Aula 2 - Política, Gestão e Planejamento Estratégico

para a Área Cultural

Profª. Maria Helena Cunha
1 - Introdução

Temos como perspectiva neste texto trazer uma discussão que identifique os desafios das políticas
culturais e a importância do planejamento como ferramenta de gestão para grupos e espaços
culturais, considerando o momento atual em que as turbulências políticas e econômicas nos tiram
de uma zona de conforto, se é que já a tivemos alguma vez.

Para levantar a discussão sobre política cultural no Brasil, é necessário ampliar o olhar
antropológico sobre a cultura, que contemple as diferentes identidades que compõem a sociedade
brasileira, respeitando suas diversidades, identidades, os modos de vida, os costumes e as
crenças. Mas também entender o potencial da cultura na promoção da coesão social, do
desenvolvimento humano e sustentável e, principalmente, compreendê-la como manifestação
artística e respeitando a sua liberdade de expressão criativa.

Nesses períodos de crise que afetam todos os setores da sociedade, pensar e agir a partir da
conceituação do papel de políticas culturais mais estruturantes é o caminho de sustentabilidade
social e cultural de nossos municípios. E para alcançamos bons resultados propostos por políticas
culturais, é preciso traçar um trabalho planejado que traz a possibilidade de se tomar decisões
mais assertivas, democráticas e de continuidade. No caso de espaços e grupos culturais é preciso
estar atento e reconhecer a realidade em que se encontram dentro do contexto atual, se for o
caso rever planos e projetos e, principalmente, ter minimante o controle da situação para que
não naveguem como naus sem rumo. São situações diferentes em que o controle da realidade está
em saber se é o momento de recolhimento para conter recursos ou de se colocar de forma ousada,
mesmo que diante de riscos.

Neste texto, vamos abordar uma discussão preliminar sobre política cultural, entendida como a
base de organização do ambiente cultural e definição de suas diretrizes. Em seguida passamos o
debate para a área mais específica de gestão e planejamento estratégico voltado para instituições
e grupos culturais. No anexo, encontra-se uma estrutura para o desenvolvimento de processo de
planejamento.

2 - Política Cultural

Para iniciarmos a discussão sobre política cultural, suscitamos algumas questões a respeito da
construção de uma política pública de cultura eficaz, consistente e democrática para o setor:
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Qual é a política pública de cultura existente neste país e em nossos municípios? Em quais
parâmetros está fundada? Há uma política cultural que respeite as formas diferenciadas de
expressão da arte e de suas necessidades? Há uma política cultural que respeite a diversidade
cultural? Há uma política que promova a integração entre os vários setores, como economia,
educação, social, turismo, meio ambiente?

Diante da situação em que se encontra o País hoje, é extremamente importante discutirmos os

princípios de formulação de uma política pública de cultura pautada em parâmetros referenciais
da democracia, da transversalidade, da ética e da transparência política.

A complexificação da sociedade contemporânea exige a formulação de políticas culturais que

contemplem um trabalho integrado entre o Poder Público e a sociedade civil, mantendo um
diálogo transversal com outros setores que compõem o conjunto da teia social de nossas cidades,
como o setor educacional, o econômico, o ambiental, o turístico, as questões urbanas
(mobilidade, ocupação de espaço público, segurança). É preciso fazer com que a cultura seja
reconhecida como prioridade e, ao mesmo tempo, integrada em uma política maior de Estado,
fazendo parte da estratégia de governabilidade. Já podemos considerar que a cultura desempenha
papel importante no desenvolvimento econômico e social regional ou de grupos, pois tem
capacidade de gerar renda e emprego, mas precisamos concretizar essa realidade, buscando
reconhecimento político e da sociedade, que motive estratégias de ações.

Como colocar isso em prática? É preciso que estudos contínuos de mapeamentos culturais e/ou
de impacto econômico levantem os dados referentes à capacidade de mobilização do setor
cultural em seus municípios e aos valores gerados por este setor, para que se possa argumentar
contra os cortes de gastos, ou mesmo contra a falta de recursos orçamentários diretos por parte
do Estado.

Para tanto, devemos nos pautar em ações planejadas que requerem o desenvolvimento de
pesquisas e diagnósticos contínuos, com o intuito de fazer o mapeamento e o reconhecimento das
diversas manifestações culturais. Assim, instrumentalizar a área com bases estatísticas e com a
formação de bancos de dados com informações específicas sobre o setor, para que tenhamos mais
clareza para estabelecer estratégias de ações políticas. É preciso que os agentes culturais públicos
e privados não tomem decisões aleatórias, marcadas pela improvisação e, principalmente, pela
manipulação e pelo uso político da cultura.

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Nesse sentido, é importante trazer uma discussão para a nossa pauta e distinguir o que vem a ser
política pública de cultura e política de eventos.

A política de eventos caracteriza-se por ações que têm uma perspectiva imediatista, ou seja,
segundo Teixeira Coelho, “designa um conjunto de programas isolados – que não configuram um
sistema, não se ligam necessariamente a programa anteriores nem lançam pontes necessárias
para programas futuros – constituídos por eventos soltos uns em relação aos outros”.

As principais críticas feitas à cultura de eventos consistem na falta de planejamento e nas suas
ações geralmente consideradas pragmáticas e oportunistas (de autopromoção e de jogo de
interesses), que costumam ser postas em prática com mais facilidade, por exigirem pouca
reflexão.

Ressalta-se que essa questão não significa uma crítica específica aos eventos culturais, pois estes,
além de terem efeito multiplicador e capacidade arregimentadora e estimuladora, quebram
rotina e despertam a atenção para a questão cultural. Mas, como ação pública, devem fazer parte
de um contexto maior em uma política cultural.

A política cultural, segundo Teixeira Coelho, “é entendida habitualmente como programa de

intervenções realizadas pelo Estado, instituições civis, entidades privadas ou grupos comunitários
com o objetivo de satisfazer as necessidades culturais da população e promover o
desenvolvimento de suas representações simbólicas”.

Poderíamos acrescentar, ainda, que é uma política que visa promover e descentralizar o processo
de produção, difusão, acessibilidade e distribuição de produtos e serviços culturais.

Em seguida, apresentaremos mais alguns pontos fundamentais para subsidiar um processo de

discussão sobre a formulação de política pública de cultura, ressaltando que toda política deve
ter um planejamento, visando alcançar resultados em longo prazo. De forma sintética,
destacaríamos o papel da cultura diante das questões urbanas, por meio da revitalização de
espaços públicos com finalidades culturais, da construção de infraestrutura para as artes,
buscando produzir ou incentivar bens e serviços culturais, e, por fim, investindo na promoção do
turismo cultural.

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Vale lembrar, mais uma vez, que ações isoladas não humanizam as cidades nem ajudam a superar
as tensões sociais. Por isso, é preciso também promover a integração social e democratizar
efetivamente o acesso aos bens culturais, possibilitando, desta forma, a criação do sentimento
de pertencimento nos sujeitos sociais, ou seja, que eles fazem parte desta sociedade e, portanto,
têm responsabilidade sobre ela.

A municipalização das ações é uma questão que deve ser amplamente debatida nas esferas pública
e privada, pois são os governos municipais que estão mais próximos da realidade dos cidadãos e,
portanto, com capacidade para identificar com mais clareza as necessidades reais de cada setor,
tendo como base de sustentação uma política que vislumbre um programa consistente de
descentralização cultural, tanto no que se refere à produção e à manifestação cultural quanto às
formas de financiamento.

Dando sequência, destacaríamos mais alguns parâmetros para a construção de uma política
pública de cultura democrática, ou seja, a difusão de programas que tenham como foco a
formação do público consumidor de cultura e o desenvolvimento de um trabalho conjunto com a
área de educação, peça-chave para a formação de novos públicos.

Nesse sentido, precisamos trabalhar no intuito de buscar uma educação culturalizada, ou seja,
preparar as pessoas para o autoaprendizado, para a flexibilização do raciocínio, de modo que se
tornem aptas a selecionar informações e, com elas, criar e abrir espaço para a cultura política, o
que significa a democratização do saber.

No campo artístico, é preciso criar um ambiente que incentive os processos livres de criação em
todas as suas formas de expressão, compreendendo os espaços daqueles que já estão há muito
tempo no mercado, mas criando as condições para que os novos possam e tenham força de atuação
e de experimentação.

No campo da gestão cultural, há necessidade de promover a qualificação dos profissionais que

atuam nos setores público e privado, proporcionando-lhes cursos de formação que tratem de
temas e de técnicas contemporâneas de gerenciamento da cultura e que gerem uma consciência
profissional a respeito do papel que desempenham no processo de desenvolvimento cultural.

A proteção e a preservação do patrimônio cultural nacional, material e imaterial, são ações que
devem contar com a parceria constante da área de educação patrimonial, pois é preciso
5
conscientizar os cidadãos da importância desse acervo para a constituição da memória da
sociedade.

O financiamento à cultura, questão-chave nesse processo, tem sido posto como desafio
permanente para os formuladores de políticas culturais, pois consiste em elaborar diretrizes de
diversificação de fontes de financiamento que constituam o sistema de sustentação às atividades
culturais. O setor não pode ficar à mercê exclusivamente das leis de incentivo à cultura, que não
são suficientemente democráticas para darem conta de todo o ambiente cultural nacional.

Estamos vivendo um período em que as leis de incentivo, principais instrumentos de financiamento

a projetos culturais – o que não significa que sejam os melhores, estão sendo colocadas em xeque
e apresentam uma necessidade eminente de profundas reformas, o que nos faz repensar a política
pública de cultura para o País, nos âmbitos municipal, estadual e federal.

Mais à frente, abordaremos as leis de incentivo à cultura. No entanto, é preciso fazer algumas
referências preliminares para darmos continuidade ao raciocínio sobre este tema e nos situarmos
na realidade atual. Assim, de modo geral, as leis culturais têm apresentado um grau excessivo de
concentração do trabalho em regiões privilegiadas e em determinadas áreas artísticas de maior
visibilidade pública.

As leis de incentivo fiscal sem a estruturação de políticas públicas consistentes, abrangentes e

democráticas tornam-se vulneráveis como instrumentos de promoção da sustentabilidade do
setor. No entanto, não poderíamos deixar de frisar que as leis de incentivo fiscal tiveram um papel
importante no processo de profissionalização do setor cultural desde a década de 1990. Injetaram
muitos recursos na produção cultural e, ao mesmo tempo, proporcionaram uma discussão política
no próprio Estado, colocando em pauta temas como a centralização de recursos, a falta de
instrumentos de políticas públicas mais democráticas e o risco de esvaziamento da discussão
política e, consequentemente, do não fortalecimento dos setores culturais como área prioritária.

A avaliação de políticas culturais também é um ponto fundamental a ser desenvolvido e realizado

em qualquer programa do setor público. Deve ser prevista desde o início do processo de sua
concepção e se tornar prática constante ao longo da execução, o que nos permite verificar se
estamos no caminho determinado pelos objetivos propostos. Para tanto, temos de obter
indicadores mais precisos, levantar os pontos positivos e negativos e, se for necessário, até mesmo
indicar a mudança de percurso.
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Enfim, podemos afirmar que os maiores desafios que os formuladores da política pública de
cultura têm pela frente consistem em criar condições para que os princípios idealizados sejam
transpostos para a prática efetiva e, principalmente, desenvolver uma política que contenha
claramente uma visão democrática e de futuro.

2.1 - A gestão pública – rápido histórico a partir do século XXI

Trazendo a discussão para o âmbito federal, no início do século XXI, assistimos à intensificação
da discussão relativa ao processo de institucionalização do setor cultural e, mais objetivamente,
sobre a organização das suas instituições públicas, e vivenciamos um período no qual se abriu um
amplo debate nacional sobre a política cultural. Foram vários encontros com a perspectiva de
realizar consultas públicas, envolvendo a sociedade civil no processo de construção e legitimação
de uma proposta política.

Neste sentido, a partir de 2003, teve início uma série de encontros denominados “Seminário
Cultura para Todos” e realizados nos 27 estados brasileiros e no Distrito Federal, reunindo mais
de 30 mil pessoas em torno da discussão de políticas públicas. Também houve um importante
movimento em torno das câmaras setoriais, que funcionam desde 2008, ligadas ao Conselho
Nacional de Política Cultural.

As Conferências de Cultura também têm um papel importante nesse processo de democratização

do acesso à discussão pública em âmbito nacional e, em uma ação integrada, vêm estabelecendo
articulações com as conferências estaduais, bem como com as conferências municipais e/ou
intermunicipais. Com isso, passamos a vivenciar um efeito cascata e o resultado esperado é a
construção, de fato, de uma política pública nacional em que os entes estejam integrados e
articulados.

O principal objetivo de realização das Conferências Nacionais de Cultura (CNC) foi reunir a
sociedade civil e o governo para traçar uma política pública para a cultura no Brasil. Assim, a CNC
assume-se como um canal de comunicação para o próprio cidadão, além das entidades e dos
movimentos sociais que defendem o fazer cultural.

Não é o caso de traçamos um histórico das conferências realizadas desde 2005, que reuniu os
entes públicos e a sociedade civil na discussão de um novo modelo de gestão para o setor, mas de
7
reconhecer que tais encontros desempenham um papel social fundamental e legitimam um
discurso democrático no desenvolvimento de políticas públicas respaldadas em um contexto
histórico, social, econômico e político do País. Mas é preciso ir além e colocar em prática as
discussões e deliberações levantadas durante os debates.

A primeira CNC tinha como um dos seus fortes objetivos a criação de programas públicos
referenciais como o Plano Nacional de Cultura – PNC (Lei nº 12.343/2010). Em 2008, entrou em
sua etapa final de elaboração o texto do documento que foi encaminhado para votação como
projeto de lei no Congresso Nacional, tendo a sua aprovação definitiva em 2011, quando se
consolidaram todas as diretrizes, estratégias de ações e metas até 2020. Segundo a publicação
Por que aprovar o Plano Nacional de Cultura (2009, p. 34) esse processo pode ser traduzido pelos
seguintes números:
80 alterações no caderno de diretrizes, inseridas na revisão do Conselho Nacional de
Política Pública (CNPC); presença de cerca de 5 mil pessoas nos seminários estaduais;
participação de 4,2 mil pessoas nos grupos de trabalho; 5 relatórios de contribuições
produzidos nos encontros de cada uma das 27 unidades da federação – total de 135
relatórios; 2.750 participantes nas oficinas sobre 14 políticas do Sistema MinC; mais
de 100 sugestões e comentários postados pela internet.

Em 2011, para a elaboração das metas do PNC, a primeira versão do documento foi submetida à
consulta pública, com mais de 9 mil visitas ao site oficial do MinC e, ao final, foram encaminhadas
mais de 600 contribuições às metas.

Destacamos, entre as 53 metas apresentadas para o PNC, a primeira que se refere ao Sistema
Nacional de Cultura (SNC), que deverá estar institucionalizado e implementado em 100% das
Unidades da Federação (UFs) e em 60% dos municípios. O Sistema Nacional de Cultura (SNC),
aprovado em 2012, é o modelo de gestão compartilhada que envolve o Governo Federal, os
esdados, o Distrito Federal e as cidades na construção de políticas públicas de cultura.

Ele tornou-se o principal instrumento a ser utilizado pelo Ministério da Cultura para desenvolver
ações voltadas para o desenvolvimento de políticas culturais nos estados e nas cidades,
articulando todos os entes e contando também com a participação da sociedade civil, em um
processo que visa a promover o desenvolvimento local, focado na organização institucional dos
poderes públicos municipais. Como afirma Isaura Botelho, “o Município é a instância mais próxima
dos ‘modos de vida’ da população e do fazer cultural. (...), Ele é, portanto, espaço de exercício
da cidadania em sentido pleno, bem com da organização civil”.
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Os passos para aderir ao SNC, de forma bastante objetiva, não só incentivam o processo de
organização institucional, mas também gerencial por parte dos municípios, pois exigem que, no
mínimo, haja alguns procedimentos, como a constituição do sistema estadual e municipal de
cultura por meio de suas legislações; a estruturação de alguns elementos obrigatórios como
secretaria de cultura ou órgão equivalente, conselho de política cultural, conferência de cultura,
plano de cultura e sistema de financiamento à cultura com existência de um fundo de cultura,
além da constituição de uma comissão de negociação e pactuação entre gestores estaduais e
municipais.

Podemos destacar, de forma pontual, alguns programas que devem ser considerados numa
perspectiva de políticas públicas:

Pontos de cultura (desde 2004) - Programa que promove o estímulo às iniciativas culturais da
sociedade civil já existentes, por meio da consecução de convênios celebrados após a realização
de chamada pública.

A prioridade do programa são os convênios com governos estaduais e municipais, além do Distrito
Federal. Atualmente, as redes estaduais abrangem 25 unidades da federação e o Distrito Federal.
Já as redes municipais estão implementadas, ou em estágio de implementação, em 56 municípios
(dados de 2013).

Vale Cultura (desde 2013) - O cartão magnético pré-pago, válido em todo território nacional, no
valor de R$50,00 (cinquenta reais) mensais, vai possibilitar maior acesso do público ao teatro,
cinema, museus, espetáculos, shows, circo ou mesmo a compra de CDs, DVDs, livros, revistas e
jornais. O Vale também poderá ser usado para pagar a mensalidade de cursos de artes,
audiovisual, dança, circo, fotografia, música, literatura ou teatro. E para aqueles que quiserem
adquirir produtos ou serviços culturais mais caros que o valor mensal do benefício, é importante
saber que o crédito é cumulativo e não tem validade.

Política Nacional Cultura Viva (desde 2014) - LEI Nº 13.018, DE 22 DE JULHO DE 2014, que
institucionaliza o trabalho com Pontos e Pontões de Cultura.

No momento atual, o mais importante é acompanharmos como estão os desdobramentos de tais

programas mais estruturantes para a política cultural nacional e que se desdobram em um
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processo de organização para os estados e municípios, a fim de que não se percam na
descontinuidade dos processos políticos.

2.2 Fomento à cultura

Em um breve relato da legislação cultural em âmbito nacional, iniciamos, na década de 1980, a

discussão a respeito das leis de incentivo à cultura no Brasil. Atualmente, essas leis configuram-
se como uma das principais fontes de recursos financeiros públicos para as atividades artístico-
culturais, com a transferência, em parte, da responsabilidade pela tomada de decisões com
relação aos incentivos fiscais de iniciativas culturais para a sociedade civil e para a iniciativa
privada.

No âmbito federal, a primeira lei focada no abatimento do incentivo fiscal para a cultura foi a Lei
Sarney (Lei nº 7.505), sancionada e regulamentada em 1986, e gerenciada diretamente pelo
Ministério da Cultura até o ano de 1990. Em seguida, já no governo do Presidente Collor, foi criada
a Lei nº 8.313/91, conhecida como Lei Rouanet, que instaurou o Programa Nacional de Apoio à
Cultura (PRONAC). Este Programa é formado por três mecanismos básicos: o Mecenato, que
funciona mediante renúncia fiscal do Estado referente à arrecadação do Imposto de Renda (IR),
custeando projetos culturais por meio de patrocínio ou doação; o Fundo Nacional de Cultura (FNC)
e o Fundo de Investimento Cultural e Artístico (FICART).

Já no governo de Itamar Franco, mais precisamente em julho de 1993, foi promulgada a Lei nº
8.685, conhecida como Lei do Audiovisual, cuja finalidade primeira foi estimular a produção
cinematográfica brasileira mediante a aquisição de cotas de comercialização de filmes no
mercado de capitais.

Como dito anteriormente, não há dúvida quanto ao papel das leis de incentivo à cultura como
uma das variáveis que direcionaram o processo de profissionalização do mercado de trabalho no
campo da cultura e injetaram um volume significativo de recursos no mercado cultural. Por outro
lado, criaram uma dependência excessiva do processo de criação e viabilização das iniciativas e
dos projetos no setor.

O PROCULTURA, Projeto de Lei nº 1.139, criado em 2007, que tem como objetivo substituir a Lei
Rouanet, tornando-se o novo marco regulatório de financiamento ao estabelecer vários
mecanismos de aumento dos recursos para a cultura, tanto no Fundo Nacional de Cultura (FNC)
10
quanto no mecenato (renúncia fiscal). O PROCULTURA tem como um de seus objetivos melhor
distribuição dos recursos tanto no aspecto geográfico quanto nas diferentes linguagens culturais.
No momento, existem várias polêmicas em torno desse projeto (PLC Nº 43 de 2014), que
permanece em discussão no Senado, mas sem muita perspectiva de continuidade em sua
tramitação.

Em 2017, foi promulgada a Instrução Normativa nº 1 de 27 de março de 2017, que traz a

reformulação de vários itens da Lei Rouanet. Tal reformulação pode ser conferida no próprio
documento da IN ou na cartilha produzida pelo escritório de Advocacia Olivieri, no link
http://bit.ly/2qfNZIk.

Ressaltamos que, embora ainda muito dependente das leis de incentivo à cultura e dos editais
públicos e privados, a sobrevivência no mercado cultural exige uma discussão mais ampla sobre a
capacidade de diversificação das fontes de financiamento. Isto significa ampliar o leque de
possibilidades de captação de recursos, considerando financiamentos específicos à pesquisa e à
formação, oferta de linhas de financiamento para o setor cultural por meio de instituições
bancárias, fundos nacionais, estaduais e municipais, o levantamento de receitas próprias, o
estabelecimento de parcerias de compartilhamento de trabalho, os editais específicos e a
modalidade de financiamento coletivo, entre outros. Mais do que lidar de forma pontual com a
gestão financeira da cultura, é preciso trazê-la para o debate mais amplo de sua sustentabilidade
no âmbito político e da economia criativa.

3 - Gestão Cultural

A gestão cultural como campo profissional reconhecido no cenário nacional contemporâneo vem
de um contexto que envolve o ambiente histórico, político e econômico em torno da própria
constituição da profissão. Para tanto, pode-se estabelecer uma relação próxima entre as
transformações sociopolíticas e históricas das sociedades com o fortalecimento do campo cultural
e com a expansão da capacidade de produção artística. Associam-se a esse cenário as
transformações econômicas de âmbito global, que criaram as condições para o surgimento de
novos agentes que compõem as categorias profissionais do campo da cultura – neste caso, o gestor
cultural.

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Desta forma, a profissionalização do campo da gestão cultural, as novas possibilidades de atuação
no setor cultural e suas interfaces exigem a organização das instituições culturais, públicas,
privadas ou do terceiro setor, dentro dessa nova dinâmica. O gestor cultural vem para responder
a uma demanda do próprio mercado de trabalho, advinda das transformações sociopolíticas e
históricas das sociedades, com o fortalecimento do campo cultural e a expansão das possibilidades
de atuação desse profissional.

Diante do fato já estabelecido com relação à organização do ambiente profissional do setor

cultural, ainda se enfrenta um dos grandes desafios e que está associado diretamente ao perfil
do gestor cultural, ou seja, esta é uma profissão que já nasce na ótica da contradição, pois a
gestão cultural valoriza o intangível e tem como responsabilidade gerir o subjetivo, e estas são
tensões inerentes à sua própria atividade.

Assim, a gestão cultural é uma profissão complexa que estabelece um compromisso com a
realidade de seu contexto sociocultural, político e econômico e, para tanto, é preciso a
consciência de que gerenciar e planejar não significa, em momento algum, intervir na liberdade
de expressão criativa individual ou de grupos artísticos, ao contrário, significa sintonizar ideias,
compreender as realidades no entorno e no mundo, e dimensionar os recursos financeiros e
humanos para tornar mais eficiente e eficaz a ação pretendida. Isto demonstra a amplitude de
ação dos profissionais desse setor. Nos relatos de Avelar e Pelúcio (2014, p. 90), essa discussão é
trazida a partir da experiência do Grupo Galpão, quando em um determinado período perceberam
a necessidade de um “domínio sobre temas organizacionais”, o que os levaram a buscar ajuda
externa para essa finalidade. E em um dos trechos relatados pelos consultores eles afirmam que

[...] uma das poucas unanimidades nas entrevistas realizadas é a constatação de que
o crescimento do Grupo criou a necessidade imprescindível de adotar algumas normas
de funcionamento e mecanismos de controle burocrático para possibilitar,
exatamente, a liberação das energias criativas por parte dos que têm a
responsabilidade da atuação artística.

Desta forma, em uma instituição cultural é necessário buscar a estruturação organizacional para
que seu papel possa ser desempenhado com maior eficiência e alcance os resultados esperados,
além de se posicionar como um setor estruturante e de desenvolvimento social em nossa
sociedade atual. O objetivo é estabelecer um patamar de igualdade nos embates políticos com os
demais setores que compõem a estrutura organizacional da sociedade e aqui estamos nos
referindo ao setor público e sua respectiva política pública de estado, bem como saber sobre o
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nosso posicionamento diante do setor privado, seja como parceiros, promotores, concorrentes ou
patrocinadores.

No processo organizacional das instituições culturais, uma das primeiras iniciativas gerenciais a
serem desenvolvidas pelos seus gestores é a criação de um organograma com as características
específicas de cada instituição, o que significa construir uma representação gráfica da sua
estrutura formal, apresentando o quadro que indica as relações entre suas diversas unidades e as
atribuições de cada uma delas. Inclui-se nesse processo a organização e a distribuição do trabalho
a ser executado, desenhando com mais evidência as atividades que devem ser desempenhadas
pela equipe, organizando-o de forma mais lógica e imprimindo uma responsabilidade a cada
profissional.

Tal concepção organizacional permite visualizar, de forma abrangente, a organização da

instituição, identificando as responsabilidades de cada equipe/funcionário, o processo de
comunicação interna e externa e, um ponto fundamental, criando a possibilidade de verificar os
fluxos internos de informações e do processo de gestão. Essa é uma forma de controle dos
processos de gestão, que devem ter uma avaliação contínua, jamais se tornando uma estrutura
estática, e devem considerar a necessidade de flexibilidade para ajustes e adequações às
realidades apresentadas no ambiente da instituição (interno e externo).

4 - Planejamento Estratégico – participativo e flexível

O planejamento estratégico é uma das principais ferramentas gerenciais que um gestor cultural
deve utilizar em seu trabalho cotidiano, pois viabiliza um programa estratégico de ação,
permitindo o direcionamento organizacional de instituições culturais, seja no âmbito público ou
privado, na busca de maior eficiência e otimização de recursos humanos e financeiros.

Não há um modelo de planejamento estratégico único, devendo-se respeitar a realidade de cada

situação e o uso de metodologias diferenciadas, bem como o porte da instituição. Os primeiros
passos são: a elaboração de diagnóstico da realidade institucional no que se refere ao seu
ambiente interno e externo; a definição da missão e visão de futuro; a formulação de objetivos e
resultados esperados; a sustentabilidade (como); os prazos de execução (quando); a definição de
estratégias (o que e quais) e, por fim, a garantia da sua implementação.

13
Para garantir os resultados previstos, é imprescindível delinear instrumentos de monitoramento e
avaliação de todo o processo de implantação, com a definição de indicadores e a consciência da
necessidade de alterações de rumo que podem ser provocadas por fatores internos e/ou externos.

O planejamento, elaborado de forma participativa, significa um importante momento de reflexão

e de avaliação sobre a instituição ou grupo artístico-cultural, coordenado com a finalidade de
selecionar os melhores e os mais adequados caminhos para a instituição alcançar os objetivos
definidos. Esse é um momento precioso para quem participa do processo e, ao mesmo tempo,
configura-se como a melhor forma de garantir um resultado mais eficaz ao final do trabalho.

4. 1 - Mas o que significa planejar?

Significa organizar o trabalho, tendo como pressuposto a sua inserção em planos e programas que
possam oferecer maior capacidade de viabilização. Significa utilizar um conjunto de métodos e
técnicas que visam racionalizar as ações propostas.

Planejar não significa intervir na liberdade de expressão criativa de grupos artísticos, conforme
já se afirmou acima, mas sintonizar ideias e recursos para uma atuação mais consciente. Isto
significa que o planejamento deve ser participativo, garantindo a colaboração e a incorporação
do coletivo. Torná-lo próximo da realidade é a melhor forma de garantir a sua aplicabilidade e,
para isso, é preciso contar com profissionais que tenham habilidade para lidar com o tema
planejamento e cultura. Segundo Avelar e Pelúcio (2014, p. 88),

Até hoje é difícil para os artistas e grupos encontrarem profissionais que orientem
sobre questões relativas à gestão de suas carreiras. A maioria dos consultores
organizacionais no País, embora transite com desenvoltura em outros setores,
enfrenta dificuldades no trato da lógica da área cultural, que em muito se diferencia
da de outros negócios. São frequentes os casos de rejeição desses profissionais por
parte dos artistas, por conta do emprego de metodologias que afrontam o caráter
subjetivo da criação, da imposição de regras mercadológicas ou mesmo do uso de
terminologias inadequadas.

Portanto, planejar significa uma mudança de atitude e não é prever o futuro, mas antecipar o
que pode acontecer. É o processo inicial que nos prepara para agir com consciência e de forma
adequada. Assim, trabalhar com base em um planejamento estruturado e adequado para a nossa
finalidade e realidade pode vir a ser o grande diferencial para os profissionais da cultura.

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É preciso também ter flexibilidade para compreender o ambiente onde o trabalho se insere e
poder apontar novos caminhos, se for necessário. Podemos afirmar que, para planejar, é preciso
ter objetivo e traçar os caminhos para alcançá-lo e o primeiro passo para isso é o reconhecimento
da realidade em questão.

Assim, independentemente do modelo a ser adotado, a estruturação do planejamento deve passar

por algumas etapas que podem ser conferidas no anexo deste texto, considerando itens de
desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, plano de ação e de sustentabilidade.
Um roteiro norteador para quem deseja compreender os passos a serem dados na elaboração de
seu planejamento.

5 - Planejamento Estratégico – um exercício coletivo

Vamos apresentar a metodologia de planejamento estratégico desenvolvida no Programa de

Soluções Estratégicas para as Artes Cênicas1, como um processo coletivo de envolvimento de
quatorze grupos participantes. A metodologia de trabalho proposta para o acompanhamento do
planejamento estratégico foi estruturada a partir de uma lógica de processo colaborativo.
Sabíamos como começar os trabalhos, mas o formato que representaria a sua continuidade
dependeria muito das respostas que os grupos participantes dariam diante da proposta
apresentada.

Estamos falando de grupos bastante heterogêneos no que se refere ao tempo de existência e suas
experiências, números de integrantes, estética, produção artística e experiências em lidar com a
gestão e a organização. Nesse sentido, iniciamos com um curso de planejamento estratégico, que
teve como objetivo nivelar as informações a respeito do tema e suas especificidades da área
cultural no que se refere às ferramentas disponíveis para esse tipo de abordagem.

1
O Programa de Soluções Estratégicas para as Artes Cênicas foi desenvolvido pelo Grupo Teatro Andante para o SEBRAE-MG
e teve a Coordenação Geral de Marcelo Bones, a Coordenação de Planejamento de Maria Helena Cunha e a assistência de Bruna
Sobreira e Michelle Antunes. Participaram do processo quatorze grupos de teatro de Belo Horizonte e Nova Lima, entre junho e
dezembro de 2015. O texto a seguir faz parte do relatório final apresentado pela coordenação do programa.

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Em um segundo momento, ao iniciarmos os trabalhos práticos de construção do planejamento e
do plano de ação para os grupos envolvidos, começou-se a delinear o processo metodológico que
nortearia todo o trabalho. A primeira atividade que gerou uma discussão propositiva no grupo e
uma cumplicidade entre os participantes foi uma série de perguntas formuladas por cada um deles
e que eram respondidas, ou não, no início de cada encontro. Esse exercício trazia um momento
de discussão e reflexão coletiva sobre o ambiente geral das artes cênicas, das questões específicas
de grupos de teatro, de políticas públicas e de sua sustentabilidade. Ao final de seis meses, essas
questões foram retomadas com outras perspectivas. Muitas respostas ainda não existiam, mas a
discussão veio com mais maturidade. Levavam a outras questões que aprofundavam o tema sem,
necessariamente, ter respostas prontas, mas apontando novos caminhos ou a retomada de
trajetórias às vezes perdidas no dia a dia profissional de cada grupo.

Com a primeira atividade para a construção do planejamento estratégico, o levantamento de

oportunidades e ameaças no ambiente externo relacionado às artes cênicas já se delineava com
organicidade no grupo, provocando um grau exacerbado de reflexão.

Em seguida foi proposta uma discussão do ambiente interno, com o levantamento dos pontos
fortes e fracos de grupos de teatro especificamente. Nesse momento ficou claro que construíamos
um conceito de elaboração de planejamento estratégico para os grupos, que tinha como
diferencial ser totalmente coletivo. Os pontos que surgiram não significavam ser exclusivos de um
grupo. Ao contrário, de forma abrangente pertenciam à realidade de um ambiente identificado
como o do Teatro de Grupo. Após a discussão no plano geral, as questões eram retomadas
internamente com os membros de cada coletivo, que identificavam, de fato, quais eram os seus
pontos fortes e fracos. Após a discussão coletiva surgiam, naturalmente, outros pontos mais
específicos de cada grupo.

A partir desse momento, todos os exercícios para a construção do planejamento foram executados
de forma coletiva. No caso da linha da vida, cada um trazia a sua história, não um simples
portfólio ou histórico do grupo, mas uma narrativa “com emoção”, considerando também aspectos
afetivos importantes para a sua constituição. A cada apresentação da linha da vida,
representantes dos grupos contavam suas histórias e as trajetórias que os levaram a ocupar o
espaço em que se encontram hoje. Desta maneira, como grupo de trabalho, eles passaram a se
reconhecer melhor, identificando similaridades e diferenças de processos de construção de
carreira, mesmo entre aqueles que já se conheciam há muito tempo.

16
O trabalho teve continuidade com mais um exercício: a construção de um quadro de parcerias,
com a visão interna de cada grupo sobre sua capacidade de estabelecê-las ao longo dos últimos
anos, não importava qual o formato, institucional ou financeiro. Tal exercício, também
compartilhado entre todos, revelava a realidade do grupo em relação à sua capacidade de gerar
sustentabilidade. Os participantes eram levados a refletir não apenas sobre sua habilidade de
estabelecer, mas também de manter parcerias como um diferencial de trabalho. Depois das
análises individuais, alguns colocavam a necessidade de retomar contatos que foram importantes
e se perderam no caminho. Esse é um importante resultado objetivo do trabalho coletivo.

Nos itens seguintes do planejamento estratégico – missão, visão de futuro, foco de atuação e
inovação (diferencial) – os grupos que tinham essas informações por já terem passado por algum
processo de planejamento compartilhavam com os demais seus textos e retornavam para uma
discussão interna. Aqueles que ainda não tinham desenvolvido essas metas começavam o trabalho
coletivamente e também finalizavam a proposta em uma discussão interna, retornando
posteriormente para as apresentações e discussões coletivas, com essas etapas já realizadas.

Seguindo o plano de trabalho, os objetivos gerais e específicos foram discutidos no âmbito

interno de cada grupo, num processo desenvolvido de forma mais individual. No entanto, a
discussão coletiva dos resultados esperados e dos indicadores de êxito foi um momento ímpar.
Os resultados eram colocados pelos grupos, com a discussão do porquê de cada um e a
possibilidade de serem resultados coletivos, mesmo que pleiteados e capitaneados
individualmente por um deles.

Enquanto seguíamos os trabalhos do planejamento estratégico, já haviam sido escolhidos os

workshops de assuntos específicos que desejavam para complementar sua formação e que seriam
abordados por profissionais especialistas. Um dos temas escolhidos foi o perfil institucional ideal
para cada grupo. Essa discussão foi realizada com a orientação de um advogado especializado na
área, que elucidou alguns pontos colocados como básicos para esse entendimento. O resultado
dessa etapa foi a revisão, por parte de alguns grupos, do perfil delineado até então.

A discussão da estrutura organizacional do grupo e a composição de suas equipes foi um tema

extremamente rico, com cada grupo trazendo as suas experiências de como lidar com tais
questões. Os grupos que já tinham essas informações compartilharam com os demais para iniciar
os debates. Grupos que lidavam com certa informalidade nesse aspecto passaram a repensar sua
organização interna, não como um processo de uniformização das realidades, o que seria
17
impossível, mas como uma tradução para suas lógicas próprias um tipo de organização que fizesse
sentido dentro do contexto de cada um. Surgiram organogramas criativos para retratar realidades
específicas e mesmo aqueles que optaram por formatos mais tradicionais o fizeram por
necessidade de um primeiro entendimento.

Da mesma forma, a discussão sobre comunicação interna e externa, embora tenha sido um ponto
muito debatido durante os encontros, trazendo importantes experiências dos grupos que
compartilharam seus métodos formais ou informais e as ferramentas de comunicação utilizadas,
foi também aprofundada em um workshop específico.

No âmbito da discussão coletiva destacamos ainda o tema da sustentabilidade. Essa é uma

questão comum que perpassa todos os grupos durante o percurso de suas trajetórias e,
atualmente, vivemos em um momento de crise que traz a necessidade de pontuar todos os
aspectos da sobrevivência no mercado de trabalho. O que se destacou nesse tema foi a abertura
para colocarem situações internas extremamente delicadas para os grupos e que foram
compartilhadas sem receios, mas com o espírito de aprendizado com a experiência do outro.

Ao finalizar as discussões dos itens referentes ao documento do Planejamento Estratégico,

percebemos que o Plano de Ação já nascia como reflexo de um planejamento que realmente foi
concebido no âmbito do coletivo. Ao mesmo tempo, era o momento de considerar com atenção
especial as especificidades de cada grupo na elaboração do Plano. Desse modo, avaliamos que,
além de mantermos as discussões coletivas sobre os temas referentes ao Plano de Ação,
deveríamos iniciar os encontros individuais para orientação na elaboração dos documentos.

A partir desse momento, as orientações passaram a ser agendadas com os grupos, que traziam os
materiais já produzidos para discussão e revisão do documento de planejamento. Outro aspecto
importante foram as visitas individuais ou reuniões nas sedes dos grupos que têm espaços
abertos ao público ou apenas para ensaios e sua administração. Esses encontros permitiram a
circulação entre os grupos, pois nem todas as sedes eram conhecidas. Mais uma vez, ficou evidente
a importância de compartilharem os recursos que cada um possui, seja com relação aos espaços,
ao apoio mútuo nas divulgações de seus espetáculos ou mesmo como força coletiva para suas
demandas específicas, seja no âmbito público ou no mercado de trabalho.

Foram realizadas três rodadas de encontros individuais com os grupos: um primeiro para conversas
iniciais e apresentação do roteiro do documento final; um segundo momento com cada grupo em
18
suas sedes, para não sobrecarregar os horários extras que já estavam muito comprometidos. Desse
modo, foram realizados encontros mais longos, de 2 a 4 horas de duração, para continuidade dos
trabalhos individuais. Posteriormente, para uma última orientação de escrita do documento foi
realizado um terceiro encontro, antes da entrega final dos trabalhos.

A metodologia de trabalho foi uma mistura de programa de formação com assessoria coletiva aos
grupos participantes para a construção do planejamento estratégico e seu plano de ação. O
processo era delineado pelos integrantes do programa e, após a discussão no coletivo durante as
reuniões semanais, todos levavam os conteúdos para o conhecimento, a revisão e a validação de
seus grupos de teatro. Os documentos foram sendo formulados gradativamente, de maneira
participativa.

O diferencial dessa metodologia foi a troca real de experiências positivas e negativas expostas
pelos membros dos grupos que participaram do programa. Essa primeira turma apresentou uma
característica muito peculiar: uma vontade política de modificar não só o ambiente profissional
do grupo, mas também o contexto geral do mercado de trabalho, demonstrando um forte senso
de coletivo e muita generosidade ao expor a situação nas reuniões gerais.

O desenvolvimento de planejamento em um formato de construção coletiva significa ter

habilidades para lidar com os problemas de forma tranquila, sem medo da exposição de suas
fragilidades diante dos pares, identificando semelhanças, ou não, na experiência do outro. E, ao
mesmo tempo, compartilhar entre profissionais de uma mesma área artística o que é bem-
sucedido, sem receio de alimentação de uma eventual “concorrência”.

Os documentos de planejamento estratégico e plano de ação que foram produzidos como

resultado desse Programa, mais do que um produto final ideal de trabalho que poderia vir de uma
consultoria, veio de um processo em que as discussões coletivas foram o ponto chave. O objetivo
do trabalho era dar autonomia aos grupos, para que pudessem desenvolver e colocar em prática
seu planejamento, levando em conta suas especificidades.

O grande desafio para todos que participaram do Programa foi colocar todas as discussões
estabelecidas em um formato de certa forma tradicional para os perfis de alguns grupos
participantes. Apesar de todos terem tido uma estrutura básica, uma linha dorsal de um
documento para o desenvolvimento de seus trabalhos, o resultado apresentado não ficou restrito
a um formato único, pois cada grupo soube traduzir as discussões para a sua própria realidade.
19
6- Indicadores, monitoramento e avaliação de iniciativas culturais

Os indicadores são criados como parâmetros para a medição da situação futura em comparação
com a realidade atual. Já o processo de monitoramento sistemático estará pautado nos objetivos,
critérios e parâmetros estabelecidos durante a elaboração do planejamento estratégico. A
formulação prévia dos indicadores e um trabalho contínuo de monitoramento é que permitirão a
realização de uma avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados, além de uma
análise do próprio processo para atingir os objetivos propostos.

É importante ressaltar que esse processo de monitoramento e avaliação terá como parâmetro a
qualidade das propostas contempladas, o seu nível de detalhamento, os recursos financeiros,
materiais e humanos disponíveis, os prazos de execução determinados e o público participante.

Para tanto, é necessária a criação de instrumentos orientadores para a efetivação do trabalho,

bem como de um sistema de avaliação contínuo para monitoramento do andamento das ações
propostas.

O trabalho de monitoramento, no âmbito da gestão cultural, tornou-se uma atividade cotidiana

de muitas instituições e grupos culturais, em função da complexidade de realização dos projetos,
que exigem acompanhamento financeiro e contábil e precisam resultar em boas prestações de
contas. Para tanto, o acompanhamento dos gastos e o desenvolvimento constante dos processos
de prestação de contas junto aos eventuais patrocinadores e parceiros permite detectar
problemas a tempo de ter soluções, ou mesmo sobras que possam ser utilizadas para ampliar a
capacidade de atuação do projeto/plano. Para garantir um bom resultado nessa atividade, devem
ser estruturadas planilhas de acompanhamento financeiro. Naturalmente a dimensão dessas
ferramentas dependerá do grau de complexidade de cada projeto, mas é importante ressaltar
que, em qualquer nível, sua alimentação deve ser cotidiana.

Por outro lado, o trabalho de monitoramento também é responsável por acompanhar, de forma
contínua e permanente, o andamento das atividades dos diferentes programas, projetos ou ações
estabelecidas pelos planos. Para o desenvolvimento dessa atividade, é necessária a documentação
sistemática do cotidiano, o que exige uma coleta contínua de informações variadas e relevantes
para a realização das iniciativas propostas. Cada iniciativa deve criar ou adaptar as ferramentas
ou formas de coleta de informações de acordo com as suas necessidades. Assim, além de planilhas
de receitas e despesas, é importante registrar os processos por meio de reuniões periódicas,
20
documentadas em atas; por meio da produção de documentos escritos, orais, fotográficos e
videográficos (se for o caso); através da realização de pesquisas junto ao público de interesse
(dados quantitativos e qualitativos); e, ainda, da organização do material veiculado nos meios de
comunicação e nas novas mídias.

A avaliação é uma atividade cotidiana e deve ser entendida como ação em contínuo processo e
não como algo eventual, tendo como premissa o aperfeiçoamento constante das diretrizes, das
metodologias e dos procedimentos de planos e projetos. O mais importante é garantir, durante
os processos avaliativos, os espaços de diálogo que possam identificar avaliações dos diferentes
públicos envolvidos nas ações (gestores, produtores, artistas, parceiros, público, etc.)

Toda avaliação, financeira ou de resultados fins das atividades, é um processo que instiga os
momentos de reflexão, permitindo uma análise pautada em critérios, indicadores e
monitoramento de determinadas atividades previstas, visando a tomada de decisões, seja para
um eventual redimensionamento ou redirecionamento, ou para reformulação de estratégias.

Não há, como no processo de monitoramento, modelos fechados para um procedimento de

avaliação. Ele depende da complexidade e das exigências de cada plano/projeto. No entanto, é
preciso prever algumas iniciativas necessárias para a realização de processos avaliativos, tais
como: reuniões periódicas com os profissionais e parceiros envolvidos (semanais ou mensais);
quando for necessário, formatação de grupos de discussão; aplicação de questionários; elaboração
de relatórios periódicos (financeiros e de atividades fins) e outros instrumentos que o plano ou
projeto determinarem.

Para elucidar essa discussão, serão apresentados, a título de ilustração, três exemplos
relacionados a um processo mais amplo de monitoramento e avaliação a partir de situações
diferentes. É importante relembrar que será destacada uma das variáveis de cada exemplo, pois
se trata de muitas possibilidades, dependendo do perfil da instituição e da sua complexidade:

1 - Uma instituição pública que está estruturando seu Plano Municipal de Cultura.

Resultados esperados:
 Construção participativa do Plano Municipal de Cultura.
 Inserção do município no Sistema Nacional de Cultura.

21
Indicadores de êxito:
 Participação expressiva e representativa da comunidade cultural e artística local.
 Elaboração do Plano Municipal de Cultura, cumprindo todas as exigências do Sistema
Nacional de Cultura, bem como os demais requisitos, ao final de seis meses.
Monitoramento:
 Registros das reuniões públicas, com a participação da comunidade cultural e artística local
(atas, fotos e vídeos).
 Acompanhamento das ações e dos encaminhamentos relacionados aos itens necessários
para cumprir os quesitos de inserção no Sistema Nacional de Cultura, por meio de reuniões
coletivas e verificação dos trâmites obrigatórios.
Avaliação:
 Reunião mensal com técnicos, artistas, produtores e profissionais envolvidos.
 Análise final dos documentos relacionados ao Plano Municipal de Cultura, a partir de uma
consulta pública.
 Elaboração de relatório final, com a entrega de todos os dados relacionados à inserção do
município junto ao Sistema Nacional de Cultura.

2 - Uma instituição pública que está monitorando seu Plano Municipal de Cultura.

Na área de formação: formar profissionais nas linguagens artísticas e culturais contempladas em

um programa municipal de formação em arte e cultura.

Resultados esperados:
 Um programa de formação descentralizada e de qualidade, que tenha como prioridade a
formação nas diversas linguagens artísticas, bem como nas áreas da produção, da gestão e
da técnica, como forma de estruturação do setor.

Indicadores de êxito:
 Aumento do número de programas/cursos nas áreas de formação definidas como
prioridades.
 Criação de vagas para alunos atendidos em cada área.
 Empregabilidade dos alunos e/ou desenvolvimento de produção própria.
 Continuidade dos cursos como forma de aperfeiçoamento e criação de novas turmas.

22
Monitoramento:
 Instrumentos (planilhas, cronogramas etc.) de controle da realização dos cursos por áreas
e criação de novas turmas;
 Planilhas de números de alunos que ingressaram e finalizaram os cursos;
 Aplicação de pesquisa com os alunos para análise de qualidade e identificação de futuras
demandas;
 Aplicação de pesquisas com egressos para identificar empregabilidade.

Avaliação:
 Análise das planilhas mensais, elaboração de gráficos comparativos para a verificação da
realização dos cursos e número de alunos.
 Compilação e análise dos dados quantitativos da pesquisa e análise das informações
qualitativas geradas durante a pesquisa.
 Reunião de avaliação a partir dos dados gerados com a equipe organizadora e parceiros.
 Relatório final com todas as informações sistematizadas e analisadas, levando em
consideração os resultados esperados e seus indicadores.

3 - Um centro cultural que deseja monitorar e avaliar o desempenho de sua programação

mensal

Um dos resultados esperados:

 Ampliar a sua capacidade de atendimento ao público, com uma programação diversificada
e de qualidade.
Indicadores de êxito:
 Ocupação de 70% a 80% dos espaços, em um ano.
 Ocupação de 100% dos espaços, em dois anos.
 Fidelização do público.
Monitoramento:
 Planilhas mensais de acompanhamento de fluxo de público.
 Aplicação de pesquisa de reconhecimento do perfil do público e de sua satisfação.
 Atas de reuniões periódicas com equipe técnica, produtores, gestores curadores e demais
profissionais envolvidos.

23
Avaliação:
 Análise das planilhas mensais, elaboração de gráficos comparativos para a verificação da
evolução do fluxo de público.
 Compilação e análise dos dados quantitativos da pesquisa e análise das informações
qualitativas geradas durante a pesquisa.
 Relatório final com todas as informações sistematizadas e analisadas, levando em
consideração os resultados esperados e seus indicadores.

7 - Referência bibliográfica

 ALLUCCI, Renata; JORDÃO, Gisele, BIRCHE, Leonardo. Mapeamento dos cursos de gestão e
produção cultural no Brasil: 1995-2015. São Paulo: Observatório Itaú Cultural, 2016.
 AVELAR, Romulo. O Avesso da Cena: notas sobre produção e gestão cultural. Belo Horizonte:
DUO Editorial, 2008.
 AVELAR, Romulo e PELUCIO, Chico. Do Grupo Galpão ao Galpão Cine Horto: uma experiência
de gestão cultural. Belo Horizonte: Edições CPMT, 2014.
 BARBALHO, Alexandre. Politica Cultural e Desentendimento. Fortaleza:IBDCult, 2016.
 BAYARDO, Rubens, CANAL, Carlos Yanez e RUBIM, Antônio Albino Canelas. Panorama da gestão
cultural na Ibero-América. Salvador: EDUFBA, 2016.
 BOTELHO, Isaura. Dimensão da Cultura: políticas culturais e seus desafios. São Paulo: Edições
Sesc São Paulo, 2016.
 COELHO NETO, José Teixeira. Dicionário crítico de política cultural. São Paulo: Iluminares,
1997.
 COSTA, Leonardo Figueiredo e MELLO, Ugo Barbosa (org.). Formação em organização da
cultura no Brasil: experiências e reflexões. Salvador: EDUFBA, 2016.
 COSTA, Leonardo. Profissionalização da Organização da Cultura no Brasil: uma análise da
formação em produção, gestão e políticas culturais. Tese de doutorado, UFBA, 2011.
 CUNHA, Maria Helena. Gestão Cultural: profissão em formação. Belo Horizonte: DUO Editorial,
2007.
 DRUMMOND, Alessandra; CUNHA, Maria Helena, SANTANA, Richard (Org.). Competências
Criativas. Belo Horizonte: Instituto UNA de Responsabilidade Social e Cultural, 2016
 DURAN, José Carlos. Profissionalizar a administração da cultura. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 36, n. 2, abr./maio/jun. 1996.

24
 GADELHA, Rachel. Produção Cultural – Conformações, configurações e paradoxos. Fortaleza:
Armazém da Cultura, 2015.
 NATALE, Edson (Org.). Guia brasileiro de produção cultural. São Paulo: Natale MPA, 2001.
 NATALE, Edson e OLIVIERI, Cristiane (Org.). Guia brasileiro de produção cultural. São Paulo:
Zé do Livro, 2003.
 NATALE, Edson e OLIVIERI, Cristiane (Org.). Guia brasileiro de produção cultural. São Paulo:
Edições SESCSP, 2010/2011.
 NATALE, Edson; OLIVIERI, Cristiane (Org.). Guia brasileiro de produção cultural – Ações que
transformam a cidade. São Paulo: Edições SESCSP, 2016.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico – Conceitos, metodologia
e práticas. São Paulo: Editora Atlas, 21ª Edição, 2004.
 OLIVIERI, Cristiane Garcia. Cultura neoliberal: leis de incentivo como política pública de
cultura. São Paulo: Escrituras, 2004
 Revista Piseagrama – Autogestão, n.09 (setembro), Belo Horizonte, 2016.
 RUBIM, Antônio Albino C. e BARBALHO, Alexandre (org.) Políticas Culturais no Brasil. Salvador:
Edufba, 2007.
 RUBIM, Linda (Org.) Organização e produção da cultura. Salvador: Edufba, 2005.
 TOLEDO, Daniel (Org). Indie.Gestão – práticas para Artistas/Gestores ou Como Assoviar e
Chupar Cana ao Mesmo Tempo. Belo Horizonte. JA.CA, 2014

Referência de sites
www.campus-oei.org
www.culturaemercado.com.br
www.interarts.net
http://www.agetec.org/ageteca/profesion.htm
www.unesco.org.br
www.itaucultural.org.br
Revista de Gestión y Cultura - www.cultunet.com
Ministério da Cultura - www.cultura.gov.br
Política Cultural em Revista
http://www.portalseer.ufba.br/index.php/pculturais/index
Guia de Orientação para a construção de Plano Municipal de Cultura
http://lproweb.procempa.com.br/pmpa/prefpoa/smc/usu_doc/guia_orientacao_pmc.pdf

25
Anexo

Planejamento Estratégico

A seguir será apresentada, de forma mais esquemática, a estruturação de um planejamento estratégico,

identificando os principais percursos que devem ser desenvolvidos para a sua elaboração, implantação e
avaliação. A saber:

1 - Análise geral
Avaliação de cenário externo: significa avaliar o que está acontecendo à nossa volta, é o contexto externo
à nossa instituição ou grupo, em que estamos inseridos. Avaliar de que forma têm sido desenvolvidos alguns
trabalhos semelhantes (benchmarking). É a possibilidade de identificar as oportunidades e ameaças em
torno da nossa instituição cultural.
Avaliação do ambiente interno: é o momento de avaliar as relações internas de trabalho, a estrutura
organizacional, os recursos disponíveis (humanos, materiais e financeiros), as ações de comunicação,
enfim, todo o contexto interno. Isto significa identificar as fortalezas e fraquezas, ou seja, os pontos
fortes e fracos daquele ambiente.
É nesse ponto do processo que cabe um exercício importante: o que leva à construção da linha da vida,
ou seja, traçar de forma linear todos os principais momentos da instituição, sejam eles bons ou ruins,
identificando as pessoas que por lá passaram, enfim, traçar a história de vida da instituição.
A construção da linha da vida deve ser feita quando a instituição já tem uma história percorrida. No caso
de o planejamento ser de implantação de uma nova instituição, naturalmente não faz sentido o
desenvolvimento dessa atividade. No entanto, todas as outras etapas devem ser consideradas.

O objetivo desse momento da elaboração do planejamento é também pesquisar, levantar dados para fazer
um diagnóstico da situação externa e interna. Realizar uma análise geral do contexto no qual a instituição
atua, pois é fundamental conhecermos a real situação em torno da instituição em foco para
desenvolvermos um trabalho pautado na realidade, com capacidade para alcançar os resultados
determinados.

Um exercício muito comum a ser feito é conhecido como FOFA, uma dinâmica na qual se identifica, a
partir de um debate, os pontos referentes ao ambiente interno – suas fortalezas e fraquezas –, e, no
ambiente externo, as suas oportunidades e ameças. Logo em seguida deve-se fazer uma hierarquização e
uma análise das prioridades.

Este é um exemplo de um quadro-resumo dessa dinâmica:

26
2 - Definição de Objetivo
Para definirmos os objetivos, gerais e específicos, é importante sabermos qual é o posicionamento a que
se quer chegar com a instituição, podendo avaliá-los de forma quantitativa e qualitativa. Torna-se
necessário ter critérios que orientem a formulação de indicadores, na perspectiva de trabalhar a partir de
parâmetros comuns para balizar o processo de monitoramento e de avaliação.
3 - Missão
A missão de uma instituição é a sua razão de ser. Vai muito além de estatutos e normas: é a determinação
da sua meta, diz respeito às suas expectativas e à sua filosofia de vida.
4 - Visão de Futuro
Exposição dos desejos da instituição projetados para um futuro próximo, em médio e longo prazos.
5 - Foco de Atuação
Determinação do foco principal de atuação. Ponto importante para não perder o direcionamento, o que é
muito comum em nossa área de atuação.
6- Inovação
Identificação do diferencial da instituição, com o intuito de investir em ações que potencializem essa
característica.
7 - Resultados esperados
Os resultados são consequências esperadas após a execução do planejamento. Sua análise permitirá definir
o resultante necessário e possível para o alcance das metas estabelecidas.

Associados aos resultados e seus impactos estão os indicadores, que são os parâmetros para a medição da
situação desejada em comparação com a situação em vigor.

8 - Perfil institucional
É o trabalho de definição, revisão ou confirmação de uma personalidade jurídica melhor para a instituição.

9 - Estrutura organizacional2

2
Em especial para esse ponto sugiro a leitura do livro TOLEDO, Daniel (Org.). Indie.Gestão – práticas para Artistas/Gestores ou
Como Assoviar e Chupar Cana ao Mesmo Tempo. Belo Horizonte. JA.CA, 2014. Este livro pode ser encontrado na Midiateca da
Inspire.
27
Desenho de organogramas com as respectivas atribuições da equipe, bem como dos fluxogramas
relacionados a procedimentos e fluxos de comunicação.

10- Construção do quadro de parcerias

Um importante instrumento de planejamento é a construção de um quadro de parcerias. É um momento
no qual se faz uma radiografia da instituição, principalmente da sua capacidade de construção de parcerias
e de viabilização financeira:

Instituição Tempo de Tipo de Projetos Como se Valor

Período %
Parceira Parceria Parceria Relacionados estrutura? Bruto

Para completar o quadro, é preciso estruturá-lo a partir do seguinte entendimento:

Instituição Parceira - indica o nome da instituição parceira.

Tempo de Parceria - desde quando essa pareceria existe?
Período - indica a sua duração (de XX a XX). É importante que fique clara a sua continuidade ou não.
Tipo de Parceria - é uma parceria institucional ou financeira?
Projetos Relacionados - indica os projetos que estão relacionados diretamente com a instituição parceira.
Como se estrutura? - pode ser estruturada em formato de patrocínio direto, leis de incentivo, editais ou
prestação de serviços.
Valor Bruto - no caso de ser financeira, qual é o valor bruto dessa parceria?
% - qual é o percentual de recursos aportados no montante geral das despesas da instituição? O que
representa em termos percentuais?

Estratégias
As estratégias não podem ser rígidas ao ponto de se transformarem em uma “camisa de força”. Devem ser
consideradas alternativas para que o desenvolvimento do trabalho seja fluente.

Estas são as formas definidas para o desenvolvimento das ações estratégicas:

O que? - Quais são as ações e suas prioridades.

28
Quem? - Divisão de responsabilidades - formação de equipe.
Quando? - Prazos e cronogramas.
Como? - De que forma as ações serão executadas e com quais recursos financeiros.

No entanto, é importante indicar que esses pontos serão mais bem definidos e detalhados durante a
elaboração do Plano de Ação.

Tempo
Um ponto importante é a definição do tempo para cumprir os objetivos e alcançar os resultados propostos,
ou seja, estes devem ser estruturados a partir de metas de curto, médio e longo prazos. Variando de 5 a
10 anos, ou menos, dependendo de cada situação. No caso de políticas públicas, o Plano Nacional de
Cultura tem, por exemplo, uma perspectiva de 10 anos para cumprir suas metas estabelecidas.

Plano de Ação

O Plano de Ação é o resultado exectutivo do planejamento estratégico. É o documento referencial e

acessível que traduz em diretrizes, programas, ações estratégicas e projetos o que foi definido durante o
processo de concepção do planejamento.

A avaliação de implementação e dos resultados do que foi previsto no plano de ação é fundamental para
a perspectiva de continuidade dos trabalhos. Para tanto, é necessário formular indicadores mensuráveis
quantitativamente e, ao mesmo tempo, indicadores qualitativos que sirvam de parâmetros para o
monitoramento dos resultados do trabalho desenvolvido e de seus objetivos, transformando o processo de
acompanhamento em uma atividade de gestão sistemática e permanente da instituição.

Como já foi explicitado, plano de ação é o resultado da necessidade de ações executivas que coloquem o
planejamento estratégico em prática. Portanto, deve estar em consonância com a missão, a visão de
futuro, os objetivos e os resultados esperados.

Um Plano de Ação pode ser composto da seguinte forma:

Diretrizes
As diretrizes de instituições têm como perspectivas estabelecer critérios de alinhamento e delimitar seu
campo de atuação e suas linhas programáticas, além de estabelecer parâmetros e orientações para os
programas e projetos da instituição.

29
Programas
Os programas devem ser definidos em consonância com as diretrizes estabelecidas pela instituição,
constituindo-se em um conjunto de ações estratégicas, projetos e iniciativas interligadas quanto aos seus
objetivos. Eles permitem a otimização de recursos financeiros e humanos, e potencializam as ações de
comunicação da instituição.

Projetos
A elaboração de projetos proporciona aos gestores culturais as condições para operacionalizar os planos
de ação e, consequentemente, alcançar os resultados previstos no próprio planejamento estratégico. É o
seu maior ponto de detalhamento e é o que permite executar as ações previstas. Ele é datado, tem início,
meio e fim já previamente estabelecidos, o que não significa que não possa ter continuidade. Pelo
contrário, isso é o que se almeja. Há um coordenador e uma equipe responsável e a definição de onde
serão alocados recursos financeiros.

Ações Estratégicas
São ações formuladas com o intuito de contribuir para a efetividade do plano de ação e estão articuladas
entre si e com as demais iniciativas deste plano.

É importante ressaltar que a atividade relacionada ao desenvolvimento do planejamento não se esgota

com a implementação do plano de ação, pois a base de todo trabalho está na perspectiva de continuidade.
O que significa a realização de avaliações sistemáticas, um bom fluxo de comunicação e a criação de
ferramentas de monitoramento dos resultados obtidos, mantendo-se uma dinâmica cotidiana.

Plano de Sustentabilidade

A estruturação de um plano de sustentabilidade é um componente do desenvolvimento do planejamento

estratégico e consiste na composição de diversas fontes de recursos financeiros e na construção e
consolidação de relacionamentos institucionais, por meio da identificação do potencial de viabilização de
recursos próprios e do estabelecimento permanente de parcerias econômicas e institucionais, no âmbito
público e privado.

Comunicação

Em consonância com as demais áreas de cada instituição cultural, pública ou privada, e

independentemente do seu porte, é necessário definir a política de comunicação interna e externa.

30
A comunicação interna significa desenvolver ferramentas de uso interno que sistematizem as informações
institucionais, de modo a facilitar o fluxo de informações entre as pessoas, nas áreas diversas e nos
projetos. Como exemplo, podemos citar a padronização de peças gráficas, a elaboração de boletins
impressos e eletrônicos, e as demais mídias que hoje estão disponíveis. A melhor forma de comunicação
deve ser identificada em cada instituição.

A comunicação externa deve ter como prioridade a preocupação em identificar e reconhecer o público
direto e indireto, estabelecendo uma política de relacionamento em que as realizações de pesquisas são
fundamentais para o direcionamento das ações. Os meios de comunicação tradicionais e as redes sociais
são pontos que devem ser objetos de muita atenção quando nos referimos a comunicação com o nosso
público.

31