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Produção/h

Produtividade

Meses
Haroldo Ribeiro

1
Índice

 Evolução da Manutenção
 Origem do TPM
 Características
 Os 5 Pilares Básicos
 Os 8 Pilares Complementares
 As Grandes Perdas
 Causas de Fracasso
 Prêmio TPM
 TPM x TQC
 TPM x 5S Etapas

2  Mais informações sobre TPM


Evolução da Manutenção
Época Características Conseqüências Manutenção

Até a Baixa mecanização Paralisações não afetavam as Manutenção corretiva


Segunda Poucas máquinas vendas
Grande Demanda maior que a
Guerra oferta
Equipamentos simples e Máquinas fáceis de consertar Pouca especialização
robustos
De 1950 Aumento da demanda Maior mecanização Introdução da Manutenção
até 1975 Aumento do número de Preventiva em intervalos fixos
máquinas Desenvolvimento de sistemas de
Maior tecnologia Máquinas mais complexas planejamento e controle de
Elevação dos custos de manutenção
manutenção Maior especialização

A partir Aumento de Maior disponibilidade e Introdução do Monitoramento e da


de 1975 competitividade através de confiabilidade do equipamento Manutenção Preventiva com Base
redução de custo do Preocupação com o Custo do nas Condições e do Monitoramento
produto Ciclo de Vida (Preditiva)
Introdução de sistemas de Análise do custo de Manutenção
produção puxada (just-in- com base na confiabilidade
time) Análise dos Modos e efeitos das
Preocupação crescente falhas
com segurança e meio Alta especialização
ambiente

3
Origem do TPM

 Criado no Japão em 1967 pela JIPM


 Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio
PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo
Toyota)
 Cristalização de técnicas de manutenção
preventiva, manutenção do sistema de
produção, Prevenção da Manutenção e
engenharia de confiabilidade.

4
TPM

Características do TPM

 Construção de uma estrutura corporativa visando


a máxima eficácia dos sistemas de produção
 Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de
perda (visando acidente zero, defeito zero e falha
zero)
 Envolvimento de todos os departamentos
 Envolvimento de todos os níveis.

5
Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantação)

FATOR ITEM DE CONTROLE

QUALIDADE •Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10


•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4

PRODUTIVIDADE •Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes


•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes
•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes

CUSTO •Economia de Energia


•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40%
•Simplificação do processo (redução de etapas)

ATENDIMENTO •Redução do volume estocado: 50%


•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL •Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes
•Redução do absenteísmo
•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero

MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: Zero


Redução de gastos com tratamento de rejeitos

6
Interação do TPM com outros
Programas Estratégicos
ISO
5S Kaizen 9001 Just in Time PDCA

OSHAS ISO
18001 RCM FMEA Poka-Yoke
14001

One Piece Gestão à


Flow
CCQ 6 Sigmas Vista
CEP

TPM
7
Etapas de Implantação

1. Declaração oficial de adoção do TPM


2. Treinamento introdutório
3. Estruturação dos comitês para implementação
4. Definição de diretrizes e Metas globais
5. Elaboração do Plano Diretor
6. Evento de lançamento do TPM
7. Atividades de Melhoria Individual
8. Estruturação da Manutenção Autônoma
9. Manutenção Planejada
10. Educação e Treinamento
11. Melhorias no Projeto
12. Execução total do TPM

8
Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da Estruturação Treinamento Introdutório
alta e da média
gerências
TPM

Preparação
Consolidação?

Auditoria Discussão
de Metas
Introdução de
Outros
Equipamentos
Treinamento e Plano de Treinamento para
Melhorias Ação equipes de outros
equipamentos

9
Os 5 Pilares Básicos do TPM

TPM
Manutenção Produtiva Total

Melhorias no
Manutenção

Manutenção
Individuais
Melhorias

Autônoma

Planejada

Projeto
Comprometimento de Todos
10
11
Melhorias Individuais

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada

Educação e Treinamento
TPM

Melhorias no Projeto
Os 8 Pilares do TPM

Melhorias Administrativas
Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade

Segurança, Saúde e
Meio Ambiente
Melhorias Individuais 8 Pilares

Atacar perdas através de Grupos de


Melhorias

 Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condições básicas do


equipamento (limpeza, lubrificação e aperto)
 Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo
com as condições de projeto
 Restaurar equipamento para suas condições ideais removendo
desgastes
 Restaurar processos para as suas condições ideais eliminando
ambiente que causa desgaste acelerado
 Aumentar vida útil do equipamento corrigindo deficiências de
projeto
 Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operação
e manutenção
5 Pilares
5 Pilares

12
Processos Contínuos em
Relação aos Seriados

 Diversos equipamentos
 Uso de equipamentos estáticos
 Controle centralizado e poucos operadores
 Diversos problemas relacionados aos
equipamentos
 Alto consumo de energia
 Uso de equipamentos em standby e bypasses
 Alto risco de acidentes e poluição.

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As 8 Grandes Perdas
(Processo Contínuo)
Distribuição das Perdas
As 8 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Tempo Calendário (A)

Tempo de Paradas 1 - Parada Programada Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)


Trabalho Progra- Tempo Tempo Calendário
(B) madas 2 - Ajuste de Produção Operacional = C X 100 (%)
ITO A
Tempo 3 - Falha do Equipamento
Operacional Paradas
(C) Repentinas
4 - Falha do Processo Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%)
Performance Taxa de Produção Padrão
Tempo Baixo Operacional = D X 100 (%)
5 - Produção Normal IPO C
Líquido Rendi-
(D) mento
6 - Produção Anormal
Tempo
Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)
Efetivo
7 - Produto Defeituoso Produtos Produção
Opera- Defeito
Aprovados = E X 100 (%)
cional
(E) 8 - Reprocesso IPA D

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

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As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuição das Perdas
Tempo de Carga (A) As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global

1 - Parada Acidental ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)


Tempo
Tempo de Carga
Operacional Paradas
= B x 100 (%)
(B)
2 - Mudança de Linha ITO A

3 - Pequenas Paradas/
Tempo Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%)
Efetivo
Baixo Operação em vazio
Rendi- Performance Taxa de Produção Padrão
Operacional Operacional = C x 100 (%)
mento 4 - Queda de
(C) IPO B
Velocidade

Tempo
Efetivo 5 – Defeito no Processo Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)
de Defeito Produtos Produção
Produção Aprovados = D x 100 (%)
6 - Defeito no Início do IPA C
(D)
Processo

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

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As Perdas que influenciam a
Eficiência dos Equipamentos

 Manutenção Programada
 Defeito/Falha do Equipamento
 Ajustes do Equipamento
 Troca de Ferramental/Gabaritos
 Pequenas Paradas e Ociosidade
 Redução do Desempenho
 Correção de Defeitos
 Defeito no início de Funcionamento

16
As Perdas que influenciam a
Eficiência das Pessoas

 Falhas Administrativas (espera por


instruções e por materiais)
 Falhas Operacionais
 Desorganização da Linha de Produção
 Falhas da Logística
 Medições e Ajustes Excessivos

17
As Perdas que influenciam a
Eficiência da Utilização de
Materiais e Energia

 Desperdício de Energia
 Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso,
excessos)
 Matrizes, Ferramentas e gabaritos

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Etapas para a Quebra Zero
 Reduzir variação nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste;
prevenir desgaste acelerado; estabelecer condições básicas;
adequar as condições ao uso; eliminar desgaste acelerado;
preparar inspeções diárias usuário-amigo e padrões de
lubrificação)
 Aumentar a vida útil do equipamento (Corrigir defeitos de projeto
e fabricação; prevenir maiores quebras de recorrência; prevenir
erros de operação e reparos)
 Periodicamente remover desgastes (executar serviços e
inspeções periódicas; estabelecer trabalho de manutenção e
padrões de inspeção; controlar sobressalentes e materiais de
manutenção; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
 Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condições

19
Ferramentas para a Solução de
Problemas Crônicos

 RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade)


 P-M Analysis (Análise do Fenômeno Físico-Mecânico)
 Análise Por que - Por que
 FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas)
 Análise de valor
 Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

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Manutenção Autônoma 8 Pilares

Habilitar operador à cuidar


adequadamente do equipamento

1. Limpeza Inicial
2. Eliminação de Fontes de Problemas e Locais
de difícil acesso
3. Padrões de Lubrificação e Limpeza
4. Inspeção Geral
5. Inspeção Autônoma
6. Organização e Ordem do local de trabalho
7. Consolidação do Autocontrole.
5 Pilares

21
Etapa 1 – Limpeza Inicial

1. Limpeza do equipamento com o apoio da


Manutenção
2. Identificação de anomalias através de Etiquetas
3. Resolução das anomalias identificadas em curto
prazo
4. Plano para eliminação das anomalias mais
complexas
5. Levantamento de perdas de acordo com planilhas
específicas
6. Manutenção da Limpeza Básica

22
Etapa 2 – Eliminação de Fontes de
Problemas e Locais de difícil
acesso

1. Identificação de Fontes de Problemas e de Locais


de Difícil Acesso através de etiquetas
2. Plano para eliminação Fontes de Problemas e dos
Locais de Difícil Acesso
3. Eliminação das Fontes de Problemas e dos Locais
de Difícil Acesso
4. Utilização de Lições de Um Ponto ou Ponto a
Ponto para Convivência adequada com os
problemas e para os Casos de Melhorias
propostas ou realizadas

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Etapa 3 – Padrões de Lubrificação
e Limpeza

1. Elaboração de Procedimentos e Check-Lists de


Limpeza e de Lubrificação pela Manutenção
2. Disponibilização de recursos necessários para a
Limpeza e a Lubrificação
3. Treinamento dos operadores nos procedimentos e
nos check-lists de Limpeza e de Lubrificação
4. Instalação de etiquetas de cinco sentidos para
facilitar inspeções
5. Execução dos check-lists pelos operadores
6. Acompanhamento da execução dos check-lists
pela Manutenção
24
Etapa 4 – Inspeção Geral

1. Levantamento de necessidades dos operadores


para habilidades em equipamentos
2. Elaboração de Lições de Um Ponto ou Ponto a
Ponto de Conhecimento Básico em equipamentos
pela Manutenção
3. Disponibilização de recursos necessários para os
treinamentos em equipamentos
4. Treinamentos teóricos e práticos dos operadores
de acordo com as necessidades levantadas pela
Manutenção

25
Etapa 5 – Inspeção Autônoma

1. Complementação dos Procedimentos e Check-Lists


de Limpeza e de Lubrificação com as habilidades
adquiridas pelos operadores na Etapa 4.
2. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e
Check-Lists definitivos
3. Complementação de instalação de etiquetas de cinco
sentidos e de controles visuais para facilitar
inspeções
4. Execução dos check-lists e pequenos reparos pelos
operadores
5. Acompanhamento da execução dos check-lists e
26
pequenos reparos pela Manutenção
Etapa 6 – Organização e Ordem
do local de trabalho

1. Utilização dos recursos


2. Conservação dos recursos e instalações de apoio
3. Identificação dos recursos e locais de guarda
4. Arrumação dos recursos
5. Sinalizações para garantia da ordem e da limpeza
6. Descarte adequado de resíduos

27
Etapa 7 – Consolidação do
Autocontrole

1. Habilidade dos operadores em


equipamentos
2. Habilidade dos operadores em
treinamento de outros
3. Disciplina dos Operadores
4. Resultados

28
???

Visão distorcida da Operação em


relação ao TPM
 A tradução do “M” do TPM como “Maintenance” cria a
idéia que se trata de uma ferramenta da área de
Manutenção
 Teme que haverá uma sobrecarga de trabalho para os
operadores em função da Manutenção Autônoma,
aliviando a equipe de manutenção
 Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos
 Não costuma relacionar o custo de manutenção à
disponibilidade do equipamento
 Não costuma relacionar custos da má manutenção
com lucros cessante, acidentes e poluição.
29
O Papel da Operação com o TPM
 Registrar, calcular e analisar todas as perdas
 Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de
operação e os limites do equipamento
 Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas
devidamente apertados
 Inspecionar diária e periodicamente o equipamento para detecção precoce
de anormalidades
 Relatar precisamente as falhas e os problemas
 Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e
treinamentos desenvolvidos pela Manutenção
 Manter os registros de pequenos reparos
 Elaborar Lições de Um Ponto de Solução de Problemas e de Casos de
Melhorias
 Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição
de novos equipamentos.
30
Manutenção Planejada 8 Pilares

Aplicar engenharia de confiabilidade na


gestão de equipamentos

 Levantamento da condição atual;


 Estabelecimento de uma organização de melhoria
individual, restaurando as deteorações;
 Estabelecimento de um sistema de controle de
informação;
 Estabelecimento de um sistema de manutenção
programada;
 Estabelecimento de um sistema de manutenção
preditiva;
 Mensuração dos resultados da manutenção.
Pilares

31
Confiabilidade
Exem plo de "Curv a da Banheira"
Mortalidade Infantil
3
períodos de 10 horas de serviço
Taxa de falha por hora durante

2,5

2 Taxa de Falha Constante Desgaste Acelerado

1,5

0,5

0
20.1-30.0

40.1-50.0

60.1-70.1

80.1-90.0
0.1-10.0

100.1-

120.1-
110.0

130.0
Ho r as d e Se r viço

Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%


32
Critérios para Classificação de Equipamentos
Item de Ranking A Ranking B Ranking C
Controle
Segurança e Falha causaria Falha causaria alguns Falha não causaria A
Meio sérios problemas problemas de problemas de S
Ambiente de segurança e segurança e segurança ou B, C
ambientais em ambientais em áreas ambientais em áreas A
áreas vizinhas vizinhas vizinhas Q
Qualidade e Falha causaria Falha causaria variação Falha não afetaria a
Lucro produtos defeituosos na qualidade ou afetaria qualidade ou o lucro B, C
ou afetaria moderadamente o lucro
A, B
seriamente o lucro R

Regime de 24 horas/dia 7 a 14 horas/dia Intermitente C


Trabalho C
C
Custo Falha pararia a Falha pararia apenas Há equipamentos
B, C
planta inteira sistemas relevantes reservas/ mais
C A, B
econômico esperar
C
falhar e depois reparar A P
Período de Pára freqüentemente Pára ocasionalmente Dificilmente pára B, C
(cada seis meses ou A, B
Manutenção (aproximadamente (menos que uma vez P
mais) um vez por ano) por ano) C
A M
Manuteni- Tempo de reparo: Tempo de reparo: 1 a Tempo de reparo:
B, C
bilidade 4 horas 4 horas menos de 1 hora M
Custo: acima de Custo: US$ 400-1600 Custo: Menos de US$
US$ 1600 400 A

A B C
33
O Papel da Manutenção com o
TPM
 Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para habilidades de inspeção e ajudar
operadores prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos
de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades
detectadas pelos operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria)
 Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica)
 Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade)
 Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção
 Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção
 Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e
medições de resultados.
 Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrência de falhas graves
 Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos
equipamentos
 Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos
 Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva)
 Auditar as atividades da Manutenção Autônoma
 Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.
34
TPM

Educação e Treinamento 8 Pilares

Conscientizar e habilitar operadores e


manutentores para o TPM

 Avaliar programa de treinamento atual e fixar política e


estratégia de prioridade
 Projetar um programa de treinamento para melhorar
habilidades da Operação e Manutenção
 Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento;
Planos e materiais para treinamento - 70% prática, 30%
leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)
 Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento
de habilidades
 Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento
Pilares
 Avaliar as atividades e planos para o futuro
35
Educação e Treinamento para
TPM
Caráter Gerente de Chefe de Líderes de Manuten- Supervisores Operadores Novos
Operação setor Operação tores de empregados
Manutenção
Introdução ao TPM Introdução
Lições ao TPM
Obrigatório

Introdução ao TPM
ponto-a-
ponto
Inspeção geral Inspeção geral
(treinamento no trabalho) (treinamen-
to no
Análise PM Análise PM
(treinamento no trabalho)
trabalho)

Técnicas de Técnicas de manutenção


manutenção (básico)
(avançado)
Seminário Gerenciamento de Manutenção de
de TPM equipamentos equipamentos

Técnicas de diagnóstico de
equipamentos usando
medidores de vibração
Mecatrônica (mecânica/microeletrônica)

Grupos de aperfeiçoamento

Participação em eventos de TPM

36
Melhorias no Projeto 8 Pilares

Incorporar o conceito do “Custo do Ciclo


de Vida” em novos equipamentos

 Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual


 Etapa 2 - Estabelecer um sistema de
Melhorias no Projeto
 Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
 Etapa 4 - Aplicar o novo sistema
definitivamente
Pilares

37
Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preço do Equipamento
Custo de Transporte
Custo da Instalação
Custos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção,
estrutura de manutenção, mão-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes
Custos de ferramentas e equipamentos de teste
Custos de reforma e alienação
Custos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte).

38
Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual

1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual


2. Identificar problemas no fluxo
3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no
estágio de cotação do equipamento
4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste
de operação, início de operação e quais ações corretivas foram
tomadas
5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto,
teste de operação e início de operação
6. Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para
o projeto de produto ou equipamento com altos níveis de
utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade

39
Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no
Projeto

1. Analisar e projetar a estrutura básica


requerida e definir seu escopo de aplicação
2. Analisar e estabelecer um sistema para
acumular e usar as informações requeridas
3. Elaborar ou revisar os padrões e formulários
necessários para operar o sistema

40
Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento

1. Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tópico


2. Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos
requeridos para implementar o novo sistema
3. Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as
pessoas estão entendendo, como estão suas habilidades no
uso da técnica, como está o retorno do uso no local de trabalho.
4. Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o
sistema e os vários padrões e documentos
5. Registrar os ganhos com o uso do sistema

41
Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente

1. Aplicar o novo sistema em todas as áreas


2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o
uso de informações no projeto de
equipamentos e produtos
3. Identificar problemas que ocorrem em cada
estágio.

Pilares

42
Mais Informações sobre TPM

 Manutenção da Qualidade
 Segurança, Saúde e Meio Ambiente
 Melhorias Administrativas
 Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento
 Etapas para a Quebra Zero
 Como reduzir perdas por Ajustes
 Como reduzir perdas por Setup
 Como reduzir Falhas de Processo
 Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
 Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
 Como reduzir defeitos Crônicos do Produto
 Como reduzir perdas de Materiais e Energia
43
8 Pilares

Manutenção da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (in-
put) da produção
3. Planejar solução do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condições de entradas de produção
9. Consolidar e confirmar pontos de verificação
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade através de um rigoroso controle das
condições.
44
8 Pilares

Segurança, Saúde e Meio


Ambiente

 Contribuição dos demais pilares


 Rotinas de Segurança
 Atividades para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos
 Auditorias de segurança.

45
8 Pilares

Melhorias Administrativas

 Transformar escritórios em “Fábrica de Informações”


 Eliminar tudo que reduz a eficácia do sistema de
produção
 Eliminar as perdas administrativas associadas com o
trabalho, criando um sistema de alta produtividade,
capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e
informações confiáveis
 Desenvolvendo pessoas capazes de manter e
melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.

46
Como reduzir perdas por Parada
Programada/defeito/falhas do
equipamento
 Reduzir períodos de paradas
 Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Reduzir períodos de paradas
 Melhorar a eficiência da equipe de manutenção
 Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e
redução da função
 Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas
(melhorar a relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas)
 Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente)
 Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de
parafusos
 Cumprir as condições de operação
 Restaurar deterioração
 Corrigir projetos ineficazes
 Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)

47
Como reduzir perdas por Ajustes

 Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo,


prazo de entrega adequados
 Melhorar o produto principal
 Desenvolver e lançar novos produtos.
 Eliminar as operações ineficazes de ajustes
 Melhorar os ajustes inevitáveis
 Elaborar planos de produção baseados na demanda e
no estoque.

48
Como reduzir perdas por Setup
 Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a
linguagem
 Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar
padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos
intermediários
 Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de
aperto, adotar operações paralelas, otimizar o número de
trabalhadores e divisão de mão-de-obra

49
Como reduzir Falhas de
Processo
 Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas
excessivas e trincas
 Atacar e prevenir entupimentos
 Atacar fontes de contaminação
 Prevenir geração de pó
 Prevenir erros operacionais
 Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento
 Promover medidas para defeitos do produto

50
Como reduzir perdas por
Ociosidade e Pequenas Paradas

 Notificar as perdas
 Melhorar as ações corretivas
 Observar o fenômeno intensamente)
 Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos
 Conduzir Análise P-M
 Determinar condições ótimas
 Eliminar projetos deficientes

51
Como reduzir perdas por Baixo
Desempenho
 Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza
 Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados
 Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resíduos do
sistema
 Eliminar ajustes intuitivos
 Prevenir entupimentos alterando-se a inclinação ou melhorando
revestimentos internos
 Prevenir adesão introduzindo métodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes
 Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de
projeto
 Verificar a diferença entre situação atual e a especificada
 Investigar problemas passados; princípios e teorias do processo;
mecanismos
 Aplicar metodologias de Solução de Problemas
52
Como reduzir defeitos Crônicos
do Produto

 Comparar produtos, processos, efeitos mudando


partes
 Investigar novos métodos de medição
 Estudar a relação entre partes do equipamento e
características da qualidade

53
Como reduzir perdas de
Materiais e Energia
 Simplificar Processos
 Reduzir o estoque de sobressalentes
 Reduzir Hora-Extra
 Reduzir tempo de limpeza
 Implementar controles automáticos
 Reduzir freqüência de mudança de linha
 Reduzir perdas com logística
 Implementar tecnologia de informação
 Reduzir tempo com análises e ensaios

54
TPM

Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”
Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM
nas costas”
Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados
de forma científica
Há um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condições do equipamento não facilitam a prática da
Manutenção Autônoma
Não há uma política definida de Manutenção

55
TPM

Causas de Fracassos
(Continuação)

Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos


seriados
O plano de treinamento em TPM envolve somente os
operadores, excluindo a Manutenção
O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos
custos e não pela disponibilidade
O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são
comprados com base no preço de aquisição
Saturação de Programas Estratégicos
Os resultados têm que acontecer em curto prazo
Mais informações sobre TPM
56
Papel da Alta Direção
 Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
 Comunicar pessoalmente a decisão.
 Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do
programa
 Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para
acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens
pendentes;
 Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área
operacional, para:
 Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o
pessoal enfrentará na mudança
 Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
 Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa
 Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.

57
TPM X TQC

 O TPM é voltado para o  O TQC é voltado para o


desempenho do equipamento desempenho do processo
 O TPM é mais eficaz para  O TQC é mais eficaz para
reduzir custos agregar valor
 As ações do TPM são mais  As ações do TQC são mais
práticas mais filosóficas
 Empresas que conquistaram o  Empresas que conquistaram o
Prêmio TPM, levaram 5,15 anos Prêmio Deming, levaram 7,79
para conquistar o Prêmio anos para conquistar o Prêmio
Deming TPM
 Gestão departamental  Gestão interdepartamental
 Percepção de dentro para fora  Percepção de fora para dentro
 Resolução dedutiva (do todo  Resolução indutiva (do
para o particular). particular para o todo

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Relação entre 5S e TPM
Benefícios do 5S Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade Melhorias Individuais

Zelo pelos equipamentos Manutenção Autônoma

Melhoria das relações Manutenção Planejada

Padronização Educação e Treinamento

Prevenção de doenças Melhoria no Projeto

Redução do desgaste
físico e mental
Melhorias Administrativas

Economia de Materiais Manutenção da Qualidade


Segurança, Higiene e Meio
Autocontrole Ambiente
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Prêmio TPM

 Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)


 Até 2001mais de 1271 plantas já conquistaram o Prêmio TPM de
Excelência
 As plantas que recebem o Prêmio TPM de Excelência levam de
2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados:
 Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
 Redução de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes
 Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
 Redução de defeito no processo de produção: 1/10
 Redução do número de reclamações: ¼
 Redução do Custo de manutenção/conversão: 30 a 40%
 Redução de Inventário Geral: 50%
 Acidente com afastamento/poluição: Zero
 Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes.

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Prêmio TPM de Excelência
(Parte I)

 Domínio da Metodologia e Eliminação de Problemas,


restaurando o equipamento e retornando-o à condição
de novo.
 Definição de política e diretrizes
 Levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da empresa
ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos)
 Fixação de metas com base em perdas identificadas
 Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados
 Intensa atividade de melhoria (em todos os níveis; disseminação de
informação e capacitação; integração dos indivíduos em times e auto-
gestão dos problemas de suas respectivas áreas)
 Entendimento correto da metodologia TPM

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Prêmio TPM de Excelência
(Parte I)

 Eliminação dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do


processo de produção como um todo
 Expansão do potencial dos ativos trazendo-os à condição original
 As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na análise de dados
 Retenção dos ensinamentos adquiridos na solução dos problemas e
utilização como de material didático
 Extensão das melhorias para outros equipamentos e seu devido
monitoramento
 Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas
 100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de
equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicações de replicação
horizontal nos equipamentos de classe C

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Prêmio TPM de Continuidade
e Consistência (Parte II)

 Disciplina e Auto-Gestão em todos os níveis,


fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.
 Atendimento aos requisitos da Parte I
 Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a
metodologia, incorporou-a na gestão do dia-a-dia
 A Prática de auto-gestão é realizada em todas as áreas e níveis
 Aumento da capabilidade do processo
 As habilidades de decisão em todos os níveis, utiliza este conjunto de
conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de
qualidade, reduzir os custos de produção e tornar a empresa mais
competitiva.

63
Prêmio TPM Especial
(Parte III)

 Velocidade na inovação de processos e de produtos,


liderando a sua classe e superando expectativas.
 Atendimento aos requisitos das partes I e II
 Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e
velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna
uma empresa líder em classe mundial.

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Prêmio TPM Classe Mundial

 Empresa Globalmente Responsável


 Atende aos requisitos das partes I, II e III
 Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gestão e visão
global que inclui o uso responsável dos recursos naturais e a melhor
relação na:
 Satisfação da Comunidade
 Satisfação Social
 Satisfação dos Empregados
 Satisfação Global
 Até 2001 apenas a Volvo Car Europe (Bélgica) e a Ube Chemical (Japão)
ganharam este prêmio.

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Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM não é técnico - A base é a mudança de cultura
OTPM muda a qualidade das Pessoas
TPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínua
TPM é a própria Reengenharia na produção
O TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se
adapta mais ao TPM
A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o
resultado.
Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhorarem
Os programas de 5S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da
cultura da organização, pois são em si o instrumento de mudança.
Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
Quanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais
rápida, menos custosa e mais acertada.
O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento que quebrou
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Lembretes (sobre a motivação)
Quando uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a
importância econômica em implantá-lo.
O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de
vendas
Seqüência de pergunta:
⇒ Por que isto é um problema?
⇒ O que seria se não houvesse o problema?
⇒ O que aprendi por resolver o problema?
⇒ TPM quer saber “como” chegou lá”
Sinalizar recordes
Divulgar o “Antes” e o “Depois” do TPM
Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metas
Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informações
Priorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais freqüentes
Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos
tangíveis
67 Evitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro
adormecido
Para um fenômeno não existe apenas uma explicação
As pequenas paradas são responsáveis por boa parte dos acidentes
Tem que ser dado um “basta” aos “choko-teis” e por isso devemos tratá-los
com máxima prioridade e seriedade.
Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)
Não fazer Manutenção Autônoma para o equipamento ficar bonito e sim para
facilitarmos a visualização, manutenção, lubrificação, etc.
Considerar o MTBF ano a ano, ao invés do acumulado, para que reflita
melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas também podem ser
anuais.
Para resolver os problemas devemos utilizar a análise dos 5 porquês. Caso
não resolva, tentar a análise PM.
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Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando temos um problema devemos sempre pensar
“como seria a condição ideal?”, ou seja, como seria se
não tivéssemos o problema. A lógica é a seguinte: Você
resolveu um problema. Você desenvolveu um
conhecimento. Logo, você deve fazer uma replicação
horizontal. O que você vai fazer com o resultado é
muito mais importante do que o valor do resultado.
Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que
estamos “crescendo”, quando muitas vezes estamos
somente “voltando a condição inicial”
Ninguém melhor que o próprio operador para fazer o
primeiro diagnóstico de falha
Apropriar adequadamente as perdas
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Bibliografia
 Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT – Report. São Paulo: EPSE, 2003
 Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gestão Estratégica da Manutenção e
Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
 Ribeiro, Haroldo. Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica
(CD-Rom). São Paulo: Abraman, 2000
 Nakajima, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989
 Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989
 Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992
 Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994
 Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995

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Haroldo Ribeiro

 Site: www.pdca.com.br
 E-Mail: pdca@terra.com.br
 Telefax: 0xx11-4227-1761

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