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CONTENIDO
Introducción
¿Qué es una competencia?
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Pueden comenzar impartiendo pruebas de coeficiente intelectual y otras
prácticas que midan el intelecto. El célebre psicólogo de la Universidad
de Harvard, Davis McClelland, confirmó esto en un artículo que publicó
en 1973 titulado "Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia".
McClelland resumió una cantidad de estudios que demostraban que
esas pruebas de aptitud, que los psicólogos habían usado
tradicionalmente para pronosticar el desempeño, en realidad, no
predicen el desempeño laboral. Además, a menudo las pruebas tenían
una base cultural y tendían a ser parcializadas. También descubrió que
McClelland confirmó otras evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contratación,
que
como resultados de exámenes y referencias, eran igualmente pobres en
los indicadores
tradicionales de la predicción del éxito en el empleo.
desempeño, como
pruebas McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas
de aptitud, resultados tradicionales de aptitud e inteligencia que conllevara a una medición más
de exámenes
y referencias, en profunda que calificó como "competencias". Una competencia se define
realidad, como una característica subyacente de una persona que le permite tener
no pronostican el un desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. En el
desempeño laboral. proceso de su investigación de las competencias, McClelland estableció
dos herramientas clave (la definición de criterios para la muestra y las
entrevistas de eventos conductuales) para ayudar a desarrollar su
enfoque.
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¿Qué es una competencia?
Rol Social
Producen y Predicen
Imagen de Si Resultados Superiores
sostenidos en el tiempo
Rasgos
Motivos
corazón de la persona.
WORKING
1. Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien,
como por ejemplo, la programación de computadoras.
2. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema específico,
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como por ejemplo, un lenguaje de programación.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público;
representa que lo que él o ella piensa es importante. Representa los
valores de la persona, como por ejemplo ser un empleado diligente o un
líder.
4. La Imagen de Si Mismo es la visión que la gente tiene de si misma.
Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto.
5. Los rasgos son características permanentes de las personas. Reflejan
la forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ella
es una persona fiable" o "él es una persona adaptable"). Estas
características son las conductas habituales por medio de las cuales
reconocemos a las personas.
6. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes que
conducen la conducta, porque las conductas son una fuente de
satisfacción (por ejemplo, ímpetu de éxito y deseo de hacer las cosas
mejor).
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incompatibilidad, a menudo los ascensos son vistos como recompensas.
El fracaso resultante perjudica tanto al nuevo gerente como a su
compañía.
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pobre está en el cargo.
- Pérdida de oportunidades (ventas que no se concretan, procesos que
no se mejoran, objetivos que no se cumplen).
- Baja moral cuando otros luchan por reactivar la productividad.
- Clientes insatisfechos que no dan una segunda oportunidad.
1. Criterios de desempeño
Establecer los criterios de desempeño al principio del proyecto es
extremadamente importante. Es normal establecer un equipo directivo
que dirija el proyecto, y sus miembros deben estar de acuerdo en los
grados para medir un desempeño superior en un cargo. Los criterios
deben incluir datos concretos y reales si es posible (por ejemplo, cifras
de productividad), pero otros criterios, como la efectividad gerencial,
medidos por informes directos o evaluaciones de pares o colegas,
también deben incluirse. Evitar usar una sola medición.
2. Muestra de criterio
La muestra de criterio está compuesta de individuos de dos grupos
diferentes (empleados estrella y promedio) para comprender lo que
realmente diferencia el desempeño y produce éxito en un trabajo. Es
importante considerar tres factores cuando se selecciona a las personas
para la muestra.
- Los empleados destacados deben ser absolutamente los mejores
(aquellos que hayan obtenido los valores más altos en todos o en la
mayoría de los criterios de desempeño).
- Es necesario formar un grupo control o contraste de empleados
completamente aceptables.
- Las muestras deben ser lo suficientemente numerosas para tener en
cuenta los análisis estadísticos.
Por nuestra experiencia, una muestra total que consista en el 10% del
cargo de interés dentro de la organización, permitiría tomar en
consideración análisis estadísticos correctos. Sin embargo, si la
población total es pequeña, se requerirá una proporción mayor. Como
un principio a seguir, es ventajoso sopesar más estrictamente las
muestras con empleados superiores (siempre hay mucho que aprender
de las superestrellas).
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compañeros y colegas. Por lo general, si 2/3 de las personas con las
que trabaja lo consideran un empleado destacado, probablemente sea
un empleado estrella. Aunque las evaluaciones de desempeño son
buenas en la identificación de estrellas, son notablemente deficientes en
la identificación de empleados promedio.
3. Recolección de datos.
Los datos pueden recolectarse a través de EEC u otros métodos de
evaluación. El más común de estos es los paneles de expertos o grupos
focales.
Paneles de expertos
Los paneles de expertos, o grupos de debate, utilizan personas que
conocen muy bien el trabajo, como empleados destacados, clientes,
especialistas de RRHH y gerentes de producto. El panel aporta ideas
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Los datos de los
procesos
de selección o de los sobre las competencias necesarias para obtener un desempeño
análisis destacado en el trabajo. Se requiere el apoyo de expertos para evitar
de desempeño son
importantes que el panel presente competencias sobre-generalizadas (acuerdos por
porque los cargos consenso) o se vea influenciado por cualquiera de los grupos.
evolucionan
cuando las situaciones Por lo general, los paneles no generan todo el rango de competencias.
cambian,
De hecho, a menudo no captan algunas de las competencias más
y la estructura de la
competencia arraigadas y más importantes. Por nuestra experiencia, los datos del
también debe ajustarse panel son sólo 50% tan exactos como los datos de las EEC.
para reflejar nuevos
requerimientos.
Encuestas
5. Validación
Hay varias formas de validar el modelo. Donde hay un gran número de
empleados, es posible crear cuestionarios basados en el modelo y
aplicarlos a una muestra más amplia de empleados. Esto incluye tanto a
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los empleados estrella como a los promedio. El análisis de estos datos
probará el modelo y permitirá que se lleven a cabo revisiones y
correcciones.
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Aplicaciones innovadoras de las competencias
Conclusión
¿Entonces, por qué algunas personas son más exitosas que otras? La
respuesta se debe en parte a una función del individuo y en parte a una
función de cómo se ajusta a un puesto en particular.
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Mismo, rasgos y motivos) que pueden determinar de manera más
acertada los candidatos potenciales. Además, las competencias de un
individuo deben ajustarse, o poder ajustarse, a través del desarrollo, a
aquellas requeridas para lograr un desempeño destacado en un trabajo.
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