TOMO I

La jungla de los conceptos estratégicos: hacia un marco integral para la Dirección Estratégica
por: Carlos Alcérreca

Los procesos de evaluación, diseño e implementación de estrategias se hacen difíciles debido a que
existen varios conceptos estratégicos que los ejecutivos utilizan con distintos grados de precisión y
significados ligeramente distintos. En las empresas modernas se requiere un lenguaje de negocios
común consistente, ya que sin él es difícil realizar en los equipos de trabajo participativos –que son
muy utilizados hoy en día–, todos los análisis y procesos involucrados en la formación de la estrategia.

En este artículo buscamos comparar la definición de estrategia y sus componentes con términos
sustitutos que han sido adoptados a través del tiempo, como misión, visión, modelo de negocios y el
marcador balanceado. Para realizar este proyecto con sencillez, se utilizó para cada concepto una
referencia o fuente principal con el fin de lograr una presentación más ágil y clara, reconociendo que
múltiples autores han definido cada término de forma distinta. Finalmente, se propone un marco
integrador de esta literatura, la cual resultó en seis conceptos estratégicos fundamentales, definidos de
manera más precisa y comprensiva que en los marcos individuales. A estos seis conceptos los hemos
llamado “Marco Integral para la Dirección Estratégica (MIDE)”.

El concepto de Estrategia
Una definición comprensiva del concepto de Estrategia es la de Burgelman (2002), donde la estrategia
corporativa oficial:

“Es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.” (Burgelman,
2002: 11).

La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia que
indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que quiere
ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el desempeño de la
organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el
desempeño buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica
qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.

Los componentes de la Estrategia

Varios autores han tratado de describir directamente los componentes de una estrategia. Un ejemplo
reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes elementos:
misión (propósito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y arreglos organizacionales
(estructura, incentivos, etc.). Los componentes de la estrategia son: arenas o dominio; vehículos o
modo de crecimiento; diferenciadores o ventaja competitiva; etapas o fases de acción, y lógica
económica.

Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que ésta sea coherente
con la misión, objetivos y arreglos organizacionales, además de con otros elementos no incluidos aquí,
como podrían ser el entorno externo, los recursos y las competencias de la firma.

1
El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del
funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los
actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas
necesidades. De la misma manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una función
determinada para mantener la vida del organismo, una organización tiene una función dentro de una
sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema social y desempeña
ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El funcionalismo ha sido
criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto. Se ha presentado como
una teoría para explicar el orden social de manera estática.

Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia,
valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son
conectores entre el propósito de la organización y los patrones de comportamiento resultantes. Existe
una misión fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando
los participantes tienen un compromiso emocional con la organización, resultado de la coincidencia
entre valores organizacionales e individuales.

En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y ejecutivos
enfatizan la estrategia, otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles de la organización
puede haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es necesario reforzar los valores
organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle más peso a la estrategia. Sin embargo,
como vimos en la sección anterior, la misión puede verse como un elemento de la estrategia.

El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la definición de

su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a una clientela
organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc. Visto así, el
propósito es similar a la definición del dominio, uno de los componentes de la estrategia. Ambos
términos explican el papel que tiene la organización en la sociedad.

En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es
necesario que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la organización. Para que
la misión sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en la
organización, más que su apropiación por algunos de los posibles beneficiarios.

Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las organizaciones de
negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas o dueños, por lo cual su
propósito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el valor de
la organización es un propósito genérico que no distingue entre organizaciones, y muchas veces no es
suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo que la misión generalmente enfatiza los medios
que permitirán maximizar el valor; es decir, a través de servir a qué clientela y atender qué
necesidades es como se va a lograr esa maximización del valor. Otras misiones evitan el concepto de

2
beneficiario y se van directamente a la idea de identidad con la organización buscando generar un
sentimiento parecido al nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.

El concepto de Visión
Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo del funcionalismo
estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo de visión que
incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología central) y lo que se
busca cambiar (el futuro previsto).

La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la organización.
El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30 años) junto con una descripción
vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o prácticas culturales y operativas. Los
objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y valores de la organización, sus competencias
distintivas y sus indicadores de desempeño clave. Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una
meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar un enemigo común del que hay que
defenderse, y conseguir una transformación interna.

Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se
refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación atemporal de
la identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia más con los objetivos de largo plazo,
mientras que la misión se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy (estándares de
comportamiento) y su propósito.

Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro, con
particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras organizaciones
rivales y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual de la organización que se derivan
los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.

El concepto de Modelo de Negocio

Hamel (2000) propuso un concepto de Modelo de Negocio que incluye cuatro principales componentes
y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos
estratégicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuración
de actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la empresa.

La estrategia se entiende como un componente más del modelo de negocio, aunque algunos autores
indican que el concepto de estrategia debería reservarse para cambios que se buscan realizar a un
modelo de negocio dado. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o constelación de negocios
que participa en la generación de valor.

El Marcador Balanceado (MB)

Kaplan y Norton (1996) proponen que el éxito del concepto de estrategia era limitado debido a que no
se había encontrado una manera apropiada de operacionalizarlo. En respuesta a esta limitante
desarrollaron el Marcador Balanceado (MB) como un mecanismo para echar a andar una estrategia ya
realizada. Construir un MB requiere desarrollar metas e indicadores para variables de:

3
–1. Desempeño financiero
–2. Desempeño para los clientes.
–3. Desempeño de procesos internos
–4. Aprendizaje y crecimiento

Las medidas de un MB deben establecer metas que se refuercen mutuamente. El MB incorpora las
relaciones de causa y efecto entre las variables que describen la trayectoria de la estrategia. Las
relaciones de causa y efecto entre las metas e indicadores deben ser explícitas para poder
administrarlas y validarlas. El MB debe expresar cómo llegar a los resultados y permitir medir mejorías
de corto plazo.
Aunque el MB considera que su utilización comienza cuando la estrategia y la visión ya han sido
definidos, en la práctica es necesario definir la estrategia en términos de las cuatro perspectivas para
que el proceso de definición de indicadores sea realmente útil. Desde este punto de vista, la estrategia
debe reflejarse en estos cuatro aspectos.

El marco integral para la Dirección Estratégica

Se propone aquí un marco conceptual integral que incluye los elementos descritos hasta ahora. Esto
requiere tomar una decisión sobre si deben englobarse todos los elementos dentro de un solo
concepto de estrategia, o considerarlos como independientes entre cada uno. En este trabajo
utilizaremos el segundo enfoque, y proponemos aquí distinguir entre los siguientes elementos:

1. Misión. La misión define el escenario donde la organización participará y el papel que tendrá la
organización en ese escenario. Al definir el dominio de la organización (el negocio en que se
participará), y la posición de la organización en ese dominio, se establece el rol de la organización en
la sociedad.

a. La definición del dominio puede incluir regiones o países, industrias, y la red de valor donde
potencialmente participará la empresa. La red de valor a ser definida incluye clientes, proveedores,
rivales, sustitutos, complementos, aliados y coaliciones con otras firmas.

b. La misión puede incluir el posicionamiento de la firma en el país, industria y red de valor. El

posicionamiento se refiere al rol de la organización en su red de valor, industria y economía en general,
e incluye dónde será activa la organización. Puede ser en: categorías de productos, segmentos de
mercado, áreas geográficas, tecnologías clave, etapas en el proceso de creación de valor donde se
participará, entre otros. En muchas situaciones puede ser útil distinguir entre dominio y
posicionamiento.

Es decir, reducimos primero el concepto de misión a que incluya sólo la noción de propósito y luego lo
integramos con el concepto de dominio. La misión aquí se entiende como la “franquicia”, arena, o
“charter” donde le es permitido operar a la organización. Lo definimos como el ámbito donde operará
de una manera amplia para evitar restricciones y luego establecer el posicionamiento de la
organización dentro de ese ámbito. Se le agrega el concepto de red de valor, o sea, la constelación de
organizaciones que influyen, positiva o negativamente, en el desempeño de nuestra organización.

4
2. Modelo de negocio. Define la configuración de competencias, recursos y procesos clave (incluyendo
procesos de innovación, operación y servicio) y su interacción, y cómo éstos resultan en una
proposición de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, además, el método de captura del valor
creado por la organización.

Al concepto de modelo de negocio le quitamos elementos de estrategia y red de valor externa a la

organización. E incorporamos la mayoría de los conceptos del marcador balanceado.

3. Estrategia. Queda definida aquí en términos de acciones, tanto planeadas como realizadas.
Especifican los programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Determinan la
velocidad y secuencia de movimientos o iniciativas a realizar para cambiar la situación actual de la
organización y hacia lo propuesto por la visión. También incluye el modo buscado de crecimiento que
define cómo se llegará a los objetivos que pueden incluir: desarrollo interno, coinversiones,
adquisiciones, licencias, franquicias, entre otros.

Al concepto de estrategia le quitamos elementos de dominio y ventaja competitiva para dejar sólo los
elementos de acción pasada o pretendida.

4. El sistema de ejecución o arquitectura organizacional. Determinan la capacidad de implementar la

estrategia actual y otras opciones en proceso de desarrollo. Incluye estructura, procesos de selección
y desarrollo del personal, sistemas de medición y de incentivos, normas y estándares de
comportamiento, entre otros.

Este concepto incluye la idea de cultura, entendida como valores, creencias y normas de
comportamiento vigentes en la organización. En el concepto de visión se incluyen los valores que la
organización buscará alentar en el futuro.

5. Visión. Abarca los objetivos de largo plazo y los valores bajo los que se deben alcanzar. Son la
intención estratégica que da dirección a los esfuerzos de la firma. Aunque la visión normalmente
enfatiza el desempeño, también puede incorporar una perspectiva sobre el futuro de la industria o el
dominio de la organización, y nuevas arquitecturas organizacionales o modelos de negocio a emplear.

a. Los objetivos respecto al desempeño pueden presentarse en términos de las principales clientelas
organizacionales, indicando quiénes serán los beneficiarios principales de sus esfuerzos, o en los
propios términos:

- Clientes
- Inversionistas
- Empleados y otros miembros de la organización
- Público en general
- Organización misma: comparación transversal o longitudinal

5
Cuando los objetivos se definen en términos de la organización, pueden presentarse en función de
otras organizaciones; es decir, una comparación transversal que sugiere ser tan bueno en algo como
otra organización, o superar a otras organizaciones, indicando el liderazgo en algún aspecto. Cuando
se establece un objetivo longitudinal, se enfatiza el ciclo de vida de la organización, enfocándose en
establecer o crear la organización, desarrollarla, consolidarla, rescatarla o liquidarla.

Los objetivos resultan de contrastar la situación actual con la visión, produciendo brechas de
desempeño que requieren ser cerradas. Cada brecha representa un objetivo.

b. La visión también puede incluir los valores centrales de la organización a manera de restricciones
bajo las cuales se obtendrán los objetivos buscados. Establece los valores centrales de la organización
que no serán violados al buscar alcanzar los objetivos.

El concepto de visión que la mayoría de los autores ve sólo como desempeño, ha sido clarificado,
incluyendo elementos de otros componentes del sistema, pero hacia el futuro. Cualquier elemento de
la misión, modelo de negocios, estrategia y arquitectura organizacional puede ser un componente de la
visión si esto se considera importante. Sin embargo, una organización específica seleccionará ciertos
elementos para su inclusión, sin necesidad de requerirlos todos.

6. Lógica evaluadora. Explica cómo se obtendrá el desempeño; el cual puede incluir: economías de
escala, economías de alcance y replicación, precios elevados por servicio o características patentadas
del producto, y más. También especifica la lógica de creación y apropiación del valor que tiene la
organización. Es un intento de evaluar la integración y coherencia existente entre visión, misión,
modelo de negocios, arquitectura organizacional y estrategia.

Conclusiones y Recomendaciones
Este marco indica que hay seis conceptos estratégicos fundamentales: visión, misión, modelo de
negocios, sistema de ejecución, estrategia y lógica de evaluación. En sus versiones originales estos
conceptos se enciman, duplican y como resultado no tienen la precisión necesaria para ser
operacionalizados. Aquí se han depurado y podado de tal manera que se eviten duplicaciones y se
mantenga su claridad lógica. Vemos también cómo ciertos conceptos, entre ellos el marcador
balanceado cubren un aspecto y requieren de los otros elementos para integrar un marco de dirección
estratégica integral. Un proceso estratégico adecuado debe incluir todos estos elementos.

6
Marco Integral de Dirección Estratégica

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Referencias:
Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board, Harvard Business Review,
November-December 1981.
Burgelman, R.A.(2002) Strategy is Destiny: How strategy-making shapes a company’s future, New
York: The Free Press, 2002.
Campbell, A. & Nash, L. (1992). A sense of mission, Reading, Mass.: Addison Wesley, 1992.
Collins, J.C. & Porras, J.I. (1997). Built to last, New York: Harper-Collins, 1997.
Hambrick, D.C. & Fredrickson, J.W. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of
Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1984). Competing for the future, Boston: Harvard Business School Press,
1994.
Hamel, G. (2000). Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Kaplan,R.S. & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston:
Harvard Business School Press, 1996.
Parsons, T. (1951). The social system, Glencoe, Illinois: Free Press, 1951.
Simons, R. (2000). Performance measurement and control systems for implementing strategy, Upper
Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 20

TOMO II

LA GERENCIA. FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA. CONTROL. INTERNO Y EXTERNO.

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LA GERENCIA.

Una organización, pública o privada, es una unidad social o conjunto de personas que están
relacionadas según cierto orden y realizan actividades que procuran alcanzar una o varias finalidades.
Ejemplos típicos de organizaciones privadas son las empresas1 , que se caracterizan por la búsqueda
de clientes y una finalidad lucrativa, aunque hay empresas (unipersonales o familiares, muy pequeñas)
que no pueden considerarse organizaciones, a causa de su estructura extremadamente simple.

Por otra parte, existen muchas organizaciones que no son empresas, por su origen y finalidad no
lucrativa, y que actúan en el ámbito de la sociedad en general (las instituciones culturales y deportivas
y las ONG’s, por ejemplo) o del sistema de gobierno estatal, en cualquiera de sus niveles (una oficina
de la Administración Pública, por ejemplo). Son realidades muy diversas, que tienen características
peculiares, pero también podemos encontrar en su estudio muchos conceptos, principios y
herramientas de validez general.

La administración 2 es el proceso de coordinar las actividades de varias personas, en una

organización, para obtener resultados previstos, en forma eficaz y eficiente. Es un proceso: o sea un
conjunto de fases y actividades ordenadas de manera secuencial. El objetivo primario es lograr que un
conjunto de personas realicen determinadas actividades en forma coordinada; de allí puede inferirse
que los administradores deben obtener resultados a partir del trabajo de otros, antes que realizar ellos
mismos esas actividades. De esa inferencia proviene la diferenciación entre directivos y operadores (u
operarios). Un contenido fundamental de la administración es la idea de eficacia, o sea la medida en
que se logran o no los objetivos previstos. Finalmente, otra idea central es la eficiencia, o sea la
relación entre los resultados y los recursos consumidos para lograrlos.

En toda organización encontramos por una parte, empleados (operadores u operarios) que se
encargan de la ejecución material de las tareas operativas de la organización, sin dirigir el trabajo de
otros empleados; y por otra parte, personas de la organización que planifican, organizan, dirigen y
controlan las tareas de los demás. Esos directivos son quienes se encargan de “administrar”, o sea de
lograr resultados eficaces y eficientes mediante el trabajo del resto del personal. En la práctica, y sobre
todo en los más modernos modelos de gestión, esa división no es tan tajante: es frecuente que los
directivos realicen cierta cantidad de tareas operativas y que los operadores tomen parte en alguna
medida de las tareas administrativas.

Es frecuente representar a las organizaciones mediante la figura de la pirámide. En su base están los
operarios, quienes ejecutan materialmente las tareas operativas y no tienen mando sobre otros. Los
supervisores, o directivos de primer nivel, dirigen y controlan directamente el trabajo de los operarios.
Luego se ubican los mandos medios, que supervisan a los supervisores; y en la cumbre de la pirámide
se ubica la alta dirección, máxima responsable de la organización en su conjunto.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA.

La gestión organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecución secuencial de pasos o

fases, que constituyen el trabajo típico de un administrador o gerente. Esas tareas pueden expresarse
en forma generalizada como funciones directivas, que se ejercen a diversos niveles:

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Planificación: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o metas) de la
organización, y en especificar los cursos de acción que se seguirán para conseguirlos. Debe haber
coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra parte debe ser
concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego hacer comparaciones con los
resultados. Incluye también el análisis de los recursos necesarios, su adecuación y disponibilidad; y
todo ello se debe concretar finalmente en planes, programas y presupuestos.

Organización: Consiste en diseñar y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas,

departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de la comunicación entre esas
unidades. Esa organización debe responder a dos requerimientos básicos, aparentemente
contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas.
La función de organización coordina las tareas estableciendo relaciones permanentes entre entidades,
para configurar una estructura de autoridad jerarquizada, y establecer el grado de centralización o
descentralización en la toma de decisiones.

Dirección: Consiste en orientar (“dirigir”) los esfuerzos de todos los empleados de la organización,
inclusive los directivos, hacia la obtención de las finalidades organizativas. La función directiva se
relaciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la organización; y con los cambios
constantes del contexto con el que la organización está vitalmente relacionada. La función de dirección
se ocupa también de la selección del personal que desempeñará los cargos diseñados, de su
integración al conjunto de la empresa, de la orientación de su trabajo, capacitación y motivación,
estableciendo el sistema de liderazgo que resulte más adecuado, así como el esquema de sus
remuneraciones y promociones, vale decir, de todo lo relacionado con la gestión de los llamados
“recursos humanos”.

Control: Consiste en procurar que todo se haga según las previsiones, asegurando la obtención de los
objetivos de la organización, mediante la comparación de los resultados reales con los resultados
esperados, para definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las acciones
correctivas que reencaucen la situación. La función de control está, pues, estrechamente vinculada
con la función de planificación. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se
pueden establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.

Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos significativos de la vida

de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las llamadas funciones continuas:

Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están produciendo problemas,

incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas, establecer su
importancia y prioridad, para buscar su solución e implementarla.

Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay que plantear
las diversas alternativas de cursos de acción posibles, valorarlas según diversos criterios, sopesar
opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la decisión y finalmente llevarla a cabo.

El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función directiva, y en una

visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado por las siguientes fases: Identificación

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del problema - Desarrollo de las alternativas -Identificación de los criterios para decidir -Ponderación
de los criterios para decidir -Evaluación de las alternativas -Selección de una alternativa -Implantación
de la alternativa -Evaluación de la decisión

Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan mucha
información proveniente de otros niveles de la organización, que pueden obtener si tienen adecuados
canales de comunicación. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre las decisiones que toman,
para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en práctica.

La administración en alguna medida se personaliza en la presencia y acción de los directivos que la

encarnan. El enfoque de las funciones quedaría incompleto sin una referencia a los roles o papeles
que los mismos desempeñan habitualmente, y que se agrupan en tres tipos diferentes 3:

Roles interpersonales:

 Cabeza visible: Consiste en detentar la representación exterior de la organización, tanto

frente a clientes, proveedores y terceros, como en actos protocolares y profesionales.

 Líder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y motivar a los

empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeño y el logro de los objetivos de la
organización.

 Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y fuentes de

información, internos y externos, para asegurar la relación positiva de la organización con su
contexto y entre sus áreas integrantes.

Roles informativos:

 Monitor: Consiste en la búsqueda de información externa e interna, fiable, oportuna,

organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines de la organización en su
conjunto.

 Difusor: Consiste en la transmisión de información necesaria dentro de la organización,

con adecuada circulación y llegada a las unidades de trabajo y las personas que necesitan de
ella.

 Portavoz: Consiste en la transmisión de información hacia el exterior de la empresa,

sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros actores del sector de actividad y
del mercado en general.

Roles decisionales:

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  Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades para la
organización, adelantándose a los acontecimientos, promoviendo la innovación en los procesos
y formas de gestión.

 Gestor de anomalías: Consiste en el análisis y búsqueda de solución de los problemas o

al menos de su reenvío a los sectores de la organización que pueden encargarse de su
solución.

 Asignador de recursos: Consiste en la asignación de los recursos disponibles a los

diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre la base del establecimiento de
prioridades.

 Negociador: Consiste en la preparación y supervisión de los procesos de negociación

internos y externos, y en fijar los límites de la negociación y las estrategias a seguir en ellos.

Gestion participativa y funciones gerenciales:

El ejercicio de funciones gerenciales, en el contexto de las nuevas modalidades de Gestión

Participativa y Calidad Total supone un cambio fundamental respecto de las prácticas del pasado.
Ahora está bien claro que un Gerente es una persona que obtiene resultados positivos para la misión
de la organización mediante la coordinación del trabajo de otros, de modo que su principal rol no es
hacerse temer u obedecer sino ayudar a crecer en capacidad técnica y humana a sus subordinados,
coordinar sus labores dejando campo libre a la iniciativa creadora de los grupos e individuos, y
relacionar a su gente con las otras estructuras de la organización para una integración funcional plena.
Esto supone técnicas de conducción que hasta ahora eran poco comunes: delegación,
descentralización, trabajo en equipo, comunicación amplia, etc.

La delegación supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolución de los subordinados,

de modo que la decisión y el control sobre la acción estén lo más cerca posible de los receptores de
dicha acción, y la supervisión pueda entonces ejercerse por excepción. La delegación supone delegar
autoridad, decisión y acción, pero no la responsabilidad por los resultados, la cual siempre se
comparte. La delegación supone siempre un buen nivel de capacidad técnica y de relación humana.

El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sinergía, con la cual el resultado
del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce
además un elevado compromiso moral con la acción posterior, por haber participado los miembros en
las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con
el concurso de diversos especialistas) e interjerárquico (todos los niveles pueden hacer aportes
pensantes a la solución de los problemas).

El reconocimiento es la gratitud expresada por la organización en forma concreta ante el desempeño

superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en
particular en este último caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido en una reducción
mensurable de los costos de no - calidad. El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la

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vigencia social, dentro de la organización, de los patrones de conducta que se consideran deseables.
También es importante como medio para sostener el ánimo para la continuidad de los esfuerzos en pro
de la calidad, así como producir sobre el resto de la organización un efecto - demostración que
fomente la emulación sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios
(comisiones, premios, participación en las ganancias, etc.) y no monetarios (públicos o privados, a
individuos o grupos).

Gestion participativa y liderazgo:

La conducción por liderazgo entraña un principio de coordinación de esfuerzos compartidos, una

orientación de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas
puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse
con autonomía en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos del
grupo.

Los principales aspectos hasta aquí mencionados convergen en la gestión participativa, que implica,
no un mero cambio de técnicas de gestión, sino un cambio cultural profundo: la cultura nueva de una
empresa centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr eficiencia y
competitividad; calidad realizada por la participación activa de todo el personal.

Ahora bien; como se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de realizaciones, que significan
ciertamente un esfuerzo? En la actividad privada, la gestión participativa lleva a una mejora continua
de la organización en su calidad, productividad y competitividad, por medio de una gradual y constante
disminución de los costos de no - calidad, lo que significa un incremento de los beneficios
económicos, que deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios, para aumentar la
competitividad; invertir, para mantenerse técnicamente actualizado y bajar aún más los costos; ganar,
para satisfacer a los accionistas; y remunerar y premiar, para satisfacer y estimular al personal. Por
otra parte, la participación creativa mejora la calidad de la vida laboral. La convergencia de ambos
aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajo…y mantiene la rueda girando.

CONTROL INTERNO Y EXTERNO

El control de desempeño

El objetivo principal del control de desempeño es la regulación de los resultados generales de una
organización. Cabe hacer aquí dos observaciones importantes:

 Los sistemas de control de desempeño siguen el diseño del agrupamiento de las

unidades de la organización, para las que establece metas y controla su logro.

 El control de desempeño se ocupa de los resultados generales en períodos amplios, no

de decisiones específicas en momentos puntuales.

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Los sistemas de control de desempeño son más efectivos en organizaciones cuyas unidades están
agrupadas con criterios de mercado.

Los propósitos de los sistemas de control de desempeño son los siguientes:

 Medir: Señalar avances o retrocesos en la actuación de las unidades y tomar, si

corresponde, medidas correctivas.

 Motivar: Lograr un desempeño creciente y superior, mediante la dirección por objetivos.

Esta motivación plantea algunos problemas:

o Que se determinen metas bajas, demasiado fáciles de lograr.

o Que se distorsione la información sobre resultados.

o Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestión de la

organización.

El planeamiento de la acción

El sistema de planeamiento de la acción es más adecuado para organizaciones cuyas unidades están
agrupadas con criterio funcional. Cabe hacer aquí dos observaciones importantes:

 El planeamiento de la acción no respeta la autonomía de las unidades ni sigue el diseño

del agrupamiento de las mismas.

 El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones a realizar en momentos

específicos; y la formalización de comportamientos impone los medios para ejecutarlas.

La formalización del comportamiento diseña la organización como sistema integrado, pero solamente
para sus actividades rutinarias. El planeamiento de la acción hace lo mismo, pero para las actividades
no rutinarias.

Relación entre ambos sistemas

El control de desempeño es un sistema articulado de objetivos generales, sub.-objetivos,

presupuestos, planes operativos, que desembocan en acciones. El planeamiento de la acción es un
sistema articulado de planes estratégicos, programas o proyectos específicos, especificaciones
operativas, que desembocan en acciones. Estos dos sistemas están interconectados en varios niveles:

 Entre los objetivos generales de desempeño y los planes estratégicos.

 Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los planes estratégicos.

13
  Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los proyectos específicos.

 Desde los presupuestos hacia los planes operativos.

Otro cruce importante entre ambos sistemas es la retroalimentación general que se hace desde el
control del desempeño hacia el planeamiento de la acción.

Los sistemas de planeamiento y control en relación con las diversas partes de la organización

En las diversas partes de la organización se encuentran varias formas de estos sistemas. El

planeamiento estratégico predomina en la cumbre estratégica; la programación en la línea media; los
programas de producción en el núcleo operativo. El control de desempeño, en cambio, se aplica en
unidades de todo nivel.

El control de desempeño se aplica más a unidades que a personas; sobre todo cuando más globales
son sus responsabilidades. La tecnoestructura, que es quien diseña estos sistemas, está en general
poco controlada por ellos. En las unidades que forman parte del staff de apoyo, el control es muy
variable. Las unidades relacionadas con la producción cuantificable, tienen control de desempeño.
Otras unidades, muy interdependientes, aplican el planeamiento de la acción.

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