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Campues de Quetzaltenango.
Facultad de Ciencias Economicas.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 3
3.1 Sujetos............................................................................................................................ 58
Desde los inicios del comercio, se han ideado técnicas para mejorar la forma como se
manejan los negocios, hasta llegar a especializarse en áreas como la gestión empresarial
que busca que los negocios sean más competitivos y utilicen de manera adecuada los
recursos. Esta ya sea de forma empírica o técnica, se aplica en todo tipo de negocios. En la
actualidad, los tipos de empresas se han diversificado hasta llegar al tipo de empresas que
solo busca la recreación o convivencia de los consumidores, este es el caso de los café café
café café bares, donde las personas se encuentran generalmente en las noches para
recrearse y consumir productos específicos.
Quetzaltenango, posee un clima en general frío, pero también posee diversidad climática, lo
que hace que se produzcan desde verduras y café, hasta ganado. En este departamento
también se producen tejidos, cerámicas, entre otros, los cuales se utilizan para el comercio.
(Red Nacional de Grupos Gestores 2012) comenta que de la totalidad de negocios, que son
aproximadamente 195,220, Quetzaltenango ocupa el segundo lugar con mayor cantidad de
comercios con el nueve punto seis por ciento de estos, solo superada por Guatemala, con un
impresionante, cuarenta y uno punto uno porciento.
Salazar (2013) en la tesis titulada “La Gestión Empresarial en los Centros Educativos
Privados en Asunción Mita, Jutiapa”, describe el objetivo del estudio fue el de establecer la
aplicación de la gestión empresarial en los centros educativos privados de Asunción Mita.
Entre las conclusiones se encontraron diferentes factores que afectan a la organización
como los económicos dentro de los cuales el principal es la inflación, sin embargo los
salarios se mantienen sin llegar al mínimo. Las instituciones estatales involucradas en cuanto
al tipo de cambio e interés los cuales muestran estabilidad y esto permite que el empresario
tome decisiones que le permitan su desarrollo empresarial. La situación administrativa
contiene una planificación estructurada, los empleados desconocen la filosofía que la misión
y visión representan, además que poseen un bajo rendimiento o no siguen las normas
establecidas. En los aspectos normativos y legal tributario cuentan con un contrato que
formaliza y establece la relación entre la institución y el padre de familia. Entre los recursos
humanos se establece que la forma en que se recluta en la recomendación por parte de los
colaboradores, la selección se hace evaluando edad, experiencia, género y formación
académica. La demanda más representativa se genera en las instituciones en donde existe
el nivel diversificado . Los centros educativos utilizan tecnología moderna y apropiada,
cuentan con seguridad e higiene. Los establecimientos tienen un presupuesto a corto,
mediano y largo plazo, los controles contables se establecen de manera computarizada y
también manual. En la ética y responsabilidad social empresarial cuentan con un código de
ética.
Las recomendaciones indican que los factores externos tienen gran importancia y por esto se
deben tomar en cuenta, así como es importante la verificación y actualización de los
procesos administrativos. Los establecimientos deben regirse por procesos normativos
legales . Es recomendable desarrollar una estrategia promocional constante, así como contar
con personas que puedan operar y analizar información financiera. Es recomendable
implementar una cultura organizacional socialmente responsable.
Se realizó una propuesta con el propósito de evaluar el desempeño del personal en los
centros educativos de Asunción Mita, Jutiapa. Entre los instrumentos utilizados se
encuentran la entrevista, cuestionarios, guía de observación y guía de información todos
desde un diseño descriptivo.
Entre las conclusiones se comenta que la mayoría de los centros comerciales no tienen una
gestión empresarial, el 50% de los entrevistados realizan planificaciones aunque una gran
cantidad conocen los procesos pero no los aplican, solo un 29% posee una estructura
organizacional, la relación jefe-subordinado debe fortalecerse. Finalmente se encontró que el
sistema para evaluar globalmente la empresa no es suficiente.
Se recomienda establecer nuevas estrategias de mercado, diseñar un modelo de
presupuesto que genere un método que distribuya recursos. Se necesita fortalecer el área de
recursos humanos, realizar campañas en pro del cuidado del ambiente, utilizar
planificaciones formales, contar con estructura organizacional así como con un esquema de
comunicación. Estableces un sistema de control global.
Como propuesta se realizó una guía de gestión empresarial para los centros comerciales de
la cabecera departamental de Huehuetenango con el objetivo de facilitar una guía para
ayudar a mejorar la calidad de la gestión que actualmente existe. El instrumento utilizado fue
una entrevista dirigida desde un diseño descriptivo.
(Quintero, 2010) habla acerca de la gestión pública y cómo esta surgió en la administración
pública con la adaptación de herramientas de la gestión empresarial a los asuntos propios
del estado y que busca una prestación de servicios a las necesidades de los ciudadanos.
La administración pública ha llegado al punto que debe modernizarse, al buscar la
flexibilidad, eficiencia, transparencia y con una orientación a satisfacer las necesidades de
los ciudadanos. Es por esta nueva tendencia que surge la nueva gestión pública antes
mencionada, mediante la cual se da un proceso de reingienería institucional.
La nueva gestión pública utiliza categorías que provienen de la teoría de la gestión
empresarial entre las que podemos encontrar la aplicación del lean management, que es una
forma de administración encaminada a lograr la eficiancia a través del mejoramiento de los
servicio, el aprovechamiento de los coolaboradores, donde se tiene una estructura
organizacional horizontal en base a procedimientos y siempre orientados a cumplir los
objetivos. Existe una separación entre la gestión estratégica, que define las políticas
globales y su aplicación, y la gestión operativa, en la que se establece la manera como se
prestan los servicios en base a las estrategias En este nuevo tipo de gestión se da una
nueva actitud de servicio, lo que conlleva a la identificación de demandas en los ciudadanos
y la búsqueda de la satisfacción de estos. Este nuevo modelo se basa en la gestión gerencial
y organizacional que utilizan las empresas privadas, cuyas características son la gestión por
resultados y calidad total, que están orientados hacia el mercado, la promoción de las
competencias, rendición de cuentas.
(Pérez, Pineda y Arango, 2011) describen que al desarrollar la capacitación, se darán
resultados en la gestión de la organización, al dar altos desempeños, y al mismo tiempo
liberar el potencial humano. Se define capacitación como el desarrollo de destrezas
específicas para la tarea que desempeñarán en el trabajo
En una empresa se trata de desarrollar las competencias, que son una mezcla de destrezas,
conocimientos y formas de afrontar que da la facilidad al empleado de hacerse un trabajador
de alto desempeño y dar el valor extra al ajustarse y superar la cultura corporativa de
organización en la empresa. Las estrategias de capacitación son el reto de el personal de
dirección en las empresas, para que estos desarrolen las competencias necesarias para
desempeñarse bien en su trabajo.
La capacitación y aprendizaje organizacional permite mejorar la gestión empresarial en la
empresa. Se logra crear organizaciones de alto rendimiento, descentralizadas, enriquecidas
con conocimiento, flexibles, que trabajan en equipo. Se debe llegar a desarrollar aspectos
como la toma de decisiones, la comunicación, la creatividad, para comprender el trabajo y
así desempeñarlo de mejor manera.
(Álvarez, 2013) explica que en una buena gestión empresarial se deben establecer objetivos,
ya que no es posible gestionar una empresa sin objetivos determinados en la empresa, por
lo que hay que establecerlos y encontrar la manera de como llegar a conseguirlos. Es
necesario establecerlos para trabajar y conseguir resultados y no ocupar todo el tiempo
disponible.
Un objetivo se define como la determinación de obtener un resultado en un momento
establecido. Deben tener las siguientes características: el guiarse hacia algo específico, que
sea medible, que se adapte a la realidad, que sea alcanzable y que tenga un plazo
establecido.
Es de la necesidad de objetivos en la gestión empresarial que nace la administración por
objetivos, que es un sistema donde se gestionan y planifican las actividades para obtener
resultados, al establecer hacia donde se dirige la empresa y como se alcanzará esa meta. El
beneficio de la administración por objetivos es que evita el duplicar y utiliza todos los
recursos y esfuerzos en una misma dirección, crea motivación y hace a la organización
coherente. Se transforman los objetivos de cada persona en objetivos generales de la
organización.
La administración por objetivos se realiza en el área de dirección, es allí donde se definen los
objetivos de la empresa, además cada departamento debe crear también sus objetivos, que
deben ir acorde a los lineamientos generales de dirección. Los objetivos no son inamovibles,
pero siempre se controlan las desviaciones y se toman decisiones acorde a la situación. El
creador de la administración por objetivos establece que esta debe medir en la empresa el
posicionamiento, la innovación, la producción, si esta es rentable, el desempeño de los
trabajadores, la responsabilidad social, entre otros. Este tipo de administración favorecerá a
la aplicación de la gestión empresarial y hará que la empresa sea más eficiente, rentable y
competitiva en el mercado.
(Córdova, 2011) describe los origenes de la gestión empresarial al comentar que las
innovación el surgimiento de la contabilidad en el siglo quince dan paso a la planificación y
control y con eso la administración.
Entre los pioneros de las teorías actuales encontramos a Adam Smith, Robert Owen,
Frederick Taylor, que proponen la la teoría científica de la administración. También se dió la
teoría clásica, con Henry Fayol y Max Weber, que introdujeron las relaciones humanas en los
modelos existentes. Se da además la teoría matemática, que busca aplicar en la
administración símbolos matemáticos, y con esto busca medir para tomar decisiones,
algunos de los defensores de este modelo son Kaufman, Winer y Ross.
Entre otras teorías precursoras de la gestión empresarial actual se encuentra la teoría de
sistemas, que define a la empresa como un sistema donde se realizan muchas actividades y
relaciones. En la teoría situacional, se asume que no existe un modo universal de
administrar, ya que todos los factores cambian constantemente. Se encuentra la teoría de
administración por objetivos, donde se busca que el coolaborador controle su propio
desempeño y se establezca metas y visiones mejores y más altas, se da un mayor
autocontrol. En la teoría del desarrollo organizacional se busca que mediante la modificación
de la cultura organizacional en una empresa, se de un cambio premeditado en esta. Por
último, en la teoría de la calidad, se busca cumplir los criterios de satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Es esta evolución la que permite llegar a conceptualizar y definir la gestión empresarial como
la que estudia y regula la organización de las empresas y como se gestionan los recursos,
procesos y resultados de estas. Es planear, organizar, dirigir y controlar los recursos para
alcanzar los resultados deseados en una empresa.
(Freeman, 2011) relaciona la práctica de la gestión empresarial con los grupos de interés en
una empresa, llamados stakeholders por su nombre en inglés y la resputación de la
empresa. Los stakeholders son definidos como aquellos grupos que tienen influencia sobre
los objetivos de una empresa, en los años setenta se creó la gestión empresarial basada en
los stakeholders.
Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) describen la gestión empresarial como una ciencia que se
encarga de velar por un sistema de mercado orientado a la ganancia por medio de estudiar
cual negocio es el que se quiere establecer, como establecerlo y como gestionarlo de
manera efectiva y eficaz para asegurar la mayor rentabilidad para la empresa.
Planeación
Amaru (2009) define a la planeación como la herramienta para pronosticar el futuro para
administrarlo, es una aplicación determinada en el procedimiento de tomar decisiones que
influirán en el futuro o que se aplicarán en él. El proceso de la planeación en forma general
consiste en definir objetivos a alcanzar, los medios para alcanzarlos y construir una situación
en el futuro y trabajar para afrontarla.
Existen varios tipos de planes que pueden agruparse de acuerdo a distintos criterios, el más
aceptado es el de permanencia, el cual divide a los planes en temporales y permenentes.
Los planes temporales, o con un fin singular, finalizan cuando se logran los objetivos. Los
planes permanentes son aquellas decisiones establecidas que se toman en situaciones
específicas, entre los planes permanentes encontramos:
Planeación Estratégica
Quinn (2010) analiza el proceso de investigación e identifica como la primera gran decisión
es el establecimiento de la estrategia empresarial que responde a lo que se hace en la
empresa y qué es la empresa en si. El segundo paso consiste decisiones operacionales y
tácticas. Este proceso usualmente es hecho por la alta gerencia de la organización, aunque
los empleados pueden coolaborar. Una vez establecido lo que quieren hacer, se deben
establecer los medios para llegar a la situación deseada.
- Análisis del desempeño: Amaru (2009) expresa que este tipo de análisis busca
datos acerca de los resultados de la empresa y que los compara con los objetivos
de esta y el desempeño de las demás empresas. Se enfoca en la participación de
los clientes en la facturación, osea las tendencias en los negocios con los distintos
segmentos del mercado; la participación de los productos y servicios en la
facturación: Este análisis muestra la contribución de los productos y los servicios al
desempeño de la empresa y la participación en el mercado de la organización.
Análisis del Ambiente: Quinn (2010) especifica que se debe realizar un análisis de las
oportunidades y amenazas de la empresa, factores que existen fuera de la
organización. Una oportunidad se refiere a aquellos aspectos o factores que existen
afuera de la empresa y son favorables hacia esta y las amenazas son aquellas que no
son buenas para la misma, no representan buenas noticias. Áreas que se toman en
cuenta en este análisis son los ramos de negocios, los cambios tecnológicos, las
acciones del gobierno, la situación económica, la sociedad, etc.
Planeación Operativa
Para la consecución de los objetivos es necesaria la realización de actividades y el consumo
de recurso, lo cual se llama planeación operativa. Incluye los siguientes componentes:
Análisis de los objetivos: Inicia con la subdivisión del objetivo principal en objetivos
menores mediante una estructura analítica, que analiza los productos para alcanzar el
objetivo principal.
Planeación del tiempo: Representa el lapso de tiempo que se trabaja para realizar los
objetivos. Para esto se identifican las actividades y se programan, osea se les asigna
una duración y una secuencia, que establece prioridades, para realizar cronogramas,
que representan graficamente las actividades o diagramas de redes, donde se muestra
la duración de las actividades.
Planeación de recursos: Cuando ya se han determinado las actividades, se deben
definir los recursos necesarios para llevarlas a cabo, así como el costo de estos.
Primero se identifican los recursos como la mano de obra, los materiales, servicios, etc.
y luego se elabora un presupuesto, que es el aproximado de los costos de las
actividades, mediante el cálculo del costo de cada recurso, la duración de cada
actividad y los costos indirectos que no son producidos por las actividades.
Evaluación de los riesgos: Los riesgos son situaciones que afectan negativamente el
realizar las actividades y que son amenazas contra estas. Se deben identificar para
reducir la posibilidad de que pasen y si lo hacen, que se minimicen los daños.
Políticas y procedimientos: Como manera de recordatorio, las políticas son las que
orientan en la toma de decisiones y los procedimientos dictan las actividades a realizar
para el logro de objetivos.
Estructura organizacional: Plan permanente que establece las responsabilidades,
jerarquia y forma de comunicación en la empresa.
Previsión de los medios de control: Esto prevee los medios de control, regulación del
consumo de recursos, riesgos, objetivos, entre otros.
Para el logro de los objetivos, la organización toma distintas rutas para actuar, estas ponen
en práctica la estrategia corporativa. Estas rutas de acción son planeados por cada
departamento o área que desempeña en una función en la organización. Cada área posee
estrategias funcionales, que participan en la elaboración de la estrategia corporativa.
Los cronogramas, presupuestos y otros planes operativos son necesarios también para
implantar las estrategias, debido a que intentan proyectar hacia el futuro y como se quieren
cumplir las estrategias en él.
Proyectos
Los proyectos son actividades definidas en el tiempo, con un inicio y fin establecidos que
buscan el ofrecimiento de un producto específico. Los productos contribuyen a las
estrategias corporativas ya que permiten el crecimiento de la organización.
Estructura organizacional
La estructura de la organización, que está establecida en el organigrama, representa la
estrategia ya que demuestra como cada área de la organización realiza actividades para
lidiar con el mercado y los clientes.
Las estrategias luego de ser implantadas siempre deben ser monitoreadas en base a los
puntos estratégicos que se establezcan en el control. Siempre se debe recordar que la
administración estratégica está en continua modificación, por lo que la información que
provee el control será de utilidad para la reformulación de estrategias.
Organización
Quinn (2010) identifica las preguntas que deben hacerse los individuos que toman las
decisiones en las empresas con la organización y son:
Según Amaru (2009) la respuesta a las preguntad acerca de cómo organizar la empresa
involucra la división del trabajo y la atribución de roles, responsabilidades y autoridad a las
personas. El proceso de organización consta de varias fases para finalizar con la estructura
organizacional.
La autoridad implica a la jerarquía, que son los niveles de la autoridad, cada eslabón tiene
poder sobre los inferiores y los eslabones inferiores deben obediencia a los superiores, a los
cuales rinden cuentas. Principalmente en una jerarquía existen tres niveles jerárquicos
principales, los ejecutivos o alta administración, el personal administrativo intermedio o
gerentes y el personal que supervisa.
La autoridad implica también una amplitud de control, la cual es la cantidad de individuos que
integran el equipo de un gerente que las supervisa. Esta amplitud varía en dos situaciones,
primero las estructuras chatas o achatadas donde existen pocos jefes con un gran número
de subordinados y la estrucuras agudas, donde existe un gran número de jefes con pocos
subordinados por cada uno de estos. La amplitud de control depende de cada organización,
y se determina de acuerdo a los siguientes criterios:
- Similitud en actividades.
- Cercanía geográfica.
- Dificultad de las tareas.
- Control necesario en el equipo.
- Relaciones con los demás equipos.
- Planeación necesaria.
Por último en el organigrama se establecen flechas que muestra la comunicación entre cada
área, así como su interdependencia. Además el sistema de comunicación permite mayor
coordinación entre los bloques de trabajo.
Organización Funcional
La organización se divide en departamentos, que son bloques de trabajo, las tareas son
divididas acorde a criterios de departamentalización, que son la forma de dividir tareas por
área de especialización. La manera más simple de hacerlo es a través del criterio funcional,
que es la atribución a cada unidad de trabajo una función organizacional con las
responsabilidades que esta requiere, como por ejemplo, las áreas de recursos humanos,
producción, marketing, finanzas y logística.
En este tipo de estructura, existe un administrador principal que dirige toda la organización y
en descenso, cada integrante es el encargado de una función específica y no hay confusión
en las responsabilidades. Este tipo de organización es aplicado en organizaciones que
están comienzan, que son pequeñas o que ofrecen pocos productos o servicios. En este
tipo de organizaciones no siempre hay departamentos para todas las funciones, ni gerentes
para cada una de ellas.
Quinn (2010) menciona que este tipo de estructura en específico es muy interesante debido
a que las ventajas son que es fácil de entender, puede ser utilizada en cualquier tipo de
organización, las responsabilidades están bien definidas, y que puede ser expandida a otras
áreas funcionales. Las desventajas de este tipo es que no se pueden detectar los productos
que generan mayor ganancia y que si todas las funciones se encuentran en un punto
geográfico, entonces se hará más costoso el transporte.
Organización Territorial
En este tipo de organizacion se posee una variedad de productos o servicios diferentes uno
del otro, por lo que se hace necesario el administrar cada uno individualmente, por lo que
cada unidad de trabajo es responsable de todas las operaciones de un producto en
específico.
Este criterio tiene la característica que se concentra en cada área personas con
competencias afines, así como la misma preparación e interés de estudio, unos ejemplos
son contabilidad, derecho o ingeniería.
Los proyectos se establecen como actividades de corta duración que tienen el objetivo de
ofrecer un producto o servicio específico, al atender solicitudes especiales. Se instaura en
organizaciones permanentes cuando se quieren realizar pedidos o solicitudes diversas.
Modelos de organización
Las diferentes organizaciones tienen entre si similitudes y diferencias, lo que lleva a crear
modelos en donde se clasifican. Un modelo de organización es un conjunto de
características que definen la organización y la conducta de las personas en ella.
Quinn (2010) argumenta que el modelo mecanicista o burocrático trae muchas desventajas,
debido a que se tiene una toma de decisiones centralizadas, la comunicación y así mismo la
toma de decisiones es muy lenta, de igual manera al ver a las personas como máquinas, la
organización no se puede adaptar a los cambios del ambiente. Aunado a todo lo anterior, las
nuevas generaciones de trabajadores quieren realizar cambios en las organizaciones,
realizar múltiples tareas, no tener tanta burocracia y arreglar las cosas que deban arreglarse.
El segundo es el modelo de tipo orgánico, donde se da la reducción de la formalidad y se
trata de ser menos impersonal. Busca la iniciativa de las personas, la comunicación informal
y no se le da tanta importancia a la jerarquía y la especialización. La filosofía se enfoca en el
desempeño, como la eficiencia y eficacia, la capacidad de adaptación a los cambios, se
incluye a todas las personas en la toma de decisiones, hay autoridad por competencia, no
existe tanta especialización y la autoridad no está bien definida.
Cultura Organizacional
Martínez (2013) narra que al inicio, el concepto de cultura organizacional se estableció para
nombrar a todo lo que ocurrría en la organización y no se podía explicar con los factores
propios de una planificación formal. Conforme transcurrió el tiempo se observó que todos
estos factores eran demasiados y que eran importantes como cualquier otra área de la
empresa, llegó a incluir incluso temas de la planificación, temas como coordinación entre
departamentos, entre otros.
Los estudiosos de los recursos humanos, definen hoy que frente al área formal de la
empresa, existe un área informal, la cual es dificil de gestionar, y que la conforman
tradiciones, costumbres, motivación de los trabajadores, entre otras áreas. Todo esto afecta
al área formal establecida. La cultura organizacional esta compuesta por productos
subjetivos, entre los que se encuentran:
Los productos subjetivos previos determinan los modelos de conocimiento de la realidad, por
los que todos los integrantes adaptan la realidad grupal e individual dentro de la organización
y existe una coordinación del comportamiento. La cultura organizacional condiciona el
alcance de las estrategias empresariales, la estructura organizacional, el establecimiento de
conductas adecuadas
Entre los componentes de la cultura se establecen también los artefactos, que son las cosas
visibles de una cultura como son los vehículos, la vestimenta, los productos que utilizan los
integrantes. La tecnología se toma como el conocimiento que los integrantes tienen para
resolver sus conflictos y convivir adecuadamente. Los símbolos comprenden significados,
mensajes, conducta y más en la cultura organizacional, es lo que brinda identidad colectiva,
el más notable es el lenguaje, seguido por los rituales, mitos, etc. Por último se dice que los
valores son la parte de más intimidad en la organización, ya que comprenden su ideología.
Las funciones principales de la cultura organizacional es la convivencia interna y la
determinación de reglas de conducta para relacionarse con el exterior.
Las culturas se comparan a través de indicadores, que son atributos específicos de la cultura
organizacional, entre ellos se encuentran:
- Lenguaje: Mediante el lenguaje las culturas se dividen en aquellas donde hay
confianza, importancia en las relaciones y la convivencia. El opuesto serían las
empresas en las que es más relevante la formalidad y dejar todo por escrito.
- Relaciones humanas: Se mide si es más importante el aspecto individual o el
colectivo y si se valora más el ser, osea las relaciones y la convivencia o el tener
con el materialismo.
- Actitudes hacia el futuro: Se evalúa si se tiene una actitud proactiva, donde se
realizan cambios o estrategias a largo plazo al procesar positivamente el entorno de
la organización y buscar cambiar la estructura interna de la organización, o la actitud
reactiva, que es a corto plazo, donde solo se busca la estabilidad y no se da ningún
cambio.
- Universalismo contra particularismo: Este aspecto evalúa las reglas de la empresa,
si se aplican a todos o si existen distintos tipos particulares de reglas.
- Orientación con el ambiente: Se mide si la cultura es adaptativa, osea que busca el
bienestar de los clientes y accionistas, o no adaptativa, donde solo se preocupa la
organización por ella misma.
- Propensión al riesgo: El observar si las culturas buscan la rutina o certidumbre, o si
buscan la incertidumbre y el tomar riesgos.
- Mecanicismo y organicismo: Estudiar si en la cultura se trata al recurso humano
como máquinas o como organismos vivos.
Koontz (2012) define la integración de personal como la función gerencial que se ocupa de
como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de una organización
determinada.
Joshi (2013) establece que el análisis de puesto es el proceso mediante el cual una
descripción es desarrollado de los métodos y procesos de cómo hacer un trabajo, así como
las condiciones físicias en las que debe hacerse, la relación de unos trabajos con otros y
otras condiciones. Este análisis cambia a través del tiempo, debido a que las necesidades
son diferentes. En el análisis de puesto se establece cuáles son las tareas que son
desempeñadas, cómo se desempeñan, qué cualidades debe tener el personal que las
desarrolla y que responsabilidades tendrá este y quién estará a su cargo.
La planeación del empleo permite saber cuanto personal se tiene, y si se tienen plazas
vacantes se inicia con el otro paso en la integración de personal, que es el reclutamiento.
Se debe tomar en cuenta como se pueden manejar las reducciones de tamaño en una
empresa cuando se encuentra que hay un excedente de plazas. Entre las opciones que se
dan para la reducción de tamaño están los despidos involuntarios, recortes temporales que
igualmente son involuntarios, renuncias voluntarias o jubilaciones normales, transferencia en
los puestos, buscar la forma que los empleados trabajen menos horas a la semana o
compartan empleos, buscar dar incentivos a los empleados con más años para que se
retiren, entre otros.
Reclutamiento
Joshi (2013) establece que la creación de una vacante en una organización se da por el
incremento de trabajo de los actuales empleados, o la renuncia/despido de un empleado
actual, por lo que se necesita encontrar alguien que supla esta vacante. Para comenzar a
buscar posibles candidatos se comienza por identificar el tipo de reclutamiento que se
utilizará, que puede ser reclutamiento interno, externo y mixto.
También se le solicita a los aplicantes que adjunten documentos relevantes como cartas de
referencia, copia de diplomas o certivicados y el Curriculum Vitae.
Tipos de reclutamiento
Chiavenato (2011) comenta que existen diversas fuentes en los recursos humanos que
deben diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de diferentes
técnicas que atraigan a futuros candidatos. Debido a que muchos de los candidatos ya
están empleados, incluso en la propia empresa, y otros están desempleados o disponibles,
se dan los distintos medios de reclutamiento, entre estos se encuentran:
- Reclutamiento interno:
Se da cuando la empresa trata de suplir una vacante por medio de la reacomodación de sus
empleados por medio de ascensos o transferecias, o transferencias con ascensos. Este tipo
de reclutamiento conlleva una intensa coordinación entre el departamento de reclutamiento y
los demás departamentos en la empresa.
El reclutamiento está basado en información obtenida por otros subsistemas entre los que se
encuentran los resultados del aspirante en las pruebas de selección al ingresar a la
organización, evaluaciones de desempeño, resultado en las capacitaciones, análisis del
puesto actual y el considerado, planes de Carrera, consideraciones si el candidato está listo
para ascender, etc.
- Reclutamiento externo:
El reclutamiento externo sirve con individuos que provienen de fuera cuando existe una
vacante, pues se busca que personas ajenas sean atraidas por medio de las técnicas de
reclutamiento, para así suplir la vacante. Las principales técnicas utilizadas en el
reclutamiento externo son la consulta del archivo de candidatos voluntaries, la
recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa, anuncios en las
puertas de la organización, contacto con asociaciones de profesionales o universidades,
ferias de empleo, convenio con otras empresas, viajes para reclutamiento, agencias de
empleo, internet, programas de capacitación, y a veces la combinación de todas estas
técnicas.
- Reclutamiento mixto:
Selección
Decenzo y Robbins (2009) comentan que el proceso de selección es aquel que tiene la
función de garantizar que los aplicantes más competentes sean los que obtengan el puesto.
Joshi (2013) desglosa el proceso de selección, al establecer que los participantes que más
se adapten a los criterios para el puesto, son los que se invitan para una entrevista personal,
que es una reunión cara a cara donde se discuten temas entre el aplicante y el empleador,
se busca confirmar la información brindada, observar la conducta del aplicante y para hacer
una lista más corta de los candidatos más adecuados.
Técnicas de selección
Chiavenato (2011) desglosa las técnicas de selección entre las que se debe elegir cuando se
tiene la información de las plazas vacantes, para encontrar a los candidatos idóneos. Las
técnicas se dividen en cinco grupos:
- Entrevista de selección: Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos
individuos que interactúan. A pesar de la imprecisión y subjetividad de este método,
es el más común en la selección de personal. La entrevista es un proceso de
comunicación que como tal, es influida por los defectos de comunicación humana,
que se reduce por medio de la capacitación de los entrevistadores y la construcción
del proceso de la entrevista.
- Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades: Son instrumentos que
evaluan los conocimientos habilidades adquiridas por medio de la práctica, ejercicio
o estudio. Otorgan una medida al grado de conocimiento técnico que requiere el
puesto o la capacidad que se debe tener para ciertas tareas.
- Tests Psicológicos o exámenes psicométricos: Constituyen una medida objetiva y
estandarizada de modelos de conducta. Busca analizar el comportamiento humano
y compararlo con estándares establecidos previamente. Este tipo de tests se
enfocan en las aptitudes individuales.
- Exámenes o tests de personalidad: Busca obtener el análisis de distintos rasgos de
la personalidad. Un rasgo de personalidad es una característica de una persona
que la distingue del resto.
- Técnicas de simulación: Se basan en técnicas de dinámica de grupo y buscan
reconstruir un escenario, estudiarlo y analizarlo de manera más cercana a la
realidad.
Inducción
Decenzo y Robbins (2009) argumentan que no solo basta con contratar a personas
competentes que posean ciertas habilidades, sino que los nuevos empleados deben
adaptarsea a la cultura organizacional y tener capacitación para tener un desempeño
congruente con los objetivos de la empresa. Para eso se realiza la inducción y la
capacitación.
Proceso de Inducción
Joshi (2013) describe que en muchas organizaciones, la inducción está dividida en fases.
En la primera fase, la inducción generalmente es hecha por un miembro del departamento de
recursos humanos que informa al nuevo empleado las particularidades relacionadas con la
organización. En la segunda fase, la inducción es hecha por el supervisor del departamento
en el que el empleado trabajará, se informa al nuevo individuo acerca de sus
responsabilidades, tareas, la importancia de estas, etc. Luego, el nuevo empleado es
presentado al resto del equipo de trabajo.
Capacitación y desarrollo
Decenzo y Robbins (2009) comentan que los empleados, al ser internos en una empresa,
deben recibir una capacitación constante. Lo que busca esta es que los trabajadores
aprendan y tengan cambios permanentes que promuevan un mejor desempeño en el trabajo,
la capacitación consta de transformar habilidades, conocimientos y actitudes. Existen varios
indicadores para establecer la necesidad de capacitación, que se encuentran por medio de
los objetivos de la empresa, otro indicador es la productividad. Al observar que el
desempeño está decayendo, se busca capacitar para que se evolucione constantemente y el
desempeño se eleve o equilibre.
Ciclo de capacitación
Además hay indicadores que nos dicen si se necesitará capacitación en el futuro, que son
llamados a priori, entre los que podemos encontrar la expansión de la empresa, reducción
de empleados, cambio de métodos, movimientos de personal, faltas o licencias del
personal, expansión de servicios, cambios en programas de trabajo, cambios en
maquinaria, producción de nuevos productos o servicios. También existen los indicadores
a posteriori, que son situaciones cuya causa son las necesidades de capacitación que no
se han atendido, y estos son, problemas de producción, como por ejemplo una baja
productividad, mala comunicación, y problemas de personal como malas relaciones,
quejas, entre otros.
- Evaluación:
La etapa final consta de la evaluación de los resultados, la eficiencia de estos resumida en
dos aspectos: Verificar si la capacitación produjo los cambios esperados y constatar si los
resultados se relacionan con las metas de la empresa. La evaluación se realiza a nivel
organizacional, de recursos humanos y tareas y operaciones.
Decenzo y Robbins (2009) establecen que la evaluación del desempeño se lleva a cabo por
medio de la administración de desempeño, la cual es el proceso que tiene la finalidad de
establecer estándares o parámetros del desempeño y evaluarlo para tomar decisiones en
recursos humanos.
Chiavenato (2011) desglosa los métodos para evaluar el desempeño, establece primero que
varía de organización en organización, ya que cada una diseña su propio sistema conforme
la estructura de las empresas; sin embargo los métodos tradicionales de evaluación de
desempeño se dividen en cinco, y estos son:
- Método de escalas gráficas: Es el método más sencillo y por ende el más común.
Este método mide el desempeño de los individuos con factores ya establecidos y
graduados. Se utiliza un cuestionario de doble entrada, donde las lineas
horizontales son los factores a evaluar, y las lineas verticales los grados de estos
factores. Existen tres opciones que son las escalas gráficas continuas, donde solo
se definen los dos extremos y la evaluación se sitúa entre ambos; las escalas
semicontinuas, donde hay puntos intermedios para facilitar la evaluación y las
discontinuas, donde ya se establecieron la posición de cada una de las marcas.
- Métodos mixtos: Se utiliza una o más de las anteriores para tener un panorama más
amplio.
Determinar cuales serán las prestaciones y salarios no es una tarea sencilla, pero es algo
que debe realizar la administración de sueldos y salarios, la cual tiene la finalidad de diseñar
una estructura, con costos eficientes, que logre atraer y retener a trabajadores competentes
y que les brinde un incentivo para dar un mayor esfuerzo en sus labores y que de la idea que
el nivel salarial es congruente con el trabajo realizado. Primero se debe determinar el trabajo
que se desempeña, mientras mayores habilidades y conocimiento se tenga, mayor
responsabilidad y mayor remuneración se tendrá.
Se deben tomar además las prestaciones para los empleados, que son recompensas no
monetarias que buscan mejorar la calidad de vida de los empleados, entre las que se
encuentran seguro social, indemnizaciones, vacaciones, jubilación, etc.
Según Joshi (2013), el término remuneración se refiere a salrios, pago de tiempo extra,
bonus, comisiones, y cualquier tipo de premio financiero que se le paga a los empleados por
su trabajo. Existen varios sistemas de remuneración, entre los que se encuentran: la
remuneración por tiempo específico trabajado, remuneración por piezas realizadas, por
bonus, por incentivos de todo tipo, comisiones a base de ventas o desempeño, viáticos,
entre otros.
Seguridad y Salud
La fase de integración de personal debe hacer todo en su poder para proveer un ambiente
de trabajo seguro y sano en el cual los empleados no teman que su salud sufra por el trabajo
desempeñado o que tengan muchos riesgos en él.
Igualmente desde el inicio se debe entrenar y capacitar a los nuevos empleados acerca de la
manera segura de realizar el trabajo, de igual manera capacitar constantemente en
seguridad en los trabajadores experimentados, entrenar a los trabajadores a promover el
trabajo seguro, entre otros. Se debe tener además el equipo adecuado para realizar los
trabajos que demanden protección, para así evitar accidentes y tener planes de contingencia
en caso de fuego, terremotos, etc.
Recursos humanos es responsable por la salud de todo el personal, por lo que se deben
realizar exámenes médicos antes de la contratación de alguien, también a cada cierto tiempo
se deben realizar chequeos médicos, o contar con el seguro médico en caso de alguna
emergencia.
Dirección
Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) comentan que la alta gerencia debe establer una dirección
para todos los empleados, que también se cuentan como recursos de la empresa, para que
trabajen por voluntad propia hacia los objetivos de la empresa. La dirección debe comunicar
las metas de la organización a los empleados y motivarlos para que los logren.
Desempeño
El grado de desempeño en la empresa, la eficiencia, eficacia y competitividad que
demuestra, representa la competencia del personal administrativo. Esto se realiza evaluando
los siguientes criterios:
Motivación
La motivación es cuando una persona esta predispuesta, interesada y tiene la voluntad de
realizar una tarea, o meta, es un estado psicológico de disposición favorable. Viene del latín
motivus, que quiere decir mover, indica que el humano posee un incentivo o estímulo por
alguna razón en específico. Siempre hay un motivos para realizar una acción. La
motivación es el resultado de la interacción entre los motivos internos (necesidades,
intereses, habilidade, valores), que son impulsos que se poseen, de naturaleza fisiológica y
los motivos externos que son incentivos que el ambiente proporciona o los objetivos que se
persiguen. Son reocmpensas deseadas. Cuando las necesidades no son atendidas, se crea
frustración.
Martínez (2013) establece que una conducta motivada es aquella que tiene una dirección u
orientación hacia una meta, la motivación se basa en las necesidades y objetivos de cada
persona. Se plantea el modelo que la motivación comienza con un estímula q activa las
necesidades al crear un desequilibrio, por lo cual se crean conductas que se dirigen hacia
una meta con dos posibles resultados, la satisfacción que conduce al equilibrio, o la
insatisfacción, con la que continua el desequilibrio. El proceso de motivación en la empresa
es afectado por variables como el tipo de trabajo, el liderazgo de la administración, los
grupos, tecnología, entre otros, aunado a variables del entorno, psicológicas, etc.
Quinn (2010) describe varias teorías, que intentan explicar la motivación y lo que la causa,
entre estas encontramos:
- Jerarquía de las necesidades de Maslow: Se ubica en cinco niveles de necesidades,
las fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorealización, la satisfacción de
cada uno lleva a la necesidad del otro.
- Teoría X y Y de Mcgregor: Define como ven los gerentes la motivación de los
empleados, en la teoría X se cree que los empleados deben ser controlados y
sometidos y sobornados y en la teoría Y el gerente cree que las personas cuentan
con voluntad para trabajar y que son creativas e independientes cuando se les motiva
adecuadamente.
- Teoría de la higiene de Herzberg: Existen los factores de la higiene que son
extrínsecos al trabajo (ambiente laboral, salarios, entre otros) y si están ausentes,
existe insatisfacción. Los satisfactores del trabajo son intrínsecos a este como el
reconocimiento, la naturaleza del trabajo, las responsabilidades, entre otros, si no
están presentes, el resultado es neutral, si están presentes, el resultado es la
motivación.
- Teoría de la equidad: Las personas comparan su propio esfuerzo con la recompensa
propia, después se compara su esfuerzo y las recompensas de otros, la inequidad
afecta la motivación.
- Teoría de la expectativa: La motivación depende si el aumento en el esfuerzo mejora
el desempeño, si un mejor desempeño será recompensado y si esa recompensa
tendrá valor.
Martínez (2013), propone una serie de directrices para que exista la motivación
laboral, entre los que se encuentran:
- Tener incentivos en base al esfuerzo y el éxito y que estos valgan la pena.
- Que cada tipo de trabajo en el que se desempeñen los coolaboradores despierte
interés, que las personas se sientan útiles en su trabajo, al mejorarlo y dar
sugerencias de él.
- Que donde se trabaja, el lugar, sea cómodo y no existan muchas distracciones.
- Que no existan tensiones y se le incite a esforzarse.
- Que exista una buena comunicación.
- Que exista la posibilidad de mejorar profesionalmente al tener un futuro en la
empresa.
- Que se atiendan las necesidades de manera cordial y amable, que se demuestre la
preocupación por los trabajadores.
Liderazgo
Amaru (2009) establece que el liderazgo es uno de los aspectos que desempeña el personal
administrativo. El líder tiene influencia en las conductas de los seguidores, que la aceptan
por algún motivo. El liderazgo implica la conducción de las acciones de otras personas, es la
consecución de objetivos mediante la dirección de los empleados. En resumen el liderazgo
es la competencia que permite establecer influencia en las relaciones. El liderazgo no solo
implica al líder, sino también a los seguidores, la tarea en si, la situación, entre otros
aspectos.
Quinn (2010) numera tres tipos de líderazgo, el primero es el autocrático, que es la persona
que le dirá a sus empleados lo que deben hacer, realiza la decisión y la anuncia. No hay
oportunidad de opinar por parte de los coolaboradores. La autoridad y el poder solamente
las tiene el líder. En este tipo de liderazgo el gerente retiene también la mayor parte de la
información.
El segundo tipo de líderazgo es el democrático. El líder o gerente tiene un problema lo
presenta a sus coolaboradores, de los cuales obtiene sugerencias para tomar decisiones. El
gerente en este tipo de liderazgo, aún retiene el poder, debido a que solo él tiene la
capacidad de tomar la decisión final; sin embargo, este tipo de liderazgo comparte la
información con los empleados.
El tercer tipo de líderazgo es el participativo. Este tipo de líder deja a los individuos o grupos
realizar la toma de decisiones e informa al gerente cual decisión es la que se tomó. También
se da que el líder toma la decisión con los coolaboradores, pero es tan solo un participante,
no posee mayor autoridad en las decisiones que se toman.
Grupos
Amaru (2010) explica que un grupo es un conjunto de individuos y que poseen un objetivo a
alcanzar o que poseen una característica. Existen diversos tipos de grupos: Los formales,
que son llamados también equipos de trabajo, son creados por el personal administrativo
para formar parte de una unidad de trabajo, se subdividen en grupos permanentes que están
en el organigrama, y grupos temporales que solo cumplen una tarea específica. Existen
también los grupos informales, donde no existe un jefe, aunque puede existir un líder, estos
se crean por iniciativa de los integrantes, en general existen grupos informales dentro de los
formales, se subdividen en grupos de interés, donde existen intereses en común que hace
que se forme un grupo y los grupos de amistad, donde se forman por afinidad.
Los grupos son sistemas donde las personas tienen interacciones a fin de producir
resultados. Las personas se toman como recursos, la interacción para realizar actividades
son los procesos y los resultados son conformados por los productos finales. Los grupos de
alto desempeño poseen objetivos claros, cohesión, confianza, son organizados y hay una
buena comunicación.
Comunicación
Según soporte:
- Comunicación verbal (oral y escrita)
- Comunicación no verbal.
Según estructura:
- En la comunicación formal, que es la base de la comunicación organizacional, se da
la comunicación en base a los roles y funciones. De acuerdo a Amaru (2009) existe
la comunicación descendente que va de niveles superiores hacia inferiores, que
normalmente consiste en material directivo, información del trabajo, entre otros. La
comunicación ascendente que busca informar acerca del desempeño de los niveles
inferiores a los superiores, así como también actitudes, opiniones y sugerencias de
los niveles inferiores en casos específicos. En la comunicación lateral se procesa la
información entre unidades de trabajo en el mismo nivel o distinto nivel en distinta
jerarquía. Permite que se den procesos de comunicación interdepartamentales e
involucramiento de todos en la toma de decisiones.
- En la comunicación informal, Martínez (2013) comenta que este tipo de
comunicación tan solo tiene el fin de relacionarse con los demás.
Existen varios tipos de información que a menudo se comunica en la empresa y entre estos
se encuentran:
Información general: Aspectos internos y ajenos a la empresa que son relevantes para
el personal.
Información profesional: Desarrollo de carreras, promociones, formación, entre otras.
Información sobre motivación para el trabajo.
Información operativa: Es la información técnica para realizar ciertas tareas.
Control
Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) argumentan que no todos los coolaboradores realizan las
responsabilidades que les fueron asignadas. Debido a esto, el alcance de los objetivos
siempre debe tener seguimiento. El control es por el que se determinan y ejecutan
mecanismos que aseguran que los objetivos sean alcanzados. Una área importante del
control es la medición del progreso mediante la corrección cuando sea necesaria. La
retroalimentación es relevante para el control ya que sirve como un recurso en la planeación
posterior.
Proceso de Control
Amaru (2009) describe el proceso de control, por medio del cuál se recopila la información
para la toma de decisiones acerca de la realización de las metas y objetivos, que permite
mantener a la organización orientada. Al controlar, la administración es la guía a la
organización para que no se desvía de la ruta por la que transita, también permite que se
establezcan que objetivos se deben alcanzar también, el desempeño de la empresa con
base en los objetivos, los riesgos que pueden existir, las actividades para asegurar la
consecución de los objetivos o si fuera necesario el cambiar un objetivo. Controlar, en pocas
palabras, es la toma de decisiones para mantener a la empresa en dirección a los objetivos.
El tercer tipo de control es el control operativo cuyo enfoque se centra en las actividades y la
manera que se consumen los recursos en todos los niveles de la empresa. El control
operativo se ayuda de las herramientas de planeación que son los cronogramas, diagramas
de precedencia y presupuestos.
Un sistema de control eficaz se centra en puntos estratégicos, que es donde hay más
probabilidad de desviarse de los resultados, es preciso, es rápido en el envío de la
información, es objetivo, tiene menor costo y mayor beneficio y es aceptado por las
personas.
El factor humano también influye en el proceso de control debido a que todo depende de los
coolaboradores. Se debe tener sobre los empleados un tipo de control, ya sea formal, donde
se utiliza la autoridad para evitar comportamientos, el control social que es ejercido por el
grupo sobre los miembros para aceptar a los individuos y el control técnico, el cual lo ejercen
sistemas, no personas, como por ejemplo presupuestos, relojes donde se marca la hora de
llegada, etc. Este tipo de control debe ser legítimo, participativo y flexible para que se
aceptado por el personal.
El control del factor humano tiene la finalidad de retroalimentarlo, para que observen cual es
su desempeño, para inhibirlo o reforzarlo. La retroalimentación debe ser rápida, descriptivo,
no debe juzgar, incentivado por recompensas, entre otras. El autocontrol es implantado en
la información hoy en dia para que el personal se autogestione, tenga un compromiso y una
disciplina interna.
Calidad
La calidad tiene diferentes definiciones, en excelencia se define como lo mejor que se puede
hacer. Al dar valor calidad se refiere a lujos, más atributos, materiales costosos, es más
subjetivo. En especificaciones, la calidad es planeada, en base a estándares de cómo debe
ser el producto. De acuerdo a la conformidad, es la identidad entre el producto y las
indicaciones o especificaciones. En regularidad, la calidad se refiere a que todos los
productos sean uniformes, idénticos. La calidad, conforme a la adecuación al uso, se refiere
a la ausencia de deficiencias.
La calidad incluye costos, inversiones que se deben hacer para que se alcance esta y se
mantenga. Los costos de calidad se agrupan en costos de prevención, donde se evitan los
errores por medio de la planeación, capacitación, desarrollo, mantenimiento, entre otros y los
costos de evaluación, donde se prueban las materias primas, se adquieren equipos, se
realizan análisis estadísticos, informes, entre otros.
Si la calidad no esta presente, se dan los costos por la falta de calidad, ya que esto conlleva
pérdidas. Se dan los costos internos de los defectos, que se dan antes de ofrecer los
productos y los costos externos que ocurren después de que el producto llega al cliente.
Tipos de Control
Decenzo y Robbins (2009) establecen que se pueden implementar distintos controles, ya sea
antes de empezar la actividad, mientras esta se desarrolla o cuando ha concluido. El
primero tipo se denomina control preventive; el Segundo, control concurrente y, el ultimo,
control de retroalimentación.
El tipo de control que más se desea es el preventivo, ya que este evita cualquier situación
problemática esperada ya que ocurre antes de la actividad real. Se enfoca hacia el future.
La clave de este tipo de control es tomar medidas antes que se de cualquier problema,
permite evitar en lugar de remediar. La única desventaja es que necesita información
demasiado precisa que en ocasiones es dificil de encontrar, por lo cual se utilizan los otros
controles.
El Segundo tipo de control es el llamado control concurrente, el cual se desarrolla junto con
la actividad. Mediante este método, los administradores pueden corregir las situaciones
problemáticas antes de que sean muy costosas, el ejemplo más fehaciente es la supervision
directa de un gerente hacia un empleado, ya que este puede vigilar todas las acciones del
ultimo y corregirlas en el momento.
El ultimo tipo de control es uno de los más populares, y es el que tiene por nombre control de
retroalimentación, el cual se presenta cuando ha finalizado la actividad. Una de las mayores
desventajas es que se da cuando el daño ya esta hecho, pero en varias ocasiones es la
única solución viable. Las mayores ventajas de este tipo es que brinda información
significativa acerca de la eficacia de la planeación y que refuerza la motivación de los
empleados al darle información sobre su desempeño.
El diccionario de la real academia española (2014) define que un café bar es un local o
negocio donde generalmente se venden bebidas alcohólicas, las cuales se toman de pie y de
frente a un mostrador.
García, García y Gil (2011) exponen que un café bar generalmente posee mayor servicio de
bebidas, además de esto es un lugar de ocio, relajamiento, relaciones personales, para
escuchar música entre otros.
A) Características
Un café bar cuenta con distintos atributos que lo distinguen de otros tipos de negocios, entre
los que se encuentran:
- La rapidez en el servicio.
- Variedad de oferta en el menú.
- La actividad gira en torno a la barra, ya que en esta se realiza el consumo y servicio.
- Poseen una buena iluminación.
- Poseen una cantidad menor de alimentos, que generalmente no poseen mucha
preparación.
- Poseen una barra sobre la cual gira el movimiento del bar.
- Suelen tener tapas o aperitivos que van acompañando a las bebidas alcohólicas.
- Tienen mayor actividad en la noche aunque algunos también funcionan de día.
- La mayoría de café bares cuentan con seguridad.
- Cuentan con servicio de barra y de sala.
- Existen meseros y bartenders.
- Por lo general son lugares pequeños.
- Cuentan siempre con música fuerte.
B) Productos
En cuanto a los productos que estos lugares les ofrecen a sus clientes se puede mencionar
que la mayoría de ellos son bebidas alcohólicas como:
- Vodka.
- Ron.
- Cervezas.
- Tequila.
- Vino.
- Sidras.
- Whiskey.
- Brandy.
También tienen una gran variedad de bebidas preparadas, la mayoría de las veces por un
bartender, por ejemplo:
- Margaritas.
- Micheladas.
- Piña colada.
- Daiquiri.
- Cuba.
- Sangría.
Cuentan también con bebidas sin contenido alcohólico entre las que encontramos a las
siguientes:
- Sodas.
- Cafés.
- Agua pura.
- Bebidas energizantes.
- Jugos.
- Batidos.
- Te.
- Chocolate.
- Refrescos naturales.
Algunos de estos café bares cuentan con bar de comidas que aunque no son muy
elaboradas tienen una gran variedad:
- Pizzas.
- Sándwiches.
- Hamburguesas.
- Papas fritas.
- Canapés.
- Salchichas.
- Quesos fundidos.
- Mejillones.
- Camarones.
- Nachos, entre otros.
(Visit Guate Maya, 2014) comenta que en la actualidad Quetzaltenango cuenta con una
creciente vida nocturna, que se da en su mayor parte en el centro histórico, donde se pueden
degustar bebidas propias del país así como internacionales en los diferentes café bares y
centros nocturnos.
(Martínez, 2007) describe que cuando se visita Quetzaltenango, las personas pueden olvidar
el frío característico de la ciudad si se escapan para irse de fiesta a los diferentes bares
localizacos en la Zona Viva y el Centro Histórico, donde hoy en día hay ambientes para toda
clase de gustos, ya que existen más de una docena de negocios. Este tipo de negocios se
inician actividades cuando anochece y termina cerca de la una de la mañana, los café bares,
se encuentran abiertos toda la semana, pero la mayor afluencia de comensales se da desde
el jueves hasta el domingo.
II. Planteamiento del problema
Quetzaltenango, con los años ha tenido un crecimiento económico alto, al ser la segunda
ciudad en el territorio guatemalteco. El crecimiento mencionado, ha hecho que varias
personas posean un excedente económico que hace que busquen actividades recreativas y
que aumente la vida social en los diversos grupos sociales. Los jóvenes, al no tener muchas
opciones para recrearse y salir con amigos, buscan los café bares, donde muchas personas
se encuentran, consumen bebidas alchólicas y conviven. La situación anterior ha provocado
que varias personas emprendan un negocio de esto tipo, la mayoría en la zona uno de
Quetzaltenango, que es donde se da la mayor vida nocturna de la ciudad.
A pesar de lo atractivo de emprender un bar y las rentabilidad que tiene si se triunfa en él,
dados los altos márgenes de ganancia que se manejan, se observa el fenómenos que los
café bares en varias ocasiones tienen un lapso de vida muy corto, debido a que los negocios
comienzan empíricamente, y no mantienen una administración adecuada, se crea la
posibilidad que sea la mala gestión empresarial que se tiene en los comercios lo que catalice
el declive de este tipo de negocios para su posterior quiebre. La importancia de esta
investigación radica en la búsqueda de la manera como se aplica la gestión que se posee en
estos negocios y si es posible mejorarla o reforzarla, ya que se tienen unos altos márgenes
en ganancias y un segmento de la población selecto y por medio de una gestión empresarial
adecuada se podría mejorar el panorama de estos negocios en crecimiento. Todo los
factores mencionados conllevan a la siguiente pregunta:
¿Cuál es la gestión empresarial que se aplica en los café bares en la zona 1 de la ciudad de
Quetzaltenango?
2.1 Objetivos
Determinar la gestión empresarial que se aplica en los café bares de la zona 1 de la ciudad
de Quetzaltenango.
Gestión empresarial
La gestión empresarial se define como el uso adecuado de los recursos en una empresa, así
como la planeación, organización, integración dirección y control aplicados a esta, con el fin
de hacer más rentable y competitiva la empresa.
Indicadores
Planificación
Organización
Dirección
Control
Se encontró la limitante de la bibliografía reciente, debido a que fueron muy pocos textos que
se relacionaban con la gestión empresarial, y la mayoría supera los cinco años de
antigüedad. De igual manera se encontró una limitante en cuanto al acceso a la información
por parte del Registro Mercantil, ya que demoraba mucho al proveer la información por la
centralización del proceso en la capital de Guatemala.
2.4 Aporte
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio estuvieron conformados por el personal de los café bares, de la
siguiente manera:
12 Propietarios o gerentes de los Negocios
24 Colaboradores de los establecimientos.
De conformidad con el Artículo 1. Del Acuerdo Ministerial número 281 – 2004 del Ministerio
de Cultura y Deportes, declara el Centro Histórico de la ciudad de Quetzaltenango, como
parte integrante del patrimonio cultural de la Nación, conformado por los bienes inmuebles
ubicados en su casco urbano, por su valor histórico, cultural, arqueológico, religioso y
artístico que abarca: Desde el Instituto Normal para Varones de Occidente INVO ubicado en
la intersección de la 12 avenida y 1ª. Calle de la zona 3, tomado dirección sur por la 9ª.
Avenida de la 1 enlazándose con la diagonal 4 en la Pila del Caracol, doblando en dirección
suroeste en busca de la 2ª. Calle de la zona 1, continuando por ella, dirección sureste hasta
la 8ª. Avenida doblando en dirección noreste hasta la calle Cirilo Flores y de ésta hasta llegar
a la 7ª. Avenida doblando en dirección suroeste hasta la 3ª. Calle y por ésta en dirección
sureste hasta llegar a la intersección entre la diagonal Agatón Boj y la 4ª. Avenida de la zona
1. Continuando por la 4ª. Avenida en dirección sur hasta la 5ª. Calle doblando hacia el este
hasta llegar al Parque Bolívar incluyendo éste y su conjunto, retomando la 2ª. Avenida en
dirección sur hasta llegar al conjunto y Templo de la Iglesia San Bartolomé, el cual es
bordeado buscando la 8ª. Calle en dirección noroeste hasta la 3ª. Avenida de la zona 1,
doblando en dirección sur hasta la 10 calle, doblando en dirección oeste hasta la 4ª. Avenida,
doblando al sur por la 4ª. Avenida hasta la 11 calle, doblando en dirección oeste hasta la 5ª.
Avenida doblando al sur abarcando en su trayecto el conjunto y Templo de la Iglesia la
Transfiguración, retomando sobre la 5ª. Avenida hasta la 11 calle, doblando al oeste hasta la
Plazuela San Antonio y su conjunto entorno natural adyacente, a la altura de la 13 avenida
hasta llegar a la 15 avenida de la zona 1; toma por la 15 avenida de la zona 1 en dirección
norte hasta llegar al parque Paco Pérez y su conjunto, doblando por la 8ª. Calle en dirección
oeste gasta llegar al templo de la Iglesia el Calvario y el Parque el Calvario, frente a la puerta
principal de entrada al Cementerio General, doblando en dirección norte hasta la 4ª. Calle,
doblando al oeste hasta la 21 avenida doblando al norte hasta llegar a la 2ª. Calle, doblando
en dirección este hasta la 20 avenida doblando en dirección norte hasta llegar a la calle
Rodolfo robles; continuando por la calle Rodolfo Robles en dirección este hasta el encuentro
con la 15 avenida de la zona 3, doblando en dirección norte hasta llegar a la 1ª. Calle de la
zona 3, doblando en dirección este hasta la intersección entre la 12 avenida y la 1ª. Calle de
la zona 3, punto de partida.
A continuación se presenta una lista de las empresas registradas:
Nativos
Charlie’s
Shot up
Bari
Brunch
Salón Tecún
Beats
Trovarock
El cuartito
Break King
Balcón del Enríquez
El Duende
3.3 Instrumentos
3.4 Procedimiento
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 1
No
33%
Si
67%
Fuente: Tabla 2
Entre los administradores dos terceras partes tienen una planificación establecida en su
negocio, algunos poseen objetivos un tanto ambiguos relacionados con presupuesto y fecha
a realizarse, planificación de días festivos, planificación en cuanto a ventas, entre otras.. De
los restantes, no se posee una planificación debido a que todavía la están realizando, porque
cambiaron de dueños o por cuestión de tiempo no la han realizado.
3) ¿Ha establecido usted la misión y visión de su negocio?
Tabla 3
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 3
Si
33%
No
67%
Fuente: Tabla 3
Gráfica 4
No Si
50% 50%
Fuente: Tabla 4
La mitad de los propietarios cuenta con rutas de acción específicas a mejorar el bienestar de
los clientes, planes de emergencia, en caso de pérdidas, una lista de compras con stock de
seguridad, el impago de cuentas, la mala actitud de clientes, ante problemas de exceso de
bebidas alcohollicas. La otra mitad no las ha establecido porque nunca se han sugerido,
porque no se han previsto, por falta de conocimiento, no las ha necesitado,
5) ¿Cuenta con actividades para alcanzar los objetivos de la empresa?
Tabla 5
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 5
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 5
Tres cuartos de los propietarios, posee ciertas actividades para alcanzar los objetivos como
promociones, estrategias, eventos especiales, en su mayoría establecidos de manera
inespecífica. El resto no tiene actividades para alcanzar los objetivos debido a falta de
planificación
6) ¿Se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar en la organización?
Tabla 6
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 6
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 6
Gráfica 7
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 7
En su totalidad, los propietarios afirman conocer las oportunidades y amenazas que posee
su empresa, entre las amenazas se encuentra la mala preparación académica del personal,
la competencia, la delincuencia, la fluctuación de las tempradas altas y bajas. Entre las
oportunidades se encuentran el lugar geográfico, crecimiento, el turismo.
8)¿Ha determinado las fortalezas y debilidades de su empresa?
Tabla 8
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 8
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 8
Todos los propietarios conocen las fortalezas y debilidades de su empresa, entre las
fortalezas se encuentran el buen servicio que brindan, amplias instalaciones, la ubicación.
Entre las debilidades podemos encontrar poco espacio, falta de experiencia.
9) ¿Conoce la ventaja competitiva de su negocio?
Tabla 9
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016-07-27
Gráfica 9
No
8%
Si
92%
Fuente: Tabla 9
Gran parte de los propietarios conoce la ventaja competitive de su negocio, entre las que se
encuentran: la ubicación y el precio en su mayoría y la única persona que no lo puso no puso
una razón.
10) ¿Establece en cada actividad tiempos específicos para realizar los objetivos de su
empresa ?
Tabla 10
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 10
No
8%
Si
92%
Fuente: Tabla 10
La mayoría de los administradores si establecen tiempos para realizar los objetivos por
medio de metas de ventas, el tiempo para ingresar un producto al mercado, en cuánto
tiempo se alcanza el punto de equilibrio, planificación mensual, y que depende de la
actividad, aunque de manera empírica. Cuando no lo realizan es por falta de organización.
11) ¿Cuenta con un presupuesto para las actividades?
Tabla 11
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 11
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 11
Dos tercios de los administradores cuentan con un límite de gasto en general para las
actividades , los que no lo tienen es debido a que solo establece un límite que no debe
rebasar, por falta de organización.
12) ¿Para cada área de la empresa tiene estrategias propias?
Tabla 12
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 50%
No 6 50%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 12
No Si
50% 50%
Fuente: Tabla 12
La mitad de los administradores tienen estrategias para cada área de la empresa, por
ejemplo cambia la ejecución a la hora de integrar un nuevo producto, tienen en general
pocas áreas en las empresas. La otra mitad no tiene estrategias porque no se han definido,
porque se maneja como una unidad.
13) ¿Sabe ud qué es organización?
Tabla 13
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 13
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 13
Gráfica 14
No
8%
Si
92%
Fuente: Tabla 14
Casi la totalidad de los administradores conoce cómo esta organizada la empresa en cuanto
a jerarquía que existe en el negocio que dirigen.
15) ¿Sabe usted que es un organigrama?
Tabla 15
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 15
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 15
En su totalidad los administradores de todos los café bares afirman conocer el término
organigrama, que es la representación gráfica de la jerarquía en la empresa.
16) ¿Cuenta con un organigrama?
Tabla 16
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 16
Si
33%
No
67%
Fuente: Tabla 16
Dos tercios de los propietarios no cuentan con un organigrama debido a que es una empresa
pequeña, falta de interés, porque no se ha realizado aún, por falta de tiempo,
Los que si lo tienen afirman que es bueno para las distintas actividades y para que los
empleados sepan como se organiza la empresa.
17) ¿Conoce ud el término cultura organizacional?
Tabla 17
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 3 25%
No 9 75%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016-07-27
Gráfica 17
Si
25%
No
75%
Fuente: Tabla 17
Gráfica 18
Si
25%
No
75%
Fuente: Tabla 18
Dos tercios de los administradores no conoce los patrones que existen en la empresa,
refieren que no los recuerdan, que desconocen el tema. Sólo un tercio de los
administradores conoce los patrones que existen en la empresa pero no los precisaron.
19) ¿Especifica ud los requerimientos de un puesto cuando está vacante para que alguien lo
ocupe?
Tabla 19
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 19
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 19
En general, los administradores establecen los requerimientos para un puesto vacante por
medio de una lista de aptitudes necesarias, ven las necesidades que han de suplirse, la
creación de un perfil de escolaridad, horarios, actitudes, experiencia, entre otros. El resto que
no los establece no lo ve necesario ni importante.
20) ¿ Qué técnicas de reclutamiento aplica en la empresa ?
Tabla 20
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Redes Sociales 3 25%
Anuncios en radio, tv o periódico 1 8%
No utiliza alguna en específico 4 34%
Referidos por empleados
Actuales 3 25%
Manual de funciones 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 20
Manual de
funciones
8%
Redes Sociales
Referidos por
25%
empleados
Actuales
25% Anuncios en
radio, tv o
periódico
No utiliza 8%
alguna en
específico
34%
Fuente: Tabla 20
Gráfica 21
Simulación de
trabajo
8%
No aplica
algo en
específico
17%
Entrevista
Aptitudes 25%
50%
Fuente: Tabla 21
Gráfica 22
No
8%
Si
92%
Fuente: Tabla 22
Gran parte de los administradores brindan una inducción a sus nuevos empleados y lo
realiza por medio de la presentación del equipo de trabajo y mostrando la empresa, una
semana de aprendizaje, explicando el servicio y el trato del cliente, entrenamiento,
explicaciones de deberes y obligaciones. Un administrador afirma que no porque van
aprendiendo con el tiempo, lo hacen ambos.
23) ¿Capacita usted a su personal?
Tabla 23
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 23
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 23
Tres cuartos de los propietarios capacita a su personal y lo realiza por medio de pláticas,
muestras, de manera mensual o trimestral, de manera personal explicando los estándares de
las empresas, con conferencias laborales y de superación. Los que no capacitan comentan
que no lo hacen por costos o porque son muy pocos coolaboradores.
24) ¿De qué manera ud determina los salarios y las prestaciones de sus empleados?
Tabla 24
Respuesta Frecuencia Porcentaje
De acuerdo al puesto 2 17%
De acuerdo a la ley 4 33%
De acuerdo a horas trabajadas 3 25%
Salario base, comisiones y desempeño 2 17%
No lo determina de acuerdo a algo
específico 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 24
No lo
determina de
Salario base, acuerdo a algo De
comisiones y específico acuerdo
desempeño 8%
al puesto
17% 17%
De acuerdo a De acuerdo a la
horas ley
trabajadas 33%
25%
Fuente: Tabla 24
En general, los propietarios establecen los salarios y prestaciones de acuerdo a la ley, luego
sigue de acuerdo a las horas trabajadas por no ser este un trabajo con horario fijo en
ocasiones, otros lo hacen en base a salario base y a metas con comisiones y solo una
persona no lo realiza de acuerdo a algo específico.
25) ¿Asegura ud un ambiente sano y seguro a sus empleados?
Tabla 25
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 25
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 25
En su totalidad los administradores buscan que los colaboradores tengan un ambiente sano
y agradable por medio de extinguidores, botiquines, higiene, teniendo normas de
convivencia, verificando las necesidades de los coolaboradores, instalaciones seguras,
servicios básicos, evaluando las relaciones, con seguridad industrial y comunicación entre
coolaboradores.
26) ¿Considera que la empresa es eficiente, que utilizan de manera adecuada los recursos?
Tabla 26
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 26
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 26
La mayoría de los propietarios piensa que su empresa es eficiente y que se utilizan los
recursos porque se llevan inventarios, porque se trata de utilizar todos los recursos, se
controlan todas las áreas y por la utilización adecuada de los recursos. Los que piensan que
no es eficiente es debido a que falta mucho por cambiar, siempre se puede mejorar.
27) ¿Cree usted que los resultados obtenidos alcanzan a los objetivos planteados?
Tabla 27
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 50%
No 6 59%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 27
No Si
50% 50%
Fuente: Tabla 27
La mitad de los administradores piensan que se están alcanzando los objetivos planteados
debido a que se realizan mensualmente y son alcanzables, porque piensan en grande y
porque constantemente verifican. En la otra mitad no se alcanzan porque falta aplicar
métodos publicitarios, porque no ponen el esfuerzo y no hacen algo al respecto, por falta de
estrategias de venta, porque se cumplen pero solo a corto plazo,
28) ¿ Considera que el personal está motivado?
Tabla 28
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 28
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 28
Gran parte de los administradores consideran que el personal está motivado porque si se
desenvuelven adecuadamente ganan más, se les da incentivos, se les motiva para que den
un buen servicio y reciban propinas, porque les gusta su trabajo, por el monto salarial y
porque el ambiente de trabajo es agradable. Hay dos administradores que piensan que el
personal no está motivado debido a la costumbre y la antigüedad en el trabajo,
29) ¿Qué incentivos utiliza para el personal?
Tabla 29
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Monetarios 8 67%
No
Monetarios 1 8%
Ambos 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 29
Ambos
25%
No Monetarios Monetarios
8% 67%
Fuente: Tabla 29
La mayoría de los propietarios utiliza incentivos monetarios entre los que podemos encontrar
bonos, comisiones por ventas, préstamos, fichas con valores específicos, propinas. Entre los
no monetarios se encuentran los convivios. Cabe destacar que hay administradores que
utilizan ambos.
30) ¿Influye usted en las decisiones y conductas del personal?
Tabla 30
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 30
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 30
Tres cuartas partes de los propietarios piensan que si influyen en las decisiones del
personal, que si son líderes entre sus coolaboradores, esto es porque tienen consistencia,
tienen carácter, porque tienen capacidad de explicarse, porque toman decisiones, por la
comunicación con los colaboradores, porque fomentan el respeto, por la forma de ser, con
apoyo y demostrando cómo se hacen las cosas. Los que no lo hacen es porque piensan que
otras personas son los líderes o porque les dan libertad a los colaboradores,
31) ¿Tiene una buena comunicación con los coolaboradores?
Tabla 31
Respuesta Frecuencia
Si 12
No 0
Total 12
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 31
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 31
La totalidad de los administradores piensan que tienen una buena comunicación con sus
colaboradores y lo hacen por medio de educación, siendo asertivos y directos, fomentando la
confianza, con reuniones, al ser más un compañero que un jefe, estando al pendiente de los
demás y hablando.
32) ¿Delega responsabilidades?
Tabla 32
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 32
Si
No
Fuente: Tabla 32
Gráfica 33
No
33%
Si
67%
Fuente: Tabla 33
Gráfica 34
No
42%
Si
58%
Fuente: Tabla 34
Varios de los administradores regulan el alcance de los objetivos y lo hacen por medio de la
evaluación mensual, se revisan los objetivos alcanzados y se plantean nuevos. Los que no
lo realizan es debido a que están iniciando y no saben como hacerlo y por falta de
planificación.
35) ¿Evalúa ud, el desempeño de su personal?
Tabla 35
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 35
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 35
Gráfica 36
Retroalimentac Mediante
ión de los observación y
clientes de resultados
acuerdo a 8%
servicio
17%
No lo evalúa
Cumplimiento 25%
de deberes
25%
Calidad del
servicio
17%
Motivación
8%
Fuente: Tabla 36
Gráfica 37
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 37
Gran parte de los gerentes miden la calidad de sus productos y servicios y lo hacen por
medio de la la evaluación del producto a la hora de salir de la cocina. Los que no lo realizan
es por falta de tiempo.
38) ¿Cuál de los siguientes controles utiliza usted?
Tabla 38
Respuesta Frecuencia
Control preliminar (antes de la situación problemática) 7
Control concurrente (durante la situación problemática) 7
Control por retroalimentación (depués de la situación
problemática. 5
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 38
Control por
retroalimentac
ión (depués de
la situación
problemática. Control
26% preliminar
(antes de la
situación
problemática)
37%
Control
concurrente
(durante la
situación
problemática)
37%
Fuente: Tabla 38
Muchos de los administradores utiliza varios tipos de controles, siendo los más frecuentes el
control preliminar y el control concurrente, y el menos utilizado es el control por
retroalimentación, ningún gerente tiene falta de control.
A continuación se presentan los resultados de la encuesta dirigida a los colaboradores de los
café bares de la ciudad de Quetzaltenango
No
17%
Si
83%
Fuente: Tabla 39
En general, los colaboradores conocen el término planeación y la definen a grandes rasgos
como establecer una serie de pasos para alcanzar lo que se quiere, la manera de llevar a
cabo un objetivo, la planificación de objetivos, cómo se administrará el negocio, los métodos
de llevar bien un negocio.
2) ¿Conoce usted la misión y visión de su negocio?
Tabla 40
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 16 67%
No 8 33%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 40
No
33%
Si
67%
Fuente: Tabla 40
Dos tercios de los empleados conocen estos aspectos de la empresa y como ejemplo
colocaron el ofrecer y llegar a ser el mejor lugar donde se ofrezca un ambiente agradable y
acogedor para todo cliente, ser innovadores, lograr ser un negocio estable, ser mejores que
otros bares. El resto no las conoce porque solo trabaja allí o porque nunca se las han
definido o dicho.
3) ¿Cuenta su empresa con directrices a seguir en determinadas situaciones?
Tabla 41
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 50%
No 12 50%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 41
No Si
50% 50%
Fuente: Tabla 41
Gráfica 42
No
21%
Si
79%
Fuente: Tabla 42
En general se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar de manera aunque
de manera inespecífica, entre los que se encuentran los objetivos de ventas, mejorar el
servicio, lograr abarcar más mercado, cumplir las tareas de cada puesto, lograr la
satisfacción total de nuestros clientes y tener estabilidad económica. Cuando no se tienen
establecidos los objetivos, es porque no los han dado a conocer y porque no los saben.
5) ¿Sabe ud qué es organización?
Tabla 43
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 21 87%
No 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 43
No
13%
Si
87%
Fuente: Tabla 43
Gráfica 44
No
29%
Si
71%
Fuente: Tabla 44
En general, los empleados piensan que si hay una jerarquía definida, pues existen puestos
específicos, porque están las personas que toman las decisiones, porque se sabe quién es
el jefe y a quién dirigirse. Cada quién tiene tareas y responsabilidades diferentes. Hay una
pequeña parte que piensa que no hay una jerarquía porque la empresa es diferente a las
demás y porque no existe una cadena de mando establecida.
7) ¿Sabe usted que es un organigrama?
Tabla 45
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 16 67%
No 8 33%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 45
No
33%
Si
67%
Fuente: Tabla 45
Gráfica 46
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 46
Gráfica 47
No
38%
Si
62%
Fuente: Tabla 47
Gráfica 48
No
46%
Si
54%
Fuente: Tabla 48
En casi la mitad de los negocios existen guías ideológicas y patrones, por ejemplo cómo
tratar a los demás, la proactividad, confianza, apoyo, el tener confianza para hacer preguntas
y el que existan espacios como reuniones para hablar. La otra mitad no cree que se tengan
patrone propios de una “cultura” pues es una empresa, un trabajo, entonces no existen
ideologías ni influencias y porque no se han comunicado.
11)¿En donde labora hay buena convivencia entre todo el personal?
Tabla 49
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 23 96%
No 1 4%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 49
No
4%
Si
96%
Fuente: Tabla 49
La mayoría de los trabajadores opinan que existe una buena convivencia y se debe a la
buena comunicación, a que todos se llevan bien, se trabaja en equipo, una de las metas es
trabajar con armonía, porque hay amistad, entre otras. El único comenta que no se lleva tan
bien con sus compañeros porque es nuevo.
12) ¿Considera que las reglas se aplican a todos o son selectivas?
Tabla 50
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 50
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 50
En general, los colaboradores piensan que las reglas se aplican a todos porque son iguales,
así no hay inconformidades, hay responsabilidad, los jefes son parejos, aplica la igualdad y
se hace para que todos se lleven bien. En un cuarto de las empresas las reglas se ven de
manera selectiva por que a veces hay preferencias pero generalmente se aplican igual para
todos. Hay horarios donde las personas no toman en cuenta a otros. Porque todos tienen
responsabilidades diferentes,
13) ¿La empresa se adapta de manera efectiva a los cambios en el ambiente?
Tabla 51
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 19 79%
No 5 21%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 51
No
21%
Si
79%
Fuente: Tabla 51
Según los colaboradores, casi todos los negocios se adaptan a los cambios para no perder a
los clientes, porque existen planes cuando suceden cambios, cuentan con una buena
planificación, porque siempre habrá cambios y el tipo de trabajo lo exige. Hay ciertos
negocios que son inflexibles porque ya todo está establecido, ya no hay cambios.
14) ¿De qué forma lo reclutaron en el empleo en que labora?
Tabla 52
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Un amigo lo refirió 8 33%
Oficina de empleos 2 8%
Anuncios en medios de
comunicación 5 21%
No sabe en específico 9 38%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 52
Un amigo lo
No sabe en
refirió
específico
33%
38%
Anuncios en Oficina de
medios de empleos
comunicación 8%
21%
Fuente: Tabla 52
Gráfica 53
No
0%
Si
100%
Fuente: Tabla 53
A la totalidad de los colaboradores les dieron especificaciones del trabajo de forma escrita,
de manera verbal, con explicaciones y simulaciones, información general, al momento de la
entrevista, brindaron la información paso a paso, explicando las reglas de la empresa,
16) ¿Cómo lo seleccionaron entre todos los aplicantes?
Tabla 54
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Por experiencia 3 12%
Por medio de una
entrevista 3 13%
Aptitudes y curriculum 8 33%
Sólo él aplicó al trabajo 3 13%
Por periodos de prueba 2 8%
No sabe en específico 5 21%
TOTAL 24 100
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 54
Por
experiencia
12%
Fuente: Tabla 54
Gran parte de los aplicantes fueron seleccionados por su curriculum, aptitudes y por la
experiencia que poseían. A otros les realizaron entrevistas, periodos de prueba entre otros.
Algunos no tuvieron proceso de selección debido a que solo ellos aplicaron y otros
colaboradores desconocen por qué fueron seleccionados.
17) ¿Le brindaron una inducción cuando empezó a trabajar?
Tabla 55
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 55
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 55
En general sí se dio una inducción en los trabajadores, a algunos les brindaron información
de la empresa y capacitación, a través del trabajo con alguien más de la empresa que le
explicaba paso a paso las cosas, detallando a fondo horarios, los compañeros ayudaban,
entre otros. En los que no se brindó una capacitación, fue porque ya tenía experiencia, ya
había trabajado anteriormente, porque no se practica en el negocio y no había tiempo para
ella.
18) ¿Le brindan capacitación en la empresa?
Tabla 56
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 50%
No 12 50%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 56
No Si
50% 50%
Fuente: Tabla 56
Gráfica 57
A través de
No sabe metas
33% establecidas
29%
Por
observación
directa del
servicio y
trabajo
38%
Fuente: Tabla 57
La mayor parte de los colaboradores afirman que los evalúan por supervisión o observación
directa del servicio, otros a través de metas. Cabe resaltar que varios colaboradores no
saben cómo o si los evalúan.
20) ¿Conoce ud de qué manera se determinan los salarios y las prestaciones en la
empresa?
Tabla 58
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 50%
No 12 50%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 58
No Si
50% 50%
Fuente: Tabla 58
Existe una división a la mitad acerca del conocimiento que se tiene de los salarios, hay
quienes dicen que si saben cómo se determinan los salarios y es por el puesto que se
ocupa, según el tipo de empleo es día a día o por mes, de acuerdo a la ley. Los que
desconocen como se determinan los salarios es porque no tiene idea cómo, porque no lo
comunican y porque es privado.
21) ¿Existe un ambiente sano y seguro en la empresa?
Tabla 59
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Febrero-Marzo 2016
Gráfica 59
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 59
Gran parte de los colaboradores afirman que el ambiente es bueno debido a que hay
seguridad, todo es higiénico, la limpieza, no hay riesgo de sufrir un accidente, porque
cumplen con los requerimientos de la ley. También hay individuos que piensan que el
ambiente no es bueno por el tipo de negocio que es,
22) ¿Piensa que la empresa es productiva, utiliza bien los recursos y alcanza los objetivos?
Tabla 60
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 19 79%
No 5 21%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 60
No
21%
Si
79%
Fuente: Tabla 60
Gráfica 61
No
13%
Si
87%
Fuente: Tabla 61
Es mayor el agrado que se tiene hacia el empleo, ya que a los colaboradores les gusta
trabajar en grupo, dan lo mejor de sí, porque se desenvuelven adecuadamente, por
experiencias nuevas, los incentivos. Entre los que mencionaron que no les gusta el trabajo
que desempeñan es por el puesto que tienen o porque no es de su agrado.
24) ¿Cuáles son los incentivos que le brindan en su trabajo?
Tabla 62
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Monetarios 9 38%
Premios 6 25%
Ninguno 1 4
No sabe en
específico 8 33%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 62
No sabe en
específico
Monetarios
33%
38%
Ninguno Premios
4% 25%
Fuente: Tabla 62
Gráfica 63
No
21%
Si
79%
Fuente: Tabla 63
En general, los empleados tienen a su jefe como un líder, dando razones como la motivación
que brinda, porque orienta, trabaja en equipo, instruye, trabaja duro, es eficaz, entre otros.
Los que creen que no es un líder es porque da órdenes sólamente.
26) ¿Es su jefe ...?
Tabla 64
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Autocrático 9 38%
Democrático 1 4%
Participativo 14 58
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 64
Autocrático
38%
Participativo
58%
Democrático
4%
Fuente: Tabla 64
Los líderes en general son vistos como participativos, permiten que los colaboradores
participen o realicen por su cuenta la toma de decisiones, seguido por el autocrático, que es
el que solamente dá órdenes. Únicamente una persona piensa que su líder es democrático.
27) ¿Tiene un rol definido en la empresa?
Tabla 65
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 65
No
25%
Si
75%
Fuente: Tabla 65
Los colaboradores, dos tercios de ellos, tienen definido el rol que tienen en la empresa,
definido como un puesto, entre los que caben destacar dependiente, mesera, bartender,
cajero, anfitrión, cocinero. Existen algunos que no saben que rol en específico desempeñan
y otros que poseen varias responsabilidades y varias tareas, por lo que no tienen rol
específico.
28) ¿Participa usted en la toma de decisiones de la empresa?
Tabla 66
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 42%
No 14 58%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 66
Si
42%
No
58%
Fuente: Tabla 66
Gráfica 67
Reglas de
trabajo
8%
Llamadas de
atención
4%
Supervisión
mediante
No sabe
aparatos y
42%
cámaras
21%
Observació
n del
trabajo
realizado
Prevención de 21%
situaciones
4%
Fuente: Tabla 67
Gráfica 68
De manera
Después de la preliminar
situación 19%
25%
Durante la
situación
56%
Fuente: Tabla 30
Amaru (2009) define a la planeación como la herramienta para pronosticar el futuro para
administrarlo, es una aplicación determinada en el procedimiento de tomar decisiones que
influirán en el futuro, en forma general consiste en definir objetivos a alcanzar, los medios
para alcanzarlos y construir una situación en el futuro y trabajar para afrontarla. Del personal
administrativo un 83% por ciento sabe que es planeación y un 67% tiene una planificación
establecida en el negocio. A pesar de saber la definición de planeación, algunos de los
gerentes no poseen el lenguaje técnico y concreto en la definición de planeación. Además
se puede observar que la mayoría de los objetivos que plantean no son medibles o se
refieren a situaciones no tan trascententes. Se maneja el mismo porcentaje en los
colaboradores, el 83% conoce la planeación, pero no lo hace de manera técnica.
Quinn (2010) explica que la misión permite a la organización el remarcar lo que es y lo que
hace, literalmente lo que define su razón de ser y que describe lo que no deben hacer. Esta
debe ser clara y sin modismos y tiene que expresar los valores y vocación de la empresa. A
pesar de ser tan importante la misión en las empresas, se logra ver que un 67% de los
propietarios no la tienen definida por distintas razones. Al ser la misión de la empresa lo que
define la razón de ser, los valores y la vocación de la empresa, se establece la pregunta de
cómo los negocios pueden manejarse sin ella, es menester el poseer una misión para poder
tener una planeación efectiva. En comparación un 67% de los colaboradores afirman
conocer la misión del negocio, por lo que se crea una contradicción y una falta de
comunicación entre el personal administrativo y los colaboradores.
Amaru (2009) comenta que los planes permanentes en las empresas son aquellas
decisiones establecidas que se toman en situaciones específicas, entre los que se
encuentran las políticas, que son directrices o pautas genéricas en distintos tipos de
situaciones, en dónde sólo se afinan detalles y los procedimientos son rutinas establecidas e
inflexibles para ciertas situaciones. En las entrevistas se pudo constatar que tan sólo la
mitad de los gerentes y colaboradores poseen políticas o procedimientos, no la realizan
porque no lo ven necesario o porque no se han previsto. Para tener una planeación correcta
se deben poseer rutas de acción, directrices o rutinas para poder solucionar las situaciones
que se presenten de manera adecuada, ahorrando recursos valiosos para la empresa, que
es lo que sucede con los negocios investigados.
Según Amaru (2009) los objetivos son lo que se quiere alcanzar, finalidades, propósitos,
intenciones o situaciones futuras que individuos y empresas buscan alcanzar a través de la
aplicación de recursos y esfuerzos. Los objetivos forman la parte más importante de los
planes, ya que sin ellos no existe la administración, estos deben ser medibles, alcanzables,
específicos y deben tener un tiempo determinado. Un 83% de los gerentes en las empresas
poseen objetivos, que son parte fundamental de la planeación, a pesar de esto muchos de
los objetivos planteados no cumplen todos los requisitos mencionados, pues muchos no son
medibles, no tienen un tiempo, en ocasiones no son específicos, por lo que hay que
depurarlos, lo mismo sucede con los colaboradores, donde un 79% por ciento conoce los
objetivos, al resto no se los han comunicado o los desconocen.
Quinn (2010) especifica que se debe realizar un análisis de las oportunidades y amenazas
de la empresa, factores que existen fuera de la organización. Una oportunidad se refiere a
aquellos aspectos o factores que existen afuera de la empresa y son favorables hacia esta y
las amenazas son aquellas que no son buenas para la misma, no representan buenas
noticias. Asímismo se evalúan las fortalezas y debilidades de la empresa, estas existen
dentro de la organización. Las fortalezas son las áreas funcionales de la empresa y las
debilidades son aquellos aspectos que necesitan mejorar. Los gerentes de los negocios
evaluados afirman conocer en un 100% las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas; a pesar de esta afirmación se puede observar que no tienen bien delimitada el
área externa de la interna, ya que colocan oportunidades donde son fortalezas y viceversa,
asímismo con las amenazas y debilidades, por lo que estás deben estar bien definidas.
Amaru (2009) establece que las ventajas competitivas son las características que hacen que
los productos o servicios sean preferidos por los consumidores y permiten la posición y
capacidad para que se alcancen los objetivos. Un 92% de los encuestados tienen
establecida su ventaja competitiva, lo que es notable es que todos los negocios poseen la
misma ventaja competitiva con ligeras variaciones, por lo que se vuelve inefectiva, ya que no
poseen gran diferencia entre una empresa y otra.
Amaru (2009) indica que la planeación del tiempo representa el lapso de tiempo que se
trabaja para realizar los objetivos. Para esto se identifican las actividades y se programan,
osea se les asigna una duración y una secuencia, que establece prioridades, para realizar
cronogramas, que representan graficamente las actividades o diagramas de redes, donde se
muestra la duración de las actividades. Se debe realizar la planeación de recursos de las
actividades ya planeadas para elaborar un presupuesto. Un 92% de los gerentes si planifica
el tiempo de las actividades, pero lo realiza de manera empírica y sin dejarlo por escrito, lo
que es necesario realizar. Entre los gerentes encuestados, gran parte establece
presupuestos para las actividades, pero algunos de ellos sólo establecen límites que no
deben rebasar, no calculan de manera específica cada uno de los costos en los que
incurren, lo cuál malgasta los recursos y no son utilizados de manera adecuada.
Amaru (2009) establece que para el logro de los objetivos, la organización toma distintas
rutas para actuar, estas ponen en práctica la estrategia corporativa. Estas rutas de acción
son planeados por cada departamento o área que desempeña en una función en la
organización. Cada área posee estrategias funcionales, que participan en la elaboración de
la estrategia corporativa. Los gerentes se dividen en cuanto a la planeación, objetivos y
estrategias para cada área funcional, en la manera de abordar un nuevo producto por
ejemplo. Esta división se hace comprensible al ver que las empresas evaluadas cuentan con
un máximo de diez personas, y un mínimo de 2, por lo que no hay mucha diversificación del
trabajo.
Joshi (2013) establece que el análisis de puesto es el proceso mediante el cual una
descripción es desarrollado de los métodos y procesos de cómo hacer un trabajo. Luego con
la información recabada se realiza la descripción de puestos, que es un documento que
establece el propósito de un trabajo y su relación con los demás puestos. El 17% que no ve
necesaria la planeación del empleo, el resto de los administradores si enlistan las aptitudes
necesarias que deben tener los aspirantes a trabajar en sus empresas, lo cual mejora el
proceso de reclutamiento y selección al atraer a las personas que encajan en el empleo. Los
empleados afirman en un 100% que conocían las especificaciones del puesto al ser
reclutados, por lo que se observa que aún de forma empírica si se busca una planeación del
empleo.
Chiavenato (2011) comenta que existen diversas fuentes en los recursos humanos que
deben diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de diferentes
técnicas que atraigan a futuros candidatos, entre estos se encuentran: Reclutamiento
interno, que se da cuando la empresa trata de suplir una vacante por medio de la
reacomodación de sus empleados por medio de ascensos o transferecias, o transferencias
con ascensos. Reclutamiento externo: El reclutamiento externo sirve con individuos que
provienen de fuera cuando existe una vacante, pues se busca que personas ajenas sean
atraidas por medio de las técnicas de reclutamiento, para así suplir la vacante.
Reclutamiento mixto, cuando se utilizan las dos técnicas. La mayoría de los administradores
utilizan el reclutamiento externo, al utilizar medios de comunicación y a personas referidas
por sus empleados que posean las características que se buscan. A pesar de esto que un
tercio de los gerentes no utilizan técnicas en específico, ya que esto no les permite llegar a
los aspirantes deseados. De los empleados, un 38% desconoce la forma como fueron
reclutados, el resto informa que fue a través del reclutamiento externo. En este tipo de
negocios no se da el reclutamiento interno debido a que son muy pocas personas y pocos
puestos a suplir.
Chiavenato (2011) desglosa las técnicas de selección entre las que se debe elegir cuando se
tiene la información de las plazas vacantes, para encontrar a los candidatos idóneos. Las
técnicas se dividen en cinco grupos: entrevista de selección, pruebas o exámenes de
conocimientos o habilidades, tests psicológicos o exámenes psicométricos, exámenes o
tests de personalidad y técnicas de simulación. El personal administrativo en general si
utilizan una técnica de selección, utilizan en gran parte la entrevista de selección y las
pruebas de habilidades, corroborado por los colaboradores, lo cuál mejora el proceso de
selección y hace más efectiva la gestión empresarial.
Decenzo y Robbins (2009) comentan que los empleados, al ser internos en una empresa,
deben recibir una capacitación constante. Lo que busca esta es que los trabajadores
aprendan y tengan cambios permanentes que promuevan un mejor desempeño en el trabajo,
la capacitación consta de transformar habilidades, conocimientos y actitudes. Sólo la mitad
de los empleados afirma ser capacitado, con instructores, conferencias, entre otros temas y
el 75% de los administradores afirma capacitar a su personal, por lo que existe una
contradicción. La capacitación se debe dar en todo negocio, debido a que los trabajadores
no llegan a la empresa sabiendo todo de ella, por lo cual es necesario enseñarles
constantemente la innovación que existe, cosa que en muchos negocios no se está
realizando.
Según Joshi (2013), el término remuneración se refiere a salarios, pago de tiempo extra,
bonus, comisiones, y cualquier tipo de premio financiero que se le paga a los empleados por
su trabajo. Existen varios sistemas de remuneración, entre los que se encuentran: la
remuneración por tiempo específico trabajado, remuneración por piezas realizadas, por
bonus, por incentivos de todo tipo, comisiones a base de ventas o desempeño, viáticos,
entre otros. En los negocios evaluados, un tercio es establecido el salario de acuerdo a la
ley, seguido por horas trabajadas y con el puesto. Los salarios deben ser competitivos para
que así mano de obra capacitada llegue a laborar. En ocasiones los administradores
comentaron que contratan temporalmente, a veces por días a algunos colaboradores, por lo
cuál no siempre se establece de acuerdo a la ley el salario, lo cuál puede hacer un empleo
no muy atractivo para los aspirantes.
Joshi (2013) indica que en la fase de integración de personal se debe hacer todo en su poder
para proveer un ambiente de trabajo seguro y sano en el cual los empleados no teman que
su salud sufra por el trabajo desempeñado o que tengan muchos riesgos en él. Se deben
prevenir accidentes a través de la concientización de realizar las cosas de manera correcta.
Los administradores de los café bares afirman en su totalidad que buscan que exista un
ambiente sano, y 75% de los colaboradores creen lo mismo. Esto beneficia a los negocios
debido a que siempre que se tenga seguridad se realizará bien el empleo, pues si se tienen
preocupaciones o peligros, el personal estará hipervigilante, por lo cuál es una ventaja el
tener un ambiente de este tipo.
Martinez (2013) explica que la motivación en la empresa cobra importancia debido a que
aumenta el rendimiento, la eficacia y la productividad del individuo, si se cumplen las
necesidades propias de este. Para que se tenga éxito en la motivación del personal, los
intereses del individuo deben coincidir con los intereses personales del individuo. Si un
coolaborador no tiene interés en su trabajo, lo rechazará o realizará con desgano. El 83% de
los gerentes opina que el personal está motivado, y el 87% de los colaboradores les gusta su
trabajo, por lo que se denota que si existe una motivación en el personal. Si el personal está
motivado, existe un mayor desempeño en los trabajadores, realizarán con interés el trabajo.
Cuando se tiene un por qué trabajar en los colaboradores, estos dan lo mejor de sí.
Martinez (2013) propone varias herramientas para incentivar al personal, entre las que se
encuentran: Incentivos monetarios, reconocimiento público de logros, formación del personal,
incentivos que incluyan la formación en áreas de interés para que se obtengan las conductas
deseadas, beneficios Sociales a los trabajadores que destaquen, premios, fomentar espíritu,
lograr integrar al equipo, entre otros. En los café bares, de acuerdo a los gerentes se utiliza
siempre un incentivo, en su mayoría monetario. El tipo de incentivo es corroborado por los
colaboradores, sin embargo hay una pequeña parte de estos que no reciben ningún tipo de
incentivo, que es primordial para poder estar motivado en el trabajo. A pesar que el dinero
es lo principal en los negocios, también se deben dar otro tipo de incentivos para mejorar el
reconocimiento de los logros de los colaboradores.
Amaru (2009) establece que el liderazgo es uno de los aspectos que desempeña el personal
administrativo. El líder tiene influencia en las conductas de los seguidores, que la aceptan
por algún motivo. El liderazgo implica la conducción de las acciones de otras personas, es la
consecución de objetivos mediante la dirección de los empleados. Los empleadores en su
mayoría se ven como líderes, es más un 79% de los colaboradores afirman que su jefe es un
líder y los que no lo ven así es porque da órdenes solamente, pero aún así lo siguen. Es una
ventaja debido a que el dueño de un café bar debe saber tratar con gente, pues promueve
un ambiente social y de alegría, eso es algo que solo un líder puede hacer y beneficia al
negocio.
Quinn (2010) numera tres tipos de líderazgo, el primero es el autocrático, que es la persona
que le dirá a sus empleados lo que deben hacer, realiza la decisión y la anuncia.
El segundo tipo de líderazgo es el democrático. El líder o gerente tiene un problema lo
presenta a sus coolaboradores, de los cuales obtiene sugerencias para tomar decisiones.
El tercer tipo de líderazgo es el participativo. Este tipo de líder deja a los individuos o grupos
realizar la toma de decisiones e informar al gerente cual decisión es la que se tomó. La
mayor parte de los colaboradores ve a su jefe como alguien participativo, que deja a los
demás tomar las decisiones, seguido del liderazgo autocrático, con el 38%, esto se refleja en
que muchos de los colaboradores de igual manera no forman parte de la toma de decisiones.
Se debe crear un balance entre autoridad y el delegar para así crear un negocio
descentralizado.
En los negocios evaluados, los administradores afirman en su totalidad que si existe una
buena comunicación, debido a que son asertivos, educados y fomentan la confianza, los
empleados por su parte si afirman que existe una buena convivencia y comunicación, pero
los dos anteriores se ven en la comunicación informal. En cuanto a la comunicación formal
que se refiere a los roles y funciones se observa que un 25% de los trabajadores no tienen
un rol establecido o lo desconocen, ya que realizan varias tareas, esto se traduce en una
falta de comunicación y organización, q es algo que debe mejorarse.
Según Amaru (2009), la toma de decisiones debe incluir racionalización, que se basa en la
información y también debe incluir intuición, que se basa en la experiencia y sentimientos
más que en la información para la toma de decisiones. La persona que toma decisiones
generalmente forma parte del personal administrativo, pero también se pueden delegar. Se
pueden dar decisiones autocráticas, donde solo el gerente decide, compartida, donde el
gerente busca la ayuda del grupo y la delegada, donde se transfiere la totalidad de la toma
de decisión hacia el equipo del gerente. El 100% de los administradores aseguran que si
delegan responsabilidades, asignando a algunos encargados de áreas, sin embargo los
empleados afirman que no toman parte de las decisiones en un 58 por ciento de los casos,
debido a que no se les toma en cuenta, el otro 42% sólo participan con su opinión o apoyan
iniciativas, pero en general no toman parte de las decisiones. Que los jefes tomen en cuenta
al personal en la toma de decisiones ayuda a la descentralización del trabajo y a que los
empleados se sientan motivados ya que forman parte de las decisiones.
Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) argumentan que el alcance de los objetivos siempre debe
tener seguimiento. El control es por el que se determinan y ejecutan mecanismos que
aseguran que los objetivos sean alcanzados. Las definiciones de los gerentes del control si
son acertadas, ya que lo definieron como la verificación de si los objetivos están siendo
alcanzados. Amaru (2009) establece que el desempeño de la organización es monitoreado y
evaluado en los distintos niveles, como el control estratégico. El factor humano también
influye en el proceso de control debido a que todo depende de los coolaboradores. Se debe
tener sobre los empleados un tipo de control, ya sea formal, el control social o el control
técnico. El 42% de los encuestados afirman que no llevan el control de los objetivos por falta
de conocimientos o planificación, el no poseer ningún tipo de control sobre los objetivos hace
que no se sepa si la empresa está siendo eficiente y alcance el potencial deseado, por lo que
se hace necesario buscar el conocimiento pertinente para llevar un buen control. Los
administradores utilizan generalmente el control formal y el control técnico, corroborado por
los colaboradores; sin embargo 42% de los colaboradores no saben que control se les
aplica, en su mayoría debido a que el 17% de los gerentes no aplica ningún tipo de control y
el resto el control formal que pasa en ocasiones desapercibido como una técnica. El que el
personal se siente controlado ayuda a que realicen de mejor manera su trabajo.
Amaru (2009) desglosa los tipos de control como el control administrativo, que se realiza en
los distintos departamentos, se recopila información de acuerdo a criterios en cada área para
tomar decisiones de cada una de ellas. Otro tipo de control es el control operativo cuyo
enfoque se centra en las actividades y la manera que se consumen los recursos, se ayuda
de las herramientas de planeación como los cronogramas, o presupuestos. En los café
bares se utiliza solo el control operativo, esto es porque no se manejan muchos
departamentos por ser en general empresas pequeñas; hay 25% de gerentes que no aplican
ningún tipo de control para medir el desempeño de la empresa por lo que no puede ver el
resultado del trabajo o si se están alcanzando los objetivos.
Amaru (2009) indica que con regularidad, la calidad se refiere a que todos los productos
sean uniformes, idénticos. La calidad, conforme a la adecuación al uso, se refiere a la
ausencia de deficiencias. Si la calidad no esta presente, se dan los costos por la falta de
calidad. Se dan los costos internos de los defectos, que se dan antes de ofrecer los
productos y los costos externos que ocurren después de que el producto llega al cliente. Un
83% de los gerentes miden la calidad de su producto, generalmente lo hacen por medio de la
opinión de los consumidores; sin embargo en la cultura guatemalteca se da mucho la
cortesía. Generalmente se dice que un producto está bien cuando no es cierto y
simplemente no se regresa a consumir, por esto se deben manejar controles adecuados en
las empresas, antes de que el producto llegue al consumidor final.
Decenzo y Robbins (2009) establecen que se pueden implementar distintos controles, ya sea
antes de empezar la actividad, mientras esta se desarrolla o cuando ha concluido. El
primero tipo se denomina control preventivo (antes de la situación); el segundo, control
concurrente (durante la situación) y, el ultimo, control de retroalimentación (después de la
situación). Cuando se da la situación problemática en los café bares generalmente se
resuelve en el momento o de manera previa pero solo en situación que se presenten en el
futuro inmediato, siempre es bueno utilizar un tipo de control preventivo, ya que es el más
deseable al ser planificado, y se utiliza en varias ocasiones en los negocios lo cuál es
aceptable, todos utilizan un tipo de control en las empresas, sin embargo hay quienes en las
preguntas anteriores colocaron no tener control alguno.
VI. CONCLUSIONES
2. La planeación realizada en los café bares es a corto plazo sólamente, con objetivos
ambiguos, y en ocasiones no se posee planeación alguna. La planeación es un área muy
importante en la gestión empresarial ya que es la fase inicial.
3. La organización en los café bares es confusa, pues varios colaboradores creen tener
varios subalternos cuando no es el caso. No se posee un organigrama establecido para
saber la cadena de mando, a pesar de esto, varios trabajadores si saben quién es el jefe.
Lo anterior es debido a que son empresas pequeñas donde laboran de dos a diez
personas en la mayoría de los casos.
6. El control no es aplicado la mayoría de las veces en los café bares, en su mayoría los
jefes afirman utilizar algún tipo de control; sin embargo afirman de igual manera no tener
ninguna actividad para verificar el cumplimiento de los objetivos, y debido a la falta de
planificación se puede intuir que el control realizado es a corto plazo solamente, con
situaciones inmediatas.
VII. RECOMENDACIONES
1. La gestión empresarial está conformada por todas y cada una de las fases establecidas,
no se puede dar un buen control, ni una buena dirección sin una planificación adecuada,
por lo que se deben cubrir todos los aspectos del proceso en los café bares. Si se tiene
una planificación y organización bien cimentadas, será más fácil implementar las fases
de integración, dirección y control para iniciar con más planificación e ir mejorando las
empresas cada vez.
2. Para comenzar con una planificación adecuada, se debe establecer una visión, misión, y
objetivos claros y medibles. De esta manera se tendrá una base firme para continuar
con las demás fases, y cuando se deba verificar el alcance de los objetivos, se regrese a
lo planteado en la planificación.
3. En cualquier empresa se debe tener una organización bien establecida. En los café
bares se deben tener bien establecidos los roles, las tareas y las responsabilidades de
cada persona. El tener una jerarquía y una cadena de mando bien definidas permitirá a
todo el personal saber a quién acudir en todo momento y agilizar operaciones.
4. La integración debe seguir bien estructurada, buscando los medios más adecuados de
reclutamiento, selección, inducción y capacitación. En este último punto, se sugiere
implementar una capacitación constante en todos los negocios para así poseer un
personal más competente para dar un mejor servicio.
6. Se debe tener un control en las empresas para verificar que se estén alcanzando los
objetivos planteados, los planes planteados y las metas establecidas, sólo de esta
manera se podrá observar si el negocio está siendo rentable. Se recomienda buscar
controles a largo plazo para todas las áreas de la empresa.
VIII. BIBLIOGRAFÍA
Acuerdo Ministerial Número 281 – 2004 del Ministerio de Cultura y Deportes, Guatemala
García F., García P. y Gil M. (2011) Operaciones básicas y servicio en bar y cafetería.
Ediciones Paraninfo. Madrid, España.
Hernández, H. (2011) La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías
administrativas, científica, funcional, burocrática y de relaciones humanas.
Revista Escenarios. Universidad Autónoma del Caribe, Colombia. Vol. 9 No. 1: 38-
61.
Martínez, F. (2007, Junio). Una noche en Xela. Revista D. Guatemala. No. 152.
Real academia española (2014) Diccionario de la lengua española (23a edición). España:
Editorial Espasa.
Justificación
Quetzaltenango es una ciudad en crecimiento, por lo cuál existe un alza en la población y por
ende en la vida social. Las empresas que se benefician en muchos de los casos son las
empresas dedicadas a la vida social nocturna, por ejemplo los café bares. Muchas
empresas inician labores con la esperanza de iniciar con un negocio rentable; sin embargo
debido a la mala aplicación de los procesos administrativos, estas organizaciones
rápidamente terminan en la quiebra. La siguiente propuesta está dirigida a los gerentes de
los café bares a manera de guía de orientación para aplicar de manera adecuada el proceso
administrativo y así mejorar la toma de decisiones, rentabilidad, eficiencia, eficacia y
posicionamiento como una empresa de renombre.
Objetivo General
Proporcionar una guía a los gerentes para poder aplicar de manera correcta la gestión
empresarial en los café bares.
Objetivos específicos.
- Alcanzar una planeación eficaz.
- Determinar la jerarquía específica que existe en la empresa.
- Lograr una integración del personal adecuada.
- Fortalecer el liderazgo, comunicación y dirección de los gerentes, así como la
motivación de los empleados.
- Fomentar un control constante para monitorear si se están alcanzando los objetivos
planificados y así comenzar de nuevo el ciclo.
PLANEACIÓN
Misión
Brindar un servicio de calidad que satisfaga las expectativas de nuestros clientes a través de
diversión y entretenimiento, siempre con responsabilidad e integridad.
Visión
Llegar a ser el café bar más reconocido de Quetzaltenango por la gran variedad de
productos, el buen servicio, y el estilo único que caracteriza a nuestra empresa, con la mejor
atención, superando las expectativas de los consumidores.
B. Aumentar las ventas entre un 25% para el segundo semestre del año.
Estrategias
Estrategias Objetivo A
1. Utilizar el marketing BTL
2. Darse a conocer por medio de eventos dirigidos al sexo femenino.
Estrategias Objetivo B.
1. Tener la ventaja competitiva de poseer tragos con ingredientes guatemaltecos, como
por ejemplo un trago con chile cobán, caldo de frutas, entre otros.
2. Crear promociones para atraer a los clientes.
Políticas
Ventajas competitivas
Debe existir una razón para que los consumidores tengan posicionada a la empresa porque
esta es mejor a las demás, los tipos de ventajas competitivos son:
- Liderazgo en costos: Se tienen los precios más competitivos del mercado.
- Diferenciación: Lo que se vende es novedoso, diferente, se aparta de lo demás.
- Enfoque: Se logra enfocar a un segmento que no se atendía.
Ejemplo: Se escoge la ventaja competitiva por diferenciación, al ser novedoso por tener
productos guatemaltecos en las bebidas.
- Tener la ventaja competitiva de poseer tragos con ingredientes guatemaltecos, como por
ejemplo un trago con chile cobán, caldo de frutas, entre otros.
/Semana
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Actividad 7
Planeación de Recursos
Organigrama
GERENTE GENERAL
ADMINISTRADOR
JEFE DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
- Escuchar al personal para crear una conexión con ellos. Saber que gustos y
pasatiempos tienen.
- Realizar lluvias de ideas constantes para que se propicie la creatividad y para buscar
buenas ideas.
- Que todo el personal forme parte de la creación de la cultura organizacional, para que
así sea un consenso general.
- Realizar un trabajo permanente de culturalización, desde el reclutamiento y la
inducción para que así se fomente desde el inicio.
- Crear un código con los valores y comportamientos necesarios para crear una cultura
organizacional para mostrárselo a todo el personal.
- Elaborar la historia de la empresa con todos los logros que se han tenido para crear
la idea de un sueño a cumplir.
- Hacer entender al personal cómo su forma de actuar influye en alcanzar las metas de
la empresa.
- Comprometerse con la cultura organizacional, pues no es algo que se cree de la
noche a la mañana.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Nombre: Mesero
Jefe inmediato: Administrador
REQUISITOS FÍSICOS
- Debe tener fuerza para cargar las charolas al llevar las órdenes.
- Capacidad auditiva para tomar las órdenes.
- Capacidad visual para observar el dinero de la cuenta y dar el cambio.
RESPONSABILIDADES
- Es responsable por todo el material que utiliza en el trabajo.
- Tiene que entregar el monto exacto al cobrar la cuenta.
- No posee información confidencial.
CONDICIONES DE TRABAJO
- El ambiente de trabajo es seguro y aseado.
- Existe el riesgo de tener accidentes como quemaduras, cortes y caidas.
Reclutamiento.
Para comenzar con el reclutamiento se debe escoger el tipo que se utilizará, ya sea el
interno, con la promoción de un empleado ya establecido; el externo, donde se busca a
personas ajenas a las empresas y el mixto, que es una mezcla de los dos.
Si se utiliza el reclutamiento interno se procede a lanzar la convocatoria para que los que se
sienten capaces de ocupar una plaza vacante tengan la iniciativa para iniciar el proceso de la
promoción.
Selección
Luego de que se han captado varios aspirantes al puesto vacante se procede a elegir a la
persona más idónea para ocupar el mismo. El proceso de selección consta de varias partes:
- Se comienza con la obtención de la información sobre el puesto, con la descripción
de este, buscando las habilidades y conocimientos que se deben tener para
desempeñar bien el trabajo.
- Luego de utilizar el reclutamiento se procede a la recepción de los candidatos
- Se da una selección inicial donde se ven las características comunes de los
aspirantes.
- Se llena un formulario de solicitud de empleo.
- Se da una entrevista inicial donde se ven las características de los aspirantes y si
estas encajan con las buscadas en la empresa.
- Luego se elige aplican los exámenes más idóneos para el proceso, entre las que se
encuentran las pruebas de habilidades y conocimientos, tests psicométricos, tests de
personalidad, entre otros.
- Se da entonces una entrevista final, donde se ven las calificaciones de los examenes
y se comparan con los demás candidatos y de las características del puesto.
- Selección final y solicitud de los documentos importantes del candidato.
- Exámen Médico si aplica.
- Aceptación y contratación.
Ejemplo Diagrama de reclutamiento y selección
Necesidad de Contratar
Recepción Candidatos
Si
Si
Exámenes No Rechazo
Si
Si
Selección final
Solicitud de documentos de
información
si a candidato final.
Examen Médico
Aceptación y contratación.
Inducción
Una buena inducción lo que busca es que disminuir la preocupación que tiene un nuevo
ingresado a la empresa al iniciar a laborar. Se desea que el empleado se famirialice con la
organización, con su empleo y el lugar donde trabajará. Se amplia la información dada en el
reclutamiento y selección, se incluye.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Cada área se evalúa del 1 al 5, siendo 1 la peor calificación y 5 la mejor calificación, luego de
obtenerse los resultados, se realiza una sumatoria de todos los números y se divide entre el
total de afirmaciones, realizando así un promedio simple. Se pueden tener los siguientes
resultados:
DIRECCIÓN
Motivación
Dado que la motivación es un factor importante para que se alcancen las metas de la
organización, se dan ciertas sugerencias para mantener motivado al personal:
No todas las personas son iguales, por lo que se deben identificar las distintas
necesidades de cada empleado. Todos tienen distinta forma de ser, actitudes, y otros
aspectos.
Ejemplo: Para una persona puede ser muy gratificante ser reconocido en público,
pero a otra le puede causar mucha vergüenza y se puede sentir incómoda.
Se recomienda buscar a las personas idóneas para los trabajos para que estén
motivados. El poseer las habilidades necesarias para desempeñarse en un trabajo
hará que se realice con agrado y motivación.
Ejemplo: Se debe buscar como jefe de alimentos y bebidas a alguien que tenga
conocimientos en el tema, para que se sienta adecuado para el puesto y así se sienta
motivado.
El utilizar metas específicas y alcanzables hará que los empleados sientan la
confianza de que se pueden desempeñar de manera adecuada y además facilita la
retroalimentación sobre si se están persiguiendo o no correctamente las metas.
Ejemplo: El ponerles la meta de aumentar el 10% de ventas sobre bebidas
alcohólicas trimestralmente y lo realizan de manera adecuada, sabrán que se están
desempeñando bien y se sentirán motivados.
El saber las diferentes necesidades que tienen los empleados ayudará a que se
puedan individualizar las recompensas para cada individuo y así mantenerlos
motivados.
Ejemplo: Un empleado puede tener necesidades monetarias, mientras que otro
quiera aprender y desée ser capacitado constantemente.
Las recompensas deben estar asociadas con el desempeño, con el alcance de metas
específicas, para que así se obtenga una mayor eficiencia en la empresa.
Ejemplo: Recompensar al que ha logrado mejores ventas en el día.
El sistema debe ser equitativo para que así todos los colaboradores estén conformes.
Ejemplo: Todos deben tener derecho a una recompensa si alcanzan la meta de
aumentar 10% sobre ventas trimestrales.
Se debe mantener a las personas motivadas con incentivos sociales; sin embargo,
siempre se debe recordar que el objetivo primordial del trabajo es el dinero, por lo
que el contar con incentivos monetarios mantendrá motivado al personal.
Ejemplo: Se puede realizar la dinámica del empleado del mes, y al que lo sea se le
puede dar una bonificación monetaria.
Liderazgo
Está establecido que las personas que trabajan con líderes tienen una mayor satisfacción en
el trabajo y dan un desempeño laboral más alto, por lo que a continuación se dan las
características que se deben trabajar para llegar a ser un líder:
Los líderes tienen iniciativa, hacen un mayor esfuerzo por lograr las cosas y son
ambiciosos.
Manifestar un deseo de tener responsabilidades para así lograr influir en los demás.
Son honestos, son congruentes entre lo que dicen y hacen. Tienen relaciones
estables y de confianza.
Un buen líder tiene confianza en sí mismo, para poder inspirar confianza en los
demás, se debe tener confianza en uno mismo.
Se debe tener cierto grado de inteligencia para ser un líder y así poder organizar las
actividades y alcanzar metas.
Para ser un buen líder se debe conocer bien la información técnica del trabajo que se
desempeña para así tomar decisiones con fundamento.
Se dan a entender con claridad.
Son comprometidos para alcanzar la visión que tienen.
Para ser un líder hay que ser novedoso, salirse de lo convencional y despertar
asombro.
Buscan el cambio en lugar de la estabilidad y saben cómo evaluar el entorno para
encontrar ese cambio.
Un buen líder sabe que no puede realizar todo por su cuenta, por lo que sabe delegar
responsabilidades. Encuentra siempre a los más aptos y trabaja con ellos
delegándoles responsabilidades para que se de una descentralización del poder.
Comunicación
CONTROL
Sistema de control
No importa la empresa, un sistema de control efectivo generalmente posee las siguientes
características:
El sistema de control debe ser exacto para tomar decisiones acertadas y confiables.
El sistema tiene que proveer la información en el momento preciso, debe ser
oportuno.
Hay que buscar que el sistema sea económico.
En un entorno tan cambiante y fluctuante se busca que exista cierta flexibilidad para
adaptarse.
El sistema se debe poder comprender de manera sencilla.
Los controles impuestos tienen que ser razonables para mejorar el desempeño.
Se deben controlar las áreas estratégicas ya que no se puede monitorear todo.
Los instrumentos de control deben buscar las excepciones para tener menores
controles y un sistema más eficiente, por ejemplo en lugar de tener que autorizar
todas las salidas de dinero, sólo se deben autorizar las que son mayores a 200
quetzales.
Tener varios criterios para el control, ya que se hace más rico y más eficiente.
No buscar sólamente la información, sino también la corrección.
Calidad
Se recomienda utilizar algunos pasos del sistema mencionado por Decenzo y Robbings
(2008) llamado Seis Sigma, utilizado por Motorola en 1980. Este sistema incluye una serie
de pasos para alcanzar la calidad en los productos y estos son:
Tipos de control.
El control preventivo es el que anticipa los problemas y los maneja antes que ocurran; sin
embargo, la mayoría de veces no es posible tener la información de manera oportuna para
actuar. El control concurrente se da al mismo tiempo que la actividad, pero se ha
establecido que el gerente no puede controlar todo, por lo que no siempre está presente
cuando se da la actividad y no puede realizar los controles necesarios. Es por lo
mencionado anteriormente que el control por retroalimentación ha ganado popularidad. A
pesar de que este control se da cuando el daño ya está hecho, brinda las ventajas que
informa cuán efectiva fue la planeación, y motiva a los empleados, ya que estos quieren
información acerca de su desempeño y como mejorarlo. A continuación se dan pautas para
mejorar la retroalimentación:
Planifique la retroalimentación con el empleado, hágalo de manera privada y tenga
argumentos concretos.
Crear un ambiente tranquilo y de apoyo.
Brinde el objetivo de la retroalimentación al comenzar.
La retroalimentación debe ser específica si se quiere corregir un problema, con
ejemplos vagos no será útil.
La retroalimentación se dirige al trabajo o al desempeño laboral, no a una crítica y a
atacar a la persona.
La retroalimentación se debe respaldar con datos específicos y dirigida a situaciones
concretas.
La retroalimentación tiene que ir dirigida a situaciones que el empleado pueda
controlar y se le debe indicar cómo puede controlarla. En lugar de sólo criticar se
debe ayudar a corregir.
Dé un tiempo al empleado para que exprese su opinión sobre la retroalimentación.
Pídale al empleado que dé un breve resumen de la retroalimentación dada para
verificar que la comprendió.
Realizar un plan para que mejore el desempeño y comprometerse con el empleado a
mejorarlo; sin embargo él debe corregir las cosas y no usted, eso debe aclararse.
Controles al Personal
Siempre se debe controlar al personal a través de las evaluaciones de desempeño descrita
en la fase de integración. Además también por el tipo de empresa, se sugieren los
siguientes controles:
EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA
- Verificar que se esté mejorando la gestión empresarial.
- Que se estén logrando los objetivos planificados.
- Todos los empleados deben conocer a su jefe, sus subordinados y la jerarquía
establecida así como la cadena de mando y la autoridad que hay en la empresa.
- Que se logre integrar a un personal calificado y bien capacitado para el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
- Que se esté dando un clima organizacional apropiado.
- Que exista un control constante y adecuado, dónde se cumplan los estándares
preestablecido, se aprovechen los recursos, se disminuyan los costos, entre otros.
ANEXO 2
CUESTIONARIO A GERENTES O PROPIETARIOS
Los datos consignados en el presente cuestionario, tienen como finalidad el estudio sobre “Gestión
empresarial en Café Bares de la ciudad de Quetzaltenango”, por lo tanto, los mismos son totalmente
confidenciales y se utilizaran únicamente para fines académicos. Agradeciendo la colaboración
prestada en esta investigación
18. ¿Conoce usted los patrones ideológicos, sociológicos y tecnológicos con los que cuenta su
cultura organizacional?
_____Si Mencione Algunos________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________
19. ¿Especifica ud los requerimientos de un puesto cuando está vacante para que alguien lo
ocupe?
_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________
24. ¿De qué manera ud determina los salarios y las prestaciones de sus empleados?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
26. ¿Considera que la empresa es eficiente, que utilizan de manera adecuada los recursos?
_____Si ______No
¿Por qué? . _____________________________________________________________
27. ¿Cree usted que los resultados obtenidos alcanzan a los objetivos planteados?
_____Si ______No
¿Por qué? . ______________________________________________________________
34. ¿Regula usted el alcance de los objetivos, la misión, estrategias, entre otros ?
_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________
CUESTIONARIO A COLABORADORES
Universidad Rafael Landivar
Campus de Quetzaltenango
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de empresas
Los datos consignados en el presente cuestionario, tienen como finalidad el estudio sobre
“Gestión empresarial en Café Bares de la ciudad de Quetzaltenango”, por lo tanto, los mismos son
totalmente confidenciales y se utilizaran únicamente para fines académicos. Agradeciendo la
colaboración prestada en esta investigación
9. ¿Tiene ud subalternos?
_____Si ______No
Cuántos? _____
10. ¿En la organización se poseen guías ideológicas para actuar en determinadas situaciones,
que le transmiten sus compañeros?
_____Si Por ejemplo_____________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________
11. ¿En donde labora hay buena convivencia entre todo el personal?
_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________
20. ¿Conoce ud de qué manera se determinan los salarios y las prestaciones en la empresa?
_____Si ¿Cómo? ________________________________________________________
______No ¿Por qué?____________________________________________________
30. ¿En qué momento controlan una situación problemática sus superiores?
______De manera preliminar, antes de la situación.
______Durante la situación.
______Después de la situación me retroalimentan.