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Por que está

tão crítico
reter profissionais?

Retenção é um tema recorrente nas empresas. Como a maioria dos assuntos relacionados
à gestão de pessoas, não existe uma fórmula mágica. Estudo conduzido pelo Hay Group
no Brasil identificou alguns aspectos fundamentais no processo de pensar a retenção
de funcionários
Índice
Por que está tão crítico reter profissionais? 04

Principais achados do estudo 06

Conclusões finais 16
4 Por que está tão crítico reter profissionais?

Por que está tão crítico reter profissionais?


O momento econômico brasileiro torna questões
relacionadas a retenção ainda mais crítica nos dias atuais.
O PIB teve um crescimento recorde de 7,5% em 2010, atingindo
R$ 3,6 trilhões. A taxa de desemprego atingiu os patamares mais
baixos de nossa história, chegando a 5,7%. Se considerarmos
apenas os trabalhadores com nível superior de ensino, essa taxa
cai para 3,1%.

Chegamos ao tão sonhado pleno emprego, que traz consigo


reajustes salariais acima do INPC em 89% das categorias e um
rendimento médio do trabalhador alcançando os R$ 1.606,00.

As empresas com maior representatividade na


economia, tem planos ambiciosos de expansão,
tais como dobrar de tamanho até 2016.

Os investimentos em educação
cresceram, mas não são suficientes.
Parte da mão de obra formada não
tem a qualificação exigida pelo mercado.

É necessário tempo para formar


profissionais. Eles não saem da
cartola da noite para o dia.

©2011 Hay Group. All rights reserved


Levantamento conduzido pelo Hay Group em 2010 identificava como prioridades para
as áreas de recursos humanos:

1) atração e retenção de talentos,


2) revisão da estratégia de remuneração,
3) desenvolvimento da liderança.

Em 2011, a atração e retenção de talentos continuava como a prioridade número 1,


mas remuneração perdeu o lugar para o desenvolvimento da liderança (2) e a gestão
estratégica de desempenho (3). A repriorização desses dois itens, que estão intimamente
ligados à retenção, demonstra a preocupação do RH com esse assunto que garantirá às
empresas alcançarem seus objetivos estratégicos de negócios e aproveitarem a janela de
crescimento do país.

Apesar da grande preocupação, entretanto, o mesmo estudo indica que 84% das
empresas não possuem políticas estruturadas de retenção de profissionais. A maior parte das
organizações ainda faz uma gestão da retenção sem regras pré-estabelecidas, desenvolvem
ações caso a caso.

Entre as empresas com programas estruturados de retenção de profissionais, 35%


aumentaram seu investimento em relação ao ano anterior. Mas o foco desse investimento
ainda é no curto prazo: 71% dos programas formais focam em um prazo de retenção de 2
a 3 anos. Ou sejam, atuam muito mais para sanar um problema já identificado do que de
maneira preventiva.

84% das empresas não possuem programas


estruturados de retenção de profissionais.

71% dos programas formais


focam em um curto prazo.
6 Principais achados do estudo

Principais achados do estudo


O estudo conduzido pela área de pesquisas Hay Group
Insight, tem como objetivo analisar aspectos e tendências
relacionados à retenção de profissionais, por meio de um
estudo quantitativo e qualitativo.

A parte quantitativa analisou os resultados obtidos em pesquisas realizadas com 98


empresas de diversos setores da economia, entre 2008 e 2011, no Brasil. A pesquisa
considerou um total de mais de 421 mil respondentes, de cargos que vão desde
posições operacionais à alta liderança.

A análise qualitativa foi feita com base em entrevistas


realizadas com executivos de RH
de 17 empresas de setores
diversos, visando identificar
boas práticas de mercado.

O primeiro ponto da retenção


é a atração de profissionais
com o perfil adequado.
Um processo seletivo efetivo,
capaz de identificar e
selecionar pessoas alinhadas
aos valores da empresa é o
primeiro passo para evitar
futuros problemas com
retenção.

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E o que mais tem atraído os profissionais? Possibilidade de
alcançar seus objetivos pessoais de carreira, alinhamento entre
valores organizacionais e individuais, a imagem corporativa
(reputação), o estímulo e valorização ao alto desempenho.

Após conquistar as pessoas com estas propostas de valor, o desafio é mantê-las na organização.
Neste sentido, quais os principais dilemas de retenção? Nossos estudos demonstram que
a retenção de pessoas é impactada por seis fatores:

Engajamento

Remuneração
tangível Estrutura e processos

6 fatores
Percepção Valores &
de suporte de Liderança
Retenção
Equilíbrio Vida
Oportunidades de
Pessoal e
Desenvolvimento
Profissional
8 Principais achados do estudo

Analisando as respostas, segmentamos em dois grupos de respondentes: os que


pretendem deixar a empresa em até 2 anos e aqueles que têm a intenção de permanecer
por mais de 5 anos. Por meio dessa segmentação, notamos a existência de grande
diferença na percepção de alguns aspectos entre os dois grupos.

Os aspectos mais valorizados por aqueles com intenção de permanecer por mais tempo
e com maior diferença em relação ao grupo que quer sair em até 2 anos foram considerados
como fatores mais importantes para a retenção.

Cruzando as respostas desses dois grupos com os seis fatores de retenção já mencionados,
percebemos que remuneração não está entre os fatores prioritários. Conforme citado
por um dos entrevistados, do setor de serviços financeiros: “... a moeda “money” é importante,
é a base, mas por si só, não se sustenta.”

Os fatores que mais influenciam a decisão de permanecer são:

Valores e Liderança Percepção de suporte


(33pp) (31pp)

Oportunidades de
Estruturas e processos
desenvolvimento (29pp)
(29pp)

Equilíbrio vida
pessoal e profissional
(32pp)

Engajamento
(47pp de diferença entre o grupo que quer ficar e o que quer sair)

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1. Valores e Liderança
Um executivo de uma empresa do setor de transformação declara que “depois de atrair, quero
que as pessoas fiquem conosco pela nossa filosofia, cultura; pela oportunidade que elas terão
de crescer aqui dentro; pela grande relação de transparência e proximidade que terão com o
seu líder.”

A percepção favorável sobre o comportamento da liderança é essencial para garantir vínculo


das pessoas às empresas. Além disso, os valores organizacionais precisam ser vivenciados no
dia a dia da liderança. Os profissionais precisam confiar que suas empresas são bem
administradas e posicionadas para o sucesso.

De acordo com o mesmo executivo, “... a retenção é um


combinado de situações. A primeira é afinidade
com a cultura da companhia. Não é
reter por reter.”
10 Principais achados do estudo

2. Percepção de suporte
Ao considerarmos o grupo que pretende permanecer na companhia por mais de 5 anos,
há uma maior percepção do suporte oferecido pela organização.

O suporte é o alicerce para que os profissionais alcancem seu máximo desempenho.


Nosso estudo comprova que o grupo dos que querem ficar nas organizações percebe maior
autonomia (30pp de diferença, comparados aos que querem sair), estrutura e processos
mais organizados (29pp de diferença) e a gestão de desempenho justa e meritocrática
(26pp de diferença).

Executiva do setor de comunicação confirma: “... as políticas devem ser muito claras, todas
baseadas no resultado da meritocracia e ligadas à avaliação de desempenho”.

Além disso, os que


pretendem ficar por
mais de 5 anos tem
uma percepção mais
positiva no que se refere
à adequação ao cargo,
ou seja, consideram que
fazem bom uso de suas
qualificações (+32pp em
relação aos que querem
sair em até 2 anos) e
avaliam o trabalho como
desafiador e interessante
(32pp de gap entre os
dois grupos).

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3. Oportunidades de desenvolvimento
A existência de oportunidades de desenvolvimento também tem um impacto direto na
retenção. 72% das pessoas que pretendem ficar mais de 5 anos nas empresas reconhecem
que existem boas oportunidades para alcançarem seus objetivos pessoais de carreira. Já no
grupo dos profissionais que desejam deixar as companhias em até 2 anos esse percentual
cai para 36%.

Para a executiva do setor de comunicação é fundamental trabalhar a ampliação do espaço


ocupacional. “... carreira não é sair daqui como analista e assumir um cargo de supervisão
fora. O que você está fazendo aqui? Carreira não é mudar de cargo.”

O superior imediato é figura chave no processo de retenção de profissionais, uma vez que
é o responsável pelo desenvolvimento direto de sua equipe e por transmitir ao grupo as
possibilidades de desenvolvimento que a empresa oferece.

Entre os que querem permanecer nas empresas, 60% acreditam que o superior imediato
auxilia o seu desempenho e 73% o enxergam como um incentivador na busca por desafios.
Entre o grupo dos que desejam deixar as empresas mais rapidamente, estes números são
28% e 43%, respectivamente.

Conforme depoimento de executivo do setor de bens de consumo: “O progresso de carreira e


desenvolvimento de liderança. Isso tudo ajuda muito a reter essas pessoas.”

O superior imediato é figura chave no processo


de retenção de profissionais
12 Principais achados do estudo

4. Equilíbrio entre vida pessoal e profissional


Ter um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional é bastante valorizado e melhor
percebido por aqueles que pretendem ficar por mais tempo nas empresas (+32 pp de
diferença entre os grupos). As práticas de mercado comprovam a importância de reconhecer
os diferentes ciclos de vida do profissional e as necessidades que acompanham cada
momento.

“Pela nossa experiência o que mais está retendo é qualidade de vida. Proporcionar academia,
horário flexível... Mães tem necessidades de relacionamento com a família e proporcionar
essas oportunidades é um diferencial.”, afirma executiva do setor de comunicação.

Segundo executivo do setor de mineração, onde a força de trabalho é predominantemente


masculina, a necessidade de repensar alternativas tem se tornado cada vez mais urgente.

“Temos um programa interessante voltado para as mulheres; estamos trabalhando a


atração e retenção desse público.”

5. Estrutura e processos
Estrutura e processos que possibilitem a eficiência na execução também são percebidos
como melhores para os que pretendem ficar (29 pp de diferença).

Estruturas organizacionais que permitam um fluxo de trabalho ágil e eficiente são fortes
aliadas do bom desempenho do negócio (31 pp de diferença entre os que querem ficar
por mais de 05 anos e os que querem sair em até 02 anos).

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6. Engajamento
Todos os fatores apresentados até o momento impactam fortemente na obtenção do
engajamento e, conseqüentemente, da efetividade dos profissionais. O engajamento apresenta
a maior diferença entre aqueles que pretendem ficar e os que desejam sair: 47pp.

O engajamento é o vínculo afetivo, a vontade de ir além, e indica o entusiasmo pelo trabalho e


pela organização. Em um cenário em que as pessoas são um fator determinante do sucesso
organizacional, é um ativo vital.

Os profissionais que pretendem permanecer por mais tempo


nas organizações tem maior orgulho de pertencer e disposição
para fazer um esforço extra (diferenças de 50pp e 44pp, respectivamente,
entre os dois grupos).

Entrevista com executivo do setor de serviços financeiros demonstra uma


forma estruturada de trabalhar o engajamento: “... nós criamos uma proposta
de valor para o funcionário. E nessa proposta de valor oferecemos cinco moedas:
meritocracia, clima e cultura, recompensa, reconhecimento e valor da marca.”
14 Principais achados do estudo

O clima que ajuda na retenção


Nosso estudo também identificou que as empresas que
apresentam melhores resultados de clima organizacional,
tem maior probabilidade de reter seus profissionais.

Demais empresas 21% 14% 61% 4%

Melhores em 10% 10% 78% 2%


gestão de clima

Até 2 anos De 3 a 5 anos Mais de 5 anos Não informado

“... As pessoas deixam mais a organização por clima e gestão do que por salário.”, declara um
entrevistado do setor de mineração. O principal diferencial dessas empresas em relação às
demais está na percepção dos profissionais sobre as oportunidades de desenvolvimento.

Os profissionais reconhecem que tem estímulo ao autodesenvolvimento (diferença de 28pp


entre as melhores em clima e o mercado geral); existe acompanhamento próximo do gestor
direto e coaching (20pp); o bom desempenho está atrelado a oportunidades de carreira
(17pp de diferença); o gestor estimula a busca por desafios como forma de desenvolvimento
(16pp) e a capacitação para exercer a função é considerada adequada (diferença de 12pp).

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O que é mais importante para cada geração
Uma das grandes preocupações ao desenhar um programa de retenção ou mesmo ao
fazer a gestão ad hoc da retenção é entender as diferenças entre as gerações e quais
fatores tem mais impacto para cada uma delas: Baby boomer, Geração X e Geração Y.

A Geração Y realmente apresenta uma tendência de permanecer menos tempo que os


representantes das outras gerações em seus empregos. Acreditamos que além de ser
uma característica específica desta geração, que prioriza mais que as outras o
autodesenvolvimento, há, também, uma característica típica da juventude,
independente da época. Isto se torna mais evidente em virtude do cenário de
pleno emprego que mencionamos no início deste texto.

O que cada uma das gerações valoriza?

Baby Boomers Geração X Geração Y


Imagem de confiabilidade Credibilidade da empresa Estímulo ao auto-
e credibilidade interna (interna e externa) desenvolvimento

Gestão de desempenho
Confiança na liderança Oportunidades internas
efetiva

Reconhecimento de um Administração eficiente Oportunidades para


bom trabalho da empresa o alcance dos objetivos
de carreira
16 Conclusões finais

O que mais os incomoda?

Baby Boomers Geração X Geração Y


Falta de liberdade de Percepção de salário
Falta de perspectiva não adequado (em relação a
expressão. Medo de
de carreira função exercida e ao mercado)
retaliação
Percepção de salário
Falta de cuidado não adequado (em relação Falta de confiança
com o bem estar à função exercida - equidade na liderança
interna)

Falta de feedback e Falta de feedback e Falta de estímulo às


acompanhamento acompanhamento idéias e sugestões

Conclusões finais
Ao concluir o estudo, é possível afirmar que os profissionais buscam a confirmação das
atitudes e valores que os conquistaram no momento da contratação em seu dia-a-dia
de trabalho: possibilidade de alcançar objetivos pessoais de carreira, alinhamento entre
valores organizacionais e individuais e estímulo e valorização do alto desempenho.

Outra importante conclusão é que os profissionais alvo de retenção, assim como as


organizações, buscam diariamente a maior efetividade no trabalho, que é fortemente
impactada pelo engajamento (que depende de cada um) e pela percepção de suporte
(que depende das condições oferecidas pelas organizações).

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Quanto mais efetivos os profissionais se sentem, menores
são as intenções de deixarem as empresas.

Dentre os fatores de maior impacto na efetividade das


organizações, destacamos:

confiança na liderança e no futuro da empresa;


transparência na comunicação;
gestão de desempenho atrelada às oportunidades de
desenvolvimento;
oportunidades de desenvolvimento diversificadas;
autonomia e existência recursos de trabalho adequados
18 Conclusões finais

Entrevista com executiva do setor de varejo ilustra a importância de algumas destas medidas:
”Nossa retenção está baseada no alinhamento através da comunicação interna, na remuneração
variável e na oportunidade de carreira”.

Os profissionais considerados efetivos, isto é, engajados e que percebem suporte organizacional,


tendem a permancer no emprego por mais tempo e geram maiores resultados financeiros para o
negócio.

Estudos do Hay Group Insight comprovam que empresas com percentual de profissionais
efetivos acima da media de mercado apresentam riqueza criada por empregado* até 5 vezes
maior do que empresas com percentual de efetivos abaixo da média de mercado.

* É o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do numero de empregados,
sem levar em conta eventuais serviços terceirizados

Os profissionais engajados e que


percebem suporte organizacional,
tendem a gerar maiores
resultados financeiros.
África Filadélfia Lille
Cape Town Regina Lisboa
Johannesburgo São Francisco Londres
Pretoria Toronto Madri
Vancouver Manchester
Ásia Washington DC Milão
Bangkok Moscou
Pequim América Latina Oslo
Hong Kong Bogotá Paris
Jacarta Buenos Aires Praga
Kuala Lumpur Caracas Roma
Mumbai Cidade do México Estocolmo
Nova Déli Lima Estrasburgo
Seul Santiago Viena
Xangai San Josè (CR) Vilnius
Shenzhen São Paulo Varsóvia
Cingapura Europa Zeist
Tóquio Atenas Zurique
Barcelona
América do Norte Berlin
Atlanta Oceania
Blilbao
Boston Auckland
Birmingham
Calgary Brisbane
Bratislava
Charlotte Canberra
Bristol
Chicago Melbourne
Bruxelas
Dallas Perth
Bucareste
Edmonton Sydney
Budapeste
Halifax Wellington
Dublin
Kansas City Frankfurt
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Montreal Helsinki Dubai
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