaram ao ápice é começar a descer.

Chaves para o Desen volvimento e a Utilização da Competência Pmfissioua/ 83

O mundo da pesquisa é um campo de batalha para glórias. Por exemplo, os cientistas nunca têm certeza de como seu trabalho será jul- gado por outros cientistas. O reconhecimento é duvidoso e arbitrário. O que é aclamado como um triunfo por um grupo pode ser violentamente atacado por outro. O pesquisador em geral está só, não tem aliados. Na luta para garantir recursos para seus próprios projetos as pessoas não medem conseqüências. A luta é acirrada porque os competidores são indivíduos, não instituições, como no mundo corporativo. A psicose e o uso de drogas é comum entre os artistas e similares, mas mesmo profis- sões criativas mais comuns, como o jornalismo, desgastam seus pratican- tes. Uma pesquisa de opinião realizada pelo Swedish Central Bureau of Statistics revelou que os jornalistas têm mais probabilidade de morrer prematuramente do que aqueles que exercem outras profissões. A pes- quisa começou com um total de 7.780 jornalistas suecos profissional- mente ativos em 1970 e verificou que no espaço de dez anos 514 deles haviam morrido antes de completar 65 anos, o que representa uma taxa de mortalidade 20 por cento acima da média. A causa morEis mais comum era o câncer, mas a taxa de mortalidade entre os jornalistas que sofriam de cirrose do fígado (normalmente causada pelo consumo excessivo de álcool) estava três vezes acima da média verificada em outras categorias profissionais. Quase todo consultor e as pessoas criati- vas atravessam um ou mais de um período de crise ao longo de suas car- reiras. As crises ocorrem em intervalos de cinco a dez anos e assumem as mais diversas formas. Elas afligem consultores, profissionais de pro- paganda, arquitetos, corretores de ações, médicos e servidores públicos graduados.

Quando os problemas chegam a uni determinado ponto, é tarde demais para tomar qualquer providência. A pessoa pode se demitir e recomeçar em outra empresa, levando consigo clientes e colegas. O inte- ressante é que a nova empresa quase sempre é sucesso instantâneo. Todos trabalham com afinco, os negócios são abundantes e o entusiasmo é enorme - até ocorrer a próxima crise criativa. Diversos modelos psicológicos já foram construídos para explicar esse fenômeno. Uma visão comum é que as pessoas atravessam um ciclo de vida biológico. O fenômeno não é tão evidente nas empresas "comuns", a não ser entre a alta gerência. Mas o gerenciamento de uma empresa do conhecimento precisa conviver com os variáveis ciclos de vida de seu pessoal e planejar toda a organização em função disso.

84 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

As pessoas costumam querer sentir que estão desenvolvendo suas habilidades. Geralmente elas querem adquirir experiência trabalhando em projetos desafiadores junto a outros profissionais qualificados. O fun- cionário jovem e novato é um aprendiz que provavelmente custa mais para a empresa em termos de supervisão, treinamento e assistência do que o que ele ganha. Entretanto, esses jovens não exigem muito em ter- mos de incentivo porque as perspectivas de um rápido acúmulo de habi- lidades proporciona toda a motivação de que eles necessitam.

A capacidade dos profissionais para criar valor aumenta rapidamente

se eles adquirirem experiência, mas o mesmo ocorre com os custos que eles geram, em forma de salários, benefícios adicionais e assim por dian- te. Um rápido ganho de experiência é por si só um fator de motivação, mas um trabalho criativo exige muito. Mesmo os melhores profissionais

acabam chegando ao ápice da criação.

A gerência tem três opções para ajudar seus profissionais a lidarem

com esse ápice:

1. Não fazer nada. Essa ação gera um profissional super-remunera- do com baixo desempenho.

2. Demitir a pessoa. Essa é a opção de corte de custos. E rápida e simples. Custa o pagamento de indenização e destrói a relação, mas evita futuras perdas.

3. Encontrar um emprego alternativo para a pessoa que tenha atin-

gido o ápice. Pata tomar essa ação, a gerência precisa ver a pessoa pela ótica do conhecimento.

As pessoas podem gerar receita com sua competência de diversas maneiras: como mentoras, professores, profissionais de vendas, embaixa- doras. Como dissemos anteriormente, essa é a culminação natural da car- reira de um profissional. Contudo, os chefes da maioria das empresas optam pela primeira ou pela segunda alternativa como solução para o problema daqueles que atingem o ápice e raramente escolhem a terceira. Existe outra situação comum. O profissional reconhece que está se aproximando do ápice e culpa a liderança da empresa. Isso geralmente leva a uma crise pessoal; em casos extremos, pode levar ao alcoolismo ou até mesmo ao suicídio. Se a empresa perdeu sua reputação, se não permi- tiu que seu pessoal desenvolvesse suas capacidades, ou se passou a ser uma organização na qual os funcionários se sentem alienados, o pessoal-

Chaves para o Dese,,volvime

Utilização da Competência !'roftssioi,aj 85

00 e a

chave móvel ficará suscetível a ofertas de empresas concorrentes ou se cadastrará em empresas de head-hunting.

As habilidades dos funcionários de uma empresa são os ativos que, embora não pertencendo à empresa, podem acrescentar brilho à sua reputação se forem bem explorados. Os clientes estão cientes do desen- volvimento da reputação de funcionários destacados, portanto uma das maneiras de estimular a reputação de uma empresa é contratando "gran- des talentos", pessoas de destaque capazes de solucionar problemas de forma mais criativa do que os clientes esperam.

Os ciclos de vida e as crises das pessoas-chave não são nenhuma sur- presa para as empresas do conhecimento bem-sucedidas, porque elas já planejaram sua organização de modo a lidar com essas contingências. Elas sabem os tipos de profissionais que têm e os ciclos de vida que eles estão atravessando.

Os Três Ciclos de Vida do Profissional

Pelo menos três tipos de ciclos de vida podem ser distinguidos:

o estadista e o Profissional normal. Os três estão ilustrados no Gráfico 10. O ciclo de vida do superastro sobe como um foguete, depois cai como uma pedra. É caracterizado por uma criatividade agitada, quase explosiva, quase sempre associada a um mau julgamento. Os superastros são capazes de realizar façanhas magníficas, mas suas espetaculares que- das podem fazer com que até os mais calejados executivos arranquem os cabelos de desespero. Os executivos normalmente ficam agradecidos pelo fato de não existirem tantos superastros na empresa. Na verdade, em geral dois já são demais. O ciclo de vida do estadista é bastante diferente. Com

o tempo, esses Profissionais melhoram gradativamente e são bons para estabelecer rela- ções pessoais. Os arquétipos são políticos como Henry Kissinger, Margaret Thatcher ou Jimmy Carter, ou então líderes empresariais como Marvin Bower, da McKinsey, e o falecido David Packard, da Hewlett- Packard. Hoje em dia essas pessoas não apresentam mais um desempe- nho profissional excepcional, mas são inteligentes e confiáveis no que diz respeito à produção de grandes receitas, dadas as suas extensas redes de contatos. Também não há muitos estadistas por aí, o que sempre é uma bênção porque eles costumam ser pessoas egocêntricas e raramente tole- ram concorrentes.

o superastro,

86 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Competência

Profissional

t'erda

Lucro

Novo Ciclo de Vida

Nível de Custo

Valor

Comercial

Ápice

Idade

Final da

Carreira

Gráfico 10 Uru profissional "normal" pode atravessar vários ciclos de vida ao longo da carreira.

O caminho para o chamado profissional normal fica entre os dois extremos, mas tende a estar mais para um dos lados. As curvas reais de carreiras não são, é claro, tão regulares quanto as mostradas no Gráfico 10. Ao contrário, elas provavelmente lembram uma série de pequenas escadas sobrepostas, representando uma sucessão periódïca de ciclos. Os médicos, consultores e diretores de arte normal- mente estão no auge de seu aproveitamento para uma organização um pouco antes de alcançar ou exatamente quando alcançam o topo de sua curva ou escada; com isso, estão sujeitos a dar o primeiro passo de desci- da justamente quando a empresa capta um grande negócio e a contribui- ção desses indivíduos é indispensável. Isso é assustador? Não se pensarmos que toda carreira deve seguir um determinado padrão. E quando atingem o ponto máximo que muitos gerentes se enganam por acharem difícil, em um mundo ainda condicio- nado por uma perspectiva adequada à era industrial, compreender a noção de que a carreira de um profissional não precisa necessariamente

Chaves para o Desenvolv,,nento e a Utilização da Competência Profissional 87

lembrar unia escada em constante ascensão e, em particular, que envolva, como prescreve o modelo industrial, maior responsabilidade de gerencia- mento do trabalho de subordinados.

Uma Estratégia de Desenvolvimento de Carreira: A Distribuição Etária

Em períodos de crise, as organizações geralmente cometem o erro de proibir o recrutamento, ficando, com isso, presas a grandes grupos de funcionários competentes e mais velhos e sem planos de desenvolvinien- to futuro, não deixando oportunidades para os novos profissionais. Essa situação provoca insatisfação entre funcionários velhos e jovens. Isso está se tornando comum nos setores públicos em todo o mundo ocidental à medida que as organizações reagem com mais tranqüilidade às exigências de redução de custos.

Essas organizações passam a ter um salva-vidas em torno da cintura que a cada ano sobe um pouquinho. Como as pessoas mais velhas não estão interessadas em desempenhar as mesmas tarefas que os jovens, há uru grande impacto no conceito empresarial da organização. O conceito empresarial "envelhece" juntamente com os funcionários, o que, a longo prazo, é muito perigoso e afeta a lucratividade de modo adverso. Essas distribuições etárias irregulares podem ocorrer em decorrência de boas razões estratégicas, mas têm conseqüências negativas e inespera- das. Por exemplo, graças a rigorosos controles de custo, um determinado banco europeu conseguiu manter uma lucratividade acima da média durante muitos anos, mas, nesse processo, criou uma situação cru aos seus funcionários que poderia causar muitos problemas mais tarde.

Em 1975, o banco tinha cinco funcionários na faixa de 25

cada funcionário entre 55 e 59 anos. Como essa política persistiu duran- te muito tempo e poucas mudanças ocorreram com relação ao número

total de funcionários, a proporção se inverteu em 1996, e o banco hoje está enfrentando uma séria falta de gerentes jovens que possam ser pre- parados para ocupar os cargos mais elevados. Negligenciando a estrutura etária, a gerência do banco ensejou um período de mudanças problemáti- cas, quando uma nova geração de gerentes terá de ser preparada para assumir suas funções. Manter a estrutura etária correta é uma questão importante para a gerência de qualquer empresa, mas principalmente para as empresas do

a 29 anos para

88 GERENCIAMENTO DE. ATIVOS INTANGÍVEIS

conhecimento. Não estou defendendo a discriminação etária. Entretanto, a gerência deve planejar o recrutamento corri bastante antecedência e ver cada nova contratação como um investimento no futuro, não como um custo que reduz a lucratividade. Além disso, não podemos, nesse caso, recorrer aos próprios especialistas em busca de idéias; isso é atribuição da gerência.

Uma Estratégia de Desenvolvimento de Carreira: Padrões Alternativos de Carreira

Os líderes com uma perspectiva do conhecimento podem enxergar padrões alternativos de carreira para os profissionais, padrões que quase sempre envolvem novas experiências, viagens e mudança de atividades - inclusive mudança de caminhos profissionais. As organizações do conhe- cimento bem-sucedidas conhecem tão bem seus profissionais que podem planejar essa carreira para eles. Isso não significa dizer que as empresas devam oferecer empregos vitalícios a todo mundo. Algumas empresas inserem deliberadamente pequenos ciclos de vida em suas estratégias. Poucos são os guias de turis- mo acima de trinta anos porque as operações turísticas nos balneários de praia procuram mão-de-obra jovem, extrovertida, aventureira e barata que irá ficar apenas por alguns anos. Da mesma forma, as empresas de limpeza dirigem operações que exigem grande quantidade de mão-de- obra, com altas taxas de rotatividade de pessoal, recrutando imigrantes. As lanchonetes fazem seu recrutamento basicamente entre alunos do segundo grau. O emprego vitalício é uma exceção, mesmo nas empresas de consul- toria. A maioria das empresas visa a manter novos recrutas por um perío- do médio de dez anos, ou o equivalente a uma taxa anual de rotatividade de 10 por cento. As gerências das grandes empresas de consultoria e con- tabilidade geralmente adotam o princípio do "cresce ou dança", que se tornou famoso na McKinsey, pelo qual é mantida uma rotatividade em torno de 10 por cento. Muitas grandes empresas vêem uma vantagem no entra e sai de con- sultores. Um período de emprego de cinco a sete anos pode ser combina- do por ocasião da contratação. Com isso a gerência evita a responsabili- dade de lidar com as muitas crises e as variações do ciclo de vida do fun- cionário. Na realidade, se encontrar os momentos certos, a gerência

Chaves para o besenvolv:,nento e a UtÜizaçdo da Cornpeedncia Profissional 89

pode empregar pessoas somente quando elas estiverem no apogeu de suas atividades e, com isso, faturar o máximo com o mínimo de esforço gerencial. Os gerentes das agências de propaganda estão bastante familia- rizados com "pessoas criativas" que pulam de agência em agência em busca do próximo estímulo ou ciclo de vida criativo. O que as empresas do conhecimento podem fazer para resolver esses tipos de problema entre seus profissionais? O primeiro passo é decidir que tipo de carreiras oferecer. Quanto mais jovem é o profissional, mais importante é esse primeiro passo. Carreiras curtas, médias, longas, todas são viáveis, desde que a gerência saiba o que quer e adapte a estratégia da empresa de acordo. Essa estratégia escolhida, então, passa a fazer parte da estratégia de pessoal da empresa do conhecimento. Infelizmente, muitas empresas do conhecimento - sobretudo as novas - exploram de forma implacável os seus talentos mais criativos, sem qualquer consciência disso. E muito fácil prorrogar o prazo de per- manência das pessoas no topo de uma curva de ciclo de vida: a gerência as utiliza exaustivamente na produção e esquece as necessidades que elas têm de se desenvolverem mais. Depois de muito pouco tempo - no máximo cerca de um ano em casos extremos - o especialista desmorona. Pode até não ser uma crise criativa; a simples fadiga pode levar as pessoas a dizerem palavras grosseiras e tomar decisões irrevogáveis. Não é preciso muita criatividade para encontrar soluções que evitem esse tipo de crise. Em vez de altos salários que acabam sendo corroídos pelos impostos, uma "verba para cursos de aperfeiçoamento", uma fun- ção de pesquisa em regime de meio expediente, uma função burocrática ou talvez um curso de pintura ou alguma outra recompensa intangível podem ser mais atrativos para um profissional.

Deloitte-Touche: Solução do Problema de Posição

Os grandes clientes são símbolos de posição para uma empresa de conta- bilidade e tornar-se um auditor de empresas famoso é, portanto, uni grande marco em uma carreira profissional. Por isso, os jovens associados competem para trabalhar corri sócios seniores, na esperança de acabarem se tornando "conhecidos". O problema é que auditar os livros de uma grande empresa pública não é uma tarefa muito empolgante. O trabalho consiste principalmente em conferir números e esmiuçar arquivos de vouchers e planilhas de computador. Na verdade, é mais educativo audi.

90 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

tar pequenas empresas porque os problemas são mais variados e desafia- dores. Mas, dada a escolha, a maioria dos jovens contadores prefere a posição. Como esse problema pode ser solucionado? O Deloitte-Touche Group, empresa internacional de contabilidade, possui uma variada clientela formada por empresas públicas e privadas. Para persuadir os jovens contadores a se interessarem pelos problemas das pequenas empresas, foi criada nos Estados Unidos uma unidade espe- cial de atendimento às pequenas empresas para atuar como um centro de lucros separado. Depois de um tempo, essa unidade mostrou que estava gerando mais valor agregado e mais lucro do que a prática pública. Com isso, a posição dos auditores das pequenas empresas melhorou e, em decorrência de um esquema de participação nos lucros, eles passaram a ganhar pelo menos tanto quanto aqueles que trabalham para as grandes corporações.

Resumo

• No que tange ao gerenciamento da competência, a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e, em particular, seus especialistas.

• Somente o recrutamento, o gerenciamento e as estratégias de desenvolvimento que levam em consideração as características dos funcionários da organização do conhecimento podem produ- zir sucesso.

• Os gerentes da organização do conhecimento necessitam de uma estratégia para os mercados de pessoal, da mesma forma como precisam de uma estratégia para os mercados de clientes.

• Transformar-se em especialista é uma tendência natural na carrei- ra dos profissionais; poucos querem ser responsáveis por geren- ciar outras pessoas.

• Os profissionais trabalham muito e quase sempre são atormenta- dos pela ansiedade. Oferecer-lhes a sensação de segurança geral- mente funciona como uma ferramenta gerencial eficaz. • O desenvolvimento da carreira de um profissional segue um padrão de ciclo de vida. Para evitar que os profissionais atinjam o ápice, a gerência da empresa do conhecimento deve manter o mix etário certo.

Chaves para o Desenvolrjin:e,,to e a Utilização da Competência Profissional 91

Conselho aos Gerentes

• Os gerentes precisam identificar os especialistas, conhecê-los pes- soalmente e criar papéis e tarefas que os satisfaçam.

• Os valores dos especialistas tendem a dominar uma organização do conhecimento. Para liderar a organização, os gerentes devem aprender a enxergar esses valores.

• Aos melhores profissionais não deve ser permitido trabalhar o tempo todo com os clientes. Eles devem ser incentivados a desenvolver sua competência em outras áreas e participar em projetos de P&D. Sem uma orientação, eles tendem a restringir seu foco.

• Os gerentes precisam buscar em suas organizações profissionais capazes de se transformar em mentores, professores e líderes.

• O uso de auxiliares pouco qualificados é uma política que deve ser evitada. Esses funcionários criam uma divisão de trabalho vertical e ineficiente. E melhor contratar mais profissionais ou deixar que os profissionais juniores realizem o trabalho dos auxi- liares em caráter de aprendizado.

• O recrutamento equivale a uma decisão de investimento e deve ser tratado como tal - como uma prioridade máxima da gerên- cia.

• Devem ser recrutadas principalmente pessoas com alto grau de escolaridade porque elas foram treinadas na atividade mais valio- sa desta era: a conversão de conhecimento.

• A melhor forma de transferência de competência é por meio da tradição -. da prática. Os operários e artesãos possuem um conhecimento tácito cuja transferência só é possível pela tradi- ção. Os profissionais devem ser vistos como mestres e professo- res, não como palestrantes.

• A rotatividade funcional deve fazer parte da política, ainda que como urna tentativa provisória que venha a ser abandonada pos- teriormente.

• A estrutura etária de uma empresa deve ser gerenciada de modo que o efeito salva-vidas não ocorra.

• Existe um limite máximo para a capacidade de produção de valor agregado de urna pessoa, mas esse limite pode ser ampliado mediante investimentos em tecnologia da informação.

.

7

Construindo a Estrutura Interna para Sustentar a Transferência de Conhecimento

A estrutura interna é o fluxo de conhecimento dentro de uma organiza-

ção - as patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas de computação e administrativos que servem de suporte para os profissionais envolvidos

no processo de criação de conhecimento com os clientes. Como os fun- cionários se combinam com a estrutura interna para constituir a organi- zação, gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização.

O gerenciamento organizacional é uma área ampla cuja discussão extrapola o alcance deste livro. Focalizarei os quatro conjuntos-chave de estruturas internas. Neste capítulo, (atarei sobre os três que envolvem os aspectos operacionais: a tensão entre profissionais e gerentes, o processo

de produção nas organizações do conhecimento e os métodos de gestão

para melhorar a conversão de conhecimento sem o auxílio da tecnologia

da informação. O quarto será discutido no Capítulo 8.

Gerenclamento da Tensão

Dentro de uma organização do conhecimento, a tensão entre os profis- sionais e seus clientes e entre profissionais e gerentes constitui uma estru- tura interna crítica que deve ser gerenciada.

O Momento de Tensão

Existe algo de especial em relação ao ato de se apresentar em público. Tanto maestros como diretores reconhecem a importância do público;

94 GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

alguns até afirmam que o público participa da atuação liberando a criati- vidade dos atores e que, quando a mágica dá certo, atores e público jun- tos podem levar uma apresentação ao auge. Esse momento de tensão é a razão de ser dos atores, e a mesma Sensação é sentida por um consultor ao realizar um importante trabalho para um cliente.

O momento de tensão desempenha um papel vital na solução criati-

va de problemas. Os resultados da criatividade são esporádicos e impre- visíveis, por isso os líderes que quiserem que suas organizações sejam criativas devem estar preparados para suportar as oscilações de humor e emoções. E por serem inevitáveis, os insucessos e fracassos devem ser vis- tos pelos líderes de pessoas criativas como experiências educativas. Um amigo cena vez me disse, depois de uma das minhas iniciativas menos bem-sucedidas: "Não veja essa experiência como um fracasso. Você sem- pre poderá citá-la como um exemplo de precaução." Os gerentes devem compreender esse processo e a maneira como ele afeta o comportamento e o desempenho de seus profissionais.

Tensão entre Profissionais e Gerentes

Como vimos nos Capítulos 4 e 5, os profissionais estão ligados a uma tradição profissional com um sistema de valores existente fora de sua organização. Esses valores profissionais tendem a concorrer corri os dos gerentes, cuja função é cuidar da organização. Isso gera uma tensão. Utilizar essas tensões como combustível para impulsionar a organização é uma das chaves para a liderança bem-sucedida das organizações do conhecimento. Para utilizar essa tensão, a gerência precisa saber que seu poder emana basicamente do controle de seus representantes - os gerentes e os líderes - sobre os comandos da empresa. Por outro lado, o poder dos profissionais é proveniente de suas próprias habilidades e, quando eles atuam no setor privado, de sua capacidade de gerar receita para suas empresas.

A luta entre as forças criativas e administrativas ocorre em todas as

organizações que dependem dos profissionais. Os teatros e orquestras são dois grandes exemplos; outros vão de empresas cinematográficas e emissoras de televisão a igrejas, mosteiros e circos. Embora as diferenças

entre gerentes e profissionais possam facilmente se transformar em con- flitos desastrosos, os líderes hábeis podem canalizar essas tensões para

Canstrv:ndo a Estrutura interna para Sustentara Transferência de Conl,eci,nento 95

explosões controladas de energia criativa. Os gerentes podem aprender a fazer isso com empresas como teatros, orquestras e jornais, que empre- gam pessoas criativas e já desenvolveram diversas técnicas para canalizar tensões. Uma dessas técnicas é a liderança sincronizada.

Liderança Sincronizada

Na liderança sincronizada, um diretor, um maestro ou um editor é nomeado para dirigir o lado artístico de uma empresa, enquanto um pro-

dutor, um gerente ou um editor se encarrega do pessoal administrativo.

A liderança sincronizada, que conta com um líder para dirigir os profis-

sionais e outro para dirigir a empresa, não teria se desenvolvido em tan- tas empresas de outros setores se não funcionasse. Tanto os profissionais como os administradores são necessários para uma organização. Se uma organização consistir inteiramente em profissionais, o resultado é uni caos total; não há produção. Mas também somente com administrado- res, como em uma bateria militar, não há centelha criativa. A combina- ção do gênio criativo de Charles Saatchi e o tino empresarial de seu irmão mais novo, Maurice, levaram sua agência de propaganda a uma posição de liderança mundial que durou pouco. Quando a retirada de Charles Saatchi destruiu a intimidade do elo entre as lideranças criativa e empresarial, foi apenas uma questão de tempo para que a empresa des- moronasse. Hans Melistrõm e Thord Wilkne, fundadores da WM-data, a única grande empresa independente de consultoria em informática da Suécia, formam uma dupla semelhante de liderança sincronizada. Se, como muitos observadores acreditam, todas as organizações estão

se tornando mais semelhantes a organizações do conhecimento, aqueles que desejarem melhorar a criatividade de seus funcionários devem obser- var bem os sistemas de liderança sincronizada que se desenvolveram nos setores editorial e de artes cênicas, que têm muito mais experiência no gerenciamento das estrelas criativas.

Os Resultados da Tensão Não-Gerenciada

A tensão não-gerenciada pode ser prejudicial em vários aspectos. A menos

que haja alternativas, profissionais e gerentes tendem a desenvolver sua competência em direções diferentes. A trajetória de unia carreira alternada entre responsabilidades gerenciaise profissionais, como ocorre em algumas

96 GERENC}A1\IENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Gonstn,indo a Estrutura Intensa para Sustentara Transferência de Conhecimento 97

empresas americanas (na IBM, por exemplo, pioneira nesse processo) e na maioria das empresas japonesas, serve para oferecer a ambos os grupos uma linguagem comum para a criação de conhecimento. Como os gerentes

e profissionais geralmente têm responsabilidades diferentes nas organiza-

ções, é muito fácil subestimar a tensão negativa. Por exemplo, a aplicação de sistemas de remuneração diferentes e a atribuição de diferentes níveis de posição são práticas perigosas. As diferenças entre os dois grupos também são enfatizadas pelo currículo das faculdades de administração que ainda favorecem o gerenciamento das empresas do setor de produção. Por outro

lado, existe pouco acúmulo de conhecimento organizacional sobre como gerenciar organizações do conheciment