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AE-P0006

Publicação: 10/2007
Revisão: 05/2012

Casa Joka: problemas no programa de recompensas

David Kallás1

O carnaval de 2006 foi especialmente desafiador para Marta Kallás Pinto, diretora comercial
da Casa Joka. Acostumada a usar a pausa anual para relaxar com sua família, ela estava, dessa
vez, em uma situação delicada: caberia a ela decidir sobre o futuro das vendedoras do
departamento infantojuvenil, decisão esta que teria impactos importantes para a empresa. Além
disso, Marta precisava refletir sobre o modelo de avaliação e incentivos introduzido no ano
anterior. Teria sido ele a causa do comportamento indevido das vendedoras? Em caso positivo,
quais alterações se faziam necessárias?

1
Caso desenvolvido pelo professor David Kallás com o apoio de Fabio Chaddad. Os autores agradecem as
contribuições de Marta Kallás Pinto e Lucas Néri de Almeida. O caso é somente para fins de discussão em sala de
aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados
primários.

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19/02/1998.
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Um pouco da história da Casa Joka

Fundada em 1o de julho de 1957 por Georges Mikhael Kallás, na cidade de Itajubá, MG2, a
Casa Joka funcionou inicialmente como uma pequena loja de tecidos, instalada próximo ao
Mercado Municipal da cidade. Após quatro meses, a loja mudou-se para a Av. Cel. Carneiro Jr.,
298, e começou a comercializar, além de tecidos, confecções, artigos para viagens e para noivas.
Essa avenida − onde a empresa se situa até hoje − é considerada a principal rua de comércio da
cidade.

Em 1965, o empresário casou-se com Meire Esper Kallás, que passou a participar da gestão da
empresa. Por 20 anos, a loja cresceu, não só em variedade de produtos comercializados, como
em espaço, alugando imóveis adjacentes ao original. Nesse período, sempre foi forte e presente a
atuação do casal, que participava de todos os processos operacionais e estratégicos da empresa.

A primeira metade da década de 1980 foi marcada por um importante movimento: a compra
de um terreno na mesma rua e a posterior construção de um prédio com 6.200 m2 de área de
comercialização, distribuídos em sete andares.

Em meados de 1983, o primeiro piso já estava em funcionamento, com a linha de vestuário.


Com o passar dos anos, transferiu-se para cada piso terminado uma unidade da loja antiga. No
ano de 1986, toda a estrutura já se havia alocado na nova edificação. Posteriormente, novos
departamentos foram criados e incorporados.

Hoje, a Casa Joka é uma loja de departamentos que atua nos segmentos de confecções,
móveis, eletrodomésticos, presentes, utilidades domésticas e provimento de acesso à internet,
entre outros (vide Figura 6). Conta com cerca de 140 colaboradores diretos em seu quadro de
pessoal.

O contexto competitivo do varejo no Brasil

O setor de comércio em geral passou recentemente por um intenso processo de modernização,


buscando ofertar mercadorias e serviços de qualidade a preços competitivos. O contexto anterior
à abertura econômica e comercial da década de 1990 e à estabilização da economia advinda do
Plano Real facilitara o crescimento de pequenas operações familiares e cadeias médias com
expertise local. Desde a segunda metade da década de 1990, porém, o cenário de estabilização e
abertura comercial impôs às empresas uma maior concorrência e a necessidade de
profissionalização.

2 Cidade situada no sul do estado de Minas Gerais, a 260 km de São Paulo, 310 km do Rio de Janeiro e 450 km de Belo

Horizonte. Vide mapa da região na Figura 1.

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A diversificação do mercado consumidor implica forte segmentação da oferta. Do ponto de


vista do varejo, a segmentação pode ser feita segundo diferentes variáveis – por produto
vendido, especialização, preço, proximidade do consumidor, número de itens ofertados etc.
Dessa forma, surgem diferentes formatos de varejo. Alguns formatos, contudo, são
mundialmente predominantes, como os hipermercados e as grandes lojas de departamentos.

Quando se fala em lojas de departamentos, é preciso considerar a intensa concentração da


receita nas mãos das grandes redes. Em 2005, por exemplo, a receita das quatro maiores redes
do varejo de móveis e eletroeletrônicos chegou a 50% do faturamento do setor. Em 2004, essas
mesmas companhias — Casas Bahia, Ponto Frio, Colombo e Magazine Luiza — concentravam
47% da receita do setor, que foi de aproximadamente R$ 32 bilhões. A expansão física das redes,
obtida por meio de aquisições, e a abertura de lojas próprias explicam essa tendência. A venda
através de crédito próprio é outro fator que dá forte vantagem às grandes redes, que firmaram
parcerias com bancos como Bradesco e Unibanco.

Vale frisar que, em outros segmentos do varejo brasileiro, a concentração ainda não é tão
expressiva. O Magazine Luiza faturou R$ 1,4 bilhão em 2004 e, em 2005, adquiriu 66 lojas na
região Sul do país através da aquisição dos pontos de vendas de duas redes locais, a Lojas Base e
a Madol. A rede projetava fechar 2005 com 100 novas lojas e uma receita superior ou, pelo
menos, igual a R$ 2 bilhões.

A Casas Bahia também projetava abrir ao todo cerca de 100 lojas em 2005 e reforçava sua
presença na região Sul do país, mas, até o momento, via expansão orgânica. A rede previa uma
receita 36% maior do que a obtida em 2004, quando faturara R$ 9 bilhões. Tanto o crescimento
previsto pela Casas Bahia quanto o previsto pelo Magazine Luiza eram notadamente maiores do
que a média alcançada pelo mercado até o momento.

O setor caracteriza-se por possuir baixas barreiras de entrada e de saída. Para ter acesso a ele,
os investimentos variam de acordo com o tamanho dos estabelecimentos a serem constituídos e
dos segmentos de atuação (agregando ou não maior valor). O nível de sindicalização da força de
trabalho do setor é considerado elevado, principalmente nos grandes centros urbanos3.

A concorrência do setor varejista é bastante acirrada em todos os segmentos, chegando a se


caracterizar também como predatória. Enfrenta-se, ademais, forte sazonalidade: o pico das
vendas ocorre nos meses de festividades e datas comemorativas, como Natal e Páscoa, por
exemplo. Especificamente no comércio eletrônico, Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados e
Dia dos Pais são, nessa ordem, os momentos mais aquecidos.

3 Fonte: Adaptado de Austin Asis. Análise setorial comércio varejista, fev. 2006.

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Com a melhora na renda dos trabalhadores e o aumento do nível de emprego ocorrido em


2004, além das taxas de juros convidativas e um crescimento industrial vigoroso, o comércio
varejista registrou, em fevereiro de 2006, o primeiro resultado positivo desde 2001. O volume de
vendas do varejo cresceu 9,25% em 2004, e a receita, 12,97%4. As condições mais favoráveis para
o crédito a partir do segundo semestre de 2005 também contribuíam para o bom desempenho
das vendas. A Figura 2 apresenta a evolução do volume de vendas do comércio brasileiro, e a
Figura 3 mostra algumas oportunidades e ameaças do setor.

Espera-se, como tendências, que muitos dos atuais formatos de lojas deixem de existir5. O
varejo virtual é uma questão que desperta o interesse de todos, mas ainda não se consegue
mensurar quais serão suas implicações no futuro do formato varejista. Adicionalmente, outras
tendências para o mercado varejista podem ser identificadas na Figura 4.

Ao que tudo indica, o espaço para pequenas empresas com baixo nível de profissionalismo
parece reduzir-se cada vez mais, principalmente nos grandes centros urbanos. Com o passar do
tempo, essa tendência deve progredir também em centros menores, como o da região de Itajubá.

O varejo em Itajubá e no sul de Minas

Itajubá é uma cidade com 84.135 habitantes, situada na mesorregião sul/sudoeste de Minas. A
microrregião de Itajubá é formada por 13 cidades, com população total de 181.470 habitantes em
2000 (veja dados de renda e população das cidades na Figura 5). A taxa de urbanização é de
91,50%, e a taxa de analfabetismo da população adulta (25 anos ou mais) era de 6,9% em 2000. A
renda per capita média do município cresceu 43,24% em dez anos, passando de R$ 246,68 em
1991 para R$ 353,35 em 2000, tornando-se a 18a maior do estado de Minas Gerais. A pobreza
(medida pela proporção de pessoas com renda domiciliar per capita inferior a R$ 75,50,
equivalente à metade do salário mínimo vigente em agosto de 2000) diminuiu 32,94%, passando
de 28,7% em 1991 para 19,2% em 2000. No período 1991-2000, o Índice de Desenvolvimento
Humano Municipal (IDH-M) de Itajubá cresceu 6,12%, passando de 0,768 em 1991 para 0,815 em
2000. A dimensão que mais contribuiu para esse crescimento foi a Educação, com 56,0%, seguida
pela Renda, com 42,6%, e pela Longevidade, com 1,4%. Nesse período, o hiato de
desenvolvimento humano (a distância entre o IDH do município e o limite máximo do IDH, ou
seja, 1 - IDH) foi reduzido em 20,3%. Se mantivesse essa taxa de crescimento do IDH-M, o
município levaria 17,5 anos para alcançar São Caetano do Sul (SP), o município com o melhor
IDH-M do Brasil (0,919), e 4,6 anos para alcançar Poços de Caldas (MG), o município com o
melhor IDH-M do estado (0,841)6.

4 Fonte: IBGE. Pesquisa anual do comércio 2005. (www.ibge.gov.br). Acessado em 10 set. 2007.
5 Fonte: Juracy Parente. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.
6 Fonte: IBGE. Atlas do desenvolvimento humano no Brasil. (www.ibge.gov.br). Acessado em 23 set. 2007.

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O contexto competitivo da região de Itajubá é marcado pela presença de lojas locais e grandes
redes varejistas. Historicamente, as grandes redes varejistas, principalmente as mais populares,
sempre tiveram dificuldade de penetração na cidade e na região. Entre os fatores que
contribuíram para essa dificuldade estava o baixo volume de demanda, relacionado ao tamanho
das cidades e ao comércio popular local. Muitas pessoas de cidades pequenas preferem
consumir em lojas pequenas, onde desenvolvem relacionamentos pessoais com os proprietários
e funcionários.

Entretanto, desde o final da década de 1990, essa história começou a mudar, e grandes redes
se instalaram de forma progressiva na cidade, na seguinte ordem:

 Lojão das Fábricas: instalada na rua principal do varejo da cidade (a mesma da Casa
Joka), tem foco na comercialização de tecidos, confecções e calçados. Seu público-alvo é
popular (classes C e D).

 Lojas Cem: a segunda mais antiga das grandes redes de varejo na cidade, especializada
em eletrodomésticos, eletrônicos e linha branca.

 Magazine Luiza: desde meados da década de 2000, também se instalou perto da


principal rua de comércio da cidade. Trabalha com eletroeletrônicos, linha branca,
móveis, informática, cama, mesa e banho e uma linha ampla e completa de outros
produtos.

 Casas Bahia: o principal anunciante do Brasil chegou à cidade e à região somente no ano
de 2005, instalando-se exatamente ao lado da Casa Joka.

A Casa Joka sempre conseguiu se distinguir dos demais players, com base na qualidade
diferenciada, na variedade de seus produtos e na qualidade do atendimento. Além disso,
percebia-se claramente um posicionamento da Casa Joka mais orientado para a classe B (não se
pode afirmar que exista uma classe A na região). Nesse segmento, a Casa Joka concorria com
pequenas lojas e butiques da cidade e, em menor escala, com alternativas em outras cidades da
região (Pouso Alegre, Varginha, Taubaté e até mesmo São José dos Campos).

Por outro lado, as grandes redes conseguiam vantagens competitivas em setores com
margens apertadas, como eletrodomésticos e linha branca, por exemplo. Para esses produtos,
possuíam maior poder de barganha com os fornecedores e, com isso, menor custo de
mercadorias. Por conta disso, a Casa Joka abandonou tais setores. Restava saber se outros
segmentos de atuação da Casa Joka também poderiam ser afetados, e, se sim, quais seriam eles.

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O processo de sucessão e profissionalização

O tamanho do varejo, no entanto, depende muito mais da percepção do cliente em relação ao


negócio do que do espaço físico propriamente dito ou do faturamento da empresa. Por exemplo:
se um varejo de uma cidade pequena for o maior da região, mas tiver um faturamento
característico de varejos pequenos nas maiores metrópoles do país, ainda assim pode ser
considerado um varejo de médio ou grande porte para sua realidade local. As pessoas vão exigir
da loja um posicionamento e um conforto de um grande varejista − afinal, no contexto em que se
encontra naquela cidade, o varejo é maior do que todos os outros da região.

O varejista chega a um certo momento do crescimento do seu negócio em que precisa decidir
qual será seu foco estratégico. Ele pode continuar a crescer e se tornar um grande varejista, ou
pode decidir por reduzir seu tamanho e especializar-se. Um grande equívoco que muitos
empresários cometem é pensar que não se pode optar por diminuir, pois isso seria um
retrocesso. Na prática, crescer nem sempre é a melhor opção. Mas o que deve determinar tal
opção? A decisão deve ser motivada pelo perfil do gestor do negócio. Independentemente de o
gestor ser da família ou profissionalizado, é preciso saber qual é o seu perfil, e a decisão deve ser
baseada nesse parâmetro. Historicamente, observa-se que não se pode ser especialista e grande
ao mesmo tempo. Trata-se de estratégias muito diferentes uma da outra, e que exigem esforços
muito distintos para obter êxito. Logo, a “regra” é: ou o varejo cresce ou se especializa.

Se a opção escolhida for a de crescer e se tornar um grande varejista, são necessárias as


seguintes providências:

 profissionalizar a loja, a fim de que se amplie a equipe;


 implementar um controle de sistematização de processos formalizado para medir a
eficiência;
 estabelecer um programa de sucessão − separar o que é família, o que é propriedade e o
que é empresa;
 ter disposição – saúde física e disciplina – para ser rápido nas tomadas de decisão;
 valer-se de alguma fonte capaz – alguém que estruture – para sistematizar um
aprendizado constante que estude os erros à medida que ocorrem e não os cometa mais;
 desapegar-se da empresa, ou seja, é preciso separar completamente a pessoa física da
pessoa jurídica. A marca precisa ficar conhecida por si própria, e não como sendo a “loja
do João”.

Se a opção for a de ser um varejista pequeno e, portanto, especializado, ele deve adotar um
posicionamento criativo e inovador. É necessário:

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 contar com funcionários que sejam especialistas nos produtos oferecidos pela loja e que
possam atuar como consultores de seus clientes, demonstrando que têm conhecimento
sobre aquilo que estão apresentando;
 customizar o produto – “Quero meu nome neste tênis”;
 estabelecer um programa de sucessão − separar o que é família, o que é propriedade e o
que é empresa;
 ter disposição – saúde física e disciplina – para ser rápido nas tomadas de decisão;
 usar a criatividade para agregar valor para o produto em questão − fazer uma
embalagem especial, um pós-venda etc.;
 no caso de um varejista especializado, não há problema algum em relacionar o nome da
pessoa física – dona do negócio – com o da pessoa jurídica – empresa propriamente dita.
Isso pode até mesmo ser recomendável, pois agrega valor ao produto.

Com o passar dos anos, além dos riscos advindos do novo contexto competitivo do setor,
iniciou-se uma preocupação com respeito à sucessão da empresa, da primeira para a segunda
geração. Três dos cinco filhos do casal fundador já trabalhavam na empresa desde o final da
década de 1990, e eram, portanto, os candidatos naturais para o processo. A estratégia definida,
com apoio de consultoria especializada, foi a de estabelecer responsabilidades claras e crescentes
para essas pessoas, que, aos poucos, deveriam assumir as funções de gestão da empresa.

Estrutura organizacional

O primeiro passo foi o estabelecimento de uma linha de comando clara na empresa, com a
formalização de uma estrutura organizacional. A estrutura escolhida foi a funcional tradicional
(vide Figura 7 – Estrutura organizacional Casa Joka). Abaixo da diretoria geral (ou presidência),
estabeleceram-se quatro diretorias:

 Diretoria comercial: responsável por toda a estratégia de vendas e marketing da


empresa. A diretoria se subdivide em departamentos, divididos de acordo com os
produtos e mercados-alvo (exemplos: moda masculina, moda feminina, móveis para
escritório etc.); essa divisão também reflete a dos espaços físicos na empresa.

 Diretoria administrativa financeira: responsável pelos processos de suporte, como TI,


processos financeiros, logística e administração de pessoal.

 Diretoria de compras: responsável pelo abastecimento de mercadorias na loja. Essa


diretoria deveria trabalhar intimamente ligada com a diretoria comercial.

 Diretoria filial São Paulo: extensão da diretoria de compras, responsável pelo


relacionamento e pelas compras com fornecedores de São Paulo.

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A estrutura de departamentos passou a funcionar dentro do conceito de Unidades de


Negócios. Cada departamento, que chega a ocupar até um andar da loja, era gerenciado por um
gestor, subordinado à diretoria comercial. Caberia ao gestor do departamento:

 ser o responsável pelo resultado global de seu departamento, envolvendo não só as


vendas, mas também a qualidade do resultado e a rotatividade e qualidade do estoque;
 desenvolver promoções e campanhas de vendas, implementá-las e medir sua eficácia;
 participar do processo de compras. Como já mencionado, tanto ou mais importante do
que o processo de vendas é a qualidade das compras no varejo. Nesse sentido, cada
gestor participa do processo de compras em conjunto com a diretoria de compras e a
diretoria filial São Paulo;
 gerenciar e desenvolver o capital humano do departamento, formado pelos vendedores.
Essa tarefa é especialmente importante no sentido de que os vendedores são o principal
ponto de contato da empresa com o cliente e, assim, influenciam de forma significativa a
imagem da empresa. Adicionalmente, a formação de um espírito de equipe e coleguismo
é fundamental e valorizada pela empresa.

Foi estabelecido um fórum semanal, envolvendo os gestores e diretores, para


acompanhamento de resultados operacionais. Nessas reuniões, os departamentos eram
comparados em termos de vendas, produtividade e outros indicadores de resultado. Também se
discutiam promoções, campanhas, questões de ordem operacional e crises momentâneas. O
estabelecimento dessa sistemática trouxe à empresa uma disciplina e uma cultura de gestão que
antes era restrita aos proprietários, e ainda de modo informal. Logicamente, nem todos os
gestores estavam preparados para esse tipo de análise e discussão − alguns eram vendedores até
muito recentemente. Havia ainda que percorrer um enorme espaço. Mas, aos poucos, percebia-
-se uma evolução.

Ainda dentro do processo de profissionalização, outras ações foram promovidas. Destacam-


-se a seleção, a compra e a implementação de um sistema ERP para a empresa, o estabelecimento
de novos critérios de custeio e avaliação de resultados baseados em indicadores de desempenho,
o estabelecimento de ferramentas e mecanismos periódicos de promoções e vendas e o
mapeamento e redesenho de processos, entre outras.

Um novo modelo de sistema de incentivos

Uma das bases para o processo de mudança na empresa foi a instituição de uma cultura
orientada para resultados, principalmente no pessoal de vendas. Definiu-se que o eixo central
dessa cultura residiria no sistema de remuneração e incentivos.

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Historicamente, o processo de incentivos para os vendedores sempre fora baseado em um


percentual fixo de comissão sobre o valor bruto de vendas, além do salário fixo. Caberia a cada
vendedor sinalizar suas vendas para que, ao final do mês, o valor total fosse consolidado e o
valor de comissão de vendas fosse calculado. Algo que se percebia com muita frequência era a
existência de uma variação muito grande entre os resultados dos vendedores. Enquanto alguns
apresentavam resultados consistentemente superiores e estavam sempre na lista dos que mais
vendiam, outros habitavam invariavelmente os quartis derradeiros nos rankings de vendas.

Nesse contexto, surgiu, em junho de 2005, o projeto GAP, uma iniciativa que buscava incutir
uma atitude de superação em toda a equipe de vendas, incentivando a redução dos gaps (ou
lacunas) entre os melhores e os piores vendedores. Basicamente, o programa estabelecia as
seguintes condições:

 Faixas de incentivos diferenciados para diferentes patamares de vendas: foi criada uma
tabela progressiva, na qual os percentuais para o cálculo das comissões de vendas fossem
cada vez maiores, conforme o patamar de vendas. O objetivo dessa tabela progressiva
era estimular os vendedores a se esforçarem para vender mais, tendo em vista um
retorno desproporcionalmente maior em termos de comissões (vide Tabela 1 – Metas de
vendas & comissões do projeto GAP).

 Comparação relativa entre os vendedores dentro de um mesmo departamento: a cada


mês era avaliada a posição relativa de cada vendedor no ranking dentro do mesmo
departamento. O objetivo era reduzir as discrepâncias entre os melhores e os piores.
Estabeleceu-se que, se o vendedor fosse o último por três meses consecutivos ou
estivesse entre os dois últimos por seis meses, seu nome seria indicado à diretoria para
avaliação e possível desligamento.

Fraude ou brechas nas regras?

No varejo, é de certa forma natural que os vendedores de uma mesma seção desenvolvam
amizade e companheirismo entre si. Uma prática comum vista em épocas de final de mês é o
apoio dos que já atingiram suas metas de vendas aos que não as atingiram. Isso é popularmente
conhecido como a prática de “recuar no balcão”. Ao ver um cliente entrando na seção, o
vendedor fica atrás do balcão, deixando a oportunidade ao colega que precisa dela.

Na seção infantojuvenil, porém, aconteceu mais do que o recuo no balcão. A gestora da seção
percebeu aos poucos que as vendedoras estavam se ajudando para garantir que nenhuma ficasse
mal colocada nos rankings da seção por mais de dois meses.

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Além disso, percebeu com estranheza que a distância entre as melhores e piores vendedoras
nessa seção se reduziu drasticamente, mostrando um comportamento muito diferente das
demais seções (vide Tabela 2 e a Tabela 8).

Os gestores dos departamentos possuem um controle paralelo de vendas, feito de forma


manual7. Consideram-se normais diferenças de até R$ 300 entre o controle manual nos cadernos
e os dados oficiais gerados pelo sistema. Em janeiro de 2006, a diferença na seção infantojuvenil
chegou a R$ 1.300.

A gestora do departamento instaurou uma investigação interna, e as vendedoras foram


indagadas sobre o que estava acontecendo. Para a surpresa da gestora e da diretora comercial, as
vendedoras assumiram que direcionavam as vendas de uma para outra, de modo a garantir
uma distribuição oficial de vendas equilibrada entre elas. Depois, de posse de seus controles
paralelos, reuniam-se fora do ambiente de trabalho para redistribuir as comissões recebidas −
dessa vez de acordo com o mérito real de vendas de cada uma.

Acrescentaram ainda que esta era uma prática instituída no departamento, e que todas
deveriam se enquadrar no “esquema”. Ao que tudo indicava, as novas vendedoras eram, de
certa forma, “induzidas” a trabalhar dessa maneira. Havia claramente um segmento de líderes
(vendedoras mais antigas) e outro de lideradas (vendedoras mais novas no departamento ou na
empresa).

Finalmente, acrescentaram que um sentimento de injustiça com relação ao modelo e à pressão


exercida pela empresa foram os fatores determinantes para a atitude tomada. Entre os elementos
que contribuíram para essa injustiça, citaram:

 vendas dentro dos intervalos das metas não geravam nenhum resultado adicional para
as vendedoras. Por exemplo, a comissão era a mesma se alguém vendesse R$ 15.000 ou
R$ 17.900 (vide Tabela 1 – Metas de vendas & comissões do projeto GAP);
 a forma de “punição” das vendedoras com pior desempenho regular;
 a agressividade das novas metas do GAP (que haviam sido elevadas em setembro de
2005);
 as metas eram as mesmas para todos os departamentos da empresa, mas os níveis de
vendas eram muito diferentes, em função do valor agregado diferenciado das
mercadorias (exemplo: roupas para crianças x móveis para escritório) e da tradição da
loja em determinados segmentos (a história da empresa sempre esteve ligada à moda
masculina e feminina).

7Cada venda era imediatamente registrada pelo vendedor em um caderno, de modo que ele pudesse acompanhar,
diariamente, seu desempenho.

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Manter ou mudar o sistema de incentivo aos vendedores?

Caberia à diretora comercial, em conjunto com os demais membros da diretoria e a gestora do


departamento infantojuvenil, avaliar a prática das vendedoras. Essa prática era ilegal, imoral ou
antiética? Ou era somente uma forma de trabalhar dentro das brechas do sistema? Afinal de
contas, em nenhum lugar estava escrito formalmente que as vendas não poderiam ser
transferidas de um vendedor para outro. Com base na análise feita, dever-se-ia tomar uma
decisão com respeito às vendedoras envolvidas no caso. Qual o tratamento a ser dado? Esse
tratamento deveria ser o mesmo para todas as vendedoras do departamento?

Além da decisão sobre como tratar a situação detectada, havia a possibilidade de analisar e
rever o modelo do sistema de incentivos e punições na empresa. O que motivou o sentimento de
injustiça? Quais melhorias poderiam ser feitas no modelo para evitar esse tipo de
comportamento?

Uma oportunidade para alterar o sistema de incentivo aos gestores

Na mesma linha da melhoria do sistema de incentivos, a diretoria comercial poderia


aproveitar a oportunidade para revisar também o sistema de incentivo aos gestores. O gestor,
além de seu salário fixo, tinha como maior parte de seus rendimentos uma participação
percentual sobre os valores de vendas mensais de seu departamento. Aos poucos, Marta estava
percebendo, com preocupação, que o incentivo aos gestores, restrito a vendas, fazia com que eles
não se preocupassem com outros aspectos do negócio, como o volume de estoques e as margens
praticadas. Dessa forma, alguns gestores começaram a pressionar a diretoria de compras para
comprar altos volumes e variedades, que nem sempre giravam com a velocidade esperada. Isso
acabou também sobrecarregando a diretoria de compras, e iniciando um problema de
relacionamento entre essas diretorias, que trabalhavam com objetivos aparentemente
conflitantes. Ademais, uma vez com volumes altos e de baixo giro, os departamentos faziam
promoções e queimas de estoque, o que comprometia a margem do departamento (mas não a
remuneração variável do gestor).

Que alterações Marta deveria propor à diretoria quanto ao sistema de incentivos (e punições)
dos gestores? Poderiam outros indicadores de desempenho ser considerados? Em quais
proporções? Seria esse também o momento adequado, em face da crise com os vendedores do
departamento infantojuvenil e dos conflitos entre vendas e compras?

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Anexos

Figura 1 – Mapa de Itajubá e região8

8 Fonte: (http://www.simmec2004.unifei.edu.br/mapa.htm). Acessado em 10 set. 2007.

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Figura 2 – Volume de vendas do comércio varejista com ajuste sazonal – Índice de base fixa e
média móvel trimestral9

130
Média móvel
IBF (2003 = 100)
120

110

100

90

80

70

Figura 3 – Oportunidades e ameaças do setor do varejo em fevereiro de 200610

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
A melhora da renda da população favorece o A elevada taxa básica de juros afeta negativamente o
consumo. desempenho do setor.
O aumento no número de internautas aquece o O setor é altamente dependente dos índices de
comércio eletrônico. empregabilidade e renda no país.
O desaquecimento econômico e o fraco desempenho
A construção de shopping centers permanece em
da construção civil impedem um crescimento maior
expansão, principalmente na região Sudeste.
das vendas de materiais de construção.
Subsídios do governo em relação à carga Tributos elevados aumentam os preços de diversos
tributária colaboram com as vendas de diversos produtos, inibindo o consumo.
setores.

9 Fonte: (http://www.simmec2004.unifei.edu.br/mapa.htm). Acessado em 10 set. 2007.


10 Fonte: Austin Asis. Análise setorial comércio varejista, fev. 2006.

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Figura 4 – Tendências do varejo 11

 Aumento da globalização: Grandes grupos empresariais estrangeiros adentraram no


mercado varejista brasileiro, com atividades próprias ou em associação com grupos
brasileiros.

 Aumento da consolidação: Um pequeno número de empresas estará, cada vez mais,


assumindo uma crescente participação no volume dos negócios varejistas, muitas delas
com aporte de recursos externos.

 Aumento do poder do varejo: À medida que a concentração se acentua e com o


surgimento de empresas com enorme poder de barganha devido ao seu tamanho e,
consequentemente, ao seu volume, o poder começa a tender mais para os varejistas. E,
por conseguinte, muitos fornecedores começam a se sentir muito vulneráveis pela
dependência excessiva de alguns grandes varejistas.

 Parceria e aliança com fornecedores: A aliança entre varejistas e fornecedores passou a


ser uma grande vantagem competitiva. É impossível oferecer valor aos consumidores
sem possuir baixo custo e alta eficiência no canal de distribuição.

 Aumento da concorrência em formatos substitutos: A concorrência não é mais dada


somente por varejistas do mesmo formato (padarias versus padarias, por exemplo), mas
sim entre diferentes tipos de varejistas (lojas x lojas virtuais, por exemplo).

 Tecnologia da informação: A tecnologia libera os dirigentes varejistas que costumavam


gastar seus tempos nas atividades rotineiras, permitindo que tenham mais tempo para
gastar em decisões de caráter estratégico.

 Novos formatos e composições varejistas: O varejo é um dos setores mais criativos. É


muito normal ver novos modelos de varejo, tais como: hipermercados, lojas de
conveniência, lojas de empresas telefônicas, supermercados 24 horas, e assim por diante.

 Expansão do varejo sem lojas: Programas de televisão e rádio, catálogos, varejo pela
internet, vendas porta a porta e máquinas automáticas de vendas são exemplos de
varejos sem loja que registram constante expansão.

 Varejo virtual: Nos últimos anos tem-se registrado a consolidação do varejo eletrônico
como um importante canal de vendas. A tecnologia está derrubando a barreira do tempo
e do espaço. Por meio da internet, os consumidores conseguem comparar produtos e
preços com muito mais facilidade, independentemente de onde a loja se encontre
fisicamente.

11 Fonte: Juracy Parente. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.

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Figura 5 – População e renda per capita da microrregião Itajubá12

Cristina Dom Viçoso

Piranguinho Maria da Fé
Virgínia

Itajubá

Marmelópolis
Brasópolis Delfim
Consolação Moreira
Paraisópolis Piranguçu

Legenda
Legenda
141,17 a 144,29 (2)
144,30 a 150,88 (2)
150,89 a 171,74 (3)
171,75 a 208,58 (3)
208,59 a 353,35 (3)

Município Renda per População


Capita, 2000 total, 2000
Brasópolis (MG) 230,70 15.165
Consolação (MG) 145,46 1.699
Cristina (MG) 171,74 10.339
Delfim Moreira (MG) 163,60 8.032
Dom Viçoso (MG) 144,29 3.034
Itajubá (MG) 353,35 84.135
Renda per População Maria da Fé (MG) 191,79 14.607
Outras referências
Capita, 2000 total, 2000 Marmelópolis (MG) 150,88 3.293
Estado de Minas Gerais 276,56 17.891,494 Paraisópolis (MG) 250,98 17,498
Belo Horizonte 557,44 2.238.526 Piranguçu (MG) 168,91 4.974
Piranguinho (MG) 195,46 7.399
Estado de São Paulo 610,04 37.032.403
Virgínia (MG) 141,17 8.699
Brasil 297,23 169.799.170 Wenceslau Braz (MG) 208,58 2.596

12 Fonte: Juracy Parente. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.

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Figura 6 – Estrutura e localização dos departamentos da Casa Joka13

 Artigos para Bebês, primeiros passos e


gestantes - 3

 Artigos de Informática - Ta
 Artigos de Viagem - 4
 Brinquedos – 4a
 Calçados e Esporte – 2a
 Cama, mesa e banho – 4
 Eletrodomésticos – T / 1a
 Galeria “Espaço de Arte Pe. Mário
Pennock – 5

 Lanchonete – 1a
 Moda Infantojuvenil – 3a
 Moda Feminina – 1
 Moda Masculina – 2
 Móveis de Escritório - Ta
 Móveis Residenciais – T / 5 / 5a / 6a
 Móveis para bebês – 3
 Perfumes importados – 1
 Presentes em geral – 1a
 Provedor internet - Joka-Online - Ta
 Utilidades domésticas – 1a

13 Fonte: adaptado da home page da empresa (www.casajoka.com.br). Acessado em 09 mar. 2007.

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Figura 7 – Estrutura organizacional Casa Joka

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Tabelas

Tabela 1 – Metas de vendas & comissões do projeto GAP (set. 2005)

VALOR VENDA PREMIAÇÃO


11.000,00 275,00
12.000,00 300,00
15.000,00 390,00
18.000,00 510,00
21.000,00 630,00
25.000,00 830,00
30.000,00 1.110,00
35.000,00 1.370,00
40.000,00 1.680,00
A partir de 40.000,00 A calcular (4,20% sobre as vendas)

Tabela 2 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – jul. 200514

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - JULHO 2005

MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS


M01 33.065,28 F01 32.331,20 IJ01 16.139,84 BPP01 22.807,60 UD01 18.730,67
M02 32.240,19 F02 27.707,73 IJ02 14.987,67 BPP02 19.896,21 UD02 13.605,69
M03 29.829,13 F03 22.791,47 IJ03 14.731,91 BPP03 19.620,69 UD03 12.990,99
M04 27.696,55 F04 20.090,00 IJ04 14.136,63 BPP04 16.668,93 UD04 11.456,08
M05 27.177,93 F05 18.430,23 IJ05 13.111,55 BPP05 16.391,67 UD05 10.407,02
M06 26.307,79 F06 17.802,37 IJ06 13.104,80
M07 25.110,66 F07 15.125,12 IJ07 12.033,97
M08 24.397,44 F08 13.917,42
M09 20.959,13 F09 11.339,41
M10 16.098,93

GAP DESEMP 105,39% GAP DESEMP 185,12% GAP DESEMP 34,12% GAP..DESEMP 39,14% GAP DESEMP 79,98%
MÉDIA BASE 26.288,30 MÉDIA BASE 19.948,33 MÉDIA BASE 14.035,20 MÉDIA BASE 19.077,02 MÉDIA BASE 13.438,09
UD05 voltou da licença maternidade em 14/07, portanto ficou 11 dias de vendas ausente da seção.
F07 ficou 13 dias de vendas ausente da seção.
F09 ficou 13 dias de vendas ausente da seção.

14Cada sigla (M01, M02 etc.) representa um vendedor da empresa. Os valores ao lado representam sua venda do mês.
GAP DESEMP é a diferença entre os vendedores com maiores e menores vendas. MÉDIA BASE é a média de vendas
dos vendedores do departamento. Os dados de vendas são reclassificados de acordo com os dias úteis trabalhados
pelos vendedores para evitar distorções geradas por afastamentos e férias, por exemplo. Nestes casos, é apropriado
um valor de vendas correspondente aos dias não trabalhados em função da média dos dias trabalhados.

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Tabela 3 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – ago. 2005

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - AGOSTO 2005


MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS
M05 28.037,70 F02 29.583,25 IJ02 11.958,37 BPP01 17.833,64 UD01 13.858,79
M01 26.838,73 F01 28.428,13 IJ05 11.728,85 BPP06 17.774,29 UD03 11.744,76
M02 26.304,56 F04 15.469,05 IJ03 11.491,38 BPP05 16.125,88 UD05 10.357,11
M08 24.291,74 F06 14.021,10 IJ07 10.757,06 BPP03 15.141,01 UD02 10.054,17
M06 21.198,03 F07 13.856,41 IJ06 10.177,02 BPP02 14.791,85
M09 20.954,59 F03 12.432,14 IJ08 9.928,45 BPP04 12.384,89
M07 20.230,40 F05 12.723,72 IJ04 9.833,35
M10 20.007,23 F10 11.651,52
M04 19.633,77 F08 10.702,50
M03 16.056,53 F09 10.045,54

GAP DESEMP 74,62% GAP..DESEMP 194,49% GAP...DESEMP 21,61% GAP..DESEMP 44,00% GAP..DESEMP 37,84%
MÉDIA BASE 22.355,33 MÉDIA BASE 15.891,34 MÉDIA BASE 10.839,21 MÉDIA BASE 15.675,26 MÉDIA BASE 11.503,71
M03 ficou 5 dias de vendas ausente.
M06 e M09 trabalharam até dia 13/08 e saíram de férias.
F08 retornou das férias em 08/08, ficando 6 dias ausente da venda.

Tabela 4 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – set. 2005

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - SETEMBRO 2005


MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS
M05 25.176,19 F01 22.089,42 IJ03 11.381,40 BPP01 15.158,52 UD01 18.419,82
M01 23.724,50 F02 21.405,85 IJ06 11.311,15 BPP03 15.141,61 UD05 18.175,22
M08 22.919,82 F04 15.296,87 IJ07 11.217,44 BPP02 13.964,00 UD02 16.712,60
M02 22.003,12 F07 13.774,40 IJ02 11.108,84 BPP07 12.131,71 UD03 15.568,33
M07 19.262,27 F08 12.280,64 IJ08 11.099,85 BPP05 12.076,28
M04 18.450,73 M01 12.171,84 IJ05 11.098,03 BPP04 11.391,38
M10 18.041,36 F09 12.155,45 IJ04 8.543,39 BPP06 11.188,42
M09 16.727,39 F03 11.701,39
M03 15.747,60 F10 11.380,76
M11 15.075,71 F06 11.264,10

GAP..DESEMP 39,55% GAP..DESEMP 81,72% GAP DESEMP 33,22% GAP DESEMP 8,55% GAP DESEMP 18,32%
MÉDIA BASE 19.712,87 MÉDIA BASE 14.352,07 MÉDIA BASE 10.822,87 MÉDIA BASE 13.007,42 MÉDIA BASE 17.218,99
M11 retornou das férias em 08/09/2005.
M06 e M09 retornaram das férias em 15/09/2005.
M03 esteve de licença médica no período de 15/09 a 30/09/2005.

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Tabela 5 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – out. 2005

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - outubro 2005


MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID. DOMÉSTICAS
M05 26.474,67 F02 28.555,94 IJ07 12.230,67 BPP03 15.080,97 UD03 13.964,78
M01 22.974,69 F01 28.350,95 IJ05 12.145,97 BPP07 15.049,07 UD05 12.553,88
M08 19.691,65 F04 18.762,17 IJ04 12.123,92 BPP01 15.019,68 UD01 12.346,29
M04 19.222,43 F07 18.337,49 IJ03 12.063,80 BPP05 12.812,84 UD02 12.190,66
M03 19.197,89 F03 16.131,17 IJ06 12.033,40 BPP04 12.723,12
M02 19.136,87 M01 15.754,28 IJ02 12.026,62 BPP02 12.030,90
M06 18.566,75 F10 15.054,02 IJ01 11.852,94 BPP06 11.228,83
M07 18.282,84 F09 12.941,59
M09 15.896,09 F08 12.606,99
M10 13.634,55 F06 12.382,91

GAP..DESEMP 94,17% GAP DESEMP 130,61% GAP..DESEMP 3,19% GAP..DESEMP 34,31% GAP DESEMP 14,55%
MÉDIA BASE 19.307,84 MÉDIA BASE 17.887,75 MÉDIA BASE 12.068,19 MÉDIA BASE 13.420,77 MÉDIA BASE 12.763,90
UD04 - Licença Maternidade

Tabela 6 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – nov. 2005

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - NOVEMBRO - 2005


MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS
M05 32.314,88 F01 35.711,46 IJ02 12.937,04 BPP07 13.039,79 IJ07 16.163,93
M01 31.820,81 F02 34.758,48 IJ06 12.747,25 BPP04 12.217,86 UD03 15.347,07
M08 27.816,76 F05 21.350,52 IJ04 12.727,25 BPP03 12.197,55 UD02 13.555,50
M03 26.566,81 F03 21.225,60 IJ07 12.586,82 BPP01 12.016,62 UD05 12.165,80
M02 25.728,18 F10 19.908,07 IJ05 12.388,83 BPP06 11.483,68
M06 25.529,02 F04 18.321,46 IJ01 12.387,44 BPP05 11.237,33
M07 22.237,14 F06 18.321,29 IJ03 12.256,05 BPP02 11.058,26
M04 21.650,35 F07 18.313,21
M09 21.510,84 F08 16.692,71
M10 18.237,42 F09 16.004,65

GAP..DESEMP 77,19% GAP..DESEMP 123,13% GAP DESEMP 5,56% GAP..DESEMP 17,92% GAP DESEMP 32,86%

MÉDIA BASE 25.341,22 MÉDIA BASE 22.060,75 MÉDIA BASE 12.575,81 MÉDIA BASE 11.893,01 MÉDIA BASE 14.308,08
UD04 - Licença Maternidade

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Tabela 7 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – dez. 2005

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - dezembro 2005


MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS
M05 73.583,51 F01 52.041,98 IJ03 27.423,58 BPP07 22.601,32 UD01 21.323,25
M01 70.653,41 F02 48.614,95 IJ05 25.791,93 BPP01 21.528,40 UD04 20.409,91
M08 57.852,90 M01 30.802,35 IJ08 25.170,52 BPP06 19.558,16 UD03 16.080,35
M02 55.369,61 F04 30.436,69 IJ02 21.146,46 BPP03 19.010,62 UD02 15.974,15
M03 53.560,39 F03 30.398,21 IJ06 21.056,21 BPP02 18.984,84 UD05 15.513,88
M07 50.738,98 F07 28.449,37 IJ07 21.020,01 BPP05 15.759,52
M11 47.345,22 F09 27.339,08 IJ04 21.007,82 BPP04 13.199,18
M04 42.023,26 F08 26.544,17
M10 35.669,51 F10 25.431,10
M09 26.023,55 F06 25.072,40

GAP..DESEMP 182,76% GAP..DESEMP 107,57% GAP..DESEMP 30,54% GAP..DESEMP 71,23% GAP..DESEMP 37,45%

MÉDIA BASE 51.282,03 MÉDIA BASE 32.513,03 MÉDIA BASE 23.230,93 MÉDIA BASE 18.663,15 MÉDIA BASE 17.860,31
M09 9 dias atestado.
M11 esteve afastado 4 dias.

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Tabela 8 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – jan. 2006

RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - janeiro 2006


MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS
M01 23.610,99 F02 26.236,55 IJ08 11.799,99 BPP05 17.067,99 UD01 25.560,28
M02 22.499,99 F01 24.648,49 IJ06 11.433,19 BPP01 15.420,76 UD04 22.859,78
M05 19.725,77 F03 18.778,92 IJ05 11.288,64 BPP06 12.260,19 UD05 22.187,77
M08 16.682,39 F05 18.567,96 IJ03 11.287,95 BPP02 11.181,21 UD02 18.743,92
M03 15.495,27 F07 16.569,38 IJ02 7.528,10 BPP07 11.073,24 UD03 18.241,95
M04 13.073,67 F10 15.681,05 IJ04 6.328,73 BPP03 11.056,95 UD04 16.788,18
M09 13.045,05 F09 13.900,70 IJ07 5.417,80 BPP04 9.592,03
M06 12.922,83 F08 13.881,79
M07 12.454,53 F06 12.422,67
M12 12.358,22
M13 12.289,69
M14 9.768,75
M10 8.684,91
M15 5.023,35

GAP..DESEMP 370,02% GAP DESEMP 111,20% GAP.DESEMP 117,80% GAP DESEMP 77,94% GAP DESEMP 52,25%
MÉDIA BASE 14.116,82 MÉDIA BASE 17.854,17 MÉDIA BASE 9.297,77 MÉDIA BASE 12.521,77 MÉDIA BASE 20.730,31
M09 16 dias atestado.
M06 esteve afastado 15 DOE.
IJ07 esteve afastado 05 DOE.
Os funcionários M14 e M15 trabalharam até o dia 29.01.06. Desligados.
As funcionárias M03 e M09 tiraram 15 dias de férias.

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