Universidad Veracruzana

Facultad de Contaduría y Administración

Campus Coatzacoalcos

Experiencia educativa: Comportamiento Organizacional

Antología

Programa educativo: Licenciatura en Administración

Compiladora:
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán

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Contenido
1. Fundamentos........................................................................................................................................ 7
1.1 Conceptos e importancia (Upiicsa, 2013) ................................................................................ 7
Importancia........................................................................................................................................ 7
1.2 Evolución del estudio del Comportamiento Organizacional (Newstrom, 2007) ....................... 7
Las primeras prácticas ...................................................................................................................... 7
La era clásica .................................................................................................................................... 8
La era actual ..................................................................................................................................... 9
1.3 Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional (Robbins Stephen 1993) ... 9
La psicología ........................................................................................................................................ 9
La sociología ...................................................................................................................................... 10
La psicología social ............................................................................................................................ 10
La antropología................................................................................................................................... 10
Las ciencias políticas ......................................................................................................................... 10
1.4 Modelo de Estudio del Comportamiento Organizacional (Davis Keith, Newstrom John W.
1999) 11
El Modelo Autocrático ........................................................................................................................ 14
El Modelo de Custodia ....................................................................................................................... 15
Modelo de Apoyo ............................................................................................................................... 16
El Modelo Colegial ............................................................................................................................. 18
2. Variables............................................................................................................................................. 18
2.1 Variables Dependientes (Robbins Stephen P. 1999) .................................................................. 19
2.2 Variables Independientes (Robbins Stephen P. 1999) ................................................................ 21
2.2.1 Variables Independientes del modelo del Comportamiento Organizacional: El individuo, el
grupo y la organización (Robbins Stephen P. 1987).......................................................................... 21
3. El colaborador .................................................................................................................................... 24
3.1 Bases de la conducta del individuo: Características biográficas y desarrollo de habilidades
(Robbins, 1994). ................................................................................................................................. 24
Características Biográficas ............................................................................................................. 24
Desarrollo de habilidades................................................................................................................ 26
3.2 alores, actitudes y satisfacción laboral (Stephen, 2004). ............................................................. 26
Valores ............................................................................................................................................ 26
Actitudes.......................................................................................................................................... 28
Satisfacción en el trabajo ................................................................................................................ 29
3.3 Personalidad y emociones (Stephen, 1994). ............................................................................... 31
Personalidad ................................................................................................................................... 31

2|Página
 Emociones....................................................................................................................................... 33
Percepción ...................................................................................................................................... 34
Toma de decisiones ........................................................................................................................ 35
3.4 El estrés en el trabajo (Stephen, 1994). ....................................................................................... 36
Clasificación de ocupaciones por orden de Estrés ......................................................................... 36
Fuentes potenciales de Estrés ........................................................................................................ 36
Consecuencias del estrés ............................................................................................................... 37
Métodos para el manejo del estrés ................................................................................................. 38
4. Grupo colaborativo ............................................................................................................................. 38
4.1 Bases de la conducta y comportamiento del grupo (Stephen, 2004) .......................................... 38
Definición y clasificación de los grupos .......................................................................................... 38
Conceptos básicos acerca de los grupos ....................................................................................... 39
Tamaño del grupo y Holganza social .............................................................................................. 40
Composición de los grupos ............................................................................................................. 40
Estatus ............................................................................................................................................ 41
Toma de decisiones ........................................................................................................................ 41
Pensamiento y desplazamiento grupal ........................................................................................... 43
4.2 Equipos de alto rendimiento ......................................................................................................... 44
¿Qué es un equipo? (Hellriegel y Slocum, 2009) ........................................................................... 44
Grupos o equipos ¿Cuál es la diferencia? (Hellriegel y Slocum, 2009) ......................................... 44
Tipos de equipos (Hellriegel y Slocum, 2009) ................................................................................ 45
Equipos Autoadministrados (Lussier y Achua, 2002) ..................................................................... 46
Características ideales de un equipo efectivo ................................................................................ 47
4.3 Poder y comportamiento político. ................................................................................................. 48
Poder (Dubrin, 2003). ..................................................................................................................... 48
Comportamiento Político (Dubrin, 2003). ........................................................................................ 49
Influencia y poder político (Dubrin, 2003). ...................................................................................... 51
Conflicto y negociación (Hellriegel, 2004) ....................................................................................... 52
5. Clima organizacional .......................................................................................................................... 60
5.1 Influencia en los diseños de la organización en el comportamiento de los empleados (Stephen,
1999) .................................................................................................................................................. 60
¿Qué es una estructura organizacional? ........................................................................................ 60
Elementos clave de la estructura organizacional............................................................................ 60
Diseños organizacionales más comunes ........................................................................................ 62
Nuevas opciones de diseño ............................................................................................................ 64
¿Por qué difieren las estructuras? .................................................................................................. 65

3|Página
 Estrategia ........................................................................................................................................ 65
Tamaño de la organización ............................................................................................................. 66
Tecnología....................................................................................................................................... 66
Ambiente ......................................................................................................................................... 67
5.2 Análisis de la cultura organizacional (Stephen, 1999) ................................................................. 68
Institucionalización: Un antecesor de la Cultura ............................................................................. 68
¿Qué es la cultura Organizacional? ................................................................................................ 68
¿La organización tiene culturas uniformes? ................................................................................... 69
Culturas fuertes en comparación con las débiles ........................................................................... 69
Cultura versus formalización ........................................................................................................... 69
Cultura organizacional versus cultura nacional .............................................................................. 70
Funciones de la cultura ................................................................................................................... 70
Barreras Culturales ......................................................................................................................... 70
5.3 Aumento en la Calidad de la Vida Laboral (Galicia, 1999) ......................................................... 71
¿Qué es la calidad de la vida laboral? .......................................................................................... 71
Aumento de la calidad de vida laboral ............................................................................................ 71
La Satisfacción en el Trabajo .......................................................................................................... 72
Estrés Y Ansiedad ........................................................................................................................... 72
La Familia ........................................................................................................................................ 73
5.4 Fuerzas del cambio organizacional (Stephen, 1994) ................................................................... 73
La naturaleza de la población económicamente activa .................................................................. 73
La tecnología ................................................................................................................................... 74
Los shocks económicos .................................................................................................................. 74
Tendencias sociales ........................................................................................................................ 75
Política mundial ............................................................................................................................... 75
Competencia ................................................................................................................................... 76
5.5 Administración del cambio planeado (Gibson, 2006) .................................................................. 76
5.6 El agente de cambio (Gibson, 2006) ............................................................................................ 77
Tipos de agentes de cambio ........................................................................................................... 77
5.7 Tipos de cambio (Stephen, 1994) ................................................................................................ 78
5.8 Proceso de cambio (Gonzáles y Olivares, 2006) ......................................................................... 78
5.9 Resistencia al cambio (Gibson, 2006) ......................................................................................... 79
6. Estrategias del cambio organizacional ............................................................................................... 80
6.1 Desarrollo organizacional (Guízar, 1998) .................................................................................... 80
Términos básicos del D.O. .............................................................................................................. 81
6.2 Cultura de calidad (Ruiz, 2004) .............................................................................................. 81

4|Página
 Definiciones de Calidad: ................................................................................................................. 81
Etapas fundamentales en el movimiento de calidad: ..................................................................... 81
Calidad y calidad total ..................................................................................................................... 82
Diferencias entre calidad y calidad total ......................................................................................... 82
Principios generales de gestión por calidad total ........................................................................... 82
Cultura organizativa para la calidad total ........................................................................................ 83
Elementos básicos de la calidad total ............................................................................................. 83
La cultura de la calidad ................................................................................................................... 85
6.3 Sistemas socio-técnicos (Eumed, 2008) ................................................................................ 87
Origen del término ........................................................................................................................... 87
6.4 Just in time (Beranger, 1994) ................................................................................................. 88
6.5 Reingeniería (Morris y Brandon, 1995) .................................................................................. 90
¿Por qué se habla de reingeniería? ................................................................................................ 90
¿Cómo cambiar? ............................................................................................................................. 91
Cambios en la compañía ................................................................................................................ 91
La base del éxito en la reingeniería ................................................................................................ 91
Reingeniería aplicada a los procesos de negocios ........................................................................ 92
6.6 Benchmarking .............................................................................................................................. 94
Pasos del proceso de benchmarking .............................................................................................. 95
Beneficios obtenidos ....................................................................................................................... 96
Aportaciones para los directivos en su organización con el benchmarking. .................................. 96
Tipología de la aplicación del benchmarking .................................................................................. 97
6.7 Outsourcing (Cook, 1999) ............................................................................................................ 98
Historia del Outsourcing .................................................................................................................. 98
Definición......................................................................................................................................... 99
Etapas del Outsourcing ................................................................................................................... 99
Ventajas del outsourcing ............................................................................................................... 100
Desventajas del Outsourcing ........................................................................................................ 100
Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing ............................................................... 101
Estrategias de Outsourcing: claves para desarrollarla de manera efectiva. ................................ 101
Puntos básicos para lograr un Outsourcing exitoso ..................................................................... 102
Los riesgos del Outsourcing.......................................................................................................... 104
6.8 Coaching (Bayon, Cubeiro, Romo y Sainz, 2006) ..................................................................... 104
Tipos de coaching ......................................................................................................................... 104
Los seis pasos del cambio ............................................................................................................ 105
La versatilidad del coach: los siete roles en su relación con el pupilo. ........................................ 108

5|Página
 6.9 Empowerment (Wilson, 2000) .................................................................................................... 109
Cultura de la organización ............................................................................................................ 110
Desarrollo de una filosofía ............................................................................................................ 110
Niveles de empowerment.............................................................................................................. 112
7. Cultura organizacional e inter-culturalismo ...................................................................................... 114
7.1 Componentes Culturales de la Organización (Managua, 2010) ................................................ 114
7.2 Organizaciones interculturales (Managua, 2010) ...................................................................... 117
Características de la organización intercultural Aneas (2005,1 p. 4) ........................................... 118
7.3 Competencia intercultural (Alsina, 1999) ................................................................................... 118
7.4 Identidad cultural (Managua, 2010) ........................................................................................... 119
Niveles de identidad cultural ......................................................................................................... 120
7.5 Multiculturalidad (Managua, 2010) ............................................................................................. 121
¿Qué significa la diversidad cultural? ........................................................................................... 121
8. Sociología de las organizaciones ..................................................................................................... 121
8.1 Concepto (Sisman, 2005)........................................................................................................... 121
8.2 El objeto formal de la sociología de la empresa (Lucas, 1994) ................................................. 122
8.3 La organización del conocimiento sociológico (Lucas, 1994) .................................................... 123
El conocimiento organizado de la sociología está constituido por una parte por los sistemas
filosóficos y por otra parte por las teorías científicas. ...................................................................... 123
8.4 El estudio sociológico de la organización empresarial. (Sociología y sociedad moderna) (Lucas,
1994) ................................................................................................................................................ 123
Bibliografía............................................................................................................................................ 124

6|Página
1. Fundamentos

1.1 Conceptos e importancia (Upiicsa, 2013)

Es el estudio y la aplicación sistemática del conocimiento sobre la forma en que la gente como individuos
y grupos actúan en las organizaciones. Se esfuerza por identificar formas en que la gente puede actuar
con mayor eficacia.

El comportamiento organizacional es una disciplina científica, ya que un gran número de

estudios de investigación y avances conceptuales se agregan constantemente a su base de
conocimientos. Es también una ciencia aplicada, en tanto que la información sobre prácticas eficaces
en una organización se extienda a muchas otras.

El comportamiento organizacional aporta un conjunto útil de herramientas a muchos niveles de

análisis. Por ejemplo, ayuda a los administradores a observar la conducta de los individuos personales,
cuando dos personas interactúan.

En el siguiente nivel de comportamiento organizacional es valioso porque permite examinar la

dinámica de las relaciones dentro de los pequeños grupos, tanto formales como informales. Cuando
dos o más grupos necesitan coordinar sus esfuerzos, como ingeniería y ventas, a los administradores
les interesan las relaciones intergrupales que surgen.

Importancia
Su importancia radica básicamente en los diez puntos siguientes:

 Ayuda a predecir lo que hará la gente, en el seno de las empresas.

 Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.
 Busca la eficacia en los resultados a través del estudio de los individuos, los grupos y la
estructura de la empresa.
 Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
 Incluye la capacidad de entender a los empleados.
 Sé retroalimenta con los resultados del comportamiento organizacional.
 Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para que trabajen con
mayor eficiencia y productividad.
 Es un requisito básico para poder tener éxito en el cargo de gerente.
 Reemplaza la intuición por el estudio sistemático.
 Busca adaptar los recursos humanos con la tecnología de punta.

1.2 Evolución del estudio del Comportamiento Organizacional (Newstrom,

2007)
Las primeras prácticas
Adam Smith: Suele ser citado por los economistas en razón de su contribución a la doctrina económica
clásica, pero su planteamiento en La riqueza de las naciones publicado en 1776, incluía un brillante
argumento sobre las ventajas económicas que obtendrían las organizaciones y la sociedad en razón de
la división del trabajo. Smith recurrió a la industria de los alfileres para sus ejemplos. Señalaba que diez
personas, cada una realizando una actividad especializada, podían producir entre todas alrededor

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cuarenta y ocho mil alfileres al día. Sin embargo proponía que si cada una de ellas trabajaba por
separado, de manera independiente, los diez trabajadores juntos tendrían tendrían suerte si fabricaban
diez alfileres en un día. Si cada uno tuviera que sacar el alambre, enderezarlo, cortarlo, hacer la cabeza
de cada alfiler, sacarle punta y soldar la cabeza y el alfiler, sería una hazaña producir diez alfileres al
día.

Smith llego a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad porque
incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo y fomenta la creación de inventos
y maquinaria que ahorra trabajo.

Charles Babbage: Ingles y profesor de matemáticas, amplio las virtudes de la división del trabajo que
había articulado Adam Smith. Babbage amplio la lista de ventajas que se derivan de la división de trabajo
de Smith, con las siguientes.

1-Disminuye el tiempo requerido para aprender un trabajo

2-Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje

3-Permiten que se alcancen grados elevados de habilidad

4-Permite que las habilidades y capacidades físicas de las personas se integren mejor a actividades
específicas.

Robert Owen: Empresario gales que adquirió su primera fábrica a los dieciocho años. Es importante
para la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales en
reconocer el creciente que el sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen decía que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores
inversiones que podían realizar los ejecutivos de los negocios. Decía que manifestar interés por los
empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana.

La era clásica

La administración científica: Los conductores de UPS están siguiendo principios que fueron
formulados hace más de ochenta años por Frederick W. Taylor en su obra Principios de la
administración científica. En este libro Taylor describía como se podía usar el método científico para
definir la “mejor manera” de hacer un trabajo.

Taylor, ingeniero mecánico de la compañía Midvale and Bethlehem Steel de Pennsylvania, se

asombra siempre ante la ineficiencia de los trabajadores. Loes empleados usaban técnicas del todo
diferentes para hacer el mismo trabajo. “Tendían a tomar las cosas con calma” en el trabajo. Taylor
pensaba que la producción por trabajador era apenas de la tercera parte de lo que podía ser. Por lo
tanto se dedicó a corregir la situación aplicando métodos científicos a puestos en la fábrica. Dedico más
de dos decenios a perseguir con pasión la “mejor manera” de realizar cada trabajo.

Taylor pretendió dar origen a una revolución mental de los trabajadores y los administradores,
definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia en la producción. Definió cuatro principios de
la administración:

1-Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo del individuo

2-Seleccionar al trabajador de manera científica y después, capacitar, instruir y desarrollarlo.

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3-Dividir el trabajo y la responsabilidad en cantidades casi iguales entre los administradores y los
trabajadores. Los administradores de hacen cargo del trabajo para el cual están más preparados que
los trabajadores.

La era actual

El nacimiento de la oficina personal: Como respuesta al crecimiento del sindicalismo obrero a

principios del siglo unas cuantas empresas crearon el puesto de secretario de bienestar, que
supuestamente ayudaban a los trabajadores sugiriendo mejoras para las condiciones laborales, la
vivienda la atención médica, las instalaciones educativas y la recreación.

La teoría estructural: Así como a Taylor le interesaba la administración en el taller y Fayol se centró
en las funciones de la administración general, Max Weber, el sociólogo alemán, fundamentaba una
teoría de las estructuras de la autoridad y describía la actividad de las organizaciones basadas en
relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en analizar la administración y el comportamiento
organizacional desde la perspectiva estructural.

El nacimiento de la psicología industrial: Hugo munsterberg creó el ramo de la psicología industrial

con la publicación de su libro Psicología y eficiencia industrial. En el defendía el estudio científico de la
conducta humana para identificar patrones generales y explicar diferencia individuales. Encontró un
vínculo entre la administración científica y la psicología industrial.

1.3 Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional (Robbins

Stephen 1993)

Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un tema relevante dentro de la
obra de Stephen Robbins. Él continúa proporcionando la visión más real y comprensible del
comportamiento organizacional, resultando de gran atractivo para los estudiantes por su nivel,
profundidad y estilo ameno.

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con aportaciones
de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas, predominan:

cología

Las aportaciones de la psicología se han dado en el terreno individual, en el campo del microanálisis,
en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macro conceptos.

La psicología

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los humanos y de
otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos;
han aportado conocimientos al campo del comportamiento organizacional.
Los psicólogos industriales/organizacionales, en años recientes, han abarcado un campo amplio que
incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia de la dirección, las

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fuerzas y las necesidades de la motivación, la satisfacción en el trabajo, los procesos de decisión, la
evaluación del rendimiento, la medición de actitudes, las técnicas de selección de personal, el diseño
de actividades y la tensión en el trabajo.

La sociología

Los sociólogos estudian el sistema social donde los individuos desempeñan diferentes roles, es decir,
la sociología estudia al hombre en relación con sus semejantes. En concreto, la mayor aportación
realizada por los sociólogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del
comportamiento.

De los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los sociólogos al comportamiento organizacional son la dinámica de

grupos, la cultura organizacional, la teoría y la estructura formal de la organización, la tecnología de la
organización, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal.

La psicología social

Es una rama de la psicología que suma conceptos de la psicología y la sociología. Estudia la influencia
que unas personas ejercen sobre otras. Los psicólogos sociales han contribuido mucho en el campo de
la medición, la comprensión, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de
satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisión.

La antropología

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Su obra referente
a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento,
las actitudes y los valores fundamentales característicos de la gente de diferentes países y
organizaciones.

Las ciencias políticas

Los científicos políticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno
político. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la distribución del poder y la
manipulación de éste para provecho personal del individuo.

Tabla 1 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional

Unidad de análisis Contribución Resultado

Aprendizaje ESTUDIO DEL
Individual Motivación COMPORTAMIENTO
Percepción ORGANZACIONAL
Capacitación ESTUDIO DEL
Eficacia del liderazgo COMPORTAMIENTO
 Psicología Satisfacción laboral ORGANZACIONAL
Toma individua de decisiones
Evaluación del rendimiento
Medición de actividades
Selección de empleados
Diseño del trabajo

10 | P á g i n a
 Tensión laboral

De grupo
 Sociología
 Antropología
Sistema organizacional
 Psicología social
 Antropología
 Ciencia Política
Dinámica de grupos
Comunicación
Poder
Conflicto
Conducta intergrupal
Teoría formal de la
organización
Burocracia
Tecnología de la organización
Cambio de la organización
Cultura de la organización
Comparación de valores
Comparación de actitudes
Análisis intercultural
Cambios de conducta
Cambios de actitudes
Comunicación
Procesos de grupo
Toma grupal de decisiones
Cultura organizacional
Ambiente de la empresa
Conflicto
Políticas intraorganizacionales
Poder

1.4 Modelo de Estudio del Comportamiento Organizacional (Davis Keith,

Newstrom John W. 1999)

Aparte de que hace una descripción de los tipos de comportamiento, Davis Keith plantea modelos y
conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan
plantear en sus relaciones laborales. De la misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones
organizacionales reales que muestran cómo operan las organizaciones en la práctica y cómo actúan las
personas en determinadas situaciones específicas. De ahí, la importancia de tomarlo como referencia
para la presente antología.

Las organizaciones difieren entre sí en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los
resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de
comportamiento organizacional diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que
domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones.
Por consiguiente, es de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza, significación
y efectividad de sus modelos, así como de los adoptados por quienes los rodean.

Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atención sobre los modelos
administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de que la mayoría de las acciones
administrativas se desprenden directamente de la teoría de comportamiento humano que sostienen los

11 | P á g i n a
administradores, sea cual sea dicha teoría. Indicó asimismo que la práctica administrativa se halla bajo
el control de la filosofía administrativa. Las políticas de recursos humanos, los estilos de toma de
decisiones, las prácticas operativas y aun los diseños organizacionales de la alta dirección de una
empresa se derivan de sus supuestos básicos sobre la conducta humana. Es probable que estos
supuestos sean más implícitos que explícitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observación
del tipo de acciones que desarrollan los administradores.

La teoría X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos. Como se observa
en la figura 2-4, en él se asume que a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo
tanto como pueda. En este contexto se cree que los trabajadores poseen la propensión a restringir la
producción, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se
les concibe asimismo como relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades de la organización y
renuentes al cambio. Las retribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por el
trabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prácticamente obligados a ejercer
coerción, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeño satisfactorio.
Aunque cabe la posibilidad de que los administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de
los individuos, muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que,
efectivamente, la teoría X representa una muy usual visión administrativa acerca de los empleados.

Tabla 2 Teoría X y teoría Y de McGregor, supuestos distintos sobre los empleados.

Teoría X Teoría Y

 Al individuo común le desagrada  El trabajo es tan natural como la

trabajar y lo evitará de ser posible.
 El individuo común carece de
responsabilidad, posee escasas
ambiciones y busca la seguridad ante
todo.
 La mayoría de los individuos deben
ser forzados, controlados y
amenazados con castigos para
conseguir que trabajen.
Con base en estos supuestos, es función
de los administradores forzar y controlar a
los empleados.
diversión o el descanso.
 Los individuos no son inherentemente
perezosos. Se ven inducidos a serlo
como resultado de la experiencia.
 Los individuos ejercerán autodirección
y autocontrol en beneficio de los
objetivos con los que se
comprometen.
 Todos los individuos poseen
potencialidades. En condiciones
adecuadas, aprenden a aceptar y
buscar responsabilidades. Poseen
imaginación, ingenio y creatividad, los
cuales pueden aplicarse al trabajo.

Con base en estos supuestos, es función

de los administradores desarrollar la
potencialidad de los empleados y ayudarlos
a explotarla a favor de objetivos comunes.

La teoría Y implica una perspectiva más humanística y sustentadora de la administración de los

individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es inherentemente perezosa. Todo aparente
indicio en este sentido es producto de las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo
que si los directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan
la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el
reposo y el relajamiento. En conformidad con los supuestos de la teoría Y, los directivos de las
compañías piensan que los empleados harán uso de la autodirección y el autocontrol en beneficio de
los objetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, es responsabilidad de la
dirección brindar un entorno en el que les sea posible a los individuos empeñar en su trabajo todas sus
potencialidades.

12 | P á g i n a
 McGregor argumentó que los directivos de las organizaciones han ignorado sistemáticamente
la realidad de las personas. Su adopción indiscriminada de la teoría X los ha inducido a partir de una
anticuada serie de supuestos sobre los individuos cuando la realidad indica que el conjunto de
supuestos de la teoría Y es más auténticamente representativa de la mayoría de la gente. Siempre
habrá diferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuos responderán
inevitablemente a los supuestos del modelo de la teoría X aun así, casi todos los empleados poseen
cierto potencial de crecimiento en sus capacidades y desempeño comprobable. Por lo tanto, aducía
McGregor, es preciso que la alta dirección de las empresas adopte una serie de supuestos
completamente distintos sobre las personas, basado en las investigaciones emergentes de las ciencias
de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercerán un poderoso impacto en subsecuentes acciones
administrativas.

Considerado el asunto desde una perspectiva histórica, se deben reconocer varias

contribuciones a McGregor. Para comenzar, incitó a las nuevas generaciones de administradores a
analizar conscientemente sus sistemas de certezas y modelos administrativos. En segundo término fue
uno de los primeros defensores del valor práctico de la lectura y aplicación de hallazgos de
investigaciones a favor de la mejor comprensión de la conducta humana. En tercero, lanzó y dio a
conocer una de las primeras teorías acerca de la motivación, el modelo de jerarquía de las necesidades
de A. H. Maslow. Finalmente, se convirtió en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse
a lo largo de un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrio entre los valores
humanos y otros valores.

A modelos como la teoría X y la teoría Y también se les llama paradigmas, o marcos de posibles
explicaciones sobre cómo funcionan las cosas. Todos los modelos en que se basan los administradores
suelen partir de ciertos supuestos sobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e
incluso predicciones de hechos. Los paradigmas de base, más allá de que se les desarrolle consciente
o inconscientemente, guían poderosamente el comportamiento de los administradores. Éstos tienden a
actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes.

Es particularmente importante identificar los modelos de la alta dirección, ya que el modelo de

base adoptado por el director general de una empresa es habitualmente el que predomina en la
organización. Por esta razón, los modelos de comportamiento organizacional son muy significativos.
Existen numerosos ejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en una
empresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y de Eckhard Pfeiffer, director
general de Compaq Computer.

Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrático, de custodia, de apoyo y colegial representan,

una evolución histórica aproximada de la práctica de la administración en los últimos 100 o más años.
Aunque sólo uno de ellos tiende a ser el dominante en una época en particular, ello no quiere decir que
los demás no sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo.

Así como las organizaciones difieren entre sí, también las prácticas de una organización pueden
variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra. Quizá el departamento de producción opere
de acuerdo con el modelo de custodia, mientras que en el departamento de investigación se aplique el
modelo de apoyo. Obviamente, también las prácticas de cada administrador en lo individual pueden
diferir del modelo prevaleciente en la organización, debido a las preferencias personales de los
administradores o al grado de diferenciación de las condiciones que privan en sus departamentos. Así,
ningún modelo de comportamiento organizacional en particular sería suficiente para describir todo lo
que sucede en una organización, a pesar de lo cual la identificación de un modelo específico puede
contribuir a distinguir entre sí los diversos modos de vida de las organizaciones.

La selección de un modelo particular por un administrador está determinada por varios factores.
Como ya se explicó, la filosofía, visión, misión y metas vigentes de los administradores influyen en su
modelo de comportamiento organizacional. Además, también las condiciones del entorno intervienen
en la determinación acerca de cuál modelo será más eficaz. Las turbulentas condiciones que imperan
en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos

13 | P á g i n a
de carácter marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rápida toma de decisiones como
de flexibilidad.

De esto se deduce que el modelo no debe ser estático ni inamovible, sino que, por el contrario,
se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestra exposición de los cuatro modelos, comenzando
por el autocrático, intentaremos seguir aproximadamente los avatares de su evolución histórica.

AUTOCRATICO DE APOYO COLEGIAL

CUSTODIA
Base del Poder Recursos Liderazgo Asociación
modelo económicos
Orientación Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en
administrativ equipo
a
Orientación Obediencia Seguridad y Desempeño Conducta
de los prestaciones laboral responsable
empleados
Resultado Dependencia del Dependencia Participación Autodisciplina
psicológico jefe de la
en los organización
empleados
Necesidades Subsistencia Seguridad Categoría y Autorrealización
de los reconocimiento
empleados
satisfechas
Resultado de Mínimo Cooperación Animación de Entusiasmo
desempeño pasiva impulsos moderado

Tabla 3. Cuatro Modelos de Comportamiento Organizacional.

El Modelo Autocrático

El modelo autocrático tiende sus raíces en la historia, y ciertamente fue el modelo prevaleciente en la
revolución industrial. Como se muestra en la Tabla 3, el modelo autocrático depende del poder.
Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar. ―Haz esto o esto otro‖, lo que
significa que el empleado que no cumpla órdenes será sancionado.

En un entorno autocrático, la orientación administrativa dominante apunta a la autoridad oficial

formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La dirección
cree saber qué es lo mejor y está convencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes.
Parte del supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar
cierto nivel de desempeño, motivo por el cual es deber de la dirección impulsarlos en ese sentido. Ésta
piensa: los empleados se limitan a obedecer órdenes. Esta visión convencional de la administración
deriva en un estricto control de los empleados. En combinación con las a menudo brutales y agotadoras
tareas físicas del pasado y con las intolerables condiciones de insalubridad, indigencia, peligro y
escasez de recursos imperantes entonces, el modelo autocrático resultó deleznable para muchos
empleados, y muchos trabajadores siguen considerándolo así en la actualidad.

En condiciones autocráticas, la orientación de los empleados se dirige a su vez a la obediencia

al jefe, no al respeto por éste. Esto da como resultado psicológico en ellos la dependencia de su jefe,
cuyo poder para contratarlos, despedirlos y ―hacerlos sudar‖ es casi absoluto.

14 | P á g i n a
 El jefe paga mínimos salarios, porque también el desempeño de los empleados es mínimo. Si
éstos están dispuestos a rendir un desempeño mínimo es porque deben satisfacer tanto sus
necesidades de subsistencia como las de su familia.

Aun así, hay empleados que alcanzan un desempeño más alto, ya sea a causa de sus muy
particulares motivaciones para la obtención de logros, de su simpatía personal por su jefe, del hecho de
que éste se aun ―líder natural‖ o por efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayoría
se reducen a rendir un desempeño mínimo.

El modelo autocrático constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo. De
ninguna manera puede decirse que sea completamente inservible. La descripción que acabamos de
hacer de él es extremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del más claro al más oscuro.
Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes sistemas ferroviarios, la
operación de acerías gigantescas y la aparición de la dinámica civilización industrial característica de
Estados Unidos. Permite obtener resultados, aunque por lo general de índole moderada. Su principal
desventaja son sus altos costos humanos.

El modelo autocrático fue un método aceptable para la determinación del comportamiento de

los administradores cuando se carecía de otras opciones, y sigue siendo útil en ciertas condiciones. Sin
embargo, la fuerza combinada de los nuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y
de los cambios que ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existían
mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, por tanto un segundo
pasó en la cuesta del progreso, el cual no tardaría en ocurrir.

El Modelo de Custodia

Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus empleados, advirtieron muy pronto
que, aunque los trabajadores bajo una administración autocrática no se insubordinaban a sus jefes,
mantenían en cambio una pésima opinión de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente las
decían cuando perdía los estribos. Sus jefes no les suscitaban más que inseguridad, frustraciones y
agresiones.

Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendían a transferirlos a su
hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que la comunidad entera padecía los efectos
de esa relación.

Resultó obvio entonces para los empleadores progresistas que debía existir algún medio que
hiciera posible mayores satisfacciones y un más alto grado de seguridad para los empleados. Si era
factible eliminar los motivos de inseguridad, frustración y agresión de los empleados, éstos
desarrollarían mayor gusto por su trabajo. En todo caso, se elevaría la calidad de la vida laboral.

Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, varias compañías

estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del siglo XIX y principios del XX. En su
peor versión, estos programas fueron identificados más tarde con el paternalismo. No obstante, en la
década de los treinta los programas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora
se conoce como ―prestaciones‖ en beneficio de la seguridad de los empleados. Los empleadores
comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades de seguridad de los trabajadores. Lo
que hicieron fue aplicar en realidad un modelo de custodia de comportamiento organizacional.

Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodia debe depender de
recursos económicos. La orientación administrativa resultante se basa en el dinero por pagar en salarios
y prestaciones. Dado que las necesidades físicas de los empleados ya se encuentran razonablemente
satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivación. Pero
si una organización carece de los recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de
otras prestaciones, le será imposible adoptar el modelo de custodia.

15 | P á g i n a
 El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto de la
organización. En lugar de depender de su jefe para sustento diario, los empleados dependen ahora de
las organizaciones en lo que se refiere a su seguridad y bienestar. Para decirlo con aún mayor precisión,
a una menor dependencia personal del jefe se añade una dependencia organizacional. Empleados con
diez años de antigüedad bajo contrato sindical y con un buen programa de pensiones no pueden darse
el lujo de emigrar a otra empresa aun a la vista de mejores horizontes.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica
por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a
mostrarse satisfechos ya mantenerse leales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfacción no
necesariamente produce una motivación intensa; antes bien, puede producir únicamente una
cooperación pasiva. En consecuencia, lo común es que en estas circunstancias los empleados no se
desempeñen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguo enfoque autocrático.

Hemos descrito una versión extrema del modelo de custodia para poner de manifiesto su énfasis
en las retribuciones materiales, la seguridad y la dependencia organizacional. En la práctica, sin
embargo, también este modelo ofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor
ventaja es que brinda seguridad y satisfacción a los trabajadores, aunque resienten sustanciales
deficiencias. La más evidente de ellas es que la mayoría de los empleados no alcanzan niveles de
productividad cercanos a su capacidad máxima ni se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A
pesar de mostrarse satisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie de
estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los años cuarenta y cincuenta confirmó esta
situación, pues entre sus conclusiones estuvo la de que “el empleado satisfecho no es necesariamente
el empleado más productivo‖”. Por consiguiente, administradores y académicos debieron volver a la
misma pregunta: “¿Existe un medio mejor?”.

La búsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia en su totalidad,

sino más bien el rechazo del supuesto de que se trata de la ―solución definitiva‖, de la mejor manera
de motivar a los empleados. El error de razonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan
deseable el modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo cierto es
que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad de los empleados, es más
conveniente concebirlo como la base de crecimiento para el siguiente paso.

Modelo de Apoyo

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenes en el ―principio de las
relaciones de apoyo‖ formulado de esta manera por Rensis Likert:

El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la máxima probabilidad de

que, en función de sus antecedentes, valores y expectativas, cada uno de sus miembros conciba como
sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y
cada una de sus interacciones y relaciones con la organización.

Una de las fuentes más importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie
de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric en las décadas de los
veinte y los treinta. Dirigidos por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le
otorgaron estatura académica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus
experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y marcos sociológicos
de referencia. Por este medio llegaron a la conclusión de que una organización es un sistema social
cuyo elemento más importante es el trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el
trabajador no es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difícil de comprender.

16 | P á g i n a
Estos estudios indicaron también la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y de
aplicar la supervisión de apoyo.

Se ha criticado mucho a la investigación de Mayo-Roethlisberger por la insuficiencia del control

que se ejerció sobre ella y por los excesos de interpretación de que ha sido objeto, a pesar de lo cual
sus ideas básicas, como la de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido
la prueba del tiempo. Lo que importa destacar aquí es que fue una investigación sustancial del
comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido amplia y duradera. Estos estudios
constituyen un hito en la evolución histórica del comportamiento organizacional y despertaron enorme
interés en el modelo de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo
la dirección de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor
de la organización aquello de lo que son capaces. El líder parte del supuesto de que los trabajadores
no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización, sino que en todo caso
adopta actitudes como ésas a causa de las deficiencias del ambiente de apoyo en el trabajo. Si la
dirección les da la oportunidad de hacerlo, asumirán responsabilidades, desarrollarán el impulso a
contribuir y se superarán. En consecuencia, la orientación de la dirección apunta al apoyo del
desempeño laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados, como
en el caso del enfoque de custodia.

Dado que la dirección apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el resultado

psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización. En
todo lo tocante a su organización, los empleados abandonan la visión de “ellos” para adoptar la de
“nosotros”.
La correcta satisfacción de sus necesidades de reconocimiento y categoría infunde en ellos una
motivación más intensa que en el caso de los anteriores modelos. Por lo tanto, se sienten impulsados
a trabajar.

El comportamiento de apoyo no precisa de recursos económicos. Forma parte más bien del
estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular, de su modo de tratar a los demás. La
función del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores, y goza ya de
aceptación generalizada, al menos en términos estrictamente filosóficos, entre numerosos
administradores estadounidenses. Desde luego que la aceptación de las ideas de apoyo no significa
necesariamente que todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El paso
de la teoría a la práctica es sumamente difícil. Sin embargo, cada vez se sabe de un mayor número de
compañías que cosechan los beneficios del modelo de apoyo.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser especialmente eficaz en

naciones ricas, porque responde al impulso de los empleados hacia una amplia variedad de
necesidades emergentes. Su aplicación es menos inmediata en países en desarrollo, ya que por lo
general las necesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muy distintas.
No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribuciones materiales y seguridad y a medida
que los empleados vayan entrando en conocimiento de las prácticas administrativas de otras partes del
mundo, es de esperar que también los trabajadores de estos otros países demanden un modelo de
apoyo.

En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a través de los modelos de

comportamiento organizacional sea más veloz.

17 | P á g i n a
El Modelo Colegial

El modelo colegial es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial alude a un grupo
de personas con un propósito en común. Encarnación del concepto de equipo, este modelo se aplicó
inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigación y entornos de trabajo similares.
Recientemente, sin embargo, también ha sido aplicado a una extensa variedad de situaciones de trabajo
diferentes.

Por tradición, el modelo colegial se ha empleado escasamente en líneas de ensamble, dada la

dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rígido como éste. Por efecto de una relación de
contingencias, tiende a ser más útil en condiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos es común
que los administradores juzguen más adecuados y exitosos otros modelos.

Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de la generación por parte de
la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados. El resultado es que éstos se sienten
útiles y necesarios. Puesto que al mismo tiempo se dan cuenta de que también los administradores
hacen importantes contribuciones, les resulta fácil aceptar y respetar el papel de éstos en la
organización. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los administradores como colaboradores.

La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La dirección funge como el

entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los empleados a esta
situación es la responsabilidad. Por ejemplo, los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la
dirección se lo exija o por el riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello,
sino porque se sienten íntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los demás. Sienten asimismo la
obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto a su labor como a la
compañía.

El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos, los empleados adoptan por sí solos la disciplina de alcanzar un
elevado desempeño en el trabajo en equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos
de futbol se disciplinan a sí mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego.
En un entorno de este tipo es común que los empleados obtengan cierto grado de satisfacción, la
sensación de realizar contribuciones valiosas y una profunda sensación de autorrealización, aunque en
algunas situaciones es probable que la intensidad de estos efectos sea más bien modesta. La
autorrealización conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por el desempeño.

2. Variables
Stephen presenta un modelo general que define el comportamiento organizacional, fijo sus parámetros
e identifica las principales variables dependientes e independientes mediante ejemplos claros y
sencillos, razón por la cual se presenta en el presente trabajo. Cabe destacar que su obra ha sido
revisada de manera que refleje los desarrollos recientes en materia de investigación y los hallazgos en
la práctica del mundo de los negocios.

18 | P á g i n a
 2.1 Variables Dependientes (Robbins Stephen P. 1999)

 Productividad. Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los
insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento
tanto de la eficacia como de la eficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes.
Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital se administra para lograr una alta producción
de su personal actual reduciendo el promedio de días que un paciente se mantiene en cama o
incrementando el número de contactos paciente-personal por día, decimos que el hospital ha logrado
una eficiencia productiva.

Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participación de mercado, pero su
productividad también depende de lograr esas metas en forma eficiente. Entre las medidas de tal
eficiencia podrían estar el rendimiento sobre la inversión, las ganancias por dólares de ventas y la
producción por hora laboral.

En resumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad. Queremos saber qué factores
influirán en la eficacia y la eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organización.

 Ausentismo. El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40 mil millones de
dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones para las empresas
canadienses. En Alemania, las ausencias cuestan a las firmas industriales más de 60 mil
millones de marcos alemanes (35.5 mil millones de dólares estadounidenses) cada año. A nivel
del trabajo, un día de ausencia de un oficinista puede costar al patrón estadounidense $100 en
la eficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de supervisión. Estos números
indican la importancia que reviste para una organización el mantener bajo el ausentismo.

Obviamente es difícil para una organización operar suavemente y lograr sus objetivos si los
empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se proponen
decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de una línea de ensamble
de producción, el ausentismo puede ser más que una interrupción; puede provocar un paro completo
de la producción de la instalación pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en
cualquier organización tiene un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organización.

¿Son malas todas las ausencias? ¡Probablemente no! Aunque muchas ausencias tienen un
impacto negativo en la organización, podemos concebir situaciones en las cuales la organización podría
beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el
exceso de tensión pueden disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos
en los cuales un empleado necesita estar alerta -cirujanos y pilotos de avión son ejemplos obvios- sería
mucho mejor para la organización que el empleado no asista a trabajar en lugar de que se presentara
y rindiera pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podría ser prohibitivo.

Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el rendimiento podría
mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una decisión mediocre bajo tensión.
Pero estos ejemplos son claramente atípicos. En la mayoría de los casos, las organizaciones se
benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo.

Fórmula para calcular el índice de ausentismo:

Índice de Ausentismo: Relación porcentual entre las horas / hombre pérdidas por ausencias y el total de
horas / hombres trabajadas.

19 | P á g i n a
  Rotación. Una tasa alta de rotación en una organización da como resultado costos altos de
reclutamiento, selección y entrenamiento, ¿Cuán altos costos? Un estimado conservador seria
cerca de 15,000 dólares por empleado. Una tasa alta de rotación puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de una organización cuando personal con conocimientos y experiencia
se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de
responsabilidad.

Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotación. De hecho, si la gente ―adecuada‖ –
los empleados marginales y submarginales deja la organización, la rotación puede ser positiva. Puede
crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores
habilidades o mayor motivación, abrir más oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas
a la organización. En el mundo cambiante de hoy en día,los niveles razonables de rotación de
empleados nuevos facilitan la organización y la independencia del empleado y pueden disminuir la
necesidad de nuevos despidos.

Pero la rotación a menudo involucra la perdida de gente que la organización no desearía perder. Por
ejemplo, in estudio realizado con 900 empleados que habían renunciado a sus trabajos encontró que
92% obtenía calificaciones de rendimiento de ―satisfactorio‖ o mejores que las de sus superiores. Así,
cuando la rotación es excesiva o cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser un
factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organización.

La fórmula para calcular el índice de rotación es la siguiente:

 Satisfacción en el trabajo. La última variante dependiente que estudiaremos es la satisfacción

en el trabajo, la cual definiremos simplemente, en este punto, como la diferencia entre la
cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberían recibir. A diferencia de las tres variables anteriores la satisfacción del trabajador
representa una actitud más que un comportamiento. ¿Por qué, entonces, se ha convertido en
la variable dependiente primaria? Por dos razones: su demostrada relación con los factores de
rendimiento y las preferencias de valor defendidas por muchos investigadores del CO.

La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido
una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque mucha evidencia cuestiona la relación causal
asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberían interesarse no solo en la cantidad
de vida –es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales- sino
también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la
satisfacción es un objetivo legítimo de una organización.

No solo es que la insatisfacción esta negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación,

sino también –arguyen- que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus
empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente recompensables.

Así, pues, aunque la satisfacción en el trabajo representa una actitud más que un comportamiento,
los investigadores del CO la consideran típicamente como una variable dependiente importante.

20 | P á g i n a
 2.2 Variables Independientes (Robbins Stephen P. 1999)

 Variables de nivel individual. Se ha dicho que los ―gerentes, a diferencia de los padres deben
trabajar con seres humanos usados, no nuevos –seres humanos a quienes otros han tenido
primero‖. Cuando los individuos entran en una organización, son un tanto como automóviles
usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen ―poco kilometraje‖ –han sido tratados con
cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros están ―muy usados‖, han
sido conducidos por caminos difíciles. Esta metáfora indica que la gente entra en las
organizaciones con ciertas características que influirán en su comportamiento en el trabajo. Las
más obvias son las características personales o biográficas como la edad, el género, el estado
civil; características de personalidad; valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Estas
características están esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y,
en la mayor parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo,
tienen un impacto real en el comportamiento del empleado.

Por tanto, cada uno de estos factores: Características geográficas, personalidad, valores y actitudes
y habilidad.

Existen otras cuatro variables en el ámbito individual que se ha demostrado afectan al

comportamiento del empleado: La percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la
motivación.

 Variables a nivel de grupo. El comportamiento de la gente en grupo es más que la suma total
de todos los individuos que actúan a su manera. La complejidad de nuestro modelo se
incrementó al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando está en grupo es
diferente del que tienen cuando está sola. Por tanto, el siguiente paso para entender el
comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento en grupo.

 Variables a nivel de sistema de organización. El comportamiento organizacional alcanza su

máximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento
previo del comportamiento del individuo y de grupo. Así como los grupos son más que la suma
de sus miembros individuales, así también las organizaciones son más que la suma de los
grupos que las integran. El diseño de la organización formal, los procesos de trabajo y los
trabajos; las políticas de recursos humanos de la organización y las prácticas (esto es, los
procesos de selección, los programas de entendimiento, los métodos de apreciación del
rendimiento); y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes.

2.2.1 Variables Independientes del modelo del Comportamiento

Organizacional: El individuo, el grupo y la organización (Robbins Stephen P.
1987)

¿Cuáles son los principales determinantes de la productividad, ausentismo y satisfacción en el trabajo?

La respuesta a esta pregunta nos lleva al concepto de variable independiente, conforme a nuestra
convicción de que el comportamiento organizacional se entiende mejor cuando se conciben como un
conjunto de estructuras de creciente complejidad, el fundamento o primer nivel de nuestro modelo
consiste en conocer la conducta individual.

21 | P á g i n a
 Se ha dicho que los ―administradores, a diferencia de los padres de familia, deben trabajar con
seres humanos ya usados, o sea con personas que ya han tenido contacto con otras‖. Cuando alguien
ingresa a una organización, se parece un poco a un auto usado. Todos los empleados son diferentes.
Algunos tienen ―poco kilometraje‖: han sido tratados con mucho cuidado sin que tengan un amplio
contacto con la realidad de la vida. Otros ya ―están gastados‖: han pasado por multitud de experiencias
y han recorrido muchos caminos. Con la metáfora anterior queremos indicar que los que entran en una
empresa lo hacen con ciertas características que influirán en su conducta laboral. He aquí las más
notorias de esas características personales o biográficas: los valores y actitudes propios, así como los
niveles de las capacidades básicas. Estas características permanecen intactas en lo esencial cuando
alguien empieza a trabajar y, en general, poco puede hacer la gerencia para modificarlas. Con todo,
tienen un influjo muy real sobre la conducta del empleado.

Figura 1 Nivel individual en el modelo del comportamiento organizacional

La conducta de los individuos en los grupos es algo más que la mera suma total de cada miembro
que actúa en cierta forma. La complejidad del modelo aumenta si reconocemos que esa conducta es
diferente cuando uno se halla en un grupo y cuando se encuentra solo. De ahí que el siguiente paso en
la adquisición de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiar el comportamiento
en grupo (colectivo).

En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales que se esperan de ellos, por
aquello que el grupo considera normas aceptables de conducta, por la jerarquía de status establecida
en el grupo y el grado en que los miembros sienten una atracción mutua.

Esta figura muestra cómo interactúan los conceptos de patrones de comunicación, los procesos de la
toma de decisiones en grupo, los estilos de liderazgo, el poder y la política, los niveles de conflicto y
forman el nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

22 | P á g i n a
 Figura 2 Nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional alcanza sus grados máximos de complejidad cuando agregamos

la estructura formal a nuestro conociendo del comportamiento individual y grupal. Del mismo modo que
los grupos son algo que la simple suma de los miembros de que constan, las organizaciones no son tan
sólo la suma de las conductas de varios grupos.

El diseño estructural de la organización formal, la forma en la que se diseñan los trabajos y se

dispone el ambiente físico, las políticas de recursos humanos con las cuales se hace la evaluación y se
toman decisiones sobre la concesión de premios y los sistemas usados para realizar el cambio deben
añadirse a el modelo para determinar el efecto que el sistema estructural y el cambio en toda la
organización tienen en las variables dependientes.

La siguiente figura describe las variables del nivel de los sistemas organizacionales en el modelo.

23 | P á g i n a
 Figura 3 Nivel del sistema organizacional en el modelo del comportamiento organizacional.

3. El colaborador
3.1 Bases de la conducta del individuo: Características biográficas y
desarrollo de habilidades (Robbins, 1994).

Características Biográficas

*La Edad

Existen tres motivos que hacen relación de ésta primera: En primer lugar, existe la creencia de que el
rendimiento laboral disminuye con el aumento de edad. En segundo, está la realidad de que la población
económicamente activa se está volviendo más vieja. El tercer motivo es una ley, aprobada
recientemente en Estados Unidos, que para todos los efectos, prohíbe la jubilación obligatoria. Hoy por
hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no se tiene que jubilar a los setenta años.

24 | P á g i n a
¿Qué consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotación, las faltas, la productividad y la
satisfacción?

Respecto a la rotación, cuantos más años, menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo
puesto que, conforme los trabajadores tienen más años, tienen menos alternativas de encontrar otro
trabajo, además, es menos probable que éstos renuncien porque sus años de antigüedad suelen
proporcionarles sueldos más altos, más vacaciones pagadas y mejores prestaciones de jubilación.

¿Cuál es la percepción respecto de los trabajadores más viejos?

Las evidencias indican que los patrones tienen sentimientos encontrados, ya que perciben ciertas
cualidades que los trabajadores más viejos aportan a su trabajo, entre las más importantes están: la
experiencia, el juicio, una acrisolada ética y un compromiso con la calidad. Pero también se percibe a
los trabajadores de mayor edad como carentes de flexibilidad y también con una cierta resistencia a
manejar la nueva tecnología. Y en un campo donde las empresas buscan con tenacidad individuos
adaptables y abiertos al cambio, la negatividad que se asocia a la edad representa un obstáculo en la
contratación de personal de edad avanzada o provocar su despido.

Por otra parte, la relación entre la edad y las faltas está en función, en parte, de que las faltas
sean evitables o inevitables. En general, los empleados que tienen más años registran tasas más bajas
de faltas evitables que los empelados jóvenes. Sin embargo registran tasas más altas de faltas
inevitables. Esto probablemente se deba a problemas de salud derivados del envejecimiento ya la
extensión de los períodos de recuperación que necesitan los empelados mayores que se lesionan.

¿Cómo afecta la edad a la productividad? Se piensa que la productividad disminuye con la edad.
Se supone que la capacidad del individuo (sobre todo velocidad, agilidad, fuerza y coordinación)
disminuye con el tiempo y que el prolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estímulos
intelectuales contribuyen a reducir la productividad.

*El Género

En esta segunda característica, se asocia el rendimiento que tienen los hombres y las mujeres en su
respectivo trabajo.

Existen pocas, si es que hay, diferencias entre los hombres y las mujeres que afectan su
rendimiento en el trabajo. No hay por ejemplo ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer
para la solución de problemas, habilidades analíticas o de aprendizaje, etc. Los estudios psicológicos
han encontrado que las mujeres están más dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los
hombres son más audaces y probablemente tengan más expectativas de éxito pero esas diferencias
son minúsculas.

Dados los cambios de los últimos 25 años sobre la creciente participación femenina en la
fuerza laboral y como se replantean los papeles masculino y femenino, actuando con base en la premisa
de que no existe diferencia en la productividad del trabajo del hombre y la mujer.

*Estado civil

No son suficientes los estudios hechos como para sacar conclusiones acerca del efecto del estado
civil sobre la productividad. Pero la investigación indica en forma consistente que los empleados que
están casados tienden a tener pocas ausencias, menos rotación y están más satisfechos con su
trabajo a diferencia de los empleados solteros.

25 | P á g i n a
 El matrimonio impone más responsabilidades, haciendo que un empleo estable adquiera valor
e importancia.

*Antigüedad

La última característica biográfica que se analizará es la antigüedad.

Se han llevado extensas revisiones a la relación antigüedad-productividad. Si definimos la

antigüedad como el tiempo que se haya estado trabajando en un empleo, se puede decir que hay una
relación positiva entre la antigüedad y la productividad.

Así, el ejercicio de un trabajo expresado como experiencia laboral, parece ser un buen
pronosticador de la productividad del empleado.

Desarrollo de habilidades

No es cierto que todos fuimos creados iguales, el hecho de que no todos tengamos las mismas
capacidades, no implica que unos humanos sean inferiores a otros, lo que se quiere decir, es que todo
el mundo tiene fortalezas y debilidades.

La cuestión ahora está en saber en que difieren las capacidades de las personas y en
aprovechar esa información para aumentar las probabilidades de que el empleado rinda debidamente
en el trabajo.

*Habilidades intelectuales

Son las que se necesitan para realizar actividades mentales. Hay siete dimensiones que componen
las habilidades intelectuales son la aptitud numérica, la comprensión verbal, la velocidad perceptual, el
razonamiento inductivo, deductivo, la visualización espacial y la memoria. Por tanto los exámenes que
miden la dimensiones específicas de la inteligencia han resultado buenos previsores del rendimiento
laboral.

*Habilidades físicas

Estas están en el mismo grado en el que las habilidades intelectuales juegan un mayor papel en los
trabajos complejos mientras que las físicas cobran importancia en los trabajos de menor habilidad y
más estandarizados.

La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. Se ha demostrado

que los empleados requieren de capacidades diferentes de las personas y que están tienen distintas
facultades. Por tanto, el rendimiento de los empleados mejora cuando hay una buena integración entre
facultades y empleo.

3.2 alores, actitudes y satisfacción laboral (Stephen, 2004).

Valores

*Concepto

Los valores representan convicciones básicas, un modo específico de conducta o estado final de
existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia

26 | P á g i n a
opuesto. Contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es
correcto, bueno o deseable.

Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo del contenido
dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad
especifica cuán importante es.

*Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que constituyen las
bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras
percepciones. Los individuos entran a una organización con nociones preconcebidas de lo que debe
hacerse y lo que no debe hacerse. Los valores generalmente influyen en las actitudes y comportamiento.

*Tipos de valores

Existen dos métodos para desarrollar las tipologías de los valores:

 Valores terminales: Se refiere a las finalidades deseables de existencia. Éstos son las metas
que a una persona le gustaría lograr durante su vida.

 Valores instrumentales: Se refiere a los modos preferentes de comportamiento o medios de

lograr los valores terminales de uno.

*Los valores a través de las culturas

Los valores difieren a través de las culturas, entender estas diferencias ayudaría a explicar y a predecir
el comportamiento de los empleados de diferentes países. Hay cinco dimensiones de valores de la
cultura nacional:

 Distancia del poder: La medida en la que la gente en un país acepta el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Varía desde relativamente igual
(baja distancia de poder) hasta extremadamente desigual (alta distancia del poder).

 Individualismo versus colectivismo: El individualismo es el grado en el cual las personas en

un país prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos. El colectivismo
es equivalente a un bajo individualismo.

 Materialismo versus calidad de vida: El materialismo es el grado en el cual prevalecen los

valores como la asertividad, la adquisición de dinero y de bienes materiales y la competencia.
La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y
preocupación por el bienestar de los demás.

 Anulación de la incertidumbre: El grado en el cual la gente en un país prefiere las situaciones

estructuradas sobre no estructuradas. En países que califican alto en anulación de la
incertidumbre, la gente tiene un nivel mayor de ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo,
tensión y agresividad mayor.

 Orientación a largo plazo versus a corto plazo: La gente en culturas con orientación a largo
plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientación a corto plazo valora
el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradición y el cumplimiento de las
obligaciones sociales.

27 | P á g i n a
Actitudes

Son enunciados o juicios de evaluación ya sean favorables o desfavorables con respecto a los objetos,
a la gente o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de algo. Cuando se dice “Me gusta mi
trabajo”, se está expresando una actitud acerca del trabajo.

Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están interrelacionados. Hay tres
componentes:

 Componente cognoscitivo: Es el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. La

creencia de que la discriminación es mala es un enunciado de valor.
 Componente afectivo: El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud.
 Componente del comportamiento de una actitud: Se refiere a la intención de comportarse de
cierta manera hacia alguien o hacia algo.

*Fuentes de las actitudes

Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros.
Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas. Después, en nuestros primeros años, empezamos a
moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta
tememos. Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos nuestras
actitudes y comportamiento para alinearlos con los de ellos. La gente también imita las actitudes de
individuos populares y de aquellos que admiran y respetan. Los mensajes de publicidad, por ejemplo,
tratan de alterar sus actitudes hacia cierto producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son
importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo.

*Tipos de actitudes

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional enfoca nuestra
atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Éstas capturan las
evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su
ambiente de trabajo. El comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes:

 Satisfacción en el trabajo: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una

persona con un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras
que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.
 Compromiso con el trabajo: Mide el grado en el cual una persona identifica psicológicamente
con su trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para valorarse a sí
mismo. Los empleados con un alto nivel de compromiso con el trabajo se identifican de
sobremanera con el trabajo y les importa la clase de trabajo que hacen. Se relacionan con un
menor ausentismo y tasas de renuncia más bajas.
 Compromiso organizacional: Es el estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros. Así, un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo específico
de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización
que le da empleo.

*Teoría de la disonancia cognoscitiva

León Festinger, a finales de la década de los cincuenta, propuso la teoría de la disonancia cognoscitiva.
Con ella buscó explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una
inconsistencia.

La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera

recibir entre dos o más de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes.

28 | P á g i n a
 Festinger pospondría que el deseo de reducir la disonancia estaría determinado por la
importancia de los elementos que la crean, el grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre
los elementos y los premios que podrían implicarse en la disonancia. Si los elementos que crean la
disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión de corregir este desequilibrio será baja.

*Teoría de auto percepción

Esta teoría sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para darle un sentido a la
acción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guíen la acción.

Parece que somos buenos para encontrar razones para lo que hacemos, pero no tan buenos
para hacer aquello para lo que encontramos razones.

*Encuestas de actitud

Pero, ¿De qué manera la gerencia obtiene información que pueda ser valiosa para guiar sus decisiones
relativas a sus empleados?

El método de encuestas de actitud es el más popular, esta consiste en obtener respuestas de

los empleados por medio de cuestionarios acerca de cómo se sienten acerca de su empleo, su grupo
de trabajo, su supervisor y su organización.

Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo es importante. Para la gerencia, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce
en una mayor productividad debido a pocos obstáculos causados por el ausentismo o la renuncia de
buenos empleados, pocos incidentes de comportamiento destructivo, como también menores gastos
médicos y de seguro de vida. Ésta se define como una actitud general del individuo hacia su trabajo.

*Métodos para generar satisfacción laboral

 Escala global única: Consiste en pedir a los individuos que respondan una pregunta, “¿Cuán
satisfecho estás con tu trabajo?” Entonces los participantes contestan encerrando un número entre
uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde “altamente satisfecho” hasta “altamente
insatisfecho”.

 Calificación de la suma: Éste identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los
empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos
son la naturaleza del trabajo, la supervisión. El salario actual, las oportunidades de ascenso y las
relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala
estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

*Factores que contribuyen a la satisfacción en el trabajo

 Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajos que les den
oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación de cómo se están desempeñando. Esta característica hacen que un puesto sea
mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un
reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso.

 Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos,
sin ambigüedades ÿ acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve justo con base en las
demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad,
se favorece la satisfacción. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto
menos dinero a cambio de trabajar en un área preferida, o en un trabajo menos demandante, o de

29 | P á g i n a
 tener mayor discreción en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario
con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepción de la justicia.

 Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto

para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los empleados prefieren
ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros
factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo.

 Colegas que brinden apoyo: Para la mayoría de los empleados, el trabajo cubre la necesidad de
interacción social. Tener compañeros de trabajo amigables que brinden apoyo lleva a una
satisfacción mayor en el trabajo. Los estudios encuentran que la satisfacción del empleado se
incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen
desempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interés personal en ellos.

*El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.

El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el
desempeño del empleado. Los investigadores han reconocido este interés, así que concentramos un
gran número de estudios que se han designado para evaluar el impacto de la satisfacción en el trabajo
sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotación.

 Satisfacción y Productividad: ―Un trabajador feliz es un trabajador productivo‖. Sí existe una

relación positiva entre la satisfacción y la productividad. La productividad lleva a la satisfacción, si
usted hace un buen trabajo, se siente intrínsecamente bien. Además, asumiendo que la
organización premia la productividad, su alta productividad debería incrementar el reconocimiento
verbal, su nivel se salario y sus probabilidades de ascenso. Estos premios, incrementan su nivel de
satisfacción con el trabajo, la satisfacción estimula la productividad. Estudios que han controlado La
posibilidad de la relación satisfacción-productividad indican que la conclusión más valida es que la
productividad lleva a la satisfacción, y no al contrario.

 Satisfacción y Ausentismo: La insatisfacción a menudo se asocia con el alto nivel de quejas e

injusticias. Los empleados altamente insatisfechos tienen mayor probabilidad de recurrir al sabotaje
o a la agresión pasiva, para quienes renunciarían si pudieran, estas formas de acciones destructivas
fungen como aplicaciones extremas de la negligencia.

 Satisfacción y Rotación: La evidencia indica que un moderador importante de la relación

satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado. La organización hace esfuerzos
considerables para mantener a estas personas. Obtienen incrementos de salario, grandes elogios,
reconocimientos, oportunidades de ascensos mayores y otros. La satisfacción en el trabajo,
constituyera una influencia más importante para los empleados de pobres desempeño superior. Sin
importar el nivel de satisfacción, es más probable que los últimos permanezcan en la organización,
ya que al recibir el reconocimiento, la admiración y otros premios, tienen más razones para
quedarse.

*Respuestas a la Insatisfacción en el Trabajo.

La insatisfacción del empleado se expresa de diversas formas que ofrece cuatro respuestas que difieren
una de la otra a lo largo de dos dimensiones:

 Salida: Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el buscar un nuevo

empleo, así como también la renuncia.
 Expresión: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia
de mejoras, la discusión de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical.

30 | P á g i n a
 Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye
hablar a favor de la organización en respuesta de la crítica externa y confiar en que la organización
y su administración ―hacen lo correcto‖.
 Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo
crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de desempaño,

productividad, ausentismo y rotación.

3.3 Personalidad y emociones (Stephen, 1994).

Personalidad

Cuando se habla de personalidad, se refiere a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el

desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. Es la suma total de las formas en que un
individuo reacciona y se relaciona con los demás. Todos nuestros comportamientos están conformados
por nuestra personalidad. La personalidad se describe con rasgos mesurables que exhibe una persona.

*Determinantes de la personalidad: Herencia, ambiente y situación.

 Herencia: Comprende aquellos factores que están determinados en la concepción (estatura,

belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han encontrado que la genética da cuenta de
aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y más del 30 por ciento de la variación
en los intereses profesionales y de tiempo libre. Si las características de personalidad fueran
dictadas completamente por la herencia, quedarían fijadas al nacer y ninguna experiencia las
alteraría.

 Ambiente: Comprende la cultura en la que crecemos, normas de nuestra familia, amigos, grupos
sociales, etc. Herencia y ambiente son importantes. La herencia fija los parámetros o límites
externos, pero todo el potencial de un individuo se materializará en la medida en que se ajuste a las
exigencias y requisitos del entorno. Al ambiente en que somos expuestos juega un papel sustancial
en el moldeamiento de la personalidad.

 Situación: Esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La

personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones.
Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. Así, no
debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.

*Características de la personalidad

Las características comunes incluyen timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, la

lealtad y la falta de confianza. Aquellas características, que se exhiben en un gran número de
situaciones se llaman características de la personalidad. Mientras más consistente sea y más
frecuentemente ocurra la característica en diversas situaciones, más importante será la característica
al describir al individuo.

Rasgos de personalidad: Características duraderas que describen el comportamiento de un

individuo (cautela, agresividad, sumisión, lealtad, timidez, etc.)

Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB): Prueba de personalidad que explora cuatro

características y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad. Es esencialmente un
examen de personalidad de 100 interrogantes que pregunta a la gente cómo se siente o actúa en
situaciones particulares.

31 | P á g i n a
 Modelo de los cinco grandes: Propone que hay cinco dimensiones fundamentales que son la
base de las demás y que abarcan la mayoría de las variaciones importantes de la personalidad humana:
Extroversión, conformidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia. A
continuación se explica brevemente cada una de ellas:

 Extroversión: Dimensión de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo.

Esta dimensión captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones

 Conformidad o afabilidad: Dimensión de la personalidad que describe a una buena persona de

buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza. Esta dimensión se refiere a la propensión de
un individuo a tener empatía con los otros.

 Escrupulosidad: Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es responsable,

confiable, organizado y persistente orientado al logro. Esta se refiere al número de metas en las
cuales una persona se enfoca

 Estabilidad emocional: Dimensión de la personalidad que caracteriza a una persona calmada,

entusiasta, segura (positiva) versus un persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura (negativa).

 Apertura a la experiencia: Dimensión de la personalidad que caracteriza a las personas por su

imaginación, sensibilidad y curiosidad. Generalmente una calificación elevada en escrupulosidad
implica mayor conocimiento del trabajo y mayor desempeño laboral. Caracteriza a alguien en
términos de la imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo. Esta se dirige a los rangos
personales de interés.

*Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO

 Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de su destino. Los individuos
que creen que controlan su destinos son llamados internos y los que no externos. En investigaciones
se ha comprobado que los externos están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más
elevadas de ausentismo, se sienten más apartados en su trabajo y se comprometen menos con su
puesto. Los internos son más aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia.

 Maquiavelismo: Grado al que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y

piensa que el fin justifica los medios. Los maquiavélicos manipulan más, ganan más, se dejan
persuadir menos y convencen más a los otros, que quienes no lo son. La respuesta de si los
maquiavélicos son buenos empleados o no, depende del tipo de trabajo y de que se consideren las
implicancias éticas al evaluar el desempeño.

 Autoestima: Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Quienes tienen más autoestima
creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Los de más baja
autoestima son más influenciables. Los trabajadores con mayor autoestima se sienten más
satisfechos con su trabajo.

 Supervisión personal: Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar

su conducta a los factores externos situacionales. Los individuos de mucha supervisión personal
muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situación.
Son muy sensibles a los indicios externos y actúan según las situaciones.

 Disposición a correr riesgos: En general, los administradores de las organizaciones grandes

evaden los riesgos, a diferencia de los de espíritu empresarial que tienden al crecimiento y dirigen
activamente empresas pequeñas. Para la población laboral en conjunto, también hay diferencias en
la propensión al riesgo.

32 | P á g i n a
*Tipos de personalidad

Personalidad tipo A: Personalidad del que está entregado intensamente a una lucha crónica e
inacabable por conseguir más y más en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la
oposición de cosas y personas. Los grandes vendedores suelen ser del tipo A, mientras que los
individuos tipo A tienden a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. Esto debido a la tendencia de
los directivos del tipo B.

Emociones

Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son un
rasgo, sino una reacción a un objeto y son específicas de éste. Las emociones son un factor crucial en
el comportamiento de los empleados. Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administración
científica, se han diseñado las organizaciones específicamente con el objetivo de tratar de controlar las
emociones. Una organización bien dirigida era aquella que conseguía suprimir frustraciones, miedos,
enojos, etc. Antes se pensaba que las emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas
de mejor desempeño.

Algunos términos relacionados con las emociones son:

 Afectos: Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente.

 Estados de ánimo: Sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de
estímulos contextuales. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de
centrarse en el objeto del contexto.

*Trabajo emocional

El trabajo emocional se refiere a la situación en la que un empleado expresa emociones adecuadas

para la organización durante el trato entre personas. El conocimiento de las emociones ha ganado
relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del trabajo emocional como componente
esencial del buen desempeño laboral, al mismo tiempo plantea disyuntivas para los empleados, cuando
su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Dentro de
estas situaciones, se pueden presentar dos tipos de emociones:

 Emociones sentidas: Emociones reales del individuo.

 Emociones manifiestas: Emociones que se requieren en la organización y que se consideran
apropiadas en el puesto. Estas son aprendidas, no innatas. Las emociones sentidas y
manifiestas suelen ser diferentes.

*Dimensiones de las emociones.

Las dimensiones de las emociones son la variedad, la intensidad y la frecuencia y duración.

 Variedad: Las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. Las positivas expresan
una evaluación o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas manifiestan lo contrario.
Ser neutral es no ser emocional. Reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen
emociones negativas cinco veces más que en los que suscitan emociones positivas.

 Intensidad: Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estímulos

 Frecuencia y duración: La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es más
exigente y requiere más esfuerzo de parte de los empleados. Así, el que puedan satisfacer las
demandas emocionales de un puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir
y con qué intensidad, sino también de la frecuencia y la duración del empeño.

33 | P á g i n a
Percepción

La visión es la parte en la que resulta difícil confiar, o definir. Al conocer más a los empleados, los
administradores enfrentan una batalla continua en la que deben considerar los puntos de vista de los
demás. ¿Qué pasaría si usted pudiera ver después de pasar una vida ciego? En realidad, la primera
visión del mundo resultaría confusa, decepcionante e insignificante.

La percepción se define como el proceso cognoscitivo por el cual un individuo selecciona,

organiza y da significado a estímulos del entorno.

Por medio de la percepción, los individuos tratan de dar sentido a su entorno y los objetos, a las
personas y los sucesos que se dan en dicho entorno. Como cada persona le confiere su propio sentido
a los estímulos, diferentes individuos percibirán de maneras distintas el mismo hecho u objeto. Cuando
comentamos a un compañero de clases “Este es un curso emocionante”, lo que realidad decimos es
“Esta clase me emociona a mi”. Si bien pensamos que estamos describiendo una realidad objetiva, lo
que describimos de hecho es nuestra reacción subjetiva a esa realidad

*Agrupación perceptiva

Una vez que se seleccionan los estímulos relevantes, los individuos los categorizan y agrupan para que
cobren sentido. El cerebro recibe los estímulos y busca pautas comunes. Esto es en esencia una forma
de organizar las sensaciones, y se aplica a personas. Objetos o sucesos.

 Ley de la proximidad: Con todas las demás variables inmutables, los estímulos próximos entre
sí suelen agruparse juntos.
 Ley de la semejanza: Los estímulos de tamaño, color o forma similares suelen agruparse
juntos.
 Ley del cierre: Tendencia a completar una figura, de modo que tenga una forma general
consistente.
 Ley de figura y fondo: Tendencia a agrupar sensaciones en figuras y fondos.

*Elementos de la percepción:

 El Perceptor: Un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve.

 El Objetivo: Las características del objetivo que se está observando pueden afectar lo que la
gente percibe.

*La situación dentro de la percepción.

El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos alrededor del ambiente influyen
en nuestras percepciones. Las presiones del tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja
un gerente y otros factores situacionales también influyen en precisión perceptiva. Si un gerente se
siente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones de tiempo influirán
en sus percepciones.

*La percepción personal.

De manera general, la percepción personal, se refiere a hacer juicios sobre los demás.

34 | P á g i n a
 La teoría de la atribución, ha sido propuesta para desarrollar explicaciones acerca de las formas
en las cuales juzgamos de manera diferente a la gente, dependiendo de qué significado atribuyamos a
un comportamiento dado.

Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio éxito a factores internos como la
habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los factores externos como la suerte.

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros

Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretar lo que otros hacen es una
carga.

Estos atajos son:

 Percepción selectiva: La gente interpreta lo que ve con base en sus intereses, historia,
experiencia y actitudes

 Efecto de Halo: Dibujar una impresión general acerca de un individuo con base en una
característica única

 Proyección: La gente que se compromete con la proyección tiende a percibir a los demás de
acuerdo con lo que ella misma es, más que de acuerdo con lo que realmente es la persona
observada.

 Estereotipo: Se refiere a una percepción exagerada y con pocos detalles que se tiene sobre
una persona

Toma de decisiones

En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida y distancia, pero tarde o
temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque el proceso de decisión es muy participativo por
naturaleza, y toman cabal parte en ello los subordinados, el director es el responsable en último término
de los resultados de una decisión.

Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han ideado varias formas
de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su mayoría, estos sistemas de clasificación son similares;
difieren más que nada en terminología.

Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situación particular, por lo

generalmente se creará un procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas
en la medida en que son repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definido
para abordarlas.

Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas e inestructuradas.

No hay procedimiento específico para tratar el problema, ya sea porque no ha aparecido antes de la
misma manera o porque es complicado o en extremo importante.

Decisiones racionales. A las decisiones se les debe considerar medios más que fines; son los
mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr un estado deseado; para
cualquier efecto, son una repuesta organizacional a un problema. Toda decisión es resultado de un
proceso dinámico en el que influyen múltiples fuerzas.

Decisiones intuitivas. La toma intuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente que

incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una decisión.

35 | P á g i n a
 3.4 El estrés en el trabajo (Stephen, 1994).

Todos sabemos que la tensión de los empleados es un problema cada vez más grande. Leemos
encuestas donde los trabajadores se quejan acerca del estrés que se crea al equilibrar el trabajo con
las responsabilidades familiares.

¿Qué es el estrés?

El estrés es una condición dinámica donde el individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitación o
una demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a
la vez.

El estrés no siempre es malo por sí mismo ni por cuenta propia. Aunque el estrés se suele ubicar
en un contexto negativo, también tiene un valor positivo. Significa una oportunidad cuando representa
una posible ganancia. Sin embargo, es más frecuente que el estrés se asocie con limitaciones y
demandas. Las principales expiden que uno haga lo que quiere; las segundas se refieren a la perdida
de algo que se desea.

Clasificación de ocupaciones por orden de Estrés

Investigaciones recientes dividen a las ocupaciones en cuatro categorías: Empleos activos, empleos de
poca tensión, empleos pasivos y empleos de mucha tensión.

Empleos activos: Ejercen mucha presión para el rendimiento, pero dejan bastante margen
para la solución de problemas. Los horarios suelen ser largos, pero en parte están a discreción del
empleado.

Empleos de poca tensión: No imponen grandes demandas a las personas y les conceden un
espacio mayor para tomar decisiones.

Empleos pasivos: Combinan pocas demandas de habilidades y procesos mentales con muy
poco margen para aprender a tomar decisiones. No tienen espacios para las innovaciones.

Empleos de gran tensión: Implican mucha presión para rendir y poco margen para la toma de
decisiones. Estos empleos suelen tener horarios largos, requieren que se sigan procedimientos rígidos
y no tienen mucho espacio para tomar descansos o tiempo libre para las necesidades personales.

Fuentes potenciales de Estrés

Existen tres categorías de estrés potencial: El entorno, la organización y el individuo.

*Factores del entorno

Así como la incertidumbre del entorno influye en el diseño de la estructura de una organización, también
influye en los grados de estrés de los empleados de la organización y son tres tipos:

 Incertidumbre económica
 Incertidumbre política
 Incertidumbre tecnológica

*Factores organizacionales

En las organizaciones abundan los factores que pueden provocar estrés. Algunos de ellos son:

36 | P á g i n a
  Las demandas de las actividades: Son factores relacionados con el trabajo de una persona.
Incluyen el diseño del empleo del individuo (autonomía, variedad de actividades, grado de
automatización), las condiciones laborales y la distribución física del espacio.

 Las demandas de los roles: Se refieren a las presiones que sufre una persona en función del
rol particular que desempeña en la organización.

 Las demandas interpersonales: Son presiones creadas por otros empleados.

 La estructura organizacional: Referente al grado de diferenciación en la organización, la

cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman las decisiones.

 El liderazgo de la organización: Representa el estilo administrativo de los directores

ejecutivos de la organización.

*Factores individuales

Problemas familiares: Como problemas conyugales, la ruptura de una relación y los problemas de
disciplinas con los hijos.

Problemas económicos: Creados por las personas al gastar demasiado.

Personalidad: Disposición básica de una persona.

Diferencias individuales: Se han encontrado cuando menos cinco variables moderadoras importantes:
La percepción, la experiencia laboral, el respaldo social, el creer en un punto de control y la hostilidad.

 La percepción modera la relación entre una situación de posible estrés y la reacción del
empleado ante ella.
 La experiencia laboral tiende a guardar una relación negativa con el estrés en el trabajo.
 El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos de empleos que provocan
mucho estrés.
 El creer en un punto de control. Quienes tienen un punto interno de control piensan que
pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externo piensan que su vida está
controlada por fuerzas externas.
 La hostilidad presenta dos tipos de conducta. La Conducta Tipo A se caracteriza por una
sensación crónica de urgencia temporal y por un impulso competitivo excesivo. La conducta
Tipo B es todo lo contrario, las personas rara vez son impulsadas por su deseo de obtener una
cantidad mucho mayor de cosas o de participar en una serie interminable de eventos, en una
cantidad de tiempo cada vez menor.

Consecuencias del estrés

A causa del estrés se pueden presentar los siguientes síntomas:

 Síntomas Fisiológicos. El estrés puede provocar cambios en el metabolismo, aumentar el

ritmo cardiaco y respiratorio, elevar la presión sanguínea, producir jaquecas e infartos.

 Síntomas Psicológicos. El estrés en el trabajo puede producir insatisfacción laboral, sin

embargo se manifiesta en otros estados Psicológicos como la tensión, ansiedad, irritabilidad,
aburrimiento y postergación.

 Síntomas Conductuales. El estrés en lo conductual incluyen cambios de productividad,

ausentismo y rotación laboral, así como cambios en los hábitos alimenticios, mayor consumo
del tabaco o alcohol, aceleración del habla, divagaciones y problemas para dormir.

37 | P á g i n a
Métodos para el manejo del estrés

 Métodos individuales: Es cuando el empleado asume la responsabilidad de reducir su nivel

de estrés y dentro de esta se han probado estrategias efectivas como manejo de tiempo,
ejercicio físico, técnicas de relajamiento y apoyo social.

 Métodos organizacionales: Aquí la gerencia controla varios de los factores que causan
tensión. Como tales, pueden ser modificados o cambiados, aquí se consideran estrategias
como mejor selección del personal y una mejor colocación en los puestos, establecer metas,
rediseñar los puestos, mejorar la comunicación organizacional y establecer programas
cooperativos de bien estar.

4. Grupo colaborativo
4.1 Bases de la conducta y comportamiento del grupo (Stephen, 2004)

El comportamiento de los individuos en los grupos es algo más que la suma total de cada uno a su
manera, ya que cuando los individuos se reúnen, se conducen de manera diferente que cuando están
solos.

Definición y clasificación de los grupos

El grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para
alcanzar los objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o informales. Por formal nos
referimos al que está determinado por la estructura de la organización, con encomiendas designadas
que establecen equipos de tareas y de trabajo. En los grupos formales, los comportamientos que uno
debe mostrar están estipulados y dirigidos hacia las metas de la empresa. En contraste, los grupos
informales son alianzas que no están estructuradas ni determinadas por la organización. En el medio
laboral se forman de manera natural como respuesta a la necesidad de contacto social.

Es posible seguir clasificando los grupos en categorías de mando, tarea, interés y amistosos.
Los grupos de mando y de tarea están dictados por la organización formal, mientras que los de interés
y amistad son alianzas informales.

El grupo de mando está determinado por el organigrama de la compañía. Se encuentra

compuesto por los subordinados directos de cierto gerente. El director de la escuela primaria y sus doce
maestros forman un grupo de mando, al igual que el director de verificación fiscal y sus cinco
inspectores.

Los grupos de tarea, a los que también los determina la organización, comprenden personas
que laboran juntas para realizar un trabajo; sin embargo, sus límites no se reducen al superior inmediato
en la jerarquía y pueden cruzar muchas líneas de mando. Observemos que todos los grupos de mando
son también grupos de tarea, pero como estos pueden formarse a lo largo de toda la organización, lo
contrario no es por fuerza cierto.

Gente que puede o no pertenecer al mismo grupo de mando o tarea suele reunirse para lograr
un objetivo determinado que le preocupa: este es un grupo de interés.

Con frecuencia, los grupos se forman porque sus miembros tienen una o más características
comunes, y llamamos a estas formaciones grupos amistosos.

38 | P á g i n a
 Los grupos informales realizan la muy importante función de satisfacer las necesidades sociales
de sus miembros. Debemos reconocer que este trato entre los individuos, aunque informal tiene un
efecto profundo en su comportamiento y su desempeño.

No hay una sola razón que explique porque la gente se reúne en grupos. Casi todos
pertenecemos a varias agrupaciones, por lo que es evidente que diversos grupos brindan distintos
beneficios a sus miembros.

Conceptos básicos acerca de los grupos

La siguiente revisión de conceptos básicos se funda en el reconocimiento de que los grupos no son
masas desorganizadas, sino que poseen una estructura que delinea el comportamiento de sus
miembros.

*Papeles
Cada grupo exige diferentes papeles a la gente, y podemos entender mejor el proceder de cada cual en
situaciones determinadas si sabemos que papel realiza.

Gracias a décadas de investigación al respecto, podemos extraer las siguientes conclusiones:

 La gente desempeña muchos papeles

 Las personas aprenden los papeles de los estímulos del entorno, (amigos, libros, películas,
televisión).
 La gente tiene la capacidad de cambiar el papel con rapidez cuando reconoce que la situación y las
exigencias piden modificaciones importantes.
 La gente suele experimentar conflictos de papeles cuando satisfacer las demandas de uno o va en
contra de otro.

*Normas
Son los criterios de comportamiento aceptados en los grupos que sus miembros comparten esto se
debe a las normas es decir los criterios de comportamiento aceptables en los grupos que sus miembros
comparten.

Cada grupo establece sus propias normas; de cualquier modo, las normas más difundidas – y
las que más interesan a los gerentes – son quizá las que se relacionan con los procesos de desempeño.
Habitualmente, los grupos ofrecen a sus miembros claves explicitas a cerca de cuanto deben esforzarse
en el trabajo, como realizarlo, su nivel de resultados, los canales de comunicación adecuados, etc. Estas
normas son muy poderosas y afectan el desempeño de cada empleado. Cuando el grupo está de
acuerdo y las acepta, actúan como medio para influir en el comportamiento de los miembros con un
mínimo de control externo.

Un punto clave que hay que recordar es que los grupos presionan a sus miembros para que se
conformen a sus criterios. Si alguien viola las normas del grupo, es de esperar que los miembros actúen
para corregir y aun castigar la transgresión.

*Cohesión

Los grupos difieren en cuanto a su cohesión, es decir, el grado en que los miembros están atraídos
unos por otros y se encuentran motivados a permanecer unidos. La cohesión es importante porque se
ha descubierto que se relaciona con la productividad del grupo.

Los estudios muestran constantemente que la relación entre cohesión y productividad depende
de las normas referidas al desempeño que el grupo ha establecido. Entre más cohesivo sea el grupo,
más se esforzaran sus miembros por sus metas. Si estas normas son altas, el grupo cohesivo será más

39 | P á g i n a
productivo que el que está menos unido; pero si las normas son bajas, la productividad del grupo
cohesivo será también inferior. Por otro lado, si la cohesión es poca y las normas de desempeño
elevadas, la productividad aumenta, pero menos que en la primera situación. Cuando la cohesión y las
normas son bajas, no habrá efectos significativos en la producción.

Tamaño del grupo y Holganza social

¿El tamaño del grupo influye en su comportamiento general?

La respuesta es un rotundo sí. Las evidencias indican, entre otras cosas que los grupos reducidos son
más rápidos para terminar las tareas que los grandes; sin embargo, si se trata de resolver problemas,
los grupos numerosos tienen mejores marcas que los pequeños. Convertir estos resultados en cifras
concretas es un tanto arduo, pero es posible ofrecer algunos parámetros. Los grupos grandes- con una
docena o más de miembros- son buenos para acopiar diversos datos, de modo que si la meta es reunir
hechos, serán más eficaces. Por su parte, los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo
con esa información, por lo tanto, los grupos de alrededor de siete miembros tienden a ser más
adecuados para emprender acciones.

Uno de los descubrimientos más importantes relacionados con los tamaños de los grupos ha
sido llamado holganza social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos que cuando lo
hacen solos. Pone en tela de juicio la suposición lógica de que la productividad total del grupo debe ser
al menos tanta como la suma de la productividad de cada miembro.

¿Qué origina este fenómeno de holganza social?

Puede deberse a la creencia de que los otros miembros no están haciendo toda su parte. Si usted
considera a los demás flojos o ineptos puede reducir sus esfuerzos para restablecer la igualdad. Otra
explicación es la dispersión de la responsabilidad. Como los resultados del grupo no pueden atribuirse
a uno solo se enturbia la relación entre el aporte (la entrada) de cada quien y la producción (la salida)
del grupo. En otras palabras la eficiencia se reducirá si los individuos piensan que no se puede medir
su contribución.

Composición de los grupos

Casi todas las actividades de los grupos requieren una variedad de habilidades y conocimientos; por lo
tanto, sería razonable concluir que los grupos heterogéneos –los compuestos por individuos disímiles-
tendrán capacidades e información más diversas y deberán ser más eficaces que los homogéneos. En
general, los estudios de investigación sustentan esta conclusión.

Cuando un grupo es heterogéneo en términos de género, personalidades, opiniones,

capacidades habilidades y puntos de vista, aumenta la probabilidad de que posea las características
necesarias para culminar sus tareas. El grupo puede ser más conflictivo y menos conveniente en tanto
se introducen y asimilan posiciones divergentes, pero las evidencias suelen respaldar la conclusión de
que los grupos heterogéneos se desenvuelven mejor que los homogéneos.

¿Tiene algún efecto la diversidad de origen étnico o nacional?

Las evidencias indican que estos elementos de diversidad interfieren con los procesos grupales, al
menos a corto plazo. La diversidad cultural parece ser un bien para las tareas que piden varios puntos
de vista; pero estos grupos tienen más dificultades para aprender a trabajar juntos y resolver problemas.
Ahora bien, el lado positivo es que estas dificultades parecen disiparse con el tiempo. Aunque al principio
estos grupos no se desempeñan tan bien como los que tienen una cultura homogénea, las diferencias
desaparecen al cabo de unos tres meses .La razón es que les toma ese lapso aprender a superar los
desacuerdos y las diferentes posturas para la solución de problemas.

40 | P á g i n a
Estatus

El estatus es un factor importante para entender el comportamiento porque es un motivador significativo

y tiene consecuencias conductuales notorias cuando los individuos aprecian una disparidad entre el que
consideran su estatus y el que los demás perciben.

El estatus es el grado, la posición o el tango de prestigio en el grupo. Pues de estar impuesto

formalmente (es decir, por la organización) mediante títulos o etiquetas como “El campeón mundial de
peso completo” o “el más compatible”. Todos estamos familiarizados con los signos externos asociados
al estatus en las organizaciones; oficinas grandes y alfombradas, títulos impresionantes, sueldos y
prestaciones altos, horarios de trabajo preferidos, etc. Sea que la gerencia reconozca o no la existencia
de una jerarquía, las organizaciones están llenas de etiquetas que no se encuentran disponibles para
todos, y por ende, conllevan un estatus.

Con más frecuencia nos enfrenamos con el estatus en sentido informal, que se adquiere por
características como la educación, la edad, el género, las habilidades o los conocimientos. Cualquier
cosa puede conferir estatus si los demás en el grupo le asignan ese valor. Tenga presente que el estatus
informal no es por fuerza menos importante que el formal.

Con su clásico estudio de los restaurantes, William F Whyte demostró la importancia del estatus.
Whyte propuso que la gente trabaja con más tranquilidad si personal de estatus elevado acostumbra
dirigir la acción de los estatus inferior. Descubrió casos en los que, cuando estos últimos iniciaban la
acción, se suscitaban conflictos entre los sistemas formal e informal.

Es importante para los miembros de los grupos pensar que la jerarquía es equitativa. Cualquier
desigualdad percibida crea un desequilibrio que da lugar a diversos comportamientos correctivos.

Los signos externos que acompañan a las posiciones formales también son elementos
importantes para mantener la equidad. Si creemos que hay una desigualdad entre el rango percibido de
un individuo y el equipamiento que le da la organización, veremos una incongruencia con el estatus.
Los empleados esperan que las cosas que tiene y recibe cada uno sean congruentes con su estatus.

En general, los miembros de los grupos concuerdan en cuanto a sus criterios de estatus y por
ende se clasifican con mucha exactitud; pero surgen conflictos grupos con personas de orígenes
diferentes.

Toma de decisiones

*Individuales y Grupales

Una gran ventaja de la toma individual de decisiones es la rapidez. El individuo no tiene que acudir a
una junta ni pasar el tiempo discutiendo las alternativas, así que cuando se necesita pronto una decisión,
lleva la delantera. Las decisiones individuales tienen también una responsabilidad clara. Uno sabe quién
tomó la decisión y es responsable por sus resultados, cosa que es más ambigua con los grupos. El
tercer beneficio de las decisiones individuales es que suelen comunicar valores coherentes. Las
decisiones grupales pueden padecer de luchas internas por el poder.

Ahora comparemos lo anterior con las ventajas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos
generan información y conocimientos más completos. Al sumar los recursos de varios individuos,
aportan el proceso de decisión más entradas, así como heterogeneidad, pues ofrecen mayor diversidad
de puntos de vista, lo que permite considerar más ángulos y alternativas. Las evidencias indican que
los grupos casi siempre superarán el desempeño de incluso el mejor individuo, por lo que toman
decisiones de mayor calidad. Por último los grupos llevan a una mayor aceptación de la solución.

41 | P á g i n a
Muchas decisiones fallan después de la elección final porque la gente no acepta la solución. Los
miembros del grupo, que participaron activamente en la toma de la decisión, se inclinan a respaldarla
con entusiasmo y a estimular a los demás a que la acepten.

Entonces ¿Qué es mejor: los individuos o los grupos? La respuesta es “Depende”. A veces los
individuos manejan mejor las decisiones; por ejemplo, las evidencias señalan que se prefiere a los
individuos cuando la decisión es relativamente poco importante y no requiere del compromiso de los
subordinados para su éxito. Del mismo modo, los individuos deben decidir cuando tienen suficiente
información y cuando los subordinados se comprometerán con el resultado incluso si no se les consulta.

En general, que sean los individuos o los grupos los que decidan se reduce a sopesar la
eficiencia frente a la eficacia. En términos de eficiencia, los grupos son superiores; generan más
alternativas, son más creativos, más exactos y producen decisiones de calidad superior que los
individuos; pero éstos son más eficaces. La eficacia de los grupos es menor porque requieren más
tiempo y recursos para alcanzar una solución.

*Técnica de toma de decisiones en grupo

Lluvia de ideas.

Pretende superar las presiones por conformarse en el grupo de interacción que retardan la aparición de
alternativas creativas. Esto se logra mediante el empleo de un proceso de generación de ideas que
estimula todas y cada una de las alternativas a la vez que suspende cualquier crítica de éstas.

En una sesión común de lluvia de ideas, de 6 a 12 personas se sientan al redor de una mesa.
El líder enuncia el problema de manera clara que todos los participantes lo entiendan. Enseguida, los
miembros “sueltan” tantas alternativas como puedan en el tiempo establecido. No se permiten las
críticas, y todas las alternativas se registran para estudiarlas y analizarlas más tarde. Que una idea
estimule otras y que se pospongan los juicios sobre incluso las más estrafalarias sugerencias alienta a
los miembros a “pensar en lo desacostumbrado”.

Sin embargo, esta técnica no es más que un proceso de generación de ideas, las siguientes 2
técnicas ofrecen métodos para realmente llegar a una solución preferida.

Técnica del grupo nominal.

El grupo nominal restringe la discusión y la comunicación personal durante la toma de decisiones, de

ahí el título de técnica del grupo nominal. Los miembros se encuentran presentes, como en las juntas
de comisión tradicionales, pero se les pide que operen en forma independiente. En concreto, se siguen
estos pasos:

1. Los miembros se reúnen como grupo, pero antes de que tenga lugar cualquier discusión, cada uno
escribe por su parte sus ideas acerca del problema
2. Después de este periodo silente, cada miembro presenta al grupo una idea, por turnos, hasta que
todas se enuncian y se registran (habitualmente en una pizarra). No hay discusión alguna hasta que
se presenten todas las ideas.
3. El grupo revisa las ideas para aclararlas y evaluarlas.
4. Cada miembro, por su parte, clasifica las ideas. La decisión final está determinada por la idea con
la mayor clasificación agregada.

42 | P á g i n a
 La principal ventaja de la técnica es que permite que el grupo se reúnan formalmente pero no
restringe el pensamiento independiente, como ocurre con frecuencia en el grupo tradicional que
interactúa.

Juntas electrónicas.

El más reciente método de toma de decisiones en grupo combina la técnica del grupo nominal con una
sofisticada tecnología de computación. Recibe el nombre de junta electrónica. Una vez instalada la
tecnología, el concepto es simple. Hasta 50 personas se sientan en una mesa en forma de herradura
que está vacía salvo por las terminales de computadora. Se presentan las cuestiones a los participantes
y ellos teclean las respuestas en sus pantallas. Los comentarios individuales, así como la suma de los
votos, se proyectan en una pantalla en la sala. Las principales ventajas de las juntas electrónicas son
el anonimato, la franqueza ya la velocidad. Los participantes pueden hacer en forma anónima cualquier
comentario, y con solo apretar un botón del teclado aparece en la pantalla para que todos lo lean.
También permiten que la gente sea abiertamente franca sin castigo alguno, y son rápidos, porque se
eliminan las charlas, no hay digresiones y muchos participantes pueden “hablar” a la vez sin atropellarse.

Pensamiento y desplazamiento grupal

*Pensamiento grupal.

¿Alguna vez ha tenido ganas de hablar en una junta, un salón de clase o un grupo informal pero no se
ha decidido? Una razón puede ser la timidez, pero, por otro lado, usted quizá fue víctima del
pensamiento grupal, el fenómeno que ocurre cuando los miembros de un grupo se casan tanto con la
búsqueda de los concurrencia que la norma de consenso anula la evaluación realista de cursos de
acción alternativos así como la expresión cabal de opiniones extravagantes, minoritarias o impopulares.
Implica el deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la realidad y el juicio moral del individuo como
resultado de las presiones del grupo.

¿Cómo se sabe si un grupo presenta síntomas de pensamiento grupal?

Tiende a exhibir cuatro características:

 Sus miembros racionalizan y descartan cualquier resistencia a sus suposiciones,

 Los miembros presionan a quienes dudan en respaldar la alternativa que favorece la mayoría
 Para dar la apariencia de consenso, los escépticos guardan silencio sobre sus dudas e incluso
ellos mismos les restan importan
 El grupo interpreta este silencio como un voto para la mayoría

Estos síntomas ocasionan varías deficiencias en la toma de decisiones. Cuando ocurre el

pensamiento grupal, es posible encontrar uno o más de los siguientes elementos: evaluación incompleta
del problema, poca búsqueda de información, prejuicios selectivos en el procesamiento de los datos,
creación limitada y evaluación incompleta de las alternativas, incapacidad de examinar los riesgos de la
opción preferida y de retomar las alternativas rechazadas al principio.

¿Son todos los grupos igualmente vulnerables al pensamiento grupal?

Las evidencias indican que no. Los investigadores se han concentrado en cinco variables que parecen
influir en la probabilidad de que el pensamiento grupal aflore: la cohesión del grupo, el comportamiento
de su líder, su aislamiento del exterior, las presiones del tiempo y la incapacidad de seguir
procedimientos metódicos de toma de decisiones. Los gerentes que, cuando conducen un grupo de
toma de decisiones, quieren reducir al mínimo la influencia del pensamiento grupal, deben tener

43 | P á g i n a
presentes estas variables. Primero, la cohesión puede ser una ventaja porque los grupos muy unidos
tienen más discusiones y reúnen más información que los grupos desapegados. Pero la cohesión no
favorece los desacuerdos, de modo que los gerentes deben estar atentos cuando trabajan con grupos
cohesivos. Segundo, los gerentes deben esforzarse por mostrar un estilo de liderazgo abierto, lo que
incluye fomentar la participación de los miembros, refrenarse y no dar su propia opinión al principio de
las juntas, alentar las opiniones divergentes de todos los miembros y resaltar la importancia de alcanzar
una decisión juiciosa. Tercero, deben evitar que el grupo se desligue de los recursos externos: los
grupos aislados tienden a perder la perspectiva y la objetividad. Cuarto, los gerentes deben restar
importancia a las limitaciones de tiempo, pues cuando estas restricciones presionan mucho a los
miembros, toman atajos que inevitablemente llevan a consensos falsos o superficiales. Por último los
gerentes deben estimular el uso de procedimientos metódicos de toma de decisiones.

*Desplazamiento grupal

Las comparaciones entre las decisiones grupales y las tomadas en forma individual por los miembros
de los grupos muestran que hay diferencias. En algunos casos, las decisiones del grupo son más cautas,
pero con más frecuencia se dirigen hacia mayores riesgos.

Lo que parece ocurrir en los grupos es que la discusión lleva a un considerable desplazamiento
en las posiciones de los miembros hacia una postura más extrema en la misma dirección a la que se
inclinaban antes de comenzar. Así los conservadores se vuelven más cautelosos y los agresivos corren
más riesgos. La discusión del grupo tiende a exagerar las posturas iniciales.

En realidad, el desplazamiento grupal puede verse como un caso particular del pensamiento
grupal. La decisión del grupo refleja la norma de lección dominante que aparece durante las discusiones.
Que el grupo se desplace hacia una mayor cautela o un riesgo mayor depende de la norma que domine
antes de la discusión.

4.2 Equipos de alto rendimiento

¿Qué es un equipo? (Hellriegel y Slocum, 2009)
Un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias que se
comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño de lo que se
responsabilizan. Esta definición posee tres puntos importantes:

 Los equipos se forman con dos o más personas; pueden ser grandes.
 Los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo.
 Comparten un objetivo.

Grupos o equipos ¿Cuál es la diferencia? (Hellriegel y Slocum, 2009)

El concepto de equipo conlleva un sentido de misión y responsabilidad colectiva compartida, pero el

compromiso de un grupo no es tan fuerte.

Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembros de los grupos
en ocasiones trabajan de manera más independiente.

Los miembros de un grupo poseen un líder poderoso; un equipo cuenta con funciones de
liderazgo compartidas. También podría considerarse a los equipos como grupos muy especializados.

44 | P á g i n a
Tipos de equipos (Hellriegel y Slocum, 2009)

*Equipo funcional

Un equipo funcional suele incluir a empleados que trabajan juntos todos los dias en tareas similares y
que deben coordinar sus esfuerzos. Los equipos funcionales se suelen encontrar dentro de los
departamentos funcionales: marketing, producción, finanzas, auditoría, recursos humanos, etc.

Dentro del departamento de recursos humanos, uno o varios equipos funcionales se pueden
encargar del reclutamiento, la compensación, las prestaciones, la seguridad, la capacitación y el
desarrollo, la accion afirmativa, las relaciones industrales y funciones similares.

*Equipo de solución de problemas

Esta conformado por miembro que se concentran en una cuestion específica, desarrollan una posible
solución y con frecuencia tienen autoridad para iniciar una acción dentro de límites definidos.Estos
equipos abordan problemas de calidad o de costos.

Sus miembros pueden ser empleados de un departamento específico que se reunen una o dos
veces por semana, durante una o dos horas, o miembros de varias unidades, y que incluso invitan a
representantes de fuera de la organización, como proveedores y clientes. Los equipos pueden tener la
autoridad para implementar sus propias soluciones si no requieren cambios de procedimientos
importantes que podrían afectar de forma negativa a otras operaciones o requerir una cantidad
significativa de recursos. Los equipos de solución de problemas no reorganizan el trabajo de forma
fundamental ni cambian el rol de los gerentes, quienes de hecho delegan al equipo ciertos problemas y
responsabilidades de toma de decisiones.

*Equipo interfuncional

Un equipo interfuncional esta compuesta por miembros de diversas areas de trabajo que identifican y
resuelven problemas reciprocos. Los equipo interfuncionales incluyen a miembros de diversas
especialidades o funciones, y se ocupan de problemas que van mas alla de las lineas departamentales
y funcionales. Los equipos interfuncionales pueden operar durante un periodo largo.

Los equipos interfuncionales a menudo son más efectivos en situaciones que requieren
innovación, velocidad y un enfoque centrado en responder a las necesidades de los clientes.Pueden
diseñar e introducir programas para mejorar la calidad y nueva tecnología, reunirse con los clientes y
los proveedores para mejorar los insumos o los productos y vincular funciones separadas con el fin de
incrementar las innovaciones de productos o servicios.

*Equipos virtuales

Un equipo virtual está conformado por miembros que, por medio de diversas tecnologías de información
colaboran en una o varias tareas, pero están ubicados en dos o más lugares distintos. Estos equipos
trabajan sobre todo a larga distancia, sin horario y ahora, con más frecuencia, más allá de las fronteras
organizacionales. Con base en esto, algunos de los beneficios potenciales de los equipos virtuales son:

 Los miembros pueden trabajar desde cualquier lugar y cualquier hora.

 Los miembros pueden ser reclutados con base en sus competencias y no solo por la ubicación física
donde viven y trabajan
 Los miembros con discapacidades físicas que limitan su posibilidad de transportarse también
pueden participar

45 | P á g i n a
 Los gastos asociados con el trasporte, alojamiento, arrendamiento o posesión de mucho espacio
físico podrían disminuir

Las características centrales de un equipo virtual son las metas, las personas y los vínculos
tecnológicos.

En un equipo virtual todos deben ser autónomos e independientes, al mismo tiempo que trabaja
en colaboración con otros. Esta dualidad requiere un cierto tipo de persona y una base de confianza
entre los miembros del equipo. La característica más evidente de un equipo virtual es la serie de vínculos
tecnológicos utilizados para conectar a los miembros, la cual les permitirá desempeñar sus tareas.

*Equipos globales

Un equipo global está conformado por miembros de distintos países que, por lo mismo, suelen estar
muy separados por tiempo, distancia, cultura y lengua materna.

Cuatro de las razones principales que explican el uso de los equipos globales son:

 El deseo de desarrollar bienes y servicios en diversos países con un grado mínimo de adaptación
 El deseo de desarrollar viene y servicios adaptados a las necesidades y los requerimientos únicos
de los mercados locales
 Permiten a las organizaciones aprovechar y capitalizar el expertise que existe en distintos países
 Los equipos globales sirven de mecanismo para coordinar los recursos dispersos

Equipos Autoadministrados (Lussier y Achua, 2002)

*Naturaleza de los equipos auto administrados

Los equipos auto administrados son grupos de trabajo más o menos autónomos en los que las
responsabilidades y obligaciones tradicionalmente asume la administración se transfieren a un grupo
de personas que realizan una tarea compleja con actividades muy independientes.

Los integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones y practicar el liderazgo
desde el principio.

*Libertad de tomar decisiones

Por lo general, estos equipos se les delegan la responsabilidad de tomar decisiones operativas, como
fijar objetivos de desempeño y normas de calidad, asignar labores, planear programas de trabajo,
delinear procedimientos para las tareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes y afrontar los
conflictos.

*Efectividad de los equipos auto administrados

Estos equipos son mucho más efectivos que los grupos de trabajo tradicionales, pues su naturaleza
misma conduce a mejoras de calidad. Debido a su motivación y el compromiso asumido, los integrantes
de estos equipos dan rienda suelta a su energía y al empuje necesario para ayudar a que sus
organizaciones alcancen nuevos niveles de calidad y logro.

Un equipo auto dirigido exitoso tiene una misión clara y altos estándares de desempeño. Los
integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la función que desempeñan para que suceda.

46 | P á g i n a
*Beneficios potenciales de la utilización de equipos autoadministrados

Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor compromiso de los integrantes con
el trabajo, una mejor calidad y una mayor efectividad, empleados más satisfechos.

Los integrantes de equipos que se capacitan entre si ofrecen flexibilidad para hacer frente a la
escasez de personal resultado de enfermedades o rotación. Sus amplios conocimientos de los procesos
de trabajo coadyuvan a que los miembros solucionen problemas y propongan mejoras.

Características ideales de un equipo efectivo

1. Propósitos claros: Esto significa tener una misión con objetivos y planes de acción
determinados y aceptados, la visión del propósito del equipo debe ser común o congruente con
todos y cada uno de los miembros del equipo. El no tener objetivos factibles y aceptados implica
dejar al equipo sin orientación ni visión de futuro, por tanto, éste es un requisito sumamente
importante para la motivación expresa y común.
2. Cierto grado de informalidad: Con esta característica me refiero a la comodidad o nivel de
relajación. En el equipo los integrantes se sienten cómodos y tranquilos, sin la tensión
desagradable de sentirse evaluados o amenazados. La formalidad y/o tensión interna es
síntoma de que los miembros no se expresan de manera simple y directa.
3. Participación y comunicación: Todos, y cada uno de los miembros, participan y discuten de
manera animada y respetuosa. Con asertividad; los participantes o integrantes del equipo
utilizan técnicas efectivas, sobre todo para la escucha (Preguntas, resúmenes, parafraseos,
puntualizaciones…)
4. Discrepancia civilizada: El equipo efectivo no se incomoda por el desacuerdo; no allana, ni
evita ni reprime el conflicto.
5. Consenso en la toma de decisiones: A través de múltiples discusiones se llega a un
considerable acuerdo, y por supuesto, se evitan votaciones.
6. Comunicaciones abiertas: Eso significa que no existe doble juego, o agendas ocultas (suele
ocurrir con frecuencia en los equipos que fracasan). Se aceptan como legítimos los
sentimientos.
7. Roles y asignaciones de trabajo claros: El reparto de tareas y/o actividades realizado de
manera equitativa y sin ambigüedad en cuanto a expectativas.
8. Liderazgo compartido: Si bien existe un líder formal, todos, y cada uno, asumen conductas de
liderazgo efectivas.
9. Relaciones externas: El equipo se preocupa por:
10. El desarrollo con relaciones de otros grupos o personas
11. Los recursos necesarios provenientes del exterior
12. La credibilidad externa, pues se proyecta de manera eficaz hacia afuera la imagen del equipo.
13. Diversidad de estilo: El equipo efectivo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de
habilidades en sus tareas.

47 | P á g i n a
4.3 Poder y comportamiento político.

Poder (Dubrin, 2003).

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos. Es la especialidad del líder la
forma en que este influye en otros. Difiere hasta cierto punto de la autoridad, ya que esta la delegan los
altos ejecutivos. Por otra parte, el poder lo obtienen los líderes con base en su personalidad, las
actividades y situaciones en la que operan.

*Tipos de poder

El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cada uno con su propia
fuente.

 Poder personal: También llamado poder de referencia, carismático o de la personalidad proviene

de cada líder en lo individual. Es la capacidad del líder para tener seguidores como resultado de su
fuerza de personalidad. El líder posee el magnetismo personal. Un aire de confianza, una creencia
muy firme en objetivos que atraen seguidores y los mantienen a su lado. El líder siente las
necesidades de las personas y les promete satisfacerlas.

 Poder legítimo: Poder del puesto o poder oficial, proviene de las autoridades superiores. Surge de
la cultura de la sociedad, mediante la cual las autoridades superiores establecidas delegan
legítimamente el poder en otros. Confiere a los líderes del poder de controlar recursos y el de
recompensar y castigar a otros. Las personas aceptan este poder porque piensan que es
aconsejable y necesario mantener el orden y desalentar la anarquía en la sociedad. Existe presión
social de los compañeros y amigos para aceptarlo y luego esperar que los demás lo acepten.

 Poder del experto: Denominado también autoridad de los conocimientos, proviene del aprendizaje
especializado. Es el poder que surge de los conocimientos e información que tiene una persona
acerca de una situación.

 Poder de las recompensas: Es la capacidad para controlar y administrar elementos que son
valorados por otra persona. Surge de la capacidad del individuo para otorgar aumentos de sueldo,
recomendar para promociones o transferencias, incluso hacer asignaciones de trabajaos
favorables. El poder de las recompensas también puede derivarse de la capacidad para brindar
reconocimiento organizacional, incluir a un empleado en un grupo social o simplemente brindarle
retroalimentación positiva por un trabajo bien hecho. El poder de las recompensas es la base de los
programas de modificación del comportamiento.

 Poder coercitivo: Es la capacidad para castigar a otros o al menos crear la amenaza percibida de
que así se hará. Los gerentes con poder coercitivo pueden poner en riesgo la seguridad de un
empleado en su puesto, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o, en caso
extremo, emplear la fuerza física. El poder coercitivo emplea el miedo como motivador, lo cual puede
constituir una fuerza poderosa en la inducción de acciones a corto plazo. Sin embargo, es probable
que su efecto global sea negativo en el receptor.

*Efecto de las bases del poder

Aunque los cinco tipos de poder se derivan de fuentes distintas, en la práctica están interrelacionados.
El uso de una base del poder debe encajar en el contexto organizacional para que resulte efectivo.

48 | P á g i n a
 También es necesario que los gerentes que los gerentes se preocupen por los efectos de las
diversas bases del poder en la motivación de los empleados. Estos pueden responder en una de tres
formas como se muestra en la figura. Es factible que se resistan a las iniciativas del líder en particular
si echa mano del poder coercitivo de manera constante, sin causa aparente o con arrogancia. También
es posible que accedan a los deseos del líder cumpliendo con las expectativas mínimas, sin brindar un
esfuerzo adicional. El poder legítimo tal vez genere tal comportamiento, al igual que el poder de las
recompensas, a menos que las recompensas sean sustantivas se relacionen directamente con las
necesidades de los empleados.

El resultado más aconsejable del poder es el compromiso, es decir la liberación entusiasta de

energía y talento para satisfacer las peticiones del líder.

Figura 4. Posibles respuestas al uso del poder

Comportamiento Político (Dubrin, 2003).

*Política organizacional

Mientras que las cinco bases del poder se adquieren y aplican para lograr los objetivos formales de la
empresa, muchos gerentes y empleados recurren a otro conjunto de comportamientos (complementario)
para lograr sus objetivos personales en el trabajo.

El término política organizacional se refiere a comportamientos intencionados que tienen como

fin mejorar o proteger la influencia y los intereses de una persona. Si se usa de manera profesional,
permite lograr una promoción bien ganada, convencer a los altos ejecutivos acerca de las ventajas de
una propuesta que ampliara las responsabilidades y los recursos de quien propone, obtener una mayor
visibilidad personal.

El riesgo es que los empleados no escrupulosos que participa en la política organizacional

pongan sus intereses personales por encima de los intereses de su patrón, en sus intentos por obtener
poder político para conseguir beneficios a corto o largo plazo.

Una encuesta realizada a más de 400 gerentes aporto datos acerca de su punto de vista sobre
la política organizacional. En su mayoría, los gerentes estuvieron de acuerdo en que:

 La política es común en muchas empresas

 Los gerentes deben ser políticos hábiles para tener éxito
 La política se vuelve más importante en niveles superiores
 La política puede obstaculizar la eficiencia organizacional

*Factores que contribuyen a la política organizacional y ejemplos

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La razón primordial de la política organizacional es la naturaleza política de las organizaciones. Dentro
y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y demandas. De manera similar, se puede visualizar
que las estructuras laxas de intereses y demandas compiten entre sí por atención y recursos. La
interacción de diferentes coaliciones resulta en una corriente subterránea de tácticas políticas, como
cuando un grupo trata de promoverse y desacreditar a otro.

Otro factor que contribuye a la actividad política es la forma piramidal de las organizaciones.
La gente que está en la cima de la organización tiene la mayor parte del poder, mientras que quienes
ocupan los niveles inferiores sucesivas en la jerarquía tienen menos poder.

La descentralización contribuye al comportamiento político en forma menos importante. El

poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de decisiones tiene lugar sin el beneficio de una
política formal. Cada grupo pelea por sus intereses.

La política organizacional también es alimentada por la necesidad de poder. Es más probable

que una necesidad de poder personalizado dispare un comportamiento político que una necesidad de
poder socializado.

Por último, una razón tortuosa para la existencia de la política es el maquiavelismo, la

tendencia a manipular a los demás para obtener ganancias personales.

Para hacer uso eficaz de la política organizacional el personal administrativo debe tener
presente que existen estrategias y tácticas políticas específicas.

Aquí presentamos doce tácticas políticas, las primeras ocho se rigen por la ética, lo que no
ocurre con las cuatro restantes.

 Desarrolle contactos de poder. un principio fundamental del éxito es identificar a la gente poderosa
y después establecer alianzas con ella.

 Administre su impresión. Un ejemplo de táctica ética de administración de la impresión seria tener

un desempeño sobresaliente y luego asegurarse de que sus logos llegue a oídos de gente clave.

 Controla información vital. El control se refiere, por lo general a ocultar la información hasta que
sea conveniente para el propósito propio.

 Manténgase informado. Los administradores y profesionales exitosos desarrollan una tubería de

información para mantenerse a flote, o a la vanguardia de los hechos que tienen lugar en la
empresa.

 Sea cortés, agradable y positivo.

 Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfacción de los consumidores es una
prioridad corporativa. Evite errores políticos.

 Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una táctica poderosa para
congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente.

 Apuñalar por la espalda. El método que se recomienda para resolver una situación de esas es
confrontar directamente a la persona, pedirle una explicación de su conducta y demandarle que
deje de hacerlo. Amenácela con quejarse con su jefe.

50 | P á g i n a
  Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido lastimados en
confrontaciones previas con usted. Si no es así, los rivales podrían esperar un momento en que
se halle vulnerable y tomar venganza.

 Ponerle una trampa a una persona para que falle.

 Juegos territoriales. Se refieren a la protección y atesoramiento de recursos que le conceden poder

a una persona. El propósito de los juegos territoriales es competir por tres clases de territorio en
el juego moderno de supervivencia en las corporaciones: información, relaciones o autoridad.

Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la influencia es el
poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo,
el poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás. De esta manera, retomamos a
Davis Keith quine plantea una serie de pasos para aumentar la influencia.

Influencia y poder político (Dubrin, 2003).

En la actualidad, los gerentes y todos los demás empleados de las compañías deben aprender a generar
resultados, lograr cooperación y conseguir que se alcancen los objetivos sin basarse en las formas
tradicionales de poder. Por difícil que ello parezca, es posible que los gerentes partan de la premisa de
que todas las personas están motivadas principalmente por sus propios intereses. Sabiendo esto, es
posible influir en los demás realizando intercambios que entrañen beneficios mutuos, para lograr su
cooperación.

He aquí siete pasos que una persona debe seguir para aumentar su influencia:

 Tratar a la otra persona como un posible aliado

 Especificar sus objetivos
 Indagar las necesidades, los intereses y los objetivos del otro sujeto
 Elaborar una lista de sus propios recursos, para identificar algo de valor que pueda ofrecer.
 Evaluar la relación actual con la otra persona.
 Decidir que pedirá y qué ofrecerá
 Realizar un intercambio que se acompañe de una ganancia para ambas partes.

También existen tácticas que los líderes pueden usar para obtener el poder político. Dos de las
tácticas más comunes son los intercambios sociales y las alianzas de diversos tipos.

Un intercambio social implica: “Si hace algo por mí, yo hare algo por usted”. Se basa en la
poderosa norma de reciprocidad social, virtud de la cual dos personas que tienen una relación continua
sienten la obligación de pagar deudas sociales que contraen con ellas. Cuando esos intercambios tienen
éxito, ambas partes tienen éxito, ambas partes obtienen algo que desean. Los intercambios continuos
durante un periodo dado por lo general llevan a una alianza, en la que dos o más personas se unen a
más largo plazo en un grupo de poder para obtener los beneficios que desean.

Otro camino habitual para lograr poder político es identificarse con una autoridad superior o una
figura poderosa de la compañía. Es frecuente que tal identificación brinde privilegios especiales y en
muchos casos genera el reconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otras
personas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello les binde acceso a la figura
poderosa.

Otra forma muy común de adquirir poder político es brindar servicios de manera selectiva a los
seguidores. Una táctica más es adquirir símbolos de poder y estatus, indicativo de que ese es importante
en una empresa, si bien esta táctica puede tener efectos contraproducentes si el poder que se tiene no
es equiparable a esos símbolos

51 | P á g i n a
 Ciertos ejecutivos se inclinan por una táctica más agresiva, de aplicar los juegos de poder para
obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgado ya que ellos también pueden responderle de
maneras que debiliten el poder de quien recurre a dichas tácticas.

Una táctica cambien muy común para aumentar el poder es unirse a grupos de intereses que
tienen un objetivo común, o formarlos. Estas redes operan con base en amistades y contactos
personales, y tal vez aporten un sitio de reunión de personas influyentes.

Los ejecutivos pronto se dan cuenta de que el poder político del apoyo de individuos clave o del
grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del líder para trabajar con persona y sistemas sociales
con el fin de obtener su alianza y apoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para
satisfacer intereses individuales requiere estar atento a las necesidades de los demás para guardar las
apariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglos ingeniosos y comprender
muchas otras actividades.

Muchos empleados tienen interés vital en el éxito de su propia carrera, de modo que las
compañías modernas son tierra fértil paraqué florezcan de auto vigilancia y de habilidades políticas
básicas tendrán dificultades para alcanzar puestos altos en las empresas modernas. Lo que necesitan
es cierto énfasis en la administración de impresiones, es decir, en la capacidad para proteger su imagen
de sí mismo y simultánea e intencionadamente afectar la evaluación que otros hacen de ellos. Entre las
estrategias de administración de impresiones, se cuenta enviar indicios no verbales positivos, halagar y
hacer favores a otras personas. Está claro que los líderes requieren una amplia gama de habilidades
interpersonales para su éxito personal y para allanar el camino al rendimiento de sus empleados.

Conflicto y negociación (Hellriegel, 2004)

La necesidad de manejar el conflicto es una realidad en las organizaciones. Hellriegel plantea este tema
desde varios puntos de vista, lo cual hace enriquecedor el tema. El autor argumenta en su obra, que en
ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo.

El conflicto es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo) percibe que otra se opone o
afecta de forma negativa sus intereses. Esta definición implica preocupaciones incompatibles entre los
participantes e incluye diversos aspectos y hechos conflictivos. El manejo del conflicto consiste en
procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación y otras intervenciones que
están diseñadas para evitar problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de
conflictos.

En ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo. Una actitud equilibrada es

sensible a las consecuencias del conflicto, desde las negativas (perdidas de empleados capacitados,
sabotaje, baja calidad del trabajo, estrés e incluso violencia), hasta las positivas (alternativas creativas,
mayor motivación y compromiso más fuerte, alta calidad del trabajo y satisfacción personal).

Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en las organizaciones siempre
que los intereses chocan. La facilidad o eficacia con que puedan manejarse los conflictos dependerá de
varios factores, como que tan importante es el asunto para las personas involucradas y si existe un
liderazgo fuerte para resolverlo.

*Niveles de conflicto
Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones: intrapersonal (dentro de un
individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos).

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El conflicto intrapersonal
Ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de
metas, cognitivo o afectivo. Se data cuando la conducta de una persona desemboca en resultados
mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas.

Tipos básicos de conflicto intrapersonal de metas:

 El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas,
cada una de las cuales promete un resultado positivo.

 El conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas
y todas muestran un resultado negativo.

 El conflicto enfoque evasión significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece
tanto resultados positivos como negativos.
Violencia en el lugar de trabajo

Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de los empleados, clientes u otros desatan
un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el lugar de trabajo se origina en
conflictos intrapersonales graves. La violencia en el lugar de trabajo, es una fuente importante de estrés
laboral y que es un problema severo.

El conflicto interpersonal

Ocurre cuando dos o más personas perciben que sus actitudes y conducta preferida o sus metas son
antagónicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de carácter interpersonal se basan en
algún conflicto de funciones o en la ambigüedad de estas.

Conflicto de funciones

Una función es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de una persona cuando lleva
a cabo un trabajo. Los emisores de funciones son personas con expectativas acerca de cómo debe
comportarse el receptor. Un episodio de funciones se inicia antes de que se envíe un mensaje, ya que
los emisores tienen expectativas con percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta
conducta, a su vez, influye en los mensajes reales de funciones que transmiten los emisores. Entonces
las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones, pueden conducir a un conflicto de
funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que sirven de
insumos para el proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisores
que afectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcional involucraría al jefe del empleado, a otros
integrantes del equipo, amigos íntimos, familiares cercanos y clientes o consumidores importantes.

Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultado de mensajes y

presiones incompatibles del conjunto funcional:

 Pueden ocurrir conflictos de funciones entraemisores cuando son incompatibles los diferentes
mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional.
 Se pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los mensajes y presiones
provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de uno o más de
los otros emisores.
 Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la función relacionadas con
la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia
a otros grupos.

53 | P á g i n a
  Hay conflicto persona-función cuando los requisitos de la función son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto de los comportamientos que son
aceptables para el receptor.

Ambigüedad de funciones

Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobre una función individual. Al
igual que el conflicto, una ambigüedad de funciones grave causa estrés y desata conductas posteriores
para resolver. Muchas veces tales comportamientos se manifiestan como: 1) una acción agresiva (robo,
violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) la renuncia o 3) un acercamiento al emisor o emisores
de funciones para buscar una solución conjunta al problema.

El conflicto intragrupal

Se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinámica
y efectividad.

Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas, un

punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puede ser útil cierto conflicto dentro de los equipos
o departamentos.

El conflicto intergrupal

Se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las
relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos. Agotadores y costosos para
los participantes. En condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes
hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención solo en el interés
propio, la falta de voluntad para escuchar, etc.

*Conflicto basado en la diversidad

Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los
conflictos más difíciles generados por la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, origen
étnico y religión.

*Tipos de poder en el manejo de los conflictos

El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder interpersonales que sostienen y
usan administradores, subordinados y compañeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentes
interpersonales de poder:

 Poder de premiación: Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los demás

premiándolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinados
valoren las recompensas del gerente como son los elogios, ascenso, dinero, tiempo libre, etc.,
cumplirán con las solicitudes y órdenes.

 Poder coercitivo: Es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por
medio de la imposición de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque
anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las órdenes del gerente. Las
sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas, asignación a trabajos indeseables,
supervisión más estrecha, obligación de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo,

54 | P á g i n a
 suspensión sin goce de sueldo y otras similares. La sanción final, desde la perspectiva de la
organización, consiste en despedir al empleado.

 Poder legítimo: Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los

subordinados gracias a su posición formal en la jerarquía de la organización. Los subordinados
responderán a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legítimo del gerente a
ordenar que hacer.

 El poder legítimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, un gerente tiene el

poder de tomar decisiones dentro de un área específica de responsabilidades, como el control
de calidad, la comercialización o la contabilidad.

 Poder experto: O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la conducta

de los demás por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la
medida en que los gerentes demuestran competencia en poner en práctica, analizar evaluar y
controlar las tareas de sus subordinados, adquirirán el poder de experto.

 Poder referente: Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como

resultado del cariño, respeto o admiración. Por ejemplo, la identificación de los subordinados
con un gerente suele constituir la base del poder referente.

Quizá un gerente joven copie el estilo del liderazgo de un gerente de mayor edad, admirado y
con más experiencia. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen
características de personalidad admiradas, carisma o una buena reputación.

*Estilos de manejo de conflictos interpersonales

Los estilos se identifican conforme a su ubicación en dos dimensiones: preocupación por uno mismo y
preocupación por otros. El deseo de satisfacer las preocupaciones propias depende del grado en que
uno sea afirmativo o no afirmativo en la prosecución de las metas propias. Su deseo de satisfacer las
preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no cooperativo. Los cinco
estilos de manejo de conflictos interpersonales representan diferentes combinaciones de afirmación y
cooperación. Aunque uno puede tener una tendencia natural hacia uno o dos estilos, se pueden usar
todos ellos según los cambios en la situación y las personas involucradas.

Estilo de evasión

Se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa este estilo para alejarse
de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. El enfoque de evasión refleja
una aversión al estrés y frustración, y puede incluir la decisión de dejar que un conflicto se resuelva
solo. Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, el uso constante del
estilo de evasión suele resultar en evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes
declaraciones ilustran el estilo de evasión.

 Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que la otra persona tome
su propia decisión.
 Por lo general no asumo posturas que generen controversias.
 Temo meterme en tópicos que son fuente de discusiones con mis amigos.
 Está bien. De todos modos no era importante. Dejémoslo así.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasión llevara a
resultados negativos para la organización. Este estilo es deseable en ciertas situaciones, como cuando:
1) el asunto es menor o su importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto; 2) el
individuo no tiene suficiente información para atender efectivamente el asunto en ese momento; 3) el

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poder del individuo es tan bajo en relación con la otra persona, que hay poca oportunidad de conseguir
un cambio; y 4) otros pueden resolver mejor el conflicto.

Estilo compulsivo

Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque ganar-perder en los

conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas
sin preocuparse de los demás. Este estilo se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona
a lograr sus metas individuales, pero como la evasión, el estilo compulsivo tiende a dar como resultado
evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo compulsivo.

 Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo digo, y puede ser
que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordaran esto y me lo
agradecerán.
 Convenzo a la otra persona de la lógica y beneficios de mi postura.
 Insisto en que mi posición sea aceptada durante un desacuerdo.
 Por lo general me atengo a mi solución del problema luego que comienza la controversia.

Los individuos con tendencia compulsivas suponen que la solución del conflicto significa que
una persona debe ganar y la otra perder.

El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivación de trabajo de los empleados, porque
no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilo compulsivo puede ser necesario, como
cuando: 1) Hay emergencias que requieren acción inmediata; 2) Se deben tomar cursos de acción
impopulares en bien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organización; y 3) La persona
necesita emprender acciones para su propia protección e impedir que otros se aprovechen de ella.

Estilo complaciente

Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacencia representaría un acto

desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la cooperación de los demás o simplemente
someterse a los deseos de otros. Las siguientes declaraciones indican este estilo:

 El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de mis metas personales para conservar
buenas relaciones con los demás.
 Si esto hace felices a los demás, estoy de acuerdo por completo.
 Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.
 Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras diferencias son triviales y después muestro
buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.

Estilo de colaboración

Se refiere a las conductas de firme cooperación y afirmación. Se trata del enfoque de ganar-ganar en el
manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboración representa el deseo de llevar al
máximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a: 1) Ver el conflicto como algo
natural, útil e incluso como medio que conduce a una solución más creativa si se maneja de forma
apropiada; 2) Mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) Reconocer que cuando se resuelve el
conflicto para satisfacción de todo es probable que se produzca un compromiso con la solución. La
persona que utiliza el estilo de colaboración suele ser vista como dinámica y evaluada de manera
favorable. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboración:

 Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre nosotros. Luego intento
llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los asuntos. Insisto en que nada de lo que
decidimos es definitivo y sugiero que encontremos una posición que ambos podamos poner a
prueba.

56 | P á g i n a
  Le expreso a la otra persona mis ideas busco activamente que exprese sus ideas, y busco una
solución que sea benéfica para ambos.
 Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se hayan
expresado
 Trato de profundizar en un tema para encontrar una solución buena para todos.

Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo de una
alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes.
La colaboración es más practica cuando : 1)se necesita un alto nivel de cooperación para justificar la
dedicación e tiempo y energía extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2)el
poder entre las personas implicadas es semejantes de modo que se sienten libre de interactuar con
sinceridad, y sin importa su situación formal; 3)existe potencial para obtener beneficios mutuos en
particular a largo plazo, para resolver la disputa a través del proceso ganar-ganar., y 4)existe suficiente
respaldo organizacional para dedicar tiempo y energía a la solución de disputa mediante la colaboración.

Estilo de concesiones

Se refiere a comportamiento a un nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Se basa en el

principio de dar y tomar. Las siguientes afirmaciones muestran un estilo de concesiones.

 Quiero saber cómo y que sienten los demás. Cuando la oportunidad es la adecuada les explico
lo que siento e intento mostrar que están equivocados. Por supuesto que muchas veces es
necesario llegar a un acuerdo a medio camino.
 Por lo general, después de que no logro lo que quiero me topo con la necesidad de buscar la
combinación justa de ganancias y pérdidas para ambos
 Cedo ante los demás si ellos están dispuesto a coincidir conmigo a medio camino
 Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada

Dividamos la diferencia

Se sugieren varias explicaciones de la evaluación favorable del estilo de concesiones, entre ellas: 1) Es
visto sobre todo como un refrenarse cooperativo; 2) Refleja una manera pragmática de enfrentar los
conflictos, y, 3) Ayuda a mantener buenas relaciones futuras.

El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solución de conflictos por varias razones.
En primer lugar, es probable que los participantes lleguen a tomar decisiones de medio camino en los
asuntos expresados no en los asuntos reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un
conflicto no sean los reales, y una solución prematura evitara un diagnostico o exploración completa de
los asuntos reales.

En segundo, es más fácil aceptar una posición inicial que buscar alternativas que sean más
aceptables para todos los participantes. En tercero, estas negociaciones son inadecuadas para toda o
parte de la situación cuando no se trata de la mejor decisión disponible. En otras palabras, un examen
adicional puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto.

Es probable que este estilo resulte apropiado cuando: 1) El acuerdo permita a cada persona
estar en mejor situación, o al menos no peor de lo que estaría si no se llegara a un acuerdo; 2) Simple
y sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar, y 3) Las metas contradictorias o los
intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona.

Uso organizacional

Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan
que la colaboración tiende a ser característica de: 1) Las personas más exitosas, y 2) De organizaciones

57 | P á g i n a
de alto desempeño. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los
demás, así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades.

*La negociación en el manejo de conflictos

La negociación es un proceso en que dos o más personas o grupos, con metas comunes y contrarias,
expresan y examinan propuestas específicas para un posible acuerdo. Normalmente la negociación
incluye una combinación de negociaciones, colaboración y quizá cierta compulsividad sobre temas
vitales. Una situación de negociación se suscita cuando:

 Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metas combinadas
 Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos para resolver su conflicto.
 No hay método o procedimiento claro o establecido para tomar la decisión.

Tipos de negociación

Los cuatro tipos básicos de negociaciones son distributiva, integradora, de actitudes e

intraorganizacional.

Negociaciones distributivas

Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes
representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos compulsivo y de
concesiones.

Algunos individuos y grupos todavía creen en las negociaciones distributivas extremas (ganar-
perder), y los negociadores tienen que estar preparados para contrarrestarlas. El conocimiento y la
conciencia probablemente sean los medios más importantes para enfrentarse a las estratagemas de
negociación ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganar-perder más comunes que
uno puede enfrentar como negociador son las siguientes:

Lo quiero todo. Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones a regañadientes, si
es que las haces, la otra parte espera agotar la resistencia de usted. Sabrá que ha encontrado un
negociador de este tipo cuando se topa con las siguientes tácticas: 1) La primera oferta de la contraparte
es extrema; 2) Se hacen concesiones menores a regañadientes; 3) Se le presiona para que ofrezca
concesiones mayores; y 4) La otra parte rehúsa ser reciproco.

Perversión del tiempo: el negociador ganar-perder puede utilizare l tiempo como una rama
poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes técnicas, ustedes deben rechazar verse obligado
a caer en una posición desfavorable: 1) La oferta es válida solo durante un tiempo limitado; 2) Lo
presionan para que acepte fechas límites arbitrarias; 3) La otra parte obstruye o demora el avance de
las negociaciones, y 4) La contraparte aumenta la presión para que ustedes lleguen a un acuerdo
rápidamente.

Policía bueno, policía malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia esperen inclinarlo
a su lado alterno el uso de un comportamiento favorable con otro amenazador. Usted debe tomar
precauciones cuando se vea frente a las siguientes tácticas: 1) La contraparte se vuelve irracional o
abusiva; 2) La otra parte abandona las negociaciones; y 3) Tiene un comportamiento irracional seguido
de una conducta razonable y favorable para usted.

Ultimátum. Esta estrategia está diseñada para obligarlo a que se someta a la voluntad de la
contraparte. Debe de estar alerta cuando la otra parte interna cualquiera de las siguientes tácticas: 1)
Le presenta a usted una oferta de tomar o dejar; 2) La contraparte intenta abiertamente forzarlo a que
acepte sus demandas; 3) La contraparte no está dispuesta a hacer concesiones, y 4) Se espera que
usted haga todas las concesiones.

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Negociación integradora

Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Las partes
reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus
preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable.

Los participantes están intensamente motivados para solucionar problemas, mostrar flexibilidad
y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo de conflictos de colaboración y concesiones
predominan en las negociaciones integradoras.

Negociación de actitudes

El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. A lo largo de
cualquier negociación, las partes revelan ciertas actitudes (por ejemplo, hostilidad o amabilidad y
competitividad o cooperación) que influyen en las comunicaciones.

Negociaciones entraorganizacional

Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. En las negociaciones

entraorganizacional, cada grupo de negociadores trata de construir consensos para llegar a acuerdos y
resolver el conflicto intragrupal antes de tratar con los negociadores de otro grupo.
Dilema de los negociadores

El dilema de los negociadores significa que la táctica del auto ganancia tiende a rechazar los inventos
para crear una mayor ganancia mutua. Normalmente se presenta una solución óptima cuando ambas
partes discuten en forma abierta el problema, respetan las necesidades importantes de la relación de
cada uno y buscan en forma creativa satisfacer los intereses de ambas. Sin embargo, no siempre ocurre
este tipo de comportamientos.

La negociación transcultural

Los numerosos temas y complejidades pertinentes a todas las negociaciones se incrementan en

ocasiones en forma dramática cuando los negociadores provienen de diferentes culturas.

Los supuestos y generalizaciones tradicionales pueden no ser siempre aplicables a las

negociaciones y solución de conflictos entre las partes cuando han establecido relaciones íntimas y de
largo plazo.

Mediación

Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o más partes) a solucionar uno o más problemas.
La mayoría de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas, pero
cuando parecen que se estancan en un conflicto ganar-perder, un mediador que actúe como parte
neutral, puede ayudarlo a resolver sus diferencias.

Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser capaces de diagnosticar
el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las pláticas en el
momento oportuno, 3) mostrar aceptación mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y
seguridad emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptación en las
partes en conflicto.

59 | P á g i n a
Entre las funciones esenciales del mediador se haya las siguientes:

 Asegurar la motivación mutua. Cada parte debe contar con incentivos para solucionar el conflicto.

 Lograr un equilibrio de poder en la situación. Si el poder de la situación de las partes no es parejo

quizá resulte difícil establecer la confianza y mantener líneas de comunicación abiertas.

 Coordinar los esfuerzos de confrontación. Los actos positivos de una de las partes tienen que ser
coordinados con la disposición de la otra parte para hacer lo mismo. La falta de coordinación en las
iniciativas positivas y la disposición para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver las
diferencias.

 Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer normas de sinceridad,

proporciona seguridad y respaldo y disminuye los riesgos asociados con la franqueza.

 Mantener un nivel de estrés óptimo. Si la amenaza y el estrés son muy bajos, el incentivo para
cambiar o encontrar una solución es mínimo. Sin embargo si son muy altos la parte no lograra
procesar la información y detectara alternativas creativas. Quizá comience a polarizarse y adopten
posiciones rígidas.

5. Clima organizacional
5.1 Influencia en los diseños de la organización en el comportamiento de los
empleados (Stephen, 1999)

¿Qué es una estructura organizacional?

La estructura de la organización define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas
de trabajo.

Los gerentes al diseñar la estructura de su organización deben tomar en cuenta los siguientes
seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de
control, centralización y descentralización y formalización.

Elementos clave de la estructura organizacional

*Especialización del trabajo

El término especialización del trabajo el cual describe el grado en el cual están divididas las tareas en
trabajos separados en la organización.

En esencia la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el
trabajo, éste se divide en varios pasos por separado y con ello los trabajadores se especializan en hacer
parte de una actividad en lugar de toda ella.

A finales de la década de los cuarenta, la mayoría de los trabajos de fabricación en los países
industrializados se realizaban con una gran especialización en el trabajo. Los gerentes vieron esto como
un medio para utilizar de manera más eficiente las habilidades de los empleados. En la mayoría de las
organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente desarrolladas; otras pueden
realizarse por personal no calificado.

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 Los gerentes también buscaron otras habilidades eficaces que pudieran obtenerse a través de
la especialización en el trabajo. La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se
incrementa por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar
las herramientas y el equipo que se utilizaron en su paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse
para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitación para la especialización es más eficaz
desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar
trabajadores que hagan tareas específicas y repetitivas.

La mayoría de los gerentes no consideran hoy en día que la especialización sea un concepto
obsoleto ni una fuente interminable de una productividad mayor. En su lugar, los gerentes reconocen
las economías que aquella proporciona en ciertos tipos de trabajos y también los problemas que crea
cuando se lleva demasiado lejos.

*Departamentalización

Una vez que usted ha dividido los puestos a través de la especialización del trabajo, necesita agruparlos
para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama
departamentalización.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades es por medio de funciones
realizadas. Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto que elabora la
organización.

Departamentalización con base en la geografía o territorio. Otra es la departamentalización por

procesos; ya que cada departamento se especializa en una fase específica de la producción, cada
proceso requiere de diferentes habilidades, este método ofrece una base para la categorización
homogénea de las actividades.

Una categoría final de la departamentalización es utilizar el tipo específico de cliente al que trata
de llegar la organización.

*Cadena De Mando

La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta la última posición y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los
empleados como: ¿a quién acudo si tengo un problema?, ¿ante quién soy responsable? No se puede
analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de
mando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición gerencia para dar órdenes y
esperar que se cumplan.

Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando,

y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus
responsabilidades. El principio de la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea
continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable
directamente, si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender demandas o
prioridades conflictivas de varios superiores.

*Tramo De Control

El tramo de control determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una
organización. Si todas las demás cosas son iguales, mientras más ancho o más grande sea el tramo de
control, más eficaz es la organización.

Los tramos reducidos de control tienen sus partidarios. Al mantener el tramo de control reducido
a cinco o seis empleados, un gerente puede mantener un control estricto. Pero los pequeños tramos de
control tienen tres desventajas principales:

61 | P á g i n a
  Son caros debido a que agregan niveles de gerencia.
 Hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. Los niveles agregados
de la jerarquía disminuyen la toma de decisiones y tienden a aislar la alta gerencia
 Alientan una supervisión estrecha y desalientan la autonomía del empleado.

Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compañías
para reducir gastos, reducir los costos de operación, acelerar la toma de decisiones, incrementar la
flexibilidad, acercarse más a los clientes y facultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el
desempeño no sufre debido a estos tramos más grandes, las organizaciones han invertido
enormemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que no pueden manejar un
tramo más grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus
compañeros cuando tienen duda.

*Centralización y Descentralización

El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo

punto en la organización. El concepto incluye solo la autoridad formal, esto es, los derechos inherentes
en un puesto. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de bajo nivel o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más
descentralización.

Una organización caracterizada por la centralización tiene una estructura inherentemente

diferente de aquella que es descentralizada. En esta última, es posible tomar más acciones con más
rapidez para solucionar problemas, más personas contribuyen con información para la toma de
decisiones que afectan su vida laboral.

*Formalización

La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización.
Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo
insumo exactamente en la misma forma para tener como resultado una producción consistente y
uniforme. En las organizaciones donde existe una organizaron hay descripciones explicitas de puesto,
muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de
trabajo.

Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado

relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo.
Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto está relacionada en la proporción inversa a
la cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organizaron, a mayor
estandarización, menor seria la contribución que el empleado integrara a la forma como debe efectuarse
su trabajo. La estandarizaron no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en forma
alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

Diseños organizacionales más comunes

*La estructura simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura
simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una
organización ―plana‖; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados
y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

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 La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente
y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida,
flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignaron de responsabilidades.

Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser
pequeña conforme una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada debido a que su poca
formalización y alta centralizaron tienden a crear una sobrecarga de información en la cima. Conforme
aumenta el tamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuando el
ejecutivo único trata de continuar tomando todas las decisiones.

La estructura simple no está limitada estrictamente a las pequeñas organizaciones, lo que

sucede es que es más difícil hacerla trabajar con eficacia en las grandes compañías.

*Burocracia

La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la

especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos
funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades

estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos
funcionales genera economía de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que
tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compañeros. Aun mas, las burocracias
pueden trabajar bien con gerentes con menos talento-y, por lo tanto de menor costo- en los niveles
medio e inferior. La saturación de normas y reglamentos sustituye la discrecionalidad gerencial las
operaciones estandarizadas, unida con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de
las decisiones. Por tanto, existe poca necesidad, de tomadores de decisiones innovadoras y
experimentadas por debajo del nivel de los altos ejecutivos.

Una debilidad importante de la burocracia es cuando tenemos que tratar con personas que
trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se
ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificación. La burocracia, es eficiente
solo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han
establecido reglas para la toma programada de decisiones.

*La estructura matricial o de matriz

La estructura matricial o de matriz, es una estructura que crea líneas duales de autoridad; combina la
departamentalización funcional y la de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace
en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos,
mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su
mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que
así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto.

Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y
desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la determinación a
tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para
todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La
matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de la unidad de

mando. Los empleados de la estructura matricial tienen dos jefes – sus gerentes funcionales de
departamento y sus gerentes de producción. Por tanto, la estructura de matriz tiene una característica
de doble mando.

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 El punto fuerte de la estructura de la matriz yace en su habilidad de facilitar la coordinación
cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e independientes. Conforme se hace más
grande la organización, se puede sobrecargar su capacidad para procesar la información. En una
burocracia, la complejidad genera una mayor formulación. El contacto directo y frecuente entre las
diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más
flexibilidad. La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que
la necesitan.

Hay todavía otra ventaja en la estructura de matriz: facilita la asignación eficaz de los
especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente especializadas están ubicados en un
departamento funcional o grupo de producto, se monopolizan y se subutilizan los talentos. La estructura
matricial logra ventajas de economías de escala al proporcionar a la organización tanto los mejores
recursos como forma de asegurar su utilización eficaz.

Las principales desventajas de la estructura de la matriz radican en la confusión que crea, su

propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos. Cuando desaparece
el concepto de unidad de mando, se incrementa de manera significativa la ambigüedad y ésta con
frecuencia lleva conflictos. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definir las
reglas del juego. Cuando esas reglas facilitan esa apropiación, se generan luchas por el poder entre los
gerentes funcionales y de producto.

Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigüedad, este clima de trabajo
puede producir tensión. Rendir cuentas a más de un jefe introduce conflictos en los papeles y las
expectativas poco claras dan pie a la ambigüedad. Está ausente la cómoda condición de predecir de la
burocracia, que se ve reemplazada por la inseguridad y la tensión.

Nuevas opciones de diseño

*La estructura de equipo

Cuando la gerencia utiliza los equipos como un instrumento central de coordinación, se tiene una
estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se rompen las
barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las
estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

Entre las grandes organizaciones, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una
burocracia. Esto permite a la organización lograr la eficacia de la estandarización de la burocracia, al
mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.

*Organización virtual

La organización virtual es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte
de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente
centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar
funciones de fabricación, distribución, mercadotecnia o cualquiera otra del negocio, donde la gerencia
crea que otros lo pueden hacer mejor o más barato.

La organización virtual contrasta fuertemente con la típica burocracia, ya que tiene muchos
niveles verticales de administración, donde se busca el control a través de la propiedad. En tales
organizaciones, la investigación y el desarrollo se realizan en grupo, la producción se lleva a cabo en

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plantas propiedad de la compañía. Para apoyar todo esto, la gerencia tiene que emplear el personal
extra incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la
organización virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas funciones y se concentra en lo que
hace mejor. ―La ventaja principal de la organización virtual es su flexibilidad‖.

*La organización sin fronteras

La organización sin fronteras, es la que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control
limitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo es

estatus y el rango. Los equipos interfuncionales (los cuales incluyen altos ejecutivos, gerentes de nivel
medio, supervisores y empleados operativos), las prácticas participativas en la toma de decisiones y el
uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados.

Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir estas

barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar
actividades en torno a proceso. Otra manera como la gerencia puede atravesar las barreras horizontales
es mediante transferencias laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas
funcionales. Esto transforma a los especialistas en generalistas.

Cuando está operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las
barreras para sus constituyentes externos y las barreas creadas geográficamente.

El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronteras son las
computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a través de las fronteras
intraorganizacionales.

¿Por qué difieren las estructuras?

En las secciones anteriores, describimos una variedad de diseños organizacionales que van desde la
burocracia altamente estructurada y estandarizada hasta la organización holgada y amorfa sin fronteras.

El modelo mecánico, generalmente es sinónimo de la burocracia ya que tiene una gran

departamentalización, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de
decisiones.

El otro es el modelo orgánico, el cual es plano, utiliza los equipos trasjerárquicos y funcionales,
tiene baja formalización, posee una red amplia de información (que utiliza la comunicación lateral y
ascendente así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones.

Estrategia

La estructura de la organización es un medio para ayudar a la gerencia a lograr sus objetivos. Ya que
los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es lógico que la estrategia y la
estructura tengan una estrecha vinculación.

La mayoría de los marcos actuales de la estrategia se enfocan en tres opciones-innovación,

minimización de costos e imitación- y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.

Una estrategia de innovación no significa simplemente una manera de realizar cambios

sencillos de las ofertas previas sino una estrategia de innovaciones con significado y exclusivas.

65 | P á g i n a
 Una organización que utiliza una estrategia de minimización de costos procura no incurrir en
gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y reduce los costos de ventas de un producto
básico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de capitalizar lo mejor de
ambas estrategias. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de la ganancia. Su estrategia
es no entrar con nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado
su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. En esencia siguen a sus
competidores más pequeños y más innovadores con productos superiores, pero sólo después de que
sus competidores han demostrado que existe el mercado.

Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que los

minimizados de costos busquen la eficacia y estabilidad de la estructura mecánica.

Tabla 4. La tesis estrategia-estructura

Estrategia Opción estructural

Orgánica: una estructura holgada, baja
Innovación especialización, baja formalización,
descentralizada
Mecanicista: control estricto, profunda
Minimización de costos especialización del trabajo, alta
formalización, alta descentralización.
Mecanicista y orgánica: mezcla de
propiedades holgadas y estrechas
Imitación controles rígidos sobre las actividades
actuales y controles más relajados para
nuevas empresas.

Tamaño de la organización

Existe evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta significativamente su
estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen emplear 2000 personas o más
tienden a poseer más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas
y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo la relación no es lineal. El impacto del
tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización.

En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000 empleados, ya está bastante
mecanizada. Agregar 500 empleados no tendrá mucho impacto. Sin embargo, la integración de 500
empleados en una organización que tiene sólo 300 miembros probablemente genere un cambio a favor
de una estructura más mecánica.

Tecnología

Se refiere a la forma de cómo la organización transforma sus insumos en productos. Cada organización
tiene cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en
productos o servicios.

Las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se

caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son

66 | P á g i n a
condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la
restauración de muebles, fabricación de calzado a la medida e investigación genética.

Aunque la relación entre la estructura y la tecnología no es muy fuerte, encontramos que las
tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas y más departa mentalizadas. Sin embargo,
es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización.

Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización.

Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras
las tecnologías no rutinarias, se basan fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se
caracterizan por la delegación de la toma de decisiones.

Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas de ella que
potencialmente afectan su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores,
dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares.

El ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta debido a la incertidumbre

ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos pocas fuerzas cambian
en su ambiente.

Otras organizaciones enfrentan ambiente muy dinámicos reglamentos gubernamentales que

cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisición de
materias primas, continuos cambios en las preferencias de productos por parte de los clientes, etc. Los
ambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinámicos.
Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará
de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la
estructura de la organización.

La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha

encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad,
volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los

ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguadores a la
organización en momentos de relativa escasez.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Donde hay

un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia
pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto

es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes
simples son homogéneos y concentrados. En contraste, a los ambientes caracterizados por la
heterogeneidad y la dispersión se les denomina complejos.

La ilustración resume la definición del ambiente a lo largo de sus tres dimensiones. Las flechas
en esta figura indican el movimiento hacia una mayor incertidumbre. Así que las organizaciones que
operan en ambientes caracterizados como escasos, dinámicos y complejos, enfrentan el mayor grado
de incertidumbre. Porque hay poco margen de error, gran incertidumbre y un conjunto de elementos
diversos en el ambiente que hay que controlar constantemente.

67 | P á g i n a
Figura 5. Modelo tridimensional del ambiente

5.2 Análisis de la cultura organizacional (Stephen, 1999)

Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un entendimiento claro de la manera de
hacer las cosas en la compañía. Proporciona estabilidad a la organización. Pero, también puede ser
una gran barrera para el cambio.

Institucionalización: Un antecesor de la Cultura

Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, se valora por sí misma, y adquiere
inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, se redefine así misma.

La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca
de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente significativo. Así, cuando una
organización se vuelve una permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento por
ellos mismos se vuelven evidentes para sus miembros.

¿Qué es la cultura Organizacional?

La mayoría de los ejecutivos y magistrados dicen no poder definirla, pero sí reconocerla cuando la miran

La cultura organizacionales un sistema de significado compartido entre sus miembros y que

distingue a una organización de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado
compartido, se identifica un grupo de características clave que la organización valora. Hay 7
características que la Resumen:

 Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a
correr riesgos
 Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y
atención al detalle
 Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de
en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados

68 | P á g i n a
 Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el
efecto de los resultados en la gente dentro de la organización
 Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de
equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos
 Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva
 Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en
contraste quo la insistencia en el crecimiento

La cultura es un término descriptivo, se ocupa de la forma de cómo los empleados perciben las
características de la cultura de una organización, sin importar si les gusta o no. Esto es importante para
establecer la diferencia entre cultura organizacional y satisfacción con el trabajo.

El termino cultura organizacional es un concepto descriptivo, mientras que la satisfacción con

el trabajo es un concepto de evaluación.

¿La organización tiene culturas uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización, esto
es explícito cuando definimos a la cultura como un sistema de significado compartido.

Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, que no existan
subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura
dominante y numerosos grupos de subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros
de una organización. Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nos referimos a su cultura
dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas,
situaciones o experiencias comunes que miembros enfrentan. Es posible que estas subculturas se
definan por designaciones de departamento y por separación geográfica.

Culturas fuertes en comparación con las débiles

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas
más directamente con una menor rotación del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores
centrales de la organización. Una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus
miembros, debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto
control de comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de empleados.
Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la
organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso
organizacionales. Estas cualidades disminuyen la propensión del empleado a abandonar la
organización.

Cultura versus formalización

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se

reconoce que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.

69 | P á g i n a
 Las normas y reglamentos de la formalización actúan para ajustar el comportamiento del
empleado. La alta formalización en la organización propicia la posibilidad de predecir, el orden y la
consistencia.

Cultura organizacional versus cultura nacional

Una cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura de su organización. Un
claro ejemplo es la cultura alemana, los empleados de la IBM en Múnich, están más influenciados por
la cultura alemana que por la IBM. Estos hallazgos son consistentes con los de Japón ya que ha
moldeado fuertemente la cultura organizacional de esta compañía, y los empleados japoneses se
resisten a los valores culturales del tipo de Ford. Con esto se concluye que a pesar de lo influyente que
es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura
nacional lo es todavía más.

¿Qué hace la cultura?

Una cultura fuerte debería estar asociada con una menor rotación.

Funciones de la cultura

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de

definición de fronteras, esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo,
transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la
generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los

estándares apropiados de lo que se debe hacer y decir.

Barreras Culturales

*Barrera contra el cambio

Los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la
organización. Cuando el ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización
pudiera ya no ser apropiada. Así pues, la consistencia en el comportamiento es un activo para una
organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pasar sobre la organización
y hacer más difícil responder a los cambios del ambiente.

*Barrera hacia la diversidad

La contratación de nuevos empleados con raza, género u otra diferencia considerable con la mayoría
de los miembros de la organización, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados
acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organización, pero es probable que estos
empleados no se ajusten o la acepten.

Las culturas fuertes imponen una presión considerable para que se ajusten los empleados.

*Barreras contra las fusiones y adquisiciones

Tradicionalmente los factores clave que observa la gerencia al tomar decisiones sobre una fusión o
adquisición están relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos.

Numerosas funciones consumadas en la década de los noventa ya han fracasado o muestran

signos de fracasar. Y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.

70 | P á g i n a
5.3 Aumento en la Calidad de la Vida Laboral (Galicia, 1999)

Arias Galicia es un autor que nos invita a reflexionar sobre la calidad de vida relacionada con nuestros
valores y nuestra práctica profesional, finalmente dice. Cada persona es la única con posibilidades de
indicar si está satisfecha o no con su calidad de vida. En alguna parte de su obra, establece que, ninguna
acción organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Es por ello, que
presentamos parte de su obra, por la reflexión que nos invita a hacer en este tema, que sin lugar a
dudas incide directamente en nuestras vidas.

¿Qué es la calidad de la vida laboral?

El término se refiere a la condición favorable o desfavorable de un ambiente laboral general para el

personal. Los programas CVL so otra forma en las organizaciones reconocen su responsabilidad de
desarrollar empleos y condiciones laborales que sean excelentes tanto para el personal como para
la salud económica de las organizaciones.

Aumento de la calidad de vida laboral

Ninguna acción organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. También
se mencionó, que las organizaciones tienen la responsabilidad social de atender a los indicadores de
calidad de vida.

Así como no existe un acuerdo respecto a los indicadores de la calidad de vida en general,
tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo. Así Taylor presento 5 factores:

 Asuntos contemporáneos: discriminación con base en el sexo, protección contra accidentes,

procesos justos en controversia.
 Entorno social del trabajo: confianza, comunicaciones, autoestima, libertad de palabra.
 Crecimiento y desarrollo: oportunidades para hacer carrera, ocasión de aprender, trabajo
desafiante.
 Mejoría organizacional: productividad, lealtad y motivación.
 Mejoría social: tasa baja de desempleo, sindicatos efectivos y oportunidad de disfrutar la vida fuera
del trabajo.

Chisholm expresa que la calidad de vida en el trabajo está atada a aspectos culturales y que,
por ende, no puede formularse una definición universal del término. Basándose en los análisis de Hofsde
insiste en que las diferencias entre los trabajadores de los países desarrollados y los del tercer mundo,
pueden llevar consideraciones diferentes. No obstante, apunta que el concepto de calidad de vida en el
trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de los trabajadores y, simultáneamente,
el mejoramiento de la efectividad de las organizaciones. Anota: ―proporcionar a los empleados la
oportunidad de efectuar contribuciones significativas a sus organizaciones, resulta medular para la
calidad de vida en el trabajo.

La inmensa mayoría implica que la calidad de vida en el trabajo se incrementa con la

implantación de sistemas sociotécnico y con esfuerzos de desarrollo organizacional, lo cual implica un
cambio de cultura.

Por otra parte, y siguiendo la teoría de Maslow, cuando las personas tienen razonablemente
satisfechas sus necesidades básicas surgen las de más alto nivel. Por tanto, es posible que muchos
trabajadores ya no pongan tanta atención en la paga sino en otros aspectos, como la autonomía en el
trabajo, la posibilidad de poner en juego sus facultades humanas y así sucesivamente.

71 | P á g i n a
Tres puntos de vista

No todo el mundo está de acuerdo con la relación entre la esfera del trabajo y las demás de la vida
individual. Al respecto se han planteado tres hipótesis:

 Separación: La idea fundamental, desde este ángulo, consiste en considerar a las diversas esferas
de la vida como compartimentos estancos, sin comunicación entre ellos.
 Compensación: Desde esta perspectiva, se piensa que las carencias experimentadas en una de las
esferas van a ser resarcidas en otras.
 Extensión: Con esta visión se considera un engranaje entre las diversas esferas. Así, los
acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia y viceversa.

La Satisfacción en el Trabajo

Se considera a la satisfacción como una respuesta efectiva del trabajo a resultas de la experiencia en
el puesto. Es importante analizar la satisfacción, pues es uno de los factores integrantes de la calidad
de vida. Por otro lado se ha encontrado que bajos grados de satisfacción conducen a la rotación de
personal y al ausentismo.

Muchos son los factores incidentes sobre la satisfacción: sexo, edad, escolaridad, nivel
jerárquico, etc. La escolaridad en términos generales, permite el acceso a trabajos de mayor jerarquía.

Estrés Y Ansiedad

Desde el punto de vista orgánico, el estrés se ha relacionado con las enfermedades cardiovasculares y
la elevación del colesterol, las afecciones renales, el asma bronquial, los padecimientos
gastrointestinales, el nivel de prolactina, la disminución de las defensas inmunológicas, el cáncer y, en
general, con las enfermedades psicosomáticas.

También se ha encontrado una asociación positiva entre el estrés ocasionado por los cambios
intensos negativos en la vida y el empleo de drogas entre adolescentes, las enfermedades generales,
las afecciones odontológicas, los síntomas peri menstrual, los intentos de suicidio y los accidentes
automovilísticos.

Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de trabajo o los
ambientes de trabajo más competitivos, ocasionadores de tensiones, propician índices más elevados
de enfermedades cardiacas.

Si bien el estrés contiene elementos orgánicos, la percepción subjetiva del mismo se denomina
ansiedad, es decir, ―la ansiedad como proceso se refiere a una secuencia compleja de acontecimientos
cognoscitivos, afectivos y conductuales evocada por alguna forma de estrés‖.

En una investigación en cuatro países latinoamericanos, efectuada entre muestras no aleatorias

de profesionistas y gerentes, Arias Galicia encontró que el nivel de ansiedad permanente estaba
asociado negativamente de manera significativa con la satisfacción con el trabajo en sí mismo.

En el caso satisfacción en el salario, una muestra mexicana de mujeres dio una correlación
positiva: a mayor satisfacción, mayor ansiedad. Generalmente, los trabajos de mayor responsabilidad
implican mayor salario. Quizá las mujeres de la muestra no se sentían suficientemente preparadas para
dicha responsabilidad.

Resulta trascendente aclarar un punto: generalmente cuando se habla de estrés se le adjudican

efectos nocivos. Un bajo nivel de estrés puede constituir un factor motivante. Así pues, no es

72 | P á g i n a
imprescindible eliminarlo sino mantenerlo en un nivel lo suficientemente bajo para que tome un cariz de
impulsor.

Existen varios métodos para administrar el estrés. El más importante radica en analizar los
factores estresantes y verlos desde otro ángulo. Otros métodos ayudan a controlarlo: ejercicio,
meditación. Ya muchas empresas incluyen el acceso a un gimnasio como parte de las prestaciones
adicionales para los empleados. En las organizaciones se ha dado muchos cursos para administrar el
estrés; pero pocos se han evaluado en cuanto a los resultados obtenidos.

La Familia

Se denota una especie de constelación alrededor de las relaciones dentro y fuera del trabajo, así como
una extensión a la satisfacción con el trabajo.

Puede verse una relación entre la familia y algunos aspectos del trabajo. Parece que ambas
esferas no están separadas sino se entremezclan, como sería de esperar si se atiende a la teoría de
sistemas.

5.4 Fuerzas del cambio organizacional (Stephen, 1994)

En la actualidad es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que enfrentan un entorno dinámico y
cambiante el cual, a su vez, requiere que estas organizaciones se adapten. En esta sección se
analizarán seis fuerzas concretas que están actuando como estímulo para el cambio; la naturaleza
cambiante de la población económicamente activa, la tecnología, los shocks económicos, las tendencias
sociales cambiantes, la ―nueva‖ política mundial y la índole cambiante de la competencia.

La naturaleza de la población económicamente activa

 Los trabajadores que tienen más de cincuenta años tienden a apreciar la lealtad hacia su patrón.

 Los trabajadores que tienen más de cuarenta ser leales a sí mismos.

 Los nacidos después, en la generación del ―Baby Boom‖, tienden a ser pragmáticos que
aprecian la lealtad por sus carreras.

 Quienes acaban de ingresar a la población económicamente activa conceden más valor a la

flexibilidad, la satisfacción laboral y las relaciones.

 Los jóvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se cuantifiquen sus logros, a
diferencia de los pragmáticos que eran impulsados por motivos internos.

 La población económicamente activa está cambiando, registrando un rápido incremento en el

porcentaje de mujeres y minorías.

 Las políticas y prácticas de los recursos humanos tendrán que cambiar para captar y retener a
estos trabajadores con diferentes orígenes.

 El aumento de la participación de las mujeres como porcentaje de la población económicamente

activa también significa que habrá más parejas donde ambos miembros tienen carrera. Las
organizaciones están teniendo que modificar las políticas de transferencias y ascensos, así

73 | P á g i n a
 como las prestaciones de atención para niños y personas mayores, con objeto de responder a
las necesidades de estas dos parejas que tienen dos carreras.

 Una parte significativa de las personas que ingresan a la población económicamente activa
carecen de habilidades que puedan negociar. Muchas son desertoras de la enseñanza media;
un buen número tiene grados de bachillerato y universidad, pero son incapaces de cumplir con
las habilidades básicas de lectura, redacción y computación que requieren las organizaciones.
Esto ha obligado a las organizaciones a introducir programas de capacitación para aumentar
estas habilidades y, en algunos casos, des especializar el trabajo, de tal manera que los
empleados lo puedan realizar debidamente.

La tecnología

Los cambios de la tecnología modifican la naturaleza del trabajo. Las nuevas tecnologías adoptadas,
como las computadoras, los sistemas de telecomunicación, la robótica y las operaciones flexibles de
producción, tienen muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan.

Las computadoras y los sistemas complejos de información, aunque sólo son la punta del
iceberg de la tecnología, han tenido enorme repercusiones en las organizaciones. Han estimulado
grandes cambios en los grados de habilidad que se requieren de los empleados, en las actividades
cotidianas de los administradores y en la capacidad de respuesta de la organización ante las
necesidades cambiantes de los clientes. También podemos decir que las habilidades de los empleados
también quedan obsoletas mucho antes, por lo cual las organizaciones tienen que incrementar la
inversión en capacitación y desarrollo de sus empleados.

El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisión directa, produciendo

espacios de control más amplios para los administradores y organizaciones más planas. La tecnología
para la información también está aumentando las sensibilidades de las organizaciones.

Los equipos de trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de actividades y que tienen
parte activa en las decisiones del equipo, están reemplazando a las personas que efectuaban trabajos
estrechos, especializados y rutinarios.

Los shocks económicos

A partir de principios de los años setenta, cuando los precios mundiales del petróleo se cuadruplicaron
de un día para otro, los shocks económicos han seguido imponiéndole cambios a las organizaciones.
Los cambios que se mencionarán han afectado, de manera indirecta, a todas las organizaciones.

Podemos señalar cuando menos cinco shock económicos importantes registrados en Estados
Unidos, en los pasados veinte años, a partir del aumento de los precios del petróleo.

Por ejemplo, cuando la OPEP incrementó el precio del petróleo de menos de $3.00 a casi $12.00
por barril, los fabricantes de automóviles, vehículos de recreación y aislantes para construcciones
sintieron los efectos enseguida.

A mediados de los años setenta, Estados Unidos y Canadá pasaron por un par de años de
inflación acelerada y tasas de interés que jamás habían registrado en este siglo. La inflación llegó a un
máximo anual de más del trece por ciento y las tasas de interés pasaron del dieciséis por ciento. Los
compradores potenciales de casa no podían calificar para créditos y muchos constructores quebraron.
En términos del comportamiento organizacional, las expectativas de los empleados para aumentos
salariales aumentaron notablemente. Muchas empresas encontraron que les era imposible proporcionar
aumentos, incluso por méritos, pues al ajustarse al costo de la vida consumían la cantidad de dinero

74 | P á g i n a
que habían reservado para los aumentos salariales. Durante este periodo, decayó el ánimo de las
organizaciones y aumentó la rotación de personal.

Otro ejemplo de shock económico sería el desplome del mercado de valores de octubre de
1987. Aunque este derrumbe tuvo consecuencias en los planes de financiamiento y el valor del mercado
de casi todas las empresas de dominio público, resultó devastador para la industria de los servicios
financieros.

Otro shock para la industria de servicios financieros ocurrió a finales de 1989, cuando se
desmoronó el mercado de los llamados ―bonos chatarra‖, el cual, casi por cuenta propia, acabó con la
locura de la adquisición de empresas y las compras apalancadas de los años ochenta. El shock redujo
significativamente los activos de muchas compañías de seguros y pensiones.

Uno de los últimos shocks de la economía han sido el incumplimiento masivo de pagos de
préstamos y ahorros, lo cual, a su vez, ha deprimido los precios de los bienes raíces, produciendo
enormes pérdidas a quienes desarrollan bienes raíces y a otras personas relacionadas con la industria
de bienes raíces.

Tendencias sociales

A principios de los años sesenta, en Estados Unidos, menos del veinticinco por ciento de los egresados
de escuelas de enseñanza media se inscribían para cursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad
había alcanzado el cuarenta y nueve por ciento y en 1992, llego el sesenta por ciento. La industria de
la educación superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composición del grupo estudiantil
típico también ha cambiado mucho en los pasados veinte años. Las mujeres han dejado de ser pequeña
minoría para convertirse en mayoría, ahora hay más estudiantes que tienen más de treinta años.
Aquellos colegios y universidades que no respondan a estos cambios de la población estudiantil podrían
dejar de existir.

En los pasados veinte años, el matrimonio y el divorcio han registrado una clara tendencia. Los
jóvenes se casan cada vez más tarde y la mitad de los matrimonios terminan en divorcio. Un resultado
evidente de esta tendencia social es el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre
y él de la demanda de vivienda para una persona sola.

Otra tendencia social interesante, sobre todo para las organizaciones de la industria minorista,
es que los consumidores han cambiado su preferencia, dirigiéndola a tiendas especializadas.

Política mundial

Aunque las escuelas de administración llevan más de un decenio hablando de la perspectiva global,
ninguna de ellas (ni siquiera las partidarias más francas de la globalización) podía haber imaginado los
cambios que sufriría la política mundial a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Unos
cuantos ejemplos ilustrarán el punto: La caída del Muro de Berlín, la reunificación de Alemania, la
invasión de Kuwait a manos de Irak, la declaración de soberanía de una serie de repúblicas de la Unión
Soviética y las pláticas de paz de las negociaciones de representantes de Israel y Palestina.

¿Qué significa la nueva política mundial para los estudiantes de administración y el

comportamiento organizacional?

Es demasiado pronto para adelantar todo el impacto que tendrán estos cambios, sin embargo
se pueden formular algunas previsiones con bastante seguridad.

75 | P á g i n a
 Con certeza, podemos afirmar que las compañías que han subsistido a base de contratos con
la Defensa de Estados Unidos están sufriendo cambios. General Dynamics y McDonnell Douglas (las
dos compañías de defensa más grandes de Estados Unidos) están sometiéndose a enormes cambios,
en un esfuerzo por ceñirse al disminuido presupuesto del Pentágono. General Dynamics está
considerando la posibilidad de eliminar treinta y cinco mil empleos, de disminuir sesenta por ciento de
su gasto de capital y reducir a la mitad los gastos de investigación y desarrollo.

McDonnell Douglas está aplicando recortes similares, inclusive el despido de mil quinientos
empleados. Los empleados del ejército y de los organismos de inteligencia de Estados Unidos y la ex
Unión Soviética también se deberían estar preparando para otras asignaciones, mientras estas
organizaciones reconsideran su papel en mundo después de la guerra fría.

Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de sus empleados se tendrán
que integrar a diferentes culturas. Es probable que el dominio de empresas y bienes en manos de
personas y organizaciones de otros países continúe extendiéndose en todo el mundo.

Competencia

Economía global significa que los competidores pueden ser de Japón, México, Alemania o del otro
extremo del pueblo. Además, el aumento de competencia significa que las organizaciones establecidas
se tendrán que defender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y servicios
nuevos, y de las empresas comerciales pequeñas con ofertas innovadoras.

Las organizaciones que tengan éxito serán las que respondan, con cambios, a la competencia,
que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de desarrollar productos nuevos con rapidez,
introduciéndolos al mercado en seguida. Éstas dependerán de tirajes cortos de producción, ciclos
breves para sus productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles.
También requerirán trabajadores flexibles y sensibles que se puedan adaptar a las condiciones que
cambian rápida o incluso radicalmente.

5.5 Administración del cambio planeado (Gibson, 2006)

Un grupo de empleados de limpieza que trabajan para un hotel pequeño confrontaron al propietario.
―Se nos dificulta mucho mantener el horario rígido de siete de la mañana a cuatro de la tarde – le dijo
la portavoz-tenemos muchas responsabilidades familiares y personales y el horario fijo no nos funciona.
Si no nos da un horario flexible, tendremos que buscarnos otro trabajo.‖ El dueño escuchó con atención
el ultimátum y accedió a su petición. Al día siguiente introdujo un plan de horario flexible para estos
empleados.

Una importante compañía automovilística gastó varios miles de millones de dólares en instalar
los más modernos sistemas de robótica. Un área que recibiría equipo nuevo era la de control de calidad.
Se utilizaría un complejo equipo computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la
compañía de detectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo produciría un cambio radical en el
trabajo de los empleados de control de calidad, y como la administración anticipaba una gran resistencia
a él, los ejecutivos establecieron un programa para familiarizar a los trabajadores con el sistema nuevo
y enfrentar las inquietudes que pudieran sentir.

Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambio; es decir, en ambas se trata de hacer
las cosas de otra manera. Sin embargo, sólo en la segunda hablamos de un cambio planeado. Muchos
cambios de las organizaciones son como el del hotel: sólo suceden.

Algunas organizaciones tratan los cambios como accidentes. A nosotros nos interesan las
actividades de cambio proactivas y con un propósito.

76 | P á g i n a
 ¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Básicamente dos: La primera buscar mejorar la
capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno. La segunda consiste en
modificar el comportamiento de los empleados.

Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Cuando los
competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan
nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la
organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los
empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a
responder a los cambios en el entorno.

Como el éxito o el fracaso de una organización se debe más que nada a lo que sus empleados
hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también abarca la modificación del comportamiento de
individuos y grupos de la organización.

5.6 El agente de cambio (Gibson, 2006)

El interventor o agente del cambio, trae una perspectiva diferente a la situación y desafía el estado de
las cosas. El éxito de cualquier programa del cambio reside sobre todo en la calidad y en la medida en
la que funcione la relación entre el agente del cambio y quienes toman las decisiones fundamentales en
la organización.

Tipos de agentes de cambio

*Agentes de cambio externos

Son empleados temporales de la organización, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso
del cambio. Se originan en varios tipos de organizaciones, entre las que se incluyen universidades,
empresas de consultoría y agencias de capacitación.

El agente de cambio común es un consultor privado que tiene capacitación y experiencia en las
ciencias del comportamiento. Dicho individuo será contactado por la organización y, después de
ponerse de acuerdo acerca de las condiciones de la relación, se establece un compromiso con él. Dicho
agente seguramente tendrá experiencias en intervenciones anteriores y títulos universitarios, por ello
tiene la perspectiva de facilitar el proceso de cambio.

*Agentes de cambio internos

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organización y que sabe algo acerca de
sus problemas. El agente de cambio interno común es un administrador o ejecutivo recién designado
de una organización que tiene un historial de mal desempeño; con frecuencia este individuo toma el
puesto con la expectativa de que es necesario hacer cambios importantes.

*Agentes de cambio externos-internos

Algunas organizaciones utilizan una combinación de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar
programas. Este método intenta utilizar los recursos y conocimientos base tanto de agentes de cambio
externos como internos. Incluye designar a un individuo o grupo pequeño dentro de la organización para
servir junto con el agente de cambio externo como puntas de lanza en el esfuerzo del cambio.

El agente de cambio externo a menudo es visto como alguien de fuera. Cuando los empleados
de la compañía tienen esta creencia se debe establecer una relación entre el agente de cambio y

77 | P á g i n a
quienes toman las decisiones. Los puntos de vista del agente de cambio acerca de los problemas de la
organización a menudo son diferentes a los de quienes toman las decisiones, lo que lleva a problemas
para establecer la relación. Las diferencias de los puntos de vista crean desconfianza en el agente de
cambio externo por parte de quienes realizan las políticas o de un segmento de ellos.

El agente de cambio interno a menudo es visto como que tiene una relación más cercana con
una unidad o grupo de individuos que con otro. La percepción de este favoritismo lleva a que quienes
no están incluidos en el círculo de amistades cercanas y personales del agente de cambio interno se
resistan al cambio.

El equipo en el que se combinan un agente interno y un externo, es el más raro, pero parece
tener una excelente oportunidad de éxito. La objetividad y el conocimiento profesional del agente de
cambio externo se mezclan con el conocimiento de la organización y los recursos humanos del agente
de cambio interno. Esta mezcla de conocimiento suele aumentar la confianza entre las partes
involucradas. La relación externa-interna de la capacidad del equipo para comunicarse y desarrollar una
relación más positiva puede reducir la resistencia a cualquier cambio próximo.

5.7 Tipos de cambio (Stephen, 1994)

Cambios de estructura: Se pueden combinar responsabilidades de departamentos, suprimir niveles

verticales y ampliar tramos de control para que las organizaciones sean más planas y menos
burocráticas; establecer más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. Se puede
aumentar la descentralización para acelerar el proceso de la toma de decisiones.

Los agentes pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de división o la creación
de un diseño matricial. Pueden considerar la posibilidad de rediseñar puestos u horarios de trabajo o
también modificar el sistema de compensaciones de la organización.

Cambios de tecnología: Los cambios tecnológicos importantes suelen implicar la introducción de

equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o la computarización.

Cambios de personas: Los agentes de cambio ayudan a las personas y a los grupos de la organización
a trabajar mejor juntos. Esta categoría suele implicar cambios en las actitudes y las conductas de los
miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicación toma de decisiones
y solución de problemas.

5.8 Proceso de cambio (Gonzáles y Olivares, 2006)

Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en las organizaciones laborales. Desde el clásico
descongelamiento-cambio-recongelación de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke.

Modelo de Beckhard-Harris: Todo proceso de cambio implica la evaluación del presente, la

administración de transición y una definición del futuro: por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos:

Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio comienza con una visión muy
clara acerca de lo que la empresa debe realizar, así como las metas que esta habrá de alcanzar para
lograr sus objetivos. Para esto es necesario difundir el optimismo.

Evaluación del presente: Es enseñar las prioridades de los problemas relacionados con el
cambio, para esto es pertinente clasificar a los problemas en grupos.

78 | P á g i n a
 También es importante en el diagnóstico, establecer el mínimo necesario de personas y grupos
que se requieren para que el cambio se aplique y llegue a funcionar. Como último paso se establece la
disposición y capacidad para realizar el cambio.

Una vez evaluadas la disposición y la capacidad de la organización para afrontar el cambio, el

paso siguiente es tratar de implementarlas; algunas alternativas para tal fin son las siguientes:

 Revisar si el organigrama refleja las tareas a realizar para instaurar el cambio.

 Programar actividades educativas que apoyen la tendencia al cambio.
 Instaurar un programa de sensibilización para modificar normas y estilos de trabajo.

También con este programa se buscaría establecimiento de metas que la organización tiene
respecto del cambio.

Definir el estado de transición: El estado de transición se caracteriza por la ejecución de un

plan de cambio, dicho plan debe cubrir los siguientes requisitos:

 Relevancia. Debe estar directamente vinculado a lograr el cambio.

 Cronología. Debe tener una secuencia lógica de acontecimientos.
 Adaptabilidad. Debe manejar planes de contingencia que le permitan sostener el programa de
cambio en distintos escenarios.
 Integración. La organización es un ―todo‖ integrado hacia el cambio.
 Especificidad. Señala las actividades que realiza cada miembro de la organización.

5.9 Resistencia al cambio (Gibson, 2006)

La resistencia al cambio en cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsión
del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las
características de un azar caótico. La resistencia al cambio puede originar conflictos funcionales. Pero
definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba la adaptación y
el progreso.

La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la
administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un
cambio y los empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga,
etc. La mayor dificultad es manejar la resistencia implícita o retrasada. La resistencia implícita es más
sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de
errores y equivocaciones, incremento en las faltas ―por enfermedad‖) y por tanto es más difícil
reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas enturbian la relación entre el origen de la
resistencia y la reacción a ella.

Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reacción mínima, pero luego
la resistencia aparece en semanas, meses e incluso años más tarde. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el
cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia sólo se aplazó y acumuló: lo que se manifiesta es el
efecto conjunto de los cambios anteriores.

79 | P á g i n a
6. Estrategias del cambio organizacional
6.1 Desarrollo organizacional (Guízar, 1998)

Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas aéreas, incluyendo los
aspectos políticos, científico, tecnológicos y de comunicaciones, así como en las mismas
organizaciones, también vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempeñan un papel
fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada uno de
nosotros está involucrado en un sinnúmero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos,
sea trabajar en ellas dependiendo de ellas indirectamente. Así, la sociedad de organizaciones nos
pertenece y, por ende el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio

tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar,
modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para
integrar el cambio tecnológico. En realidad, así como sucedió con el uso de la computadora, en
ocasiones el retraso cultural evita el uso idóneo de la nueva tecnología, considerando que existen dos
tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio: fuerzas internas y fuerzas externas.

Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo cual la mayoría de ellas cambian
constantemente. Frecuentemente cambia y es imposible predecir que puede presentarse el día de
mañana. Esta situación se podría comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos
respondemos a estímulos externos que ―infestan‖ el medioambiente, tales como las inclemencias del
tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el día.

También se debe responder a estímulos internos, tales como la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad (según Maslow), independientemente de las necesidades de orden superior:
pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre
el proceso de cambio en las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organización tiene
poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo una organización debe depender e interactuar con su
entorno si quiere sobrevivir.

Los recursos físicos, financieros y humanos de la organización se obtienen del exterior, y los
clientes de los productos y servicios de la organización también provienen de allá. Por ende todo lo que
interfiera o modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organización y causar presión
para el cambio.

Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la
organización, en las políticas administrativas, en las tecnologías y en las actitudes de los empleados.
Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisión que modifique un plan preconcebido, ello modifica
los demás departamentos de la organización.

El desarrollo organizacional es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones

interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Es una respuesta al cambio, una estrategia
educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones
de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y el aturdidor
ritmo del cambio.

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para
aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los procesos
organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.

80 | P á g i n a
 Términos básicos del D.O.

 Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio
planeado.
 Consultor: Responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O. coordina
y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
 Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
 Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
 Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad
arrojar resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la
organización).
 Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio.
 ¿Por qué apoyarse en el D. O?
 Entre otras razones, existen las siguientes:
 El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a
realizar sus actividades más eficazmente.
 El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones
interpersonales más efectivas.
 Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas
complejos para buscar soluciones apropiadas.
 El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios como los que se
presentan en las siguientes áreas.

6.2 Cultura de calidad (Ruiz, 2004)

Definiciones de Calidad:

 Deming: La calidad se refiere a un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste.

Adecuado a las necesidades del mercado.
 Juran: La calidad como la adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.
 Crosby: El concepto de calidad gira en torno a la conformidad con las especificaciones.
 Taguchi: La calidad está relacionada con la pérdida económica que un producto impone a la
sociedad desde el momento de su expedición.
 Otros autores, como Peter F. Drucker, prefieren explicar la calidad de un producto o servicio y el
precio que el cliente debe pagar, definiendo calidad como lo que el cliente está dispuesto a pagar
en función de lo que obtiene o valora.

Etapas fundamentales en el movimiento de calidad:

 Inspección
 Control estratégico de la calidad
 Aseguramiento de la calidad
 Gestión de la calidad

*Inspección: Cuya función principal es rechazar los productos defectuosos.

*Control estratégico de la calidad: Se trata de técnicas más depuradas para el control de la calidad,
basadas generalmente en el uso de la teoría estadística. Ya no se controlan todos y cada uno de los
productos, sino que esta técnica los permite controlar por lotes mediante estadísticos.

81 | P á g i n a
*Aseguramiento de la calidad: Trata de tener todos los procesos bien definidos para asegurar al cliente
que se puede confiar en que los productos y servicios cumplirán fielmente con sus requisitos o
especificaciones esta idea es base, en el desarrollo inicial de la normativa ISO en materia de calidad

*Gestión de la calidad: Se identifica con la función directiva, ya que concepto ha evolucionado de aquella
idea que consideraba a personas o departamentos concretos como únicos responsables de dicha función.
La calidad transciende de tal forma que llega a ser un componente importante de todos y cada uno de los
integrantes de la empresa, desde el operante hasta su dirección, que ejerce un fuerte liderazgo.

Calidad y calidad total

Como todo conocimiento, la filosofía para la gestión de la calidad total se basa en una serie de conceptos
básicos que es preciso entender y utilizar. A continuación se explican los conceptos de calidad y calidad
total:

Calidad y eficacia

La antigua norma UNE-EN-ISO 8402 define a la calidad como el conjunto de características de una
entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas. Otra
definición normativa de la calidad más actual, es el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con unos requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000).

Una definición generalmente aceptada es la que identifica la calidad con el grado de satisfacción
que ofrecen las características del producto/servicios, en relación con las exigencias del consumidor al
que se destine, es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del cliente o usuario,

Diferencias entre calidad y calidad total

Para entender la diferencia conceptual entre calidad clásica y calidad total, conviene tener en cuenta,
las siguientes consideraciones.

 La calidad solo tiene en cuenta el producto o servicio final, mientras que a la calidad total influye
sobre todo los productos y servicios de la empresa.

 La calidad total se centra tanto en el cliente externo, como en el interno; la calidad, solo en los
clientes externos. La calidad no tiene en cuenta la relación cliente- proveedor.

 La calidad solo se centra en el proceso de producción, mientras que la calidad total, incide en todos
los procesos de la empresa.

 La calidad solo se centra en los costos generados en el proceso de producción, mientras que la
calidad total tiene en cuenta todos los costos de imperfección que se producen en todo el proceso
de la empresa.

Principios generales de gestión por calidad total

A continuación se repasan brevemente, los principios generalmente aceptados para el logro de la

calidad total.

 La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y los mandos intermedios
deben de ser líderes capaces de involucrar y comprometer al personal, en las acciones de mejora.

82 | P á g i n a
  Para la calidad total, es imprescindible, a la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir
errores, solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la
organización.

 La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total “Todos piensan y todos
hacen”

 La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige, entre otros, un
programa continuo, de formación y adiestramiento.

 La calidad total, al determina el cliente; es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio
que se ofrece: así, la calidad no debe de ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es
un valor relativo, en función del cliente.

 La ventaja competitiva está en la reducción de errores de la mejora continua de los procesos.

Cultura organizativa para la calidad total

Junto con el liderazgo de la dirección, otro elemento relevante a la hora de estudiar, la estrategia de la
calidad total, en el entorno empresarial es la cultura organizativa.

Al hablar de cultura organizativa, debemos decir que las organizaciones, al igual que los
individuos, tienen una personalidad pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras o conservadora. Esas características y entre otras, integran lo que llamamos cultura de la
organización.

Según los J. Campbell, hay 7 características que al ser combinadas y acopladas revelan la
esencia de la cultura de una organización, las cuales pueden combinarse y de esta manera obtener
organizaciones altamente diferentes:

 Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas

tienen en las organizaciones para ejercer iniciativas.
 Estructuras. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa
de la dirección.
 Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.
 Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que
con su grupo o campo de trabajo.
 Recompensa al desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basa en
criterios relativos al desempeño de los trabajadores.
 Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de
trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.
 Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos
innovadores y a correr riesgos.

Elementos básicos de la calidad total

Los principios básicos de la calidad total establecen los pilares sobre los que se fundamenta la estrategia
que pretende dar plena satisfacción al cliente en cuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se
trata de avanzar hacia la calidad total, entendida esta como la satisfacción del cliente y con eficiencia.
Estos principios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevención.

83 | P á g i n a
*Excelencia

“Hacerlo bien y a la primera”

Las empresas serán tanto más excelentes cuanto mejor y antes ejecuten sus funciones de forma más
que correcta. La literatura anglosajona resume este concepto como RFTO (rigthfirst time on time). La
idea de excelencia se basa en dos ideas:

Hacerlo bien

Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier ámbito de la vida, mayor es la
tendencia hacia la excelencia. En la medida que se hagan bien las actividades en la empresa, el cliente
estará más satisfecho con el producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las
actividades son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.

A la primera

Además, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa, tanto más excelentes serán.
La gestión por calidad total pretende realizar las actividades necesarias para conseguir no repetir los
mismos errores, sino hacer las cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer las
actividades a tiempo (on time).

*Conformidad

¿Es el cliente el rey?

Este principio básico se refiere a negociar las especificaciones con el cliente y respetarlas. Las
empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige en cada momento, a menos que puedan
admitir hacer frente a un riesgo de continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe
ofrecer aquello que sea suficiente (o un poco más) para que se sienta satisfecho y, de esta forma, no
se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.

*Medida

“Lo que se mide es difícil saber si es mejorable”

Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen que mejorar continuamente los
procesos de la empresa para conseguir hacer nuestra actividad de la mejor forma posible y con
eficiencia. Para ir mejorándolo continuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar.

Las medidas no necesariamente numéricas, pueden ser cualitativas y/o cuantitativas. Se trata
de saber que hay que mejorar y cuantificar las desviaciones, entre el nivel estándar definido, es decir,
conocer en qué grado o cantidad hay que mejorar.

*Prevención

“La prevención fuera de control”

Prevenir implica eliminar los fallos lo más cerca posible del comienzo. No se debería esperar a que
ocurra el error para solventarlo, sino que habría que ser proactivo, adelantarse a solucionar un posible
problema antes de que este se produzca

84 | P á g i n a
La cultura de la calidad

El concepto de calidad en las organizaciones económicas podría ser planteado inicialmente a través de
dos dimensiones: una ― hard ― constituida por las diversas técnicas empleadas para medir la calidad
y otra ― soft ― que comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con
la responsabilidad de ― producir ― calidad. La primera de las dimensiones está referida a los aspectos
e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras en los sistemas técnicos. Entre los instrumentos
técnicos aparecen el diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de
control.

La dimensión soft de la calidad está referida a los recursos humanos y a su gestión. La

implementación de sistemas de calidad puede requerir cambios en la misión, estructura, diseño de
puestos, prácticas de gestión y múltiples aspectos de la organización de recursos humanos. La
formación y capacitación de los recursos humanos deberá incluir el fomento de valores y prácticas que
sustenten la búsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organización.

Una cultura de la calidad, deberá sustituir cualquier tipo de presión sobre los trabajadores que
les impida incluir el compromiso con la calidad como horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto
mutuo y el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración deberán ser elementos necesarios del clima
organizacional. El autocontrol, la autonomía, la creatividad sólo se desarrolla a partir de un
involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional.

Los cambios que se producen en una organización activan actores y recursos institucionales,
alteran los márgenes de poder en los que los actores desarrollan sus estrategias, modifican roles y
competencias.

Una organización es un plan de actividades humanas que no se pone en marcha hasta que no
se hayan reclutado las personas que vayan a desempeñarse en las distintas funciones.

Al incorporar personas a una organización deben enfrentarse dos situaciones problemáticas: al

definir una política de reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de cargos
diseñada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no está por ello asegurada la
satisfacción automática de las necesidades y expectativas que cada uno traiga al ingresar a la
organización. Así entonces, la cuestión consistirá en encontrar las políticas organizacionales y la
práctica social que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las
necesidades humanas.

La otra cuestión señalada es que tanto la asignación de las personas a los cargos como la
utilización eficiente de los recursos humanos pueden lograrse a través de dos estrategias
―fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes ―. Una es que el cargo
es una constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visión de la psicología
de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio físico pueden ser rediseñados para
adecuarlos a las capacidades y limitaciones de las personas. (Persona constante y cargo variable, visión
de la psicología industrial). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus
necesidades en la organización y la del administrador que atiende las demandas de la organización,
pueden ser planteadas en un marco que contemple a ambas.

La noción de contrato psicológico pretende abordar esta dicotomía desde una perspectiva
integrada y dinámica. Una vez reclutadas, seleccionadas, entrenadas y asignadas la organización debe
encarar la tarea de crear las condiciones que permitan continuidad en la manutención de un alto nivel
de eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfacción originada en la pertenencia y
trabajo en la organización, visualizada como un lugar en el que puedan satisfacer algunas de sus
necesidades. La noción de contrato psicológico permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva
de la consideración de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora
entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización. Esta idea está implícita en el

85 | P á g i n a
concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de
expectativas conductuales

Desde la perspectiva del contrato psicológico, cada persona a partir del desempeño de un rol
en la organización, tiene expectativas sobre retribución salarial, jornada laboral, escalas salariales,
estabilidad laboral... Muchas de estas expectativas son implícitas y están referidas al sentido de la
dignidad y a su valor como persona. Cada integrante de la organización espera, en virtud de lo anterior,
un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse, reconocimiento a sus
méritos... La mayor parte de los problemas que generan descontento laboral, que provocan conflictos
tienen más que ver con el incumplimiento de este contrato psicológico, aun cuando las demandas se
concentre en aspectos explícitamente más puntuales. La organización también tiene expectativas
implícitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los empleados, la discreción respecto a los
secretos de la organización, que aparezca como un digno representante de la organización cuidando
su imagen, que se perciba identificado con su empresa.

El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafío de enfrentar

paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones que privilegian las estructuras
a los logros.

Los integrantes de estas organizaciones deberán poseer nuevas competencias y habilidades.

Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entre sí, se relacionan con la capacidad para resolver
los problemas planteados por la producción de bienes únicos, por la aptitud para ayudar a los
consumidores a entender sus necesidades y percibir cómo las mismas pueden satisfacerse por los
productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeñada por los encargados de identificar
las oportunidades y los responsables de la resolución de los problemas. Esta descripción de empresa
que hace Reich, sólo puede desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad.

La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se

privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como
organizacionales. Un paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como
los siguientes:

 Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos.

 Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje, más que las certezas de
lo conocido
 Favorecer el traslado de los valores a acciones.
 Estimular, fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de auto dirigirse.
 Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo.
 Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.
 Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas.
 Estimular la creencia que puede llevarse a cabo cualquier objetivo.
 Ejercer un liderazgo que estimule la emulación.
 Valorar y promover el aprendizaje continuo.
 Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad, innovación y cambio.
 Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento.

La puesta en práctica de este paradigma en la vida organizativa no es lineal y requiere la

consideración de variables organizativas e individuales.

86 | P á g i n a
6.3 Sistemas socio-técnicos (Eumed, 2008)

El concepto de "Sistema sociotécnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute de Inglaterra, para
reafirmar que las organizaciones están conformadas por un sistema técnico, representado por la
tecnología dura, la estructura formal, las reglas, los reglamentos, las políticas etc., y por otra parte un
sistema social constituido por grupos informales, patrones de integración, etc., los cuales identifican el
entorno organizacional.

El término sistema socio-técnico fue originalmente usado para designar la interacción obrero-máquina
en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se ha extendido su alcance para abarcar las complejas
interacciones entre las tecnologías y las personas, así como sus consecuencias psicológicas y
culturales.

El sistema sociotécnico exige que una organización productiva o parte de ella sea una
combinación de tecnología (exigencia de tareas, ambiente físico, equipo disponible) y al mismo tiempo
un sistema social (sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnológicos
y sociales se hallan en interacción mutua y recíproca y cada uno determina al otro.

Origen del término

En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist del TavistockInstitute de Londres acuñaron la

expresión socio-technicalsystem en un estudio sobre las condiciones de trabajo en organizaciones. Ésta
es la acepción laboral del término.

La acepción cultural de sistema socio-técnico considera de modo integral la interacción entre

las personas y los medios que usan para modificar su ambiente y las tecnologías. Parte de la premisa
de que la cultura (en su acepción antropológica) y las tecnologías son interdependientes, que la
modificación de una necesariamente produce cambios en la otra.

En rigor del término, la acepción laboral corresponde a un subsistema socio-técnico incluido

dentro del sistema socio-técnico de una sociedad.

El sistema socio técnico es una fuerza positiva que contribuye al cumplimiento del objetivo
principal de la organización, mientras que la tecnología es una fuerza que restringe el rango de los
arreglos organizacionales potenciales entre los cuales es posible seleccionar alguno. Las variables
cruciales en el diseño organizacional son la demanda de la tecnología y las necesidades de los
individuos.
212

El enfoque Socio técnico, a través del análisis de las totalidades y de las interacciones internas
y externas con el medio, nos ofrece una explicación clara de la realidad o de una parte de ella, con
relación al medio que la rodea.

Sobre la base de estos conocimientos se puede predecir el comportamiento actual y futuro de

esa realidad, dada ciertas variaciones del medio en el cual se encuentra.

Este enfoque define las relaciones y el papel básico que desempeña el problema (sistema), con
relación al entorno que lo rodea. De esta manera se integra el mundo real o universo, con el
microsistema bajo estudio.

En los sistemas sociales este es un proceso cíclico, el sistema recibe suficientes recursos para
mantener su operación y saca los recursos transformados hacia el medio en cantidad suficiente para

87 | P á g i n a
que el ciclo continúe. Por ejemplo, la organización empresarial, recibe los insumos de la sociedad en
forma de personas, materiales, dinero e información; transforma estos insumos en productos o servicios
y da la recompensa adecuada a los miembros de la organización para mantener su participación.

Para entender la Empresa y planificar sus procesos de desarrollo, es útil considerar la

organización como un sistema socio técnico abierto compuesto de cierto número de subsistemas.

Desde este punto de vista, una organización es la estructuración e integración de las actividades
humanas alrededor de distintas tecnologías. Las tecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por
la empresa, la naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin
embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de las tecnologías.

 El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es elresponsable de la

eficiencia potencial de la organización.
 El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y lasexigencias de la
organización tanto formal como informal. Transforma la eficienciapotencial en eficiencia real.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una
organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de
organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas
propias pero independientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del
trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para
lograr que ellas trabajen juntas).
213
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas
por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización.
También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios.
Pero este subsistema no puede visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia
potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá
repercusiones.

6.4 Just in time (Beranger, 1994)

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una
filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados,
sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que
no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

El just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970s. Fue adoptado
primeramente por Toyota en las plantas industriales por TaiichiOhno. La preocupación principal en ese
momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, TaiichiOhno
se nombró el Padre de JIT.

Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras técnicas de producción
mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japón quedo totalmente
destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que
contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara
a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su

88 | P á g i n a
economía. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un
funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, mejora
continua, compromiso de vida para trabajar, trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la
meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a
tener el éxito que se tiene actualmente.

Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho más chico que Sonora, los Japoneses
después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos
limitados, la pregunta es ¿Cómo lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenía capital con
que empezar a fabricar?

La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación
"Costo/Calidad óptimo".

Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de:

Cero Defectos: Las empresas que tienen un método tradicional de producción es decir, un
método en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de producción
con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las
personas pensaron que el nivel de producción era bueno y que además producir con desperdicio es
algo necesario en el proceso de fabricación del producto, y no necesario porque aunque había defectos,
el producto alcanzo la expectativa del cliente.

 Cero Inventario: Los inventarios e incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para
poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de
producción, ya que en la manera tradicional de producción se puede ver un exceso de
inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
 Minimizar tiempos de entrega,

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta

de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.

 Minimizar el Stock,

Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas
ajenas a nosotros.

Los stocks y los datos de los MRP "Material Requierement Planning" se obligan a costosos
inventarios.

Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.

 Tolerancia cero a errores,

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JIT
implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

5S: Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados,
ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de
trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización
de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad.

 SEIRI - desechar lo que no se necesita

 SEITON - un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

89 | P á g i n a
  SEISO - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden
 SEIKETSU - preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
 SHITSUKE - crear hábitos basados en las 4's anteriores
 Cero paradas técnicas

Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de
tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.

Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio
de herramientas.

SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas
para la empresa:

 Reducir el tiempo de preparación en producción

 Reducir el tamaño del inventario en más del 25%
 Reducir el tamaño de los lotes de producción
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
 Producir lotes pequeños
 Reducir inventarios
 Permitir tiempos de entrega más cortos
 Tener unos tiempos de cambio más fiables
 Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen
estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo.

TPM (Total Productive Maintenance) la eficiencia global de máquinas es clave para competir.
La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive
Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir
en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos) en proceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método

tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar
una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados
obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.

Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso.

6.5 Reingeniería (Morris y Brandon, 1995)

Formalmente, Reingeniería se puede definir según Michael Hammer como: el análisis fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempeño,
en aspectos tales como costo, calidad de servicio y velocidad.

¿Por qué se habla de reingeniería?

Hoy en día, es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido
diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en

90 | P á g i n a
el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la
producción de bienes o a la prestación de servicios.

¿Cómo cambiar?
Algunas compañías progresivas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más
allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad.

El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información.

Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los
profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en
usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar
los antiguos procesos.

En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería para ser eficaz, implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más problemático. Los procesos
de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La
reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y economía, en marketing,
tecnologías de diferentes clases y en el trabajo específico que se va a desarrollar. La reingeniería abre
una nueva puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto qué hay detrás
de esas otras puertas.

Cambios en la compañía

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa

rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos.

Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el

conjunto de sus metas y su ambiente.

La separación de los dos conceptos, posicionamiento y reingeniería, es importante por varias

razones.

Primero, es mejor determinar de manera muy amplia el alcance del posicionamiento: toda la
empresa o una decisión independiente son objetivos óptimos. La reingeniería funciona mejor cuando se
limita a un proceso o grupo de procesos. Segundo, la reingeniería ya ha comenzado a tener
connotaciones atemorizantes entre los niveles de trabajo de las empresas.

La base del éxito en la reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz
término:

 Metodología sistemática para la reingeniería. La reingeniería es demasiado importante y

compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque
totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología
siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de
negocio.

 Administración coordinada del cambio. Las operaciones de negocios deben responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología, y mejoras

91 | P á g i n a
 internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar
diseñada para modificaciones sobre la marcha.

 Continuar el cambio. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra, casi siempre,

con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden
a ser muy grandes. La segunda dificultad que aparece inherente a la reingeniería está
relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventana
competitiva.

 Análisis del impacto. Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque de
reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier
proceso tendrán en todas las unidades organizacionales.

 Modelos y simulación. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de

simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la
comparación de cualquier número de diseños alternativos. Esta capacidad se basa en la
aplicación de los modelos de procesos de negocios y de algún método que pueda evaluar los
costos y utilidades de cada diseño sugerido.

 Continuar el uso de los diseños. Los diseños trazados para los nuevos procesos de negocios
no deben utilizarse solamente durante la implantación de los mismos, para luego descartarlos,
ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del
proceso de reingeniería son demasiados altos y los diseños demasiados valiosos.
 Asociación de los parámetros de administración corporativa. Para comenzar el proceso
de reingeniería, el equipo del proyecto requiere acceso rápido a toda la información relacionada
con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas
de información utilizados, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la
descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa
y la organización laboral.

Reingeniería aplicada a los procesos de negocios

En la reingeniería aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este
enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios:

Figura 6. El enfoque de tres puntas

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto están interrelacionadas.

PERSONAL

92 | P á g i n a
 PROCESO TECNOLOGIA

*Aplicar el proceso de reingeniería a la operación

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios existen nueve etapas, que brindan una
implementación formal en el enfoque del proceso.

 Identificar los proyectos posibles. En esta etapa se lleva a cabo la evaluación de las
solicitudes para proyectos de reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada
esfuerzo, de sus requerimientos específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de
mejoramiento del proceso.

 Conducir el análisis inicial del impacto. Se realiza un análisis del impacto probable que el
proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todos
los procesos de la operación de negocios, sobre las reglas de negocio, sobre el apoyo de los
servicios de información y sobre el personal.

 Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. El elemento más importante que se produce en

esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa
anterior, los cuales se programan y ejecutan. Además, al final de la etapa se dispone del alcance
formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

 Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo. El análisis detallado
de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico en esta etapa.
El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y
depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean posibles en forma
pormenorizada. Además, al análisis de los diagramas de relación y otra información de apoyo
suministrará una compresión total de las operaciones y la manera cómo funciona realmente.
Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños.

93 | P á g i n a
  Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo.
Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que representan los
nuevos diseños del proceso.

Los diseños incluyen:

 El rediseño de los procesos apropiados

 El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y
descripciones de la posición
 El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones
 El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento
 La creación de nuevas reglas y políticas

 Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa. Esta etapa es
un análisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementación y al uso de
cada escenario de simulación de la nueva operación.

El resultado final es una recomendación acerca del escenario que deberá implementarse.

 Seleccionar la mejor alternativa. La selección de la simulación de un diseño, con el fin de

implementarlo, es el elemento de esta etapa. Los gerentes involucrados y el personal deberán
recibir la notificación de la decisión, tan pronto como sea posible. Esta notificación deberá incluir
la programación del proyecto y la información sobre cualquier cambio con respecto a la versión
original del diseño seleccionado.

 Implementar la alternativa seleccionada. El elemento de esta etapa es el plan de emigración.

Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y
descripciones de trabajo, también se preparan es esta etapa. No obstante, el elemento más
importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En este punto, el nuevo proceso será
operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.

 Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento. Los

elementos en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos
listos para el siguiente proyecto de reingeniería.

6.6 Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

El Benchmarking conduce a una actividad positiva y proactiva en las organizaciones para

establecer en forma correcta su planeación estratégica y sus metas, así como definir objetivos en la
búsqueda de las mejores prácticas que llevarán a la excelencia. Es una nueva forma de establecer
metas de operación, no como se ha hecho en el pasado, si no con base en las mejores prácticas,
revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener
un desempeño con calidad y excelencia, así como una ventaja competitiva.

Como señala Robert C. Camp los criterios filosóficos necesarios en el benchmarking básicos
para el éxito, son los siguientes:

 Conocer la operación de la organización. Es necesario evaluar los puntos fuertes y

débiles de la operación interna y externa.
 Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y a los competidores.

94 | P á g i n a
  Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la competencia. Si son fuertes en
determinadas áreas por qué y cómo lo lograron.
 Obtener la superioridad. Si se han realizado investigaciones cuidadosas de las mejores
prácticas, y si los casos más exitosos se han incorporado a la operación en el ámbito
de su empresa, entonces se habrá aprovechado los puntos fuertes existentes al incluir
lo mejor de lo mejor.

Pasos del proceso de benchmarking

Los procesos del benchmarking, están basados en las premisas de comparar la eficiencia, eficacia y
congruencia de los procesos, para aprender bajo una nueva visión de mejora continua, identificando las
oportunidades de mejorar (Cuadro 1)

Figura 7. Pasos del proceso de benchmarking

1.- Identificar qué se va a someter

a benchmarking
PLANEACIÓN
2.- Identificar compañías
comparables

3.- Identificar el método para

recopilación de datos

4.- Determinar la brecha de

desempeño actual
ANÁLISIS

5.- Proyectar los niveles de

desempeño actual

6.- comunicar los hallazgos de

benchmarking y obtener aceptación
INTEGRACIÓN

7.- Establecer metas funcionales

8.- Desarrollar planes de acción

9.- Implementar acciones

ACCIÓN específicas y supervisar el
progreso 95 | P á g i n a
 10.- Recalibrar los benchmarking

Lograr una posición de liderazgo

MADUREZ Practicas completamente
integradas a los procesos

Beneficios obtenidos

Los principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:
 Conocimiento y aplicación de las mejores prácticas independientemente del sector o rama de
actividad. El mayor valor de esta herramienta reside en el aprendizaje de las prácticas usadas
por otras organizaciones consideradas como líderes.

 Mejora de nuestra posición competitiva. El proceso de benchmarking nos permite conocer y

satisfacer las necesidades actuales de los clientes, así como adelantarnos a sus
requerimientos, por medio de la búsqueda de las mejores prácticas de cualquier sector, ya que
éstas no existirían si no fuesen las preferidas por los clientes.

 Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas. Puesto que ya

han sido probados, aquellos objetivos basados en las mejores prácticas existentes gozan de
una mayor credibilidad.

 Valor agregado. Nos ayuda a concentrar nuestra atención en aquellas actividades que, de
forma directa o indirecta, están creando valor, a gestionarlas de forma mucho más eficiente, y
a descubrir y promover el desarrollo de otras actividades con las que podemos, asimismo,
incrementar nuestra capacidad de crear y aprovechar oportunidades de crecimiento.

Aportaciones para los directivos en su organización con el benchmarking.

Esta herramienta orienta a la organización hacia el interior o exterior en la búsqueda permanente de

oportunidades de mejora en sus prácticas y procesos de calidad, costos, plazo y servicio y productos.
El benchmarking es una herramienta para gestionar la mejora de la competitividad y proporciona una
mejora puntual de importancia e impacto, en lo que se quiere mejorar.

A continuación algunas aportaciones de esta metodología.

 Auxilia a establecer una visión del cambio posible, fácil de comunicar y motivar al personal.

 Nos ayuda a comprender como puede alcanzarse la excelencia en el actual entorno competitivo
en este mundo globalizado, siendo un “buen generador de ideas”, y los objetivos a los que se
aspira en los niveles que demanda el mercado nacional e internacional.

96 | P á g i n a
  Fomenta el conocimiento de causa en las propias operaciones internas- y de su nivel de
eficacia-, mediante la identificación de los procesos clave para el éxito de la organización.

 Contribuye al necesario cambio cultural al ayudar a orientarse hacia los procesos de valor
agregado para el cliente.

 Permite identificar áreas concretas de mejora continua, proporciona una meta y un objetivo para
cumplir.

 Contribuye a crear una cultura de cambio y mejora continua. Promueve la innovación mediante
un mejor conocimiento del entorno competitivo.

 Es un excelente motor del cambio deliberado y concertado, reduciendo la resistencia interna al

haber un elemento de referencia admitido como de mejor funcionamiento.

 Rapidez y fiabilidad en la implantación de nuevos procesos.

Cabe resaltar debido a la carencia de conocimiento de causa sobre la metodología de esta

herramienta, algunos señalan que efectivamente aporta mejoras internas pero no aporta mejora
diferencial con la competencia; “visionan clonar competidores”.

Tipología de la aplicación del benchmarking

Busca un continuo proceso de medición de productos, servicios y prácticas exitosas en comparación

con los mejores competidores o con aquellas organizaciones que sean líderes en su ramo. Para evaluar
comparativamente se integran las siguientes modalidades:

 Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de
otras áreas de la misma empresa.

 Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la

empresa y los compara con los propios.
 Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos
Humanos o Finanzas.

 Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no
se implementan en la industria propia del investigador.

Tony Bendell destaca que el tipo de Benchmarking depende de los factores de interés y
selección evaluando comparativamente. Es recomendable integrar al líder del mercado en razón de su
giro comercial. Es fundamental la ubicación de las fuentes de información que puedan ayudar a
identificar a la organización exitosa para compararse.

La realización de comparaciones entre áreas de la misma organización nos lleva a analizar

datos referentes al comportamiento de la empresa.

Esta metodología dentro de su propia organización conocida como benchmarking interno, lo

realizan a menudo las organizaciones grandes con actividades ampliamente extendidas, plantea una

97 | P á g i n a
problemática administrativa que lleva a estas organizaciones a tener varios miles de empleados en todo
el mundo, y contienen frecuentemente programas de bolsas de excelencia en varios procesos que están
ocultos en remotas localizaciones a la espera de ser descubiertas.

El benchmarking interno es sencillamente la primera fase de estudio de esta metodología, más

amplio y orientado al exterior, pero puede descubrir mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de
recursos y dificultades para obtener la cooperación de las mejores en su clase, y facilita la obtención de
la información necesaria para hacer una excelente comparación.

Este estudio es complicado llevarlo adelante ya que se dificulta conseguir una imagen o
conseguir los datos completos del funcionamiento del competidor por comparar. Es necesario
considerar, para su estudio, las siguientes reflexiones:

 Seleccionar empresas con puntos fuertes obvios en las actividades en las que
quiere hacer benchmarking. Conforme esta metodología avanza, va resultando más
fácil. A medida que más empresas advierten el poder de esta herramienta, se va
conociendo mejor la identidad de las mejores empresas en su clase.

 Estudiar los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Los
ganadores del premio Baldrige al Benchmarking, son de una manera general, fanáticos
de la calidad y están extraordinariamente dispuestos a compartir la información.

 Buscar empresas con productos, servicios o procesos comparables en algunas

características importantes. Cuando una empresa contable de las Seis Grandes
quiso mejorar su función de compras, los directivos identificaron varias empresas que
adquirirían grandes cantidades de artículos comparables.

 Estudiar las publicaciones del sector industrial. Muchas publicaciones del sector
incluyen una lista anual de las mejores empresas en una función o en un sector en
especial, que pueden ser fuentes para la identificación potencial de objetivos de esta
metodología.

 Estudiar a los líderes. Sobre todo a los que sobresalen en áreas funcionales, procesos
y actividades diferentes de la nuestra

6.7 Outsourcing (Cook, 1999)

Historia del Outsourcing

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo,
ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la
era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra
mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades,
para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara
efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos
de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la
estrategia de crecimiento era insuficiente.

Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS,
Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir
la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.

98 | P á g i n a
Definición

Según Brian Rothery&Ian Robertson, el Outsourcing es la subcontratación de servicios y productos en

una alianza tal, con los proveedores elegidos, que éstos prácticamente se convierten en una extensión
de los negocios de la organización, es decir transferir tareas que una empresa hacía con personal propio
a terceros. La idea de una empresa que emplea el Outsourcing es que la organización que se contrate
para estas actividades quede contractualmente responsable de proporcionar el servicio a un costo igual
o menor del que tendría actuando directamente.

Veamos dos criterios para emplear el Outsourcing:

 Podríamos hacer Outsourcing a aquellas tareas secundarias al éxito de nuestro negocio;

delegaríamos la administración a toda tarea que nos distraiga de las actividades medulares de
nuestra empresa.
 Podríamos delegar la administración de todas aquellas tareas que no podamos hacer con
máxima excelencia, es decir, todo aquello en lo que no sea el mejor del mercado, lo contrato.
Analicemos las actividades a través de las cuales agregamos valor a nuestro producto ó servicio
y preguntémonos ¿en cuál de estas actividades somos o podemos ser los mejores con nuestras
propias capacidades internas?, en todas aquellas que no seamos lo mejor, tendremos luego
que analizar si podemos económicamente llegar a serlo o caso contrario, hay que hacerle
Outsourcing.

Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales una empresa puede
considerar el Outsourcing.

 Puede ocurrir que algunos de los empleados de la compañía sean transferidos al proveedor y
de esta manera se reduzcan los costes.
 Puede haber un traspaso de activos al proveedor externo.
 Pueden haber otros elementos de contención de costes como por ejemplo la compensación del
coste en función de la cantidad y la calidad del servicio requerido.
 Puede que la empresa de externalización sea capaz de realizar aquellas tareas que aportan
valor añadido y que la propia compañía no puede realizar.
 Puede que el proveedor ofrezca niveles más elevados de conocimiento y personal más experto.
 Puede que la tecnología de que dispone la compañía, por motivos de coste y falta de personal
experto en sistemas de información, sea menos avanzada que la que tiene el proveedor.

Etapas del Outsourcing

Inicio del proyecto

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los
criterios, las marcas importantes iníciales y los factores para la toma de decisiones iníciales, además se
asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance
del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del
mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa en esta
etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una
función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no
llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada

99 | P á g i n a
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda
la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de

respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se
incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato
se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Transición

Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la

responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta
etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados.
Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella
participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la
administración del contrato y del proveedor.

Ventajas del outsourcing

 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido.
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor
alcance de la organización.
 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo
de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de
la organización para manejarla.
 Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas.
 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
 Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Desventajas del Outsourcing

 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

 La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar
los productos y procesos.
 Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad
de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

100 | P á g i n a
  El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
 Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
 Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la

decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer, maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría
de las áreas de la empresa.

A continuación se muestran los tipos más comunes.

 Outsourcing de los sistemas financieros.

 Outsourcing de los sistemas contables.
 Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia.
 Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
 Outsourcing de los sistemas administrativos.
 Outsourcing del sistema de transporte.
 Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
 Outsourcing del proceso de abastecimiento
 Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
 Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
 Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de
la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de
eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Áreas de la empresa que no deben pasar a outsourcing

 La Administración de la planeación estratégica.

 La tesorería
 El control de proveedores
 Administración de calidad
 Servicio al cliente
 Distribución y Ventas

Estrategias de Outsourcing: claves para desarrollarla de manera efectiva.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: La periférica y central.

*Outsourcing periférico y central.

101 | P á g i n a
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de
suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de
manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una
estrategia de este tipo permite conocer a los empleados, las razones por las cuales se debe subcontratar
y cuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el
suplidor.

En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como
interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente
corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están
reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación.

En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el
equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo
de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y
frecuencia en los reportes.

Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden
lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo,
adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados.

Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de

medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable
compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo
plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma
de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras.

De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante, puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en
ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las
habilidades mínimas necesarias.

Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas comerciales,
técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance
del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan
proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

Puntos básicos para lograr un Outsourcing exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales:

*Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con laeestructura adecuada.

102 | P á g i n a
  El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la
organización y subcontratar todo lo demás.

 Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para
que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las
actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor
calidad, menores costos, etc.

 Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es

lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación
de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compañía.

 Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido los puntos
básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria
para poder mantener una relación de este tipo.

*Determinar a qué actividades se aplica Outsourcing

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables
y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente, la última
es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades
a subcontratar, estos son:

 Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden
entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costos.
 Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran
flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado
que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
 Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen
parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una
relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la

planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión
de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

*Seleccionar al proveedor

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. Analizar la relación
costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo
menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar
una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.

Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que
el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

 La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

103 | P á g i n a
  La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
 Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas
deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran,
además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
 Elaborar un contrato escrito y estricto

Los riesgos del Outsourcing

Los principales riesgos de Outsourcing son:

 No negociar el contrato adecuado

 No adecuada selección del contratista.
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
 Rechazo del concepto de Outsourcing.

6.8 Coaching (Bayon, Cubeiro, Romo y Sainz, 2006)

El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. La

idea que subyace en este modelo es maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus
puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de
comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados
y de la organización.

Tipos de coaching

Coaching Estratégico: Se centra, según el método Eurotalent, en impulsar el liderazgo individual (lo
que en Eurotalent llamamos <<fluir>>), el liderazgo de equipo (<<in-fluir>>; conseguir que los
colaboradores <<fluyan>>, den lo mejor de sí mismos) y el liderazgo organizativo (<<con-fluir>> en torno
a una misión, una visión y unos valores compartidos en la empresa).

Coaching Plus: Consiste en integrar en un solo proceso técnico varias orientaciones del coaching que
son tuteladas por coaches diferentes. Siempre existe en esta modalidad un coach coordinador y
responsable global del coaching plus. El coach coordinador de esta modalidad, deberá aprobar la
programación de los demás coaches y dar coherencia al proceso.

Coaching ejecutivo: A la visión convencional del coaching ejecutivo, se une una segunda derivada,
focalizada en el desarrollo evolutivo de la personalidad y rol profesional centrados en las tareas
específicas que precisa ejecutar excelentemente por exigencia de su puesto y responsabilidad.
Es frecuente que los coaches proporcionen al pupilo todo tipo de retos: a veces de cierta dificultad
práctica o en ocasiones de cierto contenido intelectual.

Coaching Organizativo: Participa un número elevado de procesos de coaching individuales. Los

resultados son mucho más efectivos que los obtenidos por el coaching individual sobre unas pocas
personas de la compañía, puesto que los procesos en paralelo apoyan una cultura corporativa de
diálogo y de desarrollo. En la mayor parte de las ocasiones el coaching organizativo suele ahondar
sobre los aspectos comunes que la empresa ha definido previamente.

104 | P á g i n a
Los seis pasos del cambio

 Precontemplación: No está preparado. La persona no está todavía dispuesta a cambiar,

porque no es consciente de que lo necesita, se siente abrumada, o está en el simple «debería».
 Contemplación: Se plantea el cambio y empieza a tomárselo en serio. Está incubando la
intención. Cree que debería empezar a cambiar.
 Preparación: Tiene un plan. Desea marcarse objetivos, y reconoce el coste de alcanzarlos.
 Acción: Inicia los primeros pasos. Especifica no sólo los objetivos, sino los obstáculos y fuentes
de ayuda y la secuencia a seguir.
 Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual. A pesar de las tentaciones, los
comportamientos se mantienen.
 Terminación: Lo ha conseguido. El objetivo de cambio se ha cumplido. El comportamiento se
ha arraigado.

Figura 8. Estructura del proceso dinámico del coaching.

La estructura del proceso dinámico del coaching permite considerar:

 Reflexión.

Debe entenderse como aquella fase en la que el pupilo examina sus propios estados, comportamientos,
deseos y pensamientos. La reflexión puede conducir al pupilo a una batalla interna con sus creencias,
que le suponen un límite de actuación, a veces difícilmente superable. Es el momento en el que el pupilo
se debe autoconvencer de la necesidad de cambiar aquellas creencias que le influyen negativamente
en su proceso de desarrollo al tiempo, y reforzar aquellas que le ayudan y le impulsan.

Debe profundizar sobre lo que va a hacer o la conducta que va a seguir, sus implicaciones y
sus efectos. «Reflexionar antes de dar el paso» (La Fontaine) es el primer mandamiento del directivo.
El coaching busca que esa reflexión, convertida en examen, se realice de forma automática a imagen

105 | P á g i n a
de un método matemático. Perder tiempo en modelos (en realidad, invertirlo) es ganar tiempo para la
eficacia.

 Descubrimiento.

En esta fase, el coaching sacude con una sorpresa al pupilo. Es el factor «factor eureka". Aparecen
actitudes, aptitudes nuevas tras quitar todo aquello que lo cubre y tapa; se develan. Ha quedado
expuesta a la luz su meta-ignorancia (no sabíamos que no sabíamos) y va a encontrar una nueva ley
que permite explicar situaciones nuevas o deseadas. Es el mejor camino (descubrir) para divisar desde
lejos el futuro.

Se deduce que el acto voluntario de descubrirse es crear, de forma espontánea pero

responsable, un nuevo escenario para actuar con el convencimiento de que puede y debe hacerlo en la
forma y manera que el mismo ha decidido. Descubrir es conocer, sorprenderse, adquirir fuerza y
avanzar, en definitiva adquirir conciencia emocional.

 Plan de acción.

La acción supone siempre un cometido instintivo del sujeto respecto del objeto establecido. Se emplea
con preferencia de «acto» para las acciones calificables como comportamientos humanos. En concreto
en el procedimiento de coaching el plan de acción es un «compromiso dinámico» adquirido por el pupilo
en virtud del cual garantiza la ejecución de determinados actos o adopción de ciertas actitudes
tendientes a los resultados u objetivos propuestos. El plan de acción es concreto, tasado y datado, y
además es propuesto, definido y aceptado por el pupilo. La verdadera fuerza del plan de acción se
obtendrá sólo si se dan los predicados indicados.

 Hábito.

Referido al comportamiento de las personas, consiste en repetir una misma acción o hacer
determinadas cosas, siempre, de la misma manera, y también incluye la predisposición de la persona
para hacer las cosas siempre igual. Repetir, convertir la acción en rutina, hacer costumbre o actuar de
una determinada manera similar inconscientemente, equipara al hábito con la conducta de expresión y
comunicación. Habitual significa, en realidad, predecible, lo que no quiere decir que una vez asumida la
rutina, se exijan comportamientos estandarizados.

El proceso de coaching procura hacer habitual el mismo comportamiento. Pero hay que tener
muy presente que a un determinado nivel de madurez mental los comportamientos no se cambian, pero
sí se educan y se reconducen externamente a las exigencias prefijadas en cada momento.

Las cuatro discontinuidades para cambiar

 Decidir quién soy y quién quiero ser

Plantear el futuro y alimentar la pasión
¡Conócete a ti mismo!

 El equilibrio entre conservación y adaptación

Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora.

 La decisión de cambiar
Definir objetivos
Crear un programa personal de aprendizaje

 La decisión de pasar a la acción

Experimentar y practicar con los cambios deseados
En entornos psicológicamente a salvo

106 | P á g i n a
Desarrollar y utilizar las relaciones

La maravilla de la naturaleza humana se manifiesta en que esos cuatro obstáculos han de

superarse en compañía. Por eso el diálogo es uno de los fundamentos del humanismo y por eso la
amistad es una de las claves de la felicidad.

¿Hasta qué punto el coaching ayuda a cambiar? La matriz Frecuencia-Arraigo

Tabla 5. Frecuencia del Comportamiento

Frecuente Necesita mucha Difícil de cambiar

insistencia

Infrecuente Fácil de cambiar Necesita mucho

Compromiso
Esporádico Característico

Arraigo del comportamiento

 La primera etapa (de inconscientemente a conscientemente incompetente) exige

cuestionamiento: apenas el 10% de las tareas que realizamos son conscientes, y por tanto el
pupilo ha de «darse cuenta» de lo que necesita mejorar.
 La segunda etapa (de conscientemente incompetente a conscientemente competente) exige
método, cualquiera que sea.
 La tercera etapa (de conscientemente competente a inconscientemente competente) exige
práctica hasta que la destreza en cuestión resulte natural.
 Por último, la cuarta etapa es la de interiorización o, en su defecto, que el entorno dinámico
provoque que aquello que en el pasado reciente era competencia inconsciente en las nuevas
circunstancias sea incompetencia inconsciente.

Cada persona establece su recorrido interior desde lo inconsciente a lo consciente, a través de

un mapa propio, personal e intransferible. Este camino suele transcurrir por un recorrido principal y
directo: «Se sabe lo que se quiere y la mejor manera de conseguirlo».

Pero puede darse otro recorrido alternativo, que tiene carácter secundario e indirecto. «Sin tener
claro lo que se quiere, se tiene claro aquello que no se quiere».

El coach que acompaña en este camino ha de ser muy consciente de la necesidad de involucrar
la capacidad intelectual/emocional/visceral del pupilo en su proceso de aprendizaje. Conociendo los
diversos roles que en cada momento desempeña la cadena cerebral: desde el sistema reticular (cerebro
del reptil) que controla las respuestas instintivas básicas y está asociado a funciones biológicas (no
aprende, es instintivo y caprichoso, vive exclusivamente en el presente...), pasando por el sistema
límbico (cerebro del mamífero) que es el encargado de la memoria, el aprendizaje y las emociones
(relaciones humanas, interacción, afectos..) hasta el neocórtex (cerebro propiamente humano) que está
relacionado con los procesos intelectuales (reflexiona, visualiza, planifica y es capaz de formular
estrategias para conseguir los objetivos), ha de conseguir que el cerebro opere de manera integrada, el
hemisferio izquierdo y derecho y las estructuras corticales y subcorticales.

Ciertas actividades del proceso de coaching pueden ser consideradas como un método de
confirmación de conductas e identificación con la cultura de la empresa. Por eso no es de extrañar que

107 | P á g i n a
muchos directivos recién incorporados o recién nombrados están sujetos a coaching. La metodología
de Eurotalent reúne también una clave de proceso en la estrategia del coaching relacionada con la
creación de valor real para quien lo recibe y para la organización.

Traspasar la frontera del coaching es adentrarse en la aventura de conocerse más, de

reflexionar para ser mejor y de aceptar el reto de la acción para desarrollarse personal y
profesionalmente, todo ello en el entorno inmediato de la empresa y con el foco remoto e ineludible de
dirigir hacia los resultados las estrategias de mejora.

La versatilidad del coach: los siete roles en su relación con el pupilo.

A lo largo de todo el proceso de coaching, el coach va adoptando diversos papeles adaptándose a las
necesidades que el pupilo presenta. Sin esa versatilidad, el coach mantendría un planteamiento
profesional y personal excesivamente rígido. El método Eurotalent reconoce los siguientes roles:

Maestro (Coordina): modela el crecimiento y aprendizaje, encauza y analiza, está presente. Como
maestro:
 Mantiene la auto-consciencia.
 Escucha con foco y presencia.
 Modeliza el aprendizaje y el crecimiento.
 Se relaciona con el pupilo con interés y respeto.
 Elige las vías de acción.

Socio (Comparte): define, negocia y se involucra en la responsabilidad de la relación. Su función de

socio requiere confidencialidad, transparencia y claridad y carácter mutuo. En este rol:
 Establece una estructura de relación.
 Explícita y clarifica el proceso de coaching con el pupilo.
.
Investigador (Pregunta): descubre las necesidades reales del pupilo y obtiene información. Actúa con
curiosidad pero con humildad. Cuando desempeña este papel, el coach:
 Hace preguntas para profundizar en el entendimiento de la situación del pupilo.
 Ayuda al pupilo a articular los resultados deseados.
 Anima al pupilo a generar cursos de acción.

Espejo (Refleja): aporta información en beneficio de un mayor conocimiento del pupilo sobre sí mismo.
Ha de ofrecer una imagen veraz (ni humillante, ni narcisista) para ampliar las posibles elecciones del
pupilo. Desde el espejo, el coach:
a) Aporta información honesta y directa.
b) Dirige la atención del pupilo hacia sus fortalezas y su potencial.
c) Anima a la auto-observación y la reflexión.

Profesor (Muestra): proporciona información, dotando al pupilo de lenguaje y herramientas precisas

para elaborar y llevar a feliz término el plan de acción.
Como profesor, el coach:
 Provee de información, lenguaje y herramientas como «experto».
 Reta y estimula el proceso de pensamiento del pupilo.

Guía (Orienta): como guía, el coach sugiere y analiza las diversas opciones, pero es el pupilo el
protagonista del proceso y, además, el último responsable de las decisiones. Desde este papel, el coach
provee de ímpetu e ideas para la acción. Como guía:

108 | P á g i n a
  Anima al pupilo a pasar a la acción.
 Ofrece opciones y/o recomienda cursos de acción.

Notario (Comprueba): anima a la responsabilidad y da fe del cumplimiento de los objetivos. En tanto

que notario:
 Establece acuerdos claros sobre el plan de acción.
 Explora y resuelve las dudas e inquietudes del pupilo.
 Hace seguimiento de los hitos acordados.

A lo largo del proceso, el coach representa todos estos roles. La mayor dificultad consiste en
mantener una coherencia desde las siete posiciones.

6.9 Empowerment (Wilson, 2000)

Es un cambio de estilo, esto conduce a incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad

de los empleados ya que los directivos tienden a liberar el poder, lo que hace que las personas tengan
un campo de acción más amplio en su trabajo a la hora de tomar decisiones y como consecuencia
crecen sus cualidades y su importancia.

El empowerment real y con futuro solo tendrá lugar si la organización cambia su cultura para
eliminar todo tipo de bloqueo al empowerment y si a todo empleado se le permite y se le anima a
desarrollar sus talentos para alcanzar su potencial.

El verdadero empowerment requiere un alto nivel de cohesión, apoyo y lealtad por parte de los
empleados.

El otro factor importante que los directivos tienen que tener en consideración si quieren introducir
el empowerment en sus organizaciones es si todos tienen deseos y la habilidad de tener ese poder de
tomar decisiones.

¿Qué es el empowerment?

El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la organización al hecho
que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos.

Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en los valores, comportamiento,

sistemas, procedimientos y cultura de la organización. Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos
niveles que van más allá de la influencia del individuo.

Y no es posible que todo esto suceda sin una planificación cuidadosa y una disipación del poder por
parte de los altos directivos de la organización.

¿Qué ofrece el empowerment?

 Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y liberar a los trabajadores de
las históricas negociaciones controladas por los sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y
la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.
 Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos.
 Mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con la posibilidad de ser creativos e
innovadores.
 Introduce el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organización, llevando
así a mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las quejas que estos
pudieran tener.
 Contribuye a la introducción de una mayor calidad.

109 | P á g i n a
Cultura de la organización

Existen algunos directivos para los que la cultura de la organización no existe realmente, piensan que
no tiene importancia para que una empresa y el empowerment de sus empleados funcionen bien. Una
de las razones principales de que eso sea así es que debemos buscar e investigar la cultura de una
organización.

La cultura está compuesta por un cierto número de factores, pero en la raíz de cada cultura
organizacional están los valores en los que se basa la organización. Algunos de los principales valores
que tiene algunas de las organizaciones son: la innovación, el acercamiento al cliente, la rapidez de la
capacidad de respuesta, los mejores precios de la ciudad, la estabilidad y el orden, etc.
Los valores pueden ser permanentes y durar muchas décadas o siglos, como es el caso de las
organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy rápidamente debido a un diferente entorno de
operación de una organización o si un nuevo equipo directivo toma el control.

¿Por qué la cultura es importante?

La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso de empowerment a

menudo exige la ruptura con la tradición y un cambio en la cultura de una empresa. Una cultura de
empresa ofrece a los empleados una estabilidad y familiaridad que pueden ser beneficiosas.

Desarrollo de una filosofía

El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados capacidades de
decisión y autogestión, es adoptar una filosofía general que sea fácil de entender y que pueda
comunicarse fácilmente, como por ejemplo:

El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y los deseos de
todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y
habilidades para la consecución de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo
profesional.

Figura 9. El círculo de empowerment

Esta ilustración muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de una empresa. El punto de
partida es el deseo de cambio y mejora. Este primer estadio es uno de los más importantes para cada
individuo y para el total de la empresa.

110 | P á g i n a
 El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a todos los
niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o hacer cosas sin bloqueos de
reuniones y frustraciones que a menudo van asociadas a la jerarquías y las burocracias. Este paso
requiere mucha valentía y confianza por parte de los altos directivos. Puede suponer la eliminación de
los niveles de la jerarquía y de muchos puestos de trabajo.

El otro factor importante en este estadio es que las personas acepten y usen de manera
constructiva su libertad recién obtenida. Siempre se supone que cualquier libertad ofrecida por la
empresa ha de ser aceptada de inmediato, pero aunque esto sería cierto con algunas personas, para
otras no es así. Con las libertades, deberán ofrecerse un paquete de estímulos e incentivos.

En el tercer estadio, ya habrán aceptado las libertades adicionales y empezaran a tomar

conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Su punto de vista sobre el trabajo cambia de
ser un mal necesario que debemos llevar a cabo para comprar las cosas materiales de la vida, a ser
parte de la propia vida y de su diversión. La separación entre trabajo y vida personal será menor a
medida que empiece a existir una mayor identidad con el trabajo, este se convertirá en una parte más
de las ideas y de los sentimientos de un individuo.

A medida que el estadio 3 se complete se empezará a desarrollar el 4 estadio.

Los papeles y los trabajos se ampliarán ya que los empleados se mostrarán más interesados
por su trabajo y tomarán más responsabilidades. Harán lo que sea necesario para llevar a cabo su tarea
con éxito.

En el estadio 5 empiezan a mostrarse los resultados tangibles del empowerment. Del

incremento de libertad, a la mayor propiedad del trabajo y las habilidades adicionales resultará un mayor
rendimiento que conducirá a una mayor motivación, un incremento de las metas y con ello unos mayores
resultados.

Al llegar al 6 estadio se empiezan a notar una serie de cambios significativos en materia de

actitud y de comportamiento en las personas. Su éxito desemboca en un sentimiento de competencia,
una mayor auto-estima y una elevación psicológica por encima de su posición anterior. Se encuentran
ahora a un nivel diferente, controlando los acontecimientos.

111 | P á g i n a
 En el estadio 7 el individuo ha crecido por encima de su trabajo y está buscando mayores retos.
Es el momento de tomar mayores responsabilidades, de aceptar temas más complejos, y obtener
mayores recompensas. El círculo se ha completado.

El círculo de empowerment es una manera muy útil de describir el proceso que deben de seguir
los individuos en su viaje hacia un mayor logro y una mayor satisfacción a nivel personal y profesional.
Para completar el círculo es conveniente identificar los comportamientos que describen una empresa
con empowerment y contrastarlo con los que encontramos en las empresas sin empowerment.

Tabla 6. Descripciones de comportamiento

Empresa con empowerment Empresa sin empowerment

Ella cometió el error, le ayudaremos a
solucionarlo.
Se aplauden los intentos aunque fallen.
Los criterios para el éxito y el ascenso dentro
de esta empresa son el talento y el
rendimiento.
Hay personas motivadas y creativas en todos
los niveles de la empresa.
Ser emprendedores, tener iniciativa y aceptar
el reto de intentar hacer las cosas nuevas son
la norma.
Hay un verdadero interés por el bienestar y el
desarrollo individual.
Ella cometió el error, ella podrá solucionarlo.
Se castigan los intentos si fallan.
Si no perteneces al club nunca podrás tener
éxito en esta empresa.
Los único innovadores y al gente creativa están
en los departamentos de marketing.
Mantén al cabeza baja y al nariz limpia.
Nadie tiene un verdadero interés; ten tu
desarrollo personal.

Niveles de empowerment

Una empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos llevan a cabo. Esto aumenta
el rol del individuo dándole una mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva
hacia una ampliación de las habilidades y al desarrollo y la utilización del potencial latente. A través de
este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y se integra mucho más adentro
de la empresa.

112 | P á g i n a
 Figura 9. Niveles de empowerment

Nivel 4
Empresa
Desarrollo Nivel 3
de la
empresa Nivel 2 Unidad
Nivel 1
Lugar de
Puesto de Trabajo

Trabajo

El eje horizontal – desarrollo de las personas- representa hasta donde está preparada la
empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de empowerment. Una empresa puede decidir
formar completamente y desarrollar a sus empleados, para que sean competentes y estén muy
preparados en el trabajo para el que han sido contratados. Existiría posiblemente una vía para
promocionarse dentro de la empresa para esos pocos que han mostrado un potencial.

Como alternativa, podría adoptarse una política de desarrollo de los empleados teniendo como
finalidad involucrarles al máximo, para motivarles a que lleguen a los puestos más altos de la empresa
que sus habilidades les permitan.

El eje vertical – desarrollo de la empresa- representa el nivel de cambio al que se aspira. En

los trabajos más sencillos existirá el objetivo del cambio. Se reestructuraran todos los trabajos,
basándose en el principio del empowerment. Por lo tanto los trabajadores serán flexibles, responsables
y estimulantes.

El nivel superior del eje muestra que el objetivo para el cambio es toda la empresa. El cambio
tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la dirección o los sistemas, pero deberá afectar a toda
la organización y tendrá efectos en cada uno de sus empleados.

Nivel 1: el puesto de trabajo

El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el contexto del trabajo de
una persona. Aunque el contexto sea el mismo, las tareas extra que se añaden dan más significado y
control al individuo. Por ejemplo en una operación de producción los operarios asumirán la
responsabilidad de comprobar la calidad del producto. Otras tareas que tendrán a su cargo serán la
ordenación de materias primas, la organización de flujos de trabajo, establecer y monitorizar los
objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus sistemas de operación.

El proceso de empowerment también requiere la suspensión de los controles directivos

jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Las personas empezaran a pensar por ellas
mismas, serán responsables y se encargarán de que en su trabajo todo vaya bien y, de solucionar
cualquier posible problema.

113 | P á g i n a
Nivel 2: el lugar de trabajo

El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se producen los
productos o servicios. En una oficina de atención al consumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo
que lleva las reclamaciones, la dirección del equipo, el material utilizado y los procedimientos y sistemas
que ordenan, controlan y regulan el trabajo del equipo. También se incluye el entorno físico en el cual
el equipo trabaja y las influencias de otras personas y secciones que afecten su trabajo diario.

El empowerment a este nivel requiere un cambio fundamental en el papel y estilo de los directivos
comparándolo al de los directivos de otras empresas. Mucho del trabajo diario de los directivos seria
delegado al equipo. El control se vería reemplazado por la facilitación, mientras que el directivo
gestionaría desde los límites de la empresa. El trabajo en equipo se vería organizado y realizado, lo que
permitiría que las personas fuesen dueñas de su propio trabajo y sintiéndose el orgullo de conseguir
sus objetivos con éxito.

Nivel 3: la unidad

El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la dirección y gestión de una unidad

concreta dentro de una empresa mayor. La unidad puede ser un centro de productos, una fábrica, un
hotel, un departamento de hospital, o un departamento de ayuntamiento. Se llevaría a cabo
empowerment de nivel 1 y 2, el puesto de trabajo y el lugar de trabajo, y de manera adicional el individuo
se vería involucrado en la creación de una política para la unidad.

El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática,

quizás un nivel entre el director de unidad y los empleados operativos. Una estructura que empujaría
hacia abajo la toma de decisiones y abriría líneas de comunicación, por lo que habría un flujo de
información más rápido de arriba abajo, dentro de la empresa.

Nivel 4: la empresa

El empowerment en el nivel 4 es una extensión del empowerment a nivel 3. Los empleados están
involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de la empresa de la que forman parte. Cualquier
empresa que incluya varias unidades, puede tomar ciertas decisiones de manera centralizada o en la
oficina central que afecten la vida laboral de los empleados de cada una de las unidades. Por ejemplo,
una empresa puede decidir una política de dejar de marcar las horas de entrada y salida del personal.

El empowerment organizacional decreta que las personas de las unidades afectadas por este
cambio pueden dar su opinión al respecto.

7. Cultura organizacional e inter-culturalismo

7.1 Componentes Culturales de la Organización (Managua, 2010)

Una cultura se refiere al patrón único de los supuestos, los valores y las normas compartidas que dan
forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas.
Las culturas organizacionales son importantes porque influyen en la satisfacción y el desempeño de los
miembros de la organización.

El iceberg de la cultura identifica:

114 | P á g i n a
  Elementos observables de la cultura como las prácticas, relatos, lenguaje, símbolos,
socialización.
Prácticas: son el elemento cultural más complejo y visible e incluyen los tabúes y las
ceremonias. Los tabúes son conductas que la cultura prohíbe y las ceremonias son actividades
formales que tiene por objeto generar sentimientos muy fuertes.
Relatos: los relatos refieren casos, hazañas, leyendas y mitos únicos de una cultura.
Lenguaje: es un sistema de sonidos vocales, signos escritos y gestos compartidos que los
miembros de una cultura utilizan para transmitir significados especiales.
Símbolos: es cualquier objeto visible que se utilice para representar un valor abstracto
compartido o algo que tiene un significado especial.
Socialización: es un proceso que sirve para introducir a los nuevos miembros a una cultura.

 Elementos ocultos de la cultura como las normas, valores o premisas.

Valores y normas: los valores son las creencias básicas que abrazan las personas en cuanto a
cosas que son importantes, que tienen sentido y que son estables a lo largo del tiempo.
Premisas: son las ideas y sentimientos subyacentes que los miembros de una cultura dan or
sentados y que consideran ciertos.

Tipos básicos de cultura organizacional

Los elementos de la cultura y sus relaciones crean un patrón único que distingue a una organización,
tal como la personalidad de un individuo es única. Como ocurre con la clasificación de personas que
tienen características en común, en el casi de la cultura organizacional es posible describir varios tipos
generales de la misma. La figura 18.2 presenta una clasificación muy útil. El eje vertical refleja la relativa
orientación hacia un control formal, que va desde estable hasta flexible. El eje horizontal refleja la
dirección relativa del enfoque de atención, el cual va del funcionamiento interno al externo. Los cuatro
cuadrantes representan cuatro tipos puros de cultura organizacional: la burocrática, la del clan, la
emprendedora y la de mercado. En una organización homogénea en términos culturales siempre habrá
un tipo básico de cultura que domine.

115 | P á g i n a
 Figura 10. Tipos de cultura organizacional, (Hellriegel, 2010)

Diferentes culturas organizacionales serían adecuadas en distinta condiciones sin que haya un tipo de
cultura que sea ideal para cada situación. Algunos empleados tal vez prefieran una en lugar de otra.
Cuando lea acerca de cada tipo de cultura, piense en cuál de ellas prefiere. Un empleado que trabaja
en una organización que coincide con su visión de una cultura ideal suele estar comprometido con la
organización y ser optimista acerca de su futuro.

Cultura burocrática

En una cultura burocrática, las reglas formales y los procedimientos de operación estándar regulan la
conducta de los empleados y la coordinación se logra por medio de las relaciones jerárquicas de
dependencia. Recuerde que los intereses de la burocracia a largo plazo son la previsión, la eficiencia y
la estabilidad. El foco de atención está en las operaciones internas de la organización. A efecto de
garantizar la estabilidad. Las tareas, las obligaciones y las facultades de todos los empleados están
definidas con claridad. Se formulan las reglas y procesos aplicables a casi todas las situaciones y se
socializan a los empleados para que piensen que su obligación es “ceñirse a las reglas” y seguir los
procedimientos legalistas. Las normas de conducta apoyan la formalidad y no la informalidad.

116 | P á g i n a
Cultura del clan

La cultura del clan también se caracteriza por su enfoque interno. Sin embargo, en comparación con la
cultura del clan, el control de la conducta es más sutil. Existen pocas reglas y procedimientos formales.
En cambio, en la cultura del clan la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización
y la autoadministración dan forma a las conductas de los empleados. Los miembros de la organización
reconocen que tiene una obligación que va más allá del simple intercambio de trabajo por un sueldo.
Comprende que las contribuciones a la organización podrían exceder a lo establecido en los contratos.
La cultura del clan logra la unidad por medio de un proceso de socialización largo y profundo. Los
empleados que tiene mucha antigüedad sirven de mentores y de modelos de roles para los nuevos
miembros. Estas relaciones perpetúan los valores y las normas de la organización a lo largo de
generaciones sucesivas d empleados. Los miembros de una cultura de clan tienen conciencia de su
historia única y comparten una imagen del estilo de la organización y de su forma de conducta. Tienen
un fuerte sentimiento de identificación y reconocen que es necesario que trabajen juntos. Las metas,
las percepciones y las tendencias culturales compartidas fomentan la comunicación, la coordinación y
la integración. La presión de los compañeros para apegarse a las normas importantes es muy fuerte.

Cultura emprendedora

En una cultura emprendedora, el enfoque y la flexibilidad crean un entorno que fomenta que las
personas asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad. Asimismo, hay un compromiso con
la experimentación, la innovación y en ser siempre de vanguardia. Una cultura emprendedora es
adecuada para la fase de arranque de una nueva empresa. También es adecuada para las demandas
que afrontan los empleados que están tratando de crear y desarrollar nuevos productos.

Una cultura de mercado sería más indicada para administrar productos y servicios que ya están en el
mercado y que podrían estar entrando en etapas posteriores del ciclo de vida del producto.

Cultura de mercado

En una cultura de mercado. Los valores y las normas reflejan la importancia que tiene que cumplir metas
mensurables y demandantes, sobre todo las que tienen base financiera y en el mercado (por ejemplo,
crecimiento de ventas, rentabilidad y participación de mercado). Una competitividad muy fuerte y una
orientación hacia las utilidades prevalecen en toda la organización.

Una cultura de mercado no ejerce mucha presión social informal en los miembros de la organización.
Las interacciones de los superiores con los subordinados consisten en gran parte en negociar acuerdos
para recompensar el desempeño y/o la evaluación de solicitudes para recibir asignaciones de recursos.
No se hace hincapié en las relaciones sociales entre los compañeros de trabajo y los pocos incentivos
económicos están vinculados de forma directa a la cooperación con los compañeros. Se espera que los
gerentes de un departamento cooperen con los de otros departamentos tan sólo en la medida necesaria
para alcanzar sus metas de desempeño.

7.2 Organizaciones interculturales (Managua, 2010)

“El conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas adquirirán durante los procesos
de socialización y / educación / formación intercultural. La cualificación intercultural se considerará un
activo que las personas disponen. Que puede desarrollarse a lo largo de su experiencia profesional
intercultural y utilizarse para desempeñar determinados puestos de trabajo en organizaciones
multiculturales”.

117 | P á g i n a
 Partiendo de este concepto de cualificación, en el presente documento se van a prestar las
bases para diseños de interculturalidad en las organizaciones.

La formación intercultural debe ser considerada como agente de transformación social. En el seno de
la empresa pueden generarse sinceros y verdaderos procesos de transformación social hacia una
humanidad más tolerante y abierta.

La interculturalidad en una organización implica mucho más que la mera coexistencia o la

relación profesional de personas de varias culturas. Pero antes de proseguir, ¿Qué entendemos por
cultura en este contexto organizativo? Nosotros abogamos por un concepto de cultura dinámico,
adaptativo y en permanente evolución compartido por numerosos autores y caracterizada como:

 Un conjunto de hechos, reglas, emociones, símbolos o artefactos conscientes e inconscientes

que pueden determinar prácticas, normas de relación social, etc.
 Que pueden afectar a variables de tipo etnográficas (nacionalidad, etnia, lenguaje o religión) y
que pueden afectar identidades, imágenes, pertenencias.
 Cuya meta es la adaptación de la persona y su grupo social al entorno en el que viven.
 Que determinan tanto la relación social como otros aspectos más individuales de la persona,
tanto en la vida privada como en el desempeño de una actividad profesional.

Características de la organización intercultural Aneas (2005,1 p. 4)

 Relaciones interculturales simétricas entre todos sus miembros.

 Sus integrantes se sienten integrados tanto cultural, psicológica, como socialmente.
 El personal disfruta de una situación laboral legal, justa y equitativa.
 Las competencias interculturales serían un valor y un requerimiento de cualificación.
 Habría prácticas y políticas de empresa que velarán por la lucha contra manifestaciones racistas
o discriminatorias
 Los miembros de los grupos disfrutarían de un estatus equitativo
 Los estereotipos negativos de outgrup serían desmentidos
 La cooperación entre los grupos sería una realidad o una necesidad ( P.e. deben participar en
objetivos comunes)
 La situación profesional implicaría un alto nivel de potencial de aceptación.
 Existiría un clima de soporte social que dé apoyo al contacto.

7.3 Competencia intercultural (Alsina, 1999)

Por competencia intercultural se entiende la habilidad del aprendiente de una segunda lengua o lengua
extranjera para desenvolverse adecuada y satisfactoriamente en las situaciones de comunicación
intercultural que se producen con frecuencia en la sociedad actual, caracterizada por la pluriculturalidad.

Las investigaciones sobre la competencia intercultural tienen su origen en la enseñanza

tradicional de la cultura, para la cual la lengua y la cultura son realidades disociables. Sin embargo,
desde los años 80 del siglo XX, se apuesta por la existencia de un fuerte vínculo entre ambas realidades;
tanto es así que en la enseñanza de segundas lenguas o lenguas extranjeras se presta una atención
cada vez mayor al componente cultural. A esta nueva concepción de la relación entre lengua y cultura
hay que añadir la constatación de la necesidad de redefinir la competencia comunicativa, dadas las
nuevas necesidades comunicativas de los aprendientes en los encuentros interculturales. Según M.
Byram (1995; 2001), la competencia sociolingüística, la competencia estratégica y la competencia
sociocultural, descritas por J. Van Ek (1986) en su modelo de los componentes de la competencia
comunicativa, son las antecesoras del concepto de competencia intercultural.

118 | P á g i n a
 En la actualidad, entre los enfoques que tienen en cuenta el desarrollo de la competencia
intercultural destacan principalmente dos: el enfoque de las destrezas sociales (The Social Skills
Approach) y el enfoque holístico (The Holistic Approach). El primero, basándose en el modelo del
hablante nativo, parte de la dimensión pragmática de la competencia lingüística para defender la
utilización de técnicas de asimilación cultural, la importancia de la comunicación no verbal y la necesidad
de desarrollar en el aprendiente destrezas sociales en los encuentros interculturales. El objetivo es
lograr que el aprendiente se comporte de tal manera respecto a las normas y a las convenciones de
la comunidad de habla en cuestión que pase por ser un miembro más de ésta.

Desde este enfoque la lengua es concebida como un obstáculo para la comunicación entre las
personas de culturas diferentes. En cambio, la propuesta del segundo enfoque consiste en desarrollar
en el aprendiente ciertos aspectos afectivos y emocionales, entre los que destaca una actitud, una
sensibilidad y una empatía especiales hacia las diferencias culturales. Sólo así aquel superará el
etnocentrismo sin renunciar ni a su personalidad ni a su identidad y, al reducirse impacto del choque
cultural, será capaz de convertirse en un mediador entre las culturas en contacto. En este enfoque la
lengua se entiende como un elemento integrante de la cultura. Como puede verse, el énfasis se
desplaza de la cultura meta, tal y como sucedía en el primer enfoque, a las dos culturas en contacto, a
saber, la propia y la extranjera. A pesar de las diferencias entre los dos enfoques, ambos coinciden en
atribuir a la competencia intercultural las siguientes características comunes: por un lado, es efectiva y
apropiada, y, por el otro, dispone de una variable afectiva, una variable cognitiva y una dimensión
comunicativa.

Investigaciones recientes distinguen tres etapas en el proceso de adquisición de la competencia

intercultural:

 Nivel monocultural: el aprendiente observa la cultura extranjera desde los límites

interpretativos de su propia cultura;
 Nivel intercultural: el aprendiente toma una posición intermedia entre la cultura propia y la
extranjera, lo cual le permite establecer comparaciones entre ambas; y, finalmente,
 Nivel transcultural: el aprendiente alcanza la distancia adecuada respecto a las culturas en
contacto para desempeñar la función de mediador entre ambas.

Numerosos autores se han mostrado a favor de la utilización de técnicas propias de la etnografía

de la comunicación (como, por ejemplo, el diario de aprendizaje) en la enseñanza de segundas lenguas
o lenguas extranjeras, al considerar que favorecen la observación, el análisis, la interpretación y la
comprensión de las diferencias culturales, procesos necesarios para la adquisición de la competencia
intercultural.

7.4 Identidad cultural (Managua, 2010)

Es el conjunto de valores, tradiciones, símbolos, creencias y modos de comportamiento que

funcionan como elemento cohesionador dentro de un grupo social y que actúan como sustrato para que
los individuos que lo forman puedan fundamentar su sentimiento de pertenencia.

No obstante, las culturas no son homogéneas; dentro de ellas se encuentra grupos o

subculturas que hacen parte de la diversidad al interior de las mismas en respuesta a los intereses,
códigos, normas y rituales que comparten dichos grupos dentro de la cultura dominante. El concepto de
identidad cultural encierra un sentido de pertenencia a un grupo social con el cual se comparten rasgos
culturales, como costumbres, valores y creencias.

La identidad no es un concepto fijo, sino que se recrea individual y colectivamente y se alimenta

de forma continua de la influencia exterior. De acuerdo con estudios antropológicos y sociológicos, la
identidad surge por diferenciación como reafirmación frente al otro. Aunque el concepto de identidad

119 | P á g i n a
trascienda las fronteras (como en el caso de los emigrantes), el origen de este concepto se encuentra
con frecuencia vinculado a un territorio.

“La identidad cultural de un pueblo viene definida históricamente a través de múltiples aspectos
en los que se plasma su cultura, como la lengua, instrumento de comunicación entre los miembros de
una comunidad, las relaciones sociales, ritos y ceremonias propias, o los comportamientos colectivos,
esto es, los sistemas de valores y creencias (...) Un rasgo propio de estos elementos de identidad
cultural es su carácter inmaterial y anónimo, pues son producto de la colectividad”.

Niveles de identidad cultural

La Cultura Familiar: Cada familia expresa en su vivir cotidiano -y transmite a sus hijos en el proceso
de socialización- una forma particular de ver el mundo y de actuar en él. Así, una familia enseña a tratar
a los padres de "tú", mientras que en otras los hijos son enseñados a tratarlos de "Ud.”, la misma
variación entre familias se observa en las maneras de mesa, etc. No desconocemos que al hablar de la
"cultura familiar" nos movemos muy cerca de los conceptos que estudia la Psicología Social, pero no
podemos dejar de ver que muchos rasgos particulares de las familias corresponden nítidamente a los
elementos que hemos llamado culturales.

La Cultura del Barrio o Vecindario: También los barrios o vecindarios tienen cierta identidad propia,
dependiendo del grado de relaciones comunes, años de antigüedad del vecindario, etc. así ocurre que
en año nuevo, por ejemplo, hay vecindarios donde las familias se saludan alegremente recorriendo a
todos los vecinos en un radio a veces bastante amplio, mientras que en otros vecindarios la gente
escasamente se saluda.

También hemos observado que muchas mujeres, cuando asumen un rol de actividad destinado
sólo a las tareas de hogar, terminan encerrándose en un territorio sumamente restringido que
corresponde exclusivamente al micro-mundo del vecindario, con bastante desconocimiento de lo que
sucede en el resto de la ciudad

La Cultura Local: La idea de localidad representa un territorio más amplio que el vecindario inmediato.
Lo que permite que una sociedad humana pueda ser definida como "una localidad" es su identidad
cultural, es decir, que posee una cultura más o menos homogénea en cuanto a costumbres tradicionales
y modernas, valores, normas de vida, lenguaje, simbolismos y cultura material desarrollada,
seguramente, a lo largo de una historia común.

La Cultura Regional: No se refiere a las regiones administrativas, sino a una porción del territorio
nacional más o menos amplia que manifiesta una clara identidad regional. Esto es reconocible: Las
diferencias se deben a que cada región a lo largo de su historia, ha desarrollado sus propios elementos
culturales, con sus sabores locales, sus propios significados, valores y costumbres, generando una
identidad cultural propia y característica. Uno de los campos más inmediatos para apreciar los cambios
o diferencias en la cultura regional, son las costumbres en las comidas, ya que cada región se
caracteriza por sus propias recetas culinarias. Los lectores de otros países seguramente podrán
reconocer estas "regiones" culturales en que se divide su país.

Cultura de los Sistemas Organizacionales: Esta se refiere a la cultura dominante en el interior de los
sistemas organizacionales tales como escuelas y otros servicios del estado, empresas, fábricas, etc. En
que el principio de recursividad nos permite tomar a cada uno de estos Sistemas organizacionales como
un todo integrado y homogéneo y por lo tanto con su propia cultura En ellas encontraremos un conjunto
de elementos culturales como los ya descritos (valores, normas, costumbres, tradiciones, lenguajes
característicos) todos, representativos del medioambiente del sistema organizacional. Esta cultura
depende de las principales corrientes de entrada desde el entorno al sistema en estudio; por lo que es
conveniente poner mucha atención a esa fuente de significados culturales, ya que no solo el entorno
inmediato puede ser significativo, sino que también pueden serlo otros sistemas más lejanos

120 | P á g i n a
Las Culturas Nacionales: La cultura nacional se refiere a las experiencias, creencias, patrones
aprendidos de comportamientos y valores compartidos por ciudadanos del mismo país. Los lazos de
unión son aquellos que hemos llamado los elementos o contenidos culturales comunes para todos los
habitantes del país. Esos rasgos culturales comunes, al mismo tiempo representan nuestra identidad
nacional y nos dan la categoría de "nación". Estos elementos comunes de nuestra identidad nacional
son innumerables, algunos de ellos tocan fibras claramente psicológicas, como los valores profundos
de "amor a la patria" o de nuestra cultura religiosa.

7.5 Multiculturalidad (Managua, 2010)

El concepto de multiculturalidad, es un concepto sociológico o de antropología cultural. Significa que se

constata la existencia de diferentes culturas en un mismo espacio gráfico y social. Sin embargo estas
culturas cohabitan pero influyen poco las una sobre las otras. La sociedad de acogida suele ser
hegemónica y suele establecer jerarquías legales y sociales que colocan a los otros en inferioridad de
condiciones, lo que genera un conflicto, dando lugar a la aparición de estereotipos y perjuicios
dificultando la convivencia social, claro está en detrimento de los más débiles. En los casos en los que
exista equidad y respeto mutuo se puede pasar de multiculturalidad al multiculturalismo.

Por multiculturalismo entendemos, que es aquella ideología o modelo de organización social

que afirma la posibilidad de convivir armoniosamente en sociedad entre aquellos grupos o comunidades
étnicas que sean cultural, religiosa, o lingüísticamente diferentes.

Valora positivamente la diversidad sociocultural y tiene como punto de partida que ningún grupo
tiene por qué perder su cultura o identidad propia.

¿Qué significa la diversidad cultural?

Reconocer que existe una cultura diferente no es sólo aceptar que alguien pueda tener un color de piel
distinto, peinarse de algún modo que nos parezca extravagante, tener gustos estéticos "asombrosos" y
hábitos alimentarios extraños. Puede significar todo eso, pero implica mucho más.

Los miembros de la otra cultura pueden concebir la naturaleza humana de modos muy
diferentes, y lo que perciban como necesidades humanas básicas puede diferir enormemente del punto
de vista occidental moderno. Los miembros de otra cultura también pueden tener maneras muy
diferentes de concebir la relación entre el individuo la sociedad, así como las obligaciones políticas de
la persona con su comunidad.

Más aún, pueden entender lo que es la dignidad humana de un modo muy distinto del nuestro
y, por consiguiente, también diferir en lo que es una afrenta moral y lo que son los derechos humanos
básicos. Es posible que haya también diferencias, e incluso incompatibilidades, en la forma de concebir
el universo y al hombre dentro de él y, finalmente, puede haber diferencias no sólo en cuanto a qué
creer acerca del mundo, sino incluso en cuanto a cómo investigar sobre él.

8. Sociología de las organizaciones

8.1 Concepto (Sisman, 2005)

En la explicación de este término, se encuentra por un lado el concepto de sociología y por el otro con
el aditamento de organizaciones.

121 | P á g i n a
 La definición de sociología más adecuada para este término se encuentra en Zorrilla, 1992, “La
sociología es la ciencia que estudia los grupos humanos y procura describir, explicar o predecir
el comportamiento de esos grupos, y de sus miembros componentes, en función de las
estructuras del grupo y de las tradiciones acumuladas por él en el curso de su formación
histórica”.

La definición anterior se considera adecuada porque por un lado en su amplitud permite hacer
referencia a las organizaciones y por otro porque comprende al objeto de la sociología, los “grupos
humanos” y a los objetivos del análisis sociológico cuales son “describir” (interrelaciones, cultura
organizacional), para luego en una segunda instancia “explicar” todos, algunos u otros de los aspectos
y “predecir” el comportamiento.

De la definición anterior, se debe de tener en cuenta las observaciones “en función de las
estructuras del grupo y de las tradiciones acumuladas por él en el curso de su formación
histórica”. Es decir que al tratar las organizaciones desde el punto de vista sociológico debemos tener
en cuenta su estructura (vertical, horizontal, etc.) y evidentemente sus tradiciones a través de su
conformación histórica.

Por tanto la sociología de las organizaciones es la sociología especial cuyo objeto es el

análisis organizacional.

8.2 El objeto formal de la sociología de la empresa (Lucas, 1994)

La sociología de las organizaciones como su nombre lo indica tiene por objeto el análisis organizacional.
Debido a ello se comenzará fundamentando la importancia que esta especialidad de la sociología ha
ido cobrando en las últimas décadas del siglo pasado y su lugar de relevancia en la ciencia sociológica.
De allí que las temáticas centrales de la sociología (estratificación, socialización, cambio social, etc.)
son analizadas en relación a las organizaciones.

Se considera que existen dos razones fundamentales que han hecho que la sociología de las
organizaciones sea una sociología especial. La primera porque es un área relevante de nuestra vida
cotidiana y la segunda porque todos los procesos sociales o bien tienen su origen en organizaciones
formales o bien están mediatizados por ellas.

Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea. La mayoría

de los sociólogos que estudian este tema comienzan diciendo que nacemos y morimos en
organizaciones.

La polarización entre las variables; productividad empresarial y satisfacción, se ve reflejada en

todo el pensamiento de la teoría organizacional, debido a que identifica la distinción entre organización
y empleado y lo colectivo y lo individual.

El análisis de la vida de las organizaciones, la comprensión de los mecanismos de interrelación

en las tareas específicas, los juegos de poder, la simbólica, lo ritual como homogeneizante y las fuerzas
en la realidad de la organización, son el escenario en el cual se desarrolla el trabajo de las empresas,
la conformación de modelos de condición y autoridad, modelos de convivencia y la plasmación de
principios de relaciones interpersonales, todos estos análisis son objeto de conocimiento para la
sociología en la formación de los licenciados en administración de empresas. Objeto compartido con
otras disciplinas y fruto de la comprensión del hecho de la administración y de las tareas múltiples que
de él se desprenden. Evidentemente este es un hecho eminentemente social y sus condiciones deben
ser explícitas para poder comprender la naturaleza de la tarea y sobretodo poder preparase para ella y
consecuentemente actuar de un modo efectivo.

Este tipo de sociología, busca con base en lo anterior, conocer científicamente los procesos
sociales que ocurren al interior de las organizaciones para alcanzar una visión más completa de su
funcionamiento y los efectos emergentes de los distintos tipos de organización.

122 | P á g i n a
8.3 La organización del conocimiento sociológico (Lucas, 1994)

El conocimiento organizado de la sociología está constituido por una parte por los sistemas filosóficos
y por otra parte por las teorías científicas.
Es por lo anterior que la sociología tiene a la vista ambos tipos de descripción, tendiéndose al
primero en el caso del sociólogo de orientación filosófica y al segundo en el caso del sociólogo con
orientación científica.
Un sistema filosófico ha de estar constituido esencialmente de dos componentes básicos,
teórico y práctico, por lo que I. Kant escribe “Toda filosofía es teórica o práctica. La filosofía teórica es
la regla del conocimiento; la filosofía práctica es la regla del comportamiento en lo que atañe al libre
albedrío”.

1. Teoría del conocimiento (lógica, ciencia, lenguaje, etc.)

2. Teoría del comportamiento (ética)
Una teoría científica, por el contrario, ha de buscar aspectos observables y cuantificables,
tratando de encontrar leyes naturales invariables que subyacen a los fenómenos descritos.
Sólo a partir de estos dos puntos de vista será posible encontrar respuestas adecuadas a los
interrogantes y problemas que surgen en el ámbito de la sociedad.
En su lado experimental, debe apuntar hacia el establecimiento de una teoría que cumpla con
los siguientes objetivos:

1. Descripción de los fenómenos sociales a partir de variables observables y cuantificables.

2. Establecimiento de leyes naturales causales.
3. Organización del conocimiento mediante un sistema axiomático
De todas maneras, no queda excluida la posibilidad de establecer una Teoría del Conocimiento
y una Teoría de la acción dentro de los requisitos establecidos.

8.4 El estudio sociológico de la organización empresarial.

(Sociología y sociedad moderna) (Lucas, 1994)

La aparición de las ciencias sociales, y concretamente de la sociología, es una de las características

sobresalientes de la sociedad moderna.

La sociología es un enfoque analítico, comprensivo y crítico de esta sociedad, determinada por

la existencia de las organizaciones empresariales.

Para la comprensión de la relación existente entre la sociología, las organizaciones y la sociedad

moderna debemos de comenzar explicando el proceso histórico de la formación de la sociedad moderna
y sus características.

La base principal de estos tres términos es el ser humano, por lo que todo inicia con la aparición
del hombre.

Expuesto a la naturaleza, el hombre primitivo tenía como necesidad primordial la subsistencia,

lo que lo llevó a requerir de otros para lograrla. Esta necesidad provocó grupos que originaron una
interrelación humana mayor y más compleja y que conllevo principalmente la diversificación de tareas,
es desde este punto que parte la evolución de la sociedad humana:

 Comunidades biológicas: Desde 40 000 años atrás (hombre primitivo)

 Sociedades de parentesco: Desde 7 000 años atrás (Lenguaje oral)

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  Sociedades con estado: Referente a la sociedad tradicional, desde 5 000 años atrás (Lenguaje
escrito)
 Sociedades de mercado: Referente a la sociedad “moderna” o sociedad de las organizaciones,
desde el siglo XVI
 Sociedad post-moderna: Sociedad de la información. A partir de la década de 1970.

El proceso de industrialización es una transformación de las sociedades tradicionales, basadas

sobre todo en la producción agrícola, en otras en que la organización, la producción industrial y la
fábrica, tiene una importancia fundamental en la organización de la convivencia.

Este cambio iniciado en algunos sitios durante el siglo XVIII hay que estudiarlo en su desarrollo
histórico expansivo, en el que se han venido a ver algunos momentos de cierta aceleración que se han
llamado las tres revoluciones industriales.

La primera de ellas significa el inicio de la industrialización, la segunda supone la aparición de

algunos signos de madurez institucional en el nuevo tipo de sociedad ya a principios del siglo XX y la
tercera revolución industrial viene a significar el cambio reciente que estamos dando hacia una sociedad
post-industrial o post-moderna.

La evolución de las organizaciones está directamente relacionada con la evolución del hombre,
la madurez de la industrialización es concomitante con la aparición de diferentes esquemas teórico
interpretativos del mundo del trabajo, que forman lo que ha venido a llamarse las teorías de la
organización laboral.

Todas ellas, parece adecuado clasificarlas siguiendo un criterio tanto histórico como de la
concepción subyacente del hombre, en teorías clásicas, teorías de las relaciones humanas y las
reciente teorías sistémicas sobre la conducta laboral.

Las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en las organizaciones. El imperio

romano y el crecimiento del capitalismo, se lograron por medio de las organizaciones. Todos los temas
que conforma a la sociedad contemporánea no pueden entenderse sin una consideración y
comprensión de sus contextos organizacionales.

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