LA ORGANIZACIÓN

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a

todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.

En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el análisis del término

organización que nos ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen
etimológico del mismo para así entender mejor su significado. En este sentido, tenemos
que subrayar que esta palabra procede del griego órganon que puede traducirse como
“herramienta o instrumento”.

NATURALEZA Y PROPOSITO

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación

de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En
la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en

cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos
de la empresa.
 PRINCIPIOS GENERALES

Autoridad y responsabilidad:
La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser
combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

Autoridad es el derecho a dar órdenes y a esperar obediencia, responsabilidad es

una consecuencia natural de la autoridad e implica rendir cuentas.

División del trabajo:

Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la
organización en pro de la eficiencia.

Disciplina:
Obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

Unidad de mando:
Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio de
autoridad única.

Unidad de dirección:
Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe
tener un solo jefe y un solo plan.

Subordinación de intereses:
Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares

Remuneración del personal

Salarios justos

Centralización:
Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización

Jerarquía o cadena escala:

Línea de autoridad del escalón más alto al escalón más bajo de la organización

Orden:

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Equidad:

Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal

Estabilidad:

Cuanto más permanezca una persona en un cargo mejor

Iniciativa:

Capacidad de asegurar un plan y asegurar su éxito

Espíritu de Equipo:

Armonía y unión entre empleados la mayor fortaleza

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para
maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas. La división del trabajo
significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se
distribuyen entre varias personas.

La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia estrechos, lo
que intensifica la necesidad de una coordinación administrativa efectiva. La
participación en la toma de decisiones, la extensión del puesto y los consejos junior de
administración son alguna de las técnicas usadas por las firmas para compensar los
efectos potenciales negativos de la especialización del trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud.

a) Secuencia de la departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

b) Tipos de departamentalización.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos
tipos de departamentalización; los más usuales son:

1.- Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con
ello una mayor eficiencia del personal.

2.- Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de

diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre si.

3.- Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las
unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o
cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está
disperso en áreas muy grandes.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en
determinados mercados.

5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se haya

empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si
reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas

empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que
trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno
de los turnos.
 JERARQUIZACIÓN
El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea, determina los
niveles jerárquicos, implica necesariamente como ya hemos señalado, delegar
responsabilidad y autoridad.

Crecimiento vertical y horizontal

Cuando al aumentar, las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que
siguen dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical.

Limitaciones de ambos crecimientos

El crecimiento vertical: Tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y
eficiencia de la comunicación; en efecto toda orden, para llegar a los niveles inferiores,
tiene que pasar por varios jefes; esto hace que fluya más lentamente, que pueda ser
mal interpretada o distorsionada en su contenido, etc.

El crecimiento horizontal: Tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama la

amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo en el jefe que
tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisión, retardo en la resolución de los
problemas, etc.

Depende lógicamente de varios factores, entre ellos podemos mencionar:

a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta;

indiscutiblemente la preparación técnica de los jefes inferiores, su experiencia y
conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc.

b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas; así, operaciones poco

complejas y muy semejantes, o mejor aún, idénticas, permiten un mayor tramo de
control.

c) El control de varias personas es más fácil en los altos niveles, que en los inferiores.
Esto se debe a que el número de relaciones y problemas aumenta conforme se
asciende en el nivel jerárquico, no en proporción aritmética, sino geométrica.

d) Otro factor que se debe tomar en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues
en este caso, la ayuda que estos organismos o técnicos le prestan, permite aumentar
grandemente el tramo de control, el jefe puede pasar a los respectivos técnicos en
personal, organización, diseño, planeación, etc.

e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente, a si lo que parece

autoridad sobre otros, no es más que un medio de comunicación para entregar la
información a los subordinados.

f) En los altos niveles el número de personal que reporten a un alto directivo deba ser
entre cuatro y ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisión, sea normal
supervisar entre diez y veinte.
 LINEA DE MANDO O AUTORIDAD
Formación: La cadena de mando no se establece por accidente. Los diseñadores de
la organización se deben encargar de crear una estructura.

Los planificadores consideran primero las metas de la empresa, ya que la estructura

organizacional debe apoyar la estrategia, y no al revés.

Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos.
La departamentalización depende de cómo loa diseñadores decidan agrupar las
tareas. La agrupación afecta al intercambio de recursos y la facilidad con que las
personas se comunican y coordinan el trabajo.

Después de la departamentalización, los diseñadores confieren autoridad a cada

apartamento. Una vez que se asigna la autoridad, los planificadores pueden finalmente
exponer las relaciones entre cada posición, creando así una cadena de mando.

Organigrama: Las relaciones establecidas en la etapa final del diseño de la

organización son fáciles de ver en un organigrama, lo que representa la estructura de
una empresa.

Comenzando por la parte inferior, cada posición está conectada a una por encima de
ella por una línea. Siguiendo la línea vertical, de posición en posición, se revela
la cadena de mando. Cada persona es un eslabón de la cadena.

Alcance de control: Un gerente puede estar relacionado con muchos o pocos

subordinados. El número de personas que reportan a un gerente se llama lapso de un
gerente de control. Los gerentes con amplios espacios de control tienen muchos
empleados a su control y no es posible que un administrador para examinar de cerca la
actividad. En consecuencia, los empleados bajo el mando de estos gerentes tienen más
autoridad para realizar sus trabajos e incluso tomar decisiones.
Organizaciones planas: Cuando un gerente tiene un amplio ámbito de control,
el organigrama adquiere un aspecto aplanado y horizontal. Se necesitan menos
gerentes, por lo que la empresa tiene menos niveles en la jerarquía de poder.

La cadena sólo puede consistir en empleados y el dueño o empleados, conectados a

un gerente que a la vez depende del director general, para hacer una cadena de mando
directa. Al carecer de una burocracia importante, las organizaciones planas pueden
movilizarse fácilmente para cumplir con las condiciones del mercado, y adaptarse a lo
que demanden los clientes.

UNIDAD DE MANDO

Recordemos que Fayol redactó gran parte de su obra, para luego publicarla en el año
1916, viviendo en un contexto -que incluía a su propio país, Francia- dónde, por lo
menos desde 1908, se estaba aplicando la "Administración Científica" de Frederick W.
Taylor. Más adelante en este libro nos ocuparemos de la comparación y relación entre
esas dos escuelas. Fue en Francia precisamente donde se desarrolló la polémica, con
respecto al principio que nos ocupa, entre "tayloristas" y "fayolistas".
Recuérdese que Taylor ubicaba en los talleres a ocho capataces, cada uno de los
cuales daba órdenes funcionales a cada uno de los obreros. Conociendo esto, no es
necesario saber leer mucho entre líneas, para comprender el mensaje de Fayol: “La
unidad de mando es un principio cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por
lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio," (y a continuación el autor
enumera las graves consecuencias negativas que resultan de la violación de este
principio.)
Luego de significativos puntos suspensivos, Fayol reafirma: “He elevado esta regla a la
categoría de principio, porque la considero fundamental."

Continuemos con lo que expone el autor: “Desde el momento en que dos jefes ejercen
su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un
malestar, si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo
que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las
consecuencias siguientes:

O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud
social renace;
O el organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es extremadamente frecuente; ejerce sus estragos en todas las
empresas, grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado. El mal es tanto o más
temible cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más
plausibles."
Luego Fayol cita varias posibles situaciones que atentan contra la unidad de mando, tal
como el caso en que una autoridad de nivel superior a la del jefe de una determinada
unidad, proceda a dar órdenes al personal, dejando de lado a ese jefe respectivo: “Si
este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la dualidad de mando y de
sus consecuencias: hesitación en el subalterno, confusión, choque de intereses
opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo."

“Veremos luego que es posible apartarse de la vía jerárquica, cuando es necesario,

evitando los inconvenientes de la dualidad de mando."
En este último parágrafo Fayol hace referencia al Principio de Jerarquía, pues no se le
escapa el detalle importante de que si respetamos al pie de la letra la escala jerárquica,
se pueden retrasar las comunicaciones y enlentecer las operaciones. Para salvar estas
situaciones, Fayol establece el camino directo, el cual veremos con más detenimiento al
ocuparnos del citado principio.

AUTORIDAD FUNCIONAL
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba
la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada
uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores
relacionadas con su función.

AUTORIDAD

La autoridad es aquel atributo que tiene una persona, el cual está directamente
vinculado con el cargo u oficio que ésta ejerza, siendo en todos los sentidos
la potestad de dar órdenes, por tener el derecho de hacerlo, y del mismo modo ser
retribuido con el acatamiento y cumplimiento de dichas órdenes. En todo momento
debe basarse en la relación existente entre el superior y el subordinado, donde ambos
deben tener claros cual es el rol de cada quien.

El papel de autoridad va a depender de la posición que ocupe el individuo, lo que

significa que no todos tienen autoridad sobre los demás, el sujeto al que se le atribuya
esta capacidad es porque de algún modo se le considera como una especie de líder, al
cual se le otorgan poderes y atribuciones especiales por sobre el resto de las personas,
por ejemplo el papel más básico de autoridad se establece desde el hogar, donde los
padres son quienes tienen esta capacidad de dar órdenes a los hijos, y es debido a que
está bajo su responsabilidad tomar las decisiones adecuadas, y los hijos están en
la obligación de cumplir con ellas, hasta tener la edad suficiente para tomar decisiones
por sí solos.

Y así como estos roles se implementan desde la familia los mismos existen en distintos
ámbitos de la vida, en las empresas u organizaciones estas personas están dispuestas
dependiendo del cargo que tengan en la misma. Pero en el ámbito en donde tiene
mayor importancia es en el mundo político, cuando se trata de los gobernantes de
un Estado, que normalmente son elegidos por decisión popular, y es en este sentido
donde la autoridad se asocia al poder que estos poseen para poder mandar
y gobernar, siempre basándose en una serie de leyes que hayan sido previamente
establecidas, pero al fin y al cabo dichos mandatarios poseen la legitimidad de ejercer
su autoridad sobre la colectividad.

En este caso esta es vista como un tipo de autoridad jurídica, la cual es formal. Por
otra parte se entiende que esta posición de mando y superioridad supone en cierto
sentido prestigio a quien ocupe este papel de autoridad, viéndose entonces desde un
punto de vista moral.

RESPONSABILIDAD

La palabra Responsabilidad proviene del término latino responsum (ser capaz de

responder, corresponder con otro). La responsabilidad es el cumplimiento de las
obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo, o bien una forma de responder
que implica el claro conocimiento de que los resultados de cumplir o no las
obligaciones, recaen sobre uno mismo.

La responsabilidad se puede ver como la conciencia acerca de las consecuencias

que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o
sobre los demás.

En el campo del estudio o del trabajo; por ejemplo, el que es responsable lleva a cabo
sus tareas con diligencia, seriedad y prudencia porque sabe que las cosas deben
hacerse bien desde el principio hasta el final y que solo así se saca verdadera
enseñanza y provecho de ellas.

Con la responsabilidad el individuo aprende a comportarse de manera que puedan

confiar en él, ya que ésta garantiza el cumplimiento de los compromisos adquiridos y
genera confianza y tranquilidad entre las personas.

TRAMO DE CONTROL

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y

eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una
organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización,
en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un
tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto
porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se
requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control
estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que
la alta gerencia por lo general se aísle.

3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la

organización.

4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir
gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad,
acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la facultación. Todo lo
anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que
los gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea
afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los
trabajadores.

COORDINACION

La coordinación es la acción y el efecto de Coordinar, su etimología nos indica que

proviene del latín “Cordinatio”. Consiste básicamente en la aplicación de un método
para mantener la dirección y orientación correcta de cualquier función que se esté
realizando. Una persona puede para sí misma o para alguien más coordinar los
movimientos y acciones que va a realizar, pero es más común ver coordinaciones en
las que hay un conjunto de personas tratando de hacer una misma acción o de
completar una tarea en varias fases.

COMUNICACIÓN

Un primer acercamiento a la definición de comunicación puede realizarse desde su

etimología. La palabra deriva del latín comunicare, que significa “compartir algo, poner
en común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que
los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la
comunicación, las personas o animales obtienen información respecto a su entorno y
pueden compartirla con el resto.

DELEGACION

Delegación es la acción y efecto de delegar (dar a una persona o grupo las

facultades y poderes necesarios para representar a otra u otras). Aquel que representa
a otro se conoce como delegado: su cargo y su oficina reciben el nombre de
delegación.
 CENTRALIZACION

CENTRALIZACIÓN.- Considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones.

Los problemas fluyen hacia arriba donde los ejecutivos escogen la acción aprobada.

DESCENTRALIZACIÓN.- Las decisiones se delegan a niveles más bajos de la

organización.

DESCONCENTRACION.- La autoridad es delegada y responsabilidad es comparada.

Se sujeta a diversos tipos de control que operan dentro de la administración central,
pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar cierto tipo de actividades ya
que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar decisiones.

ORGANIGRAMA
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea
uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

 Desempeña un papel informativo.

 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación
entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es
la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman
círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen
los mandos de autoridad.
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es
decir, un organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una organización
en un momento determinado.
CLASIFICACION

La Clasificación es el ordenamiento o la disposición por clases.

Básicamente, la clasificación implicará la búsqueda en un todo de todas aquellas cosas
que guarden o compartan algún tipo de relación para así agruparlas. Generalmente, el
objetivo primordial de la clasificación es encontrar el mejor ordenamiento posible, es
decir, el más claro, para que, llegado el momento de la búsqueda de determinado
elemento que ha sido clasificado, éste resulte más fácil de encontrar: ese es,
primordialmente, el fin de toda clasificación.

DEPARTAMENTALIZACION, GENERALIDADEZ

La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de

una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente,
relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una
especialización que permite obtener ganancias de productividad. A continuación, se
procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras
distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

 División por jerarquía

 División por funciones
 División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos,
proyecto, etc.)

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la

departamentalización depende, en general, de los objetivos de la organización, de las
características del entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los
trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de
unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión de la organización y
de la estrategia a seguir.
 REORGANIZACION GENERALIDADES

En su origen etimológico, el término organización procede de un neologismo latino,

organisatio que había ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo
de constitución o de generación de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al
concepto de organum. Pero el término no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en
relación con las ciencias biológicas. La comprensión del todo social como cuerpo
(orgánico) es ciertamente antiquísima, y en el mismo Nuevo Testamento interpreta la
comunidad eclesial como cuerpo místico (con el Cristo resucitado como cabeza y con
los creyentes como miembros). Esta comprensión connotaba además la afirmación de
un orden de jerarquía total. Es después del Renacimiento cuando se inicia la
interpretación de los cuerpos orgánicos como mecanismos o máquinas. A esta
interpretación se referirán luego los autores que tratan de la política (organización de la
sociedad).

Muchos investigadores y especialistas han señalado las transformaciones y

acontecimientos, que suceden de forma acelerada y contribuyen a la creación de una
nueva sociedad, una sociedad que requiere de nuevos saberes, enfoques, tecnologías
y nuevos planteamientos para gestionar cualquier tipo de actividad que se desarrolle
dentro y fuera de la organización. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque
dentro de la gerencia de las organizaciones que sitúa al individuo como centro rector de
la organización, como principal activo en cuya información, conocimiento y experiencia
se sustenta para aumentar su capacidad competitiva y el perfeccionamiento de sus
resultados.

Las barreras que se presentan en la organización producen una serie de obstáculos,

que impiden la buena marcha de los procesos en la organización, donde la gerencia
debe cerciorarse de que los esfuerzos que se realizando como un todo integrado
conlleven a establecer ambientes estables y seguros que ofrezcan apoyo, alcanzar
capacitación adecuada, buena supervisión, medición del desempeño con justicia, trato
digno, etc. Además debe existir una percepción clara de las barreras de parte de la
gerencia. Cuando todos estos elementos se conjugan inciden en el mejoramiento de la
Calidad de Vida en el Trabajo y por ende en una mayor satisfacción laboral, por otra
parte, incrementar el comprometimiento de la gerencia en el logro de los objetivos de la
organización. Para lo cual la gerencia debe estar preparada para enfrentar todos los
asuntos de la organización y lograr el mejoramiento incesante del sistema en general.
Según Chiavenato (1994:123):

La esencia del problema es que los individuos y las organizaciones se atraigan y

seleccionen mutuamente, en el sentido, de que los primeros encuentren las
organizaciones más adecuadas a sus necesidades y objetivos personales, y por su
parte, las organizaciones encuentren a las personas más adecuadas a sus
expectativas. Partiendo de esta base, y tras un periodo de gradual acomodación y
ajuste recíproco entre los individuos y la organización, se persigue que los individuos se
desarrollen profesional, personal y socialmente en el seno de las organizaciones, así
como que las organizaciones contribuyan al desarrollo de los individuos, al tratar de
alcanzar los objetivos organizacionales. De este modo, la relación individuo-
organización pasaría por tres fases: elección recíproca, adaptación mutua y desarrollo
recíproco.

El objetivo de una organización sólo es preservado si llega a traducirse en decisiones,

si las diversas actividades de los miembros se orientan permanentemente hacia el
mismo objetivo, y si la organización se autoexamina para determinar si su actuación se
corresponde con dicho objetivo. (Mayntz, 1996:25).

Regularmente, los objetivos cambian en respuesta a los intereses y motivaciones de los

miembros y están en constante adaptación al entorno social en el cual se recrean. Esto
último no significa que la organización esté determinada por fenómenos y
circunstancias sociales que le son exteriores, sino que la organización dentro de la
complejidad social es producto y a su vez es productora de lo social, esto es, la
organización en intergénesis con los intereses y motivaciones individuales que la
constituyen cuenta con un inmenso potencial para crear y recrear a la sociedad, al
tiempo que se define y redefine en el transcurrir y en los vaivenes de esta. Si bien, la
organización tiene contenida en sus principios, en su constitución y en su dinámica a la
totalidad social, no sostenemos que la sociedad sea sólo la suma de organizaciones ni
de individuos actuando intencional y organizadamente. La sociedad es algo más que
eso.

Conocer y precisar acerca de lo que sucede en la organización, cual es su ambiente de

trabajo, como se sienten los trabajadores, que áreas al mejorar podrían causar un mejor
impacto en la organización, son los componentes esenciales de un diagnóstico que
permita identificar claramente la Calidad de Vida en el Trabajo de su organización, la
imagen corporativa del cliente interno, es decir, sus empleados, así como también
identificar áreas con prioridad de cambio que generarán un mayor impacto en la
organización e incrementarán la productividad de la misma, lo cual traerá como
consecuencia comprobar y consolidar puntos claves de mejoramiento, que involucran
elementos estructurales y proyectos formativos.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado la organización

que crea conocimiento, desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el
proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños.
Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras
convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una
capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de parte de los
dirigentes.

Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de

organización, es decir, una nueva tendencia en la organización y de gerencia de la
organización. La prioridad ofrecida a la Calidad de Vida en el Trabajo hace que el
talento humano sea decisivo y surja una nueva lógica de organización. Dentro de este
marco es fundamental la ingerencia del trabajador en las funciones de la organización.
Emergen nuevos sistemas participativos o formas de expresión de los trabajadores a
partir de la creación de círculos de calidad, equipos de trabajo, grupos de corrección,
etcétera.

Surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para

implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de
organizaciones que aprenden, denominadas organizaciones inteligentes, en donde su
impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos,
sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del
conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos. (Aguilar, 1998).

La gerencia como una disciplina académica es considerada como un proceso. Cuando

la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de
varias funciones fundamentales. Al discutir el proceso gerencial es conveniente
describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de
ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el
proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte
componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.

El enfoque de una organización desde el punto de vista sistémico hace necesario

identificar sus recursos fundamentales. De los que Chiavenatto (2003), señala cinco:

 Recursos materiales de producción: conformado por los edificios, fábricas,

maquinaria, equipos, materiales, instalaciones, materias primas, así como por el
proceso productivo y la tecnología.

 Recursos financieros: constituidos por el capital, la facturación, las inversiones,

préstamos, financiación y crédito. Así como también los aspectos contables y
presupuéstales, tesorería y valoraciones bancarias.

 Recursos de mercadotecnia: nombrados, en ocasiones recursos comerciales,

incluyen en su consideración más amplia las ventas, la promoción, propaganda,
distribución, la asistencia técnica, las relaciones con el mercado y la investigación de
mercadeo.

 Recursos administrativos: que integran las distintas partes y elementos de la

organización en sí, así como la de integración ésta a su entorno, incluye todos los
subsistemas de toma de decisiones y de comando de la organización.

 Recursos humanos: que incluyen a todos los miembros de la organización, en todos

sus niveles y subsistemas.
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La ciencia administrativa ha desarrollado un gran número de técnicas que

coadyuvan a lograr una adecuada sistematización, tanto del nivel estratégico, del
administrativo y del operativo. En este sentido, cada vez que un integrante de la
Armada se inicia en el desempeño de un cargo designado debe realizar como primera
acción la lectura y análisis de los Manuales Administrativos inherentes a ese cargo,
puesto que ahí se reflejan todas las actividades que se deben cumplir y la forma de
cómo hacerlo.

Durante el establecimiento de la Misión Naval Venezolana en España, la primera

dificultad que se presentó fue precisamente la de no contar con los Manuales
Administrativos correspondientes, por lo que hubo que redactarlos. Dado la complejidad
de la organización, ya que en este particular se trata de una Misión Naval que
supervisará la Construcción de Buques, desde su ingeniería de diseño hasta su
construcción completa, esta tarea resultó difícil pero aleccionadora. En líneas generales
y a pesar de que todos, de una u otra forma hemos trabajado en la elaboración y
revisión de Manuales Administrativos, pretendo con este artículo plasmar una
experiencia particular con conocimientos técnicos de base sobre la forma e importancia
de la elaboración de los Manuales Administrativos.

Lo primero que debemos conocer es el concepto de manual. Según nuestra

experiencia: “Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indica las
actividades a ser cumplidas por los miembros de una organización y la forma en que
estas deberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente”.

Su objetivo principal es el de instruir al personal, acerca de los aspectos

concernientes a: funciones, relaciones, procedimientos, políticas, objetivos, normas,
etc., para que de esta forma, se logre una mayor eficiencia en el trabajo. Los Manuales
Administrativos deben reservarse para información de carácter estable referida a la
estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos técnicos, etc.

Según Joaquín Rodríguez Valencia, “Cómo elaborar y usar los manuales

administrativos”: “El empleo de los manuales se creó como auxiliar para obtener el
control deseado del personal de una organización y las políticas, estructura funcional,
procedimientos y otras prácticas del organismo para el que está trabajando pueda
dársele de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada mediante los manuales”.

En líneas generales, los manuales representan un medio de comunicación de las

decisiones de la administración, concretamente a objetivos, funciones, relaciones,
políticas, procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas
decisiones continúan incrementándose fundamentalmente cuando se inicia una
organización. Los organismos progresistas han llegado a considerar que ciertos medios
administrativos, pueden y deben cambiar tan seguido como se requiera para capitalizar
oportunidades y afrontar a la competencia. Es por ello que una de las condiciones
fundamentales en estos procesos es que, independientemente de haber o no
participado en la elaboración, constantemente los miembros de una organización deben
coadyuvar a normalizar y controlar los trámites de procedimiento y a resolver conflictos
jerárquicos, así como otros problemas administrativos que surgen cuando el sistema de
comunicación tiende a ser rígido. Este concepto ha incrementado la necesidad y la
modificación también, de los manuales administrativos.

EL MANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN

En cualquier puesto de la organización, necesitamos dedicar algún tiempo de la

gestión a la preparación de comunicaciones. Existe una gran variedad de formas de
comunicación administrativa escrita.

Actualmente se debe poner empeño en el uso de manuales administrativos a fin

de comunicar información de naturaleza administrativa. Un manual administrativo hace
que las instrucciones sean definitivas, proporcionan un arreglo rápido de las malas
interpretaciones, muestra a cada uno de los integrantes de la organización cómo encaja
su puesto en el total de la misma, e indica la manera en que él puede contribuir tanto al
logro de los objetivos de la oficina como al establecimiento de buenas relaciones con el
resto de los integrantes. Así mismo, los manuales evitarán a los jefes tener que repetir
informaciones, instrucciones y procesos, además de que aumenta y facilita el
entrenamiento de personal recién llegado, porque el manual les proporciona la
información que necesita en forma sistematizada.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos:

1. Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,

relaciones, políticas, procedimientos, normas.
2. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
3. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y
proporcionar la uniformidad en el trabajo.
4. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
5. Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas
administrativas.

Se deben diseñar los manuales con base en los anteriores objetivos para lograr
claridad, sencillez y flexibilidad. El trabajo de elaborar manuales está dirigido a
mantener informado al personal clave acerca de los deseos y actividades de la
dirección superior.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

VENTAJAS LIMITACIONES

Es una fuente permanente de

información sobre el trabajo a
ejecutar.

Ayudan a institucionalizar y hacer Su deficiente elaboración

efectivo los objetivos, las políticas, provoca serios inconvenientes en
los procedimientos, las funciones, el desarrollo de las operaciones
normas.

El costo de producción y
Evitan discusiones y actualización puede ser alto.
malentendidos, de las
operaciones.
Si no se les actualiza
periódicamente pierde
Aseguran continuidad y efectividad.
coherencia en los procedimientos
y normas a través del tiempo.
Incluyen sólo los aspectos
Son instrumentos útiles en la formales de la organización,
capacitación del personal. dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es
notorio para la misma.
Incrementan la coordinación en la
realización del trabajo. Muy sintéticas carecen de
utilidad; muy detallados los
Posibilitan una delegación convierten en complicados.
efectiva, ya que al existir
instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se
puede circunscribir al control por
excepción.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES

 Existen dos tipos de manuales, uno por su contenido y otro por su función
específica.

Existen dos tipos de manuales, uno por su contenido y otro por su función específica.

Por su contenido se dividen en:

a. Manual de historia

b. Manual de organización

c. Manual de políticas.

d. Manual de procedimientos.

e. Manual de contenido múltiple.

f. Manual de adiestramiento o instructivo

g. Manual técnico

Por su función específica se dividen en:

1. Manual de producción

2. Manual de compras

3. Manual de ventas

4. Manual de finanzas

5. Manual de contabilidad

6. Manual de crédito y cobranza

7. Manual de personal

8. Manuales generales
 PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DE MANUALES

Para la elaboración de manuales es imprescindible una planeación cuidadosa si se

desea producir un manual que satisfaga las necesidades de los usuarios, que justifique
el tiempo y dinero invertido en ellos y que se distribuyan oportunamente.

Fundamentalmente las organizaciones para la creación de un manual, poseen un

departamento centralizado que se encarga de la racionalización administrativa. Tal
unidad orgánica es conocida, comúnmente, con las denominaciones siguientes:
organización y método, sistemas y procedimientos, servicios administrativos,
planeación y organización.

PLANEACIÓN DE ELABORACIÓN DE MANUALES

La planeación, significa identificar por anticipado qué medios y qué

procedimientos son necesarios para alcanzar un determinado objetivo, eligiendo entre
todas las alternativas posibles la que permita reducir al mínimo necesario el desgaste
de esfuerzos.

Es decir que planear significa estudiar una acción futura, precisando las
operaciones que se deberán llevar a cabo y en qué orden, y realizando el acoplamiento
óptimo, desde el punto de vista económico entre los instrumentos y el personal
necesario para llegar a dicho objetivo.

La preparación de un plan está basada en dos motivos importantes:

 El conocimiento de los objetivos que se requieren alcanzar.

 El conocimiento de la situación efectiva de la empresa y, en particular, de sus
principales componentes: medios financieros, instrumentos, personal, grado de
organización.

Una planeación, sólidamente basada en estos dos puntos, permite determinar con
ciertas facilidades lo que en el futuro se deberá hacer, quién deberá hacerlo, cuándo,
dónde y cómo. Y son precisamente estos elementos que necesita la unidad
administrativa responsable para poder definir mejor los contornos de su propia
actividad.