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Produtividade
Meses
Haroldo Ribeiro
1
Índice
Evolução da Manutenção
Origem do TPM
Características
Os 5 Pilares Básicos
Os 8 Pilares Complementares
As Grandes Perdas
Causas de Fracasso
Prêmio TPM
TPM x TQC
TPM x 5S Etapas
3
Origem do TPM
4
TPM
Características do TPM
5
Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantação)
6
Interação do TPM com outros
Programas Estratégicos
ISO
5S Kaizen 9001 Just in Time PDCA
OSHAS ISO
18001 RCM FMEA Poka-Yoke
14001
TPM
7
Etapas de Implantação
8
Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da Estruturação Treinamento Introdutório
alta e da média
gerências
TPM
Preparação
Consolidação?
Auditoria Discussão
de Metas
Introdução de
Outros
Equipamentos
Treinamento e Plano de Treinamento para
Melhorias Ação equipes de outros
equipamentos
9
Os 5 Pilares Básicos do TPM
TPM
Manutenção Produtiva Total
Melhorias no
Manutenção
Manutenção
Individuais
Melhorias
Autônoma
Planejada
Projeto
Comprometimento de Todos
10
11
Melhorias Individuais
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Educação e Treinamento
TPM
Melhorias no Projeto
Os 8 Pilares do TPM
Melhorias Administrativas
Manutenção Produtiva Total
Manutenção da Qualidade
Segurança, Saúde e
Meio Ambiente
Melhorias Individuais 8 Pilares
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Processos Contínuos em
Relação aos Seriados
Diversos equipamentos
Uso de equipamentos estáticos
Controle centralizado e poucos operadores
Diversos problemas relacionados aos
equipamentos
Alto consumo de energia
Uso de equipamentos em standby e bypasses
Alto risco de acidentes e poluição.
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As 8 Grandes Perdas
(Processo Contínuo)
Distribuição das Perdas
As 8 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Tempo Calendário (A)
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As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuição das Perdas
Tempo de Carga (A) As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
3 - Pequenas Paradas/
Tempo Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%)
Efetivo
Baixo Operação em vazio
Rendi- Performance Taxa de Produção Padrão
Operacional Operacional = C x 100 (%)
mento 4 - Queda de
(C) IPO B
Velocidade
Tempo
Efetivo 5 – Defeito no Processo Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)
de Defeito Produtos Produção
Produção Aprovados = D x 100 (%)
6 - Defeito no Início do IPA C
(D)
Processo
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As Perdas que influenciam a
Eficiência dos Equipamentos
Manutenção Programada
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Redução do Desempenho
Correção de Defeitos
Defeito no início de Funcionamento
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As Perdas que influenciam a
Eficiência das Pessoas
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As Perdas que influenciam a
Eficiência da Utilização de
Materiais e Energia
Desperdício de Energia
Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso,
excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
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Etapas para a Quebra Zero
Reduzir variação nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste;
prevenir desgaste acelerado; estabelecer condições básicas;
adequar as condições ao uso; eliminar desgaste acelerado;
preparar inspeções diárias usuário-amigo e padrões de
lubrificação)
Aumentar a vida útil do equipamento (Corrigir defeitos de projeto
e fabricação; prevenir maiores quebras de recorrência; prevenir
erros de operação e reparos)
Periodicamente remover desgastes (executar serviços e
inspeções periódicas; estabelecer trabalho de manutenção e
padrões de inspeção; controlar sobressalentes e materiais de
manutenção; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condições
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Ferramentas para a Solução de
Problemas Crônicos
20
Manutenção Autônoma 8 Pilares
1. Limpeza Inicial
2. Eliminação de Fontes de Problemas e Locais
de difícil acesso
3. Padrões de Lubrificação e Limpeza
4. Inspeção Geral
5. Inspeção Autônoma
6. Organização e Ordem do local de trabalho
7. Consolidação do Autocontrole.
5 Pilares
21
Etapa 1 – Limpeza Inicial
22
Etapa 2 – Eliminação de Fontes de
Problemas e Locais de difícil
acesso
23
Etapa 3 – Padrões de Lubrificação
e Limpeza
25
Etapa 5 – Inspeção Autônoma
27
Etapa 7 – Consolidação do
Autocontrole
28
???
31
Confiabilidade
Exem plo de "Curv a da Banheira"
Mortalidade Infantil
3
períodos de 10 horas de serviço
Taxa de falha por hora durante
2,5
1,5
0,5
0
20.1-30.0
40.1-50.0
60.1-70.1
80.1-90.0
0.1-10.0
100.1-
120.1-
110.0
130.0
Ho r as d e Se r viço
A B C
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O Papel da Manutenção com o
TPM
Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para habilidades de inspeção e ajudar
operadores prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos
de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades
detectadas pelos operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria)
Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica)
Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade)
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção
Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção
Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e
medições de resultados.
Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrência de falhas graves
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos
equipamentos
Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos
Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva)
Auditar as atividades da Manutenção Autônoma
Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.
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TPM
Introdução ao TPM
ponto-a-
ponto
Inspeção geral Inspeção geral
(treinamento no trabalho) (treinamen-
to no
Análise PM Análise PM
(treinamento no trabalho)
trabalho)
Técnicas de diagnóstico de
equipamentos usando
medidores de vibração
Mecatrônica (mecânica/microeletrônica)
Grupos de aperfeiçoamento
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Melhorias no Projeto 8 Pilares
37
Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preço do Equipamento
Custo de Transporte
Custo da Instalação
Custos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção,
estrutura de manutenção, mão-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes
Custos de ferramentas e equipamentos de teste
Custos de reforma e alienação
Custos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte).
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Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual
39
Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no
Projeto
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Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
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Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
Pilares
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Mais Informações sobre TPM
Manutenção da Qualidade
Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Melhorias Administrativas
Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento
Etapas para a Quebra Zero
Como reduzir perdas por Ajustes
Como reduzir perdas por Setup
Como reduzir Falhas de Processo
Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
Como reduzir defeitos Crônicos do Produto
Como reduzir perdas de Materiais e Energia
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8 Pilares
Manutenção da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (in-
put) da produção
3. Planejar solução do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condições de entradas de produção
9. Consolidar e confirmar pontos de verificação
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade através de um rigoroso controle das
condições.
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8 Pilares
45
8 Pilares
Melhorias Administrativas
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Como reduzir perdas por Parada
Programada/defeito/falhas do
equipamento
Reduzir períodos de paradas
Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Reduzir períodos de paradas
Melhorar a eficiência da equipe de manutenção
Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e
redução da função
Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas
(melhorar a relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas)
Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente)
Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de
parafusos
Cumprir as condições de operação
Restaurar deterioração
Corrigir projetos ineficazes
Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)
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Como reduzir perdas por Ajustes
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Como reduzir perdas por Setup
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a
linguagem
Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar
padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos
intermediários
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de
aperto, adotar operações paralelas, otimizar o número de
trabalhadores e divisão de mão-de-obra
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Como reduzir Falhas de
Processo
Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas
excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos
Atacar fontes de contaminação
Prevenir geração de pó
Prevenir erros operacionais
Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento
Promover medidas para defeitos do produto
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Como reduzir perdas por
Ociosidade e Pequenas Paradas
Notificar as perdas
Melhorar as ações corretivas
Observar o fenômeno intensamente)
Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos
Conduzir Análise P-M
Determinar condições ótimas
Eliminar projetos deficientes
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Como reduzir perdas por Baixo
Desempenho
Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza
Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados
Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resíduos do
sistema
Eliminar ajustes intuitivos
Prevenir entupimentos alterando-se a inclinação ou melhorando
revestimentos internos
Prevenir adesão introduzindo métodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes
Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de
projeto
Verificar a diferença entre situação atual e a especificada
Investigar problemas passados; princípios e teorias do processo;
mecanismos
Aplicar metodologias de Solução de Problemas
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Como reduzir defeitos Crônicos
do Produto
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Como reduzir perdas de
Materiais e Energia
Simplificar Processos
Reduzir o estoque de sobressalentes
Reduzir Hora-Extra
Reduzir tempo de limpeza
Implementar controles automáticos
Reduzir freqüência de mudança de linha
Reduzir perdas com logística
Implementar tecnologia de informação
Reduzir tempo com análises e ensaios
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TPM
Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”
Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM
nas costas”
Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados
de forma científica
Há um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condições do equipamento não facilitam a prática da
Manutenção Autônoma
Não há uma política definida de Manutenção
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TPM
Causas de Fracassos
(Continuação)
57
TPM X TQC
58
Relação entre 5S e TPM
Benefícios do 5S Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade Melhorias Individuais
Redução do desgaste
físico e mental
Melhorias Administrativas
60
Prêmio TPM de Excelência
(Parte I)
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Prêmio TPM de Excelência
(Parte I)
62
Prêmio TPM de Continuidade
e Consistência (Parte II)
63
Prêmio TPM Especial
(Parte III)
64
Prêmio TPM Classe Mundial
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Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM não é técnico - A base é a mudança de cultura
OTPM muda a qualidade das Pessoas
TPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínua
TPM é a própria Reengenharia na produção
O TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se
adapta mais ao TPM
A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o
resultado.
Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhorarem
Os programas de 5S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da
cultura da organização, pois são em si o instrumento de mudança.
Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
Quanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais
rápida, menos custosa e mais acertada.
O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento que quebrou
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Lembretes (sobre a motivação)
Quando uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a
importância econômica em implantá-lo.
O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de
vendas
Seqüência de pergunta:
⇒ Por que isto é um problema?
⇒ O que seria se não houvesse o problema?
⇒ O que aprendi por resolver o problema?
⇒ TPM quer saber “como” chegou lá”
Sinalizar recordes
Divulgar o “Antes” e o “Depois” do TPM
Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metas
Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informações
Priorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais freqüentes
Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos
tangíveis
67 Evitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro
adormecido
Para um fenômeno não existe apenas uma explicação
As pequenas paradas são responsáveis por boa parte dos acidentes
Tem que ser dado um “basta” aos “choko-teis” e por isso devemos tratá-los
com máxima prioridade e seriedade.
Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)
Não fazer Manutenção Autônoma para o equipamento ficar bonito e sim para
facilitarmos a visualização, manutenção, lubrificação, etc.
Considerar o MTBF ano a ano, ao invés do acumulado, para que reflita
melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas também podem ser
anuais.
Para resolver os problemas devemos utilizar a análise dos 5 porquês. Caso
não resolva, tentar a análise PM.
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Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando temos um problema devemos sempre pensar
“como seria a condição ideal?”, ou seja, como seria se
não tivéssemos o problema. A lógica é a seguinte: Você
resolveu um problema. Você desenvolveu um
conhecimento. Logo, você deve fazer uma replicação
horizontal. O que você vai fazer com o resultado é
muito mais importante do que o valor do resultado.
Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que
estamos “crescendo”, quando muitas vezes estamos
somente “voltando a condição inicial”
Ninguém melhor que o próprio operador para fazer o
primeiro diagnóstico de falha
Apropriar adequadamente as perdas
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Bibliografia
Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT – Report. São Paulo: EPSE, 2003
Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gestão Estratégica da Manutenção e
Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
Ribeiro, Haroldo. Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica
(CD-Rom). São Paulo: Abraman, 2000
Nakajima, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989
Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989
Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992
Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994
Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995
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Haroldo Ribeiro
Site: www.pdca.com.br
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Telefax: 0xx11-4227-1761
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