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Comportamento
Humano nas
Organizações
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
Sumário
Comportamento Humano nas Organizações
Unidade I
1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ...............................................1
1.1 Outras informações e reflexões importantes ...............................................................................2
2 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL........................................3
2.1 O ser humano ...........................................................................................................................................3
2.2 Conceituando comportamento organizacional ..........................................................................7
3 PERSONALIDADE ................................................................................................................................................9
3.1 Atividade .................................................................................................................................................. 14
4 PERCEPÇÃO ....................................................................................................................................................... 14
4.1 Fatores que influenciam a percepção .......................................................................................... 15
4.2 Distorções da percepção ................................................................................................................... 18
4.3 Atividade .................................................................................................................................................. 19
5 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 20
5.1 Teorias motivacionais nas organizações ..................................................................................... 24
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 24
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland .................................................................... 27
5.1.3 Teoria X e Y – McGregor ...................................................................................................................... 28
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 29
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 30
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 31
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 32
5.1.8 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 33
5.2 Atividade .................................................................................................................................................. 33
Unidade II
6 COMUNICAÇÃO................................................................................................................................................ 34
6.1 Barreiras no processo de comunicação ....................................................................................... 39
6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais ............................................................ 40
7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................................................. 43
7.1 Grupo ou equipe?................................................................................................................................. 45
7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe ................................................................... 46
7.3 Formação de grupos ........................................................................................................................... 47
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações ....................................................................................... 48
7.4 Tipos de equipes de trabalho ........................................................................................................... 49
7.5 Critérios para definição de uma equipe ...................................................................................... 50
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe..................................................................................... 51
7.7 Papel emocional da equipe .............................................................................................................. 52
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações ............................................... 53
7.9 Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 54
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ......................................................... 55
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe .............................................................................. 56
7.12 A liderança e o trabalho em equipe ........................................................................................... 56
7.13 Atividade ............................................................................................................................................... 57
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO ....................................................................... 58
8.1 Causas de conflitos .............................................................................................................................. 59
8.2 Estresse ..................................................................................................................................................... 61
9 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA .......................................................................................... 64
9.1 Algumas definições de cultura ....................................................................................................... 65
9.2 Funções da cultura .............................................................................................................................. 68
9.3 Criação e identificação da cultura organizacional ................................................................. 69
9.4 Desenvolvimento da cultura............................................................................................................ 70
9.5 Manutenção da cultura ......................................................................................................................71
9.6 Alguns elementos da cultura............................................................................................................71
9.7 Papel da área de gestão de pessoas.............................................................................................. 75
9.8 Mudança cultural ................................................................................................................................. 76
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade I
1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas

organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas
que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade
e das diferenças individuais, as organizações devem buscar
5 referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto
do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre
o comportamento organizacional. Portanto, o administrador
precisa aprender formas de criar um ambiente em que as
pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus objetivos
10 e os objetivos organizacionais. Esta disciplina tem como
objetivos:
• identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a

relação do indivíduo com o trabalho;
• discriminar as diferentes formas de interação humana nas
15 práticas organizacionais;
• compreender a importância das pessoas nas
organizações, buscando identificar sua contribuição para
o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Espero que este material sirva para despertar o seu

20 interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor
compreensão não só do comportamento das outras pessoas
dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão
do seu próprio comportamento.
1
Unidade I
Diante disso, a disciplina Comportamento Humano

nas Organizações pretende mostrar a importância da
compreensão do comportamento tanto dos indivíduos
quanto dos grupos para as organizações, abordando os
5 seguintes tópicos:
a) introdução ao estudo do comportamento organizacional;

b) o processo perceptivo;
c) comunicação;
d) motivação;
10 e) grupos e equipes;
f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho;
g) cultura organizacional e mudança.
1.1 Outras informações e reflexões importantes
O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite

se conectar com outras pessoas e trocar informações.
15 Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos, procure
informações adicionais ao texto disponibilizado, realize
pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na
gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações das 150
melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade,
20 faça contato.
Neste material você contará com o texto de suporte, a

bibliografia básica a ser estudada (livro recomendado), a
bibliografia complementar (livros e outras fontes que versem
sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares
25 (inclusive na Internet).
2
2 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito

de comportamento humano nas organizações, bem como
compreender a importância do mesmo para a realização dos
5 objetivos organizacionais.
Síntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade.

Apresenta o campo de estudo do comportamento dos indivíduos
na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização
10 com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações,
passa a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e
sofrendo a influência do mesmo, e esses grupos influenciam a
organização e sofrem os impactos dela.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto

15 de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um
ambiente determinado têm como resultado um ser específico,
individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em

sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender
20 formas de satisfazer as necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único
enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial,
que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o
envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção
25 que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele
se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
3
Unidade I
Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie

humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e

ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em
5 função de sua ação. A construção da realidade e as ações que
pode empreender o ser humano não são concebidas sem se
recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser
humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também
um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano
10 é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser
espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo
e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como

simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo
15 seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência,
opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem
ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa

para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se
20 compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira
mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e
das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha
um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas
decisões que pretende assumir e nas consequências que estas
25 acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade
maleável mais estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do

superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que
compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego,
30 daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos
e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso,
o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de
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fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais

o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo
projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade

5 no momento em que se percebe um ser social com o poder de
transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser
humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus
desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo
dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que
10 preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:
(...) o trabalho não se converte em trabalho

propriamente humano a não ser quando começa
a servir para a satisfação não só das necessidades
15 físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal,
como também do ser social, que tende a conquistar e
realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente

uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e
20 melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente
em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do
trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em
função do homem, e não o homem em função do trabalho. O
valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas,
25 mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes
de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, não
em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que

este homem possui uma identidade e que responde por esta,
30 a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades,
principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem
dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a
5
Unidade I
força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais

importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta
fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que
permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família –
5 evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber
usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas

as energias do sujeito – intelectuais, físicas,
espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo
10 organizacional é um estranho casamento de várias
contradições, levando o indivíduo a uma procura
incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico
(Freitas,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a

15 exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize
todas as suas energias para que possa manter o vínculo com
o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua
identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente
é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua
20 identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as

características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas
configuram, no nível individual, uma forma de viver e de
sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o
25 trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida
específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a

capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento
raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que
30 a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que
habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a

identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor,
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para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no

trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que

permite ao homem ver-se como homem e que permite que os
5 outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite
a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho
ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem
mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e
buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta
10 sociedade em constante evolução.
2.2 Conceituando comportamento

organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional,

estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no
ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento
organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às
15 atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas

no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam
conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como
psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras.
20 O comportamento organizacional é estudado em três níveis.

Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas,
necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse
mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho
(comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos
25 se interagem e formam o todo (comportamento de toda
a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis do
comportamento organizacional:
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o

indivíduo, e são estudadas as diferenças individuais, os
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Unidade I
processos de aprendizagem, a percepção e a motivação.

Os processos de recursos humanos que incidem
diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de
desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos
5 de administração de pessoas).
• Comportamento meso-organizacional (nível de

grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe,
comunicação, liderança (que não será abordada nesse
material, em razão de uma disciplina específica sobre esse
10 assunto), conflitos, estresse;
• Comportamento macro-organizacional (nível do

sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a
mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do

15 comportamento organizacional seriam: explicar, prever e
controlar o comportamento humano. Explicar ocorre após
o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as
causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela
maneira. Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o
20 estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de
comportamento que possam ser apresentados a uma mudança.
Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a
uma tomada de decisão.
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do

25 conhecimento do comportamento humano, na medida em que
esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade
individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim
permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as
pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
30 Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se

defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores.
Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da
8
contratação de temporários e a expressão cada vez maior de

emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de

maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres
5 humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se
pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja
na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático
das relações e, principalmente, no entendimento de que o
estudo do comportamento humano é científico, e não um senso
10 comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICRO-
ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA
ORGANIZAÇÃO
Objetivo
Os itens 3, 4 e 5 têm como objetivo discutir sobre o indivíduo

na organização, partindo da premissa de que, para entender o
comportamento organizacional, precisamos compreender o
15 indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere
no comportamento da organização.
Síntese
Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos

teóricos da percepção, dos fatores que influem na percepção,
20 bem como da influência da mesma sobre o comportamento
individual; a importância da percepção no ambiente
organizacional. Trataremos também dos aspectos motivacionais,
conceituando e discutindo as principais teorias.
3 PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade

25 vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria
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Unidade I
das definições, encontramos em comum que a personalidade

são traços e características individuais, relativamente estáveis,
que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a

5 partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e
como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo
vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um
ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o
distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade
10 o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):
A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos,

impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é
uma forma de responder diante dos estímulos e as
15 circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio
e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que

determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam
que a personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros
20 defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar
a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz
que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves
determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e,
posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como
25 agente importante capaz de moldar a personalidade.
Foram identificados diversos traços de personalidade que

permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e
Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de personalidade
fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
30 • Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os

outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis,
10
cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a

manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade

de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar.
5 Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez
tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis
e disciplinados no trabalho.
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de

humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade
10 emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos

relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos,
falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos

15 interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de
abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a
mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes

uma melhor compreensão do comportamento de seus
20 colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos
as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam, ao se
tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e
outros fatores também podem interferir no comportamento
das pessoas.
25 Outra abordagem para compreender a personalidade nas

organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu,
que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro
dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são

30 orientados para o mundo exterior, enquanto os
11
Unidade I
introvertidos são orientados para o mundo interior e

preferem o recolhimento.
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o

estilo pensamento tomam decisões de forma racional,
5 lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em
sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a

sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os
intuitivos se concentram em temas mais amplos.
10 • Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento

gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam
do processo de elaboração e buscam maior número de
informações.
Extroversão (E) Introversão (I)

Direção da energia
Atenção preferencial Atenção preferencial para
para o mundo exterior. o mundo interior.
Pensamento (T) Sentimento (F)
Análise lógica, Modo de decisão Considerações de ordem

objetividade, pessoal, atenção aos
neutralidade. fatores pessoais.
Sensação (S) Intuição (N)

Tipo de informação
Preferência por percebida Preferência por
informação concreta e informação abstrata e
detalhes. visão de conjunto.
Julgamento (J) Percepção (P)

Modo de lidar com
Preferência por tomar situações do mundo Preferência por buscar
decisões em lugar de exterior informações em lugar de
buscar informações. tomar decisões.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento,

15 embora sintam-se mais à vontade e passem mais tempo
12
em um modo de comportamento. A combinação dos polos

produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo:
introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no
isolamento do que interagir com os outros.
5 Jung considerou que os polos de cada uma das quatro

dimensões indicam preferências e facilidade para realizar
determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às
vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da
sombra.
10 Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é

preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem
aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis

tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste
15 Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para
identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a
preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em

combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo,
20 no processo decisório, analisar as dimensões pensamento
– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria
identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos
– sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos –
sentimentais.
25 Em qualquer um dos modelos adotados, o que se

busca é tentar explicar o comportamento humano. A
teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de
comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto,
30 nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que
fazem parte da organização.
13
Unidade I
3.1 Atividade
Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre

os tipos de personalidade MBTI de que falamos. Veja se os
resultados parecem válidos e se correspondem às descrições da
sua própria personalidade.
4 PERCEPÇÃO
5 Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem

um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam,
enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um
mundo noturno cansado.
John Steinbeck
10 A percepção é algo individual e influi na forma como

as pessoas se comportam na organização; é a base para o
entendimento do comportamento humano nas organizações,
se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a
percepção.
15 Observe a figura abaixo:
O que você percebe nessa figura?
14
Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas

não perceberam e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.

• O fato de um perceber de uma determinada forma não
5 exclui a percepção do outro (certo-errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar
problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que

10 as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações
existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato,
paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao
ambiente ou ao modo como veem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao

15 nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso
padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação
de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.
Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a
vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos
20 descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
4.1 Fatores que influenciam a percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como

a atenção, os fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
Fatores do observador
• Atitude • Motivação
• Interesse • Experiência
• Expectativa • Emoção
Fatores da situação • Valores
• Momento
• Ambiente de trabalho Percepção
• Ambiente social
Fatores do alvo
• Novidade • Sons
• Movimento • Tamanho
• Proximidade • Tempo
• Semelhança
Figura 2 – Fatores que influenciam na percepção (adaptada de Soto, 2002).
15
Unidade I
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos

os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A
forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa
está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências
5 passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você
pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado
um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza
notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito

10 do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua
autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como
vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as
relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como
lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
15 Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir

na nossa percepção; o fato de estar mais próximo, como, por
exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar
o que se quer vender no campo de visão do consumidor.
Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo,
20 a semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma
situação, esses fatores também irão interferir.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros

(heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito
do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu
25 movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro.
O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva
a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura

explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas,
30 diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de
alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou
externo.
16
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam

sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas
estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou
tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega
5 atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na
“farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão
interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes

em situações diferentes. Se existe um comportamento
10 que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será
a uma causa interna; caso contrário, se não é um
comportamento habitual, o observador atribuirá a uma
causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam
15 determinada situação respondem de maneira semelhante.
Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que
chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também
chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa
externa, se o consenso for alto.
20 • Coerência: o observador sempre busca uma coerência
nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre
atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto
mais coerente o comportamento, mais a atribuição
tenderá a ser interna.
25 Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações

segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando
julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a
superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com
isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o
30 exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de
seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um
produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas
de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a
fatores externos.
17
Unidade I
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a

influência de vários fatores, ele pode sofrer distorções.
4.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade

para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos
5 valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas.
Abaixo, algumas distorções de percepção.
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem,

ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes,
experiências e interesses;
10 • efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só
característica;
• projeção: atribuição das características próprias a outra
pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo
15 a percepção do grupo a qual pertence;
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de
comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois

podem cometer erros de julgamento em função das distorções
20 apresentadas. Abaixo, são citados alguns processos que sofrem
o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar
atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com
equidade:
• entrevistas de emprego;
25 • avaliação de desempenho;
• tomada de decisão;
• definição de estratégias;
18
• lealdade do empregado;
• esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar

as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de
5 perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações

diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o
aumento de informações e confirmando ou não a sua
10 percepção;
• estar conscientes das distorções perceptivas;
• estar conscientes da administração da impressão de si
mesmo e dos outros;
• ter consciência de que as relações interpessoais são
15 influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem
e interpretam as suas percepções;
• quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a
possibilidade de compreensão do outro.
4.3 Atividade
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois

20 pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós

somos” (Anais Nin).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto

ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso
25 não existe” (Friedrich Nietzsche).
19
Unidade I
5 MOTIVAÇÃO
Comida
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto
Bebida é água! Bebida é água!

Comida é pasto! Comida é pasto!
Você tem sede de que? Você tem sede de que?
Você tem fome de que?... Você tem fome de que?...
A gente não quer só comida A gente não quer só comer

A gente quer comida A gente quer comer
Diversão e arte E quer fazer amor
A gente não quer só comida A gente não quer só comer
A gente quer saída A gente quer prazer
Para qualquer parte... Prá aliviar a dor...
A gente não quer só comida A gente não quer

A gente quer bebida Só dinheiro
Diversão, balé A gente quer dinheiro
A gente não quer só comida E felicidade
A gente quer a vida A gente não quer
Como a vida quer... Só dinheiro
A gente quer inteiro
E não pela metade...
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o

nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou
motivações diferentes e pode surgir também uma questão.
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
5 Motivação é um tema extremamente discutido, complexo

e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial.
Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas
para as questões motivacionais.
20
Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos

que influenciam o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das

5 próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e
habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores
sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual
a pessoa faz parte.
10 • Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou

ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos
ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades,
despertam um sentimento de interesse ou representam a
15 recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as

organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com
o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das
pessoas.
20 Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na

disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada
pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do
indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação

25 como:
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o

comportamento do indivíduo;
21
Unidade I
• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível,

rumo e pela persistência do esforço despendido no
trabalho;
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É
5 descrito como ativador ou despertador de comportamento
geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento

humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo
de alcançar o objetivo. A unidade básica do comportamento é
10 a atividade, e todo comportamento é composto de uma série
de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo
alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando
etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade
simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o
15 automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma

atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a
algumas questões interessantes. Por que as pessoas se envolvem
em certas atividades e não em outras? Por que mudam de
20 atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou
necessidades das pessoas originam determinada ação em dado
momento. A figura a seguir ilustra essa questão.
Motivo Atividade para

(Necessidade) o objetivo
Comportamento Atividade no
objetivo
Objetivo
Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma

pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo?
22
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à

satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante,
numa cantina etc. e atender a sua necessidade; dizemos que ela
desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés de parar
5 e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar
para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade
para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao

passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para
10 atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento

de seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o
bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que
15 a pessoa se frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns
mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo.
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de

defesa:
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que

20 a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir
seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu
objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras
pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
25 • Regressão: adota comportamentos imaturos, não
apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de
comportamento, embora as experiências tenham mostrado
sua inutilidade.
30 • Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança
de atingir o objetivo – apatia.
23
Unidade I
5.1 Teorias motivacionais nas organizações
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais;

concentraremo-nos nas teorias mais utilizadas nas organizações.
As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as
de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a
5 manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades

internas que motivam o comportamento, alterando o clima
organizacional.
• Maslow – Hierarquia das necessidades.

10 • McClelland – Necessidades adquiridas.
• McGregor – Teoria X e Y.
• Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento

por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
15 • Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.

• J. Stacy Adams – Equidade.
• Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei

do efeito”, em que o comportamento é determinado por
20 consequências ambientais.
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como

foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na
sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente
surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que
24
as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a

disposição das necessidades:
Auto
realização
Estima
Social
Segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades

5 fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência
do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas
necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca
motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono
não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade
10 básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos
atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos
para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está

15 atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar
livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades
básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão
outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas
25
Unidade I
à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica,

tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes
e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
5 Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de

segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo
alimento, descanso, condições para suprir as necessidades
básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a
vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades
10 nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações
etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo,

ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O
15 atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta
confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador
recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho,
ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
20 Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a

necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard
(1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao
desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes,
quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”.
25 Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma
vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização
tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo,
incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo

30 cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois,
26
na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá

prevalecer em detrimento de outra.
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de

Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de
5 histórias, para revelar as próprias necessidades, as necessidades
predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades
específicas: a necessidade de realização, a de associação e a de
poder.
• Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo

10 autor, as pessoas com elevada necessidade de realização
geralmente tendem a preferir situações que envolvem
risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso;
desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho.
Essa necessidade oferece uma explicação importante para
15 o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo
de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas
em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam
do contato permanente com as pessoas. Sentem-se
20 motivadas ao participarem de comemorações e reuniões
informais. Se essa necessidade não estiver associada à de
realização e poder, existe a possibilidade de serem vistas
como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao
atuar de modo direto e agressivo.
25 • Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação
de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no
controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas
maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como
30 único propósito confirmar seu domínio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para
resolver os problemas organizacionais.
27
Unidade I
5.1.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar

a maneira como o executivo tratava seus funcionários, propôs
duas visões distintas do ser humano; uma negativa, que chamou
de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
5 Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre

que puder, vai evitar o trabalho;
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido,
controlado ou ameaçado com punições para que cumpra
10 as metas;
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam
orientação formal sempre que possível;
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de
todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca
15 ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à

teoria X:
• os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural

quanto descansar ou se divertir;
20 • as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole
se estiverem comprometidas com os objetivos;
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até
buscar responsabilidades;
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a
25 população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava

as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e
28
propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas

desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e

a alteração do comportamento individual de acordo com ela
5 resulte em um trabalhador mais motivado.
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a

relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa
atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e
investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do
10 seu trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com
detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente
bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou

que algumas características tendiam a estar relacionadas
15 com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A
figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem
estar ligados com a satisfação, denominado de fatores
motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação,
denominados fatores higiênicos.
Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(afetam a insatisfação com o (afetam a satisfação com o
trabalho) trabalho)
• Qualidade da supervisão • Oportunidade de promoção
• Remuneração • Oportunidade de crescimento
pessoal
• Políticas da organização
• Reconhecimento
• Condições físicas do trabalho
• Responsabilidade
• Relacionamento com os colegas
• Realização
• Segurança no emprego
Alta Alta
Insatisfação 0 Satisfação
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.
29
Unidade I
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto
de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características
de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação.
Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com
5 o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em
que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no
trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg

chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem
10 fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à
satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação; assim, a
organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está
bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais
15 (intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os
resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma

estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as
organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais
20 desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo,
mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos,
para não gerarem insatisfação.
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa

procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas
25 combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de
força motivacional. A teoria estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço

que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à
30 recompensa;
30
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço

será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa

procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o
5 esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente

ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos

individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos,
10 bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso
dependerá das possibilidades individuais e das condições
externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as
pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o
15 objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir
o objetivo ser recompensadora.
Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o

indivíduo se pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir,
20 serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido?
Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se
mobilizará.
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz

que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma
25 atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado);
então, comparam sua proporção de entrada e resultado
com a proporção de outros funcionários que consideram
relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são
iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja,
31
Unidade I
a pessoa entende como justa a situação. Quando essas

proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade
ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se

5 utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo
de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeira
categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos
em empregos similares e estabelece a comparação entre a
sua remuneração com a dos outros. Na segunda categoria,
10 considera o sistema de remuneração da empresa e atribui
se ela é justa ou não. Na terceira, é influenciado por
critérios como experiências profissionais ou compromissos
familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele

15 considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera
que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque
a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque,
ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração
não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o
20 absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin

Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como

metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos
específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis,
quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as
25 metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos

funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre
desejável; ela será preferível quando articulada em termos de
objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte
30 motivacional.
32
5.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento

do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja,
quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta
deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser
5 considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz
que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se
mais em tarefas que recebem reforços do que nas demais.
5.2 Atividade
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas

questões:
10 1) Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho

foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a
uma baixa motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na
abordagem de McClelland?
33

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Comportamento

Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas

• identiﬁcar e atuar sobre os aspectos que envolvem a

Espero que este material sirva para despertar o seu

Diante disso, a disciplina Comportamento Humano

a) introdução ao estudo do comportamento organizacional;

1.1 Outras informações e reﬂexões importantes

O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite

Neste material você contará com o texto de suporte, a

Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito

Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade.

2.1 O ser humano

O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto

A natureza biológica não basta para garantir a vida em

Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie

Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reﬂexivo e

O homem não só muda o seu mundo externo como

De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa

Freitas (1999) acrescenta que se antes era a ﬁgura do

fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais

O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:

(...) o trabalho não se converte em trabalho

De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente

A nova relação entre o homem e o trabalho determina que

força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais

A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas

Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a

Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as

Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a

Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a

para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no

A identidade é o conjunto de predicados, de signiﬁcados, que

2.2 Conceituando comportamento

Quando falamos em comportamento organizacional,

Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas

20 O comportamento organizacional é estudado em três níveis.

• Comportamento micro-organizacional: o foco é o

processos de aprendizagem, a percepção e a motivação.

• Comportamento meso-organizacional (nível de

• Comportamento macro-organizacional (nível do

Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do

Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do

30 Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se

contratação de temporários e a expressão cada vez maior de

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de

Os itens 3, 4 e 5 têm como objetivo discutir sobre o indivíduo

Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos

Existem muitas deﬁnições para personalidade. Personalidade

das deﬁnições, encontramos em comum que a personalidade

Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a

Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):

A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos,

Existem divergências quanto às origens ou sobre o que

Foram identiﬁcados diversos traços de personalidade que

30 • Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os

cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a

• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade

• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de

• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos

• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos

O conhecimento desses traços permite aos líderes